10.

DIAGNOSTICUL ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR

FIRMEI

1. Ce este un diagnostic
De origine greacă, cuvântul “diagnostic” semnifică “apt să deosebească” și a
fost utilizat, inițial, în investigațiile medicale. În ultima perioadă, însă,
diagnosticul a fost utilizat tot mai mult în știință, tehnică și economie.
În domeniul economic, diagnosticul are aplicații numeroase la nivelul
firmelor, băncilor, corporațiilor și chiar al economiei naționale.
Se poate face o paralelă între diagnosticul medical și diagnosticul unei firme
aflate în dificultate (Fig. 10.1).

OAMENI DIAGNOSTIC FIRME

Sănătate precară Disfuncții

Bolnavi Dificultăți
Medic Diagnostic Consultant / Expert
Analiza simptomelor, Analiza indiciilor, studiul
studiul cauzelor externe și cauzelor și
interne ale bolii responsabilităților interne
și externe
Identificare Identificare
Program de acțiune Propuneri Program de acțiune
 terapie  măsuri de redresare
 chirurgie  măsuri structurale
Tratament Aplicare Punere în practică

Supraveghere medicală Control Controlul gestiunii

Însănătoșire Realizarea obiectivelor Redresare

Fig. 10.1
 Se observă că diagnosticul reprezintă o etapă esențială în procesul de
însănătoșire, respectiv de redresare al bolnavilor sau a firmelor care se confruntă
cu dificultăți în activitatea curentă.

2. Obiectivele diagnosticului de firmă

Se pot defini două tipuri mari de firme, raportându-ne la diagnostic:
 firme aflate în dificultate;
 firme cu o bună sănătate.
În primul caz, al firmelor aflate în dificultate, recurgerea la diagnostic
reprezintă o necesitate (unele țări prevăd chiar obligația legală de e efectua
diagnosticul în cadrul procedurii de redresare judiciară după declararea stării de
insolvență). Identificarea cauzelor care au dus la apariția dificultăților pe care le
înfruntă aceste firme și stabilirea măsurilor ce trebuie adoptate în vederea
ameliorării situației pe plan economic și financiar reprezintă principalele obiective
ale diagnosticului de firmă în cazul acestora.
În al doilea caz, motivele recurgerii la diagnostic pot fi legate de voința
conducerii firmei de a ameliora performanțele deja obținute de către acestea.
Se observă că s-a utilizat, în precizarea obiectivelor diagnosticului, termenul
de “performanță”. Aceasta semnifică un echivalent al rezultatelor și succeselor
obținute de firmă atât pe plan general, cât și în anumite domenii specifice și poate
fi atât de natură cantitativă cât și calitativă (rata de creștere a firmei, rentabilitatea,
avansul tehnologic, climatul social, imaginea de marcă ș.a.).
Dacă admitem că nivelul performanței este o consecință a acțiunilor
managementului rezultă atunci clar că o conducere eficientă va utiliza frecvent
metodele și tehnicile de diagnostic pentru a măsura rezultatele obținute și a
încerca să le amelioreze.
Diagnosticul reprezintă, din această perspectivă, un instrument de conducere
susceptibil să ajute înțelegerea (trecutul, prezentul) și acțiunea (prezentul,
viitorul).
Câteva dintre întrebările la care poate răspunde diagnosticul de firmă sunt
următoarele:
 Care sunt rezultatele obținute?
 Sunt ele satisfăcătoare și de ce?
  Cum au fost obținute?
 Care sunt preferințele și obiectivele urmărite?
 Ce nivel de performanță se dorește să se atingă?
 Ce putem face pentru a-l atinge?
 Ce măsuri putem aplica
- pe termen scurt?
- în viitor?
Se consideră, în concepția modernă a managementului, că diagnosticul
reprezintă, alături de reflexie, previziune, decizie, acțiune și control, una dintre
fazele principale ale procesului general de conducere al unei firme.
În Fig. 10.2 se reprezintă acest fazele principale ale procesului de conducere al
firmei.
FAZELE PROCESULUI DE CONDUCERE A FIRMEI

FAZA CONȚINUT
DESCRIERE 1. Prezentarea generală a firmei
2. Finalități și preferințe ale conducerii
3. Obiective cantitative și calitative
DIAGNOSTIC 4. Analiza mediului înconjurător
Analiza externă, piața, clienții, concurența, furnizori, mod de
finanțare, stare, mediul socio - cultural
DIAGNOSTIC 5. Analiza potențialului intern
Mijloace materiale, mijloace umane, știința de a face, resurse
financiare, comportamente
DIAGNOSTIC 6. Explicarea rezultatelor obținute: în funcție de contextul
exterior și potențialul intern; analiza interacțiunilor
DIAGNOSTIC 7. Măsurarea decalajului și perspectivei
Analiza decalajului dintre competențele necesare și
capacitățile reale, proiecția în viitor a tendințelor
REFLECȚIE 8. Formularea strategiei
Funcție de alternativele prezente, definirea tipului de strategie
globală sau a activităților permițând atingerea obiectivelor vizate
PREVIZIUNE 9. Evaluarea, simularea strategiei
 Utilizarea modelelor de simulare și financiare permițând
cunoașterea previzională a rezultatelor posibile ale strategiei
avute în vedere
DECIZIE 10. Alegerea strategiei
Alegerea strategiei plecând de la criterii definite și de la
preferințele conducătorilor
11. Planificarea operațională
Programarea acțiunilor: obiective sectoriale, mijloace
necesare, bugete corespunzătoare, afectare/negociere cu
responsabilii
CONTROL 12. Controlul gestiunii
Punerea la punct a sistemelor, alegerea indicatorilor (tablou
de bord), proceduri de analiză a decalajelor, decizii corective

