STRATEGII LA NIVELUL FIRMEI

1. Strategia de diversificare corelat

Diversificarea corelat este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de faptul c apar economii la costuri prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi folosind resursele si competentele esentiale dezvoltate si fructificate n celelalte afaceri ale firmei, ele putnd fi transferate la noua afacere fr costuri suplimentare semnificative. Formele sub care se realizeaz strategia de diversificare corelat sunt integrarea n amonte, integrarea n aval si integrarea orizontal. Aceste forme constituie integrarea vertical, care nseamn dobndirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurentilor. Integrarea vertical nseamn de fapt o reconfigurare a lantului valorii unei firme, pentru c anumite activitti care pn atunci erau executate de alte firme vor fi nglobate n activitatea firmei (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 166). Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situatii: cnd firma concureaz ntr-o industrie care nu este n crestere sau nregistreaz o crestere mic; cnd prin adugarea unor produse noi, dar corelate vor creste vnzrile la produsele curente; cnd produsele noi, dar corelate ar putea fi oferite la preturi competitive; cnd produsele noi, dar corelate nregistreaz vnzri sezoniere care echilibreaz situatia vnzrilor la produsele actuale; cnd produsele actuale ale firmei se afl n faza de declin a ciclului de viat; cnd firma are o echip de management puternic. Exemple de diversificare corelat: 1. Firma Amazon.com a nceput s vnd si computere prin magazinul su virtual. n loc s depoziteze computere n propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro (de comert cu ridicata). Aceast firm trimite direct computerele la clienti, astfel c firma Amazon.com si minimizeaz riscul atasat strategiei de diversificare.
1

2. Firma Dell Computer urmreste o strategie de diversificare corelat prin fabricarea si marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciaz c afacerea fabricrii computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorit digitalizrii. Firmele Dell si Hewlett-Packard sunt firme care pe lng afacerea de baz apartinnd industriei computerelor) concureaz n industria produselor electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung. 3. Firma Procter & Gamble foloseste o strategie de diversificare corelat, principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hrtie, a servetelelor si a pampers-urilor. Aceste afaceri folosesc n comun resursele firmei datorit faptului c prezint trsturi comune si anume: _ fiecare afacere foloseste hrtia ca materie prim, ceea ce nseamn c activittile de aprovizionare si fabricatie sunt asemntoare; _ toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vnd n aceleasi magazine (n majoritatea cazurilor), astfel c apare posibil folosirea n comun a fortelor de vnzare si a canalelor de distributie. 4. Firma Philip Morris productoare de tigri are o competent distinctiv n marketing pe care a reusit s si-o dobndeasc datorit concurentei foarte puternice din ramura fabricrii tigrilor. Aceast firm s-a lansat si ntr-o afacere total diferit si anume cea a fabricrii berii, prin achizitionarea firmei Miller Brewing. Nicio firm din domeniul fabricrii berii nu a reusit s-si dezvolte competentele de marketing ca o surs a avantajului competitiv. Dar firma Philip Morris si-a folosit competentele esentiale n marketing si pentru noua afacere, transformndu-le n surse ale avantajului competitiv.

Integrarea n amonte (backward integration)

Exemplu: Firma Wal-Mart care vinde si produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comand prin Internet produsele la furnizori. Cnd cumprtorii prezint produsele la casele de marcat, acestea

sunt scanate si instantaneu se transmite o nou comand furnizorului, fr a mai completa formulare de comand. Integrarea n amonte poate fi o strategie eficient n urmtoarele situatii: cnd furnizorii actuali ai firmei sunt neseriosi, pretind preturi mari si nu pot satisface cerintele cumprtorilor; cnd numrul furnizorilor este mic si numrul concurentilor este mare; cnd firma concureaz ntr-o industrie care creste rapid; cnd firma are resursele si competentele necesare; cnd este important pentru firm ca preturile materiilor prime s fie ct mai stabile. Integrarea n aval (forward integration) este o strategie prin care o firm caut s-si extind proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comerciantilor cu amnuntul. Exemplu: Firma Dell Computer si-a deschis magazine n cadrul unor supermagazine (Sears, Roebuck), dnd posibilitatea consumatorilor s vad si s ncerce produsele nainte de a le cumpra. Din aceste magazine nu se pot cumpra produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile putnd fi fcute exclusiv prin telefon sau Internet. O modalitate de aplicare a integrrii n aval este franchisingul. Exemplu: n SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-si distribui produsele sau serviciile. Afacerile pot creste rapid ntruct costurile sunt suportate de mai multe persoane (francizatii). Integrarea n aval poate fi o strategie eficient n urmtoarele situatii (David, F., 2008, p. 175): cnd distribuitorii actuali ai firmei nu sunt seriosi, pretind preturi mari si nu pot satisface nevoile de distributie ale firmei;
3

 cnd firma concureaz ntr-o industrie care este n crestere; cnd firma are resursele si competentele necesare; cnd distribuitorii si comerciantii cu amnuntul actuali au profituri foarte mari, aspect care sugereaz faptul c o firm poate s-si distribuie profitabil propriile produse la preturi competitive.

