POLITICA DE MOTIVARE A PERSONALULUI DE LA

SC ANTIBIOTICE
CAP.I. MOTIVAŢIA-CONSIDERAŢII GENERALE ............................................................................................. 4

I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE ..................................... 4

I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE .................................................................................... 6
I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ .............................................................................................. 7

I.3 CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI. ........................................... 8

I.4. FORMELE MOTIVAŢIEI ...................................................... 11

I.5. MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢÃ ................................................ 12

CAP.II. TEORII MOTIVAŢIONALE ..................................................................................................................... 14

II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAŢIONALE ................................. 14

II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI .......................................... 16

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR ...................................................................................................... 17
II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBÂNDITE ...................................................................................................... 21
II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR ................................................................................................ 23

II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI ......................................... 23

II.3.1 TEORIA AŞTEPTÃRILOR ...................................................................................................................... 24
II.3.2. TEORIA DETERMINÃRII OBIECTIVELOR........................................................................................ 26
II.4. MENŢINEREA COMPORTAMENTULUI ..................................................................................................... 26
II.4.1. TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIŢIONÃRII OPERANTE) ............................................................. 27
II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENŢEI PERSONALE ............................................................... 28
II.4.3 TEORIA BIFACTORIALÃ ...................................................................................................................... 30
II.4.4. TEORIA ECHITÃŢII............................................................................................................................... 31
CAP.III. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE ................................................ 32

III.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE ............................... 32

III.2.RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ ................................... 35

III.2.1 SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ ................................................................................................................... 35
III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAŢI OAMENII? ................................................................................ 37
III.2.3. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR.............................................................................. 38
III.2.4. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR ....................................................................... 39
III.2.5 FACTORI CARE INFLUENŢEAZÃ MÃRIMEA RECOMPENSEI ..................................................... 39

III.3. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE .................... 41

III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE ............................................................................................. 41
III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE ..................................................................................... 45
CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A. ...................................................................... 50
 IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A. ............................. 50
IV.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................................ 52

IV.2.1. EVOLUŢIA ŞI STRUCTURA PERSONALULUI ................................................................................ 53
IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE ..................................................................................... 60

IV.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA S.C.ANTIBIOTICE S.A.

STRATEGII DE RESURSE UMANE ( ÎN ANSAMBLU ). ................................ 62

IV.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE .................................................................. 62
IV.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALŢI FACTORI MOTIVATORI ................................................................ 64
IV.3.3. ANALIZA SWOT ŞI STRATEGII DE RESURSE UMANE ÎN ANSAMBLU.................................... 65
CAP.V. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA
S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW) .................................................................................. 69

V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI .............................................. 69

V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR

OBŢINUTE .................................................................... 70
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI .......................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................................ 86
CAP.I. MOTIVAŢIA-CONSIDERAŢII GENERALE

I.1. INTRODUCERE - CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE

Termenul de motivaţie a apãrut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 şi a

cunoscut pânã astãzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate
domeniile care vizeazã într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umanã: economie,
pedagogie, politicã, artã, moralã, religie. Utilizarea sa generalizatã se datoreazã în mare
parte conotaţiilor ambigue si atractive în acelaşi timp, ce trimit la speranţa secretã de a
pãtrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a o manipula şi modela. Nu putem
spune cã dispunem de o teorie unificatã asupra motivaţiei, cu toate că în decursul anilor
s-a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situaţie se datoreazã în bună
parte faptului cã termenul de motivaţie a fost lansat în arta publicitarã pentru a desemna
ansamblul factorilor inconştienţi ce acţioneazã asupra conduitelor. La o examinare atentă,
aceşti factori conduc la realitãţi extrem de diverse, realităţi ce nu pot fi restrânse în cadrul
unui singur concept operatoriu.

Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce îşi propun pentru pentru reuşita

lor economicã gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de
motivaţie pentru a face din el un obiect de studiu [8].

Motivaţia este una din problemele tradiţionale de studiu ale comportamentului

organizaţional si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetãtorilor si antrenorilor
sportivi. În organizaţiile contemporane, motivaţia a devenit şi mai importantă. Acest fapt
se datoreazã necesitãţii unei productivitãţi ridicate, în ideea de a deveni competitive la
nivel global. Este totodată rezultatul schimbãrilor rapide pe care le strãbat organizaţiile de
astăzi. Solicitările pentru flexibilitate si atenţie faţă de consumatori care necesitã nivele
mari de iniţiativã sunt pe cale să înlocuiască sistemele stabile de reguli, reglementări şi
proceduri care ghidau altădată comportamentul. Aceastã iniţiativã depinde de motivaţie
[13].’’Parafrazându-l pe Malraux am putea spune cã întreprinderea de mâine va fi
motivatã sau nu va fi deloc’’[8].

În prezent, resursele umane sunt percepute şi implicit tratate de tot mai mulţi
conducatori drept esenţiale şi specifice [9] pentru soarta unei organizaţii.

Esenţiale pentru cã organizaţia nu existã de fapt fără aceste resurse, oamenii care
o animã conferind nu numai “viaţa” celorlalte resurse, ci si “dorinţa” de a reuşi. “Savoire-
faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii.

Specifice pentru cã este vorba de femei şi bãrbaţi care nu sunt obiectele inerte ale
transformãrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori,
aspiraţii şi nevoi “specifice” le dicteazã comportamentul în general şi cel profesional în
special.

A şti să capteze energia creatoare şi productivã a oamenilor care alcãtuiesc

întreprinderea reprezintã, de fapt, esenţa profundã a conducerii resurselor umane ale
întreprinderii. Problema de bazã a unui conducãtor, în acest context, ar trebui sã fie cum
sã reuşeascã sã influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea
condusã de el. Numai managerii care pot percepe resorturile (motivaţia)
comportamentului uman şi deci în ultimã instanţã, cunosc şi înţeleg motivaţia pot rezolva
aceastã problemã [6].

Preocupãrile privind comportamentul în şi faţã de organizaţie nu pot fi evitate de

manageri şi cercetãtori. Asemenea probleme apar pe mãsurã ce organizaţia atrage resurse
financiare şi fizice, se dezvoltã. Pentru funcţionarea acestor resurse este necesarã
intervenţia oamenilor.

Katz şi Kahn [20] arãtau cã organizaţiile au nevoie de trei comportamente

fundamentale:

 Oamenii trebuie atraşi în organizaţie dar şi reţinuţi;

 Oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajaţi şi sã-şi
ofere munca într-o manierã pozitivã;
 Oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanţei şi
sã se angajeze în comportamente creative, spontane şi inovative la locul de
muncã.
Altfel spus, pentru ca o organizaţie sã fie eficace, aceasta are nevoie sã
stãpâneascã problemele motivaţionale implicate în participarea la actul decizional şi la
decizia de a produce bunuri şi servicii.

Organizaţiile de prestigiu care au învaţat din timp lecţia despre “CUM

PUTEM FACE DIN RESURSELE UMANE O FORŢÃ!” sunt acum in topul dezvoltãrii
economice [1].

I.2 MOTIVAŢIA – DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ

I.2.1 CONEXIUNEA MANAGEMENT – MOTIVAŢIE

 Peter Drucker [1], considerat cel mai influent, mai citit gânditor şi autor de lucrãri
în domeniul managementului afirma: “Managementul este funcţia esenţialã a timpurilor
noastre”.

În opinia sa, problema cheie a organizaţiilor de astãzi o constituie creşterea

productivitãţii umane iar succesul devine posibil dacã sunt respectate 5 principii
fundamentale:

 Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaţie;

 Opţiunea pentru forme flexibile de organizare;
 Motivarea şi comunicarea;
 Identificarea şi aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de
mãsurare a performanţelor;
 Dezvoltarea capacitãţii şi performanţelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este şi nu va fi
generator de performanţã. Mai mult, în prezent, apare evidentã pentru orice organizaţie
de succes necesitatea implementãrii unui management adaptiv, capabil sã facã faţã
schimbărilor din mediu [25].

I.2.2. DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZÃ

Termenul motivaţie nu este uşor de definit. Din perspectiva unei organizaţii,

putem spune cã o persoanã este motivatã atunci când acea persoanã lucreazã “din greu”,
“persevereazã” în muncã şi îşi dirijeazã comportamentul cãtre nişte rezultate
potrivite[13].

Formal, motivaţia poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop.

Efortul – Primul aspect al motivaţiei este forţa compotamentului legat de muncã

al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident ,
acest lucru implicã activitãţi diverse în locuri de muncã diverse.
 Perseverenţa – Cea de-a doua caracteristicã a motivaţiei este perseverenţa pe care
o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncã.

Direcţia – Efortul şi perseverenţa se referã în principal la cantitatea de muncã

depusã de un individ. Calitatea muncii persoanei este însã de egalã importanţã. Astfel, a
treia caracteristicã a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncã al
persoanei. Cu alte cuvinte, îşi dirijeazã lucrãtorii efortul lor persistent în direcţia care
aduce beneficii organizaţiei? [13] Patronii aşteaptã din partea brokerilor sã sfătuiascã
clienţii lor asupra celor mai bune oportunitãţi investiţionale şi din partea programatorilor
sã proiecteze software, nu să joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte cresc
probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în rezultate acceptate
organizaţional. Prin urmare, motivaţie înseamnã nu numai sã lucrezi din greu ci şi sã
lucrezi inteligent.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat. Analiza s-a fãcut dintr-o perspectivã organizaţionalã, ceea ce înseamnã
cã am presupus cã oamenii motivaţi acţioneazã pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei. Scopurile angajatului ar putea include în acest caz o atenţie bunã, o
productivitate înaltã sau decizii creative. Desigur, salariaţii pot fi motivaţi de scopuri care
sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul şi frauda.

În aceste cazuri, ei îşi dirijeazã eforturile persistente în direcţii care nu sunt deloc
funcţionale pentru organizaţie.

Din punct de vedere psihologic, se poate spune cã motivaţia reprezintã

“ansamblul stãrilor de necesitate ce se cer satisfãcute şi care îl împing, îl instigã şi îl
determinã pe individ sã şi le satisfacã”[9]. Din aceastã definiţie rezultã cã întotdeauna la
baza conduitei umane se aflã un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor
acţiuni şi care sensibilizeazã diferit persoana la influenţele externe, fãcãnd-o mai mult
sau mai puţin permeabilã la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţa externã produce efecte
diferite la persoane diferite sau chiar la aceeaşi persoanã în momente diferite ale
existenţei sale.

I.3 CONŢINUTUL ŞI NATURA MOTIVAŢIEI.

 FACTORI MOTIVAŢIONALI.

Motivaţia reprezintã suma energiilor interne şi externe care iniţiazã şi

dirijeazã comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea
unei necesitãţi (H.Neuman) [23].

Atunci când se analizeazã un comportament nu pot fi izolate condiţiile interne

care au rolul principal în motivare. Foamea, securitatea sau recunoaşterea sunt motive
care nu se pot vedea. Putem vedea doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi
interne.

Toate analizele asupra motivaţiei au la bazã particularitãţile individului,

observaţiile output-ului comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui.

Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor şi aşteptãrilor lor.

Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,

iar aşteptãrile sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-
un anume nivel al efortului şi performanţei.

Rezultatul unei motivaţii este acţiunea. Oamenii rãspund nevoilor lor interne prin
acţiuni ce vizeazã atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacţii.

Nu se poate confunda comportamentul cu motivaţia. Motivaţia este un factor

important în determinarea comportamentului dar nu este singurul, influenţele fiind şi de
naturã biologicã, socialã, culturalã, organizaţionalã şi psihologicã. Influenţa sistemului de
valori asupra motivaţiei este evidentã. Aceasta va da o semnificaţie precisã consecinţelor
comportamentelor oamenilor şi va influenţa gradul de libertate al individului de a adera la
valori.

Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi determinatã de douã

tipuri de factori [15]:

 Factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi,

interese, comportamente, sistemul de valori);
  Factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea
sarcinilor, grupul de muncã, sistemul de control–supraveghere,
comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);
Interesele orienteazã atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar
sau folositor pentru individ. Totodatã, managerii pot angaja sau avansa personalul
corespunzãtor intereselor lor pentru a spori motivaţia. Dacã managerul poate determina
interesele, atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea
continuã a angajatului. Motivaţia personalã este influenţatã şi de atitudini care sunt
predispoziţii de acceptare sau de respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane.
Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivã faţã de ele însele vor munci mai bine pentru cã
au încredere în forţele proprii şi deci, în atingerea scopului. Managerul poate acţiona
pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice propria imagine despre sine.

Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l determinã sã acţioneze

pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaţionale graviteazã în jurul acestei noţiuni,
aceasta se explicã prin faptul cã nevoile nesatisfăcute sunt energizantele
comportamentului uman.

Factori individuali:
 Nevoi
 Atitudini
 Interese
 Comportamente
 Sistemul de valori
 Comportament Recompensã
individual motivat sau
(iniţiat,direcţionat cosecinţã
menţinut)
Factorii organizaţionali:
 Sistemul de salarizare
 Precizarea sarcinilor
 Grupul de muncã Satisfacţie
 Sistemul de control
 Comunicarea
 Feed-back

Fig. nr. 1.1.- Modelul general al motivaţiei [15]

I.4. FORMELE MOTIVAŢIEI

Motivaţia poate îmbrãca mai multe forme în funcţie de elementul generator.

Formele motivaţiei apar de regulã clasificate în perechi opuse, douã câte douã.

1. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Aceastã clasificare ilustreazã efectele stimulãrilor premiale şi pe cele ale

stimulilor agresivi.
Motivaţia pozitivã este produsã de laudã, încurajare şi se soldeazã cu efecte
benefice asupra activitãţii sau relaţiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite
activitãţi sau preferarea unor persoane, etc.
Motivaţia negativã este produsã de folosirea ameninţãrii, blamãrii sau pedepsirii
şi se asociazã cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintã un tip primitiv de
motivaţie, însã cu anumite precauţii [9].

2. Motivaţia extrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Aceastã clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producãtoare.

Motivaţia intrinsecã este aceea care are ca sursã obiective, scopuri proprii individului în
cauzã, provenite din concepţia sa despre viaţã sau din munca desfãşuratã (obţinerea unor
câştiguri economico-financiare asociate stãrii de performanţã, nu numai pentru a-şi mãri
câştigul salarial, ci şi pentru sau îndeosebi datoritã faptului cã desfãşoarã munca,
activitatea care-i face plãcere).
Motivaţia extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forţe exterioare individului sau
muncii desfãşurate (ex: participã la muncã nu atât pentru a obţine un caştig salarial, cât
pentru a scãpa de presiunea pãrinţilor, a familiei).

3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei în raport de gradul de implicare a cunoaşterii şi a

afectivitãţii.
Motivaţia cognitivã presupune ca procesul muncii sã fie dominat de ideea de cunoaştere,
de creaţie, de a inova şi inventa (ex.: participarea la muncã aproape în exclusivitate
pentru a crea, pentru a inventa, inclusiv din plãcerea de a explica altora, de a rezolva
diferitele probleme), din raţiunea “lucrului bine facut”.
Motivaţia afectivã este proprie individului care obţine rezultate performante, dar nu ca
urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în lumea
creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcţie superioarã, nu atât pentru a-şi mãri
câştigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalţi cã este preocupat de performanţã şi cã
este capabil) [7].

