Sunteți pe pagina 1din 19

CAPITOLUL I

DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII. PREZENTARE GENERALĂ. METODOLOGIE

1.1. Diagnosticarea – definire, tipologie şi caracteristici

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică, termenul diagnostic de
origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”.
Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză
economică este foarte apropiată de cea din medicină, dar, la nivel de firmă, aceasta presupune o colaborare
mult mai mare între specialişti în vederea descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează,
precum şi continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară.
În literatura de specialitate există o varietate de abordări privind utilizarea analizei diagnostic în
managementul firmei. Analiza diagnostic este adesea interpretată de către unii specialişti ca etapă
premergătoare a reproiectării propriu-zise a sistemului de management şi ca fundament în elaborarea
strategiilor1, dar şi ca un suport şi o continuare a analizei economico-financiare din firmă. Ovidiu
Nicolescu reuşeşte, însă, concilierea acestor poziţii aparent convergente, arătând că accepţiunea majoră a
diagnosticului este aceea de metodă, celelalte păreri menţionate reprezentând în fapt simple concretizări
ale acesteia2.
Multitudinea modalităţilor de abordare a utilizării analizei diagnostic se reflectă şi în varietatea
definiţiilor acestui concept. Totuşi, în literatura română de specialitate, în accepţiune cvasiunanim
acceptată, diagnosticarea poate fi definită ca o metodă managerială care vizează stabilirea punctelor forte
ale domeniului analizat împreună cu disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la originea acestora
şi elaborarea recomandărilor care asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor. În schimb, în
literatura franceză de specialitate părerile sunt contradictorii. Astfel, dacă A.C.Martinet arată că
diagnosticul nu trebuie să se confunde cu analiza diagnostic, chiar dacă demersul său se sprijină pe aceasta
din urmă, diagnosticarea presupunând în plus apreciere, judecăţi de valoare şi în final, asumarea
responsabilităţii de către cel care o efectuează,3 alţi autori, suprapun noţiunea de analiză diagnostic cu
diagnosticul, acesta fiind definit, la fel ca şi analiza diagnostic, ca un model ce analizează firma dintr-o
perspectivă globală trecând prin funcţiile şi organizarea sa, evidenţierea punctelor forte şi a celor slabe ale
activităţii firmei şi ajungând la propuneri de îmbunătăţire care vor permite ulterior managerilor să-şi
orienteze acţiunea lor pentru realizarea obiectivelor propuse4.
Ţinând cont de caracteristicile menţionate, necesitatea exercitării unui management performant în
firmele contemporane impune o perspectivă ştiinţifică în procesul de implementare a metodei
diagnosticării. Aceasta presupune, în acelaşi timp, însuşirea şi aplicarea adecvată de către echipele
multidisciplinare a unor scenarii metodologice specifice oricărui demers de analiză diagnostic. Cele mai
importante scenarii prezentate în literatura română de specialitate sunt:
 Scenariul metodologic CEMMAT, propus de un colectiv de specialişti conduşi de profesorul C.
Mereuţă5: este un instrument de diagnosticare multicriterială care se fundamentat pe abordarea
sistemică a şase direcţii de analiză care corespund fiecare uneia dintre principalele autorităţi
funcţionale care fac parte din conducerea unei societăţi şi, implicit, unui grup de persoane având
competenţe şi autorităţi înrudite, respectiv managementul financiar, adaptarea la cerinţele pieţei,
managementul tehnic şi de producţie, managementul calităţii, managementul general şi
managementul resurselor umane;
 specialiştii de la Academia de Studii Economice Bucureşti, în special I. Verboncu şi I. Popa6,
propun o metodologie în care, după pregătirea diagnosticării şi documentarea preliminară,
1
Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001; Nicolescu O., Verboncu I.-
Managementul pe baza centrelor de profit; Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999; Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu Ghe.
– Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
2
Nicolescu O.(coord.) - Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1993
3
A.C.Martinet - Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, 1988
4
J.P.Thibaut - Le diagnostic d’entreprise: guide practique, Ed. Sedifor, Paris, 1989
5
Mereuţă C. (coord.) – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994
6
Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea firmei. Teorie şi aplicaţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001
1
viabilitatea firmei este analizată din punct de vedere economic şi din punct de vedere managerial
pentru evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi fundamentarea recomandărilor
strategice şi tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate, pentru determinarea potenţialului
de viabilitate;
 O simbioză a scenariilor anterioare se dovedeşte a fi metodologia promovată de Ghe. Băileşteanu7,
care propune o perspectivă integratoare a celorlalte două scenarii asupra diagnosticului firmei prin
cunoaşterea vulnerabilităţii economice, financiare, sociale şi strategice; pentru agregarea
diagnosticelor parţiale în diagnosticul general, autorul împrumută un instrument sociologic,
respectiv diagnostigrama;
 Scenarii propuse de firme române sau străine de consultanţă şi management, de către institute de
cercetare sau asociaţii profesionale, ca, de exemplu ANEVAR (Asociaţia Naţională a
Evaluatorilor din România) care utilizează analiza diagnostic ca fundament pentru evaluare şi o
implementează prin metoda SWOT importantă prin determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor
din mediu, a părţilor tari şi slabe, rolul managementului fiind acela de a armoniza punctele forte şi
oportunităţile, încercând să minimizeze efectul ameninţărilor şi a punctelor slabe.

Studiile de analiză diagnostic sunt în număr destul de mare, fapt pentru care o comparaţie făcută
între scenariile principale evidenţiază evoluţia metodologică a acestora într-o perioadă foarte scurtă de
timp. Deşi este de o valoare incontestabilă şi constituie un punct de referinţă în acest domeniu datorită
demersului cognitiv în materie, observăm că în scenariul propus de C. Mereuţă se minimalizează
importanţa modelelor matematice şi a analizei bazate pe indicatorii economico-financiari, spre deosebire
de modelul lui C. Mărgulescu8. care amplifică rolul informaţiilor cantitative cu prezentări analitice
„stufoase” în detrimentul celei calitative. Din punct de vedere al direcţiilor de diagnosticare, apreciem că
există o completare între modelul CEMMAT elaborat în 1994 şi scenariul Băileşteanu Ghe. editat în 1998,
cel de-al doilea venind cu completări privind diagnosticul, respectiv potenţialul strategic al firmei, analiza
situaţiei ecologice a firmei, deosebit de importante pentru firmele industriale în condiţiile respectării
regulilor şi principiilor internaţionale în domeniu şi sintetizarea rezultatelor într-un diagnostic general.
Pornind de la analiza diagnostic a activităţii manageriale, analiza viabilităţii manageriale pe subsisteme ale
sistemului de management, propusă iniţial de specialiştii de la Academia de Studii Economice, a fost în
prezent îmbunătăţită de C. Bărbulescu9 care prezintă şi modele noi care pot fi utilizate în evaluarea
potenţialului managerial al firmei, ca, de exemplu: model de diagnosticare a puterii globale interne a
firmei prin folosirea matricei de evaluare a factorilor interni şi modelul de diagnosticare a mediului în care
funcţionează firma prin folosirea matricii profilului competitiv.
Se poate conchide că utilizarea diagnosticării în managementul firmei are aceleaşi conotaţii ca şi în
medicină: ,,simptomatologia”, care rezidă în identificarea principalelor simptome ale domeniului
analizat; ,,etiologia” constând în decelarea cauzelor care generează apariţia simptomelor; ,,terapeutica “
asimilată recomandărilor pentru eliminarea deficienţelor constatate;, profilaxia“ asociată cu
Criterii de clasificare
preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin aneutralizarea
diagnosticelorfactorilor perturbatori ai activităţii manageriale.
Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele mai reprezentative dintre
acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi derularea în timp a fazelor componente (figura
nr.1.1).