Integrarea orizontal (horizontal integration)

Integrarea orizontal poate fi o strategie eficient n urmtoarele situatii: cnd firma concureaz ntr-o industrie aflat n crestere; cnd o firm poate dobndi un avantaj competitiv datorit cresterii dimensiunilor activittii si a economiilor de scar; cnd firma are resursele si competentele necesare pentru a conduce cu succes noua firm (mai extins); cnd firmele cumprate, achizitionate sau preluate au performante reduse. Tendinta ultimilor ani este cresterea diversittii relatiilor dintre firmele care ncearc s reconcilieze flexibilitatea si stimulentele tranzactiilor de piat cu colaborarea strns, care este caracteristic pentru integrarea vertical (Grant, R., 2002, p. 405). Cresterea externalizrii activittilor de pe lantul valorii a dus la specializarea firmelor pe cteva activitti, astfel c problema fundamental a integrrii verticale este decizia privind activittile n care s se specializeze o anumit firm. Aceast decizie necesit stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activitti de pe lantul valorii si a potentialului pentru dobndirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406). Unele firme care n mod traditional erau integrate vertical, cum ar fi n industria fabricrii automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare.

Exemplu: Firma Ford cumpr peste din componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls. Fenomenul de dezintegrare este ntlnit mai frecvent n industriile n care exist surse de aprovizionare la nivel global. n mod traditional multe firme au cutat s lucreze cu mai multi furnizori pentru a asigura aprovizionarea nentrerupt cu materii prime si componente, respectiv pentru obtinerea unor preturi mai bune. n prezent n lume firmele ncearc s imite strategia de aprovizionare a firmelor japoneze si anume de a stabili relatii strnse, de lung durat cu ctiva furnizori (David, F., 2008, p. 176). Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele: controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantittii de materii prime, a calittii si a pretului; controlul asupra pietelor de desfacere; accesul la informatii; economii la costuri; reducerea riscurilor.

2. Strategia de diversificare necorelat

Diversificarea necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele si poate fi creatoare de valoare datorit economiilor de natur financiar, adic a unor economii la costuri datorate mbunttirii alocrii resurselor financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel:

a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urmreste reducerea riscurilor ntre afacerile firmei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint diferite niveluri de risc, asa nct pe ansamblul firmei riscul se reduce. b). Prin cumprarea altor firme si restructurarea lor, constnd n vnzarea unor active ale acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Actiunile de restructurare ale firmelor cumprate se refer la vnzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subunitti de productie) si la concedierea angajatilor. S-a constatat c firmele care doresc s cumpere si s restructureze alte firme este bine s aib n vedere urmtoarele aspecte: _ Orientarea trebuie s fie spre afaceri cu nivel tehnologic sczut, apartinnd unor industrii mature (n caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe); Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumprat si apoi de revndut datorit orientrii lor spre consumatori (astfel c dac o parte a angajatilor sunt concediati acestia si vor cuta un nou loc de munc la firmele concurente, dar vor duce cu ei si o parte din consumatori). Formele strategiei de diversificare necorelat sunt: _ Ptrunderea pe piete noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competentelor esentiale de care dispune firma. _ Diversificarea prin exploatarea competentelor esentiale care poate depsi deplasarea pe pietele deja existente, n sensul de a crea piete noi, inexistente pn atunci. Exemplu: Tehnologia microelectronic a ptruns treptat pe piete noi, inexistente cu 20 ani n urm, cum ar fi jocurile video interactive. _ Dezvoltarea unor competente noi pentru noi perspective aprute pe piat. Firmele care urmresc s se diversifice necorelat caut s cumpere firme care sunt subevaluate sau care au perspective de crestere dar nu dispun de capital.