I.5. MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢÃ

Putem defini performanţa ca fiind mãsura în care un membru al unei organizaţii

contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei , relaţia nu este unu la unu
deoarece intervin un numãr de alţi factori. Astfel este foarte posibil ca performanţa unei
persoane sã fie scãzutã, cu toate cã aceasta este foarte motivatã – aptitudini scãzute,
abilitãţi nedezvoltate, o proastã înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa
chiar şi celei mai motivate persoane. Desigur, poate fi conceput şi un efect invers. Un
individ cu o motivaţie aproape de limitã poate sã înţeleagã sarcina atât de bine încât sã
aparã o anumitã compensaţie – oricât de mic efort ar face individul, acesta este cheltuit
foarte eficient în ceea ce priveşte îndeplinirea scopului.
O persoanã cu o motivaţie redusã poate sã obţinã o performanţã satisfãcãtoare datoritã
norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãţeşte performanţa. Şi astfel nu este de
mirare cã lucrãtorii se plâng câteodatã cã performanţa lor a fost notatã mai slab decât a
colegilor care “nu muncesc aşa mult”.
Motivaţia nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivaţie înaltã nu va conduce la
performanţã înaltã dacã angajaţilor le lipsesc aptitudini şi îndemânãri de bazã, nu-şi
înţeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control.
Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãţii Totale pur şi simplu
nu funcţioneazã dacã angajaţii au deficienţe în ceea ce priveşte cititul, aritmetica sau
îndemânarea tehnicã [13].

Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului

Motivaţia

Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilitaţilor

Performanţa

Fig. nr. 1.2. - Factori ce contribuie la performanţa individualã în muncã [13]

 CAP.II. TEORII MOTIVAŢIONALE

II.1. SCURT ISTORIC AL TEORIEI MOTIVAŢIONALE

Primele preocupãri dateazã de la sfârşitul secolului XIX atât printre practicienii

managementului cât şi printre psihologi.

F.W.Taylor [8]–1856-1917(fondatorul managementului ştiinţific) formuleazã un set de

principii ale motivaţiei în muncã, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia
industrialã.
Taylor [8] considera cã “singura motivaţie a salariatului este … salariul”.
Muncitorul lucreazã pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Este suficientã o uşoarã
majorare a salariului, pentru a creşte eficacitatea muncitorilor. Consideraţiile sale asupra
organizãrii ştiinţifice a muncii se bazeazã pe patru principii ale managementului:
1. Dezvoltarea “organizãrii ştiinţifice a muncii”, care înlocuieşte vechiul sistem al
metodelor empirice întrebuinţate de cãtre muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv
optimal permite creşterea salariilor;
2. Selecţionarea ştiinţificã şi perfecţionarea progresivã a muncitorilor în aşa fel încât
fiecare sã devinã expert în domeniul sãu de activitate;
3. A face cunoscutã muncitorilor “ştiinţa muncii” pentru a obţine cele mai bune
rezultate;
4. Instaurarea unei diviziuni egale a muncii şi a responsabilitãţilor între muncitori şi
conducere printr-o cooperare eficientã.
Taylor [8] apreciazã cã acest “management funcţional” poate conduce la creşterea
salariilor între 30-100%. Cu toate cã teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este
astãzi viu combãtutã (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodatã), ea
pare sã-şi fi pãstrat totuşi un anumit credit. În numeroase întreprinderi se considerã cã
banul rezolvã totul sau cã este imposibil sã motivezi salariaţii când casa de bani este
goalã.
 Elton Mayo [18] (1880-1949), reprezentant al şcolii relaţiilor umane, respinge
austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând cã, dimpotrivã muncitorii
acordã o valoare aparte cooperãrii spontane şi relaţiilor creative în procesul de muncã,
acţionând în cosecinţã. Dintre principiile sale, le amintim pe urmãtoarele:
 Munca este o activitate de grup; este mai important sã dezvoltãm sentimentul
de apartenenţã decât ameliorarea condiţiilor fizice ale muncii;
 Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţialã pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenenţã la grup;
 Interesul pentru muncã este mai important pentru muncitor decât recompensa
financiarã.
Lucrãrile lui Mayo [8] au subliniat rolul relaţiilor umane în procesul de muncã şi
au condus la un numãr mare de experimente.
În esenţã, el considerã cã dezvoltarea unui grup social organizat, având raporturi
reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detaşându-se de tezele lui Taylor, el a
estimat cã salariaţii cautã, dincolo de bani, consideraţie şi recunoaştere.
Douãzeci de ani mai târziu, psihologul american Douglas McGregor [18] (1906-
1965) a dezvoltat aceastã idee: realizarea de sine este motivaţia principalã. Celebrele sale
teorii X şi Y au pus în paralel douã concepţii asupra relaţiei între om şi muncã. Dupã
opinia sa, teoria X este apanajul întreprinderilor şi societãţilor slab performante, ce refuzã
sã-şi modifice modul de acţiune.
Principiile teoriei X sunt urmãtoarele:
1. Oamenii dovedesc o aversiune înnãscutã pentru muncã şi fac totul pentru a
o evita;
2. Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi,
ameninţaţi şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesare realizãrii
obiectivelor organizaţionale;
3. Individul preferã sã fie dirijat, evitã responsabilitãţile, este lipsit de
ambiţie. Unui asemenea salariat trebuie sã i se dea proceduri detaliate ce
nu lasã loc iniţiativei personale.
În teoria Y (propusã ca alternativã), specificã întreprinderilor şi societãţilor
capabile sã-şi motiveze salariaţii, individul gãseşte profunde satisfacţii în muncã.
 McGregor [18] formuleazã şase postulate ale teoriei Y:
1. Efortul fizic şi mental în muncã este la fel de natural ca jocul şi odihna;
2. Contolul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele mijloace
pentru a obţine un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate sã se
conducã şi sã se controleze pe sine insuşi atunci când munceşte pentru
obiective faţã de care se simte responsabil;
3. Responsabilitatea faţã de anumite obiective existã în funcţie de
recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantã dintre aceste
recompense, realizarea de sine, poate fi obţinutã direct, prin efortul dirijat
spre aceste obiective;
4. Individul învaţã nu numai sã accepte, dar şi sã caute responsabilitãţile;
5. Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate pentru
realizarea problemelor organizaţionale sunt larg distribuite între toţi
salariaţii;
6. În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
individului nu este decât parţial întrebuinţat.
McGregor [18] considera că activitatea naturalã a omului este descrisã de teoria
Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X împiedicã salariaţii sã
acţioneze.
Toate aceste teorii subliniazã din nou dificultatea de a formula o definiţie unicã asupra
motivaţiei.

II.2. ACTIVAREA COMPORTAMENTULUI

Abordarea unui management bazat pe motivaţia oamenilor este specificã firmelor cu

tradiţie în gestionarea performantã a resurselor umane. Managerii eficienţi au introdus de
mult timp în organizaţii strategii sofisticate de stimulare a rezultatelor angajaţilor în locul
practicii egalitarismului salarial. Experienţa anilor i-a învãţat pe aceşti manageri cã
numai prin analizarea şi tratarea în mod corespunzãtor a nevoilor acestora se pot atinge
obiectivele propuse. Managerul trebuie sã cunoascã exact cine este beneficiarul, cum este
el, şi sã ştie cum anume sã-i “activeze comportamentul” pentru ca “stimulentul” acordat
sã fie apreciat corect.
Principalele elemente care activeazã comportamentul în muncã sunt nevoile individului.
Nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereazã o stare de instabilitate a
individului. Aceastã tensiune stimuleazã producerea unui efort menit sã restabileascã
echilibrul.
Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer şi McClelland [4] pun la baza motivaţiei nevoile
nesatisfãcute ale angajaţilor.

II.2.1. TEORIILE IERARHIEI NEVOILOR

1. Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria lui Abraham Maslow [22] (“Teoria dinamicã a motivaţiei umane”) porneşte de la
ideea cã oamenii îşi satisfac nevoi mai înalte, pe mãsurã ce unele, de pe nivele mai joase,
au fost satisfãcute. Dupã ce sunt satisfãcute acestea (şi doar atunci), individul cautã sã şi
le satisfacã, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cãrora le este foame şi frig se
concentreazã asupra obţinerii hranei şi cãldurii, fãrã sã se preocupe de necesitãţile
superioare; când sunt sãtui şi le este cald, cautã siguranţa şi apoi plãcerea de a fi
împreunã cu ceilalţi [24].
.

Auto Necesitatea dezvoltãrii continue

A

Respect de sine, reputaţie,

Stima de sine condiţie socialã;
Apartenenţã, acceptare,
Necesitãţi sociale prietenie;
Protecţie împotriva pericolelor
 Necesitãţi de siguranţã ameninţãrilor,
privaţiunilor;
Apã, hranã, adãpost,
Necesitãţi fiziologice apetit.

Fig. nr. 2.1. – Ierarhia necesitãţilor individului [4]

Cele douã principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt [4]:
1. principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfãcutã reprezintã o
nevoie care nu mai motiveazã;
2. principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se
activeazã decât o datã ce nevoile de nivel inferior au fost satisfãcute, cel puţin
parţial.
Cercetãrile au arãtat cã, pe mãsurã ce individul promoveazã în ierarhie,
necesitãţile de ordin superior au tendinţa sã devinã din ce în ce mai importante.
Nevoile diferã şi în funcţie de de mãrimea organizaţiei, stadiul carierei, de
situaţia geograficã. În acelaşi timp, nu au fost aduse dovezi cã satisfacerea unei nevoi îi
reduce importanţa şi o întãreşte pe cea imediat superioarã. De aceea s-au fãcut studii
pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.

2. Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a propus [3] (1972) o teorie similarã cu cea a lui Maslow dar
care împarte nevoile în trei categorii: de existenţã, de relaţii şi de dezvoltare. O sintezã a
celor douã teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi motivaţie.

Tabel nr.2.1.
Sinteza teoriilor lui Maslow şi Alderfer [4]
Ierarhizarea nevoilor dupa Ierarhizarea nevoilor dupã
Maslow Alderfer Condiţii favorabile
 Nevoi de realizare de sine
Nevoi de stimă
Nevoi de relaţii
Nevoi de apartenenţã (sociale)
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Nu toate nevoile au o importanţã egalã pentru individ, fiind chiar posibil ca unele
dintre ele sã nu fie prezente la aceeaşi persoanã. Configuraţia diferitã a nevoilor face ca şi
comportamentul în muncã sã fie diferit.
Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun:
-provocãri,riscuri
-posibilitãţi de dezvoltare
-folosirea creativitãţii
-libertatea de a experimenta lucruri
noi
-sentimente de împlinire şi
responsabilitate
Semne de recunoaştere:
- avansarea dupã merit
- vizibilitatea în mediile de
informare
- premii
- Relaţii prieteneşti, armonioase cu
alţii
- Sentimentul de a fi membru al
echipei
- Activitãţi sociale şi sportive
- Aderarea la sindicat
- Norme de producţie rezonabile
- Legi şi reglementãri echitabile
- Siguranţa locului de muncã
- Avantaje sociale
- Mãriri salariale
- Mediu de lucru sigur
Nevoi de existenţã - Condiţii de lucru (temperaturã,
iluminat, zgomot, aerisire, instalaţii)
- Salariu de bazã
- Orar de lucru şi pauze rezonabile
Alderfer este de acord cu Maslow [13] în aceea cã, pe mãsurã ce nevoile de nivel inferior
sunt satisfãcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. Astfel, când nevoile
existenţiale sunt satisfãcute, nevoile relaţionale câştigã putere motivaţionalã. Alderfer
explicã acest lucru prin aceea cã, pe mãsurã ce necesitãţi mai “concrete” sunt satisfãcute,
energia poate fi dirijatã spre satisfacerea necesitãţilor mai puţin concrete.
În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea cã nevoile cele mai puţin concrete –
necesitãţile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante şi mai dorite pe masurã ce
sunt satisfãcute. Contribuţia lui Alderfer la inţelegerea motivaţiei este reprezentatã de
diferenţele dintre teoria ERD şi ierarhia nevoilor. Mai întâi, faţã de aceasta din urmã,
teoria ERD nu presupune cã o necesitate de rang inferior trebuie satisfãcutã înainte ca o
necesitate mai puţin concretã sã devinã operaţionalã.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidã a necesitãţilor şi anumiţi indivizi, ca
urmare a pregãtirii şi experienţei lor, pot cãuta relaţii sau dezvoltare chiar dacã nevoile
lor existenţiale nu sunt încã satisfãcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare cã rãspunde
la o mai mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura
motivaţionalã.În al doilea rând, teoria ERD afirmã cã, dacã nevoile de nivel superior nu
sunt satisfãcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior.
Aici întâlnim o diferenţiere importantã faţã de Maslow. Dupã Maslow [13], dacã
necesitãţile de stimã sunt puternice dar nesatisfãcute, o persoanã nu va reveni la interesul
sãu în legãturã cu nevoile de apartenenţã, deoarece acestea au fost satisfãcute în mod
necesar.

Astfel, cele douã premise ale teoriei ERD sunt:

 cu cât mai mult sunt satisfãcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult
sunt dorite necesitãţile de rang superior;
 cu cât mai puţin sunt satisfãcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult
este doritã satisfacerea necesitãţilor inferioare.
Teoria ERD este interesantã în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea
extrinsecã şi intrinsecã. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special
necesitãţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în
special nevoile de dezvoltare. De reţinut este faptul cã Alderfer afirma cã toate trei
categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface
necesitãţi de dezvoltare printr-o muncã stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi
motivaţionalã chiar dacã nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfãcute. Similar,
motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o
pesoanã cãreia i se refuzã un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea sã
rãspundã pozitiv la o supraveghere deschisã, de încredere şi dispusã la ajutor.

II.2.2. TEORIA NEVOILOR DOBÂNDITE

David McClelland [4] afirmã (1965) cã nevoile sunt caracteristici relativ stabile
ale personalitãţii pe care individul le dobãndeşte foarte devreme în contact cu mediul
social. Studiile lui vizeazã mai ales consecinţele nevoilor asupra comportamentelor.
Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere .
Nevoia de împlinire înseamnã dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a
depãşi un standard de excelenţã. Indivizii care resimt o nevoie înaltã pentru împlinire
prezintã urmãtoarele caracteristici:
 o preferinţã pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea personalã
pentru rezultate;
 o tendinţã de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
calculate;
 o dorinţã de feed-back asupra rezultatelor.
Aceşti oameni cautã sã-şi amelioreze performanţele şi sã le depãşeascã pe ale altora
altora. Ei reuşesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri obiective ambiţioase
(antreprenori, vânzãtori). Sunt mai puţin indicaţi pentru funcţii de conducere, pentru cã
nu sunt dispuşi sã delege şi nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnificã dorinţa de a întreţine relaţii personale amicale, cãlduroase cu
ceilalţi.
Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinţa:
 de a fi respectaţi;
 de a fi acceptaţi de un grup social;
 de a fi plãcuţi de cei din jur.
Nevoia de afiliere impinge oamenii sã caute aprobarea celorlalţi, sã fie sensibili la
sentimentele celorlalţi. Sunt comunicativi, se integreazã repede în grupuri, preferã sã
evite conflictele, competiţia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale,
cum ar fi cele din activitatea socialã sau învãţãmânt.
Nevoia de putere reflectã dorinţa de a ţine totul sub control, de a fi responsabil, de a
supraveghea comportamentul celorlalţi.
Sursele de putere sunt:
 capacitatea de a recompensa;
 capacitatea de a constrânge;
 puterea legitimã asociatã statutului social sau profesional;
 competenţa profesionalã;
 puterea de tip sindical (bazatã pe conformitatea cu cerinţele maselor).
Unii au nevoie de putere instituţionalã, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele
organizaţiei, pe când alţii au nevoie de putere personalã, pe care o cautã pentru a-şi
satisface interesele personale.
Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituţionalã ridicatã şi
o nevoie de afiliere redusã, cãci cautã sã atingã obiectivele organizaţiei fãrã ca deciziile
sã le fie influenţate de dorinţa de aprobare a celorlalţi.
McClelland [4] a demonstrat cã nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de
formare şi apoi prin mãrirea motivaţiei şi reuşitei profesionale.
Managerii pot beneficia învãţându-şi angajaţii:
 sã gândeascã în termeni de reuşitã;
 sã-şi fixele obiectivele înalte;
 sã fie atenţi la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Tabel nr. 2.2.

Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale [21]
ALDERFER MASLOW MCCLELLAND
Împlinire Autorealizare Realizare
 Putere
Relaţionale Stimã Afiliere
Sociale
Existenţiale Fiziologice --
Securitate

II.2.3. APLICAREA TEORIILOR NEVOILOR

Teoriile nevoilor [4] susţin cã individul nu este stimulat numai de recompense

materiale, ci şi de nevoi de creştere şi de afirmare. De aceea, pentru a-şi motiva angajaţii
în activitatea cotidianã este important pentru manageri sã cunoascã nevoile şi dinamica
acestora.
Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate schimba în
cursul vieţii. Managerul trebuie sã fie capabil sã identifice nevoile angajaţilor. O poate
face prin observaţie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor.
Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul în care angajaţii îşi
folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitãţilor pe care le
preferã în afara locului de muncã, pot sã încerce sã determine tipul de activitate care le
place cel mai mult, pot avea discuţii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi
reacţiile. Cu cât va fi mai mare acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atât
posibilitãţile de motivare vor fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motiveazã pe angajaţi
stã la baza unui contract psihologic între manager şi aceştia din urmã.
În afarã de identificarea regulatã a nevoilor, managerii ar trebui sã asigure
condiţii favorabile, care sã permitã angajaţilor sã-şi satisfacã nevoile dominante.
Cele mai puţin satisfãcute nevoi sunt cele de stimã şi de realizare de sine.

II.3. ORIENTAREA COMPORTAMENTULUI

Teoria aşteptãrilor, care explicã de ce individul decide sã aibã un anume nivel de
randament, şi teoria determinãrii obiectivelor, care indicã ce motiveazã individul sã aibã
un randament ridicat, constituie punctele de reper în privinţa orientãrii comportamenului.
Aceste teorii cognitive se bazeazã pe ipoteza cã individul îşi foloseşte facultãţile
cognitive precum percepţia, raţionamentul, memoria, atenţia pentru a da un sens
rezultatelor muncii şi pentru a acţiona în cosecinţã.

II.3.1 TEORIA AŞTEPTÃRILOR

Teoria aşteptãrilor a fost formulatã de Victor Vroom [23] (1964) şi se bazeazã pe

aşteptare şi pe speranţã ca mijloc de motivare.
Aceastã teorie subliniazã importanţa legãturii dintre efort şi recompensã: pentru a depune
un efort suplimentar, persoana în cauzã trebuie sã fie convinsã cã îşi va spori astfel şansa
de a obţine recompensa aşteptatã. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul
depus şi deci nu pot fi private ca factori motivaţionali efectivi. Altele sunt direct legate de
efort şi constituie aşadar motivaţii.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot acţiona ca factori motivaţionali atât
timp cât individul este convins cã exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa
de a le obţine – un exemplu ar fi prima care se acordã unui agent de vânzãri dacã îşi
realizeazã încasãrile. În practicã, efortul este rareori rãsplãtit dacã nu are ca rezultat buna
performanţã, cum ar fi de exemplu o creştere a producţiei sau a calitãţii. Deci în mod
evident performanţa este cea rãsplãtitã şi nu efortul în sine.
Vroom [4] considerã cã motivaţia este determinată de trei factori :
 aşteptarea (credinţa angajatului cã un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament);
 instrumentalitatea (credinţa angajatului în privinţa probabilitãţii de a obţine
recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncã);
 valenţa (nivelul de satisfacţie pe care individul se aşteaptã sã-l aibã din
rezultatele muncii lui).
 Aşteptare Instrumentalitate Valenţã
Credinţa cã Satisfacţia faţã de
Credinţa cã efortul va randamentul va
duce la randament provoca consecinţe consecinţele asociate
proporţionale
d t l i

Efort Randament Consecinţe

Fig. nr. 2.2. – Factori ce determinã motivaţia (Vroom) [4]

Schematic, modelarea teoriei aşteptãrilor se prezintã astfel:

CREDINŢA CÃ CREDINŢA CÃ
MOTIVAŢIA PERFORMANŢA
= EFORTUL VA X VA DUCE LA X
RECOMPENSÃ VALOAREA
DUCE LA
ASOCIATÃ

Fig. nr. 2.3. - Modelarea teoriei aşteptãrilor [23]

Deşi este dificil de demonstrat practic aceastã teorie, ea explicã mulţumitor

mecanismul motivaţiei. Limita ei provine din faptul cã presupune procesul motivaţional
ca fiind în primul rând conştient şi nu se preocupã deloc de aspectele inconştiente. Aceste
limite nu împiedicã abordãri concrete pentru mãrirea motivaţiei. Managerul trebuie sã
asigure un mediu în care cele trei elemente menţionate sã fie prezente. Spre exemplu,
pentru a mãri încrederea angajaţilor cã prin eforturile lor vor obţine un randament ridicat,
managerii pot introduce selecţia în funcţie de competenţe sau proceduri care sã permitã
însuşirea sarcinilor simple, înainte de a se încredinţa sarcini complicate; pentru mãrirea
instrumentalitãţii, managerii trebuie sã asocieze clar randamentul cu recompensele iar
pentru folosirea valenţei recompenselor, managerii vor cãuta sã atragã în organizaţie
angajaţi care apreciazã acest principiu de motivare.

II.3.2. TEORIA DETERMINÃRII OBIECTIVELOR

Edwin Locke [5] (1968) a demonstrat cã randamentul şi comportamentul unui

individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le fixeazã. Astfel, experienţele sale au
demonstrat cã indivizii care-şi fixeazã obiective dificile au un nivel al randamentului mai
ridicat decât indivizii care preferã adoptarea unor obiective uşor de atins. Locke [4] îşi
fundamenteazã teoria astfel : un individ care-şi fixeazã obiectivul atinge un randament
mai bun iar rezultatele sunt mai bune decât dacã nu şi-ar fi stabilit obiectivul. Teoria a
fost îmbogăţită prin adãugarea unor elemente ca: specificitate, dificultate şi acceptarea
obiectivelor. Dupã teoria lui Locke [4], cu cât obiectivele sunt mai clare şi mai precise, cu
atât şansa de a le atinge este mai mare. Noţiunea de dificultate explicã faptul cã o
dificultate mai ridicatã determinã un randament mai bun. Obiectivele acceptate şi realiste
motiveazã individul sã furnizeze un randament ridicat. Dacã individul se opune
obiectivelor, el nu va avea baza motivaţionalã necesarã pentru a le atinge.
Putem formula astfel principiile teoriei obiectivelor:
 Un individ care îşi fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat
decât cel care nu urmãreşte nici un obiectiv;
 Un individ care îşi fixeazã sau adoptã obiective clare şi precise are un
randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite;
 Un individ care îşi fixeazã şi adoptã obiective dificile are un randament mai
ridicat decât cel care îşi fixeazã obiective uşor de atins;
 Obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate
realist, astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;
 Obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament ridicat, cu condiţia ca ele
sã fie acceptate şi adoptate de individ.

II.4. MENŢINEREA COMPORTAMENTULUI

 Angajaţii sunt motivaţi sã menţinã un randament ridicat din cauza consecinţelor
care ar putea apãrea în activitatea desfãşuratã. În literatura de specialitate, acest postulat
se regãseşte în patru teorii: cea a întãririlor, a sentimentului competenţei personale, a
celor doi factori şi a echitãţii [4].
În practicã, pentru menţinerea comportamentului dorit, managerii recurg adesea
la utilizarea sistemelor specifice de gestionare a remunerãrii şi organizãrii muncii.

II.4.1. TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIŢIONÃRII OPERANTE)

Teoria are la bazã procesele de învãţare şi de condiţionare descrise de

B.F.Skinner[4]. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã
comportamentul se manifestã în funcţie de consecinţele sale. Comportamentele cu
consecinţe pozitive au tendinţa de a se repeta, iar cele cu urmãri neplãcute au tendinţa de
a nu mai apãrea. Managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele
nedorite. Existã patru metode pentru aplicarea acestei teorii: întãrirea pozitivã, întãrirea
negativã, exctincţia şi pedeapsa.
Întãrirea pozitivã – este urmarea pozitivã a unui comportament dorit şi are drept
scop mãrirea frecvenţei acestuia; ea nu trebuie confundatã cu recompensa, care este o
consecinţã pur şi simplu. Întãririle pozitive nu se limiteazã la avantaje materiale, cum
sunt mãririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi şi un cuvânt de
încurajare, o notã de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în
ziarul întreprinderii, un surâs, o invitaţie la o cafea.
Aplicarea întãririi pozitive urmeazã câteva principii:
1) Definirea clarã a comportamentelor dorite;
2) Alcãtuirea unei liste a recompenselor pentru întãrirea pozitivã;
3) Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru
a şti care este valoarea lor pentru angajaţi;
4) Informarea fiecãruia asupra a ceea ce trebuie sã îndeplineascã pentru a
avea dreptul la recompensã; stabilirea de obiective precise pentru
fiecare şi acordarea feed-back-ului asupra randamentului;
5) Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat
dupã apariţia acestuia;
 6) Utilizarea judicioasã a programului de întãrire pentru ca valorificarea
sã fie deplinã.
Întãrirea negativã – constã în faptul cã un comportament dorit atrage evitarea
unei consecinţe neplãcute. Managerii care îi ceartã pe angajaţii care întârzie sau au un
randament nesatisfãcãtor aplicã acest tip de întãrire. Salariaţii îşi vor da seama destul de
curând cã trebuie sã fie punctuali sau performanţi, pentru a evita consecinţa neplãcutã.

Exctincţia – este o formã de sancţiune care constã în retragerea unei consecinţe

plãcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:
1. Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
2. Identificarea întãritorului care încurajeazã menţinerea
comportamentului;
3. Eliminarea întãritorului.
Pedeapsa – presupune o consecinţã neplãcutã ca urmare a unui comportament
nedorit. Întrucât efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave decât
comportamentul care s-a dorit a fi înlãturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situaţiile
în care este strict necesar.
Pentru a fi eficientã, pedeapsa trebuie sã fie:
1. impersonalã, aplicându-se comportamentului şi fãrã a se atinge
demnitatea persoanei;
2. imediatã ;
3. puternicã, adicã suficient de severã pentru a fi perceputã ca atare, dar
proporţionalã cu fapta;
4. constantã, uniformã în timp şi de la o persoanã la alta;
5. asociatã clar cu comportamentul nedorit.

II.4.2 TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENŢEI PERSONALE

Sentimentul competenţei personale constã în încrederea unei persoane în

capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcinã.
 Dacã managerul are încredere în potenţialul angajaţilor, convingerile lui pot
induce în rândul acestora o mai mare siguranţã în competenţele personale. Sentimentul,
sprijinit pe aprecierea performanţelor anterioare, a competenţelor, a adaptabilitãţii, a
ingeniozitãţii şi a altor factori personali, are efect asupra comportamentului şi
randamentului în muncã.

Aşteptãrile şefului faţã Comportamentul şefului

d j

Reuşita angajatului

Motivaţia angajatului Aşteptãrile angajatului

Fig. nr. 2.4. – Sentimentul competenţei personale [4]

Pentru a dezvolta sentimentul competenţei personale la angajaţi este

recomandabilã :
 încurajarea angajaţilor pentru acceptarea obiectivelor dificile şi realizabile;
 convingerea acestora asupra faptului cã obiectivele pot fi atinse ;
 crearea unui mediu de lucru plãcut şi întreţinerea relaţiilor de susţinere;
  furnizarea informaţiilor necesare cu privire atât la natura şi exigenţele sarcinii, cât
şi la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;
 evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine succesul ;
 favorizarea dezvoltãrii competenţelor prin programe de perfecţionare;
 evitarea eşecurilor previzibile;
 alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;
 încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor iar eşecurile
pe seama efortului insuficient.

II.4.3 TEORIA BIFACTORIALÃ

Frederick Herzberg [24] şi colaboratorii sãi au efectuat (1971) un studiu amplu, în

urma cãruia au descoperit cã factorii de satisfacţie în muncã sunt de naturã diferitã faţã
de cei asociaţi cu sursele de insatisfacţie.
Intervievaţilor le–a fost cerut mai întâi sã descrie factorii care i-au fãcut sã se
simtã cu adevãrat bine în legãturã cu slujba şi cu munca lor iar apoi sã descrie factorii ce
au condus la momente de insatisfacţie în legãturã cu locul de muncã.
Factorii pe care Herzberg [25] i-a gãsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt
realizãrile, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie
şi munca însãşi. Aceşti factori sunt denumiţi factori motivaţionali deoarece, în prezenţa
lor creşte motivaţia. Totuşi, absenţa lor nu conduce în mod necesar la apariţia
sentimentului de insatisfacţie. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţioneazã ca
sursã de satisfacţie. Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea,
condiţiile de muncã, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea şi
politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienã, când sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacţia.
Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de
igienã lipsesc, ei acţioneazã, tocmai prin absenţa lor, ca sursã de insatisfacţie.

Tabel nr. 2.3.

Acţiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncã [9]
Factori de igienã Factori motivaţionali
Supravegherea Realizãrile personale
Condiţiile de muncã Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilitãţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea şi politica organizaţiei
Insatisfacţie Non-insatisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie

II.4.4. TEORIA ECHITÃŢII

Teoria echitãţii se orienteazã asupra sentimentelor salariaţilor privind

corectitudinea relativã cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se bazeazã pe
constatarea cã oamenii doresc sã fie trataţi în mod egal şi corect, în circumstanţe egale;
acestora li se cuvin recompense egale la muncã egalã, dupã tratament nediscriminatoriu
în timpul de lucru şi facilitãţi echivalente în timpul liber. Teoria echitãţii opereazã cu
mãrimi de intrare (calificãri, competenţe, abilitãţi, experienţã, talent, spirit de iniţiativã,
productivitate) şi cu mãrimi de ieşire (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimã) [23].
În opinia individului mãrimile de ieşire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca
mãsurã a propriei activitãţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivã pentru ceilalţi
salariaţi.

