Ministerul Educaţiei Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălţi

Facultatea Ştiinţe Reale, Economice și ale Mediului
Catedra știinţe fizice şi inginereşti

Planificarea si administrarea producerii

Proiect de curs la tema: Discrierea organizatiei

Grupa:IM2
1R
A elaborat: Strusevici Leonid
A verificat: Suslenco Alina

Bălţi 2021
Cuprins:
Introducere
În condiţiile contemporane întreprinderea este un organism foarte complex, care se
confruntă cu o mulţime de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia
dezvoltării şi de satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor. Astăzi tot
mai mulţi adepţi au afirmaţiile lui Alexis Jacquemin precum că “Firma, fiind un
organism complex, nu-şi poate limita obiectivul doar la maximizarea profitului”.
Un obiectiv tot mai răspîndit al firmei devine cifra de afaceri, care reflectă
ponderea firmei pe piaţă. Majoritatea organizaţiilor încearcă să elaboreze şi să
implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea
strategiei organizaţiei, alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan
startegic. Pentru elaborarea şi aplicarea acestui plan un rol important îl deţine un
anumit aspect al funcţiei de previziune numit management strategic. Eficienţa unei
strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea
previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive ale
firmei. Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor, acesta fiind şi cazul strategiei de marketing a SA “Supraten”.
Eficienţa unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:
calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţilor competitive
ale firmei, cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă exogeni,
flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaşterea şi rezolvarea operativă a unor
influenţe sau factori neprevăzuţi, spiritul întreprinzător şi calitatea generală a
sistemului managerial. Producerea şi comercializarea materialelor de construcţii
are o mare însemnătate în structura macroeconomică a Republicii Moldova,
reeşind din faptul perioadei de trecere la economia de piaţă. Apreciată ca una din
ramurile principale, sectorul de construcţii se dezvoltă cu paşi rapizi manifestînd o
creştere esenţială. Din acest motiv cererea materialelor de construcţii a crescut
considerabil. Acest fapt a fost observat de către conducătorii SA “Supraten” care
au reuşit la momentul potrivit să înceapă o afacere de profit al cărei ecou este auzit
nu doar pe teritoriul ţării noastre dar şi peste hotare.
Lucrarea data este structurată în patru capitole. Primul capitol descrie caracteristica
structural a întrprinderii. În al doilea capitol am derminat determinanţii exogeni şi
endogeni ai firmei. În al treilea capitol am identificat strategiile care sunt sau ar
putea fi utilizate în cadrul SA SUPRATEN. Capitolul patru reflectă analiza SWOT
a întreprinderii. Lucrarea dată conţine 3 scheme și 2 tabele.
1.CARACTERISTICA STRUCTURALĂ A ÎNTREPRINDERII
COMERCIALE S.A. „SUPRATEN”
1.1 Metodologia de cercetare
Metodele de cercetare utilizate pentru elaborarea proiectului de investigaţii sunt
cercetarea teoretica, documentala, analiza comparativa, cercetarea descriptiva şi
cercetarea cantitativa şi observarea.
1.2. Istoria întreprinderii S.A. “SUPRATEN”
Societatea pe acţiuni “SUPRATEN” a fost fondată în 1999. Iniţial societatea avea
doar 3 membri şi producea un singur tip de produse. Cu toate acestea se punea
scopul şi dorinţa de intrare pe piaţa din Moldova cu un sortiment larg şi de cea mai
înaltă calitate a materialelor de construcţii. În acest scop compania a achiziţionat
1000 m: pe teritoriul fabricii de frigidere, care falimentase, reparând încăperile
industriale, iar echipamentul, tehnologia şi “reţeta” de producere au fost
achiziţionate în Germania. Instruirea personalului deasemenea a fost-realizată: de
ingineri şi tehnologi germani.