Exemple: 1. Firma englez Hanson are o strategie de diversificare necorelat. Ea desfsoar peste 150 afaceri, cum ar fi: fabricarea vaselor si tigilor, echipament pentru golf, materiale de constructii, tigri, produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumprarea altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele directii de actiune fiind: orientarea spre afaceri care implic un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum, reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii si active inutile, descentralizarea activittilor si acordarea unor stimulente managerilor pentru mbunttirea activittii. 2. Un alt exemplu de diversificarea necorelat a activittilor este cel al firmei italiene Benetton care a recunoscut c diversificarea poate fi necesar pentru a asigura o crestere continu n cazul manifestrii fenomenului de saturatie pe pietele existente. n anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci ntre firmele italiene sub aspectul vnzrilor. Dar managerii acesteia au realizat c s-a atins nivelul de saturatie pe pietele existente, astfel c au decis adoptarea strategiei de diversificare prin ptrunderea pe noi piete, efectund cteva achizitionri de firme. Astfel a reusit s-si extind activitatea n domeniul supermarketurilor, a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrzi, a fabricrii articolelor sport (cu mrcile Nordica, Prince si Rollerblade). 3. Tot mai multe spitale din SUA ncearc s mbuntteasc atmosfera pentru pacienti si vizitatorii acestora prin nfiintarea n incintele lor a unor mini malluri, care au farmacii, cafenele, librrii, restaurante, magazine, bnci. 4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumprarea unor firme din diferite industrii. Astfel aceast firm fabric locomotive, becuri, frigidere etc. De asemenea are n proprietate avioane comerciale mai multe chiar dect firma American Airlines. (David, F., 2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176) Strategia de diversificare necorelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situatii (David, F., 2008, p.184): cnd veniturile obtinute de firm prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea creste semnificativ prin adugarea n profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu cele existente;

 cnd firma concureaz ntr-o industrie puternic competitiv, n care vnzrile si profitul anual sunt n scdere; cnd canalele de distributie existente ar putea fi folosite si pentru noile produse; cnd firma are resursele si competentele necesare pentru a concura si n alte industrii; cnd pietele pe care actioneaz firma sunt saturate.

3. Strategii de colaborare: societtile mixte

Societtile mixte. Societtile mixte sunt foarte eficiente atunci cnd se doreste stabilirea unui parteneriat pe termen lung ntre firme si un transfer tacit de cunostinte. Transferul de cunostinte se realizeaz prin faptul c angajatii firmelor participante lucreaz mpreun. Exemple: a). Anual n SUA se formeaz anual peste 10000 societti mixte, depsind numrul achizitiilor si fuziunilor. b). Firmele Nestle si Colgate-Palmolive au format o societate mixt pentru a produce si comercializa bomboane, respectiv gum de mestecat care curt dintii si reduc plcile microbiene. Aceast industrie este puternic competitiv, iar vnzrile anuale au un ritm mare de crestere (comparativ cu bomboanele si guma de mestecat clasice) tocmai datorit avantajelor pe care le au aceste produse pentru mentinerea snttii. c). Firma american Starbuck a ncheiat o societate mixt cu firma chinez President Coffee pentru a deschide cteva sute de cafenele Starbuck n China. Cu toate c majoritatea populatiei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbuck a reusit s atrag consumatori din China,
8

orientndu-i spre cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195). Avantajele pe care le prezint formarea societtilor mixte sunt: permit firmelor s-si combine resursele si competentele pentru a crea un avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual; permit firmelor s-si mbuntteasc comunicarea; dau posibilitatea globalizrii operatiilor firmelor participante Exemplu: Societatea mixt format ntre firma Wal-Mart si firma Cifra din Mexic dovedeste felul n care o firm national poate beneficia substantial de parteneriatul cu o firm strin pentru a dobndi accesul n tara respectiv. duc la minimizarea riscurilor atunci cnd firmele doresc s valorifice noi oportunitti (dac ar actiona singure riscul ar fi mult mai mare). Motivele care fac ca societtile mixte s esueze sunt urmtoarele: managerii care ar trebui s colaboreze pentru buna desfsurare a activittii noii firme nu se implic suficient, consumatorii sunt nemultumiti de calitatea produselor sau serviciilor oferite, contributia partenerilor la formarea capitalului este inegal. Formarea societtilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficient n urmtoarele situatii: _ Dac o firm formeaz o societate mixt cu o firm dintr-o alt tar, atunci ea va putea s functioneze mult mai usor n aceast tar si cu riscuri mai mici. _ Dac competentele celor dou firme se completeaz reciproc. _ Dac un anumit proiect are un potential de profit mare, dar necesit un volum mare de resurse si prezint riscuri mari. _ Cnd dou sau mai multe firme mici sunt nevoite s concureze cu o firm mare. _ Cnd exist o nevoie pentru a introduce rapid o nou tehnologie.