Fig. 10.2
Desigur că acest proces nu este liniar, așa cum este prezentat mai sus; el este
un proces iterativ, trecerea la etapa următoare necesitând, de multe ori, confruntări,
reîntoarceri la faza precedentă, arbitraje.
Diagnosticul reprezintă și un mijloc de informare, permițând identificarea
diferitelor variabile și alternative. Se pot deosebi:
 variabile interne, cum ar fi starea mijloacelor materiale, cunoștințelor,
calificării, comportamentul oamenilor, resursele financiare
 variabile externe privind evoluția pieței, volumul cererii, gusturile și
preferințele consumatorilor, acțiunile concurenței, evoluția tehnologiei, piața
materiilor prime, piața de capital, evoluția politicilor economice și sociale ale
statului, evoluția sistemelor socio - culturale.
Astfel, conducătorii firmelor și colaboratorii lor operaționali au posibilitatea,
plecând de la constatările analizei diagnostic, să formuleze propuneri de acțiune, să
elaboreze alternative fundamentale: să dezvolte firma, să diversifice producția, să o
specializeze sau să se retragă de pe piață.
Alegerea strategiei, fixarea obiectivelor și ierarhizarea priorităților necesită
deci o analiză riguroasă. Aceste alegeri, bazate pe criterii precise permit ameliorarea
sau, după caz, reformularea politicilor strategice din cadrul firmei: politici comerciale,
politici financiare ș.a. Va fi atunci mai ușor să le coordonăm și să le facem mai
coerente între ele pentru a ameliora funcționarea de ansamblu a firmei.
În Fig. 10.3 se reprezintă o schemă a demersului analitic întreprins în cadrul
diagnosticului firmei.

SCHEMA DEMERSULUI ANALITIC AL DIAGNOSTICĂRII

ANALIZA EXTERNĂ ANALIZA INTERNĂ

 starea pieței  mijloace materiale

 acțiunile concurenței  mijloace umane
 costul materiilor prime  mijloace financiare
 starea tehnologiei  know-how
 piața muncii  strategii
 legislația fiscală  politici
 piața de capital  organizare
 situația politică  metode de
 factori socio-culturali gestiune
 sisteme de valori  sistem de control
 stil de conducere
Activități și rezultate actuale

