Universitatea „E.

Murgu” Reşiţa
Marketing şi management în afaceri
Masterat – Anul I

Fuziuni şi achiziţii
vs. parteneriate

Coordonator Masterand
Lector. Universitar Dr. 2006 Staicu Viorel
Costencu Mirela
 Fuziuni şi achiziţii vs. parteneriate

Climatul economic tot mai competitiv obligă companiile să se gândească la mijloace prin
care pot face investiţii mai eficiente. O firmă poate opta fie pentru investiţiile tradiţionale, cum ar fi o
fabrică nouă sau capacităţi crescute de producţie, fie pentru o fuziune cu o altă firmă sau
achiziţionarea unei companii mai mici. În multe situaţii fuziunile şi achiziţiile reprezintă o modalitate
de restructurare a operaţiunilor unei companii în vederea dezvoltării.
Principala problemă a achiziţiilor şi fuziunilor este supraestimarea sinergiilor, de către
companiile implicate. Aceste sinergii provin din economii de scală, cele mai bune practici, utilizarea
în comun a capabilităţilor şi oportunităţilor şi efectul stimulativ şi mobilizator al combinării, asupra
celor două companii. Totuşi, chiar şi o mică eroare de estimare a acestor sinergii poate cauza
probleme fuziunii. Pentru companiile listate la bursă, problemele se traduc în scăderea cursului
bursier al noii companii, piaţa considerând că întregul este mai mic decât suma părţilor.
La nivelul primului semestru al anului 2003 numărul de achiziţii şi fuziuni pe plan mondial a
fost de 7.324, valoarea acestora însumând 464 miliarde USD. Faţă de aceeaşi perioadă a anului
anterior cifrele reprezintă o scădere de 33% respectiv 19%.

Tabel 1. Topul primelor 10 fuziuni şi achiziţii realizate în anul 2003

În România, la

USD. Această valoare scăzută (reprezentând doar 1% din PIB) se datorează în mare parte faptului
că investitorii străini au preferat să cumpere companii din ţările vecine, care de câţiva ani buni
înregistrează o creştere economică solidă. În plus, inexistenţa unui capital românesc puternic a
făcut şi el ca numărul şi valoarea tranzacţiilor de F&A să fie la un nivel scăzut. Pe măsură ce
creşterea economică se revigorează, tranzacţiile sub forma F&A vor cunoaşte şi ele o creştere mai
pronunţată.
Câteva dintre tranzacţiile de tip F&A de răsunet din România au fost preluarea Dacia de
către Renault, preluarea Băncii Agricole de către Raiffeisen, a Sidex de către Ispat, fuziuni pe
piaţa serviciilor de televiziune prin cablu, a internet provider-ilor, preluarea Romtelecom de către
OTE, etc. În multe dintre aceste tranzacţii au existat probleme majore post-fuziune. Conform
companiei de consultanţă Schroder Salomon Smith Barney, valoarea de piaţă a operatorului
naţional de telefonie a scăzut de la 1,9 miliarde dolari în 1998, la 700-800 milioane dolari în 2002,
în ciuda faptului că în cei patru ani s-au făcut investiţii totale de 1,5 miliarde dolari.
Evoluţia parteneriatelor pe plan mondial. Parteneriatele au cunoscut o creştere explozivă
în ultima perioadă. Dacă în anii ’80 companiile tindeau să dezvolte intern toate competenţele de
care aveau nevoie, spre sfârşitul anilor ’90 şi începutul noului mileniu, firmele au realizat că este
mult mai eficient să se concentreze pe lucrurile la care se pricep cel mai bine, pe aşa numitele
“core-competences” şi să încheie parteneriate pentru obţinerea restului de abilităţi şi competenţe
de care au nevoie pentru satisfacerea clienţilor. Un parteneriat este o asociere bazată pe obiective
comune, pe resurse utilizate partajat, risc divizat şi avantaj reciproc.
Figura 2. Tipologia parteneriatelor în funcţie de durata derulării acestora

