UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE ŞI MEDICINĂ

VETERINARĂ „ION IONESCU DE LA BRAD”, IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA AGRICULTURĂ

PROIECT LA MANAGEMENT

Îndrumător: Student:
Conf. dr.
George UNGUREANU Guțu Costel
Gr. 489

2018
Tema: PROCESAREA ZAHĂRULUI
DIN SFECLĂ
AGRANA ROMANIA S.A
 CUPRINS

Capitolul I – Prezentarea generală a agentului economic

1.1 Amplasarea administrativă, forma de organizare și descrierea firmei

1.2 Obiectul de activitate al firmei

1.3 Istoricul firmei

1.4 Misiunea firmei

1.5 Obiectivele pe viitor ale firmei

Capitolul II – Analiza diagnostic a factorilor interni și externi

2.1 Matricea de evaluare a factorilor interni – MEFI

2.2 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE

2.3 Descrierea generală a factorilor interni și externi

2.4 Indicatori tehnico-economici ai capacității de producție

2.5 Analiza tehnico-economică a verigilor tehnologice sau a fluxului

de producție

2.6 Calitatea materiilor prime și a materialelor

Capitolul III – Piața și relațiile firmei cu piața

3.1 Mixul de marketing

3.2 Clienții firmei

3.3 Furnizorii firmei

3.4 Programul strategic de marketing

3.5 Promovarea firmei și a produselor

Capitolul IV- Analiza și implementarea variantelor strategice

4.1 Modelul TWOS – Threats Weaknesses Opportunities Strenghts

4.2 Modelul SPACE – Strategic Planning Action Center Economics

4.3 Modelul PORTER

Capitolul V- Managementul și conducerea firmei

5.1 Managerul firmei

5.2 Structura organizatorică (organigrama)

5.3 Indicatori tehnici privind utilajele folosite

5.4 Fluxul tehnologic și tehnologiile folosite

Capitolul VI – Analiza eficienței economice a S.A AGRANA ROMANIA.

6.1 Venituri previzionate

6.2 Situația cheltuielilor

6.3 Rezultatul net al exercițiului

6.4 Valoarea netă actualizată

6.5 Rata internă de recuperare

6.6 Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Capitolul VII – Concluzii

Bibliografie
 Capitolul I
Prezentarea generală a agentului economic

GUȚU COSTEL - împuternicit cu puteri depline.

Încă de la înfiinţare din anul 1988, reprezentantul legal al S.A AGRANA ROMANIA., cu sediul în
orașul Roman, Judeţul Neamț – Guțu Costel a încheiat contracte de închiriere conform Legii 16/1994 cu
deţinătorii fabrici, având principal obiect de activitate procesarea zahărului.
Necesitatea investiţiei rezultă din faptul că suprafaţa fabrici exploatată de unitatea S.A AGRANA
ROMANIA s-a mărit considerabil iar tendinţa este de creștere în continuare, gama de utilaje şi
echipamente de procesarea zahărului este mare și poate satisface întreaga gamă de lucrări necesară
respectarea verigilor tehnologice şi a perioadei optime de executare a lucrărilor specifice fiecărei etape
tehnologice fără a apela la prestatorii de servicii de procesare a zahărului

.
1.1 Amplasarea administrativă, forma de organizare și
descrierea firmei

S.A AGRANA ROMANIA orașul Roman, Judeţul Neamț;

Numar de ordine la Registrul Comerţului – F22/109/1988;
Cod unic de inregistrare 20730315;
S.A AGRANA ROMANIA are capital privat şi s-a constituit pentru o durată nelimitată în data de
5.03.1988, cu sediul social în orașul Roman, Județul Neamț.
- Număr de Ordine la Registrul Comerţului – F22/109/1988;
- CUI 20721215 - Cod CAEN 1356 – Procesarea zahărului
Cod CAEN 102 – Producerea zahărului
- Telefon fix +4 0233 744 414
- Fax +40 233 742 024
Capitalul social subscris este de 1,7 milioane lei

S.A AGRANA ROMANIA își propune un regim de lucru de 8h/zi , 5 zile pe saptămâna și cu tarife
sau prețuri cu cel puțin 10% sub nivelul mediu al pieței.
 1.2 Obiectul de activitate al firmei

S.A AGRANA ROMANIA are principalul obiect de activitate:

a) Producerea zahărului
- procesare de zahăr mărunțit.
- producere de zahăr pudră.
Tăieței de la extragerea zahărului sunt folosiți în furajarea animalelor iar apa de la spălarea sfeclei este
folosită ca îngrășământ pe solurile acide.
b) Fabricarea produselor din zahăr pentru micul-dejun:
- fabricarea a diferitor produse alimentare care conțin un conținut mare de zahăr și anume diferite
prăjituri, torturi, gemuri, dulcețuri etc.

1.3 Istoricul firmei

Agrana este o companie producătoare de zahăr din Austria. Agrana este una dintre cele mai importante
companii din industria zahărului, un specialist pentru produsele din amidon, un lider de piață în prepararea
fructelor și un important producător de sucuri concentrate de fructe din Europa Agrana Beteiligungs-AG a
fost înființată în 1998 ca un holding în industria austriacă a zahărului și amidonului, segmente cărora li s-a
adăugat în 2003 și activitatea de preparare a fructelor, care s-a extins apoi prin achiziții numeroase și a
devenit al treilea stâlp de creștere al grupulu. La nivel global, grupul a obținut, în perioada martie 2005 -
februarie 2006, o cifră de afaceri de 1,49 miliarde de euro iar în anul fiscal 2006/2007, grupul Agrana a
înregistrat vânzări consolidate în valoare de 1,9 miliarde euro.

Compania Agrana este prezentă în România din anul 1998, și deține trei fabrici de zahăr -
la Buzău, Roman și Țăndărei - dar și unități în sectorul producției de amidon, dulciuri și concentrate de
fructe. Pe 15 martie 1998, Agrana a cumpărat fabricile „Beta” Țăndărei pentru suma de 8 milioane dolari
și „Cristal” Urziceni, pentru 4 milioane de dolari.
Titlurile societății se tranzacționează la categoria de bază a pieței Rasdaq, secțiunea XMBS, sub simbolul
BETA. Compania are o cotă de piață de circa 50%, pe lista clienților numărându-se aproape toate marile
companii multinaționale prezente în România pe segmentul producției alimentare.

