UNIVERSITATEA DE TIINTE AGRICOLE SI MEDICIN VETERINAR

ION IONESCU DE LA BRAD IAI

FACULTATEA: AGRICULTUR

SPECIALIZAREA: AGRICULTUR

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

A FIRMEI S.C AGROSEM S.R.L.

Profesor coordonator: Student:

Conf. Dr. Ungureanu George SEMENCIUC VALENTIN ALEXANDRU

Grupa 480

IASI

2017
 Cuprins

l Prezentarea societatii

1 Statutul juridic si prezentarea generala a societatii

2 Istoricul firmei

3 Misiunea firmei si obiectivele acesteia

II. Analiza factorilor interni si externi ai societatii

1 Prezentarea generala a factorilor interni

2 Prezentarea generala a factorilor externi

3 Intocmirea matricei SWOT

4 Analiza detaliata a matricei SWOT

III. Proiectarea strategiilor de dezvoltare si alternativelor strategice

1 Matricea TOWS

2 Analiza detaliata a matricei TOWS

IV. Alegerea unei variante strategice de baza si alternativelor strategice

1 Matricea SPACE

2 Analiza detaliata a matricei SPACE

V. Modelul celor cinci factori concurentiali: PORTER

1 Analiza capacitatii concurentiala

 I. Prezentarea generala a firmei

Sinteza planului de afaceri

Prezentul plan de afaceri este intocmit de S.C AGROSEM S.R.L in vederea obtinerii
unui imprumut bancar necesar realizarii investitiei reprezentate de instalatii, echipamente si
utilaje de procesare a cerealelor i obinerea de produse derivate din acestea.
n dorinta de a realiza activitatea si pentru a valorifica eficient potentialul productiv de
materie prima (semine cereala) zonei, societatea intentioneaza sa realizeze o investitie la nivelul
standardelor europene in domeniul produselor din cereale. Investitia are in vedere crearea unei
sectii de prelucrare a seminelor pe raza localitii Salcea, jud. Suceava.
Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin crearea de noi locuri
de munca intr-o zona slab dezvoltata economic si va constitui o sursa de venit atat pentru
autoritatile locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.
Prognoza activitatii de productie s-a bazat pe utilizarea capacitatilor de productie de la un
nivel de 60 % in anul 2014, acesta fiind primul an de functionare, 85% in anul 2015, ajungand in
anul 2016 la nivelul de 95%.
S.C AGROSEM S.R.L isi propune un regim de lucru de 8h/zi , 5 zile pe saptamana si cu
tarife sau preturi cu cel putin 10% sub nivelul mediu al pietei.
Investitia realizata va putea fi acoperita pana la sfarsitul anului 5 de activitate. Dobanda
acordata in prezent de cele mai atractive banci (11-13-15%) pentru imprumut pe termen lung
face ca imprumutul sa fie viabil si rentabil in acest timp.
 Cap. 1 Prezentarea agentului economic

1.1 Date de identificare a firmei si istoricul.

S.C AGROSEM S.R.L a fost infiintata in anul 2013 si isi desfasoara activitatea in
domeniul prelucrarii cerealelor i produselor derivate din acestea.
Numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului J25/3087/2013
COD FISCAL SI AUTORITATEA FISCALA TUTELARA
Cod unic de inregistrare 17457829 din 04.04.2012;
Atribut fiscal: R

Autoritate fiscala tutelara: D.G.F.P Suceava.