Tipuri de parteneriate:
 licenţierea (cea mai simpla forma de parteneriat);
 cross-equity (fiecare companie deţine capital la cealaltă);
 deţineri minoritare de capital (o companie deţine acţiuni la cealaltă, în valoare de mai puţin
de 50%);
 joint-ventures (entităţi noi);
 utilizarea în comun a unor resurse şi capabilităţi (fără implicaţii de capital).
Mari companii precum Hewlett-Packard, General Electric, Ford, Philips, Pepsi, Merck,
Procter&Gamble şi-au dat seama de noua realitate şi au demarat programe puternice de
parteneriate. Ele au preferat să facă echipă cu alte firme pentru a avea acces la competenţele
necesare. Pentru aceste companii construirea de parteneriate a devenit ea însăşi o competenţă
cheie, acestea numărându-se printre resursele strategice ale acestora.
Parteneriatele generează o creştere procentuală dramatică a veniturilor companiilor din
întreaga lume. În 1980 parteneriatele în SUA generau mai puţin de 1% din venituri; în 1997 cifra
era de 18% şi se aşteaptă o creştere până la 33% până în 2005. În Europa situaţia este şi mai
dramatică, aşteptându-se o creştere până la 40% până în 2005. Efectul în profitabilitate este la fel
de puternic: alianţele au în medie un ROI de 17% comparativ cu numai 11% produs de cele mai
mari 1000 de companii americane.
 Grafic 3. Veniturile generate de alianţele strategice, 1980 – 2005