1.4 Misiunea firmei

Investiţia este necesară, dar şi oportună, asa cum reiese din analizele economico-financiare
prezentate mai jos.
Necesitatea investiţiei este relevantă prin faptul că societatea nu dispune în totalitate, în prezent de
utilaje moderne.
O achiziţie de utilaje performante, aşa cum îşi propune societatea, înseamna economie de
materiale, piese de schimb, dar şi eficienţă în realizarea zahărului.
Firma are în vedere achiziționarea de utilaje moderne pentru a duce la bun capăt obiectivele
propuse, creşterii productivităţii muncii şi realizarea lucrărilor în termenul optim de realizare.
Alte misiuni ale firmei:
- necesitatea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă;
- necesitatea promovării tehnologiilor de mecanizare a tehnologiilor de lucru;
- necesitatea reducerii costurilor de producţie prin reducerea consumurilor energie electrică;
- necesitatea îmbunătăţirii timpului necesar pentru finalizarea lucrărilor din cadrul tehnologiei de
producţie;
Se urmăreşte modernizarea tehnologiilor de producție şi reducerea costurilor de producţie prin
diminuarea cheltuielilor cu piesele de schimb, cheltuieli cu combustibili şi lubrifianţi, creşterea
rentabilităţii echipamentelor, a viabilităţii economice şi a productivităţii, utilizarea optimă a factorilor de
producţie mai ales a forţei de muncă, asigurarea unor standarde de viaţă ridicată pentru membrii asociatiei.
Se urmăreşte deasemenea ca prin punerea în practică a proiectului să se realizeze valorificarea la
maxim a potenţialului zonei.
Investiţia mai urmăreşte reducerea pierderilor de producţie prin utilizarea de echipamente
performante, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de productie şi implicit creşterea
eficienţei economice pentru fiecare produs scos din fabrică.

1.5 Obiectivele pe viitor ale firmei

Obiectivul principal propus prin punerea în practică a proiectului este :
- acela de creştere a competitivităţii
- creşterea productivităţii muncii
- asigurarea produselor de o calitate superioară
- utilizarea ultimelor tehnologii în producție
- satisfacerea consumatorului
- câștigarea încrederii cumpărătorilor și a personalului angajat
- oferirea de prime, bonusuri și salarii atractive angajaților
- motivarea angajaților printr-un mediu de lucru total în siguranță
- ridicarea calităţii lucrărilor efectuate
- scăderea costurilor de producţie
- obţinerea unui profit mai mare, obiective care sunt in conformitate cu Obiectivul General al Măsurii.
Un secund obiectiv, dar la fel de important ca și cele enumerate anterior, ar fi acela de asigurare a
forței de muncă a locuitorilor orașului Roman și a celor din împrejurimi.
 Capitolul II
Analiza diagnostic a factorilor interni și externi
2.1 Matricea de evaluare a factorilor interni - MEFI
In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se atașează un coeficient de importanță care arată importanța factorilor
interni în comparație cu ceilalți, cuprins între 0 și 1, și un coeficient care arată dacă factorul intern este punct slab
sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3
pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Nr. Puncte tari % Rating Ponderea

Crt. totala

1. Management performant 0.15 3 0.45

2. Calitatea produselor 0.12 4 0.48

3. Tehnologia aplicata 0.10 4 0.40

4. Prețurile 0.09 3 0.27

5. Contactul cu clientii 0.10 3 0.30

6. Loialitatea consumatorilor 0.05 2 0.10

7. Dimensiunea liniei de produse 0.03 3 0.09

Subtotal 0.64 - 2.09

Puncte slabe % Rating Ponderea

totala

1. Capacitate de depozitare 0.12 3 0.36

redusa

2. Forta de munca necalificata 0.14 2 0.28

3. Lipsa de comunicare dintre 0.10 3 0.30

angajati

Subtotal 0.36 - 0.94

TOTAL 100 - 3.03

 2.2 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE

La elaborarea MEFE, fiecărui factor extern i se atașează un coeficient de importanță care arată
importanța factorului extern în cadrul evoluției de ansamblu a mediului în care acționează întreprinderea și
un coeficient care exprimă posibilitațile de răspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru
amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate
majora.
Nr. Oportunitati % Rating Ponderea
Crt totala

1. Intensificarea consumului de 0.08 2 0.16

carne de iepure

2. Extinderea la nivel national 0.09 3 0.27

3. Modernizarea tehnologiei de 0.13 1 0.13

productie

4. Brandul firmei 0.15 1 0.15

5. Localizarea firmei 0.09 4 0.36

Subtotal 0.54 - -

Amenintari % Rating Ponderea

totala

1. Activitatea concurentilor 0.1 3 0.3

2. Activitatea promotional a 0.06 2 0.12

firmelor existente

3. Schimbari in politica 0.10 2 0.20

guvernamentala

4. Situatia financiara a clientilor 0.12 4 0.48

si a furnizorilor

5. Cresterea preturilor materiilor 0.08 3 0.24

 prime

Subtotal 0.46 - -

TOTAL 100 - 2.41

2.3 Descrierea generală a factorilor interni și externi

Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce intervin in cadrul
lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La perioade din ce in ce mai scurte de timp apar noi produse si
tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si instalatii, noi sisteme, metode si tehnici de
management etc. De aceea, intreprinderea poate sa desfasoare o activitate eficienta numai in masura in
care cunoaste factorii mediului in cadrul caruia actioneaza, modificarile care intervin, adaptandu-se
continuu la cerintele acestuia.
Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel, prin
activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadar adaptatea intreprinderii la
mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe care intreprinderea le
exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern, conducerea intreprinderii elaboreaza
strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.
Conceperea tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice necesita
abordarea mediului extern al intreprinderii.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra
intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice
oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si
atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii.
O amenințare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale
reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu
cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in
cazul in care ea devine realitate.
Câteva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale sistemului de afaceri a
intreprinderii
a) amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea
preturilor si reducerea puterii de cumparare.
 b) oportunități: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi
sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante.
Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si organizatiilor care
influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.
Mediul extern are o sferă de cuprindere foarte larga, incluzand toate elementele economiei
nationale si pe cele ale economiei internationale care influenteaza activitatea intreprinderii.

2.4 Indicatori tehnico-economici ai capacității de producție

Capacitatea de producție:
Cp = T / Q sau Cp = Q / T
Calculul eficienţei economice reprezintă criteriul dominant al întregii activităţi
economice iar utilizarea eficientă a diferitelor resurse constituie principalele direcţii a
programelor economice şi sociale.
Calculul eficienţei economice se poate face în diferite unităţi de organizare a exploataţiilor
agricole pe sectoare de producţie sau chiar pe locuri de muncă sau ferme.
Fiecare sector sau domeniu de activitate se caracterizează printr-un anumit sistem de indicatori, care
pot fi diferiţi pe un indicator de eficienţă a producţiei agricole sau indicatori de eficienţă a investiţiilor
făcute în agricultură. Fiecare din această grupă de indicatori prezintă o anumită forţă de comunicare
intercondiţionându-se reciproc oferind astfel o anumită imagine sintetică asupra aprecierii eficienţei
economice.