Astăzi sortimentul producţiei S.A. “SUPRATEN” puse în circulaţie constituie mai
mult de 50 tipuri de lacuri şi vopsele şi aproximativ 50 tipuri de amestecuri uscate
pentru construcţie. Pe parcursul acestor ani, folosind experienţa internaţională,
compania a asimilat o nouă direcţie de activitate — producerea ferestrelor şi uşilor
din interior de o calitate foarte înaltă. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziţionate
camere de rarifiere a aerului, de la compania italiană “Maspell”, aceste utilaje
realizează controlul computerizat deplin al umedităţii fibrelor lemnoase pe
parcursul întregului proces de uscare. În scopul producerii blocurilor de ferestre a
fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei
“Weining” (Germania). Astfel de utilaje performante sunt unice în Moldova.
Totalitatea produselor de marca “SUPRATEN” decorează deja bine cunoscutul
pentagonmulticolor însoţit de logo-ul expresiv asociat cu semnul cali deoarece
anume înalta calitate a producţiei întreprinderii pusă în vânzare reprezintă sarcina
primordială a companiei. Acest fapt este confirmat prin deținerea de către S.A.
“SUPRATEN” a certificatului calităţii ISO 9001:2000.
Alături de toate acestea S.A. “SUPRATEN” ajută clienţii săi în soluţionarea
problemelor legate nu doar de alegerea produselor pentru construcţii, dar şi de
faptul unde să procure producţia dată. În grija pentru cumpărători a fost deschis cel
mai mare supermarket al mațerialelor pentru. Construcții “Oraşul Meşterilor”, care
propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul commercial “CasaLuminii”,
cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobilă
“Casa Mobilei” care oferă 160 tipuri de mobilă tapiţată.
1.3. Statutul şi structura organizatorică a S.A. SUPRATEN
Societatea pe acţiuni „SUPRATEN" este constituită în conformitate cu Legea
Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni”, Legii Republicii Moldova "Cu
privire la antreprenoriat şi întreprinderi", "Regulamentului Societăților economice
în Republica Moldova” aprobat prin Hotarîrea Guvernului Republicii Moldova din
10.09.1991 Nr.500.
Societatea este de tip deschis cu sediul - MD-2059,Republica Moldova, mun.
Chişinău, str. Petricani, 84. Durata de activitate a societăţii este nelimitată.
Societatea S.A. „SUPRATEN” este persoană juridică, care îşi desfăşoară
activitatea sa în temeiul Legii Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni”,
altor acte legislative şi statutul întreprinderii. Societatea posedă drept de proprietate
bunuri, care sunt separate de bunurile acţionarilor şi se trec în bilanţul ei
independent. Faţă de acţionarii săi societatea are obligaţii în conformitate cu Legea
Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni”, cu legislaţia în vigoare.
Societatea poate în numele său să dobândească şi să exercite drepturi patrimoniale
şi drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligaţii, să fie reclamant şi pirit în
instanţa judecătorească. Societatea este în drept să desfăşoare orice activităţi
neinterzise de legislaţie. Anumite activităţi, ale căror nomenclator este stabilit de
legislaţie, societatea este în drept să le desfăşoare numai în baza licenţei. Societatea
are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova şi în
străinătate. Posedă sigiliu cu denumirea sa în limba de stat scrisă în întregime şi cu
indicarea sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicată denumirea societăţii
într-o altă limbă vorbită pe teritoriul Republicii Moldova, în conformitate cu
legislaţia. Societatea este în drept să aibă ştampile cu antet şi blanchete cu
denumirea sa, precum şi marcă comercială (marcă de serviciu) înregistrată şi alte
mijloace de identificare -vizuală a -societăţii. Societatea este în drept să înfiinţeze
filiale şi reprezentanţe în Republică Moldovă în conformitate cu Legea Republicii
Moldova "Privind societăţile pe acţiuni” şi cu alte acte legislative, iar în străinătate
- şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă acordul internaţional la care
Republica Moldova este parte nu prevede altfel. Societatea poate avea întreprinderi
afiliate şi societăţi dependente în Republica Moldova, înfiinţate în conformitate cu
Legea Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni” şi cu alte acte
legislative, iar în străinătate - şi în conformitate cu legislaţia statului străin, dacă
acordul internaţional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Patrimoniul societăţii se constituie ca rezultat al plasării acţiunilor, al activităţii
sale economico- financiare şi în alte temeiuri prevăzute de legislaţie. Societatea
este în drept să acorde şi să atragă împrumuturi în conformitate cu Legea
Republicii Moldova "Privind societăţile pe acţiuni”, legislaţia în vigoare.