4. Aliantele strategice si retelele strategice

Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus n evident faptul c aliantele strategice au o important hotrtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru c firmele nu-si pot cumpra noile tehnologii suficient de rapid, este esential ca ele s colaboreze (Kelly, M., I., Schaan, L., Jonacas, H., 2002, p. 11). Motivele formrii aliantelor strategice sunt urmtoarele (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 158; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265): Pentru a reduce concurenta, ntruct tot mai mult n majotitatea industriilor concurenta se manifest ntre diferite aliante strategice si nu ntre firme luate izolat. Ceea ce nseamn c fosti concurenti colaboreaz ntr-o aliant strategic si actioneaz astfel mpotriva altora care s-au unit deja. Pentru a dobndi economii dimensionale n productie si marketing, ntruct prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor si marketingul produselor, acestea pot obtine economii de scar nerealizabile n conditiile volumului de productie al fiecrei firme luate separat. Pentru a-si reduce decalajele n privinta competentelor tehnice si de productie, ntruct partenerii nvat reciproc cu privire la desfsurarea n comun a cercetrii, folosirea n comun a unor tehnologii. Pentru a dobndi acces pe alte piete firmele japoneze, respectiv firmele americane au ncheiat aliante strategice cu firme locale. Exemplu: Firma japonez Sony este productoare de produse electronice. Managerii acestei firme au hotrt s formeze aliante strategice cu mai multe firme mici pentru c au considerat c desfsurnd n comun activittile de cercetaredezvoltare si de productie, precum si folosind n
10

comun resursele si competentele, firma va putea ptrunde mult mai eficient cu produse noi pe piete noi. Firma Sony a avut succes aplicnd aceast strategie din urmtoarele motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii si competente complementare; prin aceasta a gsit calea ptrunderii pe piete noi; firmele mici pot comercializa produse noi mult mai eficient dect firmele mari. n multe cazuri aliantele strategice esueaz principalele motive fiind: _ dup o perioad initial de avnt partenerii de aliant ajung la concluzia c ei au puternice diferente de opinii privind modalittile de a actiona, au obiective si strategii diferite; _ apar dificultti n colaborarea partenerilor mai ales n domeniile pe care le consider sensibile sub aspectul concurentei (experienta si schimbul de informatii); _ se constat o incompatibilitate ntre culturile organizationale ale celor dou firme, astfel c angajatii firmelor participante nu mai pot lucra mpreun; _ uneori partenerii devin suspiciosi asupra motivelor reciproce de intrare n aliant si nu mai doresc s mpart controlul si s actioneze pe o baz comun. n multe cazuri aliantele strategice au esuat sau au ncetat n momentul n care unul dintre parteneri a decis s achizitioneze cealalt firm. Exemplu: De exemplu alianta strategic dintre firma japonez Fujitsu si firma englez International Computers Ltd. (ICL) a ncetat dup nou ani prin cumprarea a 80% din actiunile firmei ICL de ctre firma Fujitsu, care s-a strduit s aduc firma ICL ntr-o asemenea situatie nct singura solutie era s-si vnd actiunile. La nceput firma Fujitsu a fost un furnizor de componente pentru firme ICL, dup care timp de nou ani si-a extins rolul astfel c a devenit pentru aceasta singura surs de tehnologii noi. Elementele esentiale care pot influenta rezultatele unei aliante strategice sunt: selectarea unui partener compatibil si acordarea unei atentii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare bazat pe ncredere reciproc; alegerea unui partener ale crui resurse si competente se completeaz reciproc; strduinta de a nvta ct mai mult si mai rapid despre tehnologia si managementul folosit de partener; grija deosebit pentru a nu fi divulgate

11

partenerului informatii critice pentru mentinerea competitivittii strategice. Tot mai multe firme sunt implicate simultan n mai multe strategii de colaborare. Exemplu: Firma Procter & Gamble a ncheiat peste 120 aliante strategice. Dar pe lng efortul unei firme de a ncheia aliante strategice cu firme individuale, tot mai multe firme si unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple n scopul realizrii obiectivelor pe care si le-au propus. Astfel se formeaz retelele strategice. S-a dovedit c o asemenea strategie de colaborare sub forma retelelor strategice este eficient n special cnd partenerii sunt firme apropiate geografic (amplasate ntr-un cluster), cum este cazul firmelor din Sillicon Valley, California si Sillicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 276). De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic n cadrulretelei. Firmele implicate n retea obtin informatii din diferite surse si astfel prin integrarea acestor informatii firmele devin mai inovative. Exemplu: Firma Toyota se afl n centrul unei retele strategice de furnizori, n sensul c ea lucreaz cu peste 150 firme subcontractante, care la rndul lor au peste 5.000 de subcontractanti, iar acestia au peste 40.000 de firme subcontractante. S-a constatat mai ales n Japonia, c firmele participante la o retea strategic se ajut reciproc la nevoie, aspect care poate duce n timp la reducerea performantelor firmei cu rol de centru strategic (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 277).