Pentru aprecierea eficienţei economice se folosesc o serie de indicatori care se grupează în 3

categorii:

1. Indicatori tehnici: se referă la determinarea calității zahărului, la producţia medie şi totală a

produselor, la producţia secundară rezultată producere ,la însușirile senzoriale, la proprietățile fizico-
chimice ce intervin în determinarea valorii nutritive și energetice, și la limitele de impurificare admise.
2. Indicatori economici: - cheltuieli de elaborare și fabricare a produselor și eficiența economică a
utilizării lor.
a. cifra de afaceri care reflectă potenţialul economic al unei ferme şi care rezultă
din însumarea următoarelor elemente: venituri din valorificarea producţiei, soldul stocului
producţiei finite, soldul stocului producţiei neterminate, venituri din prestări de servicii,
dobânzi pe depozite, rente, chirii.
b. cheltuieli totale de exploatare pentru obţinerea producţiei.
 c. valoarea adăugată - V.A.B. este rezultatul diferenţei dintre veniturile realizate
şi consumurile intermediare (cheltuieli materiale).
d. valoarea adăugată netă - V.A.N. care se calculează prin diferenţa dintre V.A.B. şi amortizarea
mijloacelor fixe.
3. Indicatori financiari sunt reprezentaţi de:
 profitul brut care este egal cu cifra de afaceri minus cheltuieli de exploatare.
 profitul net egal cu profitul brut minus impozitul pe profit. Din profitul net se
plătesc dividente la sfârşitul anului, fondul de dezvoltare, de investiţii, fondul de cercetare.
 rata profitului.
 costul de producţie.

2.5 Analiza tehnico-economică a verigilor tehnologice

sau a fluxului de producție
Pentru studiul si analiza modului de desfasurare a procesului de productie într-o întreprindere pot fi
folosite diferite metode si tehnici.
Din rândul acestora, mai importante sunt acelea care se caracterizeaza în întocmirea unor scheme
si grafice, cum sunt: graficul general al fluxului de productie, graficul de analiza generala, graficul de
analiza detaliata si graficul de circulatie.
Graficul general al fluxului de productie are ca scop de a trasa (în proiectare) sau de a urmari
(în analiza) circuitele pe care le parcurg diferite piese, subansamble sau produse, prin aratarea grafica,
schematic a diferitelor etape sau faze de productie, în succesiunea lor, din momentul intrarii lor în
fabricatie sub forma de materii prime si pâna în momentul iesirii din fabricatie sub forma de produse
finite.
Circuitul produselor de zahăr:
depozit de zahăr ―› atelier 1 ―› hală 1 prelucrare ―› depozit produs finit.
Circuitul produselor de zahăr:
depozit de sfeclă ―› clădirea cu echipamente de tăiat ―› separarea sfeclei pe
mărimi―›mărunțirea sfeclei ―› depozitarea zahărului în depozitul de produse.
Sincronizarea procesului tehnologic la fabricarea zahărului permite:
 Stabilirea numărului de utilaje din fluxul tehnologic
 Ritmul de desfăşurare a procesului tehnologic
 Respectarea programului de producţie
 Onorarea comenzilor de produse.
 Graficul de analiza detaliata a procesului de productie urmareste, în afara de operatiile de baza si
control si operatiile de transport, de asteptare si de depozitare.
Spre deosebire de graficul de analiza generala, care se întocmeste pentru un produs sau o piesa, graficul
de analiza detaliata se poate întocmi si pentru un om, înregistrându-se procesul raportat la activitatea
muncitorului, pentru materiale sau produse, înregistrându-se procesul raportat la ce se întâmpla cu aceasta
sau pentru utilaje.

Reţetele de fabricaţie precizează :

 caracteristicile materiei prime
 cantităţile de materii prime şi auxiliare pe faze de fabricaţie în condiţiile specifice
fiecărei linii de fabricaţie (mărimea şarjelor de semifabricate)
 indicaţii tehnologice pentru desfăşurarea fiecărei faze a procesului tehnologic
(consistenţă, temperatură, timp, aciditate, condiţii de mediu)
 mărimea lotului, respectiv cantitatea de produs ce urmează a fi fabricată.

2.6 Calitatea materiilor prime și a materialelor

Materiile prime si auxiliare, desi sunt insotite de buletine de analiza emise de societatile furnizoare,
se receptioneaza din punct de vedere calitativ si cantitativ de societatea prelucratoare.
Receptia calitativa se face de catre laborator, verificandu-se fiecare indice, comparativ cu
prevederile din standardele si normele in vigoare.
Pentru inceput se verifica aspectul general al lotului, apoi se recolteaza probe pentru analiza de
laborator.
Verificarea calităţii se face pe loturi. Prin lot se înţelege cantitatea de maxim 15 tone zahăr de
acelaşi tip, provenită de la aceeaşi fabrică cu aceeaşi dată de producere.
Probele de zahăr se iau cu o sondă care se introduce în sac la partea superioară, la mijloc şi la
fundul sacului.
Pentru zahăr care se depozitează în vrac, probele se recoltează cu o scafa specială instalată pe
circuitul de transport al zahărului spre siloz, la intervale egale de timp în cantitate de 0,2 kg pentru fiecare
tonă de zahăr.
Dacă zahărul a fost depozitată în celule, probele se pot lua şi direct din celule, cu ajutorul sondelor
mecanice sau electrice.
Probele parţial recoltate se examinează organoleptic şi apoi acestea se amestecă pentru formarea
probei medii. Analiza organoleptică a zahărului constă în determinarea pentru fiecare probă a culorii,
mirosului, gustului şi prezenţei impurităţilor minerale.
 De rezultatele obţinute la analiza organoleptică depinde acceptarea sau respingerea loturilor de
zahăr. Determinarea culorii zahărului se determină prin metoda Pekar atât în stare umedă cât şi în stare
uscată. Culoarea zahărului are o importanţă tehnologică mare pentru că ea influenţează culoarea
produsului finit.
Mirosul zahărului se determină luând în palmă o cantitate mică de zahăr care, după ce se freacă
uşor cu cealaltă palmă, se miroase.
Gustul zahărului se determină luând o cantitate mică de zahăr, de cca 1g care se amestecă în gură.
Se stabileşte în acelaşi timp şi prezenţa impurităţilor minerale.
Gustul şi mirosul zahărului influenţează gustul şi mirosul produsului finit. Dacă zahărul prezintă
gust de neplăcut, de rânced, de mucegai, atunci zahărul este alterată. Proba medie se obţine din probele
parţiale prin regula pătratului, astfel: se aşterne zahărul într-un strat de grosime uniformă de circa 5 cm. de
formă pătrată. Pătratul se împarte prin diagonale în 4 triunghiuri din care se elimină 2 triunghiuri opuse şi
se păstrează celelalte 2. Se reface pătratul şi se repetă eliminarea a 2 triunghiuri opuse până când proba
medie a fost redusă la 2 kg.
Proba medie pregătită astfel se împarte în 2 probe de greutate aproximativ egală.
Una din probe este folosită în laborator pentru analiză, iar cealaltă se sigilează şi se fixează prin
sigiliu o etichetă cu următoarele specificaţii: denumirea întreprinderii producătoare, denumirea şi tipul
produsului, numărul lotului, data măcinării, numele şi semnătura persoanelor care au luat probele.
Proba de zahăr din borcanul rămas pentru analize serveşte la determinări organoleptice şi fizico-
chimice. Determinarea se face prin examinarea cu lupa a refuzului sitei după cernerea unui kg de zahăr.
Pe cale fizico-chimică se determină pentru fiecare lot de zahăr şi capacitatea de hidratare. Se mai
determină în caz de litigiu sau când culoarea zahărului este mai închisă decât cea normală.