Eşalonarea în timp a fazelor


Diagnostice de rezultate (de

Diagnostice de ambianţă
Diagnostice generale

Diagnostice de evaluare
Diagnostice de specialitate

Sfera de Obiectivele
Diagnostice plurifazice (în
Diagnostice parţiale

Diagnostice monofazice

Diagnostice de criză

componente şi legăturile cu
cuprindere alte analize diagnostic
urmărite
sănătate)
cascadă)
(directe)

7
Băileaşteanu Ghe. – Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Ed. Mirton Timişoara, 1998
8
Mărgulescu D., Vâlceanu Ghe., Cişmaşu I., Şerban C. – Analiza economico-financiară, Ed. Fundaţiei „România de mâine”,
Bucureşti, 1999
9
Bărbulescu C. – Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii şi politici de redresare şi dinamizare a
activităţii, Ed.Economică, Bucureşti, 2002
2
Figura nr. 1.1: Clasificarea diagnosticelor
În raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale, parţiale şi de
specialitate10.
Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează atât investigarea
funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii sistemului managerial. De regulă, diagnosticarea
generală se efectuează atunci când firma se confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează
schimbări majore în activitatea acesteia (demararea unor proiecte investiţionale importante, reprofilarea
firmei, mutaţii de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul din domeniile de
bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, resurse umane ş.a.), fie la anumite
componente ale sistemului de management (structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul
informaţional etc.). Acest tip de analiză se efectuează atunci când sunt evidente şi impietează funcţionarea
ansamblului firmei.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum sunt:
calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse,
gradul de înnoire al produselor etc.
În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu alte analize
diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) şi diagnostice plurifazice sau în cascadă.
Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte analize şi se derulează în
cadrul unei singure etape care investighează o activitate, subactivitate sau o problemă.
Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe diagnostice parţiale sau de
specialitate aflate în relaţii de interdependenţă, manifestate pe baza legăturilor de cauzalitate stabilite între
domeniile sau activităţile respective. Acest tip de diagnostic se utilizează mult mai frecvent în
managementul firmelor contemporane pe considerentul amplificării substanţiale a complexităţii
activităţilor desfăşurate de acestea.
După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de criză, diagnostice de rezultate
sau sănătate, diagnostice de ambianţă şi diagnostice de evaluare11.
10
T.Zorlenţan (coord) , Managementul organizaţiei, Vol.II, Editura Holding Reporter,Bucureşti, 1996
11
C. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994
3
Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în dificultate şi vizează o examinare
globală a situaţiei şi performanţelor acestora. Dificultăţile temporare de plată cu care se confruntă unele
firme ridică adesea semne de întrebare cu privire la solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate sau de sănătate compară performanţele realizate la un moment dat cu
obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară. Performanţele obţinute
constituie expresia aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei, iar diagnosticele de rezultate reflectă
traiectoria de evoluţie a firmei în timp.
Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în calitate de subsistem al
macrosistemului în care se integrează economia naţională. Aceste diagnostice se concentrează
preponderent asupra activităţilor desfăşurate de firmă pe coordonatele mediului ambiant extern vizând
calitatea legăturilor stabilite cu furnizorii, cumpărătorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor firmei şi
furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare.
Indiferent de clasificarea diagnosticelor în raport cu criteriile evidenţiate, este unanim recunoscut
faptul că orice diagnosticare prezintă un ansamblu de caracteristici (figura nr.1.2) şi anume:
 caracterul participativ conferit de implicarea organică a managerilor, dar mai ales a
executanţilor de la toate eşaloanele ierarhice ale firmei în stabilirea unui diagnostic corect.
Caracterul extrem de complex al activităţilor investigate reclamă constituirea unor echipe de
diagnosticare în a căror componenţă sunt incluşi adesea o serie de specialişti care îşi
desfăşoară activitatea în afara firmei. Antrenarea efectivă a executanţilor în procesul
elaborării diagnosticului este o necesitate atât în zonele documentării şi furnizării
materialelor informaţionale, cât şi în cele ale delimitării punctelor forte şi slabe şi formulării
recomandărilor de dezvoltare;
 abordarea cauzală a fenomenelor şi proceselor economice care alcătuiesc obiectul
diagnosticului. Esenţa aplicării diagnosticării constă tocmai în concentrarea asupra
identificării şi evaluării relaţiilor cauză – efect aflate la baza simptomelor pozitive şi
negative. Calitatea oricărui diagnostic este decisiv condiţionată de eforturile de identificare a
cauzelor generatoare de deficienţe sau aspecte pozitive şi ulterior, de racordarea conţinutului
recomandărilor la necesităţile de eliminare a unor cauze şi, respectiv, de amplificare a altora;
 dimensiunea multidisciplinară a diagnosticării, reflectată la rândul său de multipla
determinare a proceselor manageriale printr-un sistem de variabile de natură diferită:
comercială, financiară, tehnologică, umană, juridică ş.a. Este deci evident că o premisă
indispensabilă pentru întocmirea unui diagnostic complex rezidă în eterogenitatea pregătirii
profesionale a componenţilor echipei de diagnosticare (pe lângă cadre manageriale şi de
execuţie este esenţială antrenarea în acest demers a specialiştilor în economie, inginerie,
psihologie, informatică etc.);
 caracterul predecizional concretizat în formularea recomandărilor, ca suport al intervenţiei
decizionale şi operaţionale ulterioare a managerilor. La fel ca şi în domeniul medical,
diagnosticul managerial precede adoptarea unor decizii corective, de anihilare a punctelor
slabe şi, respectiv, de dezvoltare, referitoare la acţionarea asupra cauzelor generatoare de
aspecte pozitive;
 rigurozitatea şi obiectivitatea sunt caracteristici cu o însemnătate pragmatică extrem de
ridicată. Astfel, o posibilă neglijare a unor simptome pozitive sau negative esenţiale pentru
domeniul analizat împreună cu cauzele reale asociate acestora este în măsură să altereze
iremediabil utilitatea diagnosticului şi chiar să contribuie la amplificarea disfuncţionalităţilor
constatate. Implementarea metodei diagnosticării presupune însuşirea şi aplicarea adecvată de
către echipele multidisciplinare a scenariului metodologic specific oricărui demers de analiză
diagnostic.

Caracteristicile diagnosticării

Dimensiune 4
Caracter Rigurozitate şi
Cauzalitate multidisciplinar Predecizionalitate
obiectivitate
participativ
ă
Figura nr. 1.2: Sistemul caracteristicilor diagnosticării

1.2. Etapele procesului de diagnosticare


Asupra conţinutului procesului de diagnosticare există mai multe abordări în literatura de
specialitate12. În ceea ce priveşte etapele de derulare ale procesului de diagnosticare, în „Ghidul practic
de diagnostic al întreprinderii” publicat în 1989, profesorul Thibaut delimitează trei faze: faza
diagnosticului economic şi financiar, faza diagnosticelor funcţionale care analizează funcţiunile firmei şi
etapa a treia de diagnosticare a strategiei. În scenariile autohtone procesul de diagnosticare este sintetizat
pe mai multe etape, de obicei şase, respectiv: pregătirea diagnosticării; documentarea preliminară; analiza
viabilităţii economice şi manageriale şi identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat;
evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe şi determinarea potenţialului intern al firmei; formularea
recomandărilor cu caracter strategic şi tactic; evaluarea rezultatelor sau analiza postdiagnostic.
Într-o abordare care reuneşte opiniile celor mai cunoscuţi specialişti, structurarea completă a
acestui acestui proces cuprinde nouă etape şi este reprezentată schematic în figura nr. 1.3.
Etapa I:
Pregătirea vizează asigurarea premiselor umane şi organizatorice necesare trecerii la desfăşurarea
propriu – zisă a diagnosticării.
Principalele aspecte caracteristice acestei etape se referă la: stabilirea ariei, domeniului sau
problematicii care se investighează prin diagnoză; constituirea colectivului de diagnosticare; stabilirea
datelor de referinţă analizate şi alegerea metodelor de culegere, prelucrare şi sistematizare a acestora;
întocmirea planului de acţiune cu precizarea explicită a termenelor şi sarcinilor care revin fiecărui membru
al echipei de diagnosticare. În cadrul acestei etape premergătoare diagnosticării propriu – zise, cel mai
important aspect se leagă de stabilirea unei formule adecvate pentru componenţa echipei de diagnosticare.
Funcţie de modalitatea de rezolvare a acestei probleme se disting trei tipuri majore de analize diagnostic:
endogene – realizate exclusiv de către personalul din cadrul firmei; exogene – întreprinse cu participarea
integrală a specialiştilor din afara firmei şi mixte – la elaborarea cărora participă alături de cadrele firmei şi
I. Pregătirea
specialişti din afara acesteia.
Etapa a II-a: II. Documentarea prealabilă
Documentarea preliminară are ca scop reunirea unui fond primar de informaţii relevante
referitoare la domeniul sau problematica
III. Identificarea ce urmeazăalesădomeniului
simptomelor semnificative fie abordată prin diagnosticare. Aceasta implică
din partea colectivului de diagnosticare examinarea unor situaţii informaţionale ce reflectă performanţele
investigat
economico – financiare ale firmei înregistrate pe lungimea unui interval de timp suficient de concludent
(minim 3 ani): bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere, rapoartele de gestiune, dările de seamă
statistice ş.a.
IV. Evidenţierea cauzală a
V. Identificarea punctelor
forte şi a cauzelor care le
punctelor slabe
generează

VI. Determinarea potenţialului intern al


firmei

VII. Evaluarea capacităţilor de răspuns la


12 cerinţele mediului extern
N. Oprea, G. Pleşoianu, Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975 ;
O. Nicolescu (coord.), Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
VIII. Formularea recomandărilor cu
caracter strategic şi tactic
5
IX. Postdiagnosticul
Figura nr. 1. 3 - Etapele diagnosticării13