Proiecții și tendințe de viitor

Fig. 10.3
3. Tipuri de diagnostic
În funcție de circumstanțe, natura problemelor sau urgența lor, diagnosticul va
putea lua mai multe forme, fără ca aceasta să schimbe principiul sau raționalitatea
demersului analitic întreprins.
3.1 Diagnosticul global (aprofundat)
Este modelul de bază care analizează firma din perspectivă globală în raport cu
funcțiile și organizarea sa și se orientează către propuneri de ameliorare.
Diagnosticul va permite să se pună în evidență punctele tari și punctele slabe, să
se înțeleagă rezultatele obținute. De asemenea, el va face să apară amenințările și
oportunitățile viitoare din mediul înconjurător. Aceste informații permit să-și
orienteze acțiunile pentru a ameliora performanțele firmei.
Cu toate acestea, durata și costurile realizării diagnosticului global sunt mai mari,
ceea ce limitează, deseori, aplicabilitatea sa.
 3.2 Diagnosticul rapid
Atunci când urgența cât și punctualitatea problemelor nu justifică un diagnostic
global se poate apela la diagnosticul rapid. Într-un interval scurt de timp, de cinci până
la zece zile, trebuie identificate problemele, cauzele lor, reflectat asupra soluțiilor,
formulate propuneri. La acest tip de diagnostic, după cum se intuiește, apelează
firmele aflate în dificultate.
Diagnosticul rapid va avea ca obiectiv identificarea motivelor de dificultate, dar și
să formuleze măsuri de salvare rapidă și să ierarhizeze acțiunile ce trebuie întreprinse
în ordinea urgenței și importanței lor. El se va solda cu măsuri de gestiune pe termen
scurt, al căror efect ar putea fi mai mult sau mai puțin imediate, cât și cu măsuri
structurale al căror efect nu ar fi resimțit decât în timp.
3.3 Diagnosticul funcțional
În sfârșit, a treia formă de diagnostic este cel funțional. El este un diagnostic
fragmentar, orientat către o funcție specializatå, de exemplu un diagnostic tehnic, un
diagnostic comercial ș.a., destinat soluționării problemelor de funcționare internă și
ameliorării rezultatelor.
Se poate, de exemplu, recurge la un diagnostic rapid, care så identifice și så
localizeze problemele din cadrul unei anumite funcții și să se decidă, apoi, efectuarea
unui diagnostic aprofundat asupra acelei funcții.
Avem, deci, un diagnostic rapid plus un diagnostic specializat și limitat la o
singură funcție.
Independent de aceste trei tipuri principale de diagnostic, se poate recurge și la
tehnici de audit (Termenul de audit vine din latinescul auditur: a asculta, a auzi).
3.4 Auditul financiar
Primul domeniu de aplicare a audituului a fost cel financiar-contabil; acesta
constituie un ansamblu de lucrări realizate de experți contabili (societăți specializate)
în vederea certificårii corectitudinii datelor și informațiilor încorporate în conturile
firmei.
Fiabilitatea și corectitudinea informației financiar-contabile depinde direct de
respectarea regulilor contabile (conformitatea cu un plan de conturi și cu
reglementările legale în vigoare); rolul auditului va fi deci să asigure că aceste reguli
și proceduri de înregistrare au fost integral respectate.
 Dacă se constată anomalii în ce privește metodele utilizate, diferențe în raport cu
normele contabile, se poate, după caz, emite rezerve asupra cifrelor obținute și
formula observații și recomandări de ameliorare.
Auditul financiar poate merge mai departe decât simpla revizuire și certificare a
conturilor și se poate verifica, de exemplu, dacă fondurile au fost corect utilizate în
cadrul firmei, în conformitate cu deciziile luate de conducere (consiliul de
administrație, manager general); de exemplu, dacă fondurile de investiții corespund
planului de finanțare, dacă bugetele au fost respectate ș.a.
3.5 Auditul operațional/Auditul de conformitate și eficacitate
Progresiv, tehnicile de audit s-au extins și la alte domenii, datorită creșterii
complexității reglementărilor și necesității normalizării metodelor de gestiune: auditul
juridic, auditul marketingului ș.a.
Auditul operațional se diferențiază de auditul financiar-contabil; obiectivele sale
sunt mai cuprinzătoare pentru că urmåresc så ajute toate centrele de decizie
operațională din cadrul firmei.
Se urmărește, astfel, să se constate dacă metodele și procedurile în vigoare în
cadrul firmei și utilizate în toate domeniile (comercial, tehnic, financiar, resurse
umane) sunt conforme cu normele sau regulile prealabil definite (manualul de
proceduri interne). Acest lucru se numește audit de conformitate.
În cazul unei aplicări defectuoase sau nerespectării procedurilor în vigoare,
auditorul (intern sau extern) formulează recomandări vizând ameliorarea practicilor
existente. Dar simpla respectare a normelor și procedurilor nu poate garanta
eficaitatea metodelor și procedurilor și nici ameliora performanțele conducerii.
De aceea, independent de auditul de conformitate, poate să se dorească verificarea
eficienței metodelor și procedurilor și aceasta să se facå periodic, în funcție de avansul
înregistrat în materie de metode de gestiune. Acest tip de audit poartă numele de
audit de eficacitate.
Diagnosticul și auditul nu se află în opoziție. De fapt, tehnicile de audit reprezintă
metode specifice vizând ameliorarea calității metodelor de gestiune (sau să se asigure
de existența lor), ceea ce se poate realiza și în cadrul diagnosticului global al firmei.
În concluzie, auditul financiar-contabil și diferitele forme de audit operațional sunt
instrumente ale diagnosticului firmei.
4. Bazele metodologice ale diagnosticului firmei
Diagnosticul pornește de la câteva întrebări fundamentale:
 ce este o firmă?
 cum funcționează ea?
 care sunt rezultatele obținute?
Există, desigur, diferite definiții ale firmei, dintre care ne vom opri la următoarea:
Firma este un ansamblu (sau sistem) organizat de mijloace umane, materiale
și financiare, animate de o voință și orientate către producția sau distribuția de bunuri
sau de servicii.
Astfel, abordând această definiție cronologic, găsim la origine o voință, o
finalitate a creatorilor și apoi a conducătorilor care le-au succedat, obiective, strategii
de atingere a lor, mijloace, o organizare, metode de gestiune și control, activități,
rezultate.
În realitate, această înlănțuire seamănă mai mult unei bucle decât unui șir
liniar; există, de asemenea, fenomene de interacțiune și ajustare succesivă între
diferite etape.
Această decompoziție în etape succesive se regăsește atât la nivel global cât și
în cadrul fiecăreia dintre funcțiile principale ale firmei.
Putem deci fundamenta metodologia de diagnostic pe înlănțuirea cronologică
a diferitelor etape parcurse pentru atingerea obiectivelor (Fig. 10.4).

mijloace și
organizare
metode de
politică și gestiune
strategii
rezultate
activități și
funcționare