Valoarea actuala a capitalului social subscris si varsat la S.C AGROSEM S.R.L este de
100.000 lei, divizat in 10.000 parti sociale a cate 100 lei fiecare.
Capitalul social a fost la inceput in valoare de 10.000 impartit in 1.000 parti sociale a cate
10lei. Au avut loc apoi majorari succesive de capital social prin depuneri de numerar, reevaluari
de bunuri si includerea in capital a rezervelor. Consimtamantul asociatilor a fost un act liber de
vointa eroare sau violenta. La data infiintarii societatii agricole s-a facut o analiza amanuntita
pentru pierderile ce pot aparea si care pot face inoperanta asocierea.
Administratorul S.C AGROSEM S.R.L Botoani este dl. Surugiu Gabriel, domiciliat pe
str. Primverii nr. 107, localitatea Vaslui, judetul. Vaslui, el detinand aceasta functie din anul
2013. In cadrul derularii proiectului el este reprezentatul legal, iar responsabilul tehnic este numit
dl. ing. Slevit Gabriel.
S.C AGROSEM S.R.L Suceava nu detine parti sociale la alte societati comerciale.
 S.C AGROSEM S.R.L Suceava are sediul social in jud. Suceava, str. Pcii nr. 101, tel.
0231-622024, 0751-423.123. Aici este locul de unde este coordonata intreaga activitate de
productie, activitate desfasurata in loc. Salcea, jud. Suceava.
Seminele sunt o producie proprie, societatea noastr prelucreaz 2500 t/an .
n urma acestei prelucrri, firma poate realiza ca produs finit : fin, paste, produse
expandate i alte produse.
Din anul 2015 Societatea noastra isi desfasoara activitatea de desfacere in colaborare cu
Kaufland, Lidl, si diversi en gross-isti.

1.2 Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate a S.C AGROSEM S.R.L Salcea il constituie producerea semintelor de

cereale i prelucrarea acestora in produse de panificatie si nu numai.

Forma juridica a societatii este SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA (SRL). Ea a

fost infiintata in anul 2013 si isi desfasoara activitatea in domeniul producerii semintelor de
cereale i prelucrarea acestora in scop alimentar.

Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin crearea de noi

locuri de munca intr-o zona slab dezvoltata economic si va constitui o sursa de venit atat pentru
autoritatile locale, bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.

1.3 Afacerea propriu-zisa

Productia care ne propunem a fi realizata lunar in Sectia de prelucare a semintelor de

cereale Salcea si vanduta in magazinele Cash & Carry este de 2000 t faina si reprezinta 40 %
din vanzarile lunare ale produselor.
 Avand o functionare eficienta, S.C AGROSEM S.R.L si-a constituit resurse pentru
dezvoltare.Astfel cea mai importanta investitie este achzitionarea unei linii de productie
O instalaie pentru sortare a semintelor i indepartarea impuritatilor
O instalatie de macinare
O instalatie de triat faina de tarate
Doua hale de depozitare, din care 1 destinata depozitarii fainii si a 2-a pentru
depozitarea taratelor
Sistem de ventilatie
Dou calculatoare pentru controlul instalaiilor
Sistem de iluminat
Cablaj electric
Produsele de interes alimentar se produc dup urmtoarea schem tehnologic: recepie,
depozitare, sortare, prelucare, transport, depozitare produs finit, ambalare si livrare.
Produsele finite sunt ambalate n membrane artificiale (hartie) in cadrul seciei de
umplere ce asigur o siguran ridicat a produselor comercializate.
Pozitia geografica a societatii S.C AGROSEM S.R.L ofera o buna aprovizionare, n
special orasului Suceava.
Exista posibilitati bune de desfacere a productiei in urma contractelor incheiate cu marile retele de
distributie. De asemenea afacerea are sanse mari de dezvoltare deoarece: In urma prelucrarii unor date
furnizate de catre Camera Agricola rezulta ca pe tot parcursul anului cererea fata de produsele finite este
una constanta. In Romania consumul anual de faina de cereale i derivatele obtinute in urma
prelucrarii semintelor a crescut semnificativ.
1.4 Obiectivele urmrite
In dorinta de a diversifica activitatea si pentru a valorifica eficient potentialul productiv de
materie prima (seminte de cereale) al zonei, societatea intentioneaza sa realizeze o investitie la nivelul
standardelor europene in domeniul produselor din panificatie. Investitia are in vedere crearea unei sectii
de prelucrare a semintelro in produse de panificate. Materia prima va fi achizitionata din localitatea
Dumbraveni si localitatile limitrofe pe o raza de 90 km.si de la producatorii particulari.
Obiectivele tinta ale S.C AGROSEM S.R.L sunt prezentate in oferta proprie care poate fi
descrisa dupa cum urmeaza:
1) Ne propunem sa fim un producator de dimensiune medie, avand in vedere ca
productia se va situa la aproximativ 2000 tone faina / an.
 2) Ne propunem sa vindem pe cele mai importante canalele de distributie
nationale (Kaufland, Lidl , Billa, engrosisti locali). Accesul la retele de magazine nu este numai
un deziderat, ci este un fapt, avand in vedere precontractele anexate.
3) Ne propunem sa fabricam sortimentele Faina de grau 000 si Faina de porumb
ambalate la diferite gramaje.
4) Ne propunem sa obtinem termene de plata medii. Astfel, cash flow- ul generat de
incasari este asemanator cu al concurentei, deci costurile provenite de aici vor fi asemanatoare cu
ale concurentilor de pe piata.
5) Ne propunem pentru inceput sa utilizam mijloace specializate pentru promovare si
marketing; sampling, publicitate executata in revistele specializate ale magazinelor Cash &
Carry insotite de politici locale de preturi.
Astfel, prin punerea in practica a obiectivelor realiste din acest proiect, S.C AGROSEM
S.R.L isi propune sa ocupe un loc in primele 10 intre firmele deja producatoare de produse de
panificate din Romania.
Obiectivele firmei reprezint elurile finale ale firmei care direcioneaz activitatea acesteia.