Orice diagnoză pertinentă trebuie să vizeze un ansamblu de date relevante care pot fi inventariate
pe domenii după cum urmează:
 domeniul financiar, implicând obţinerea de informaţii referitoare la următoarele
categorii de indicatori şi indici şi anume: indicatori de profitabilitate (profit brut şi net,
rata rentabilităţii, marja profitului ş.a.); indicatori şi indici ai lichidităţilor (disponibil în
numerar şi în cont, indicele obligaţiilor curente, indicele de lichidate); indici de dinamică
ai activităţilor firmei (indicele de creştere a cifrei de afaceri, indicele cotei de piaţă,
dinamica productivităţii muncii); indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii
(volumul creditelor primite pe termen scurt, mediu şi lung, indicii datoriei faţă de totalul
activelor sau faţă de capitalul propriu); indicatori şi indici ai imobilizărilor (mărimea
stocurilor de produse finite, viteza de rotaţie a activelor circulante); indicatori ai mediului
financiar extern (nivelul ratei dobânzii, situaţia economico – financiară a firmelor
debitoare etc.);
 domeniul comercial, care solicită informaţii referitoare la aspecte cum sunt:
orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor, gradul de penetrare în consum a
produselor realizate, calitatea strategiilor de marketing adoptate, nivelul stocurilor
supranormative de produse finite şi materii prime etc.;
 domeniul producţiei reclamă analiza detaliată a următoarelor aspecte: nivelul
capacităţii de producţie disponibile şi gradul de utilizare a acesteia, corelarea capacităţilor
de producţie cu cererea, situaţia utilajelor şi echipamentelor de producţie în raport cu
vechimea, raţionalitatea procesului tehnologic şi altele;
 domeniul resurselor umane, care implică analiza unui ansamblu de informaţii
referitoare la: necesarul de personal, nivelul productivităţii muncii, fondul de salarii,
condiţiile de muncă din secţii şi ateliere, fluctuaţia şi circulaţia personalului etc.;

13
T. Zorlenţan, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
6
 domeniul cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice, care reclamă culegerea
datelor referitoare la: invenţii, inovaţii, raţionalizări propuse şi aplicate, nivelul pregătirii
profesionale a personalului angrenat în activităţile de cercetare - proiectare, nivelul
tehnic şi tehnologic al proceselor şi produselor firmei, introducerea noilor tehnologii în
firmele competitoare etc.;
 domeniul managerial, în cadrul căruia interesează în primul rând ansamblul
caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management: structura
organizatorică, sistemul informaţional, subsistemul metodologic.

Etapa a III–a:
Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat. Simptomele semnificative
descriu acele situaţii care reprezintă variaţii apreciabile în raport cu prevederile planurilor sau cu
rezultatele realizate de către firmele concurente. Unii autori14 propun o procedură multicriterială de
detectare a simptomelor, bazată pe şase mari grupe de criterii:
 criterii economico – financiare (potenţial economico – financiar de ansamblu, capacitatea
investiţională, mărimea dividendelor, nivelul impozitelor şi taxelor, respectarea corelaţiilor
dintre principalii indicatori economico – financiari ş.a.);
 criterii manageriale (capacitatea de elaborare şi aplicare a strategiilor de succes, flexibilitatea
organizatorică a firmei, capacitatea inovaţională, informatică şi managerială, capacitatea de
negociere, raţionalitatea sistemului informaţional şi decizional);
 criterii de calitate şi competitivitate a produselor;
 criterii tehnice şi tehnologice (nivelul actual al dotării tehnice şi tehnologice, capacitatea de
înnoire a produselor şi tehnologiilor);
 criterii socio - umane (calitatea resurselor umane ale firmei, coordonatele politicilor
motivaţionale, salariale şi sociale);
 criterii ecologice (volumul fondurilor alocate pregătirii mediului, eventuale reacţii negative
ale comunităţii legate de activitatea firmei).
Sistematizarea simptomelor majore (pozitive sau negative) evidenţiate în cadrul acestei etape se
realizează de regulă pe domeniile menţionate, sub formă tabelară. Principalele cerinţe legate de formularea
explicită a acestora se referă la caracterul concret al acestora (ex.: reducerea nivelului cifrei de afaceri cu
10% comparativ cu anul anterior).
Etapa a IV – a:
Evidenţierea cauzală a punctelor slabe. Aceasta are ca punct de pornire rezultatul analizelor
efectuate în cuprinsul etapei precedente finalizate cu evidenţierea simptomelor negative. Cei doi
parametrii care condiţionează succesul derulării acestei etape fenomenele investigate. Alegerea termenilor
de referinţă pentru identificarea punctelor slabe trebuie să ia în calcul cel puţin unele dintre următoarele
repere: situaţia analizată în perioadele anterioare, prevederile strategiilor, performanţele în ceea ce priveşte
analiza relaţiei cauză – efect. Se recomandă ca instrument de lucru utilizarea aşa numitului ,,arbore al
conexiunilor cauză–efect”15 (figura nr. 1.4).
Etapa a V –a:
Identificarea punctelor forte şi stabilirea cauzelor care le generează. Aceasta constituie rezultatul
celei de-a doua părţi a analizei simptomelor şi se desfăşoară similar etapei anterioare. Pentru efectuarea
unei analize sistematice şi detaliate, punctele forte, împreună cu punctele slabe şi cauzele aferente acestora
pot fi urmărite distinct pe cele şase domenii de activitate menţionate. Simptomele pozitive vor fi
determinate de o serie de cauze primare, intermediare şi finale din activităţile financiară, de producţie,
comercială, de resurse umane, cercetare - dezvoltare şi managerială, care toate sunt în relaţii de
interdependenţă. Simptome semnificative

Puncte Puncte
slabe slabe
externe interne
14
O. Nicolescu ( coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti 1996
15
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995
Cauze Cauze
intermediare 7 intermediare

Cauze primare
Figura nr. 1.4: Arborele conexiunilor ,,cauză-efect“

Pentru determinarea cauzelor primare care generează aceste puncte forte şi slabe, trebuie să
se efectueze o analiză ,,de tip cauză – efect“ , care în realitate reprezintă esenţa diagnosticării.
Pentru stabilirea tuturor legăturilor de tip ,,cauză – efect“, care generează punctele forte, punctele
slabe şi simptomele semnificative, poate fi folosit ,,arborele conexiunilor cauză – efect“.

Etapa a VI – a:
Determinarea potenţialului intern al firmei. Sunt vizate în această etapă atât evaluarea
potenţialului de viabilitate (înţeles ca expresia măsurii în care firma posedă resurse comerciale,
financiare, de producţie, umane, manageriale pentru a supravieţui şi a se dezvolta) cât şi aprecierea
intensităţii acţiunilor de restructurare (adică a urgenţei şi amplorii modificărilor strategice impuse de
aceleaşi opţiuni de supravieţuire şi dezvoltare).
În final, parcurgerea acestei etape se finalizează prin delimitarea categoriei în care se încadrează firma din
punctul de vedere al potenţialului de viabilitate şi a necesităţii restructurării sale.
Aceste rezultate pot fi concretizate în stabilirea unor ,,ierarhii” între firmele evoluate în ceea ce priveşte
urgenţa acţiunilor de restructurare şi elaborare a strategiilor de dezvoltare16.

Etapa a VII – a:
Evaluarea capacităţii de răspuns la cerinţele mediului extern. În această etapă diagnosticarea
este orientată spre analiza factorilor externi ai firmei şi urmăreşte, în esenţă, identificarea oportunităţilor şi
a pericolelor care îi influenţează evoluţia viitoare. Astfel, oportunităţile desemnează factori sau situaţii din
mediul ambiant care impulsionează activitatea firmei, în timp ce pericolele reprezintă un ansamblu de
factori sau situaţii cu caracter exogen care periclitează dezvoltarea acesteia. Instrumentul de lucru utilizat
în această etapă este matricea de evaluare a factorilor externi, care permite determinarea unui punctaj total
ponderat al capacităţii de adaptare la cerinţele mediului ambiant în funcţie de natura factorilor care
condiţionează succesul firmei, importanţa care se atribuie fiecărui factor şi evaluarea făcută coeficienţilor
care reflectă posibilitatea de răspuns a firmei la cerinţele factorilor.