Putem spune cã procesul de comparare este [4]:

Retribuţie proprie faţã de Retribuţie grup de referinţã

Contribuţie Contribuţie .

Individul percepe situaţia ca echitabilã atunci când raportul Retribuţie/Contribuţie

proprie este similar cu al celorlalţi; în caz contrar apare o situaţie de inechitate, care poate
produce un sentiment de insatisfacţie sau de vinovãţie în funcţie de sensul inegalitãţii.

Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmãtoarele soluţii [4]:
1. Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor proprii: individul se
convinge cã are o contribuţie mai mare sau mai micã în sensul stabilirii
echilibrului;
 2. Modificarea cognitivã a câştigurilor sau contribuţiilor altora: subiectul considerã
mai micã sau mai mare importanţa muncii persoanei cu care se comparã;
3. Schimbarea grupului de comparaţie: se poate compara cu alţi colegi, trataţi într-un
mod asemãnãtor lui;
4. Modificarea contribuţiei : micşorarea sau mãrirea acesteia în funcţie de sensul
inechitãţii;
5. Modificarea câştigurilor: individul care se simte mai puţin remunerat poate cere o
mãrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;
6. Abandonarea situaţiei: cel tratat inechitabil îşi poate da demisia sau cere transferul
la un alt serviciu unde sperã sã aibã o situaţie mai bunã.

CAP.III. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A

RESURSELOR UMANE

III.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE

Cele mai mari organizaţii efectueazã cel puţin ocazional, dacã nu în mod regulat,
studii asupra comportamentului angajaţilor. Managerii acestor organizaţii considerã cã,
dacã îşi studiazã angajaţii, acesta este un semn al interesului lor faţã de ei. Managerii îşi
exprimã şi încrederea în faptul cã studiile trebuie sã ducã la “obţinerea” unor angajaţi
bine motivaţi, centraţi pe creşterea productivitãţii şi calitãţii.
În ciuda acestor afirmaţii, aceşti manageri sunt adesea surprinşi deoarece
indiferent câte studii se efectueazã, productivitatea şi calitatea nu se amelioreazã.
Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu cordonatorul de resurse umane
trebuie sã aibã în vedere câteva aspecte de o importanţã deosebitã care vor fi prezentate
în cele ce urmeazã.

1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare

Multe din cauzele insuccesului testãrii pot fi regãsite în condiţiile în care

conducerea efectueazã testarea.
Sunt iniţiate de multe ori studii asupra comportamentului şi motivaţiei angajaţilor,
cu scopul de a îmbunãtãţi condiţiile de muncã şi pentru a colecta sugestii, fãrã a avea
certitudinea cã managementul firmei este pregãtit şi doreşte sã schimbe ceva.
În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei sã nu fie pregãtit sã
acţioneze în scopul aplicãrii rezultatelor studiului, iar în timp, continuând sã se facã studii
farã a asigura feed-back-ul sau/şi fãrã a lua mãsuri concrete pe baza rezultatelor, angajaţii
devin neîncrezãtori şi apare demotivarea.
Putem spune cã singura condiţie favorabilã pentru efectuarea studiului este dacã
managementul (şi nu doar Compartimentul de resurse umane) doreşte într-adevãr gãsirea
şi soluţionarea problemelor şi este pregãtit pentru a face schimbãri.

2. Instrumente de studiu normative şi expectative

Coordonatorul de resurse umane trebuie sã aleagã pentru început, între utilizarea

unui chestionar sau test la comandă (conceput de o firmã de consultanţã sau de
compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent.
De obicei, un studiu “comandat” se axeazã în principal pe probleme ce sunt
considerate de cãtre management a fi stringente deoarece când se contracteazã un
asemenea studiu se indicã problema de studiat. În practicã însã, unele din problemele cele
mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt conştienţi [1]. Se poata întâmpla ca
aceste probleme sã nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot
considera cã punând anumite întrebãri existã posibilitatea declanşãrii unei adevãrate
avalanşe de probleme şi polemici care sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilã
utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerinţele
specifice ale organizaţiei.
Se poate vorbi în principal de douã categorii de instrumente de studiu: o categorie
ce comparã rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) şi o a doua
categorie ce comparã situaţia actualã cu ce ar dori angajaţii în mod ideal (instrumente
expectative).
Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaţie cu alte
firme.
Instrumentele expectative însã, sunt utilizate de puţine companii deoarece se
considerã cã aplicarea acestora scoate la ivealã dorinţe ce nu pot fi îndeplinite.
În realitate dacã managementul permite soluţionarea în mãsura posibilitãţilor a
tuturor problemelor ivite şi onoreazã acest angajament, angajaţii lor se vor simţi
recunoscãtori.

3. Cine să realizeze studiul de evaluare?

Adesea companiile apeleazã la consultanţi pentru a efectua un studiu de evaluare

şi acesta deoarece companiile considerã cã nu au destulã experienţã pentru dezvoltarea,
efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai
imparţial când recomandã mãsuri de schimbare.

Întotdeauna, un expert este vãzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a

convinge managerii de la toate nivelurile sã acţioneze în scopul implementãrii
concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizãrii consultantului extern se pot menţiona
faptul cã aceasta nu cunoaşte “pulsul” firmei şi, nu în ultimul rând, expertul din exterior
profesionist costã foarte mult.
Alte companii însã, considerã cã dacã studiul de evaluare este condus de echipa
din interiorul firmei, acesta va simţi proiectul ca fiind unul propriu şi va fi mai motivatã
sã implementeze mãsurile rezultate din concluziile testãrii.
 4. Cui să i se adreseze studiul ?

Cel mai bine este sã fie evaluaţi toţi angajaţii organizaţiei. Problema care apare
este: “la ce nivel sã se centralizeze rezultatele ?” Specialiştii afirmã cã 50% din
problemele angajaţilor se referã la factorii ce se gãsesc sub controlul şefului ierarhic
imediat superior [1].
Este de asemenea, importantã evaluarea grupului managerial, deoarece
problemele managerilor influenţeazã puternic motivaţia şi moralul de lucru al angajaţilor.
În plus, managerii de nivel inferior – fiind şi ei evaluaţi şi putându-şi exprima opiniile –
devin mai deschişi faţã de problemele şi motivaţiile subordonaţilor lor.

5. Când să se realizeze studiul ?

Existã intervale de timp în care nu trebuie sã se efectueze studii de evaluare a

motivaţiei şi comportamentului, ca de exemplu greve, restructurãri în companie,
concedieri, în timpul vacanţelor de varã şi de Crãciun. În afarã de aceste perioade,
companiile nu trebuie sã aştepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei
analize. Cu cât un studiu este început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate
planuri pentru a înfrunta problemele evidenţiate prin concluziile studiului.

Pentru a putea furniza feedback celor testaţi, în timpul în care ei îşi mai amintesc
clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor şi testelor sã nu depãşeascã trei
sãptãmâni. Pentru ca acest feedback sã fie realizabil în trei sãptãmâni, se impune ca
necesitate prelucrarea computerizatã a datelor.
Odatã lansate, studiile trebuie reluate cel puţin anual, ele reprezentând singura
modalitate de monitorizare a schimbãrilor survenite în moralul şi motivaţia angajaţilor.

III.2.RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ

III.2.1 SATISFACŢIA ÎN MUNCÃ

Satisfacţia în muncã reprezintã în sens strict o emoţie plãcutã, pozitivã, rezultatã

în urma muncii depuse şi a rezultatelor obţinute.
 De aici putem deduce cã satisfacţia este perceputã prin evaluarea individualã a
muncii desfãşurate. Aceastã evaluare este internã şi personalã şi doar parţial externã, fiind
influenţatã de colegi şi manageri [12].

Când aşteptãrile angajatului în raport cu munca depusã nu sunt realizate apare

sentimentul de insatisfacţie.
Satisfacţia în muncã are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile,
recunoaşterea, etc, în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însãşi (a lucrului
bine fãcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de
satisfacţie sau insatisfacţie, chiar dacã munca într-un anumit post şi rezultatele acestora se
percep diferit de ocupanţii postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru mãsurarea satisfacţiei în
muncã, neexistând formule de calcul pentru nivelul de satisfacţie. În plus, s-a constatat cã
fericirea angajaţilor nu conduce întotdeauna la creşterea productivitaţii şi unui nivel
ridicat al productivitaţii nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacţiei, deci relaţia
dintre productivitate şi satisfacţie nu este suficient de bine clarificatã.
Satisfacţia în muncã depinde atât de caracteristicile personale ale angajatului cât
şi de caracteristicile postului ocupat.
Cercetãrile întreprinse au pus în evidenţã faptul cã satisfacţia în muncã conduce la
creşterea încrederii în firmã, iar insatisfacţia la manifestãri negative cum ar fi
absenteism, fluctuaţiei, furt.

Schematic, acest lucru se prezintã astfel [12]:

Caracteristicile angajatului
Încredere în
 trãsãturi firmã
 personalitate

Satisfacţie

Insatisfacţie

Caracteristicile postului
Absenteism,
 obiective fluctuaţie,
 sarcini concedii
 responsabilitãţi medicale
 Fig. nr. 3.1. – Efectele satisfacţiei şi insatisfacţiei în muncã [12]

Efectele insatisfacţiei în munca afecteazã performanţele, respectiv productivitatea,

inovaţia şi loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie sã previnã şi sã controleze
aceste efecte.
Un studiu efectuat de economişti americani la sfârşitul anilor 70 aratã cã
motivaţia, calitatea, satisfacţia şi absenteismul se vor îmbunãtãţi dacã locurile de muncã
vor fi proiectate astfel încât sã includã urmãtoarele elemente [2]:
 varietatea îndemânãrilor (priceperilor): aceasta însemnã ca angajaţii sã nu
facã acelaşi lucru în mod repetat;
 înţelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajaţii;
 libertatea – posibilitatea salariaţiilor de a deţine controlul asupra sarcinilor
de efectuat şi de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
 feedback : cunoaşterea rezultatelor muncii lor.

III.2.2. DE CE TREBUIE RECOMPENSAŢI OAMENII?

Dupã ce firma a plãtit angajatului salariul şi asigurarea de sãnãtate, ce mai trebuie

sã facã pentru el? Conducerea este obligatã sã facã mai mult decât sã elimine grijile
financiare ale angajaţilor. Aceştia exceleazã în munca lor atunci când sunt fericiţi,
satisfãcuţi şi simt cã cineva le apreciazã eforturile depuse.
Un sistem de acordare a unor recompense tangibile şi intangibile poate fi important
pentru îndeplinirea acestor necesitãţi atunci când este folosit în mod adecvat [10].
Studiile au arãtat cã, atunci când conducerea recompenseazã angajaţii pentru un
comportament corespunzãtor, aceştia lucreazã mai bine şi oferã clienţilor servicii mai
bune. Organizaţiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, ştiu în
general mai bine cum sã le spunã angajaţilor cã sunt persoane importante.
Angajaţii organizaţiilor la nivel mondial care depãşesc aşteptãrile sunt consideraţi
eroi şi exemple de urmat de cãtre colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de
performanţã tot mai înalt pentru întreaga organizaţie.
III.2.3. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR

Literatura de management care abordeazã problematica recompensãrii resurselor

umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţãri ale lumii folosesc o serie de
termeni cum ar fi cei de recompensã, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, platã,
sporuri, premii, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilitãţi,
asigurare, indexãri etc.[16].
Recompensa angajatului - reprezintã totalitatea veniturilor materiale şi bãneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea
de angajat şi de activitatea desfãşuratã de acesta.
Plata - reprezintã un element al recompensei care se concretizeazã în sumele de
bani primite de angajaţi.
Termenul are o semnificaţie mai largã incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. Unii
specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru
activitatea depusã şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau
stimulente.
Salariul - reprezintã suma primitã pentru munca desfãşuratã sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat într-o anumitã unitate de timp (orã, zi, sãptãmânã, lunã, an).
Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie.
La rândul sãu, salariul poate fi: de bazã sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fãrã
sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii
ce pot fi cumpãrate cu suma primitã), minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un
nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii
de lucru, supraefort, muncã în afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru
realizãri deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii
anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizãrile globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezintã sumele calculate ca procent din vânzãri sau încasãri.
 Participarea la profit - reprezintã sumele de bani obţinute de cãtre angajaţi, ca
procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se referã la facilitãţile personalului atât pe perioada
angajãrii cât şi dupã aceea, datoritã statutului de fost angajat. Recompensele indirecte
sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnã, a jutorului de şomaj, pânã
la pensii sau dividende obţinute ca acţionari ai firmei.
Termenul de facilitãţi - apare cu semnificaţia de “beneficii”, câştiguri, foloase,
ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilitãţi.

III.2.4. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR

Rolul, utilitatea şi necesitatea socialã a activitãţilor/serviciilor prestate sau a

produselor obţinute determinã elementele componente ale recompenselor, mãrimea şi
ponderea lor.
Recompensa, privitã prin prisma analizei valorii, are douã dimensiuni [16]:
 utilitatea (ceea ce doreşte angajatul) reprezentând recompensa intrinsecã,
concretizatã în sentimentul de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie
în muncã, de dezvoltare personalã şi poziţia în societate;
 costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecã,
concretizatã în recunoaşterea oficialã, materialã sau nematerialã, a activitãţii şi
calitãţii angajatului.
Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele douã dimensiuni ale
recompensei se face prin intermediul urmãtoarelor funcţii:
 recunoaşterea importanţei activitãţii desfãşurate şi a calitãţii angajatului;
 asigurarea mijloacelor de existenţã pentru angajat şi familia sa, pe toatã durata de
viaţã;
 obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmã şi pentru societate.
Importanţa acestor funcţii diferã de la o ţarã la alta, de la un grup social la altul,
fiind influenţate de puterea economicã a societãţii, de bogãţia membrilor sãi sau de gradul
de civilizaţie.