Fig.10.4

4.1 Misiune, sarcini și obiective

 Fiecare dintre principale funcții ale întreprinderii – funcția comercială,
tehnică, resurse umane, administrativă, financiarå – este investită cu o misiune și
trebuie să atingă un anumit număr de obiective specifice; aceste obiective
sectoriale trebuie să concureze la realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii.
Bineînțeles, pentru a atinge aceste obiective, fiecare dintre funcțiile specificate
trebuie să realizeze un număr de sarcini.
În continuare, vom preciza, funcție cu funcție, care este misiunea ei
fundamentală și diferitele sarcini pe care ea le îndeplinește.
4.2 Politici și strategii
Pentru a atinge obiectivele specifice care le-au fost afectate, la nivelul fiecărei
funcții se formulează principii și reguli de acțiune, politici și strategii ale funcției.
Acestea răspund la întrebarea: cum?
4.3 Organizare și mijloace
Pentru a pune în aplicare politicile și strategiile avute în vedere, responsabilii
fiecărei funcții ar trebui să aibă la dispoziție un anumit număr de mijloace, umane,
materiale și financiare (sau să le procure).
Starea acestor mijloace și maniera în care ele sunt organizate condiționeazå într-o
mare măsură realizarea sau nu a obiectivelor.
De exemplu, starea mașinilor depinde sigur de condițiile lor de utilizare, dar și de
politica de întreținere și reparare; de asemenea, nivelul de calificare a personalului
depinde de politica de recrutare și de formare a forței de muncă.
4.4 Metode de gestiune ¿i control
După ce aceste mijloace au fost asigurate, trebuie să se asigure funcționarea în
maniera cea mai eficace posibilă a mulțimii de mijloace puse la dispoziție funcției: o
lipsă de eficiență poate rezulta atât dintr-o organizare defectuoasă, o stare precară a
mijloacelor sau din metode de gestiune inadecvate și absența controlului, dar și din
interacțiunile cu alte funcții.

4.5 Rezultate
Ultima etapă este cea a rezultatelor obținute: rezultate în sensul ieșirilor funcției în
termeni de cantități, calitate și costuri.
 Faptul că o funcție nu este direct producătoare nu semnifică absența rezultatelor.
Fiecare dintre funcții contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică la obținerea
rezultatelor generale ale firmei; dovadă că absența uneia dintre ele reduce drastic,
dacă nu chiar împiedică obținerea rezultatelor sau chiar atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
În Fig. 10.5 se reprezintă această înlănțuire cronologică a diferitelor etape,
începând cu definirea misiunii și scopurilor specifice unei funcții și până la atingerea
rezultatelor.
MISIUNEA ȘI SARCINILE UNEI FUNCȚII

Misiune și sarcini
specifice

Obiective sectoriale

Politici și strategii

Organizarea mijloacelor

Metode de gestiune
și control

Activitate și
funcționare

Rezultate

Fig.10
.5

5. Derularea diagosticului
 Plecând de la înlănțuirea cronologică a misiunilor, politicilor, organizării
mijoacelor, metodelor de gestiune și control, activităților și rezultatelor obținute,
putem acum sistematiza desfășurarea propriu-zisă a diagnosticului de firmă.
Problema care se pune mai întâi este cea a punctului de plecare: trebuie plecat de
la politici, urmând aceeași înlanțuire cronologică, sau început de la produsul final, de
la rezultate?
Evident că o astfel de alegere depinde de viziunea, de percepția privind finalitatea
diagnosticului. În acest sens, este important să se identifice cauzele care au permis să
se atingă, să se înțeleagă cum rezultatul a evoluat în raport cu trecutul și cum va
evolua în viitor dacă nu s-ar schimba nimic în mijloacele și practicile actuale.
Rezultatele obținute într-o perioadă trecută vor servi pentru stabilirea de noi
obiective care ar putea necesita o reformulare a politicilor, o modificare a mijloacelor,
o schimbare a metodelor de gestiune.
Drept urmare, diagnosticul de firmă va avea următoarea desfășurare:
 analiza rezultatelor;
 studiul politicilor;
 evaluarea mijloacelor și a organizării;
 auditul metodelor de gestiune și control;
 analiza activității și a interacțiunilor.
O astfel de schemă poate fi aplicată unei activități, funcții sau la nivelul întregii
firme.
Pornind de la aceste etape, în Fig. 10.6 se prezintă schema de analiză a unei
funcții.
 SCHEMA DE ANALIZĂ A UNEI FUNCȚII

Analiza
Surse documentare
internă

Comparație Indicatori ai
Analiza
 obiective tabloului
rezultatelor
 rezultate trecute de bord
 concurența

Studiul Apreciere Interviu

politicilor

Descrierea
Evaluare Vizite
mijloacelor
organizării

Auditul
metodelor Evaluare Conturi
de gestiune
și control

Interacțiuni
Activități și Statistici
între funcții
funcționare Interviuri
și mediu

Evidențierea relațiilor cauză - efect

Concluzii - Recomandări

Fig. 10.6
6. Fazele diagnosticului de firmă
Diagnosticul firmei se poate descompune în două etape:
 analiza internă
 analiza externă
6.1 Analiza internă
Analiza internă (diagnosticul funcțional) se efectuează asupra diferitelor funcții
ale firmei.
O funcție este un organ de execuție a acțiunilor înainte de a fi realizate într-un
sistem organizat pentru atingerea unui rezultat.
Într-o firmă mulțimea de sarcini va fi descompusă, apoi regrupată într-un mod cât
mai omogen posibil și încredințate mai multor persoane sau servicii; acest principiu
elementar de organizare și de raționalizare a sarcinilor duce la funcții specializate.
Există diferite teorii privind funcțiile specializate fundamentale din cadrul firmei
(de exemplu TAYLOR și FAYOL).
În considerarea acestor funcții specializate vom porni de la criteriul omogenității
și frecvenței cu care se întâlnesc ele în majoritatea firmelor. Astfel, vom avea:
 funcția comercială;
 funcția de aprovizionare;
 func¡ia de producție;
 funcția de personal;
 func¡ia administrativă și financiară;
 funcția de direcție.
Desigur că diagnosticul acestor funcții necesită încadrarea lor inițială în
activitatea de ansamblu a firmei.
Se poate spune că diagnosticul firmei se desfășoară atunci de-a lungul a trei
faze principale, așa cum rezultă din Fig. 10.7.
 FAZELE DIAGNOSTICULUI DE FIRMÅ