Etapa a VIII–a:
Formularea recomandărilor cu caracter strategic şi tactic. Recomandările diagnosticării
reprezintă opţiuni strategice şi tactice în măsură să asigure supravieţuirea, expansiunea firmei în condiţiile
dinamismului mediului ambiant. În această etapă sunt elaborate propuneri pentru eliminarea
disfuncţionalităţilor şi valorificarea punctelor forte, vizându–se în acelaşi timp amplificarea capacităţii de
adaptare la modificările mediului extern în condiţiile fructificării oportunităţilor şi ale preîntâmpinării
pericolelor. Cea mai importantă cerinţă care trebuie respectată în această etapă este legată de recorelarea
conţinutului recomandărilor cu cauzele generatoare de puncte slabe şi puncte forte. Formularea
explicită a acestei condiţii de eficacitate a diagnosticării este absolut necesară având în vedere că în
practica managerială apar frecvent situaţii de corelare a recomandărilor cu disfuncţionalităţile, fără a ţine
16
C. Mereuţă, Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994.
8
seama de perpetuarea acestora în condiţiile în care ansamblul cauzelor generatoare de puncte slabe
persistă. Pentru fiecare recomandare este necesar să se precizeze, alături de cauze, atât eforturile antrenate
cât şi efectele anticipate care caracterizează eficienţa măsurilor respective. În ceea ce priveşte efectele
preconizate pentru fiecare recomandare, acestea pot fi delimitate în două mari grupe: cuantificabile (cum
ar fi reducerea costurilor de producţie, creşterea cifrei de afaceri) şi necuantificabile (îmbunătăţirea
calităţii produselor, creşterea prestigiului firmei, ameliorarea culturii organizaţionale etc.). În acelaşi timp,
deşi recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional, acestea trebuie să se
afle la baza procesului de alegere a strategiei adecvate din mulţimea variantelor posibile ca şi al
eforturilor de concepere a politicilor de îmbunătăţire şi restructurare a activităţilor firmei. Aşadar,
recomandările rezultate în urma diagnosticării, împreună cu orientările strategice schiţate, volumul
resurselor preconizate şi modalităţile de acoperire şi repartizare a acestora constituie premisele
informaţional–decizionale ale implementării fundamentelor managementului strategic în firmele
contemporane.
Etapa a IX –a:
Postdiagnosticul reuneşte un ansamblu de activităţi care succed eforturile colective de analiză şi
vizează posibilităţile de fructificare în plan decizional a rezultatelor diagnosticului. În acest scop sunt
iniţiate următoarele acţiuni mai importante şi anume: difuzarea studiului elaborat către organele
managementului participativ sau către managerii compartimentelor vizate; discutarea şi definitivarea
concluziilor analizei; stabilirea priorităţilor în implementarea măsurilor preconizate; precizarea termenelor
de aplicare a măsurilor şi stabilirea responsabilităţilor implicate; aprobarea studiului definitivat şi a
programului de implementare a acestuia.
Principalele avantaje17 ale folosirii diagnosticării în management sunt: furnizează informaţii
valoroase asupra decalajelor firmei faţă de competitori, a cauzelor care determină aceste decalaje şi
adoptarea pe această bază a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor;
orientează acţiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activităţii interne a firmei, asigurând
creşterea eficienţei acesteia; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii
strategice şi tactice curente şi eficace etc.
Totuşi diagnosticarea are şi unele limite, concretizate în principal în efortul material, financiar
şi uman apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

1.3. Metode şi tehnici de diagnosticare

Investigarea fenomenelor şi proceselor economice, atingerea obiectivelor urmărite prin analiza-


diagnostic reclamă utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici de diagnosticare ce fie îmbracă un
caracter specific, fie sunt împrumutate din domenii care aparţin altor ştiinţe. Transpunerea analizei
diagnostic în planul activităţii pragmatice de management, impune o clasificare a metodelor şi tehnicilor
de diagnosticare.
O primă clasificare a acestora porneşte de la aria de investigare, care delimitează: metode şi
tehnici de diagnosticare generale ce tratează probleme de ansamblu ale activităţii din cadrul firmei şi
permit determinarea gradului de competitivitate a acesteia în cadrul ramurii economice din care face parte
şi metode şi tehnici de diagnosticare parţiale sau restrânse, care abordează în sens mai restrâns activitatea
economică şi sunt implementate pentru compartimentele funcţionale sau pentru anumite activităţi din
cadrul acestora (marketing, producţie, resurse umane etc.).
După modul de utilizare a surselor de documentare, clasificarea metodelor şi tehnicilor de
diagnosticare permite evidenţierea de: metode şi tehnici de diagnosticare raţionale sau teoretice, pentru
implementarea cărora se apelează la sursele documentare financiare şi contabile şi se parcurge o
succesiune logică de etape, se fac calcule şi estimări ale unor indicatori şi metode şi tehnici de
diagnosticare intuitive, care folosesc aprecierile empirice ale managerilor, iar finalizarea lor se bazează pe
utilizarea cunoştinţelor şi a experienţei practice a echipei manageriale.

17
O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici de management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

9
Clasificarea metodelor şi tehnicilor de diagnosticare după căile de cercetare a proceselor
economice reflectate în evidenţa tehnico-operativă, evidenţa contabilă şi evidenţa statistică presupune
gruparea acestora în: metode şi tehnici de diagnosticare analitice, care urmăresc studierea fenomenului
economic pornind de la analiza separată a părţilor sale componente, iar întregul este considerat ca o
rezultantă şi metode şi tehnici sintetice de diagnosticar,e care au în vedere studierea globală a imaginii
fidele, clare şi complete a situaţiei economico- financiare a firmei.
Deoarece implementarea procesului de diagnosticare a început relativ târziu, după 1970, cele mai
cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt comune şi altor discipline economice, ca de
exemplu matematica, statistica, contabilitatea, evaluarea, analiza economico-financiară etc. (figura nr.
1.5).

Fig.nr.1.5.Clasificarea tehnicilor şi metodelor de diagnosticare.

Inventarierea – chiar şi succintă - a metodelor cu cea mai largă utilizare în analiza-diagnostic


constituie un demers util pentru eforturile de asimilare a fundamentelor managementului strategic ştiinţific
atât pe plan mondial, cât şi în cadrul firmelor româneşti confruntate cu probleme complexe ale schimbării
de sistem. Astfel, printre cele mai cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt citate
următoarele18:
a) Examinarea documentelor reprezintă o metodă directă care permite alcătuirea unei imagini de
ansamblu a domeniului investigat prin consultarea evidenţei contabile şi statistice şi analiza indicatorilor
relevanţi atât din punct de vedere static, cât şi în abordare dinamică. Analiza documentelor vizează
furnizarea unui prim “calup” de informaţii cu caracter general referitoare la evoluţia firmei (dinamica
producţiei, productivitate, profit, ritmicitate); calitatea activităţilor de întocmire a unor documente de bază

18
D. Mărgulescu, M. Niculecu, V. Robu, Diagnostic economico-financiar, Ed. ROMCART, Bucureşti,1994; M. Niculescu,
Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
10
pentru programarea producţiei; documentaţiile tehnice şi tehnologice, antecalculaţiile costurilor; lipsa unor
evidenţe sistematice în domenii importante etc.
Examinarea documentelor oferă o primă “imagine” asupra simptomelor semnificative şi a
punctelor forte şi slabe, urmând ca, prin utilizarea ulterioară a unor metode şi tehnici de analiză detaliată
să se determine cauzele specifice ale acestora împreună cu direcţiile majore în care trebuie acţionat;
b) Analiza SWOT reprezintă tehnica probabil cel mai frecvent utilizată în analiza strategică pentru
a evalua în detaliu atât mediul intern al firmei, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi
mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Acronimul SWOT care a
inspirat denumirea metodei provine de la cuvintele din limba engleză:
 „Strenghts”, care se traduce prin „forţe”, „puncte tari” sau „putere” şi reprezintă acele competenţe
ale firmei care îi conferă acesteia avantaje competitive în raport cu concurenţii săi;
 Weaknesses”, tradus prin „puncte slabe” sau „slăbiciuni” şi reprezintă acele caracteristici ale
mediului intern susceptibile de a eroda poziţia concurenţială a firmei în viitor sau chiar de a
periclita funcţionarea activităţii acesteia la parametrii normali;
 „Opportunities”, care se traduce prin „ocazii”, „situaţii favorabile” sau „oportunităţi” şi
desemnează o combinaţie a elementelor mediului extern care poate produce avantaje firmei în
condiţiile în care aceasta urmează o anumită traiectorie de evoluţie;
 „Threats”, tradus prin „ameninţări”, „pericole” sau „situaţii nefavorabile” care rezultă dintr-o
anumită combinaţie a elementelor externe ce poate induce firmei pierderi semnificative, în
condiţiile în care cursul evoluţiei acesteia s-ar menţine pe aceleaşi coordonate care au permis
semnalarea problemelor respective.
Concret, prin intermediul analizei SWOT, managerii încercă să răspundă la următoarele întrebări:
- care sunt punctele forte şi slabe ale firmei vizavi de competitorii săi?
- ce oportunităţi oferă piaţa?
- care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă pe care
operează?
În tabelul nr. 1.1 se prezintă, cu titlu de exemplu, principalele repere ale analizei SWOT pentru o
firma cu activitate de producţie.
Deoarece factorii interni şi externi ai mediului firmei sunt divizaţi în două grupe distincte, există
patru tipuri de combinaţii posibile între factori care definesc strategiile posibil de aplicat în funcţie de
situaţie19:
1. Strategiile SO care antrenează punctele forte ale organizaţiei cu scopul de a
exploata oportunităţile mediului. Această categorie include opţiuni strategice agresive care
urmăresc crearea unui avantaj faţă de competitori.
2. Strategiile ST care utilizează forţele organizaţiei pentru a contracara
ameninţările mediului extern. De regulă, riscurile operării în zona unei sigure industrii sau a
unei singure afaceri sunt diminuate sau chiar înlăturate prin implementarea unor alternative
strategice de diversificare.
3. Strategiile WO utilizează oportunităţile cu scopul remedierii
disfuncţionalităţilor interne sau al evitării perpetuării „slăbiciunilor”. Generic, aceste strategii
pot fi desemnate prin termenul de strategii de reorientare şi vizează realocarea resurselor
pentru fabricaţia şi comercializare unor noi categorii de produse pentru care există pe piaţă o
cerere ridicată;
4. Strategiile WT vizează eliminarea ameninţărilor mediului înconjurător în
condiţiile în care punctele slabe ale organizaţiei ar căpăta amploare. Este un tip de strategie
defensivă prin care se încearcă menţinerea pe „linia de plutire” şi diminuarea pierderilor.