A derula un parteneriat de succes nu este însă un lucru uşor. Numai companiile care în
urma parteneriatului reuşesc să-şi îmbunătăţească abilităţile şi tehnologiile se bucură de succes.
Cu alte cuvinte, un parteneriat este o victorie dacă la sfârşitul său o companie iese mai competitivă
decât a intrat. În acelaşi timp este necesară o monitorizare şi a ceea ce se transferă către partener
în cadrul unei alianţe. Motorola de exemplu, controlează foarte exact transferul de tehnologie în
parteneriatul său cu Toshiba. Compania dezvăluie tehnologia sa în domeniul microprocesoarelor
treptat, pe măsură ce Toshiba îşi onorează promisiunea de a creşte prezenţa Motorola pe piaţa
japoneză de semiconductoare. Cu cât este mai mare cota de piaţă pe care o obţine Motorola cu
atât mai mare este accesul partenerilor japonezi la tehnologia sa.
Multe dintre competenţele care se transferă între companii nu sunt prevăzute în clauzele
contractului de parteneriat. Top-managementul încheie alianţele strategice şi stabileşte parametrii
juridici ai alianţei. Însă schimburile care apar efectiv sunt hotărâte de interacţiunile de zi cu zi dintre
ingineri, consultanţi de marketing şi dezvoltători de produse: cine ce spune şi cui, cine are acces la
ce departamente, cine conduce ce echipă comună de parteneriat etc. Aici apare cel mai mare risc
de transfer involuntar de abilităţi importante.
Un exemplu în acest sens este alianţa în sectorul IT dintre NEC şi firma americană
Honeywell. La începutul parteneriatului divizia de computere a NEC era numai un sfert din cea a
partenerului său. Două decenii mai târziu NEC devenea mai mare decât Honeywell care avea să-şi
vândă în cele din urmă divizia de IT unui consorţiu format din NEC şi Groupe Bull din Franţa. Ce a
condus la această pierdere dramatică de cotă de piaţă? Este vorba de abordarea greşită a
parteneriatului de către Honeywell. Compania a urmărit prin alianţă doar externalizarea unor
operaţiuni către NEC, ale cărui procese de producţie îi confereau costuri mai mici, fără să ţină
seama de transferurile de know-how către partener. Pe parcursul parteneriatului NEC şi-a însuşit
abilităţile cheie de care avea nevoie pe piaţa IT pentru ca apoi, mulţumită proceselor interne mai
eficiente, să înlăture de pe piaţă firme ca Honeywell.
Un alt exemplu este gigantul sud-coreean Samsung. Neavând iniţial abilităţile necesare
pentru a realiza produse competitive, compania a obţinut aceste abilităţi prin parteneriate cu
companii high-tech. Samsung a ştiut să-şi gestioneze eficient parteneriatele şi să extragă maximum
de valoare din acestea, astfel că astăzi brandul Samsung este cotat al 25-lea în lume, fiind evaluat
la 10.8 miliarde $.
Managementul eficient al parteneriatelor capătă, prin urmare, o miză strategică deosebită.
Marile corporaţii internaţionale au înţeles acest lucru şi şi-au dezvoltat competenţe puternice de
management al parteneriatelor sau au apelat la specialişti externi pentru a le obţine. ROI mari ale
alianţelor justifică acest lucru.
 Managementul parteneriatelor. În trecut, principiul de bază al unui parteneriat era
schimbul de produse sau servicii între parteneri, cu alte cuvinte produse contra produse sau
produse contra bani. Astăzi partenerii schimbă valori precum patente, competenţe, idei, know-how
etc. Activele bazate pe cunoştinţe sunt “inter-schimbate” în mod curent, dar efectele şi impactul
asupra performanţei companiei nu sunt măsurate. Motivul pentru care multe din schimburile de
valoare nu sunt identificate, cuantificate şi monitorizate este că nici unul dintre sistemele
tradiţionale de contabilitate şi management nu poate monitoriza activele intangibile. Majoritatea
valorilor schimbate în parteneriate sunt intangibile (de exemplu: experienţa, abilităţi, competenţe).
Activităţile în care sunt aplicate aceste valori sunt intangibile iarăşi (de exemplu: inovaţie, procese
creative, branding etc). Există însă o serie de măsuri prin care o companie îşi poate gestiona
eficient parteneriatele:
a) Optimizarea portofoliului de parteneriate - presupune dezvoltarea de sisteme de
raportare care să permită analize mai rapide şi mai informate în legătură cu parteneriatele.
Pe baza analizei parteneriatelor existente, compania va şti să se orienteze în viitor:
 În ce domeniu un parteneriat funcţionează mai bine pentru o anumită organizaţie:
cercetare, marketing sau media?
 Ce tip de parteneriat este mai potrivit: contractual sau joint-venture? Analizarea şi
clasificarea partenerilor strategici, a partenerilor distribuitori, intermediari, media,
etc., poate duce la concluzii interesante în legătură cu eficienţa diferenţiată pe
aceste categorii.
b) Maximizarea performanţei de zi cu zi a parteneriatului – presupune stabilirea de
indicatori care să măsoare gradul de realizare a obiectivelor parteneriatului. Compania
poate afla astfel în ce măsură relaţia cu partenerul a adus rezultate şi dacă costurile
înregistrate au generat câştiguri pe măsură. Se previne astfel lipsa controlului şi se evită
situaţiile în care nimeni nu mai este interesat de performanţele curente ale alianţei.
Urmărirea ciclului de viaţă al parteneriatului poate genera informaţii interesante, legate de
perioada în care acesta încetează să mai fie productiv. În acest mod se determină
momentul în care trebuie pusă problema renegocierii lui.
Indicatorii financiari nu pot preciza cu destula exactitate care domeniu are probleme sau
cum pot fi evidenţiate. Este nevoie de alte metode de evaluare care să poată arăta ce nu
funcţionează bine într-un parteneriat, şi să poată merge până la cauza problemei, fără a se
opri doar la efecte. Astfel, o companie se asigură că parteneriatele sale sunt generatoare şi
nu distrugătoare de valoare. Mai mult, chiar şi parteneriatele care nu aduc valoare pot fi
renegociate pentru a fi aduse pe o pantă ascendentă. Cu cât se descoperă mai repede un