FAZA 1: Analiza economică și financiară

Analiza financiară globală
Conturi de rezultate analiza rentabilității
Bilanțuri analiza structurii financiare

Analiza detaliată a costurilor și fluxurilor financiare

analiza încărcării pe funcții
analiza pe produse sau ramuri de activitate
analiza fluxurilor financiare

FAZA 2: Diagnosticele funcționale

Mediu
comercial Funcție comercială Competitivitate

furnizori Funcție de aprovizionare Regularitate

tehnologic Funcție de producție Productivitate

socio-cultural Funcție de personal Capacitate

financiar Funcții administrativ- Fiabilitate

financiare

Organizare Flexibilitate

Funcție de direcție Eficacitate

socio-politic

FAZA 3: Diagnostic strategic

Segmentarea domeniilor de activitate strategicå

Analiza externă Analiza internă

 tendințele pieței  know-how
 factori de succes  puncte tari
 acțiunea concurenței
 puncte slabe
Fig. 10.7
6. 2 Analiza externă
Firma nu este izolată. Ea funcționează într-un mediu exterior și datorită
acestuia; ea întreține deci raporturi constante cu diferiți parteneri, ea vinde produse
clienților, cumpără de la furnizori materii prime și echipamente, împrumută de la
bănci sau plasează la acestea fondurile disponibile, plătește impozite și beneficiază de
diferite avantaje din partea statului.
Toți agenții economici și politici se află în interdependențe între ei și cu firma.
Acest lucru poate reprezenta pentru firmă o oportunitate sau un risc; este deci esențial
ca diagnosticul să le releve.
Dar realizarea unui studiu global al mediului înconjurător este pe de o parte,
dificilă și complexă și, pe de altă parte, riscă să nu prezinte într-o manieră detaliată
consecințele influențelor mediului la nivel de firmå.
Trebuie deci procedat de manieră analitică, divizând acest mediu în
componente specifice și omogene care necesită înțelegerea clară a funcționării firmei
în relație cu ceilalți agenți economici.
Din această perspectivă se pot distinge următoarele componente principale ale
mediului înconjurător general:
 mediul economic și comercial;
 mediul tehnologic;
 mediul socio-cultural;
 mediul administrativ și financiar;
 mediul politic.
Fiecare dintre aceste componente conține diferiți actori, parteneri (indivizi,
firme, instituții, stat), exercitând nivele de influență diferite asupra firmei.
În consecință, impactul, presiunea acestora se poate exercita direct în cursul
schimburilor cu firma sau indirect prin intermediul altor tipuri de interrelații.
În Fig. 10.8 sunt prezentate modalitățile prin care mediul înconjurător
influențează diferitele funcții ale firmei.

ANALIZA SCHIMBURILOR ȘI PRESIUNILOR MEDIULUI EXTERN

 MEDIUL
ECONOMIC
Clienți

MEDIUL
TEHNOLOGIC MEDIUL SOCIO-
Comercial CULTURAL
Furnizori
Indivizi

Tehnic Personal

ORGANIZARE

Stat
Administrativ
Finanțe Bănci
MEDIUL
ADMINISTRATIV MEDIUL
FINANCIAR
Direcție

Acționari
MEDIUL
SOCIAL-POLITIC

Fig. 10.8

Diagnosticul extern trebuie să pună în evidență nivelele de influență exercitate

de aceste componente ale mediului extern. Din acest punct de vedere se pot pune în
evidență trei niveluri:
 Primul nivel este cel aflat în contact direct cu o funcție. El este constituit
din partenerii firmei; impactul lui este cuantificabil și se traduce prin
rezultatele financiare (de exemplu evoluția prețurilor materiilor prime sau
disponibilitatea lor influențează direct asupra rezultatelor producției);
  Al doilea nivel, mai cuprinzător, care nu este în contact direct prin
schimburi cu firma sau una din funcțiile acesteia, influențează diferiții
actori de la primul nivel (de exemplu, pentru funcția comercială acesta va
fi acțiunea concurenței);
 Al treilea nivel va fi cel al cadrului general și reglementar (legislativ).
Acesta este constituit printr-un ansamblu de texte, regulamente și legi
emise de administrație sau de stat care exprimăå voința politică în
numeroase domenii (economic, monetar, fiscal, social).
În Fig. 10.9 sunt reprezentate aceste trei niveluri.