19
Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006
11
Tabelul nr. 1.1:
Sinteza elementelor de analiză SWOT
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
1. Firma posedă un potenţial bun de 1. Inexistenţa unui compartiment
producţie şi o imagine favorabilă în rândul specializat în activităţi de marketing în
clienţilor, ceea i-a permis câştigarea şi cadrul structurii organizaţionale a firmei.
consolidarea unei poziţii favorabile pe
piaţă.
2. Localizarea în spaţiu a activităţilor 2. Lipsa unor strategii viabile de marketing
firmei într-o zonă de deservire de mare fundamentate pe studii de piaţă, analize
aglomeraţie (sectorul 3 al capitalei şi diagnostic şi previziuni economice.
comunele limitrofe) stimulează creşterea
volumelor de vânzări.
3. Grad ridicat de control asupra reţelei de 3. Dimensionarea structural –
distribuţie a firmei care include un număr organizatorică şi umană necorespunzătoare
mare magazine proprii de desfacere a a unor activităţi specifice marketingului
produselor. cum sunt promovarea, fixarea preţurilor,
cercetarea pieţei, distribuţia fizică etc.
4. Cunoaşterea şi urmărirea costurilor 4. Inexistenţa preocupărilor de concepere şi
specifice activităţilor logistice. operaţionalizare a unui sistem
informaţional de management eficient.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
1. Existenţa disponibilităţii şi a resurselor 1. Firma nu dispune de o moară proprie,
materiale, financiare şi umane necesare ceea ce face ca produsele să fie obţinute cu
pentru extinderea gamei de produse cheltuieli suplimentare în raport cu
comercializate. concurenţii. Menţinerea în competiţie
reclamă o corelare a preţului de pe piaţă şi
un control riguros al costurilor.
2. Posibilităţi de îmbunătăţire a politicii de 2. Cererea pentru produsele firmei
marketing prin eficientizarea sistemului de înregistrează o tendinţă de restrângere
distribuţie. datorită unor fenomene cum sunt: creşterea
preţurilor, pătrunderea pe piaţă a unor noi
concurenţi etc.
3. Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate 3. Investiţiile insuficiente pentru
indică o situaţie financiară solidă a firmei modernizarea / renovarea magazinelor
care face posibilă obţinerea de credite proprii şi starea necorespunzătoare a
pentru perfecţionarea reţelei de distribuţie. acestora dintre acestea tind să erodeze
imaginea firmei

Desigur, toate firmele prezintă caracteristici care conduc la cele patru combinaţii posibile, însă în
final, strategia rezultantă trebuie să se axeze asupra componentei dominante, care va fi, în mod firesc,
secondată de alternative strategice aparţinând altor familii. Apare astfel ideea conform căreia construcţia
strategică globală trebuie să adapteze tendinţelor mediului înconjurător sau să „potrivească” componentele
mediului intern cu cele ale mediului extern. Abordarea respectivă, desemnată în literatura americană prin
expresia alignment model (modelul alinierii – Thompson şi Strickland, 1981) sau fit model (modelul
„potrivirii”- Summer, 1990) consideră că o strategie adecvată este aceea care pune în operă punctele forte,
exploatează oportunităţile, neutralizează slăbiciunile şi elimină ameninţările.
c) Diagnoza pe bază de indicatori şi indici permite sesizarea unor abateri şi carenţe în activitatea
firmei pornind de la sistemul de indicatori şi indici. În mod frecvent, analiza diagnostic foloseşte indici,
mărimi relative de structură, abateri, mărimi medii, coeficienţi de concentrare şi sezonalitate etc. Aceştia
permit determinarea dinamicii unui fenomen faţă de o bază de comparaţie fixă sau în lanţ, construirea unor
ritmuri, stabilirea tendinţelor de evoluţie ale unor elemente structurale etc.;

12
d) Comparaţia. Analiza rezultatelor firmei trebuie să se raporteze în mod obligatoriu, la un anumit
criteriu sau să aibă în vedere o bază de referinţă apreciată de regulă ca “normală” sau medie. Criteriul
principal utilizat în efectuarea comparaţiilor îl reprezintă nivelul obiectivelor prognozate, însă practica
economică apelează frecvent şi la alte criterii de referinţă cum ar fi: performanţele perioadelor anterioare,
rezultatele firmelor concurente, norme, standarde ş.a.
În fapt, criteriile care se află la baza efectuării comparaţiilor, permit delimitarea unor variante
distincte de utilizare a metodei: comparaţiile în timp (efectuate între valorile efective şi cele programate
ale indicatorilor analizaţi); comparaţiile în spaţiu (efectuate între verigile aceleiaşi firme, între
performanţele firmei analizate şi cele ale firmelor similare sau cu nivele medii pe ramură); comparaţii
mixte (în timp şi spaţiu); comparaţii faţă de criterii prestabilite (norme, standarde, valori de referinţă);
comparaţii cu caracter special efectuate cu ocazia elaborării strategiilor de dezvoltare (prin raportarea la
situaţii extreme – firme cu dificultăţi financiare, firme aflate în proces de creştere puternică etc.);
e) Analiza pe bază de bilanţ are ca obiectiv degajarea informaţiei contabile privind situaţia
financiară a firmei şi rezultatele realizate de aceasta1. În acest scop, se procedează la regruparea şi
restructurarea poziţiilor din bilanţ, contul de rezultate şi anexa la bilanţ. Pe baza lor, se elaborează două
situaţii contabile cu o valoare informaţională deosebită şi anume tabloul de finanţare şi contul de rezultate
cu solduri intermediare. Tabloul de finanţare este centrat pe analiza echilibrului financiar în corelaţie cu
indicatorii de lichiditate şi solvabilitate, iar contul de rezultate cu solduri intermediare vizează analiza
“producţiei” de rezultate a firmei.
Astfel, utilizarea bilanţului ca instrument de diagnoză trebuie să aibă în vedere următoarele
20
aspecte : necesitatea analizei bilanţului pe o perioadă de 3-5 ani; sistematizarea principalelor componente
din bilanţ în grupe omogene; prezentarea şi explicitarea unor indicatori specifici ai firmei în condiţiile
economiei de piaţă; întocmirea bilanţului previzional şi analiza corelaţiilor contabile; posibilitatea
utilizării metodelor statistice (în special corelaţia) în cercetarea structurii bilanţului etc.;
f) Metoda iteraţiilor se utilizează în scopul delimitării contribuţiilor unor factori la formarea şi
modificarea nivelului unui fenomen sau rezultat economic. Descrierea unui fenomen care poate fi
descompus în factori primari reclamă respectarea următoarelor principii: elaborarea modelului de analiză
ţinând cont de opinia condiţionărilor economice dintre factori în următoarea succesiune: factori cantitativi
de structură şi calitativi; efectuarea iteraţiilor în aceeaşi ordine a cuprinderii în model; considerarea
valorilor efective pentru factorii a căror influenţă a fost calculată; efectuarea iteraţiilor pe baza valorilor de
referinţă pentru factorii a căror influenţă nu a fost încă cuantificată. În fapt, iteraţiilor poate fi transformată
într-o metodă eficientă de analiză numai în prezenţa unei gestiuni bugetare riguroase şi a unor standarde
bine fundamentate (care pot fi utilizate ca bază de referinţă) şi cu condiţia unei determinări cauzale a
abaterilor urmată de localizarea precisă a responsabilităţilor aferente acestora;
g) Modelarea reprezintă o metodă de cunoaştere şi analiză bazată pe reprezentarea simplificată a
fenomenelor cercetate şi a raporturilor care se stabilesc între acestea. Folosirea modelelor în activitatea
practică de diagnosticare presupune: definirea domeniului analizei; precizarea conceptelor şi indicatorilor
pe baza cărora se construieşte modelul; stabilirea caracteristicilor fenomenului analizat şi a restricţiilor
care îi condiţionează evoluţia; elaborarea propriu-zisă a modelului care îmbracă de regulă o formă
economico-matematică redată prin ecuaţii, inegalităţi, funcţii de producţie ş.a.
Analiza diagnostic operează cel mai adesea cu modele analogice sau simbolice. În categoria
modelelor analogice pot fi încadrate instrumente statistice cum sunt cronogramele, histogramele,
diagramele cu bare, diagramele polare, diagramele prin linii, puncte sau pătrate, diagramele prin cercuri
etc. Acestea se utilizează cu precădere în cadrul etapelor de documentare preliminară asupra domeniului
investigat şi de identificare a simptomelor semnificative;
h) Gruparea presupune separarea unităţilor componente ale unei unităţi cercetate din punctul de
vedere al uneia sau mai multor caracteristici de grupare. Condiţia de bază a aplicării grupării o reprezintă
asigurarea omogenităţii grupelor astfel încât subunităţile componente să difere în foarte mică măsură una
în raport cu cealaltă.