Obiective ale firmei AGROSEM:

Extinderea naional prin deschiderea de noi puncte de lucru;
mbuntirea premanenta a calitii produselor la nivelul cerinelor pieei interne
i internaionale;
Modernizarea utilajelor i a echipamentelor;
Satisfacerea clienilor prin calitatea i preul produselor oferite;
Permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate la preuri
acceptabile i la termene cuvenite.
Controlul polurii mediului nconjurtor

1. Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Misiunea firmei S.C AGROSEM S.R.L este sa ofere clientilor produse de panificate de
calitate superioara. Pentru aceasta societatea se angajeaza sa aplice si sa mentina Sistemul
integrat de Management al Calitatii si Sigurantei Alimentului, prin care vor fi create conditiile
satisfacerii cerintelor clientilor si a cerintelor legale si de reglementare, acesta fiind telul
principal al societatii.
Introducerea i dezvoltarea de tehnologii i procedee noi, diversificarea produciei,
ajustarea profilului, nivelului i calitii produciei la cerinele pieei, inclusiv a celei ecologice
precum i producerea i utilizarea energiei din surse regenerabile
Chiar i n perioadele cele mai dificile, n condiii grele de desfurare a activitii exist
oportuniti pentru dezvoltarea afacerii firmei AGROSEM.
Activitile firmei AGROSEM se desfoar ntr-o mbinare de success a valorilor n care
angajaii cred. Pasiunea, corectitudinea i responsabilitatea sunt combinate cu dezvoltarea
continu a cunotinelor i calificrilor profesionale ale fiecrui angajat, cu mrirea capacitii de
producie dar i cu atenie nalt acordat exigenelor clienilor

Capitolul II. Analiza factorilor interni si exteri ai firmei

2.1. Analiza factorilor externi

Evolutia intreprinderii este marcata de cresterea interdependentelor fata de mediul in

care isi desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadreul economiei
nationale.
Intreprinderea este un sistem deschis, fiind influentata direct de alte intreprinderi
si indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului in care actioneaza.
Astfel, intreprinderea preia din mediul extern materii prime, materiale, combustibil, energie,
utilaje, forta de munca, tehnologii, informatii, resurse financiare, servicii etc., pe care le
utilizeaza in procesele interne de productie. Astfel, rezulta produse pe care intreprinderea le
transfera aceluiasi mediu extern.
Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce
intervin in cadrul lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La perioade din ce in ce mai scurte
de timp apar noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si
instalatii, noi sisteme, metode si tehnici de management etc. De aceea, intreprinderea poate sa
desfasoare o activitate eficienta numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul
caruia actioneaza, modificarile care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.
Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel,
prin activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadar adaptatea
intreprinderii la mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe
care intreprinderea le exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern,
conducerea intreprinderii elaboreaza strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.
Concepera tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice
necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv
asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta
cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat
probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat
concurentii.
O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu
atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund
competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale
sistemului de afaceri a intreprinderii
amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor
pentru export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare.
oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului
international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor
echipamente mai performante.
Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si
organizatiilor care influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.
 Mediul extern are o sfera de cuprindere foarte larga, incluzand toate
elementele economiei nationale si pe cele ale economiei internationale care influenteaza
activitatea intreprinderii.