parteneriat ineficient cu atât mai uşor se pot lua măsurile necesare pentru redresarea lui,
ceea ce înseamnă economii importante de timp şi bani.
c) Managementul relaţiei cu partenerii – presupune menţinerea unui contact continuu cu
oamenii cheie din organizaţia parteneră. Succesul în această zonă face posibilă dezvoltarea
de noi oportunităţi din relaţiile existente. Redefinirea contribuţiilor şi a responsabilităţilor în
cadrul parteneriatului previne pierderile. O societate care în mod constant eşuează în a-şi
menţine parteneriate de succes îşi va înrăutăţi imaginea de piaţă. Valoarea sa va fi
diminuată de cea a parteneriatelor trecute, iar pentru viitor îşi va pune sub semnul întrebării
şansele de a deveni partener pentru firme puternice în domeniu.
d) Capitalizarea activelor din parteneriate – se asigură captarea şi adoptarea celor mai
bune practici. Cunoştinţele dobândite în alianţe vor fi făcute disponibile în întreaga
companie. Un parteneriat trebuie să aducă competenţe care nu există în organizaţie şi a
căror dezvoltare internă ar fi mai costisitoare decât o alianţă cu cei deja competenţi în
domeniu.
Managementul Parteneriatelor se referă în mod special la modul în care relaţia este
planificată, coordonată şi monitorizată zi de zi. În vederea construirii unui management eficient al
relaţiei parteneriale, companiile se axează astăzi pe două aspecte importante:
 Instrumente de management al parteneriatului;
 Crearea modelelor de evaluare a unei relaţii de succes cu partenerul.
 Aceasta în contextul în care partenerii nu tranzacţionează doar bunuri materiale, ci schimbă
valori intangibile, precum competenţe, abilităţi, idei, relaţii, renume, prestigiu etc.
Parteneriate pe piaţa românească. În ciuda importanţei acestor relaţii, puţine companii
româneşti verifică şi urmăresc cu adevărat performanţa parteneriatelor lor. Majoritatea organizaţiilor
se canalizează pe iniţiative interne de îmbunătăţire (produsele şi serviciile oferite, reducerea
costurilor, restructurări geografice) fără să îşi pună problema reevaluării relaţiilor cu partenerii, chiar
dacă acestea au fost stabilite cu ani în urmă, când condiţiile pieţei erau cu totul altele.
Datorită faptului că nu sunt gestionate serios, o proporţie îngrijorătoare, de 40 – 50% dintre
parteneriatele încheiate eşuează. Evaluarea parteneriatului trebuie să se realizeze permanent
pentru că, spre deosebire de o achiziţie care este un eveniment şi se consumă într-un timp scurt,
un parteneriat este un proces şi se desfăşoară pe o perioadă lungă de timp.
Când un parteneriat eşuează, de multe ori se invocă motive generale precum „piaţa era
instabilă”, „tehnologia folosită nu era cea optimă”, „au avut loc schimbări de strategie”. De fapt,
termeni precum „schimbări în piaţă” şi „eşec tehnic” maschează adesea adevăratele probleme,
punctuale şi cuantificabile:
 management ineficient al parteneriatului,
 alocarea unor resurse umane insuficiente,
 lipsă de atenţie din partea liderilor companiei, cu alte cuvinte gestiunea deficitară a
parteneriatului. Fiecare companie ar trebui să aibă un sistem bine pus la punct de
creare şi urmărire a parteneriatelor. În unele industrii, (high-tech, farmaceutice, companii
de transport aerian etc) firmele concurează la fel de puternic pentru parteneri cum
concurează pentru clienţi.
Pe piaţa românească forma cea mai răspândită de parteneriat este utilizarea în comun a
unor resurse şi capabilităţi. Prezentăm în continuare două exemple în acest sens:
 Instituţiile financiare Banca Transilvania şi Citibank România au încheiat un parteneriat prin
care clienţii băncii americane pot utiliza bancomatele Băncii Transilvania.
Parteneriatul este un exemplu foarte bun de ceea ce înseamnă o alianţă
avantajoasă. Pentru Citibank parteneriatul are chiar o importanţă strategică întrucât banca
nu are o reţea bine dezvoltată de bancomate (există numai 6 unităţi Citibank în toată ţara) şi
acest lucru afecta serios imaginea sa în rândul clienţilor. Pe lângă încheierea unui
parteneriat, opţiunile băncii mai includeau construirea propriei reţele de bancomate în
întreaga ţară. Prin contractul încheiat cu Banca Transilvania, clienţii Citibank pot efectua
aceleaşi operaţiuni şi la aceleaşi tarife ca şi în cazul bancomatelor Citibank. Câştigul de
imagine este deosebit având în vedere faptul că majoritatea clienţilor băncii sunt clienţi
“high-end”, care pretind servicii de calitate superioară şi pentru care rapiditatea accesului la
serviciile bancare reprezintă chiar o condiţie în alegerea băncii. Aceşti clienţi nu sunt însă
numeroşi şi din acest motiv construirea propriei reţele nu ar fi fost rentabilă. Prin contrast,
costul parteneriatului încheiat cu Banca Transilvania se rezumă la un comision lunar
perceput de partener, ceea ce conferă alianţei o rentabilitate pe investiţie foarte ridicat.
 Ericsson şi Visa Internaţional au încheiat un parteneriat cu scopul de a pune la punct soluţii
sigure de plată pentru achiziţionarea de bunuri şi servicii prin Internet, prin intermediul unui
telefon mobil. Ericsson şi Visa au înţeles că succesul în noua economie se bazează pe
colaborare. Parteneriatul pe care l-au încheiat va avea ca efect, în viitor, creşterea pieţei de
plăţi electronice prin intermediul telefoanelor mobile. Serviciile oferite de cele 2 organizaţii
sunt complementare ceea ce înseamnă că de o creştere a pieţei vor beneficia ambii
parteneri. Obiectivul parteneriatului este, în esenţă, creşterea încrederii consumatorilor în
tranzacţiile electronice. Când acest lucru se va întâmpla, Ericsson îşi va spori vânzările de
servicii de telecomunicaţii, iar Visa Internaţional va înregistra o creştere a comisioanelor
obţinute din tranzacţiile de plăţi electronice. Încheierea parteneriatului este deci justificată,
ambele companii obţinând beneficii semnificative pe termen mediu şi lung.