5. Strategii de fuziune si achizitie

Fuziunea
Exemplu:

12

DaimlerChrysler AG a fost denumit ca fiind fuziunea unor egali, desi Daimler-Benz a fost partea dominant n tranzactie. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzactia dect n conditiile denumirii ei ca fiind fuziune.

Achizitia
Preluarea este o strategie aplicat n cazul n care fuziunea sau achizitia nu sunt dorite de ambele prti. Deseori preluarea este considerat ca fiind ostil (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192). Motivele pentru care firmele urmresc s fuzioneze sunt urmtoarele: nevoia de a realiza economii de scar, cresterea pozitiei pe piat, reducerea barierelor de intrare pe alte piete, reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare, cresterea vitezei de intrare pe piat cu produse noi, cresterea gradului de diversificare, evitarea concurentei, oportunitatea de a dobndi si dezvolta competente noi (David, F., 2008, p. 197). S-a constatat ca nu toate fuziunile au succes. Exemple: 1. Business Week si Wall Street Journal au studiat fuziunile n SUA si au ajuns la concluzia c dintre acestea au produs efecte negative pentru actionari. 2. Studiile indic faptul c aproximativ 20% dintre numrul de fuziuni si achizitii sunt de succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunztoare, iar restul sunt esecuri. Motivele pentru care firmele adopt strategia de achizitie sunt urmtoarele: a). Pentru a dobndi o competent esential prin cresterea puterii pe piat a firmei. Exist situatii n care firmele consider c nu au mrimea necesar pentru pentru a profita de competentele esentiale de care dispun, fapt pentru care ele caut s-si mreasc dimensiunea si implicit pozitia pe piat prin cumprarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelat. O firm are putere pe piat dac reuseste s-si vnd produsele/serviciile sale n cantitti mai mari dect concurentii sau dac costurile activittilor primare sau de sustinere sunt mai mici dect ale concurentilor (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193). Puterea pe piat depinde de mrimea firmei si de resursele, respectiv competentele dea concura pe piat. Firmele urmresc cresterea puterii pe piat cu scopul de a deveni leaderi ai pietei.
13

Exemplu: Achizitia firmei Compaq de ctre firma Hewlett Packard a avut ca rezultat cresterea la 25% a cotei de piat a celor dou firme reunite pe piata computerelor personale, precum si ncasri comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic n domeniul serviciilor bazate pe computere). Pentru a-si mri puterea pe piat firmele folosesc urmtoarele tipuri de achizitii: Achizitia orizontal Achizitia vertical Exemplu: Achizitia de ctre Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achizitie vertical prin care se extinde reteaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nou retea de distributie pentru serviciile pe care ea le ofer), n timp ce firma continu s se concentreze asupra afacerii sale de baz: generarea satisfactiei si a bunei dispozitii. Achizitia corelat b). Pentru a depsi barierele de intrare pe o piat sau pentru a-si mri viteza intrrii pe o piat. Existenta barierelor de intrare pe o piat face mult mai dificil si costisitoare ptrunderea firmelor noi. De aceea cea mai bun calepentru ptrunderea pe piata respectiv este cumprarea unei firme care actioneaz deja acolo. Cu ct sunt mai mari barierele de intrare pe o piat, cu att este mai mare probabilitatea ca o firm s achizitioneze o alt firm pentru a putea ptrunde pe acea piat. Desi costul cumprrii altei firme poate fi mare, totusi firma care adopt aceast strategie dobndeste un acces imediat pe piat si la canalele de distributie existente (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 218). Dac firmele doresc s ptrund pe piete externe, atunci ele achizitioneaz firme care actioneaz deja pe acele piete. n acest caz achizitiile se fac ntre firme cu sedii n diferite tri. Exemple:

14

1. n industria cosmeticelor, firma japonez Shiseido a nfiintat o divizie care s se ocupe de achizitionarea unor firme situate n alte zone geografice, mai ales n Europa. 2. n industria fabricrii produselor buniri de consum, firma american Kimberly-Clark n dorinta de aptrunde mai usor pe alte piete a adoptat strategia de achizitie a unor firme din afara SUA. c). Pentru a evita costurile si riscurile atasate cercetrii-dezvoltrii produselor noi. Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerat de manageri ca fiind costisitoare si riscant pentru c: produsele noi necesit o perioad de timp mare pn cnd ajung s genereze profit; aproximativ 88% din inovatii nu aduc efectele scontate; aproximativ 60% din toate inovatiile sunt imitate rapid de concurenti. De aceea firmele ncerac s achizitioneze alte firme care au creat deja produse noi, performanta crora fiind dovedit naintea achizitionrii firmelor respective. Exemple: 1. Firmele productoare de medicamente si extind oferta de produse noi prin achizitionarea altor firme productoare care au creat acele produse. 2. Unele firme productoare de medicamente achizitioneaz firme care detin biotehnologii att pentru a obtine produse noi, ct si pentru a dobndi competente tehnologice noi. Firmele productoare de medicamente au competente de fabricatie si de marketing necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnologii s ajung pe piat. d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achizitioneaz alte firme care desfsoar afaceri mai mult sau mai putin corelate. Ca urmare a experientei dobndite este mai usor pentru firme s introduc produse noi care se ncadreaz n profilul de activitate al lor. Devine dificil ns introducerea n fabricatie a unor produse care difer de produsele aflate n profilul actual al firmelor respective. Folosind ns o strategie de achizitie, o firm poate s-si modifice rapid portofoliul su de afaceri.

15

e). Pentru a dobndi competente noi, pe care nu le detine firma, cum ar fi competentele tehnice. Achizitionnd alte firme cu competente diferite de celeproprii,o firm poate s nvete ntruct si lrgeste baza de cunostinte. Exemple de strategii de achizitie: 1. Firma american Gillette a achizitionat n anul 1992 cea mai mare firm productoare de aparate de ras din China, ceea ce i-a facilitat accesul pe o piat extins din tara cu cea mai mare populatie. n acelasi an a achizitionat firma englez Parker Pen Holdings Ltd., dup care firma Gillette a devenit cel mai mare productor de instrumente de scris din lume (pn atunci ea producea numai mrcile de stilouri Paper Mate si Waterman). Firma nu a fcut achizitii n detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotriv ea a introdus produse noi, cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei, 14 articole de parfumerie pentru brbati. Lamele si aparatele de ras constituie afacerea esential a firmei. Firma este preocupat de globalizare, fapt pentru care a continuat s ptrund pe piete externe (astfel a achizitionat o firm renumit pentru productia de aparate de ras n India si a investit n construirea unei fabrici noi n Rusia). Adoptarea de ctre firma Gillette a strategiei de achizitie a avut consecintefavorabile pentru aceasta, ntre care mentionm: i-a crescut puterea pe piat si capacitatea de a concura, si-a mrit competenta ntr-una din afacerile ei principale (lame si aparate de ras), a folosit resursele si competentele firmelor achizitionate pentru a-si mri puterea pe piata global, a continuat s introduc pe piat produse noi, si-a creat o baz pentru dobndirea competitivittii strategice si a obtinerii unui profit peste nivelul mediu. 2. Firma american Whirlpool, productoare de aparate de uz casnic, a ptruns pe piata Europei prin achizitionarea altor firme, cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicrii acestei strategii a fost ca firma Whirlpool s se foloseasc de marca si de reputatia calittii produselor sale, dar totodata pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerintele pietei european. Pentru ca strategia de achizitie s aib rezultate bune pe termen lung, managerii de la nivelul de vrf al firmei trebuie s aib n vedere aspectele care influenteaz succesul, cum ar fi: acordarea unui timp suficient selectrii celor mai bune firme pe care s le achizitioneze; pregtirea