CADRU GENERAL ȘI REGULAMENTAR

UNIVERS SPECIFIC

PARTENERI DIRECȚI

FUNCȚIE

Primul nivel

Al doilea nivel

Al treilea nivel

Fig. 10.9

7. Organizarea muncii de diagnosticare a firmei

7.1 Surse de informație
 Pentru a realiza diagnosticul, este necesar să dispunem de informațiile
pertinente necesare. Problema este dublă: de unde să procurăm aceste informații și ce
tipuri de informații sunt necesare. De regulă, datele de care dispunem inițial sunt
insuficiente, fiabilitatea lor ese îndoielnică și dependentă de multe condiții exterioare.
Ori, datele cantitative și calitative constituie “materia primă” a analistului și
diagnosticianului de firmă. De aceea, este necesară precizarea câtorva tipuri de date
necesare, precum și sursele din care le putem procura.
 Tipuri de date
Datele pot fi grupate în două categorii: date interne ale firmei și date asupra
mediului înconjurător.
- Datele interne: sunt de diferite categorii în raport cu funcția
diagnosticată:
 Date asupra rezultatelor;
 Date asupra politicii;
 Date asupra mijloacelor și organizării;
 Date asupra metodelor de gestiune;
 Date asupra problemelor de funcționare.
- Datele externe: se referă la parteneri sau la factorii din mediul
înconjurător specific fiecărei func¡ii (tendințele pieței, comportamentul
clienților ș.a.)
 Surse de date
Printre mulțimea de date necesare diagnosticului, unele sunt fapte înregistrate,
altele nu sunt decât observabile.
Dintre sursele de date înregistrate pot fi amintite:
- documentele contabile și financiare;
- rapoarte de bilanț;
- procese verbale ale consiliilor de administrație, adunărilor
generale ș.a.;
- statistici comerciale, tehnice, sociale;
- planuri de dezvoltare;
- studii previzionale comerciale, tehnice;
- bugete;
- regulamente (manuale) de funcționare (proceduri);
 - registre cu revendicările personalului;
- cataloage;
- liste de prețuri ș.a.
Aceste informații înregistrate nu sunt suficiente. De aceea ele sunt completate
prin observare vizuală și discuții cu persoane direct implicate. În acest sens, avem
două căi principale:
- chestionarul; și
- interviul.

7.2 Echipa de diagnostic

Cine va realiza diagnosticul? Conducătorul firmei, un director, un consultant
extern, o echipă mixtă?
Nu există, în această privință, o regulă precisă și nici criterii complet obiective
pentru a defini ce formulă este mai bună.
În fiecare caz, însă, este necesar să se respecte anumite precauții deoarece
fiecare formulă prezintă avantaje și dezavantaje.
7.2.1 Diferite formule posibile
a) Diagnosticul este elaborat de conducătorul firmei
A realiza diagnosticul permanent al firmei reprezintă o sarcină fundamentală a
direcției. Totuși, se impun anumite precauții pentru a evita două capcane.
Prima este lipsa de obiectivitate și de reacție. Apropierea prea mare de
problemele firmei poate provoca o imposibilitate în a aprecia în mod obiectiv punctele
tari și punctele slabe.
A doua capcană este cea a reacției colaboratorilor și personalului care pot
considera că un astfel de diagnostic venit de la conducător este lipsit de obiectivitate,
dar nimeni nu are curajul să arate acest lucru.
Cu toate acestea, obstacolele amintite nu sunt instrumentabile, iar reușita unor
firme este direct legată de calitatea analizei situației și de aptitudinile conducătorilor
firmei.
b) Diagnosticul efectuat de un cadru din întreprindere
Punând ca o condiție prealabilă faptul că acesta trebuie să fie un cadru
experimentat, de nivel înalt în ierarhia firmei și că trebuie să se bucure de încrederea
personalului, acum nu va mai exista o lipsă de reacție și obiectivitate.
 Dimpotrivă, acesta, cunoscând bine firma, va câștiga timp și concluziile sale
vor fi realiste și operaționale.
c) Diagnosticul întreprins de un consultant extern.
Acesta poate fi un expert sau o societate de consultanță specializată. Există
avantaje și dezavantaje. Avantajele sunt legate de profesionalismul muncii, de
obiectivitatea viziunii externe. Dezavantajele privesc riscul de respingere sau de refuz
al colaborării din partea cadrelor și personalului firmei, dar acest lucru depinde în
mod esențial de comportamentul consultantului.
d) Diagnosticul întreprins de o echipă consultant / cadre ale firmei.
Această formulă conține evident mijcolul de a evita inconvenientele
formulelor precedente.
Lucrul în echipă mixtă poate să se desfășoare în două moduri:
- Primul, cel convențional, este ca consultantul să fie repartizat să lucreze
împreună cu cadre din caddrul firmei în funcție de competențele sale.
- Al doilea se inspiră din metoda ameliorării permanente a situației ți constă în
elaborarea diagnosticului de către cadrele din firmă, după care consultantul îl
perfecționează și adâncește.
Rezultatele obținute prin aceste două moduri sunt comparabile. Dacă nu se
consideră diagnosticul ca un scop în sine, ci ca un mijloc de perfecționare, de
introducere a schimbărilor, se pare că al doilea mod este mai recomandabil.
7.2.2.Reguli de comportament
Analistul, cel care efectuează diagnosticul, trebuie să respecte anumite reguli
de comportament, fără de care șansele de succes scad.
 Prima regulă: explicitați motivele diagnosticului
 A doua regulă: amabilitate și curtoazie
 A treia regulă: judecați metodele și rezultatele, și nu persoanele
 A patra regulă: informați oamenii asupra concluziilor și țineți seama de sfaturile
lor.