Capitolul III
Piața și relațiile firmei cu piața
3.1 Mixul de marketing
Dezvoltarea conceptului de "mix de marketing" poate fi considerată una dintre ideile dominante în
practica şi teoria marketingului modern.
Din punct de vedere conceptual, termenul de "mixul de marketing" a fost dezvoltat la bază de către
profesorul Neil H. Borden pentru a descrie combinaţia potrivită, pentru un set particular de circumstanţe, a
4 elemente cheie, care constituie partea principală a oricărui program de marketing dintr-o firmă.
În general, termenul de "mix de marketing" se referă la cele 4 elemente sau dimensiuni principale
în jurul cărora se axează activitatea de marketing şi anume:
  produs (product);
 preţ (price);
 promovare (promotion);
 distribuţie (place).
Mixul de marketing este ca o reţetă complexă pentru un fel de mâncare pe care o pregătim în
bucătărie, fiecare ingredient fiind esenţial. Fiecare dintre ingrediente trebuie să fie introduse în reţetă în
cantitatea corectă şi la momentul potrivit, şi exact la momentul potrivit, pentru a transforma reţeta într-o
degustare delicioasă.
Ingredientele reţetei sunt reprezentate de P-urile mixului de marketing. O schimbare în oricare
dintre aceste ingrediente poate conduce la o mică sau o mare schimbare într-o afacere. De multe ori, o
schimbare într-un element de o parte a mixului de marketing pot transforma afacerea complet, de la o
afacere mică la o afacere mare, sau dacă ai ghinionul, de la o afacere mare într-o afacere de mici
dimensiuni.
Mixul de marketing propus de Borden era alcătuit din 12 elemente:
 planificarea produsului;
 preţul;
 marca;
 canalele de distribuţie;
 vânzarea personală;
 promovarea;
 publicitatea;
 ambalarea;
 afişarea;
 serviciile;
 manipularea fizică;
 analiza datelor.
În formularea acestor 12 componente, Borden a punctat că este necesară crearea unei “liste a
elementelor şi ingredientelor care alcătuiesc un program de marketing, dar şi o listă a forţelor ce
modelează operaţiunile de marketing a unei firme, la care un manager de marketing trebuie să se adapteze
în căutarea unui mix care să aibă succes“.
 3.2 Clienții firmei

Clienții întreprinderii desemneaza cel mai important element al micromediului sau, reprezentand,
de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia. Succesul intreprinderii este conditionat de clientii
sai, de aceea este necesara analiza comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de
posibilitatile intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona.
Clienții sunt reprezentați de:
- utilizatorii industriali, acei agenți economici care achiziționează bunurile în scopul prelucrarii
sau utilizarii lor in procesul de productie;
- intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul revanzarii lor la un pret mai
mare, constituite in intermediari de comert cu ridicata, sau en-gros, comert cu amanuntul, sau en-detail si
comert exterior;
- institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie pentru a presta servicii publice
sau cu scop umanitar, fie pentru a le revinde;
- consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care achizitioneaza bunuri si
servicii pentru consumul propriu.
Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se concretizeaza in
general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de vanzare - cumparare, un acord de
vointa intre doua parti – vanzatorul si cumparatorul – prin care se transmite dreptul de proprietate asupra
unui bun sau serviciu, ce face obiectul contractului, din proprietatea vanzatorului in proprietatea
cumparatorului in schimbul unui pret.
Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi disputa aceleasi
categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.
Pătrunderea, ca si mentinerea pe o piata, trebuie sa ia in considerare analiza continua a
concurentei, a competitorilor. Concurenta este lupta dintre producatorii sau comerciantii de marfuri pentru
obtinerea unor conditii de productie si desfacere mai avantajoase, in vederea obtinerii unui profit cat mai
mare. Intreprinderile se pot afla in concurenta directa, atunci cand produc sau vand un produs similar, sau
in concurenta indirecta, atunci cand vand un produs diferit, dar care se adreseaza acelorasi cumparatori si
este destinat aceleiasi utilizari.
În cazul de față, clienții sunt:
- toate magazinele din raza județului Neamț, Iași, Bacău, Suceava, Botoșani.
- marile supermarketuri precum Lidl, Penny, Carrefour, Auchan, Billa, Kaufland.
- depozite en-gros.
- micile magazine din Roman, sau asociațiile familiale.
 3.3 Furnizorii firmei
Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care intreprinderea
intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.
Furnizorii sunt reprezentați de diverși agenti economici și asigura acesteia intrările de materii prime,
materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de munca, informatii etc.
Furnizorii pot fi:
- furnizorii de bunuri, lucrări, servicii, care in baza relatiilor de vanzare-cumparare cu
intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;
Alegerea furnizorilor nu este intamplatoare. Aceasta trebuie sa se realizeze pe baza unei analize
atente a ofertantilor privind dimensiunile si calitatea ofertei, preturile practicate, politicile comerciale
utilizate si chiar cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al intreprinderii (greva, stare de
indisciplina), care s-ar putea constitui la un moment dat in factori perturbatori ai unei bune aprovizionari,
cu efect de strangulare a activitatii desfasurate de intreprinderea beneficiara.
De obicei, intreprinderile isi consolideaza relatiile pe masura ce se cunosc, devenind parteneri
traditionali, cu relatii pe perioada indelungata.
- furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii de forta de munca,
intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de personal si chiar persoane fizice
care cauta un loc de munca.
Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri
competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere, cel putin din doua motive:
- resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;
-eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii (materiale, financiare,
informationale) depinde de calitatea resurselor umane, de modul in care acestea actioneaza.
Evolutia intreprinderii este marcată de cresterea interdependentelor fata de mediul in care isi
desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadreul economiei nationale.
Intreprinderea este un sistem deschis, fiind influentata direct de alte intreprinderi si indirect de
factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului in care actioneaza. Astfel, intreprinderea preia
din mediul extern materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forta de munca, tehnologii,
informatii, resurse financiare, servicii etc., pe care le utilizeaza in procesele interne de productie. Astfel,
rezulta produse pe care intreprinderea le transfera aceluiasi mediu extern.
În cazul de față, furnizorii firmei S.A. AGRANA ROMANIA sunt:
- MULTIPRAXIS SRL
. GBVDIA SRL
 3.4 Programul strategic de marketing
Strategia de marketing este obiectivul de creștere a vânzărilor și realizarea unui avantaj competitiv
durabil.
Strategia de marketing include toate activitățile de bază și pe termen lung în domeniul
marketingului care se ocupă cu analiza situației inițiale a unei societăți și formularea, evaluarea și
selectarea strategiilor orientate către piață și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei. Strategia
de marketing poate să difere în funcție de poziția fiecărei companii.
Cu toate acestea, există o serie de modalități generice de categorisire a strategiilor, după cum
urmează:
- Leader (lider).
- Challenger (provocare).
- Follower (discipol).
- Nicher (de nișă).
În economia de piaţă, orice organizaţie şi în mod deosebit o organizaţie cu scop lucrativ îşi
concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de evoluţie în viitor, precum şi modalităţile
concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales
dezvoltarea de ansamblu.
O componentă de bază a politicii întreprinderii este politica de marketing care-i oferă posibilitatea
receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la modificările apărute pe piaţă,
cu maximă eficienţă.
Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care
dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele
comparative faţă de concurenţi.
În condiţiile actuale, nici o întreprindere nu-şi permite să activeze fără a avea o perspectivă clară,
atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care să –i asigure subzistenţa, dar şi raţionalitatea, eficienţa în
condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai complex şi mai dinamic.
Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care activează,
întreprinderea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în
delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire a acestora, şi se reflectă în
conţinutul politicii de marketing a întreprinderii.
Marketingul strategic trebuie să fie aliniat complet la planificarea strategică a întreprinderii. Acesta
începe prin clarificarea misiunii, viziunii și valorilor întreprinderii. Apoi aceste elemente fundamentale
oferă o bază solidă pentru decizii privind strategia de marketing.
 Mai departe, trebuie să confirmăm că piața este foarte competitivă. Unii rivali sunt mai buni decât
noi la producerea unor bunuri sau la prestarea anumitor servicii, sau la acoperirea unor nişe de piaţă.
Am putea decide să concurăm direct cu ei. Sau, mai strategic, îi putem evita și ne putem concentra
doar pe lucrurile pe care le facem mai bine decât ei. Întrebarea nu este ”ce putem face cel mai bine?”, ci
”ce putem face cel mai bine în raport cu concurenţii?”. Este vorba despre identificarea și utilizarea
avantajului competitiv pe care îl avem. Apoi ar trebui să ne axăm pe ceea ce excelăm în comparație cu
rivalii.
După aceea trebuie să găsim segmentele sau nișele de piaţă care caută lucrurile la care suntem
foarte buni. Succesul nostru constă în găsirea și deservirea clientelei care are nevoie și dorește ceea ce
avem. Asta nu înseamnă să încercăm să vindem tuturor - este o greșeală fatală. În schimb, trebuie să ne
concentrăm doar pe clienții potriviți, ignorând deliberat piețele și segmentele în care nu putem reuși.
Astfel, o strategie de marketing reușită întrunește trei elemente esenţiale într-o formulă de succes.
Primul - misiunea noastră; al doilea - avantajul competitiv; al treilea - segmentele de piaţă selectate care
vor absorbi produsele la care noi excelăm.