16

prealabil a firmelor care urmeaz a fi achizitionate, n sensul de a stabili anumite relatii cu acestea; orientarea spre firme care au resurse si competente complementare firmei n discutie, ceea ce va da posibilitatea dezvoltrii unor competente esentiale noi si a dobndirii competitivittii strategice. Adoptarea strategiilor de achizitie si fuziune nu este lipsit de riscuri, astfel c frecvent se constat esecul acestor strategii. Principalele cauze ale esecului fuziunilor si achizitiilor sunt: _ Dificultti de integrare a unor culturi organizationale diferite. Integrarea celor dou firme poate fi dificil pentru c este necesar armonizarea a dou culturi organizationale diferite, compatibilizarea unor sisteme financiare si de control diferite, crearea unor relatii de munc adecvate (mai ales dac stilurile de management ale celor dou firme sunt diferite). Fr efectuarea unei integrri corespunztoare a firmelor este putin probabil c firma rezultat s obtin rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implic un numr mare de activitti. Astfel este important s se mentin angajatii firmei cumprate pentru c acestia detin principalele cunostinte necesare functionrii firmei n viitor. Dac anumiti manageri pleac din firm, atunci competentele firmei se diminueaz si n consecint se reduc performantele. Dac ns procesul de integrare este eficient, atunci efectul asupra managerilor firmei cumprate va fi pozitiv si se reduce probabilitatea ca acestia s plece din firm. _ Evaluarea nereal a firmei care va fi achizitionat. Evaluarea eficient a firmei care va fi achizitionat presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumprat: situatia financiar, cultura firmei, implicatiile tranzactiei asupra impozitelor. n situatia unei evaluri ineficiente a firmei care va fi cumprat, rezultatul este plata unei sume prea mari la cumprare. _ Datorii mari, ca urmare a faptului c pentru a finanta achizitia altei firme, unele firme pot s ajung n situatia de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influenteaz negativ, ntruct se mreste riscul de faliment, se diminueaz resursele financiare necesare finantrii activittilor care duc la succesul pe termen lung (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, marketingul, perfectionarea angajatilor). _ Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia exist atunci cnd valoarea creat de firm n urma achizitionrii altei firme este mai mare dect valoarea creat de cele dou firme luate
17

separat. Ea rezult datorit eficientei generate de economia de scar si de economiile diversificrii prin folosirea n comun a resurselor celor dou firme. _ Diversificarea excesiv, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achizitie si fuziune. Nivelul de la care poate apare aceast situatie difer de la o firm la alta pentru c fiecare firm are competente diferite n managementul procesului de diversificare. Un nivel prea mare al diversificrii poate avea un impact negativ asupra performantelor pe termen lung ale firmei. Deseori diversificarea prin achizitia altei firme diminueaz efortul propriu pentru inovare. _ Preocuparea excesiv a managerilor pentru fuziuni si achizitionri. Pentru aplicarea strategiei de achizitie managerii unei firme trebuie s se implice ntro serie de activitti, cum ar fi: identificarea firmei care merit s fie cumprat, evaluarea acesteia, pregtirea pentru negociere, managementul procesului de integrare a firmelor dup ce s-a realizat achizitia. Practica a dovedit c acordarea unei atentii prea mari activittilor implicate de strategia de achizitie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportunitti de afaceri. Exemplu: Firma Case Corporation a achizitionat firma New Holland, rezultnd firma CNH Global care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de piat n domeniul echipamentelor pentru agricultur si constructii. Managerii au fost preocupati de integrarea celor dou firme ignornd concurenta. Pietele pe care actiona firma s-au schimbat rapid, concurentii i-au luat o parte nsemnat din consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic. Concluzia care se desprinde din acest exemplu este c managerii nu trebuie s neglijeze competentele pe termen lung ale firmei. _ Dimensiunea prea mare a firmei, n sensul c n majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de achizitie duce la crearea unor firme mari, aspect care genereaz economii de scar. Aceste economii pot duce la functionarea mai eficient a firmei pentru c se poate de exemplu lucra cu un numr mai mic de angajati la vnzri, o persoan putnd vinde produsele ambelor firme, mai ales dac aceste produse sunt asemntoare. Dar de la un anumit ordin de mrime costurile necesare pentru a asigura managmentul firmeivor depsi avantajele eonomiilor de scar si ale

18

cresterii cotei de piat. De asemenea uneori managerii folosesc metode birocratice de control care n timp diminueaz flexibilitatea firmei. _ Moralul sczut al angajatilor datorit schimbrii locului de munc si al concedierilor. S-a constatat c majoritatea fuziunilor, achizitiilor si prelurilor au loc ntre firme din aceeasi industrie. Ca rezultat s-au produs consolidri ale pietei n multe industrii: farmaceutic, bancar, asigurri, produse alimentare, transport aerian, fabricarea computerelor, servicii financiare, comert cu amnuntul.