III.2.5 FACTORI CARE INFLUENŢEAZÃ MÃRIMEA RECOMPENSEI

 Întotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare întrebarea, fireascã de
altfel: Ce îi este plãtit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunoştinţele sale,
nivelul de pregãtire, rezultatele obţinute de firmã sau necesitãţile materiale ale sale şi ale
familiei sale?
Corelaţia între nivelul salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul
activitãţii trebuie fãcutã de orice patron, acest lucru însã nu este uşor de realizat.
Aprecierea corectã a performanţei permite departajarea între angajaţii care executã
acelaşi gen de activitate. De cele mai multe ori se constatã o tendinţã de creştere a
salariului fãrã ca performanţele sã fie mai ridicate, ci odatã cu vârsta sau cu vechimea în
aceeaşi unitate.
Pentru a asigura o corelaţie între performanţã şi recompensã sunt necesare cel
puţin urmãtoarele condiţii [16]:
 încrederea angajaţilor în manageri;
 libertatea performanţei;
 existenţa unor manageri instruiţi;
 existenţa unui sistem corect de evaluare;
 posibilitatea realã de a plãti performanţa;
 evidenţerea clarã a performanţei;
 cunoaşterea de cãtre angajaţi a structurii recompensei;
 flexibilitatea sistemului de plãţi;
La rândul ei, performanţa poate fi influenţatã de satisfacţia în muncã, de
atitudinea generalã a individului faţã de muncã, aceasta putând fi asimilatã cu o
recompensã intrinsecã a angajatului. Satisfacţia în muncã nu se confundã cu moralul
angajatului, dar se condiţioneazã reciproc. Ea nu se confundã nici cu fericirea, aceasta din
urmã fiind mai cuprinzãtoare.
Rãsplata angajatului trebuie sã realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi
ale ei. În caz contrar, în relaţia dintre firmã şi angajat pot apare fenomene nedorite.
Satisfacţia muncii poate genera performanţã pânã la un punct, de la care este
necesarã stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei.
Un lucrãtor satisfãcut nu se identificã întotdeauna cu un lucrãtor bun aşa cum o
“fericire generalã” a angajaţilor nu este o condiţie obligatorie pentru performanţe
ridicate[16]. Cercetãtorii au ajuns la concluzia cã între performanţã şi satisfacţie existã o
relaţie cauzalã, internã sau externã, în care performanţa este cauzã iar situaţia efect.
Satisfacţia în muncã este corelatã cu motivaţia iar rãsplata muncii se interpune între
performanţã şi satisfacţie.
Recompensa primitã de angajaţi este influenţatã în mod concret de o serie de
factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului
unitãţii influenţeazã mãrimea recompensei prin faptul cã unitãţile cu capital public au
anumite reglementãri de care trebuie sã ţinã seama, ţn timp ce unitãţile particulare nu sunt
obligate sã le respecte.
Unitãţile la care salariile sunt plãtite de la bugetul de stat sunt supuse, la rândul lor la
unele restricţii suplimentare faţã de societãţile comerciale. Plata se face încã fãrã o
corelare a productivitãţii cu salariul sau a volumului producţiei cu fondul de salarii sau cu
numãrul de angajaţi. Un factor care ar putea influenţa în viitor sistemul de recompensare
îl constituie preţul muncii pe plan internaţional.

III.3. METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR

UMANE

III.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE

Din punct de vedere al motivaţiei pentru performanţã, un sistem ideal de

salarizare presupune realizarea concomitentã a trei obiective:
 practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
 sistemul de salarizare sã fie echitabil;
 o recompensare preferenţialã a performanţelor care depãşesc media.

1. Remunerarea atractivă

Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaţa muncii trebuie ca acestea sã
fie mai mari decât cele care rezultã ca rate de echilibru între cerere şi ofertã.
 Acest nivel de recompensã este practicat de organizaţiile ce doresc sã atragã un
numãr mare de solicitanţi de locuri de muncã din care apoi sã-i selecteze pe cei mai buni.
Totodatã, astfel de organizaţii devin cunoscute pe piaţa forţei de muncã şi angajaţii sunt
mândri cã fac parte din personalul companiilor respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaţiei
pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

2. Echitatea salarizării

Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul,

competenţa, responsabilitatea, experienţa pe care munca depusã le implicã, nu trebuie sã
creeze tensiuni sau resentimente.
Dacã angajaţii constatã cã salariul lor este inechitabil şi nu se iau mãsuri de
schimbare a situaţiei, performanţele lor vor scãdea în mod accentuat, ei nefiind dispuşi sã
facã un efort în plus şi sã colaboreze în atingerea unor performanţe.
Existã mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una
dintre acestea o constituie distribuţia salariilor orare în concordanţã cu valoarea
posturilor [1].
Aceastã metodã presupune parcurgerea mai multor etape :
1. Evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare pentru
realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directã, expunerea la risc, gradul de
efort fizic, responsabilitatea pentru performanţele altora, aptitudini speciale,
experienţã etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueazã pe o scalã valoricã.
2. Atribuirea unei anumite valori fiecãrui post, exprimatã printr-un numãr de puncte.
În funcţie de un tarif, aceste puncte se transformã apoi în bani, rezultând valoarea
monetarã a postului.
Scopul realizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niveluri orare de salarizare
în concordanţã cu cerinţele standard ale posturilor.
Pot rezulta douã tipuri fundamentale de inechitate:
 Subremunerarea;
 Supraremunerarea.
 Pentru a rezolva aceastã problemã se impune practicarea unei politici
nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea
pierderilor.

3. Retribuirea preferenţială

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de

retribuire preferenţialã a performanţelor care depãşesc media, stimuleazã motivaţia
pentru performanţã.
Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materialã mai precarã, acest mijloc motivaţional
prezintã o importanţã mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au
rezolvate problemele fundamentale de existenţã.
Existã mai multe metode de salarizare preferenţiale ce vizeazã motivarea
salariaţilor pentru performanţã, cele mai cunoscute şi utilizate fiind [1]:
 “Piece work” – reprezintã remunerarea cu sumã fixã pe unitate de produs,
utilizatã aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece determinã o
fluctuaţie dramaticã a câştigurilor angajaţilor, lucru care diminueazã sentimentul
de securitate al acestora. Pe de altã parte orice schimbare în schema generalã de
retribuţii necesitã o recalculare a plãţii per unitate.
 “Bonus plan” – reprezintã o retribuţie orarã standard pentru un nivel standard al
performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere
progresivã, proporţionalã sau regresivã a retribuţiei. Aceastã metodã are de
asemenea aplicabilitate limitatã deoarece nu existã metode de evaluare atât de
exacte care sã permitã o cuantificare obiectivã a rezultatelor şi performanţelor
individuale, acestea depinzând atât de performanţele acestora cât şi de condiţiile
de mediu.
 “Salariile de merit” - reprezintã o metodã de stimulare a motivaţiei pentru
performanţã care presupune creşteri salariale periodice în afarã de cele aferente vechimii
sau indexãrii inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivã a performanţelor angajaţilor.
O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhicã cât şi printr-un program
sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor.
 În ambele cazuri apar însã destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere între cei
care sunt implicaţi în asemenea evaluãri.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanţele sunt uşor
mãsurabile sau când calitatea managementului este ridicatã.
În afara acestor tehnici, în practicã se regãsesc şi alte metode salariale de motivare a
angajaţilor precum: dreptul de a cumpãra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale,
plata cheltuielilor de instruire profesionalã, etc.
Sinteza acestor metode şi tehnici salariale de motivare este prezentatã în tabelul de mai
jos:

Tabel nr.3.1.
Metode salariale de motivare – adaptat după [1]
METODE SALARIALE
Metode directe: Metode indirecte:
 salarii;  indemnizaţii de şomaj;
 sporuri : pentru condiţii dificile de  pensii pentru limitã de vârstã şi
muncã,de vechime,etc; invaliditate;
 premii.  ajutoare sociale;
 plata concediilor de odihnã, medicale;
 plata sãrbãtorilor legale;
 mese gratuite;
 plata cheltuielor de instruire;
 dreptul de cumpãra sau de a vinde
acţiuni în condiţii preferenţiale;
III.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE

Motivaţia trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câştigul

concret cât şi de elemente morale legate de satisfacţia lucrului bine făcut, mândria
profesională şi altele [17]. Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã şi
în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de
motivare ce cuprind şi o serie de tehnici nonsalariale. Dintre acestea putem enumera [1]:
 gratificaţiile extra - financiare;
 reproiectarea posturilor;
 managementul prin obiective;
 metoda Marble;
 cercurile de calitate;
 grupurile autonome.

1. Metoda gratificaţiilor extra – financiare

Aceastã metodã [1] vizeazã consolidarea pozitivã a comportamentelor prin

utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a meritelor şi
calitãţilor angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se pânã la a afirma cã
reprezintã doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însã manipularea în scop pozitiv nu
este periculoasã, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasã ci întotdeauna
depinde de scopul urmãrit. Aceste programe de consolidare pozitivã pot duce la creşterea
eficienţei muncii şi motivarea angajaţilor cu condiţia acceptãrii lor atât ca manageri cât şi
ca salariaţi.

2. Reproiectarea posturilor

Procesul de redefinire a posturilor trebuie sã îndeplineascã urmãtoarele cerinţe:

 sã cuprindã o sarcinã identificabilã;
 sã fie atractiv pentru angajat;
 sã ofere recompense corespunzãtoare efortului depus.
 Acest lucru se poate realiza fie prin lãrgirea atribuţiilor (pe orizontalã), prin
adãugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlãturarea plictiselii, fie prin
îmbogãţirea postului cu noi responsabilitãţi (pe verticalã) şi creşterea autoritãţii.
În acest caz trebuie avut în vedere faptul cã acest principiu poate fi dificil de
implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii sã-l accepte.
Totuşi este indicatã implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi
ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncã “cot la cot” a şefilor cu
subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantã în chiar stilul
managerial.

3. Managementul prin obiective (MPO)

Aceastã metodã constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor

individuale cu cele de grup [11].
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:
 subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeazã sã le
realizeze în concordanţã cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun
criterii în funcţie de care sã le fie apreciat nivelul performanţei, salariului;
 cauzele care au determinat succesul sau eşecul activitãţilor sunt analizate
periodic de cãtre manageri şi subalterni, analizându-se totodatã distribuţia
timp – efort – performanţã;
 se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de
cãtre subalterni.
MPO implicã ca metodã, trei tipuri de obiective:
 obiective valabile pentru toţi (exemplu: creşterea calitãţii, promovarea companiei
etc.);
 obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale (exemplu: marketing,
resurse umane)
 obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezintã integrarea succesivã, de jos în sus a obiectivelor şi
responsabilitãţilor manageriale.
Aceastã abordare permite o mai bunã identificare şi determinare a performanţelor
individuale şi de grup, creşte implicarea şi se accentueazã apartenenţa la firmã.

4. Metoda “MARBLE”

Acest model, elaborat de firma de consultanţã John Brady Design Consultants din
Pttsburg [1], îşi propune dezvoltarea şi monitorizarea colaborãrii între angajaţi şi
motivarea lor, contribuie la creşterea spiritului de echipã şi apartenenţei la grup,
evalueazã motivaţia angajaţilor de a colabora şi a se ajuta chiar în afara atribuţiilor stricte
în scopul atingerii performanţelor.
Metoda “Marble” [1] se aplicã astfel: la începutul anului fiecare angajat primeşte o cupã
conţinând 12 bile de o anumitã culoare. Dacã cineva dã o mânã de ajutor sau are un
rezultat deosebit colegii îi oferã o bilã. Având în vedere cã toţi dispun doar de 12 bile pe
un an întreg, nici o bilã nu se distribuie în mod uşuratic, astfel procesul cãpãtând o
valoare specialã.
Fiecare bilã are aceeşi importanţã, indiferent dacã a fost oferitã de un manager sau de un
subordonat oarecare. Singura regulã este cã nu existã douã persoane care au cele 12 bile
de aceeaşi culoare. Angajaţii au obligaţia de a expune cupa cu bile într-un locvizibil în
biroul lor.
La sfârşitul anului se organizeazã o întâlnire cu toţi angajaţii, unde fiecare va arãta bilele
primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puţin valoroase, dar nu acest lucru
conteazã, ci recunoaşterea în public a meritelor.
În final se va observa cã de fapt toţi sunt câştigãtori: cei care au acordat bile deoarece
înseamnã cã au fost ajutaţi, cei care au primit bile şi compania în general, care a câştigat
un climat de muncã favorabil, angajaţi colaboratori, creşterea performanţelor şi o
competiţie ce poate oferi un plus culturii organizaţionale a firmei.

5. “CERCURILE DE CALITATE”

Un “cerc de calitate” [6] este un grup de oameni din cadrul unei companii care se
întâlnesc cu o anumitã frecvenţã pentru a identifica, analiza şi soluţiona probleme
referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare şi alte aspecte ale muncii de zi cu
zi.
Particularitãţile cercului de calitate sunt [1]:
 calitatea de membru se dobândeşte voluntar;
 un grup este format din 5 – 10 membri;
 membrii sunt angajaţi care au slujbã similarã în cadrul firmei sau lucreazã în
acelaşi compartiment;
 grupul selecteazã problemele de dezbãtut şi metodele de lucru folosite;
 conducãtorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este şeful ierarhic
superior;
 membrii grupului beneficiazã de pregãtire în domeniu comunicãrii şi
dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
 grupul propune soluţii managerului şi când acest lucru este posibil are
autoritatea de a implementa soluţiile gãsite.
Înfiinţarea cercurilor de calitate depinde de :
 stilul de management existent;
 conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;
 statutul companiei;
 climatul de muncã;
 poziţia şi puterea sindicatului;
 sistemul ierarhic;
 cultura organizaţionalã.
Ideea cercurilor de calitate este originarã din Statele Unite, şi a fost aplicatã prima datã în
Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974 iar în
Europa ideea este foarte utilizatã în Marea Britanie [6].
Utilitatea sistemului constã în :
 ajutã managementul de vârf sã fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplã la
nivel inferior;
 angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participã la rezolvarea problemelor;
 managerii se simt şi ei mai motivaţi deoarece vãd interesul subordonaţilor faţã de
companie, în plus nu trebuie sã soluţioneze singuri problemele;
 se aplicã fluxul informaţional;
 se îmbunãtãţeşte comunicarea;
  angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea deciziilor;
 în majoritatea cazurilor angajatul este cel care ştie cel mai mult despre munca lui,
deci micile probleme ce apar pot fi soluţionate pe loc.

6. Grupurile autonome

Grupurile autonome [1] reprezintã grupurile cãrora li s-au încredinţat responsabilitãţi

într-un anumit domeniu, fãrã a se institui o supraveghere zilnicã.
Ca modalitate de motivare acest sistem oferã anumite avantaje :
 viziune de ansamblu asupra sarcinii;
 o mai mare autonomie şi libertate de decizie;
 accentueazã simţul de responsabilitate;
 resimţirea muncii depuse;
 feedback-ul direct;
 interferenţa substructurilor;
 realizarea delegãrii;
 distanţã ierarhicã mai micã;
 fluxul informaţional mai rapid;
 comunicarea mai eficientã, axatã pe sarcinã.
Ca limitã a metodei putem aminti concurenţa prea puternicã între diferitele echipe ce
poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintã rupturi faţã de cultura
organizaţionalã a firmei. Acest model corespunde perfect tendinţei generale de
descentralizare a firmei mari.
 CAP.IV. POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE
S.A.

IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A.