1
20
O.Călin, M.Ristea, I.Văduva, H.Neamţu, Bazele contabilităţii, EDP-RA, Bucureşti, 1995

13
Caracteristica de grupare reprezintă variabila faţă de care unităţile colectivităţii sunt repartizate în
grupe distincte omogene. Alegerea acesteia trebuie să se afle în legătură cu scopul analizei şi specificul
fenomenului cercetat. Un astfel de exemplu îl reprezintă gruparea activelor fixe ale firmei în raport cu un
ansamblu de caracteristici cum sunt vechimea, gradul de uzură, nivelul randamentului etc.;
i) Regresia şi corelaţia reprezintă metode statistice de studiu a legăturilor dintre fenomenele şi
procesele economice. Obiectivul principal al analizei regresionale îl constituie investigarea şi previziunea
evoluţiei unei variabile dependente în funcţie de covariaţia acesteia cu variabilele independente. În funcţie
de numărul factorilor (variabilelor) care influenţează variabila dependentă, se deosebesc regresia
unifactorială sau simplă (care descrie legătura dintre două variabile în condiţiile în care ceilalţi factori au
o acţiune constantă) şi regresia multicriterială (care studiază legăturile complexe ce pot apare între un
număr mare de factori şi influenţa acestora asupra variabilei dependente). Folosirea regresiei ca metodă a
analizei diagnostic presupune: efectuarea unei analize prealabile care stabileşte conţinutul economic al
variabilei rezultative (y) şi al factorilor de influenţă (x1,x2,...,xn); determinarea formei adecvate a ecuaţiei
de regresie (liniară, hiperbolică, parabolică, exponenţială, logaritmică) pe baza cercetării legăturii cauzale
dintre variabila dependentă şi cele independente; calculul parametrilor ecuaţiei de regresie cu ajutorul
metodei celor mai mici pătrate; cuantificarea influenţei variabilelor independente asupra variabilei
rezultative.
Intensitatea legăturilor dintre fenomenul cercetat şi factorii de influenţă (xi) se cuantifică pe baza
metodei corelaţiei. În situaţia în care variabilele analizate urmează o repartiţie de tip normal sau
asimptotic normal, indicatorii metodei corelaţiei utilizaţi în cadrul diagnosticului sunt covariaţia,
coeficientul de corelaţie şi raportul de corelaţie.
Utilitatea asimilării metodelor statistice de regresie şi corelaţie în cadrul studiilor de analiză-
diagnostic este demonstrată cu precădere în cadrul etapelor de stabilire a simptomelor semnificative şi de
stabilire cauzală a punctelor forte şi slabe ale domeniului cercetat;
j) Analiza dispersională (sau analiza variaţiei) reprezintă o metodă statistică de determinare a
măsurii în care valorile reale ale unei caracteristici se abat de la valorile teoretice, calculate de regulă sub
formă de mărimi medii sau ecuaţii de regresie precum şi a gradului de dependenţă a acestor variaţii în
raport cu un factor de grupare21.
Pe baza interpretării ştiinţifice a variaţiei variabilelor analizate este posibilă stabilirea, cu ajutorul
acestei metode a unor relaţii cauză-efect. Dacă analiza dispersională este utilizată cu scopul verificării
dependenţei variabilei rezultative (y) de factori de grupare, atunci poate fi considerată o metodă auxiliară
aplicată înainte şi după folosirea metodelor regresiei şi corelaţiei. Dacă însă se urmăreşte verificarea
independenţei variabilei y de o variabilă de sistematizare a datelor, atunci analiza dispersională este o
metodă independentă având la bază metoda grupării şi vizând, în principiu separarea influenţelor
exercitate de factorii determinanţi (esenţiali) de influenţele factorilor aleatorii asupra variabilei rezultative,
În funcţie de numărul factorilor (unul, doi sau mai mulţi) care determină variaţia variabilei rezultative, se
disting modele de analiză dispersională unifactorilaă, bifactorială sau multifactorilă.
În ceea ce priveşte utilizarea analizei dispersionale în cadrul studiilor de diagnosticare, aceasta se
circumscrie de regulă etapelor de identificare a simptomelor semnificative şi de stabilire a conexiunilor
cauză-efect între fenomenele şi procesele economice investigate;
k) Metoda grilelor de evaluare se foloseşte de regulă în diagnosticul de ansamblu al firmei şi în
diagnosticul mediului concurenţial sau al potenţialului intern. Generic, aplicarea acestei metode este
relativ simplă şi presupune stabilirea unor criterii de evaluare a firmei sau a unui domeniu al acesteia şi
calculul unei note medii care permite poziţionarea firmei într-o grilă dată.
În teoria şi practica firmelor româneşti în tranziţie este cunoscut un model de analiză diagnostic
(MAD-01/93) elaborat de CEMATT1 care face parte din familia grilelor de evaluare şi este conceput ca un
instrument de diagnosticare multicriterială a “stării” firmei în vederea fundamentării opţiunilor de
restructurare şi a strategiilor de dezvoltare.
Structura modelului este de tip euristic deoarece acesta urmăreşte o procedură de căutare a
necunoscutei “starea firmei” prin utilizarea unui număr de 42 de criterii grupate pe următoarele direcţii de

21
T.Baron, C.Anghelache, E.Ţiţan, Statistică, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.127
1

14
analiză: managementul financiar, capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei, managementul tehnic şi de
producţie; managementul calităţii; managementul general; managementul resurselor umane.
Modelul implică anumite proceduri de evaluare şi operaţii succesive de agregare a evaluărilor.
Mecanismul de evaluare poate fi sintetizat astfel: asocierea unui coeficient de importanţă (k ij) şi a unui
număr de puncte (Nij) pentru fiecare criteriu cu proprietatea că Nij aparţine mulţimii N={20,40,60,80,100};
calculul unei note agregate pentru fiecare dintre cele şase direcţii de analiză diagnostic pe baza punctajului
acordat fiecărui criteriu şi a coeficienţilor de importanţă; determinarea estimatorului global de performanţă
(punctajul total) ca medie ponderată a notelor agregate pe domeniile analizate. Numărul total de puncte
permite poziţionarea pe una din cele cinci trepte ale aşa numitei “scări de structurare industrială”: faliment
mascat; situaţia critică; echilibrul dificil; adaptarea satisfăcătoare; viabilitatea în medii concurenţiale.
Grila conţine pentru fiecare din cele cinci calificative o sumă de recomandări generice în procesul alegerii
strategiei de restructurare: decalarea unor centre de profit şi secesionarea firmei (pentru falimentul
mascat); restrângeri importante de activitate şi modificări ale cuplurilor produse/pieţe (pentru situaţii
critice); perfecţionarea managementului şi instituirea unui regim drastic de economii (pentru echilibrul
dificil) ş.a.m.d.;
l) Metoda ABC a fost fundamentată pornind de la constatarea că investigarea unui fenomen prin
acordarea unei ponderi egale componentelor sale reclamă eforturi nejustificat de mari comparativ cu
analiza de structură a elementelor corelată cu importanţa care revine acestora. Astfel, cercetările statistice
au evidenţiat că un procent foarte important – circa 80% - din rezultate sunt determinate de un număr
redus de componente (factori de influenţă). Metoda ABC propune o analiză selectivă a componentelor
unei mulţimi pe care le grupează după un parametru distinct ce permite stabilirea poziţiei fiecărui element
în cadrul întregului.
Principalele etape care trebuie parcurse pentru aplicarea metodei sunt: definirea fenomenului
investigat şi stabilirea parametrului specific de grupare; ordonarea componentelor fenomenului în funcţie
de valorile descrescătoare ale parametrului specific; calculul valorii cumulate a parametrului specific şi
determinarea celor trei categorii A, B, C; reprezentarea evoluţiei fenomenului analizat pe baza graficului
ABC.
Ca instrument de analiză, metoda ABC este folosită frecvent în studiul costurilor de producţie, al
stocurilor, al cifrei de afaceri, în programarea operativă a producţiei pe secţii etc. Dacă ne raportăm însă la
metodologia consacrată a studiilor de analiză diagnostic, constatăm că metoda ABC are o arie de
aplicabilitate extinsă în sfera tuturor domeniilor firmei, în cadrul etapelor de detectare a simptomelor
semnificative şi de formulare a recomandărilor;
m) Metoda scorurilor este frecvent întâlnită cu precădere în practica occidentală a diagnosticului
financiar fiind utilizată pentru estimarea riscului de faliment al firmei analizate. Procedeul statistic care se
află la baza metodei este analiza discriminantă ce permite stabilirea unei selecţii adecvate a ratelor care
diferenţiază firmele sănătoase de cele falimentare. Scorul Z are forma generală a unei funcţii liniare de
mai multe variabile (rate) ponderate cu coeficienţii de semnificaţie:
Z=a1R1+a2R2+...+anRn (1.1)
în care:
Ri – ratele de rentabilitate şi structură a capitalurilor;
ai – coeficienţii de ponderare asociaţi fiecărei rate.
În teoria diagnosticului financiar au fost deja consacrate o serie de modele bazate pe metoda
scorurilor, cele mai cunoscute fiind modelul Altman, modelul Conan-Holde, modelul Centralei
Bilanţurilor al Băncii Franţei.
Funcţia Altman a fost stabilită pe baza analizei rezultatelor unui eşantion de 66 firme (dintre care
jumătate s-au confruntat cu dificultăţi financiare):