6. Strategia de restructurare

Necesitatea restructurrii apare atunci cnd vnzrile si profitul firmei se reduc. Restructurarea sau reorganizarea firmei se refer la schimbrile care se produc n cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfsoar sau la structura financiar a acesteia. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activittilor desfsurate si reducerea gradului de diversificare a firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 231). Reducerea dimensiunii activittilor desfsurate este o strategie prin care se reduce numrul angajatilor si uneori numrul de subunitti, dar nu nseamn obligatoriu si o schimbare n structura portofoliului de afaceri ale firmei. Exemple (David,F., 2008, p. 184): 1. Firma american Ford a anuntat n anul 2002 o reducere major a dimensiunilor activittilor desfsurate si un plan de restructurare care s-i permit cresterea profitului cu $9 miliarde n urmtorii ani. Pentru a atinge acest obiectiv firma a trebuit s concedieze 35.000 angajati din ntreaga lume prin nchiderea a 5 fabrici (patru situate n SUA, iar una n Canada) si reducerea productiei cu 16% la fabricile rmase n functiune. Aceste decizii au fost luate de ctre managerii de la nivelul de vrf datorit situatiei financiare care s-a nruttit si a intensificrii concurentei care a dus la reducerea cotei de piat.

19

2. Firma japonez Sanyo Electric a redus n anul 2006 forta de munc cu 15%. Restructurarea firmei s-a produs prin nchiderea unor fabrici si reducerea n consecint a datoriilor firmei. Numrul total de locuri de munc reduse a fost de 15.000, dintre care 8.000 n Japonia. Nevoia de restructurare a aprut datorit reducerii preturilor la telefoanele mobile si la camerele foto. Strategia de reducere a dimensiunilor activittilor desfsurate s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele situatii: firma are o competent distinctiv, dar nu a reusit dea lungul timpului s-si realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab n industria respectiv; profitul este mic, moralul angajatilor este sczut, iar actionarii exercit presiuni pentru mbunttirea performantei; firma a devenit foarte mare ntr-un timp scurt, nct este necesar o reorganizare intern major (David,F., 2008, p. 185).

Reducerea gradului de diversificare

Prin reducerea diversittii afacerilor unei firme managerii reusesc s conduc mai bine, ntruct se concentreaz asupra afacerilor care i-au mai rmas si care de obicei sunt corelate. S-a constatat c firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare ca strategie de restructurare mai frecvent dect firmele europene. n general, n Europa, America Latin si Asia tendinta a fost de a constitui firme conglomerate. Totusi n ultimii ani multe firme din America Latin si Asia au adoptat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diversificare, concentrndu-se asupra afacerii de baz. Exemplu: Firma american AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diversificare de dou ori n 10 ani. Performantele slabe au fost motivul principal al ambelor restructurri. Cu ocazia primei actiuni de restructurare firma a renuntat la afacerile desfsurate n cadrul unor subunitti de productie ale sale: Lucent Technology si NCR. n momentul n care afacerea de baz a firmei AT&T (telefonia pe distant lung) a nceput s piard din piat, managerii au decis diversificarea prin achizitia unor firme de cabluri la preturi mari. n urma acestor achizitii oferta firmei s-a lrgit cu serviciul de acces rapid la Internet si serviciul local de telefonie prin reteaua de televiziune prin cablu. Aceste servicii nu au compensat ns
20

performantele mici ale afacerii de baz. De aceea a urmat anuntarea celei de a doua restructurri prin reducerea gradului de diversificare a firmei. Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate att pe termen lung, ct si pe termen scurt, cum ar fi : a). Reducerea dimensiunii activittilor desfsurate are consecinte favorabile mai mult pe termen scurt dect pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc costurile cu forta de munc, iar pe termen lung efectul este negativ, constnd n pierderea angajatilor calificati si reducerea performantelor firmei. b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive att pe termen scurt, ct si pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc datoriile firmei si creste accentul pus pe controlul strategic datorit concentrrii pe competentele esentiale ale firmei, iar pe termen lung se mbunttesc performantele firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 213).

21

Cuprins

1.

Strategia de diversificare corelat ........................................................................................................ 1 Integrarea n amonte (backward integration) .......................................................................................... 2 Integrarea orizontal (horizontal integration) .......................................................................................... 4

2. 3. 4. 5.

Strategia de diversificare necorelat .................................................................................................... 5 Strategii de colaborare: societtile mixte ............................................................................................. 8 Aliantele strategice si retelele strategice............................................................................................ 10 Strategii de fuziune si achizitie............................................................................................................ 12 Fuziunea .................................................................................................................................................. 12 Achizitia ................................................................................................................................................... 13

6.

Strategia de restructurare................................................................................................................... 19 Reducerea gradului de diversificare ....................................................................................................... 20

22