2.2. Analiza factorilor interni

Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu
care intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.
Elementele componente ale micromediului sunt:
a) Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia
intrarile de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta de
munca, informatii etc.
Furnizorii pot fi:
- furnizorii de bunuri, lucrari, servicii, care in baza relatiilor de vanzare-
cumparare cu intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;
Alegerea furnizorilor nu este intamplatoare. Aceasta trebuie sa se realizeze
pe baza unei analize atente a ofertantilor privind dimensiunile si calitatea ofertei, preturile
practicate, politicile comerciale utilizate si chiar cunoasterea unor aspecte referitoare la
climatul intern al intreprinderii (greva, stare de indisciplina), care s-ar putea constitui la
un moment dat in factori perturbatori ai unei bune aprovizionari, cu efect de strangulare a
activitatii desfasurate de intreprinderea beneficiara.
De obicei, intreprinderile isi consolideaza relatiile pe masura ce se cunosc,
devenind parteneri traditionali, cu relatii pe perioada indelungata.
- furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii
de forta de munca, intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de
personal si chiar persoane fizice care cauta un loc de munca.
Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare
producerii de bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere,
cel putin din doua motive:
resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;
 eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii (materiale,
financiare, informationale) depinde de calitatea resurselor umane, de modul in care
acestea actioneaza.
b) Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al
micromediului sau, reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale acesteia.
Succesul intreprinderii este conditionat de clientii sai, de aceea este necesara analiza
comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile
intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona.
Clientii sunt reprezentati de:
utilizatorii industriali, acei agenti economici care achizitioneaza bunurile in
scopul prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie;
intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul revanzarii
lor la un pret mai mare, constituite in intermediari de comert cu ridicata, sau en-gros,
comert cu amanuntul, sau en-detail si comert exterior;
institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie pentru a
presta servicii publice sau cu scop umanitar, fie pentru a le revinde;
consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care
achizitioneaza bunuri si servicii pentru consumul propriu.
Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se
concretizeaza in general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de
vanzare - cumparare, un acord de vointa intre doua parti vanzatorul si cumparatorul
prin care se transmite dreptul de proprietate asupra unui bun sau serviciu, ce face obiectul
contractului, din proprietatea vanzatorului in proprietatea cumparatorului in schimbul
unui pret.
c) Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care
isi disputa aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.
Patrunderea, ca si mentinerea pe o piata, trebuie sa ia in considerare analiza
continua a concurentei, a competitorilor. Concurenta este lupta dintre producatorii sau
comerciantii de marfuri pentru obtinerea unor conditii de productie si desfacere mai
avantajoase, in vederea obtinerii unui profit cat mai mare. Intreprinderile se pot afla in
concurenta directa, atunci cand produc sau vand un produs similar, sau in concurenta
indirecta, atunci cand vand un produs diferit, dar care se adreseaza acelorasi cumparatori
si este destinat aceleiasi utilizari.
d) Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama
larga de servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii
obiectului de activitate al intreprinderii.
Intermediarii pot fi:
firme de transport si depozitare, asigura stocarea sau transferul marfurilor din
puctele de origine la destinatie;
firme de comert cu ridicata si/sau cu amanuntul, care ajuta intreprinderea sa-
si gaseasca clienti sau sa-si comercializeze produsele;
agentii de publicitate, firme de consultanta in marketing, de cercetare, de
relatii cu mass-media intermediari care au rolul de a ajuta firma sa aleaga si sa
promoveze produsele destinate diferitelor segmente de piata, sa-si adapteze productia la
cerintele pietei.
intermediarii financiari, reprezentati de banci, companii de credit, societati
de asigurari si reasigurari, care ajuta intreprinderea la finantarea activitatii si pot oferi
informatii , consultanta si servicii privind tendintele economice nationale si
internationale, situatia comerciala si solvabilitatea unor intreprinderi; de asemenea pot
ajuta intreprinderea la protejarea acesteia impotriva riscurilor legate de achizitionare sau
vanzare etc.
e) Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele
de Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi,
Politie, Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a
micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii.
f) Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de
televiziune, indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin reclama
si publicitatea facuta produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru stirile
economice, politice si sociale pe plan regional, national si international. Uneori,
atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora influenteaza imaginea intreprinderii in
randul clientilor.
g) Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi
Camerele de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de protectie a
consumatorilor, de aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a animalelor
etc.); acestea pot influenta activitatea intreprinderii.
Camerele de Comert si Industrie apara interesele membrilor sai,
promoveaza relatiile de cooperare, oferind oportunitati de afaceri si ofera totodata
informatii despre reglementarile comerciale dar si o serie de informatii utile pentru
cercetarile de piata la nivel local, regional sau national.
Asociatiile comerciale reprezinta interesele intreprinderilor din anumite
ramuri sau sectoare de activitate in dialogul cu institutiile guvernamentale pentru
solutionarea unor probleme; de asemenea, aceste asociatii publica statistici privind
rezultatele activitatii intreprinderilor membre, ghiduri sau brosuri promotionale fiind
importante surse de informatii despre domeniul de activitate al membrilor sai.
h) Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta
activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva,
ostile.