Societatea răspunde pentru obligaţiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparţine cu
drept de proprietate, dar nu răspunde pentru obligaţiile acţionarilor ei.
Scopul principal al Societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de
antreprenoriat.
Obiectul de activitate a „SUPRATEN”:
-fabricare lacurilor şi vopselelor;
-fabricarea articolelor din lemn;
-comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
-comerțul cu amănuntul a plăcilor ceramice, al articolelor de fierărie, vopselelor şi
sticlei;
-comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție şi
echipamentului sanitar.
Capitalul social al Societăţii constituie 5889856 lei, divizat în 420704 acţiuni
ordinare nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu
drept de vot.
Capitalul social al societăţii determină valoarea minimă a activelor nete ale
societăţii, care asigură interesele patrimoniale ale creditorilor şi acţionarilor.
Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării
acţiunilor şi este egal cu suma valorii nominale a acţiunilor plasate. Mărimea
capitalului social se indică în statut, bilanţ, registrul acţionarilor. Organizarea şi
funcţionarea întreprinderii este orientată spre realizarea obiectivelor sale, însensul,
că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor
cerinţe clar definite, reieşind din obiectivele acesteia. Sistemele de conducere a
unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente şi a relaţiilor
structurale dintre acestea într-un anumit cadru în, care se desfăşoară procesele de
conducere ale activităţii în ansamblul său.
Structura organizatorică a întreprinderii este definită ca ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor şi relaţiilor dintre acestea astfel, încât să asigure premisele adecvate
realizării obiectivelor prestabilite.
1.4 Misiunea, viziunea şi obiectivele firmei
Misiunea
O organizaţie există cu un anumit scop: de a produce maşini, de a imprumuta bani,
de a oferi adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific
este clar la inceput.
Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe
domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si
viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate
a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si
echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin
dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.
Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in
cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a
climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest
sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de
responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine
interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordial de actiune va
fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si devanzare-a
produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca
niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul
de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam,
aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care
concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si
motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin
acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de
munca foarte bun.
Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si
militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara
si in comunicarea cu totidetinatorii de interese in aceasta activitate.
Viziunea
Viziunea S.A. “SUPRATEN” reprezintă obiectivul final spre care se îndreaptă în
afacerea sa şi anume ea este de a realiza materialelor de construcție la cea mai
înaltă calitate şi mărirea cotei de piaţă prin satisfacerea dorinţele consumătorului la
un grad cît mai mare prin implimentarea unor strategii.
Obiectivele
Obiectivele de baza care urmează a fi realizate sunt:
-reducerea costurilor tehnologice şi de exploatare şi producere
-extinderea regională prin deschiderea de noi puncte de lucru;
-îmbunătaţirea permanentă a calităţii şi a promptitudinii produselor şi serviciilor la
nivelul cerinţelor pieţei interne şi internaţionale;
-atragerea noilor clienţi.
-modernizarea utilajelor şi echipamentelor;
-instruirea personalului pentru atingerea calităţii muncii şi serviciilor;
-orientarea către schimbare şi adaptare la noile tendinţe din domeniu;
-creşterea nivelului de organizare în cadrul secţiei de exploatare prin intruducerea
unor noi
posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități;
-îmbunatăţirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati
promotionale, dar si
prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
-stabilirea unor relaţii de parteneriat la nivel naţional cît şi international.
II DETERMINANȚII STRATEGIEI
2.1 Determinanţi endogeni
Referitor la determinanţii propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de specialitate se
găsesc numeroase prezentări, în totalitate bazate pe abordarea contigenţei. Spre
exemplu, I.Huo şi W.MceKinley au în vedere, în principal, 3 determinanţi:
eterogenitatea demografica nationala, venitul naţional pe locuitor şi nivelul de
pregătire al forţei de muncă.
Un rol important în fundamentarea şi implementarea strategiei unei organizaţii îl
au acei factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei şi care se
numesc determinanţi endogeni.

Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de persoane,

cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care proprietarul este
unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată de
organizaţie, cunoscând foarte bine aspe ctele tehnice, sociale, economice şi politice
implicate. În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea
acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de
Administraţieşi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari,
dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit,
restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra
strategiei şi politicilor organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde
de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social al organizaţiei,
de nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea spiritului de
întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul preocupărilor sale, de etapa
din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie
hotărâtoare asupra strategiei unei organizaţii prin gradul său de pregătire
profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de
caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea şi
elaborarea strategiei este cu atît mai mare, cu cît numărul acţionarilor este mai
mare şi puterea este mai dispersată în cadrul organizaţiei.
Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi,
cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea organizaţiei
creşte, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt
schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie să se ţină seama în
proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai
de fenomenul de „inerție organizaţională“ ci şi de volumul şi structura resurselor
care sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care aceasta le poate atrage.
Nu numai dimensiunea organizaţiei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor
important, deoarece organizaţiile tinere sunt mult mai creative decât organizaţiile
cu oarecare vechime
Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de
interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care
influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta
privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot
stabili şi operaţionalizarea lor.
Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele,
instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact
substanţial asupra strategiei alese. Organizațiile care dispun de o bază tehnico-
materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru strategii inovaţionale sau de
dezvoltare.
Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie.
Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot
opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese
devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl
constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor
interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă.
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o
organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit
din ce în ce mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care
dispune o organizaţie. De capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona
fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară depinde obţinerea de
avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la
adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi
structura informaţiilor endogene şi exogene organizaţiei. Managementul
organizaţie trebuie dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante,
în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele
conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea,
adoptarea şi implementarea unor strategii performante.

2.2 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema
stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care aceasta
evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor care condiţionează
viabilitatea organizaţiei. Factorii exogeni reflecta condiţiile mediului de afaceri din
ţara de origine (factori naţionali), iar pe de altă parte reflectă contextul general
(economie, politica, tehnologie, cultura) în care firma își desfășoară activităţile pe
plan mondial (international).
Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri:
-primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat şi direct pe
care anumiţi
-factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de
servicii, furnizorii
-forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice);
-celde-al doilea nivel, numit macromediu, şi care cuprinde factorii menţionaţi în
tabelul 2.1
-nfluenţează organizaţia pe termen lung şi într-o manieră indirectă.
Exemple de factori de micromediu:

1) Furnizorii de mijloace materiale

-În sfera de producere a vopselelor SA”SUPRATEN” este un importator de materii
prime ca uleiurile, rasinile, sicative, pigmenţi utilizate în această sferă de producţie.
-Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc și pe
teritoriul Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos însă sunt importate
şi resurse minerale aşa ca lianţi hidraulici şi adezivi.
-La producerea ușilor, ferestrelor întreprinderea foloseşte pentru uscare lemn
autocton din Republica Moldova cel mai des procurînd pomi de cireş. Deasemeni
aceasta importă din România şi Ucraina materie primă molid, pin, meranti, stejar
brad etc. pentru oferirea unui spectru mai larg de produse.
2)Concurența
Datorită condiţiilor economice existente in momentul de fata in tara noastra,
mediul concurenţial s-a accentuat, toţi jucătorii importanţi de pe piaţa noastră
luptând să pastreze preţurile de vânzare pentru a nupierde cota de piaţă, deși la
nivel mondial, preţul materiilor prime a crescut. Acest lucru ar trebui să se vadă
într-o creştere a preţurilor de vânzare pentru produsele finite, însă acest lucru este
realizat doar sub formă simbolică în multe cazuri. Criza a început în 2008 şi s-a
extins acut până în 2010. Deasemeni situaţia concurenţială este descrisă şi de
Biroul Naţional de Statistică care numără 158 de firme cu același domeniu de
activitate.
3)Macromediul firmei
Cuprinde factorii ce influeţeză pe termen lung și întro manieră indirectă.
4)Economici
Pe piaţa materialelor de construcţii este prezentă o constantă cerere de produse pe
întreg teritoriu Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piaţa acestora, spre
clientul individual şi a companiilor de construcţii.
5)Politici
Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementata de urmatoarele acte
normative ale Republicii Moldova: Codul Muncii; "Privind societăţile pe acţiuni”;
Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi”; Legea
RM privind protectia consumatorilor;
6) Demografici
Numărul populaţiei stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2010, a constituit
3563,7 mii depersoane, persoanele cu vârsta aptă de muncă constituie 66,5% din
populaţie,
7)Tehnologici
Îîn ultima perioadă se inregistrează un avînt a tehnologiilor în toate domeniile.
Ritmul accelerat de dezvoltarea a noilor utilaje, mașini şi mecanisme, tehnologii de
producţie se utilizează la obţinerea produselor calitative şi competitive. Pentru
lucrul cu lemnul au fost achiziţionate camere de rarifiere a aerului, de la compania
italiană “Maspell”, aceste utilaje realizează controlul computerizat deplin al
umedităţii fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare
capacitate, un produs al firmei“Weining” (Germania).
8)Socio-culturali
Datorita faptului că RM are o infrastructură dezvoltată, se observa creşterea
nivelului de trai a populaţiei, ceea ce duce la creșterea cerinţelor populaţiei.
9)Ecologici Intreprinderea urmăreşte să reducă emanările de substanţe nocive
obţinute în urma producerii de vopsele şi amestecuri chimice. Deasemeni
brichetarea şi piletarea resturilor lemnoase obţinute după fabricarea ușilor și
ferestrelor.
III. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE A
S.A. SUPRATEN, TIPOLOGIA STRATEGIILOR
3.1 Strategiile aplicate în firmă la diferite etape
-strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune,
pentru a soluţiona o situaţie;
-strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure
depaşirea unui contracurent sau oponent;
-strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
-strategia ca o poziţionare a firmei ce rezida în mijloacele de identificare a locului
pe care organizaţia îl are în mediu sau, cel mai frecvent pe piaţă;
-strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar și o
anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizînd piaţa,
tehnologia etc.
În cadrul ciclului de viaţă SA “SUPRATEN?” ca oricare întreprindere stabileşte
unele strategii.
Importanţa stabilirii acestora este determinată da faptul că proprietarul firmei
vizează anumite scopuri şi obiective pentru realizarea cărora el adoptă unele
politici şi aloca resurse. Strategia ajută firma sa și determine cursul activităţii de
mai departe. De asemenea prin implementarea corectă şi la timp a strategiilor
potrivite se asigură maximizarea pofitului, sporirea cererii şi dezvoltarea activităţii.
În dependență de stadiul de dezvoltare a întreprinderii putem adopta una sau citeva
dinstrategiile ce urmează.
Etapa 0: Lansarea
La aceasta etapă se vor aplica strategii de stimulare şi familiarizare a
consumatorilor, luînd în consideraţie cererea scăzută de produse, deoarece firma nu
este încă cunoscută pe piaţa materialelor de construcţie. Pentru realizarea acestei
strategii se vor realiza următoarele:
-Crearea unei clientele stabile atît în rândul persoanelor fizice, cît şi în rândul
persoanelor juridice;
-Oferirea reducerilor la cumpărătorii care achiziţionează cantităţi mari;
-Produse de calitate înaltă;
-Posibilitatea de a face comenzi cu livrare.
Etapa 1: Dezvoltarea
La această etapă se va orienta spre creşterea numărului de produse oferite şi
obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora și
implementa strategii de consolidare, stategii de diferenţiere. În scopul
implementării acestor strategii se vor realiza următoarele activităţi:
-introducerea de produse suplimentare şi complementare;
-încurajarea iniţiativei şi a propunerilor care pot duce la servirea mai bună a
clienţilor şi la mărirea profitului;
-deschiderea de filiale noi;
-creșterea eficientă a acţiunilor de marketing ce ţine de preţ, promoţie, distribuţie;
-diferentierea produselor de concurenţi, oferind o calitate înaltă;
-plasarea penoi pieţe.
Etapa 2: Maturitate
Ajungînd la perioada de maturitate se va orienta spre menţinerea cotei de piaţă
deţinută prin dezvoltarea activităţilor și produselor actuale în paralel cu produse şi
activităţi noi, respectiv se vor adopta strategii de dezvoltare, strategii de
diversificare concentrică (pe domenii de activitate înrudite), şi strategii economice.
Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la următoarele activităţi:
-perfecţionarea profesională permanentă a personalului;
-implementarea de echipamente si tehnologii avansate;
-anticiparea cererii prin oferirea de noi produse;
-studierea pieţei.
Etapa 3: Declin
La etapa de declin se va orinta spre găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a
performanţelor economico — financiare a firmei, respectiv se va adopta una din
strategiile de redresare sau de restructurare.
Activităţile întreprinse in cazul dat vor fi:
-eliminarea deficienţelor care au dus la o activitate ineficientă;
-reducerea cheltuielilor şi a investiţiilor în unele activităţi ineficiente;
-eliminarea serviciilor la care cerere nu este.
Etapa 4: Lichidare
Firma aflindu-se la această etapă implementează strategii administrativ-economice
saustrategii de fuziune. În sopul reorganizării activităţii întreprinderii firma va
recurge la:
-reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate;
-lichidarea firmei.
Potrivit lui S. Oreal, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;
3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a
dezvoltării portofoliului de activităţi din firmă.

Figura 3.1 Prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite sizăm
uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza
piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară
opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona mediană fiind rezervată
obiectivelor propriu-zise.
Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea unei
strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care
o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De
asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă.
3.2 Strategii managerial aplicate în cadrul SA „SUPRATEN,,
1.Strategia de dezvoltare: care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin
creșterea producției şi obținereaunui avantaj competitive legat de costuri. Strategia
de dezvoltare a SA "SUPRATEN” pe termen mediu şi lung presupune realizarea
unor obiective bine definite, prin prisma următoarelor puncte cheie:
- reducerea costurilor tehnologice şi de producţie;
- creşterea calităţii serviciilor oferite şi a produselor comercializate
- atragerea noilor clienţi.
2.Strategia inovaţională: pentru a realiza cu success prima strategie
întreprinderea dezvoltă în paralel această strategie care se axează pe promovarea
rapidă a progresului știinţifico-tehnic, sub forme de produse noi şi modernizate,
tehnologii perfecţionate. În cadrul acestei strategii se pune accent pe potenţial
ridicat de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Procurarea de utilaje şi mașini noi,
utilizarea de softuri moderne cît şi metode de organizarea a personalului.
3.Strategia de ofensivă: acestă strategie este aplicată pentru pătruderea pe noi
pieţe şi se bazează pe potenţialul comercial de producţie și financiar. Compania
SUPRATEN deţine cea mai extinsă reţea de dealeri de pe teritoriul Republicii
Moldova, printre producătorii de produse similar.
SUPRATEN invită toate companiile orientate spre o colaborare îndelungată și care
pot asigura un nivel ridicat de vânzări şi distribuţie a producţiei noastre, să ne
devină parteneri.
4.Strategia de diversificare: inainte de a pătrunde pe noi pieţi este nevoie de a
corespunde ceringlor de pe pieţile date, acest lucru este realizat anume prin lărgirea
gamei de produse fabricate. În grija pentru cumpărători a fost deschis cel mai mare
supermarket al materialelor pentru construcţii “Oraşul Meşterilor”, care propune
mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial “Casa Luminii”, cu mai
mult de 30.000 tipuri de echipament pentru iluminare.
5.Strategii de consolidare: după obţinerea rezultatelor din urma aplicării
strategiilor enumerate mai sus va fi nevoie de menţinerea acestor poziţii prin
consolidare pe pieţile în creștere.
6.Strategia organizatorică: pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este
nevoie de o organizare şi evidenţă permanent. Această strategie va pune accent pe
perfecţionarea organizării întrprinderii, şi pe un potenţial organizatoric ridicat,
binecunoscut și utilizat de conducerea organizaţiei.
7.Strategia informaţională: este o strategie de bază, ca fiind axată pe apelarea
tehnici modeme de calcul.
8.Diversificare concentrica: presupune asimilarea de produse noi, a caror
fabricatie se realizeaza partial Cu tehnologii existente. Este evident faptul că o
gamă atît de largă de produse ale companiei sunt executate la unele şi aceleaşi
utilaje. Din acest considerent se urmăreste folosirea utilajelor existente şi
economisirea resurselor pentru altele noi.
9.Strategia de investiţii: această strategie presupune reinvestirea profitului obținut
în lărgirea afacerii. Astfel compania a achiziţionat un lor de teren în sectorul
Ciocana în vederea construirii unui nou magazin, urmărindu-se scopul de a fi mai
aproape de cumpărător, accesibilitatea transportului de mare tonaj, și largirea
reţelei de magazine.
10. Strategia de dezvoltare a personalului: centrul de instruire şi demonstrare al
companiei SUPRATEN a fost fondat la 20 aprilie, 2005, în scopul instruirii teoriei
şi practicii de utilizare a materialelor de construcţie moderne şi a tehnologiilor
produse de către compania SUPRATEN.
-Organizarea cursurilor gratuite
Centrul dispune de săli dotate pentru desfăşurarea cursurilor teoretice şi practice.
Instruirea se face de către ingineri-pedagogi, în limbile română şi rusă. Centrul de
instruire și demonstrare al companiei organizează şi desfăşoară seminare privind
aplicarea în construcţii a tehnologiilor germane performante şi a materialelor de
construcţie de ultimă generaţie. Programa de instruire este prevăzută pentru
constructori, vânzători, consultanţi, manageri, studenţi ai specialităţilor de profil.
La cursurile practice, participanţilor li se oferă posibilitatea de a testa produsele în
scopul studierii şi explorării proprietăţile materialelor.
Durata cursului: 2-4 zile. Instruirea este gratuită
3.3 ANALIZA SWOT
Un pas important in analiza situaţiei este stabilirea calităţilor firmei dvs, defectele,
oportunităţile de piaţă şi ameninţări, printr-o analiză SWOT. Acesta este un proces
foarte simplu care poate oferi înţelegerea foarte profundă a problemelor potenţiale
și critice care pot afecta o afacere.

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calit: i slăbiciunilor interne
în organizaţia dvs. Apoi veţi nota oportunităţile și amenințările externe care pot
afecta organizaţia bazîndu-vă pe piaţa dvs şi pe mediul înconjurător. Nu vă
preocupaţi să elaboraţi pe aceste subiecte în acest stadiu, cel mai bine ar fi să
începeţi schematic. Notaţi factorii care vi se par relevanţi în fiecare din cele patru
zone. Veţi dori să revedeţi ce aţi scris pe măsură ce vă elaboraţi planul de
marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica şi de a atribui
fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permiţîndu-vă să
vă priviţi afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un
instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor dvs şi a strategiei dvs
de marketing. Anumiți experţi sugerează să subliniaţi mai întîi oportunităţile şi
amenințările externe înaintea calitaţilor și defectelor. În orice caz, va trebui să
revizuiţi în detaliu toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile, interne, ale
organizaţiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceţi bine? Ce resurese aveţi?
Ce avantaje aveţi faţă de concurență? Poate doriţi să vă evaluaţi punctele forte în
funcţie de zonă, ca marketing, finanţe, manufactură şi structura organizaţională.
Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicaţi în afacere,
incluzînd cunoştinţele lor, trecutul lor, educaţie, referințe, contacte, reputaţie sau
capacitate, pe care aceştia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile
tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienţi stabili, canale
de distribuţie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de
informare și procesare, şi alte bunuri de valoare din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs şi adaugă valoare
sau vă oferă un avantaj în faţa concurenţei. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs
de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Ţineţi cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt
sub controlul dvs și care vă impiedică sa obţineţi sau să menţineţi o calitate
competitiva. Ce zone trebuie îmbunătaţite? Punctele slabe ar putea include lipsa
de experienţă, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate,
oferta de servicii inferioara sau o localizare slabă a afacerii dvs.
Aceştia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive,
au nevoie de îmbunătaţire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de
marketing. Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs
care scad din valoarea pe care o oferiţi sau vă plasează într-un dezavantaj
concurenţial. Acestes sunt zone pe care trebuie să le îmbunătăţiţi pentru a putea
concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cît va identificaţi punctele slabe
cu mai multa acuratețe, cu atît mai valoroasă va fi această analiză pentru dvs.
Oportunităţi
Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenţei
și prosperității afacerii dvs. Aceştia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce
oportunităţi există în sectorul dvs de piaţă sau în jurul dvs din care puteţi spera să
beneficiaţi? Aceste oportunităti reflectă potenţialul pe care-l puteţi realiza prin
implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunităţile pot fi rezultatul
creşterii pieţei, schimbului în stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu
situaţii curente, o percepţie pozitivă asupra afacerii dvs din partea pieţei sau
capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru
serviciile dvs. Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunitaţilor.
Reprezintă o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cît de importantă
este sincronizarea dvs.?
Oportunităţile sunt externe afacerii dvs. Dacă aţi identificat "oportunităţi" care sunt
interne organizaţiei sunt sub controlul dvs, va trebui să le clasificați ca şi puncte
forte.
Ameninţări
Ce factori reprezintă potentiale ameninţări pentru dvs? Ameninţările includ factori
în afara controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing și chiar şi
afacerea într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi - nu aveţi nici un control
asupra lor, dar pe care-i puteţi anticipa aveţi un plan de urgenţă care să ocupe
prevenirea și rezolvarea acestor probleme.
PROPUNERI:
1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a
acestuia.
2. Otimizarea canalelor de distribuţie a produselor.
3. De menţinut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenţii
deosebite la recepţionarea, păstrarea acesteia.
4. De utilizat metode progresive de promovare a vînzărilor prin intermediul
expozițiilor, tîrgurilor, reclamei, ambalajului.
5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea şi realizarea
oportună a măsurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial şi
sporirea calităţii mărfurilor vîndute.

CONCLUZII:
- Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaţiei R.M. cu
materiale de construcții de înaltă calitate şi sortiment bogat, organizarea nivelului
înalt de deservire comercială a cumpărătorilor; studierea cerinţelor consumatorilor
asupra producţiei comercializate, relevarea atitudinii cumpărătorului faţă de
felurile noi de producţie în scopul satisfacerii mai complete a cerinţelor populaţiei;
implimentarea proceselor progresive tehnologice de comerţ; amplasarea exemplară
a reclamei mărfurilor.
- Magazinul stabileşte relaţii comerciale cu întreprinderile de frunte din Italia,
Finlanda, Franţa, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mărfurilor de o
calitate înaltă la preţurile accesibile pentru toate categoriile populaţiei.
-Mărirea valorii profitului în fiecare an, este rezultatul unei activităţi manageriale
bune, în urma căreea sînt folosite raţional atât activele materiale a întreprinderii, cît
şi activele umane şi financiare.