7.3 Organizarea muncii de diagnostic

Pentru a reuși, activitatea de diagnosticare a firmei trebuie bine pregătită și
organizată.
 7.3.1. Pregătirea diagnosticului
Se face la două niveluri:
 la nivelul analistului însuși
 la nivelul firmei
a) Pregătirea analistului
Acesta este preferabil să se informeze cât mai mult asupra profesiei, ramurii de
activitate, actvității firmei, principalelor firme din cadrul ramurii, să påtrundă
atmosfera firmei, să cunoască vocabularul profesional, stilul oamenilor, conjunctura
din sector.
Tot pentru luare de cunoștință, analistul este de dorit să se informeze în prealabil
asupra contextului local, moravurilor și obiceiurilor din zonă ș.a.
Toate acestea au drept scop, pe de o parte, să faciliteze munca viitoare (să
înțeleagă problematica firmei) iar, pe de altă parte, så faciliteze integrarea și
comunicarea sa cu oamenii din cadrul firmei.
b) Pregătirea firmei
Un diagnostic, realizat fie de un consultant extern fie de cadre ale firmei,
reprezintă un cost direct dependent de timpul necesar efectuării sale. Deci, prin
reducerea timpului, se poate reduce costul total al diagnosticului de firmă. De aceea,
se va putea acționa în prealabil pentru a pragăti un număr de documente necesare și
pentru a instrui oamenii.
c) Pregătirea documentelor
Se pot pregăti din timp documentele cel mai des utilizate și de care dispun toate
firmele: statut, istoric, notă de prezentare, catalog de produse, tarife, organigrama,
regulamente interioare ș.a., precum și principalele documente financiar-contabile:
bilanțuri, conturi de rezultate, documente financiare etc.
La aceste documente “istorice” se pot adăuga documente previzionale: planul
strategic, planul de dezvoltare, bugete, planuri sectoriale de marketing, producție,
investiții, personal, planul de finanțare.
În afară de aceste documente “clasice” se pot cere anumite informații necesare
pentru a derula diagnosticele funcționale. Aceste documente se pot referi la mijloacele
de care dispune firma (mijloace materiale și mijloace umane), ca și la indicatori de
func¡ionare și de rezultate ale compartimentelor sau funcțiilor. O întreprindere bine
condusă dispune de astfel de informații sub forma indicatorilor de performanță și a
tabloului de bord.
În plus, se pot calcula anumite raporturi (rații), indicatori de volum, indici și
costuri.
d) Pregătirea firmei
Pentru a evita anumite reacții de refuz, firma trebuie pregătită din timp pentru
efectuarea diagnosticului. Aceasta se face prin informarea managerilor și a angajaților
asupra scopului diagnosticului și prin formularea expresă a cerinței ca să se ofere o
colaborare deplină. Cu această ocazie se poate arăta încredere în oameni și suscita
interesul lor pentru a facilita receptivitatea la ideile și tehnicile de diagnostic, precum
și la transpunerea în practică a recomandărilor rezultate în urma diagnosticului.
Diagnosticul trebuie perceput de toți cei interesați atât ca un instrument de
perfecționare a activității firmei cât și ca mijloc de dezvoltare a propriei capacități
profesionale.

7.4 Realizarea practică a diagnosticului

După această fază pregătitoare, urmează realizarea efectivå a diagnosticului.
Este de dorit så se înceapă cu o luare de contact la nivel general sub forma unei
reuniuni de lucru cu direcția și principalele cadre responsabile, urmatå de o vizitare a
locurilor (uzinå, birouri, ș.a.)
În cursul acestei reuniuni, analistul va reaminti sau explicita, după caz, finalitatea
diagnosticului, modurile de realizare a acestuia și va stabili întâlniri cu diferitele cadre
responsabile.
În cursul activității de diagnostic funcțional se va respecta logica și cronologia
propusă mai sus:
 vizite la locurile implicate;
 analiza și interpretarea rezultatelor funcției
 prezentarea, discutarea politicilor utilizate;
 analiza, evaluarea mijloacelor materiale, umane și de organizare;
 auditul metodelor de gestiune;
 activități și probleme de funcționare.
 Acest proces trebuie atent planificat și urmărit, recomandându-se chiar elaborarea
unor planuri de muncå de felul celui din tabelul următor.

Ordinea Con¡inutul fazelor Natura muncii Persoane de întâlnit

0 1 2 3
1 Luare de contact cu informații și direcția și principalele
direcția și cadrele comunicarea asupra cadre responsabile.
responsabile. Vizite la utilității
locurile implicate, diagnosticului.
planificarea întâlnirilor.
2 Analiza economică și analiza bilanțului, direcția financiară
financiară conturilor de
rezultate, conturilor
analitice.
3 Adoptarea metodologiei munca individuală
și orientarea ei în funcție a analistului
de rezultatele financiare
4 Diagnosticul comercial primirea și analiza - director comercial
informațiilor - clienți
5 Diagnosticul tehnic primirea și analiza - director tehnic
informațiilor - furnizori
6 Diagnosticul de personal primirea și analiza - director de personal
informațiilor - delegați ai salariaților
7 Diagnosticul primirea și analiza - director administrativ
administrativ / financiar informațiilor / financiar
- bănci
8 Diagnosticul organizării primirea și analiza - director general
informațiilor - cadre
9 Diagnosticul de primirea și analiza - director general
management informațiilor - stat major
10 Diagnosticul strategic primirea și analiza - director general
informațiilor - stat major
11 Sinteza diagnosticului muncå de reflec¡ie după caz singur sau în
 concluzii / recomandări și căutare de idei echipă mixtă
12 Prezentarea concluziilor / discuții și program direcția și cadrele
recomandărilor firmei de măsuri operaționale
preconizate
13 Redactarea raportului scrierea în formă
final definitivă a
raportului final

8. Raportul de diagnostic
În elaborarea raportului de diagnostic trebuie respectate anumite reguli de
formă și reguli de fond.
8.1 Forma raportului
Raportul rămâne singurul semn al muncii de diagnostic. El va fi consultat de
numeroase persoane, ceea ce face ca forma sa så fie importantă.
Deseori se promoveazå un tip de raport standardizat, care poate avea o
structurå după cum urmează:
 descrierea misiunii (termenii de referință);
 derularea misiunii și mulțumiri persoanelor care au contribuit;
 scurt istoric al societății;
 prezentarea situației actuale;
 sinteza constatărilor efectuate;
 analiza și concluzii;
 propuneri / recomandări.
Redactarea raportului trebuie să se facă după anumite reguli, cum ar fi:
 redactare sintetică în fraze scurte;
 utilizarea unui vocabular obișnuit, înțeles de toți cei interesați;
 includerea cifrelor semnificative, fără a înăbuși conținutul sub un morman de
cifre;
 claritate și sinceritate în expunere;
 respectarea planului de desfășurare;
 anexarea documentelor utilizate în culegerea informației;
 calitatea scrierii și fotocopiilor.
 8.2 Conținutul de fond al raportului
Partea introductivă a rapotului nu trebuie dezvoltată mult, ea referindu-se
clar la obiectivele diagnosticului și la activitatea desfășurată.
Prezentarea faptelor descrie în manieră obiectivă ce a fost observat și
constatat (rezultate, starea mijloacelor, comportamentele oamenilor, tendința pieței,
presiunea clienților, acțiunea concurenței ș.a.).
În cazul diagnosticului global raportul va cuprinde diferitele puncte funcție cu
funcție.
Concluziile constituie faza explicativă a diagnosticului. Nu este vorba de a
cataloga punctele tari, punctele slabe, anumite elemente materiale și umane ale firmei,
ci de a explica de ce firma este la un astfel de nivel (de forță sau de slăbiciune) sau
cunoaște anumite probleme de funcționare.
Partea de “concluzii” constă, pornind de la examinarea faptelor și de la analiza
lor, în a defini relațiile cauzale între factori și evenimente (rezultate). Desigur că este
voba de o înlanțuire a cauzelor și consecințelor pe care le implică, putând merge, dacă
este cazul, până la politica generală și la conducerea firmei.
Plecând de la faptele constatate și de la evidențierea cauzelor lor, consultantul
trebuie så formuleze propuneri de schimbare și recomandări de ameliorare.
Propunerile și recomandările constituie obiectivul principal al
diagnosticului. Consultantul trebuie să consacre toate eforturile sale imaginării și apoi
definirii a ceea ce ar trebui făcut în diferitele domenii de către firmă. Acesta implică
parcurgerea, de către consultant, a două faze:
- creativitate, căutarea de soluții
- evaluarea și alegerea soluțiilor
Faza de creativitate și de căutare a soluțiilor constă în a trece în revistă
rațional, plecând de la inteligența și experiența sa, a soluțiilor existente și cunoscute
sau de a găsi soluții novatoare pentru rezolvarea problemelor.
După această fază urmează faza evaluării și definirii alegerii preconizate
plecând de la criteriile avute în vedere.
În final, concluziile și recomandările vor fi structurate sistematic dupå cum
urmează:

PENTRU CE: Se reamintesc motivele și concluziile

 diagnosticului
CE: Se definesc obiectivele de atins
CUM: Se descriu acțiunile și mijloacele
materiale și umane de care se dispune
CÂND: Se definește calendarul și programarea
ac¡iunilor în timp
CINE: Definirea și afectarea sarcinilor și
responsabilităților, execuției, coordonării
și controlului
CÂT: Situația financiarå și bugetară, comparație
cost / avantaje
CUM: Definirea indicatorilor de control al
rezultatelor și efectul măsurilor
preconizate

8.3 Prezentarea / discutarea raportului și recomandărilor la firmă

Raportul elaborat sau în fază avansată de redactare (preraport) trebuie să fie
prezentat la firmă într-o manieră formală. Această prezentare se poate face verbal în
momentul predării sau după ce a fost deja remis, pentru examinare și studiu, un
preraport.
În acest cadru, firma va putea exprima punctul său de vedere, preciza punctele
de dezacord cu recomandările formulate, astfel încât să aibă loc o discuție pozitivă și
constructivă.
Se va obține, în final, un “acord definitiv” pe baza unui compromis,
deoarece, în materie de diagnostic, maxima “mai bine este inamicul binelui” se
verifică întotdeauna.