2.3. Intocmirea matricei SWOT

Analiza SWOT este un instrument al managementului strategic,n informatic este utilizat la
Evaluaia formativ i creterea calitii programelor (ca de exemplu n prelucrarea n domeniul
imaginilor).Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor
interne n intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui
fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permind s privesti afacerea
dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i
confirmarea elurilor i a strategiei de marketing.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le
posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur
un anumit avantaj n faa lor.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

2.3.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori :
1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct
forte major.

Nr. Puncte tari % Rating Ponderea

Crt. totala

1. Management performant 0.15 3 0.45

2. Calitatea produselor 0.12 4 0.48

 3. Tehnologia aplicata 0.10 4 0.40

4. Preturile 0.09 3 0.27

5. Contactul cu clientii 0.10 3 0.30

6. Loialitatea consumatorilor 0.05 2 0.10

7. Dimensiunea liniei de produse 0.03 3 0.09

Subtotal 0.64 - 2.09

Puncte slabe % Rating Ponderea

totala

1. Capacitate de depozitare redusa 0.12 3 0.36

2. Forta de munca necalificata 0.14 2 0.28

3. Lipsa de comunicare dintre 0.10 3 0.30

angajati

Subtotal 0.36 - 0.94

TOTAL 100 - 3.03

2.3.2.Evaluarea factorilor externi (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care

arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza
intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia
urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru
oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.

Nr. Oportunitati % Rating Ponderea

Crt totala
1. Intensificarea consumului de lapte 0.08 2 0.16
de oaie

2. Extinderea la nivel national 0.09 3 0.27

3. Modernizarea tehnologiei de 0.13 1 0.13

productie

4. Brandul firmei 0.15 1 0.15

5. Localizarea firmei 0.09 4 0.36

Subtotal 0.54 - -

Amenintari % Rating Ponderea

totala

1. Activitatea concurentilor 0.1 3 0.3

2. Activitatea promotional a firmelor 0.06 2 0.12

existente

3. Schimbari in politica 0.10 2 0.20

guvernamentala

4. Situatia financiara a clientilor si a 0.12 4 0.48

furnizorilor

5. Cresterea preturilor m. prime 0.08 3 0.24

Subtotal 0.46 - -

TOTAL 100 - 2.41

 2.4 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea TOWS)

Puncte tari (+) Puncte slabe (-)

1. Management performant 1. Capacitate de depozitare

redusa
2. Calitatea produselor
2. Lipsa de comunicare
3. Dimensiunea liniei de
dintre angajati
produse
3. Forta de munca
4. Preturile
necalificata
5. Contactul cu clientii
4. Perisabilitate produselor
6. Loialitatea
consumatorilor