3.5 Promovarea firmei și a produselor

Un produs sau serviciu de calitate nu se vinde singur. Pentru ca acesta sa poata fi valorificat,
beneficiile lui trebuie sa fie comunicate clar potentialilor consummatori.
O componenta de baza a unei strategii de promovare / marketing este comunicarea utilizatii si
beneficiilor produsului catre clientul final si crearea unei imaginii cat mai bune.
În acelasi timp, marca in sine trebuie promovata pentru a se face cunoscuta si a putea sa vândă susținut.
Exista mai multe metode si canale prin care va puteti promova produsele / serviciile si marca,
alegerea combinatiei proprii depinzand de segmentele-tinta, de specificul ofertei/ activitatii si de buget.
Reclamele: includem aici reclamele prin mass-media (TV, radio, ziare si reviste, internet media),
afisele stradale, reclamele plasate in cluburi/ restaurante/ pe/in mijloace de transport, flyer-e in locatiile
proprii/ impartite in zone cu trafic intens etc.
Reclamele TV si in reviste/ ziare tiparite se potrivesc indeosebi acelor produse de masa, cu pret
redus si/ sau care tintesc spre consumatorii traditionalisti, de varsta medie sau inaintata.
Etapele realizării unei comunicări eficiente, presupune:
- Identificarea destinatarilor vizaţi (cumpărătorii potenţiali sau utilizatorii actuali ai produsului);
- Determinarea raspunsului dorit - specialistul de marketing trebuie să cunoască situaţia actuală a
destinatarilor vizaţi, aceştia se pot afla în oricare din cele şase etape pe care le
parcurg până la achiziţionarea produsului: informarea, cunoaşterea, plăcerea, unitatea preferată,
convingerea, achiziţionarea produsului;
 - Alegerea mesajului prin: conţinutul mesajului, structura mesajului, forma mesajului, alegerea
sursei;
- Alegerea mijlocului de comunicare: canale de comunicare personale, canale de comunicare
impersonale;
- Stabilirea bugetului promoţional, prin cele patru metode: metoda posibilităţilor,
metoda procentajului din vânzări, metoda parităţii competitive şi metoda obiectivelor şi sarcinilor;
- Stabilirea mixului promoţional.
- Recepţionarea reacţiei inverse (feedback-ului) - analiza efectului produs de produs asupra
clienţilor vizaţi;
Capitolul IV
Analiza și implementarea variantelor strategice
4.1 Modelul TWOS - Threats Weaknesses Opportunities Strenghts
Puncte tari (+) Puncte slabe (-)
1. Management performant 1. Capacitate de depozitare
2. Calitatea produselor redusa
3. Dimensiunea liniei de produse 2. Lipsa de comunicare
4. Preturile dintre angajati
5. Contactul cu clientii 3. Forta de munca
6. Loialitatea consumatorilor necalificata
7. Tehnologia aplicata 4. Perisabilitate produselor

1. Intensificarea 1. Folosirea ratională a resurselor, 1. Folosirea de existenta

consumului de zahăr atât cele umane cat şi cele unor relaţii anterioare cu
2. Localizarea firmei materiale. terţe persoane care se pot
Oportunitati (+)

3. Modernizarea 2. Nu trebuie neglijată concurenţa, atrage în sfera clienţilor ;

tehnologiei de productie
4. Brandul firmei
5. Extinderea la nivel
national
firma avand un prestigiu ce 2. Atragerea de fonduri din
acoperă o arie destul de intinsă a surse nerambursabile sau
pieţei. parţial nerambursabile ;
3. Încheierea şi fixarea 3. Marirea suprafeţei
programelor de muncă. societăţii.
 1. Activitatea 1. Stimularea financiară a 1. Promovarea sustinută a
concurentilor angajaţilor. valorilor firmei şi a
2. Cresterea preturilor m. 2. Folosirea cât mai eficentă a principiilor acesteia se va
prime resurselor locale. putea controla mai usor şi
Amenintari (-)

3. Schimbari in politica 3. Instruirea permanentă a mai sigur cota de piata

guvernamentala personalului, atat in cadrul firmei acumulată la un moment
4. Situatia financiara a cat şi cu ajutorul cursurilor dat.
clientilor si a furnizorilor specializate şi schimb de 2. Eficentizarea
5. Activitatea experienta, pentru implementarea tehnologică.
promotionala a firmelor şi adaptarea la noile tehnologii şi 3.Diversificarea produselor
existente norme.

4.2 Modelul SPACE – Strategic Planning Action Center Economics

Utilizând două dimensiuni interne (puterea financiară şi avantajul competitiv) şi două dimensiuni
externe (stabilitatea mediului şi puterea industriei) putem hotăra dacă întreprinderea trebuie să adopte o
stratedie agresivă, conservatoare, defensivă sau competitivă. Pentri fiecare factor, am luat în calcul
următoarele variabile:

Puterea financiară Punctaj Avantaj competitiv Punctaj

Fond de investiţii 2 Cota de piaţă -1

Lichiditate 1 Calitate -3

Bariere de ieşire de pe piaţă 4 Ciclu de producţie -2

Cash-flow 2 Controlul furnizorilor -4

Risc 1 Controlul distribuitorilor -1

Media = 2 Media = -2.2

 Puterea industriei Punctaj
Stabilitatea mediului Punctaj
Creşterea potenţială 1
Schimbări tehnologice -1
Profitul potenţial 1
Inflaţie -6
Stabilitate financiară 2
Variaţia cererii -3
Bariere de intrare 1
Preţul concurenţei -5
Productivitate 1
Bariere de intrare -2
Utilizarea capacităţilor 1
Presiunea concurenţială -3
Media = 1.1
Elasticitatea cererii la preţ -4
Media = -3.4
Ox: -2.2+1.1 = -1.1

Oy: 2-3.4 = -1.4

PF

CONSERVATOARE AGRESIVĂ

1.1

AC 2.2 PI

3.4

DEFENSIVĂ SM COMPETITIVĂ
 4.3 Modelul PORTER
În concepţia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natură şi intesitatea concurenţei
care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice
care constituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu character original, a strategiei fiecărei firme.

Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific
fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate
sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instant, determină rentabilitatea sectorului.

Amenintari
legate de noii-
intrati pe piata

Structura
Puterea de functionala a Puterea de
negociere a firmei - negociere a
furnizorilor intensitatea clientilor
competitiei

Amenintari in
ceea ce priveste
produsele de
substitutie
Nr. Functiunea Elementele componente Nivelul acestora
Crt. Min. Mediu Max.
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi
4. Productivitate mare .
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
2. Producţie 1. Capacitatea de producţie
2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie
4. Programarea şi controlul producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
3. Marketingul 1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmărirea respectării clauzelor
contractelor cu furnizorii
3. Urmărirea aprovizionării la costuri
rentabile.
4. Personal 1. Stabilirea organigramei
2. Selecţia, recrutarea şi integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
5. Financiar- 1. Întocmirea bilaţurilor
contabilă 2. Întocmirea balanţei de verificare
3. Întocmirea bugetului de venituri şi
cheltuieli
4. Întocmirea contului de profit şi
pierderi
5. Plata datoriilor salariale şi a
impozitelor
6. Încasarea facturilor la termen
6. Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de
producţie
2. Menţinerea instalatiilor in conditii
optime
3. Întreţinerea utilajelor
7. Conservarea 1. Măsuri de reciclare
şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor
mediului neconvenţionale
înconjurator

Diagrama profilului concurenţial

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite domenii de
activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.
Legenda
Pozitia actuala
Pozitia dorita

Managementul resurselor umane

Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Recrutarea personaluli

Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficienţa prsonalului

În ceea ce priveşte politica de resurse umane, S.A AGRANA ROMANIA nu se află în poziţia
dorită. Este necesar un dezvoltarea unui program de stimulare a personalului

Managementul producţiei

Capacitate concurenţială
Competenţe necesare
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Selecţia resursei umane

Procesul de productie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

 Privind sectorul de producţie, S.A AGRANA ROMANIA are ca obiectiv permanent asigurarea
unui nivel ridicat al calităţii produselor oferite.

Managementul economic
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică

1 2 3 4 5

Disponibilităţi financiare

Situatia stocurilor

Evidenţa clienţi

Evidenţa furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

S.A AGRANA ROMANIA nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidenţa

furnizorilor a clienţilor şi contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se doreşte ca asta să devină
un performant.

Capitolul V
Managementul și conducerea firmei
5.1 Managerul firmei
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de
management indeplinind funcţii manageriale şi de execuţie. Managerul diferă de leader prin poziţia şi
autoritatea oficială de care dispune.
Managerul prezintă cateva trăsături şi anume:
 are o dublă profesionalizare;
 dispune de autoritate şi răspundere;
 influenţează comportamentul salariaţilor;
 dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţiei cu salariaţii;
 suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere, etc.
 Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei şi
poziţiei ierarhice pe care o ocupă avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel,
managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită
cultură managerială etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite
stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.
Daca firma are success, managerultinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe
piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la
incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri.
Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si
orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de manageri.
Funcţiile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial şi anume:
- planificarea.
- organizarea.
- comanda.
- coordonarea.
- controlul.
Managerul işi indeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitaţile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta in continuare:
- calitatea tehnica.
- calitatea analitică.
- calitatea de luare a deciziei.
- calitatea computerială – folosirea calculatorului conduce la creșterea productivității managerului.
- calitatea de a lucra cu oameni.
- calitatea de comunicare.
- calitatea conceptuală.
În situația firmei date, postul de manager îl îndeplinește Guțu Costel, acesta situându-se într-un
punct ridicat în ceea ce privește calitățile sus enumerate, acesta îndeplinind roluri interpersonale (de
reprezentare, de conducător și de legătură), informaționale (rol de monitor, de diseminator și de purtător
de cuvânt) și decizionale (rol de întreprinzător, de stabilizator, de distribuitor, de negociator).

5.2 Structura organizatorică (organigrama)

Organigrama reflectă modul de organizare al unei entități așa cum a fost el gândit de managerul/
administratorul acesteia.
 O societate comercială nu se organizează în funcție de organigramă, ci organigrama se întocmește astfel
încât să reflecte modul de organizare al acesteia. O organigramă poate fi modificată oricând în funcție de
necesități.
Nu există organigrame standard pentru un anumit tip de activitate. Pentru același domeniu de activitate
se pot întocmi organigrame diferite astfel încât acestea să vină în sprijinul activității respective.
DIRECTOR
GENERAL

SECRETARIAT ȘI DEPARTAMENT
REGISTRATURĂ CONTROLUL CALITĂȚIII

DEPARTAMENT PROTECȚIA MUNCII

RESURSE UMANE ȘI P.S.I.

CONSILIER JURIDIC

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

ECONOMIC TEHNIC-PRODUCȚIE MARKETING-VÂNZĂRI

DEPARTAMENT
SECȚIE 1 DEPARTAMENT
CONTABILITATE ȘI
PRODUCȚIE VÂNZĂRI INTERNE
FINANCIAR

DEPARTAMENT SECȚIE 2 DEPARTAMENT

ADMINISTRAȚIE PRODUCȚIE VÂNZĂRI EXTERNE

DEPARTAMENT
DEPARTAMENT SECȚIE 3
MARKETING ȘI ANALIZĂ
ACHIZIȚII PRODUCȚIE
A PIEȚEI

DEPARTAMENT RECEPȚIE SECȚIE 4 DEPARTAMENT

ȘI DEPOZITARE PRODUCȚIE DEPOZITARE-AMBALARE

DEPARTAMENT SECȚIE 5 DEPARTAMENT

IT PRODUCȚIE TRANSPORT

5.3 Indicatori tehnici privind utilajele folosite

Utilajele și instalațiile folosite:
1. Tăvălugi cu cuțite pentru tăierea sfeclei.
2.Canale pentru spălarea sfeclei.
3. Cuptoare pentru fierberea sfeclei.
4. Mașină de griș simplă – utilizată pentru sortarea li curățarea produselor intermediare (grișuri și
dunsturi).
Indicatorii tehnici ai acestor utilaje sunt:
C- cantitatea de produse ce trebuie fabricată (numărul de bucăţi) /schimb, kg
Qc - productivitatea unui cuptor pentru sortimentul fabricat, kg/oră
Nc -numărul de cuptoare necesar
Qm - productivitatea unui malaxor, kg/oră
Tferm. m ,Tferm. a - timpul de fermentare, minute
Ncuve -numărul total de cuve
Nf maia -numărul de cuve cu maia la fermentat
Qd –capacitatea de încărcare a unui dospitor kg
Tdospire –timpul de fermentare finală minute
Tf– durata unui ciclu al fermentări (timp de încărcare, dospire descărcare, manipulare) , minute
Nc – număr total de ccuptoare

5.4 Fluxul tehnologic sau tehnologiile folosite

Planificarea etapelor proceselor tehnologice de obținere a produselor de zahăr:

Pregătirea tehnică a producției trebuie să mai țină seama și de:
- necesitatea satisfacerii cererilor de consum prin alinierea și apropierea continuă a calitășii și utilității
produsului de necesitățile efective ale beneficiarilor.
- cerințele pieței, care generează o serie de condiții, cum sunt cele privind posibilitatea obținerii unor
informații mai detaliate în legătură cu produsul, felierea, ambalarea.
- imperativele sociale, cum ar fi cele privind îmbunătățirea valorii alimentare a produselor.

Capitolul VI
Analiza eficienței economice a S.A AGRANA ROMANIA
6.1 Venituri previzionate
Orice analiză cu caracter tehnico-economic după ce şi-a stabilit domeniul de investigat, începe cu
examinarea rezultatelor, parcurgând, în continuare, drumul de la efect la cauză, în sensul invers de
derulare a procesului analizat.
Se impune, în efectuarea analizei, o ordonare logică a problematicii analizate, după cum urmează:
a) dimensionarea exactă a rezultatelor obţinute şi evidenţierea abaterilor faţă de baza de comparaţie
stabilită;
b) descompunerea procesului sau fenomenului analizat în elementele sale componente;
c) identificarea naturii şi mărimii factorilor ce acţionează asupra proceselor analizate şi a interrelaţiilor
dintre aceştia;
d) stabilirea dimensiunii gradului de influenţare exercitat de fiecare factor şi a sensului de acţiune;
e) identificarea rezervelor sau a resurselor necorespunzător folosite;
f) pe baza concluziilor şi a aprecierilor constatate, elaborarea deciziilor şi a recomandărilor în vederea
creşterii eficienţei economice.
Orice analiză cu caracter tehnico-economic trebuie să se încheie cu stabilirea unor indicatori sau
indici de sinteză care să reflecte următoarele aspecte:
a) Eficienţa economică a utilizării resurselor:
- cifra de afaceri raportată la capacităţile de producţie (suprafaţa, efectivul de animale etc.) sau la capitalul
social;
- productivitatea muncii;
- viteza de rotaţie a mijloacelor circulante;
- costurile de producţie;
- profitul brut şi net (unitar şi total);
- rata profitului.
b) Capacitatea de autofinanţare (Ka) sau solvabilitatea patrimonială:
Ka = capital propriu + capital împrumutat.
c) Capacitatea de plată curentă (Cp) sau lichiditatea patrimonială.
d) Rentabilitatea - se exprimă sub forma ratei profitului (brut sau net).
Există şi alţi indicatori, cum ar fi: profitul unitar, termenul de recuperare a investiţiilor etc.
Veniturile previzionate ale firmei S.A AGRANA ROMANIA. tind să crească deoarece firma este
în continuă expansiune, iar de le an la an s-a văzut o ușoară creștere a veniturilor.
În fiecare an, veniturile firmei au crescut cu 5%, ceea ce este un fapt încurajator, iar managerul este
dispus să ofere prime și salarii cât mai attractive angajaților pentru bunul demers al firmei.
Valoarea totala a investitiei propuse este de 1,7 miloane (fără TVA).

6.2 Situația cheltuielilor

Cheltuielile unității reprezintă valorile platite sau de platit pentru:
- consumul de stocuri, lucrari executate si servicii prestate de care beneficiaza unitatea;
- cheltuieli cu personalul;
- executarea unor obligatii legale sau contractuale, etc.
Contabilitatea cheltuielilor se ține pe feluri de cheltuieli, după natura lor, astfel:
- cheltuieli de exploatare – cu materii prime și materiale – 25.000 RON
- cheltuieli cu personalul – salarii le, asigurările și protecția socială – 30.000 RON
- cheltuieli cu despăgubiri, amenzi și penalități – 4.500 RON
- cheltuieli financiare – sconturile acordate clienților – 3.000 RON
- cheltuieli cu amortizările – 17.000 RON
- cheltuieli cu impozitul pe profit și alte impozite – 1.500 RON
- cheltuieli cu costul mărfurilor vândute și al ambalajelor – 12.000 RON
- cheltuieli cu energia și apa consumată – 20.000 RON
Totalul cheltuielilor de exploatare este de 128.000 RON/an.

6.3 Rezultatul net al exercițiului

Cheltuielile cu contributiile fiscale datorate de Intreprinderea Individuala au fost estimate
la 5,5% pentru CASS (Contributii pentru Asigurari Sociale de Sanatate) si 31,3% pentru CAS (Contributii
la Asigurari Sociale).
Intreprinderea individuala este platitoare de TVA, cota de impozitare fiind de 24% conform
legislatiei in vigoare.
 Pentru calcularea impozitului pe venit net (16%) s-a tinut cont si de amortizarea cladirii si a
echipamentelor achizitionate.
Alte plati contine valorile aferente impozitelor si taxelor locale, cheltuielile cu contributiile fiscale
datorate de S.A AGRANA ROMANIA., TVA-ului de plata in urma realizarii situatiei lunare a incasarilor
si platilor din cadrul firmei cu profil de panificație și de morărit, impozitul pe venit net, in valoare de:
61.857,6 lei.
Alte plati pentru desfasurarea activitatii agricole, in valoare de 26.500 lei/an.
Cheltuielile cu personalul angajat, in valoare de 30.000 lei/an.
Cheltuieli cu energia si agentul termic necesare pentru sustinerea desfasurarii activitatii
solicitantului, in valoare de 20.000 lei/an.

6.4 Valoarea netă actualizată

Valoarea actualizata neta (VAN) exprima surplusul de capital rezultat la incheierea duratei de viata a
investitiei, inclusiv valoarea reziduala.

Actualizarea veniturilor viitoare la momentul prezent si compararea diferitelor variante de investitii

este mai uzuala decat capitalizarea lor la un moment viitor, in vederea efectuarii aceleiasi comparatii de
variante de investitii.

Se utilizeaza acelasi rationament dar literatura de specialitate recomanda criteriul VAN. Pentru
comparabilitatea fluxurilor viitoare de trezorerie (cash-flow-urile CF1,CF2,etc.) cu cheltuielile prezente
de investitii (I1,I2,etc.) este recomandat sa se actualizarea celor dintai, la rata "k" a dobanzii fara risc la
puterea de cumparare de azi (V0).

Criteriul VAN de selectie al proiectelor de investitii presupune astfel existenta unei VAN pozitive iar
proiectul de investitii cu VAN maxima este preferabil intrucat el va determina cresterea maxim posibila
a profiturilor si deci a averii proprietarilor.

I = investiția;
Fm = flux monetar (V-Cht);
rd = rata dobânzii;
n = numărul de ani pentru credit;
ra = rata de actualizare;
Pn = profitul net.

6.5 Rata internă de recuperare

Rata interna de rentabilitate (RIR-ul) reprezinta rata de actualizare la care valoarea actualizata a
fluxului net de numerar al unui proiect este egala cu valoarea actualizata a investitiei de capital.
Este rata la care valoarea neta actualizata (VNA) este egala cu zero.
RIR reflecta atat rata de recuperare a capitalului investit, cat si rentabilitatea investitiei originale,
care sunt elementele de baza ce trebuie luate in considerare de potentialii investitori. In consecinta,
obtinerea RIR din analiza tranzactiilor de piata cu proprietati similare, care genereaza un venit comparabil,
este o metoda corecta pentru stabilirea ratelor de actualizare de piata, utilizate pentru a obtine valoarea de
piata.
Utilizata in analiza fluxului de numerar actualizat, pentru a determina rata rentabilitatii implicite sau
sperate a unui proiect, RIR este rata rentabilitatii la care valoarea neta actualizata (VNA) este zero.

R.I.R. = 200.000 lei / 186.610 lei = 1,07%

I = investiția;
Pn = profitul net.

6.6 Indicatori de lichiditate și solvabilitate

Problema lichiditatii si solvabilitatii firmei este suficient de complexa, deoarece tratata diferit in
literatura de specialitate, creîndu-se uneori confuzii.
Lichiditatea se refera la propietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani, aceasta
putand fi si un criteriu de grupare a posturilor in bilant. Astfel in teorie si practica economica terminul de
lichiditate se refera la bilantul contabil, la active.
Lichiditatea bilantului contabil reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si achita datoriile pe
termen scurt. Deci, lichiditatea reprezinta raportul intre elementele de activ, in sensul ca se poate stabili
cat din valoarea activului se afla sub forma lichida in conturile de disponibilitati banesti, si cat pot sa
devina lichide imediat.
Solvabilitatea = este o notiune mai vastă si reprezinta capacitatea intreprinderii de a face fata
datoriilor pe o perioada mai lunga de timp. Aici, intervine comparatia dintre elementele de activ si pasiv,
respectiv disponibilitatile si obligatiile.
 Este evident faptul ca intreprinderea este solvabila daca are disponibilitati de mijloace de plata.
Pornind de aici, s-au construit diferiti indicatori, care includ ambele notiuni, fiind folosite in scopuri
diferite.
Asa de exemplu in momentul declarării stării de faliment se poate calcula gradul de lichiditate
existent, ca raport intre activele lichide si care pot deveni lichide catre datoriilor totale.
In cadrul studiilor de evaluare economica, in special in cazul transmiterii dreptului de proprietate,
practica recomanda folosirea urmatorilor indicatori:
- Solvabilitatea generală = Active circulante/Datorii curente.
Se apreciaza ca valoare minima admisa ce poate varia intre 1,2 – 1,8.
- Solvabilitatea globală = Active circulante+fixe/Datorii totale.

≥ 50%

Capitolul VII
Concluzii
Rata internă de recuperare este de 1,07%.
Valoarea investiției este de 200.000 lei.
Totalul cheltuielilor de exploatare este de 128.000 lei/an.
Impozitul pe venit net este în valoare de 61.857,6 lei.
Încasările din activitatea fimei sunt de 386.601 lei/an.
S.A AGRANA ROMANIA. este situata intr-o zona geografica deosebita, care serveste extrem de
bine desfasurarii activitatii pentru care a fost creata.
Instalatiile sunt destul de invechite.
Compania are o cota de 10% din volumul de productie realizat de celelalte sere de acelasi
profil si este inregistrata ca avand ceea mai mare cota pe piata in zona Moldovei.
Consideratiile generale privind activitatea societatii comerciale rezulta urmatoarele:
Puncte slabe:
· Calitatea insuficienta a ambalajelor;
· Lipsa de fonduri pentru cercetarea de marketing;
· Dobanzi foarte mari de rambursat;
· Echipament uzat moral;
· Operatii manuale;
· Nivel inalt de debite (datorii) (acoperite de ipoteci pe bunuri);
· Grad redus de utilizare a capacitatilor de productie;
 · Productivitatea redusa a factorilor;
· Indicatorii financiari slabi;
· Investitii insuficiente.
Puncte forte:
· Selectarea prin nivelul de calitate (nu sunt prelucrate produse de calitate inferioara);
· Imbunatatirea recoltelor ce formeaza productia agricola;
· Ateliere mecanice potrivite;
· Facilitati de depozitare;
· Forta de munca are calificare;
· Toti membrii echipei manageriale au mai mult de 20 de ani de experienta in domeniu;
· Conducerea este ferma, dar deschisa, fiind incurajate parerile si optiunile cadrelor din
subordine si oferind credit initiativei specialistilor, mai ales celor tineri;
· Nivel ridicat de profitabilitate.
 Bibliografie
1. David, D., ş.a., Îndrumător pentru instruirea tehnologică şi de laborator în industria alimentară,
Editura Ceres, Bucureşti, 1984.
2. Răşenescu, I., Oţel, I., Îndrumar pentru industria alimentară, vol. I, II, Editura Tehnică, Bucureşti,
1987.
3. Csősz, I., Chiş, S., Managementul producţiei agroalimentare, Editura Orizonturi universitare,
Timişoara, 2005
4. Banu, C., ş.a., Manualul inginerului de industria alimentară, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998.
5. Nichita, L., Manual pentru pregătire practică – industria alimentară, Editura Oscar Print, 2004
6. Ioancea, L., Petculescu, E., Utilajul şi tehnologia meseriei, Editura Didactică şi Pedagogică R. A.,
Bucureşti, 1995.
7. https://ro.wikipedia.org/wiki/Agrana
8. http://www.agrana.ro/locatii-contact/agrana-romania-sa-fabrica-roman/
9. http://www.agrana.ro/en/