Sunteți pe pagina 1din 6

Modelul celor cinci fore al lui Porter

Primul model care a dominat literatura de specialitate n ultimii 20 de ani a fost modelul celor cinci fore al lui Porter. Acest model clasic de management strategic definete strategia firmei n termeni de produse i poziie pe pia, adic produsele pe care le realizeaz i pieele pe care le deservete. Modelul lui Porter se concentreaz n special pe impactul extern al strategiei i ajut firmele s analizeze forele din industrie care genereaz oportuniti i ameninri. Drept rezultat, strategia dominant devine o chestiune de alegere a unui sector industrial pentru desfurarea activitii i de poziionare a firmei n cadrul acesui sector n funcie de urmtoarele cinci fore: 1. Firmele nou intrate pe pia 2. Puterea furnizorilor 3. Puterea clienilor 4. Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie 5. Concurena din sectorul de activitate Dei iniial modelul lui Porter s-a bucurat de popularitate, fiind prima ncercare de a aplica gndirea economic n managementul strategic ntr-un mod practic i uor de neles, de-a lungul timpului au aprut i criticile. [4]. Principala critic este aceea c modelul vizeaz mai degrab profitabilitatea sectoarelor industriale, dect profitabilitatea firmelor. Modelul nu ajut firmele s identifice i s menin avantaje competitive unice i sustenabile. Totui, n economia bazat pe cunotine, caracteristicile unice ale firmei fac diferena n termeni de profit, performane [5] i valoare creat. Lucrrile recente din managementul strategic i din teoria economic se focalizeaz asupra laturii interne a ecuaiei, adic asupra resurselor i abilitilor firmei [1]. Aceast nou perspectiv este cunoscut sub numele de viziunea bazat pe resurse a firmei. Viziunea bazat pe resurse sugereaz c firmele ar trebui s se poziioneze strategic n funcie de resursele i abilitile lor, care sunt unice, valoroase i inimitabile i nu n funcie de produse i servicii. n acest mod, resursele i abilitile pot fi vzute ca platforma din care deriv produse diferite pentru piee diferite. n timp ce produsele i pieele se schimb, resursele i abilitile sunt mai stabile. n consecin, n cadrul acestei strategii, opiunea strategic este de a utiliza resursele i abilitile firmei pentru multe produse i piee, n loc de a realiza produse specifice pentru piee specifice, cum este cazul n modelul lui Porter. Aceste viziuni strategice aparent diferite sunt de fapt complementare atunci cnd sunt combinate i integrate ntr-o analiz SWOT (vezi figura 2.1.4). Modelul Porter ajut firma s neleag mediul

concurenial n timp ce viziunea bazat pe resurse ajut firma s exploateze punctele forte i s contracareze punctele slabe identificate. n acest moment poate fi adoptat o abordare care coreleaz strategia i cunotinele. Urmtorul punct prezint Punctele forte i punctele slabe din analiza SWOT bazat pe cunotine. Sunt analizate cunotinele i abilitile de nvare din perspectiva viziunii bazate pe resurse pentru a explica de ce cunotinele pot reprezenta cea mai important resurs strategic. Ulterior sunt prezentate i Oportunitile i ameninrile din analiza SWOT bazat pe cunotine, aceasta fiind baza pentru descrierea i evaluarea poziiei strategice a companiei. n 1979, Michael Porter publica un articol revoluionar in Harvard Business Review prin care evidenia cinci fore majore ce determin profitabilitatea industriilor. Pn n acel moment investitorii i managementul companiilor i concentrau atenia asupra concurenei, acordnd o importan mai mic altor factori. Spre uimirea multora, profitabilitatea unei industrii este determinat de structura acesteia, de intensitatea cu care acioneaza forele lui Porter i nu de faptul dac industria este tnr sau matur, utilizeaz tehnologii avansate sau mai puin avansate, face parte din sectorul serviciilor sau din cel manufacturier. Cele cinci fore ale lui Porter sunt: ameninarea de intrare a unor firme noi n pia, ameninarea produselor sau serviciilor de substituie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a cumprtorilor i, n final, concurena dintre companiile existente. Ameninarea din partea unor companii noi care doresc s intre ntr-o industrie nseamn diminuarea cotei de pia i a profitabilitii pentru companiile existente. Un numr mare de nou-intrai nseamn o concuren mai acerb, marje de profit n scdere i dispariia din pia a companiilor necompetitive. Numrul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectiv. Licenele i restriciile impuse de autoriti, economiile de scar, investiiile mari de capital, resurse intelectuale i tehnologii greu de replicat toate constituie bariere la intrare ntr-o industrie. Spre exemplu, companiile farmaceutice sunt protejate de asemenea bariere prin licene, brevete i tehnologii de producie a medicamentelor care nu pot fi aplicate uor de ctre nou intrai. Pe de alt parte, barierile la intrare pentru companiile de software sunt destul de mici: investiiile necesare nu sunt mari, capitalul intelectual este disponibil, neexistnd nici reglementri restrictive din partea autoritilor. Produsele i serviciile de substituie influeneaz direct cererea dintr-o industrie. Uneori este greu s identifici aceast ameninare deoarece produsul de substituie poate face parte dintr-o alt industrie. Atunci cnd exist sau apar multe produse i servicii de substituie, profitabilitatea industriei este afectat. Un produs constituie un substituent bun dac satisface aceeai nevoie i dac este mai avantajos ca i pre. De exemplu, operatorii de telefonie mobil i-au vazut marjele afectate odat cu apariia companiei Skype,