7. Tehnologia aplicata

1. Intensificarea consumului de lapte i 1. Folosirea rationala a 1.Folosirea de existent

produse lactate resurselor, atat cele umane unor relatii anterioare cu
cat si cele materiale. terte persoane care se pot
2. Localizarea firmei
atrage in sfera clientilor;
2. Nu trebuie neglijata
3. Modernizarea tehnologiei de concurenta, firma avand un 2. Atragerea de fonduri din
productie prestigiu ce acopera o arie surse nerambursabile sau

4. Brandul firmei destul de intinsa a piete. partial nerambursabile;

Oportunitati (+)

3. Incheiera si fixarea 3. Marirea suprafetei

5. Extinderea la nivel national
programelor de munca. societatii.
 1. Activitatea concurentilor 1. Stimularea financiara a 1.Promovarea sustinuta
angajatilor; a valorilor fermei si a
2. Cresterea preturilor m. prime
2. Folosirea cat mai principiilor acesteia se
3. Schimbari in politica guvernamentala eficenta a resurselor locale. va putea controla mai
4. Situatia financiara a clientilor si a 3. Instruirea permanenta a usor si mai sigur cota de
furnizorilor personalului, atat in cadrul piata acumulata la un
firmei cat si cu ajutorul moment dat.
5. Activitatea promotional a firmelor
cursurilor specializate si
existente 2.Eficentizarea
schimb de norme
tehnologica.
Amenintari (-)

3.Diversificarea
produselor

CAPITOLUL IV. Alegerea unei variante strategice de baza si

alternativelor strategice

4.1. Matricea SPACE

Utilizand doua dimensiuni interne(puterea financiara si avantajul competitiv) si doua

dimensiuni externe (stabilitatea mediului si puterea industriei) putem hotara daca intreprinderea
trebuie sa adopte o stratedie agresiva, conservatoare, defensiva sau competitiva. Pentri fiecare
factor, am luat in calcul urmatoarele variabile:
 Puterea financiara Punctaj

Fond de investitii 2
Avantaj competitiv Punctaj
Lichiditate 1
Cota de piata -2
Bariere de iesire de pe piata 4
Calitate -3
Cash-flow 2
Ciclu de productie -2
Risc 1
Controlul furnizorilor -4
Media =2
Controlul distribuitorilor -1

Media =2.2
Stabilitatea mediului Punctaj
Puterea industriei Punctaj
Schimbari tehnologice -1
Cresterea potentiala 1
Inflatie -6
Profitul potential 1
Variatia cererii -3
Stabilitate financiara 2
Pretul concurentei -5
Bariere de intrare 1
Bariere de intrare -2
Productivitate 1
Presiunea concurentiala -3
Utilizarea capacitatilor 1
Elasticitatea cererii la pret -4
Media =1.1
Media = -3.4

Ox: -2.2+1.1 = -1.1

Oy: 2-3.4 = -1.4

PF

CONSERVATOARE AGRESIV

1.1

AC 2.2 PI

3.4

DEFENSIV SM COMPETITIV
 CAPITOLUL V. MODELUL PORTER

In conceptia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natura si intesitatea
concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste
strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu character
original, a strategiei fiecarei firme.
Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care isi exercita influenta in mediul concurential
specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza
domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, in ultima instant, determina
rentabilitatea sectorului.
 Amenintari
legate de noii-
intrati pe piata

Structura
Puterea de functionala a Puterea de
negociere a firmei - negociere a
furnizorilor intensitatea clientilor
competitiei

Amenintari in
ceea ce priveste
produsele de
substitutie

Nr. Functiunea Elementele component Nivelul acestora

Crt.
Min. Mediu Max.