Societatea ANTIBIOTICE are sediul în Iaşi, strada Valea Lupului nr.1, telefon
0232/220040, fax 0232/21100, are numărul de înregistrare la registrul comerţului J22/285
din 15.02.1991 iar Codul Fiscal este R1973096, web www.antibiotice.ro, email
acţionariat@antibiotice.ro sau contact@antibiotice.ro, simbol bursier ATB [27].
Scurt istoric: Societatea comercială ANTIBIOTICE S.A. Iaşi s-a înfiinţat ca
societate comercială pe acţiuni la data de 12.11.1990 prin preluarea integrală a
patrimoniului Întreprinderii de Antibiotice Iaşi. Întreprinderea a fost construită în
perioada 1953-1955 şi a fost pusă în funcţiune la 11 decembrie 1955 sub denumirea de
Fabrica Chimică nr.2 Iaşi, ulterior devenind Întreprinderea de Antibiotice Iaşi.
Durata firmei este nelimitată şi începe de la data de 15.02.1991 când a fost
înregistrată la Camera de Comerţ şi Industrie.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi este persoană juridică română, având forma de
societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conormitate cu legile române, statutul şi
regulamentul propriu de organizare şi funcţionare.
Acţionariat: La finele anului 2002 structura acţionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A.
se prezenta astfel:

Structura acţionarilor- ANTIBIOTICE S.A.-2002 [27]

Acţionari %
A.P.A.P.S. România 53,02
S.I.F. Oltenia 9,89
Broadhurst Investments Ltd. + Lindsell Enterprises 7,68
Ltd.
România Investment Company Ltd. 6,22
Alţi acţionari 23,19
La “Alţi acţionari” se încadrează: Pictet&Cie London Elveţia, Trace Offshore Global
Oportunities Fund. Irlanda, Bank Austria AG Austria, Societé Generale Fund. Ltd.
Franţa, S.I.F. Muntenia România, Banca Agricolă S.A. România, toate cu procente de sub
4% din acţiunile întreprinderii.
Până la 10 iulie 1998 societatea a fost administrată de managerul unic inginer
V.Munteanu, după această dată administrarea societăţii a fost încredinţată unui consiliu
format din cinci persoane, având ca preşedinte pe economistul I. Nani.
În ceea ce priveşte vânzarea pachetului majoritar, F.P.S. a făcut publică acţiunea
de vânzare a pachetului de acţiuni deţinut la ANTIBIOTICE S.A., prin negociere directă
la datele de 26.10.1998, 16.11.1998 şi 15.02.1999. În urma ofertelor depuse şi a
negocierilor purtate, F.P.S. nu a vândut pachetul de 52,786% din acţiunile deţinute (la
datele respective).
Obiect de activitate: producerea şi comercializarea de medicamente prin
biosinteză şi semisinteză, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active
din plante medicinale şi a altor produse chimice; activitate de import-export produse
proprii, alimentare, produse industriale şi produse farmaceutice; comercializarea en-gros
şi en-detail pentru aceste produse; prestări servicii, întreţinere, reparaţii, construcţii,
transport mărfuri şi persoane intern; activitate de alimentaţie publică [26].
Activitatea de producţie a companiei este structurată pe 2 sectoare majore:
obţinerea substanţelor active (vrac), care parţial sunt utilizate apoi ca intermediari în
procesul de fabricaţie din cel de-al doilea sector: obţinerea de produse finite sub diverse
forme farmaceutice. Pentru realizarea producţiei de substanţe active, societatea dispune
de 3 secţii de biosinteză echipate cu sisteme automate pentru măsurarea şi reglarea
parametrilor în timpul fabricaţiei, sisteme de agitare cu turaţie reglabilă.
În vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecţia mediului,
compania a investit în anul 1999 suma de 1 miliard lei în instalaţii de epurare a apei de pe
platforma industrială.
Rezultate preliminate la 31.12.2002: venituri totale 1.068.000.000 mii lei,
cheltuieli totale 953.000.000 mii lei, profit net 92.000.000 mii lei, datorii totale
500.000.000 mii lei, creanţe totale 622.000.000 mii lei, plăţi restante 178.000.000 mii lei,
număr de salariaţi 1794 [27].
Principalii distribuitori autorizaţi ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma şi
Estmedica iar cei mai importanţi concurenţi (producători de medicamente) sunt S.C.
Sicomed S.A.-Bucureşti, S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mureş (cu
capital majoritar de stat) şi S.C. Sindan S.R.L-Bucureşti, S.C. Europharm S.R.L.-Braşov,
S.C. Pharmatech S.R.L. Tg.Mureş (cu capital privat).

IV.2. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE

VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

PentruS.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi factorul uman a reprezentat întotdeauna

principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Alături de un management
competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societăţii, la
realizarea misiunii şi obiectivelor firmei.
Provenind din şcoli profesionale, din universităţi ieşene recunoscute pe plan
mondial, societatea ANTIBIOTICE beneficiază în prezent de un capital uman specializat,
integrat în structura organizaţională şi solidar în realizarea misiunii.
Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea
şi dezvoltarea social-umană.
În vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocupă de:
 asigurarea cu personal calificat;
-planificarea personalului;
-recrutare internă, externă sau prin firme specializate;
-selecţie-orientare;
-încadrare şi integrare;
-promovare;
 elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu
obiectivele generale ale societăţii;
  perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite
cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate;
 stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale;
 definirea, analiza şi descrierea posturilor;
 elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de
asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale);
 elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu
sindicatul;
 protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă;
 cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea
produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe temen lung,
în acord cu exigenţele comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri.
Atenţia managementului de vârf a fost concentrată spre îmbunătăţirea calităţii
resurselor umane şi creşterea productivităţii muncii prin:
 creşterea ponderii muncii calificate, atât prin reducerea numărului de salariaţi cu
nivel de pregătire mediu sau inferior, cât şi prin asimilarea de specialişti în diverse
domenii de activitate (medici, farmacişti, chimişti);
 definirea unor criterii şi metode de evaluare a performanţelor individuale şi
colective a salariaţilor firmei;
 reorganizarea structurii funcţionale a compartimentului Marketing-Promovare
prin nominalizarea de responsabili produs şi reprezentanţi medicali.
Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare,
comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui
angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care
dovedesc competenţă profesională.

IV.2.1. EVOLUŢIA ŞI STRUCTURA PERSONALULUI

Evoluţia personalului – perioada 1997-2002

Data Număr de salariaţi
 31.12.1997 2502
31.12.1998 2385
31.12.1999 1947
31.12.2000 1866
31.12.2001 1760
31.12.2002 1794

Evoluţia personalului

3000
2502
2385
2500
1947 1866
2000 1760 1794

1500
Număr de salariaţi
1000

500

0
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Grafic nr.4.1.

Se observă din tabel şi din grafic că în perioada 1997 – 2001 numărul de personal
s-a redus. Această reducere s-a realizat prin încetarea activităţii în sectoarele nerentabile.
Procesul a vizat în primul rând salariaţii cu nivel de pregătire medie sau inferioară,
crescând astfel ponderea muncii calificate şi a fost susţinută de pensionarea a circa 350
salariaţi.
 Desigur, o astfel de reducere de salariaţi poate genera disfuncţionalităţi în procesele
de producţie, însă acestea au putut fi depăşite prin preocuparea continuă a
Departamentului de Resurse Umane de a recruta şi selecta personal calificat, de a asigura
instruirea permanentă a personalului existent şi de a asigura rezerva de cadre pe posturi
de răspundere.
Tabel
nr.4.3.
Fluctuaţia personalului
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Număr persoane angajate 21 85 72 61 42 79
Număr persoane plecate din 107 202 506 135 151 38
societate

Fluctuaţia personalului (1997-2002)

700

600 506 Număr

500 persoane
plecate de la
400 societate
300 202 Număr
persoane
200 135 151 angajate
107 38
100 85 79
72 61
21 42
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Grafic nr.4.2

Se observă că fluctuaţiile personalului au fost relativ constante de la an la an (în

perioada 1997-2002) cu excepţia anului 1999 când numărul persoanelor plecate din
societate a atins apogeul(506).
Reducerea de personal a fost generată de următoarele cauze:
 închiderea operaţională a 2 secţii de producţie, ce a condus la disponibilizarea
unui număr de 300 salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/1999;
 pensionarea unui număr de 333 salariaţi pentru limita de vârstă sau la cerere, fără
ca aceştia să fie înlocuiţi prin noi angajări de personal;
 şomaj tehnic în cazul surplusului de angajaţi la unele locuri de muncă (50
salariaţi);
 restructurarea activităţii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui
număr de 75 de salariaţi în baza Ordonanţei nr.98/1999, modificată şi completată
de OUG nr.77/2000.
Angajările de personal au fost determinate de:
 înfiinţarea direcţiei de cercetare-dezvoltare în anul 1998;
 înfiinţarea direcţiei de marketing în anul 1999;
 înfiinţarea agenţiilor de vânzări din ţară începând cu anul 1999.

Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor activităţi noi :

 cercetare şi asimilare de produse noi, având în structură un număr de 23 salariaţi
din care 16 salariaţi au studii superioare;
 omologare produse farmaceutice, având în structură un număr de 6 salariaţi cu
studii superioare;
 asigurarea calităţii, având în structură un număr de 8 salariaţi cu studii superioare
din care 3 salariaţi în cadrul unui compartiment specializat central şi 5
responsabili GMP pe fiecare secţie de producţie;
 marketing şi promovare, un număr de 15 salariaţi cu studii superioare.
Tabel nr.4.4.
Structura personalului după locul de desfăşurare a activităţii
Tipuri de acivităţi Muncitori TESA TOTAL
Secţii produse farmaceutice 388 26 414
Secţii producţie biosinteză, semisinteze nesterile 328 59 387
şi sterile
 Secţie producţie utilităţi 90 7 97
Secţie microproducţie (ambalaje primare şi piese 97 4 101
schimb)
Activitatea de asigurare şi control al calităţii 99 37 136
Activitate de cercetare aplicativă 7 16 23
Activitatea de service electric şi automatizări 149 16 165
Activitate comercială din care: 95 59 154
- agenţi comerciali 57
Activitatea de service gospodăresc 58 5 63
Activitatea de pază şi PSI 86 2 88
Activitatea administrativă 29 137 166
TOTAL 1.426 368 1.794
Observaţie: Numărul de personal este adecvat şi corelat cu structura de fabricaţie.

Total personal: 1794

 TESA: 368 salariaţi, din care:
-- cu studii superioare: 285 salariaţi (77,4%);
-- cu studii medii : 83 salariaţi (22,5%);

 MUNCITORI: 1.426 salariaţi, din care:

-- cu studii liceale: 500 salariaţi (35,06%);
-- cu studii profesionale: 926 salariaţi (64,93%);
Observaţie: Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din
timpul studiilor, “de pe băncile şcolii”, astfel încât acesta să poată îmbina cunoştinţele
teoretice cu cele practice şi de asemenea să cunoască şi să fie pătruns de cultura firmei.

Tabel nr.4.5.
Structura personalului pe sexe şi pe grupe de vârstă
< 20 ani 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total
Bărbaţi 0 92 248 392 177 12 921
Femei 1 114 312 412 32 2 873
 Total 1 206 560 804 209 14 1.794

Observaţie: Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (51,33%) şi a femeilor

(48,67%) atât în total număr salariaţi cât şi pe grupe de vârstă (21-50 ani). Această
situaţie se datorează caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea
se observă o concentrare a salariaţilor în grupele dintre 30 – 50 ani acolo unde se
îmbină cel mai bine entuziasmul specific tânărului şi spiritul calculat, temperat al omului
în vârstă.

Vârsta medie:
 Bărbaţi: 41,72 ani
 Femei: 39,57 ani.

Structura pe activităţi:
 Secţii de producţie: 993 salariaţi
 Ateliere deservire: 198 salariaţi
 Compartimente funcţionale: 603 salariaţi.
Observaţie: Salariaţii firmei sunt repartizaţi pe locuri de muncă în funcţie de nivelul de
calificare, competenţă şi pregătire profesională.

Programul de lucru: 5 zile pe săptămână de luni până vineri, iar prin rotaţia
muncitorilor se asigură un flux de fabricaţie şi în zilele de sâmbătă şi duminică.

 TESA : 1 schimb a 8 ore/zi

8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 – 15.00);
 Muncitori : 3 schimburi a câte 8 ore pe zi
- 13.30 ; 14.00 – 22.00 ; 22.00 – 6.00;
(vineri : 6.00 – 13.30; 13.30 – 21.30; 21.30 – 5.30) ;
 Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a câte 6 ore pe zi
– 12.00 ; 12.00 – 18.00 ; 18.00 – 24.00 ; 24.00 - 6.00.
Observaţie: se asigură un flux continuu, procesul de producţie nefiind afectat sau
întrerupt. În acest fel se asigură şi o productivitate ridicată.
Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescând odată cu
firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decât educaţia formală
şi experienţa.

Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din

laboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună Practică şi Fabricaţie (GMP).
Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din
ţară şi străinătate.
Observaţie: se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce
priveşte programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse
financiare importante pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.

Evoluţia productivităţii muncii:

 W m1997 = 109,077 mii lei/ salariat;
 W m1998 = 133,884 mii lei/ salariat;
 W m1999 = 186,971 mii lei/ salariat;
 W m2000 = 333,004 mii lei/ salariat;
 W m2001 = 523,864 mii lei/ salariat.
Se observă o creştere evidentă a productivităţii muncii pe salariat. Totuşi trebuie
evidenţiată influenţa inflaţiei asupra acestei creşteri, precum şi disponibilizările făcute.

Tabel nr.4.6.
Dinamica salariilor – 1997-2001
Anul Muncitori TESA Total personal
1997 1006 1346 1053
1998 1627 2428 1741
1999 2167 3862 2467
2000 2954 5370 3453
2001 4634 8433 5410
Se poate observa o creştere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39% în 2000 faţă
de 1999 şi cu 56% în 2001 faţă de 2000). Această creştere a salariilor are la bază o
creştere a productivităţii muncii (cu 78% în 2000 faţă de 1999 şi cu 57% în 2001 faţă de
2000). Se observă că această creştere a salariilor nu depăşeşte creşterea productivităţii
muncii.

IV.2.2. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societăţii, având în

componenţa sa două birouri : biroul personal, învăţământ, salarizare şi organizarea
muncii.
Atribuţii, competenţe, responsabilităţi :
 asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru
producţia curentă conform contractelor ;
 califică, recalifică, specializează cu forţe şi prin colaboratori necesarul de
personal;
 redistribuie personalul în funcţie de solicitări ;
 transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile
deficitare;
 urmăreşte integrarea pesonalului non încadrat;
 organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate,
aptitudini, experienţă;
 consultă şefii de servicii, birouri, în privinţa propunerilor pentru
specializare, în funcţie de cerinţele acestora;
 efectuează lucrările privind evidenţa şi micşorarea personalului,
completează cărţile de muncă şi eliberează legitimaţii;
 răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru
personalul angajat care se derulează în cadrul unităţii;
 răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de
locuri disponibile şi a meseriilor deficitare;
 răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificării la locul
de muncă;
 urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcţii;
 asigură şi răspunde de aplicarea strictă a sistemului de salarizare;
 întocmeşte şi prezintă prin aprobarea managerului statul de funcţii, apoi
urmăreşte aplicarea corectă a sa la toate nivelele, înscriindu-se în suma
acordată pentru salarii;
 propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi
conlucrează cu factorii de răspundere pentru înbunătăţirea continuă a
condiţiilor de muncă;
 analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face corelarea între
timpul efectiv muncit şi salariul primit;
 urmăreşte reducerea numărului de personal mediu corelat cu cerinţele
fabricilor;
 încadrează personal competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi
instalaţiilor cu grad ridicat de pericol în exploatare;
 efectuează analize prntru organizarea producţiei, îmbunătăţirea
indicatorilor de muncă şi salarizare corelaţi cu productivitatea;
 emite documente tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe
calculator;
 asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul
proiectelor, lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a
specializării personalului propriu pentru furnizare date;
 verifică şi semnează rapoartele ieşite de la calculator rezultate prin
prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alături de organul împuternicit al
unităţii de inormatică;
 comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca
listingurile să exprime imaginea reală;
 orice operaţie efectuată în documentele personale cu proceduri manuale
sau informatice trebuie să reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenită
prin instrucţiuni şi proceduri precise;
 efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;
 organizează activitatea compartimentelor şi a societăţilor;
  aprobă eşalonarea concediilor de odihnă pe societate;
 actualizează Organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi
Regulamentul de Ordine Interioară;
 răspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;
 întocmeşte corespondenţa de protocol;
 răspunde de organizarea muncii şi documentele trecute;
 asigură activitatea de secretariat CA şi AGA;
 răspunde de organizarea audienţelor şi transpunerea lor în practică.