care ofer servicii de telefonie prin internet i poate substitui, la un cost mai mic, unele servicii prestate de operatori. Un exemplu opus ar fi produsele i serviciile bancare, multe din ele fiind practic imposibil de substituit la costuri mai avantajoase. Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obine preuri mai bune pentru serviciile i produsele sale i vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc. Pe piaa local sunt doar civa productori de cutii de conserve, iar acest fapt le d o putere de negociere mai mare cu procesatorii de carne. Din costul unei conserve, aproximativ 40-50% l reprezint preul cutiei, ceea ce i las pe productorii de conserve cu o marj de profit sczut pe segmentul respectiv. Un alt exemplu des ntlnit este puterea ridicat de negociere pe care o au angajaii ce fac parte din marile sindicate. Presiunea furnizorilor este mai sczut dac ntre ei concurena este mare i costurile de a schimba un furnizor cu altul sunt mici. Puterea de negociere a clienilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii. Deseori, clienii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei, fornd preurile n jos, ceea ce va duce la o concuren mai acerb n cadrul industriei. Multe companii din Romnia sunt dependente de un singur client care, deseori, genereaz peste 50% din venituri. O asemenea situaie este nefavorabil pe termen lung. Puterea clienilor este mai mare atunci cnd numrul lor este mic iar dimensiunea lor este mare i n cazul n care clienii pot nlocui un furnizor cu altul fr a suporta cheltuieli mari. Concurena dintre actorii din pia se manifest prin campanii agresive de marketing, mbuntirea produselor oferite, rzboi de preuri, etc. Toate acestea duc la scderea profitabilitii. Concurena este mare atunci cnd produsele oferite de companii sunt aproape identice (ex: fin, cherestea, benzin), barierile la ieire sunt mari, iar industria este n faza de maturitate i creterea este lent. Un productor de haine poate depi concurena prin mbuntirea design-ului, crearea unui brand sau oferirea unei game mai largi, pe cnd un productor de zahr o poate face doar prin scderea preului. Concurena este mai mare n cadrul industriilor care au costuri fixe ridicate. Cele mai profitabile sunt companiile poziionate n cadrul unor industrii unde forele lui Porter sunt mai slabe.