1 2 3 4 5

1. Cercetare- 1. Activitati legate de marketing

dezvoltare
2. Inzestrare echipamente noi

3. Investitii noi
 4. Productivitate mare .

5. Dezvoltarea tehnologiei noi

2. Productie 1. Capacitatea de productie

2. Tipul de productie

3. Costul de productie

4. Programarea si controlul productiei

5. Consum de resurse

6. Normele de protective a muncii

3. Marketingul 1. Incheierea contractelor cu furnizorii

2. Urmarirea respectarii clauzelor

contractelor cu furnizorii

3. Urmarirea aprovizionarii la costuri

rentabile

4. Personal 1. Stabilirea organigramei

2. Selectia, recrutarea si integrarea

personalului

3. Pregatirea personalului

4. Instruirea personalului

5. Motivarea personalului

5. Financiar- 1. Intocmirea bilaturilor

contabila
2. Intocmirea balantei de verificare

3. Intocmirea bugetului de venituri si

cheltuieli

4. Intocmirea contului de profit si pierderi

5. Plata datoriilor salariale si a impozitelor

 6. Incasarea facturilor la termen

6. Mentenanta 1. Pregatirea echipamentelor de

productie

2. Mentinerea instalatiilor in conditii

optime

3. Intretinerea utilajelor

7. Conservarea si 1. Masuri de reciclare

protejarea
mediului 2. Folosirea tehnologiilor
inconjurator neconventionale

Diagrama profilului concurenial

Diagrama profilului concurenial compar competenele specifice ale firmei n diferite domenii de
activitate cu competenele necesare pentru a reui n sector.

Legenda

Pozitia actuala

Pozitia dorita

Managementul resurselor umane

 Competene necesare Capacitate concurenial
Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Recrutarea personaluli

Pregtirea profesional i
dezvoltarea carierei

Evaluarea personalului

Recompensarea personalului

Eficiena prsonalului

n ceea ce privete politica de resurse umane, S.C AGROSEM S.R.L nu se afl n poziia
dorit. Este necesar un dezvoltarea unui program de stimulare a personalului.

Managementul produciei

Competene necesare Capacitate concurenial

Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Selecia resursei umane

Procesul de productie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

 Privind sectorul de productie, S.C AGROSEM S.R.L are ca obiectiv permanent
asigurarea unui nivel ridicat al calitii produselor oferite.

Managementul economic
Competene necesare Capacitate concurenial
Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Disponibiliti financiare

Situatia stocurilor

Evidena clieni

Evidena furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil

S.C. AGROSEM S.R.L nu dispune de un management foarte performant. Gestiune, evidenta

furnizorilor a clientilor si contabilitatea se fac la un nivel mediu, iar pe viitor se doreste ca asta sa
devina un performant

Marketing

Competene necesare Capacitate concurenial

Slab Medie Puternic

1 2 3 4 5

Cercetarea pieei
 Extinderea gamei de
produse

Analiza concurenei

Promovarea produselor

Calitatea produselor

Distribuia produselor

Marketingul S.C. AGROSEM S.R.L este la un nivel mediu. Pe viitor se incearca

elaborarea unei strategii de marketing mai complexa

Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firma americana de constultanta

managerial avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupeaza activitatile (produsele)
existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii dupa doua criterii: rata de crestere a
pietei, activitatii (produsului) si cota relativa de piata.

In functie de cadranul in care sunt palasate produsele intreprinderii, acestea vor purta
denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.

Generare de lichiditati
crestere a

Absorbtia
lichiditati
Indice de

pietei

de

Vedete Dileme
 Vaci de lapte Pietre de moara

Parte de piata relativa

Produsele aflate in cadranul Dileme sunt produsele care actioneaza pe o piata aflata in
crestere rapida, contribuie la dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Dilemele vor fi
produsele aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes sau nu.

Vedetele reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida, ele detinand
pozitia de lider. De regula un produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.

Vacile de muls reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o
crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale
intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea
celorlalte produse situare in alte cadrane.

Pietrele de moarasunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau declin si care
nu reuses c sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului intreprinderii
si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita lichiditati, se pune problema
mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico-
financiare. De regula, un produsaflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

Faina de grau 000

Tarte
Faina de porumb

Paste
 Faina de grau 000 Fulgi de porumb

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmatoarele concluzii:

- Produsele Faina de porumb, pastele au o pozitie delicata pe piata datorita preturilor de

vanzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.

- Produsele Faina de grau sunt pe piata, inregstrand volum mare de productie si aduc
venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.
- Produsele Faina de grau ocupa o pozitie de lider si se afla in faza de crestere.
- Produsele Fulgi de porumb au pe piata o crestere lenta si nu detine o pozitie de lider.