IV.3. DIAGNOSTIC PRIVIND FACTORII MOTIVATORI LA

S.C.ANTIBIOTICE S.A. STRATEGII DE RESURSE UMANE ( ÎN
ANSAMBLU ).

IV.3.1. DIAGNOSTIC PRIVIND SISTEMUL DE SALARIZARE

În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de salarizare :

 în acord global;
 în regie.
Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri de muncă:
 Secţia Penicilină II;
 Secţia Streptomicină;
 Secţia Semisinteză;
 Secţia Produse Parentale;
 Secţia Vitamina B12, Nistanină;
 Secţia Tabletare;
 Secţia Unguente şi Supozitoare.
Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul
societăţii comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare în acord.
Salariile sunt stabilite pe categorii de personal şi funcţii şi anume sunt stabilite
grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în
stabilirea salariilor se ţine cont şi de Fişa de pontaj.
 S.C. ANTIBIOTICE S.A. încearcă să introducă modalităţi de plată moderne,
precum cardurile, care ar reduce semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuşi, în acest
demers, firma se împiedică de reticenţa salariaţilor. De aceea numai pentru o parte din
personal plata salariilor se face pe carduri.
O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul
financiar şi inflaţia.
Ţinând cont că o mare parte a pieţei de desfacere o reprezintă spitalele, care
datorită problemelor din sistemul sanitar nu pot să-şi onoreze contractele la timp,
negocierile şi tratativele cu Ministerul Sănătăţii au avut un rol important.
Pe lângă acestea, inflaţia din sistemul economic românesc a presupus actualizarea
continuă a sistemului de salarizare, precum şi renegocierea salariilor.
Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menţine la un nivel peste salariul
mediu pe economie şi până în prezent salariile au fost onorate la timp.

Matricea SWOT – Sistemul de salarizare

Puncte tari: Puncte slabe:
 Salariul mediu al societăţii mult peste  Salarizarea nu ţine cont de
salariul mediu al economiei; performanţe în măsura în care ar
 Stabilirea unor grile de salarizare trebui;
negociate prin Contractul Colectiv de  Lipsa unor sisteme moderne
Muncă; (computerizate) de stabilire a
 Folosirea mai multor sisteme de salariilor;
salarizare:
 în acord colectiv;
 în regie.
 Aplicarea parţială a unor modalităţi de
plată moderne (cardurile).
Oportunităţi: Ameninţări:

 Intrarea cardurilor pe piaţa internă va  Salariile mari oferite de firmele

duce la scăderea cheltuielilor cu concurente din străinătate;
salarizarea;  Blocajul financiar;
 Previziunile de dezvoltare care pot duce  Inflaţia presupune actualizarea
 la noi creşteri salariale;
 Pătrunderea pe piaţa soft din România a
unor noi programe de salarizare.
continuă a sistemului de salarizare
precum şi renegocierea salariilor;
 Fiscalitatea excesivă;
 Modificările de la o zi la alta a
sistemului de salarizare de către
legislaţia din România.

IV.3.2. DIAGNOSTIC PRIVIND ALŢI FACTORI MOTIVATORI

Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaţilor dierite

avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti:
 Acordarea unor sporuri pentru condiţii deosebite de muncă (mediu toxic, condiţii
periculoase,nocive, timp de noapte);
 Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări;
 Spor de vechime;
 Spor pentru funcţii de conducere;
 Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanţelor, a sărbătorilor de Paşte, Crăciun,
în condiţiile legii;
 Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaţii
care obţin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;
 Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenţie deosebită personalului feminin
oferind diverse cadouri;
 Angajaţii au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea
acestora la profit;
 Zile nelucrătoare – Paşte, Crăciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului).
Ţinând cont de amplasarea fabricii în afara oraşului, firma asigură transportul, de
asemenea având amenajată o cantină în incinta fabricii. Având în vedere numărul mare de
angajaţi a fost necesară crearea unui cabinet medical la care angajaţii pot apela în mod
gratuit. Întrucât firma a fost nevoită să renunţe la locuinţele de serviciu este îngreunat
procesul de angajare a unor specialişti din afara localităţii.
Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajaţii firmei a crescut
sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ
întrucât afectează angajaţii în plan psihologic şi astfel este afectat şi randamentul muncii
lor.
Firma nu acordă importanţa cuvenită unor acţiuni de grup cum ar fi organizarea unor
excursii sau festivităţi, ceea ce conduce la relaţii strict profesionale şi la îngreunarea
comunicării între angajaţi. Pentru a reuşi să aducă un plus de eficienţă în desfăşurarea
activităţii angajaţilor, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea
acestora.

Matricea SWOT – Factori motivatori

Puncte tari:
 Sporuri pentru condiţii deosebite de
muncă;
 Premii acordate din fondul de premiere
(10% din fondul de salarizare);
 Premii acordate cu ocazia înfiinţării
S.C. ANTIBIOTICE S.A.
 Premii de 8 Martie pt. personalul
feminin;
 Premii sub formă de participare la
profit a salariaţilor la încheierea anului
financiar;
 Salariaţii beneficiază de o cantină:
 Serviciu medical gratuit în incinta
fabricii;
Oportunităţi:
 Previziunile de creştere economică a
regiunii;
 Dezvoltarea turismului- construirea
unei baze de agrement;
 Angajarea unui psiholog.
Puncte slabe:
 Fabrica nu mai deţine locuinţe de
serviciu;
 Fluctuaţia mare a personalului a dus la
creşterea sentimentului de nesiguranţă
în rândurile salariaţilor;
 Inexistenţa unor activităţi de grup în
afara programului de lucru;
 Ignorarea opiniilor angajaţilor;
Ameninţări:
 Accentuarea inechităţii între angajaţii
de la niveluri ierarhice superioare –
inferioare;
 Nesiguranţa locului de muncă în
România;
 Schimbarea sistemului de valori a
românilor.

IV.3.3. ANALIZA SWOT ŞI STRATEGII DE RESURSE UMANE ÎN

ANSAMBLU

Matricea SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat

pentru identificarea celor mai potrivite direcţii de acţiune.
 Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la
o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau organizaţii.

FACTORI INTERNI
Puncte tari:
1. Cunoaşterea tehnologiilor, problematicii din producţie;
2. Certificate GMP (Good Manufacturing Practice) a celor mai importante fluxuri de
producţie;
3. Posibilitatea dimensionării forţei de muncă;
4. Cunoaşterea necesităţilor de instruire a personalului;
5. Cunoaşterea necesităţii de personal în domeniul promovării şi al vânzărilor;
6. Responsabilitatea muncii;
7. Aplicarea unui sistem de evaluare al performanţelor individuale pe baza unor
criterii şi metode bine definite;
8. Preocuparea pentru îmbunătăţirea calităţii resurselor umane;
9. Asimilarea de specialişti în diferite domenii de activitate.
Puncte slabe:
1. Lipsa unui grad înalt de cooperare şi coordonare între departamentul de resurse
umane şi managerii operaţionali;
2. Nu există o apreciere la reala valoare şi importanţă a activităţilor desfăşurate în
cadrul departamentului de resurse umane, de către colaboratorii direcţi;
3. Frecventele schimbări ale structurii organizatorice;
4. Existenţa unor locuri de muncă în care există supradimensionarea personalului
datorită introducerii unor tehnologii moderne;
5. Comunicare insuficientă;
6. Resurse informaţionale insuficiente.

FACTORI EXTERNI
Oportunităţi:
1. Poziţie fruntaşă în topul firmelor de profil;
2. Creşterea şi diversificarea vânzărilor;
3. Câştigarea de noi pieţe (interne şi externe);
4. Posibilităţi de investiţii (fiolaj şi perfuzabile);
 5. Oferte de training pentru toate domeniile de activitate ale organizaţiei;
6. Evoluţie favorabilă a preţurilor pe piaţa internă;
7. Acces la tehnologii moderne.
Ameninţări:
1. Posibilitatea privatizării;
2. Modificări în legislaţia muncii (sporuri, pensii);
3. Creşterea concurenţei;
4. Fluctuaţia reprezentanţilor medicali;
5. Evoluţie nefavorabilă a preţurilor pe piaţa externă.

STABILIREA STRATEGIILOR
Strategii SO:
1. Cunoaşterea aspectelor şi problematicii din producţie permite dimensionarea
corectă a forţei de muncă şi manoperei corespunzătoare, care conduc la reducerea
costului, ceea ce impulsionează vânzările şi câştigarea de noi pieţe;
2. Selectarea ofertelor de training corespunzător nevoii de instruire a personalului,
cu implicarea unor cheltuieli materiale reduse;
3. Poziţia şi recunoaşterea organizaţiei în exterior îi oferă posibilitatea atragerii de
personal specializat, ceea ce permite selectarea celor mai potriviţi în activităţile
vizate;
4. Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane oferă firmei posibilitatea implementării
tehnologiilor moderne, care au o multitudine de implicaţii pozitive asupra
dezvoltării organizaţiei;
5. Cunoaşterea necesităţii de personal şi atragerea de specialişti în domeniul
vânzărilor conduce la creşterea volumului acestora.
Strategii WO:
1. Rezolvarea supradimensionării personalului are ca rezultat scăderea manoperei
directe, scăderea preţului de cost al produselor şi conduce la creşterea vânzărilor;
2. Investirea în training continuu are ca rezultat perfecţionarea şi motivarea
personalului, care se reflectă în îmbunătăţirea producţiei, creşterea productivităţii
muncii, optimizarea proceselor de muncă.
Strategii ST:
 1. Firma poate investi în redimensionarea forţei de muncă pentru a combate evoluţia
nefavorabilă a preţurilor la unele produse pe piaţa externă;
2. Prin extinderea certificării GMP la toate fluxurile de producţie, firma poate
combate efectul creşterii concurenţei.
Strategii WT:
1. Rezolvarea supradimensionării personalului este dificil de realizat în condiţiile
creşterii vârstei de pensionare, ceea ce conduce la necesitatea găsirii altor metode.
2. Lipsa unui training continuu şi resursele informaţionale insuficiente conduc la
necunoaşterea unor ameninţări: modificări în legislaţia muncii, evoluţia
concurenţei, etc.
 CAP.V. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA
S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW)
Pentru evaluarea motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am folosit un chestionar
care urmăreşte gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui
Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă şi nevoi
de autorealizare) – Chestionar preluat din [14] .

V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI

Chestionarul a fost realizat pe un eşantion de 30% din managerii de subunităţi

organizatorice, reprezentând 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem
următoarea structură pe funcţii:
Şefi executivi 7,1%(2 persoane)
Adjunct al şefului executiv 3,5%(1 persoană)
Şefi departamente funcţionale 17,8%(5 persoane)
Şefi subunităţi organizatorice (fabrici, secţii) 42,8%(12 persoane)
Şefi ateliere 14,60%(4 persoane)
Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.5.1.
Structura eşantionului pe domenii de activitate
Domeniu Nr. persoane %
Contabilitate 5 17,86
Financiar 1 3,57
Planificare-organizare 4 14,28
Marketing 3 10,71
Resurse Umane 2 7,14
Informatică I.T. 1 3,57
Altele (producţie, comercial, cercetare-dezvoltare, relaţii publice, 12 42,86
controlul calităţii)
Total 28 100
 Tabel nr. 5.2.
Structura eşantionului după vechimea în funcţie şi în firmă
< 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani
Vechime în funcţie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72%
Vechime în firmă 0% 21,43% 14,29% 64,28%

Se observă că 64,28% din cei chestionaţi (18 persoane) au vechime în firmă de peste 10
ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 5 şi 10 ani, iar 21,43% (6
persoane) între 1 şi 5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu
vechime < 1 an).

În ceea ce priveşte domeniul de pregătire, structura eşantionului este următoarea:

Ingineri 50%(14 persoane)
Economişti 39,29%(11 persoane)
Altele (farmacişti, biologi, medici)10,71%(3 persoane).

V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA

REZULTATELOR OBŢINUTE

Chestionarul care stă la baza studiului motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE

S.A. (anexat la sfârşit) este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării
nevoilor) şi cuprinde 20 de enunţuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi
din piramida lui Maslow.
Enunţurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) până
la –3 (puternic dezacord).
În vederea completării, chestionarele au fost împărţite în diferite zile şi în diferite
momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeaşi persoană
poate răspunde diferit la aceeaşi întrebare în momente diferite) şi au fost lăsate pentru
completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub
presiunea timpului).
 În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare
grup de enunţuri ce urmăreşte o anumită categorie de nevoi :

1) Nevoile de bază (fiziologice)

Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză
să poată supravieţui.
Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este urmărit prin enunţurile 1),4),16)
şi 20). În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază iniţială repartizarea răspunsurilor
la aceste enunţuri iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor
statistică.
Tabel nr.5.3.
Rezultate obţinute- nevoi de bază
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 1). 14 5 8 -- 1 -- --
Enunţ 4). -- 7 8 1 12 -- --
Enunţ 16). 20 4 4 -- -- -- --
Enunţ 20). 9 16 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 11 8 6 -- 3 -- --
Media - %(exactă) 38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% -- --

Se observă că 38,4% din cei chestionaţi şi-au manifestat acordul total în legătură cu
aceste enunţuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parţial de acord, 0,9% nu au dat un
răspuns clar iar 11,6% şi-au exprimat un uşor dezacord.
Enunţ ................................Punctaj
1)..........................................59
2)..........................................10
16)..........................................72
20).........................................62
Total......................................203 puncte

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de bază

11.60%
0.90%
-1 38.40%
0 +3
20.50% +1
+2

28.60%

Grafic nr.5.1.

Din grafic şi din punctajul obţinut de această categorie de nevoi (203) reiese o
satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C. ANTIBIOTICE S.A.Această categorie de
nevoi are cel mai mare punctaj în comparaţie cu celelalte categorii.
Nevoile fiziologice, deşi considerate ca nevoi inferioare, sunt esenţiale şi
fundamentale pentru existenţa omului.
Deducem din răspunsurile celor chestionaţi că firma trebuie să mai lucreze pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze
rezonabile şi oferirea unor salarii corespunzătoare randamentelor obţinute.
Într-o primă fază S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie să-şi concentreze întreaga
atenţie în vederea satisacerii nevoilor de bază şi de securitate ale angajaţilor, întrucât,
conform principiului emergenţei nevoilor lui Maslow, când un angajat câştigă suficient
pentru satisfacerea acestor nevoi, atenţia se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar
firma va avea de câştigat. Indivizii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înainte
de a dovedi interes pentru nevoile de siguranţă iar acestea din urmă trebuie satisfăcute
înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale ş.a.m.d. Când o necesitate nu este
satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii şi comportamentului individului
şi în acest sens nevoile sunt motivaţionale. Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu
poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată şi nu
echivalează câştigul altora de pe acelaşi nivel sau din acelaşi domeniu.