PESTEL
Factorii modelului va varia n importan ntr-o societate dat, pe baza industriei sale i a produselor pe care le produce. De exemplu, companiile de consum si B2B tind s fie mai afectate de factorii sociali, n timp ce un antreprenor de aprare la nivel mondial ar tind s fie mai afectate de factori politici. [3] n plus, factorii care sunt mai probabil s se schimbe n viitor, sau mai relevant ntr-o anumit societate va efectua o importan mai mare. De exemplu, o companie care a imprumutat masiv va trebui s se concentreze mai mult asupra factorilor economici (n special ratele dobnzilor). [4] n plus, companiile care produc conglomerat o gama larga de produse (cum ar fi Sony, Disney, sau BP) pot considera c este mai util s se analizeze un singur departament al companiei sale la o dat cu modelul PESTEL, astfel concentrndu-se asupra factorilor specifici relevante pentru acest un singur departament. O companie poate dori, de asemenea, s mpart factorii de relevan n geografic, cum ar fi nivel local, naional, i la nivel mondial (de asemenea, cunoscut sub numele de LONGPESTEL). Factorii Pest, combinate cu micro-mediu extern factori interni i oferi, pot fi clasificate ca oportunit i i amenin ri ntr-o analiz SWOT. Ca o companie pare s impulsioneze avantajele pe care democratizarea tehnologiei, informaiei i finane, i s creasc dincolo de graniele naionale, care, anterior, le nchise, este imperativ ca acestea ia n considerare o analiz PESTEL s nsoeasc analiza SWOT lor.Analiza PESTEL ofer un cadru puternic folosit de corporaii globale i multinaionale pentru a seta scena pentru a dezvolta tactici specifice pentru a reduce riscurile implicate n executarea viziunea lor n medii nefamiliare. Seciunile suplimentare ale site-ului oferi mai multe informaii despre cum s structureze o analiz PESTEL. Unele date n cadrul diferitelor seciuni ofer perspective n seciunile de analiz Analiza SWOT i pistil este un instrument de analiz strategic, care alimenteaz informaii importante n procesul de formulare a strategiei de afaceri. Analiza SWOT reprezint forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri. SWOT este utilizat pentru a determina poziia curent a unei organizaii. Primele dou componente se ntlnesc i la factorii interni i aceste ultime dou aspecte se refer externe. Pistil (sau PEST) este un acronim pentru analiza politic, economic, social, tehnic, juridic i de mediu. Pistil este un instrument pentru evaluarea contextul extern al unei organizaii (Bee, 1998). Pistil poate fi utilizat singur sau n asociere cu SWOT. n cazul n care combinate, analiza pistil se face primul pentru a oferi un context pentru analiza SWOT (Basu, 2004). Analiza pistil contureaz contextul mai larg de mediu care afecteaz de afaceri i schimbrile care au loc n acest context. Analiza SWOT interpreteaz apoi aceste constatri pentru a determina punctele forte i punctele slabe ale organizaiilor,

precum i oportunitile i ameninrile (Needham et al., 1999). Semnificaia pistil Teoriile clasice de gestionare a omis s ia n considerare mediul vis--vis de organizarea i organizaiilor au vzut ca sisteme nchise, mecanice. Teoria modern n ceea ce organizaiile ca sisteme deschise. Organizaii, cum ar fi persoane fizice, au nevoi. Aceste nevoi sunt satisfcute prin intermediul contactelor cu mediul nconjurtor. Vedere deschis-sisteme subliniaz importana interaciunilor cu clienii organizaiilor, competitori, furnizori, sindicate, agenii guvernamentale i mediul contextuale sau generale (Morgan, 2006). Pistil este un instrument care v ajut scana contextul mai larg de mediu. Semnificaia SWOT Analiza SWOT este un dispozitiv concentrndu-cadru sau, n procesul de elaborare a unei strategii de afaceri. O strategie ajut organizaia s se bazeze pe realizrile sale, planul pentru viitor i monitoriza progresul. O strategie eficient ar trebui s utilizeze punctele forte unice pentru a distinge de afaceri din concureni. Acesta ar trebui s exploateze legturi cu mediul pentru a ndeplini nevoile organizaionale i s fie n armonie cu schimbarile de mediu. O strategie ar trebui s depun eforturi pentru a obine o viziune care definete succesul pe termen lung al afacerii. Acest lucru poate implica abordarea punctelor slabe (Needham et al., 1999). Sinergia Toate instrumentele de gestionare sufer de deficiene. Un SWOT i analiza combinat pistil poate soluiona unele dintre limitrile le sufer ca un instrument independent. Analiza SWOT se concentreaz pe contextul de afaceri imediat i poate duce la ignorarea importante schimbri mai ample de mediu, care poate redefinite o afacere. Pistil pot evidenia pe termen lung schimburi de mediu i s acopere aceast slbiciune. Pistil este mult mai concentrat n timp ce n afara SWOT consider c implicaiile pentru partea de jos-line (Davies, 2007;. Dess et al, 2004). Consideraii Realizarea SWOT i analiza pistil nu este un scop n sine. De ieire ar trebui s fie hrnii ntr-un proces formularea strategiei. Aceste instrumente pot produce o list lung de probleme importante. Cntrire-le n mod corect, este important n ncorporarea efectiv a acestora n procesul de elaborare a strategiei. Mai mult dect att, punctele forte nu se poate traduce ntr-un avantaj competitiv din cauza nepotrivire cu obiectivele organizaionale. Analiza SWOT tinde s ofere o imagine static a peisajului competitiv. Este important s se ia n considerare modul n care lucrurile se dezvolta in timp. De asemenea, este important s se evite concentrndu-se pe o singur concentraie (Henry, 2008;. Dess et al, 2004).