Activ circulant Profit reinvestit Profit inainte de impozit


Z = 1, 2 ⋅ + 1, 4 ⋅ + 3,3 ⋅ +
Activ total Activ total Activ total
Capitalizare bursiera Cifra de afaceri
+0, 6 ⋅ + 1⋅ (1.2)
Datorii totale Activ total

15
Pe baza performanţelor unui eşantion compus din 200 de întreprinderi industriale franceze, Conan
şi Holder au propus funcţia scor de forma:

Rezultatul brut al exploatarii Capital perman ent


Z = 0,24⋅ + ⋅ 0,22 +
Datorii Activ total
Valori realizabile si disponibile Chltuieli financiare Chelt. cu personalul
+0,16 − − 0,10 (1.3)
Activ total Cifra de afaceri Cifra de afaceri

Pe baza acestui model, s-a stabilit că un scor egal cu 0,210 este echivalent cu o probabilitate a
riscului de faliment de 100%, un scor de –0,068 corespunde unei probabilităţi de faliment de 50%, iar
scorul de –0,164 se asociază probabilităţii de 10%.
Alte modele, cum este cel elaborat de Banca Franţei, vizează o analiză mai riguroasă a riscului de
faliment prin cuprinderea unui număr de 8 rate de rentabilitate economice şi financiare (rata marjei brute
de exploatare, rata de acoperire a capitalului investit, rata de creştere a valorii adăugate, durata creditului
client, rata investiţiilor fizice etc.). În fapt, cea mai recentă funcţie scor elaborată de Banca Franţei se
întemeiază pe 19 rate, iar valorile acestora au la bază observaţii statistice efectuate pe perioade
îndelungate de timp şi pe un număr ridicat de firme.
Deşi extrem de riguroase, ecuaţiile de scor prezentate nu pot fi extrapolate în cazul firmelor
româneşti în tranziţie datorită caracterului lor specific. Încercările de aplicare comparativă a primelor două
metode la câteva cazuri din România s-au soldat cu eşecuri: modelul Conan Holder plasează în zona
riscului minim majoritatea firmelor fiind excesiv de optimist în condiţiile excesiv de pesimist 22.Pentru
aprecierea obiectivă a firmelor din ţara noastră, se impune elaborarea unor metode de scor specifice pe
baza diferenţierii statistice a simptomelor întreprinderilor neperformante de cele asociate întreprinderilor
performante;
n) Metoda ratelor reprezintă un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al diagnosticului
financiar care a cunoscut în ultima perioadă o serie de actualizări şi aprofundări. Raţiunea recurgerii la
această metodă rezidă în stabilirea unor norme, praguri, standarde prin compararea ratelor calculate cu
valori de referinţă. Aceste baze de comparaţie pot să facă referire la: rate-standard stabilite la nivelul unui
domeniu de activitate; nivelele ratelor înregistrate de firmele concurente; valori-ţintă pe care managerii
şi/sau acţionarii şi le propun ca şi obiective etc. Pe lângă evaluarea complexă a punctelor forte şi slabe ale
unei firme, metoda ratelor facilitează realizarea unor studii comparative în timp şi spaţiu pe baza aprecierii
realiste a “ stării de sănătate” a agenţilor economici.
Rata este un raport stabilit între două mărimi pentru care comparaţia este semnificativă, având o
valoare informaţională mai mare decât a indicatorilor respectivi apreciaţi în mod separat.
În raport cu conţinutul lor, ratele folosite în analizele diagnostic pot fi grupat în patru mari
categorii23:
 ratele de structură calculate pe baza datelor din bilanţ cu scopul evaluării structurii financiare a
firmei (rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, ratele lichidităţii generale, reduse sau
imediate, ratele trezoreriei etc.);
 ratele de gestiune permit aprecierea acelui segment al gestiunii financiare care se află în legătură
cu ciuclul de expoatare. Generic, ratele de gestiune compară elementele patrimoniale ale firmei cu
indicatorii care reflectă nivelul de activitate şi sunt de asemenea denumite “rate de rotaţie” (durata
de rotaţie a stocurilor, rata creditului-client, rata clientului-furnizor etc.);
 ratele de rentabilitate constituie expresia profitabilităţii firmei, adică a capacităţii acesteia de a
genera beneficii pe baza comparării rezultatelor cu cifra de afaceri sau cu volumul capitalului
investit (rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii capitalurilor proprii, rata rentabilităţii
capitalurilor permanente etc.);
 ratele echilibrului financiar realizează legătura dintre conturile de activ şi conturile de pasiv
exprimând exigibilitatea datoriilor în raport cu lichiditatea activelor (rata îndatorării, rata
solvabilităţii, rata autonomiei firmei ş.a.).
22
T. Hada, Diagnoză,restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Ed. Intelcredo, Deva, 1997
23
Gh. Manolescu, Management financiar, Ed. Economică , Bucureşti, 1995, p.139-145;

16
Deşi teoria diagnosticării fundamentează un mare număr de rate, atenţia managerilor se
concentrează asupra acelui sistem de rate care condiţionează supravieţuirea şi dezvoltarea firmei în
mediul turbulent (ratele de gestiune şi cele de rentabilitate) în timp ce creditorii sunt interesaţi în
special în evaluarea capacităţii firmelor de a depăşi dificultăţile financiare (ratele echilibrului
financiar).
o) Metoda calculului matricial este utilizată în cazurile existenţei unor relaţii deterministe
exprimate sub formă de produs sau raport între fenomenul cercetat şi factorii care îl influenţează.
Delimitarea influenţelor exercitate de factori ţine cont de ordinea de ordinea de intercondiţionare a
acestora, subordonându-se principiilor cunoscute ale metodei iterării. Calculul matricial este extrem de util
pentru toate tipurile şi domeniile specifice analizei-diagnostic, mai ales în condiţiile în care utilizarea
calculatorului electronic îi conferă un plus de precizie, operativitate şi eficienţă;
p) Metoda calculului marginal constituie un instrument eficace de diagnoză şi fundamentare a
judecăţilor economice aflate la baza elaborării recomandărilor de dezvoltare. În general, indicatorii
marginali exprimă eforturile sau efectele suplimentare generate de modificarea unitară a nivelului
activităţii sau a factorilor de producţie (exemplele cele mai întâlnite sunt costul marginal, productivitatea
marginală, venitul marginal sau profitul marginal). Deciziile “la margine” fundamentate pe aplicarea
metodei calculului marginal se utilizează cu precădere în diagnosticarea cifrei de afaceri, a resurselor
umane, a costurilor, rentabilităţii ş.a.
Astfel, deşi costul marginal, de exemplu reprezintă mai degrabă un concept pur economic decât
unul de natură contabilă, calculul efectiv al acestuia pentru valori diferite ale nivelelor de activitate
prezintă reale valenţe de îmbunătăţire a procesului decizional microeconomic aducând un plus de
cunoaştere în diagnosticarea raţionalităţii consumului de resurse;
r) Analiza input-output, fundamentată de către W. Leontieff a fost utilizată iniţial la nivel
macroeconomic pentru rezolvarea unor game foarte largi de probleme cum ar fi evidenţierea
interdependenţelor dintre ramurile economiei naţionale, studiul relaţiilor economice internaţionale şi
interregionale, previziunea dezvoltării, proiectarea economică a cererii, producţiei, forţei de muncă şi
investiţiilor la nivelul unor sectoare sau al întregii ţări etc. Metoda se bazează pe analiza raporturilor
intrări-ieşiri pornindu-se de la ideea că orice sistem poate fi definit prin intrările şi ieşirile sale în anumite
situaţii date.
La nivel microeconomic, activitatea desfăşurată de un sector sau compartiment este analizată pe
baza unui tabel cu dublă intrare: intrări (consumuri, achiziţii de bunuri şi servicii ale unui sector) şi ieşiri
(produse finale sau intermediare livrate altor sectoare). Ulterior, se calculează coeficienţii de intrare-ieşire
şi se elaborează matricea structurală a interdependenţelor dintre sectoare. Pe baza unor instrumente
statistico-matematice se fundamentează ecuaţiile de corelaţie care permit atât diagnoza situaţiei “de facto”
a sistemului analizat, cât şi previzionarea stărilor sale viitoare probabile;
s) Benchmarkingul reprezintă un instrument de diagnoză fondat pe compararea directă a
proceselor funcţionale şi operaţionale ale unor firme care activează în sectoare diferite, cu scopul
delimitării surselor de avantaj concurenţial. Benchmarkingul identifică aşadar procesele şi metodele de
conducere pe care o funcţie sau un sector de activitate le-ar utiliza într-un mediu competiţional fiind un
indicator al nivelului de performanţă atins într-un domeniu de activitate24.
O investigaţie benchmarking bine pusă la punct furnizează de fapt managerilor informaţii detaliate
cu privire la cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu, care pot fi apoi utilizate pentru crearea şi
consolidarea unor avantaje concurenţiale solide. Legătura dintre benchmarking şi diagnosticul strategic
este deci foarte intensă. De fapt, benchmarkingul trebuie să reprezinte un proces de analiză diagnostic în
continuă desfăşurare care necesită în mod constant selectarea şi revizuirea metodelor de succes şi a
performanţelor maxime ca fundamente ale alegerii strategiilor viitoare;
t) Analiza lanţului valorii constituie un instrument al diagnosticului strategic care presupune
descompunerea firmei în activităţi cu relevanţă strategică în scopul identificării surselor de diferenţiere şi
al creării şi consolidării avantajului concurenţial. Lanţul de valori reprezintă ansamblul de activităţi
destinate conceperii, fabricării, distribuţiei şi susţinerii unui produs într-un anumit context concurenţial.
Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel fundamentat de Michael Porter în conformitate cu care
activităţile creatoare de valoare adăugată în cadrul unei firme se împart în două categorii : activităţi
24
I.Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
17
primare (care cuprind totalitatea etapelor de realizare a produselor începând cu conceperea lor până la
serviciile post-vânzare) şi activităţi suportive (care sprijină realizarea activităţilor de bază prin asigurarea
funcţionalităţii de ansamblu a firmei). Activităţile primare sunt grupate în următoarele domenii: logistica
internă (recepţia materiilor prime, repartizarea lor în producţie, controlul stocurilor); producţia (activităţile
de transformare a intrărilor în produse finale); logistica externă (colectarea, stocarea şi distribuirea
produselor finale către consumatori); marketingul şi vânzările; service-ul. Activităţile suportive, strâns
legate de cele primare cuprind: aprovizionarea; dezvoltarea tehnologică; managementul resurselor umane
şi infrastructura (constând din ansamblul sistemelor de planificare, finanţare şi contabilizare precum şi din
elementele de cultură organizaţională). Analiza propriu-zisă a lanţului valorii presupune, în principiu,
următoarele : descompunerea proceselor din cadrul firmei în activităţi generatoare de valoare;
identificarea activităţilor critice şi a factorilor determinanţi care intervin în crearea avantajelor
competiţionale şi stabilirea legăturilor cu intermediarii din aval şi din amonte; optimizarea legăturilor
dintre activităţile primare şi suportive care generează avantaje competiţionale etc.
În diagnosticul strategic, suprapunerea lanţului de valori al firmei cu “lanţul standard” într-un
anumit domeniu reprezintă o premisă a succesului în sectorul respectiv. În acelaşi timp, comparaţia cu
lanţul de valori al celui mai important concurent permite identificarea punctelor forte – activităţi în care
firma înregistrează un avans, dar şi a punctelor slabe prin evidenţierea domeniilor în care firma se plasează
în urma concurenţilor săi ;
u) Metodele sociologice se fundamentează practic pe conlucrarea analiştilor cu managerii şi
personalul direct implicat în activitatea domeniului investigat; cele mai utilizate metode din această
categorie sunt chestionarul şi interviul .
Interviul reprezintă o metodă activă de cunoaştere care permite identificarea, în urma unor discuţii
deschise, a disfuncţionalităţilor cu care se confruntă personalul şi a direcţiilor de acţiune pentru eliminarea
acestora. desfăşurarea cu succes a interviului presupune respectarea unor reguli cum sunt : formularea
clară şi “deschisă” a interviului, evitarea judecăţilor de valoare ale analistului, formularea unui număr
rezonabil de întrebări, urmărirea informaţiilor relevante pentru domeniul diagnosticat ş.a. Sarcina
analistului este aceea de a sintetiza rezultatele întrevederii într-un preraport (confirmat de persoana
intervievată) care constituie o sursă de informaţii suplimentară pentru elaborarea diagnosticului, în special
pentru fundamentarea etapelor de formulare a recomandărilor şi stabilire a direcţiilor de acţiune .
Chestionarul este o tehnică utilizată pentru sondarea opiniilor unui număr mare de persoane, ceea
ce conferă un plus de pertinenţă şi rigurozitate concluziilor elaborate. Metodologic, utilizarea
chestionarului în analiza diagnostic presupune : întocmirea unui chestionar “experimental” şi verificarea
sa prin interviuri directe, definitivarea şi lansarea chestionarului, completarea sa, prelucrarea răspunsurilor
şi interpretarea rezultatelor obţinute. Cerinţele care trebuie respectate în vederea utilizării corecte a acestei
metode sunt : claritatea întrebărilor care nu trebuie să depăşească un număr rezonabil (de regulă 15);
limbajul accesibil; stabilirea unui eşantion reprezentativ de persoane chestionate; armonizarea conţinutului
chestionarului cu tipul analizei diagnostic ş.a. Principalul avantaj al chestionarului în raport cu utilizarea
metodei interviului este legat de fundamentarea superioară a concluziilor prin analiza opiniilor unui număr
mare de subiecţi într-un interval de timp relativ scurt ;
v) Metoda ORTID reuneşte un ansamblu de procedee utilizate în vederea selecţiei problemelor în
funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezintă obiectivele, resursele, transformarea,
integrarea şi dezvoltarea unei firme. Însăşi denumirea metodei provine de la iniţialele celor cinci cuvinte-
cheie menţionate.
Stabilirea obiectivelor marchează declanşarea activităţii oricărei firme, iar transpunerea în practică
a acestora antrenează un anumit volum de resurse de natură materială, umană, financiară şi operarea unor
transformări în sfera proceselor de producţie, a procedurilor de lucru sau a managementului firmei.
Efectuarea acestor transformări implică un proces de integrare adică analiza posibilităţilor de aplicare,
etapizarea implementării, experimentarea măsurilor. Dezvoltarea întreprinderii pe calea realizării
obiectivelor fixate şi a integrării transformărilor preconizate ridică o multitudine de probleme de natură
tehnică, economică sau managerială care nu au însă o importanţă egală pentru procesul de dezvoltare.
Metoda ORTID facilitează selecţia problemelor prioritare pentru dezvoltarea firmei folosind în acest scop
o grilă de evaluare a problemelor care permite calculul unor punctaje distincte pentru fiecare dintre cele
cinci criterii specifice metodei .

18
Grila de evaluare va conţine pe orizontală denumirea problemelor care trebuie rezolvate, iar pe
verticală criteriile de evaluare. Punctajul asociat fiecărei probleme corespunzător criteriilor menţionate
variază direct proporţional cu valoarea obiectivelor, cu posibilităţile de integrare şi cu contribuţia la
dezvoltare şi invers proporţional cu consumurile de resurse şi amploarea modificărilor implicate.
Stabilirea punctajului pe probleme permite ierarhizarea acestora în ordinea importanţei soluţionării lor.
Avantajul metodei rezidă în concentrarea eforturilor managerilor în direcţia rezolvării problemelor majore
care contribuie într-o măsură ridicată la atingerea obiectivelor, optimizarea alocării resurselor şi creşterea
firmei prin operarea unor modificări reduse cu posibilităţi rapide de integrare în practică. În concluzie,
metoda ORTID prezintă reale valenţe de ameliorare a proceselor decizionale care intervin în etapa de
postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici utilizate cu precădere în etapele de investigaţii şi
analiză.
Evident, lista de metode şi tehnici specifice analizei-diagnostic nu este exhaustivă. Literatura de
specialitate recomandă şi alte metode cu aplicabilitate într-un anumit context, pentru rezolvarea unor
probleme specifice: metoda interogativă, metoda soldurilor, metoda concordanţei, metoda analizei
morfologice, metoda experimentală, analiza valorii etc. Deşi acestea împreună cu alte metode descrise
anterior sunt operante pentru cele mai importante etape ale analizei-diagnostic – documentarea prealabilă,
identificarea simptomelor semnificative, relevarea cauzală a punctelor forte şi slabe, formularea
recomandărilor – fundamentarea concluziilor nu are la bază aplicarea singulară a uneia sau alteia dintre
metode. Astfel, chiar dacă o metodă reprezintă suportul logistic al unui anumit tip de diagnostic, utilizarea
practică a acesteia trebuie însoţită de instrumente de investigare auxiliare în măsură să asigure pertinenţa
demersului de analiză.

19