2) Nevoile de securitate

Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate şi un mediu

structurat şi ordonat.
Setul de întrebări 2),3),9) şi 19) urmăreşte gradul de satisfacere al acestei categorii
de nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate şi media acestor răspunsuri sunt
prezentate în tabelul care urmează.
Tabel nr.5.4.
Rezultate obţinute- nevoi de securitate
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 2). 10 11 7 -- -- -- --
Enunţ 3). 3 5 12 5 3 -- --
Enunţ 9). -- 4 4 3 5 12 --
Enunţ 19). 15 10 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire) 7 7 7 2 2 3 --
Media - % 25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --

Din cei chestionaţi, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parţial de
acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, uşor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei
iar 10,71% - dezacord.

Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) după cum

urmează:

Enunţ ................................Punctaj
2)..........................................59
3)..........................................28
9).........................................-17
19).........................................68
Total......................................138 puncte => nivel scăzut de satisfacere a nevoilor de
securitate.

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de securitate

10.71%
7.10% 25.00%
-2 +3
-1
7.10%
0
+1 +2

23.20% 26.80%

Grafic nr.5.2.
Din observaţiile anterioare şi din grafic reiese faptul că angajaţii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. resimt nevoile de siguranţă de asemenea cu o intensitate ridicată dar
la un nivel mai scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi despre o satisfacere
precară şi a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor economişti s-a ajuns la
constatarea că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi active în acelaşi timp, ceea ce
înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea
celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică personală poate fi numai parţial satisfăcută
înainte ca nevoia de securitate să acţioneze) [21].
Măsurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ
oferirea unor condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, siguranţa
postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii şi de asigurări coerente,
libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiţii pot conduce la sentimente de protejare,
stabilitate, lipsa grijilor.

3) Nevoile de apartenenţă
 Includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie.
Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările 5),7),12),15), media rezultatelor
fiind prezentată în tabelul nr.5.5.

Tabel nr.5.5.
Rezultate obţinute- nevoi de apartenenţă
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 5). 2 5 14 -- 7 -- --
Enunţ 7). 2 5 10 5 6 -- --
Enunţ 12). -- 4 5 5 8 5 1
Enunţ 15). 4 5 10 2 7 -- --
Media(prin rotunjire) 2 5 10 3 7 1 --
Media - % 7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%

Din totalul celor chestionaţi 7,1% au fost în totalitate de acord,16,96% - acord, 34,82% -
parţial de acord, 10,71% nu şi-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-uşor dezacord,
4,46%-dezacord iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord în legătură cu enunţurile
acestei grupe de nevoi.

Nevoile de apartenenţă prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în

care sunt resimţite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel
mai scăzut punctaj după cum urmează: Enunţ ................................Punctaj

5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
 Total......................................60 puncte

Repartizarea răspunsurilor - Nevoi de apartenenţă

0.90%
4.46% 7.10%
-2 +3 16.96%
25.00% -1 +2

0 +1

10.71%
34.82%

Grafic nr.5.3.
Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parţial de acord
(34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei
(de la +3 la –3).
Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a
firmei către lucrul în echipă şi tentative repetate de încurajare a relaţiilor personale.

Caracteristica esenţială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în

mod esenţial de raporturile interpersonale: fie de tip amical şi colegial, fie de tip ostil; de
aceea firma trebuie să acorde o importanţă sporită acţiunilor de grup cum ar fi
organizarea unor excursii sau festivităţi şi a altor activităţi în afara programului de lucru;
de asemenea o supraveghere amicală şi dispusă la ajutor ar putea avea un impact
substanţial conducând în final la îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi.

4) Nevoile de stimă

Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent,

puternic şi încrezător ca şi aprecierea şi recunoaşterea persoanelor care resimt această
nevoie de către alţii.
Gradul în care nevoile de stimă sunt resimţite este urmărit prin enunţurile
6),8),14) şi 17). Prezentarea răspunsurilor şi a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul
care urmează:
 Tabel nr.5.6.
Rezultate obţinute- nevoi de stimă
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 6). 10 8 8 2 -- -- --
Enunţ 8). 2 2 7 5 12 -- --
Enunţ 14). 2 3 3 5 8 7 --
Enunţ 17). 10 10 5 -- 3 -- --
Media(prin rotunjire) 6 6 6 3 5 2 --
Media - % 21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --

Din persoanele chestionate 21,5% şi-au manifestat acordul total; acord, parţial acord şi
uşor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns şi 6,2% - dezacord.
Această categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.

Enunţ ................................Punctaj
6)..........................................54
8)............................................5
14)..........................................-7
17)..........................................52 (punctaj mediu în comparaţie cu celelalte
Total......................................104 puncte categorii de nevoi)

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de stimă

6.25%
21.50%
20.50% -1 -2 +3

0 +2
+1

10.70% 20.50%

20.50%
 Grafic nr.5.4.

Gradul în care aceste nevoi – de stimă - sunt percepute de angajaţi le poate situa
undeva la mijoc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic
răspunsurile angajaţilor sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaţilor
nu resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesităţii primare de satisfacere a
nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătăţit de firmă prin
atribuirea unor sarcini angajaţilor care pot conduce la sentimente de realizare şi
responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului,
recunoaşterea profesională şi altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt
pe deplin meritate. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă,
de o importanţă majoră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele
inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenţă) – în condiţiile în care acestea ar fi
avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active şi ar fi fost percepute
mai puternic de angajaţi.

5) Nevoile de autorealizare

Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspiraţiilor umane,
exprimând valorificarea şi concretizarea potenţialului individului; este vorba de aşa-zisa
„împlinire de sine”.
Nevoile de autorealizare implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
persoanei până la posibilităţile lui maxime exprimând abilităţile, talentele şi emoţiile
acesteia într-un mod care să o mulţumească cât mai mult.
Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimţite de angajaţii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin răspunsurile la enunţurile 10),11),13) şi 18) şi prin
media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează:

Tabel nr.5.7.
Rezultate obţinute - nevoi de autorealizare
Punctaj +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enunţ 10). 3 7 7 2 9 -- --
 Enunţ 11). 5 8 8 -- 7 -- --
Enunţ 13). 3 8 8 2 3 2 2
Enunţ 18). 6 8 6 -- 8 -- --
Media(prin rotunjire) 4 8 7 1 6 1 1
Media - % 15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%

La anunţurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimţite nevoile de autorealizare

15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parţial de
acord, 3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat pentru uşor dezacord, iar 1,78% au
optat - dezacord şi acelaşi procent – dezacord total.

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare

1.78%1.78% 15.20%
24.10% -2 -3 +3
-1
+2
0
+1
3.60% 27.60%

25.90%

Grafic nr.5.5.

Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel şi în

grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimţite cu o intensitate mai scăzută
faţă de nevoile inferioare şi le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu
celelalte categorii.
Enunţ ................................Punctaj
10)..........................................21
11)..........................................32
13)..........................................20
18).....................................32
Total......................................105 puncte

Nu putem spune că anumite condiţii ar diminua punctajul acestei grupe întrucât,

pentru majoritatea indivizilor această nevoie creşte permanent în intensitate. Mulţi dintre
teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat
satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal,
astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare.
Această idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există şi excepţii. Unii indivizi care nu
şi-au satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieţii active ( nu au ajuns “ şefi “ până în
momentul ieşirii la pensie) se regăsesc imediat într-o funcţie de “ preşedinte” al unei
asociaţii de locatari [19].

Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de

intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere ca şi o
relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea şi progresul personal.

Tabel 5.8.

EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI [14]

Punctaj -12 -10 -8 -6 -5 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12
Autorealizare X
Stimă X
Apartenenţă X
Securitate X
Nevoi de bază X

Legând “X” printr-o linie se va obţine un grafic care reflectă pe o scală de la –12
la +12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. pentru
fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obţinut o medie de +12 la o anumită categorie de
nevoi în condiţiile în care toţi cei chestionaţi şi-ar fi manifestat acordul total la cele 4
întrebări care urmăresc categoria respectivă).

Principiul emergenţei nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât

timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă.

În condiţiile de faţă se observă că nevoile de bază şi cele de securitate sunt precar

satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimţite cu o intensitate mai
puternică decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul
listei cu cel mai mare punctaj (203) şi cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu
138 puncte şi cu o medie de +4 obţinută prin rotunjire.

Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringentă necesitatea

satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaţilor printr-un ansamblu de măsuri adecvate
permiţând astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu
care necesităţile superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost
satisfăcute, cel puţin parţial. Atât timp cât nevoile de bază şi cele de securitate se află în
capul listei este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivaţi de
nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă şi autorealizare sunt, în general mai performanţi
decât cei motivaţi de nevoile de bază. Desigur, trebuie avut în vedere şi faptul că
diferitele nevoi pot acţiona concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica intensitatea şi
momentul acţiunii.

În acest sens firma ar trebui să insiste asupra îmbunătăţirii condiţiilor de lucru

(temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare – trebuie
acordate în funcţie de randamentul fiecărui angajat, asupra modului de stabilire a
concediilor de odihnă, şi pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activităţii
de bază ( orar de lucru şi pauze rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie
să fie la curent cu modul în care angajaţii percep aceste schimbări şi cu modificările de
comportament rezultate.

În ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de siguranţă, trebuie pus accent pe

necesitatea asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajatul S.C.
ANTIBIOTICE S.A. să nu fie supus unor presiuni de ordin psihologic (şomaj,
instabilitatea locului de muncă în cadrul secţiei).

Se încadrează în această categorie de măsuri şi anumite avantaje sociale şi măriri

salariale în funcţie de eficacitatea acţiunilor personalului.

Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenenţă (cu 60 puncte şi
o medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în echipă dar firma mai are
de lucrat în ceea ce priveşte îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţii de pe diferite nivele
ierarhice.

Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fizilogice, de

siguranţă şi de apartenenţă) – cum sunt cei de la firma avută în vedere - sunt mai
susceptibili spre motivaţia extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai
presante. În acest caz vom întâlni pe scară largă banii şi substituenţii acestora (programe
de asigurări şi de pensii de exemplu). Motivaţia intrinsecă intră în joc pe măsură ce
indivizii urcă în ierarhie şi nevoi de rang superior (stima faţă de sine şi autoîmplinirea)
devin proeminente. În cazul acesta, patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel încât
oamenii să se “automotiveze“.

Pe acelaşi nivel din punct de vedere al intensităţii cu care sunt percepute se

situează nevoile de stimă şi de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 şi
respectiv 105).

Îmbunătăţirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaştere

cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare şi acordarea de
premii în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de stimă şi sarcini care propun provocări,
riscuri, posibilităţi de dezvoltare, folosirea creativităţii, libertatea de experimenta lucruri
noi, sentimente de împlinire şi responsabilitate în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de
autorealizare. “Experţii” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă şi
autorealizare dacă se doreşte să se motiveze oamenii.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
 În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc
obinerea avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului.

Pentru a obţine o motivare eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii superiori

să susţină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din
cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind
motivarea angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. cad în sarcina tuturor managerilor de
subunităţi organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care
factorului de comunicare i se acordă o importanţă deosebită. Absenţa unor motivaţii
pentru salariaţii firmei ieşene poate duce la fluctuaţii de personal şi disensiuni în cadrul
echipelor de lucru.

Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul S.C.
ANTIBIOTICE S.A. reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil,
el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de
grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de
echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea
între membrii echipei şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între
aceştia.

Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi

cu personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate
în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze
comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea
implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe şi
indirecte) şi tehnici nonsalariale de motivare.

În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai
mult decât să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,
deoarece omul priveşte compensaţia financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care
se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare
eficace decât dacă ei sunt utilizaţi numai în mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o
manieră liberală, chiar princiară ”[20]. Filosofia managerială cu impact asupra angajaţilor
companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul
grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru şi acţionează ca
atare, banii pot fi utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii în firmă.

Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii,

implementarea unei politici de retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc
media, stimulează motivaţia pentru performanţă.

Producătorul ieşean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite

secţii dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în secţiile unde s-a
folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau
introducerea pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condiţiile actuale din
industria de profil (sunt alocate fonduri uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia
personalului din aceste departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare
financiară pe măsură.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele
importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea
singura recompensă aşteptată de aceşti oameni în urma activităţii lor. Fiecare dă un alt
sens cuvântului „mulţumesc”. Procesul de recompensare trebuie să ţină seama de aceste
necesităţi diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să fie lăudaţi, alţii vor să fie bine
văzuţi de conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia colegilor.

De o mare importanţă sunt şi tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea

acţionează preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi:
recunoaşterea personală în public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o
treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea
financiară (participarea la o conferinţă, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de
concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi satisfăcător este
benefic atât pentru management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de
ambele părţi.

James Harrington [10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de

recompensare:

 Concepeţi-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;

  Acordaţi recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului şi pentru
performanţe excepţionale;
 Aduceţi la cunoştinţa tuturor motivele pentru care oferiţi recompense;
 Creaţi un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte echipele şi
indivizii care au contribuţii minore şi majore. Angajaţii trebuie să poată acumula
în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;
 Concepeţi sistemul astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o
recompensă minoră;
 Concepeţi sistemul astfel încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi
cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;
 Oferiţi şansa ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru contribuţiile aduse
de aceasta;
 Asiguraţi un mecanism de recompensare imediată.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca
extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar iar
cele intrinseci rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec –
ca şi salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar
putea fi sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau
sentimentul de împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu
trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările
oamenilor merită laude.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o

organizaţie trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai
reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general)
precum şi recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului
de şomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate
de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală
privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii
care nu ţin de partea financiară.
 BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru

performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.
2. Allan J. – How to be better at motivating people, British Library, London, 1996,
p.28.
3. Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureşti
2000, p.54.
4. Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson,
Bucureşti, 2000, pp. 165-174.
5. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108.
6. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste şi
probleme, Colecţia Naţională, Bucureşti 2002, pp.357;362.
7. Done I. – Salariul şi motivaţia muncii, Editura Expert, 2000, p.67.
8. Druţă F. – Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp 7;32-36.
9. Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35.
10. Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureşti, 2000, pp.389-390;399.
11. Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe
deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti,
2002, p.22.
12. Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus,
Petroşani, 2002, pp.75-76.
13. Jones G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1996,
pp.150;152-153;155-159.
14. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 1995, pp.238-240.
15. Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic,
Slatina-Olt, 2001, pp.24-25.
16. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997, pp.216-220.
17. Maxim E. – Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
1998, p.40.
18. Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2000, pp.106-107.
19. Niţă M.A. – Ştiinţe economice. Marketing şi Management, Editura SNSPA,
Bucureşti, 2001, p.43.
20. Prodan A. – Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura
Polirom, Iaşi, 1999, pp.9;82.
21. Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 1998, p.123.
22. Simionescu A., Buşe F., Hodor P. – Managementul resurselor umane, Editura
Agir, Bucureşti, 1999, p.245.
23. Stanciu Ş. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001,
pp.151;158.
24. Management competitiv – vol.4 ( Motivarea şi definirea posturilor), Codecs,
2000, pp.12-13.
25. www.analizatranzacţională.ro
26. www.antibiotice.ro
27. www.kmarket.ro

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate