Ovidiu Nicolescu Ciprian Nicolescu

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI

ŞI MIJLOCII

- SUPORT DE CURS -
CUPRINS:
Unitate de învăţare 1. Concepte de bază ale managementului intreprenorial.................... 3
1.1. Premisele managementului intreprenorial ................................................................................. 3
1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial................................................................... 6
1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale................................................................. 6
1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale................................................... 10
1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale..................................... 12
1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial............................................ 14
1.3.1. Definirea IMM-urilor ................................................................................................... 14
1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea......................... 15
1.3.3. Tipologia IMM-urilor.................................................................................................. 17
1.4. Managementul intreprenorial.................................................................................................... 19
1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial..................... 19
1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial............................................ 19
1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial.......................... 22
1.5. Aplicaţii..................................................................................................................................... 24
1.5.1. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian....................................................... 24
1.5.2. Teste de cunoştinţe........................................................................................................ 26
1.6. Bibliografie................................................................................................................................ 28
Unitate de învăţare 2. Definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile şi tiplolologia
întreprinzătorilor.................................................................................................................... 29
2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor................................................................................. 29
2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător.............................................................................. 30
2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse........................................................................................... 31
2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor.............................................................................................. 33
2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului............................................................................... 35
2.6. Specificul întreprinzătorului-manager...................................................................................... 37
2.7. Tipologia întreprinzătorilor...................................................................................................... 38
2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor........................................................................ 38
2.7.2. Clasificarea lui Miner................................................................................................... 39
2.7.3. Tipologia STRATOS................................................................................................... 41
2.8. Aplicaţii.................................................................................................................................... 43
2.8.1. Aplicaţie – comentariu la “M ărturisirile unui întreprinzător”.................................... 43
2.8.2. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes.................................................. 43
2.8.3. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinz ătorului............................... 43
2.8.4. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întrepri nzătorilor............................. 44
2.8.5. Test pentru identificarea talentului intreprenorial........................................................ 44
2.8.6. Teste de cunoştinţe....................................................................................................... 46
2.9. Biliografie................................................................................................................................. 49
Unitate de învăţare 3. Mediul intreprenorial....................................................................... 50
3.1. Definirea şi caracteristicile mediului........................................................................................ 50
3.2. Mediul intreprenorial real......................................................................................................... 51
3.3. Mediul intreprenorial perceput................................................................................................. 54
3.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică........................................................................... 56
3.5. Aplicaţii..................................................................................................................................... 58
3.5.1. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a
mediului economic din România...................... ............................................................ 58
3.5.2. Teste de cunoştinţe........................................................................................................ 65
3.6. Bibliografie............................................................................................................................... 66
Unitate de învăţare 4. Oportunitatea economică................................................................. 67
4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice............................................................. 67
4.2. Principalele surse de oportunităţi economice........................................................................... 68
4.3. Tipuri de oportunităţi................................................................................................................ 68

1
 4.4. Academic spin-offs................................................................................................................... 71
4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice............................................ 72
4.6. Abordarea oportunităţii economice........................................................................................... 73
4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor econo-mice..................................... 75
4.8. Aplicaţii…………………....……………………...……………...….............……... .........…..78
4.8.1. Studiu de caz: O carieră fulgerătoare............................................................................ 78
4.8.2. Fişa de oportunitate....................................................................................................... 84
4.8.3. Teste de cunoştinţe........................................................................................................ 84
4.9. Bibliografie............................................................................................................................... 87
Unitate de învăţare 5. Planul de afaceri..................................................................……..88
5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri........................................................................ 88
5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri.............................................................................. 90
5.3. Principiile elaborării planului de afaceri............................................................................ 92
5.4. Structura planului de afaceri................................................................................................ 94
5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri.................................. 98
5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri................................................................... 99
5.7. Aplicaţii………………....……………………...……………...….............…….... ...........…102
5.7.1. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului
său.............................................................................................................................. 102
5.7.2. Teste de cunoştinţe..................................................................................................... 105
5.8. Bibliografie............................................................................................................................. 108

2
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 1.
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

OBIECTIVE:
- Abordarea conceptelor de bază ale managementului intreprenorial - premisele
managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale, spiritul de întreprinzător,
trăsăturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul intreprenorial şi
punctarea specificităţii, formelor sale şi raporturilor sale cu managementul classic
- Dezvoltarea capacităţii cursanţilor de a percepe conţinutul managementului
intreprenorial şi activităţilor intreprenoriale

1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De

altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de
abordare ale managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite
adoptate de către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele
pe care se bazează abordarea noastră.

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regul ă mijloace economice,
în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândit ă formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
- este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;
- oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
- performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi
standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică
izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune
deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale,
locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este
considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune
contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur
pe baza principiilor economiei de piaţă.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai

numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice,
tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt
următoarele:
- generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%¸95%;
- oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
- generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;

3
 - în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
- prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată
de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă
ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
- realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari ;
factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant
convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile
permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai
intense a personalului;
- dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi
de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
- reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
- oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
- asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă,
caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
- reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în
ramurile sale de vârf bazate pe tehnic ă şi tehnologie complexe şi performante;
- tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de
pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone
şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi
generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme m ici şi
mijlocii.
Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu
înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a fi
performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în domeniile
industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de
complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este
cu atât mai „s ănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezint ă o structură echilibrată nu numai
sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

C. IMM-urile prezintă „sl ăbiciuni“ congenitale apreciabile, a c ăror cunoaştere şi

contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „sl ăbiciuni“ specifice IMM-
urilor:
- masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
- dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,
întreprinzătorul;

4
 - insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de
*
către factorii de putere din mediu ;
- nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
- stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorit ă precedentelor trăsături specifice.
Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înn ăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică,
1
prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson , directorul Centrului de
Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al
întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac gre şeli mari,
cel mai adesea dau faliment“.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de

piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii

rezultă din:
- le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă
a sistemului economic;
- sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice,
denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;
- exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,
***
imprimându-i un caracter intreprenorial din ce în ce mai important, în condiţiile
accelerării vitezei schimbărilor economice;
- constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea
2
economică şi socială a oricărei ţări ;
- au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie
determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi
privatizarea firmelor de stat.
Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti,
bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul
uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie
trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate
să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridic ării performanţelor economiei
naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu

diminuarea „deficien ţelor congenitale“ este condi ţionată, într-o măsură apreciabilă,
de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa
managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

* În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de
exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida
lui Bill Clinton, 1995 etc.).
1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
* Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
* Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că
performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.
2
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă
de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi
socială a acestora este frecvent „în suferin ţă„.

5
 Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea
eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de
ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dat ă fiind specificitatea pronunţată constructivă
şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management
*
intreprenorial .
Ramură relativ tân ără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în
curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-
urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi
**
Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere .
Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia
lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine,
1
care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken afirma
că „IMM-urile reprezint ă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie
pentru toată populaţia“.

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult.

Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câ ţiva dintre
clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale.
Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic,
există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în
2
alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson este
edificatoare.

SCOPURI
Economice Sociale
Activităţi Activităţi

Economice intreprenoriale clasice intreprenoriale

(economice) politice şi culturale
MIJLOACE

Activităţi Activităţi

Sociale intreprenoriale intreprenoriale

comunitare sociale

Figura nr. 1. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

* Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial.

* În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o
mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.
1
S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.
2 B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, I CSB Congres, Interlaken, 1995.

6
 Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări şi
studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
1
realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard . Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura
nr. 2. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei niveluri:
a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru
întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor
intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.
În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter
1
Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“ , iar în domeniul
2
practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper .
b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi
empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în
construcţii care-şi propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor
metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de
ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice,
organizaţionale şi culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care,
pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobând ă, risc şi ciclu economic.
3
Teoriile psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland , Brockhous şi
4
Horwitz , se concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile
intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de
a-şi asuma riscuri, caracteristicile personale (situaţie civilă, vârst ă etc.), încrederea în sine,
voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.

1 Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,
1996
1 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
2 K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
3 D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
4 R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of Entrepreneurship
(C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307.

7
 Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare

Teorii Teorii Teorii

economice psihologice organizaţionale Teorii
culturale

Practici

de manageriat de dezvoltare

Figura nr. 2. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

1 2
Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman , Churchill şi Lewis ,
tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva
selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezu ltat al evoluţiilor reţelelor de relaţii
sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii
pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii
3
reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer .
În sfâr şit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat
două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele de
4 5
ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber , Hagen
6
şi Kilby . Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea iniţiată şi
realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în

1 T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.
2 N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review, nr. 3,
1983.
3 H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
4 T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
5 E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4, 1960.
6 P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.

8
 1
anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol sunt principalii promotori ai acestei
abordări.
c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflect ă
contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi
evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic,
2 3 4 5 6
reprezentată de Carland , Béchard , Vesper , Carsrud, Ohm şi Eddy , Gartner ,
7 7 8 9
Wartman , Wartman , Low Mc Millan , Begrave . După cum rezultă din elementele
prezentate, această această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine
cuprinzătoare şi complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale,
datorate lui Joseph Schumpter şi pân ă în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor
elemente mai puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al
treilea nivel epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care,
la fel ca în majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi
modelarea de cunoştinţe, metodologii şi practici.
În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate
10
apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron realizează o grupare a abordărilor
intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt
sintetizate în tabelul nr. 1.
Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, definirile,
opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene. Explicaţiile
principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:
- varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere; -
personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
şcoli manageriale.
În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1 A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.

Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.
2 J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A
Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
3 J.P. Béchard, op. cit.
4 K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
5 A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art and
Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.
6 W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business
Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
7 M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in The
Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.
8 B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management, vol.
14, nr. 2, 1988
9 W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în
Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.
10 B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,
1991.

9
 Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale
Tabelul nr. 1
Nr Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile în
crt definitorie Conţinut comporta- care se
Ipoteze
mente manifestă
1 Personalităţilor Situează în primul
Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda talentul Intuiţie, Înfiinţarea
intreprenoriale plan persoanele cu
posedă o capacitate intreprenorial înnăscut, vigoare, firmei
performanţe intuitivă deosebită - întreprinzătorul ar fi o energie,
intreprenoriale un al şaselea simţ - persoană oarecare, asemă- insistenţă şi
deosebite trăsături şi instincte nătoare majorităţii autoapreciere
înnăscute celorlalţi oameni. ridicate
2 Caracteristicilor Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea
psihologice organizaţii, cu posedă valori, potrivit valorilor pe care le nale, asumare firmei
capacitatea de a atitudini şi nevoi au; comportamentul lor de riscuri,
controla elementele unice, care rezultă din încercările de a-şi nevoia de
implicate reprezintă forţa lor satisface nevoile specifice realizare, de
motrice a obţine
rezul-tate
3 Clasică Persoane care Comportamentul Pentru întreprinzători, cel Spirit Înfiinţarea
realizează inovaţii, intreprenorial mai important este să cercetător, firmei şi
asumându- şi riscuri prezintă drept realizeze (n.n. ceva uşor) creativitate şi primele faze
şi incertitudini caracteristică şi nu să posede capacitate de ale dezvoltării
asociate „distru- centrală, motivarea a inova
gerii creative“
4 ManagerialăPersoane axate pe Întreprinzătorii sunt Întreprinzătorii pot fi Organizare a Fazele
valorificarea organizatori ai formaţi şi să se dezvolte în domeniilor, de creştere
oportunităţilor activităţilor domeniul managementului capitalizare a timpurie
economice, care economice, ei pot să firmei şi de
au capacitatea de organizeze, să posede şi bugetare a maturitate ale
a-şi asuma şi dirija şi să dirijeze şi să-şi afacerii firmei
riscuri, pe bază de asume riscuri
abilităţi
comunicaţionale şi
motivaţionale
5 Leadershipului „Arhitect social“ Întreprinzători sunt Întreprinzătorul nu-şi Abilităţi de Fazele
axat pe promovarea leaderi poate realiza scopurile de motivare şi de creştere
şi protecţia de persoane, având unul singur, întrucât direcţionarea timpurie
valorilor abilitatea de a-şi depinde de alţii altor persoane şi de
adapta stilul la maturitate ale
nevoile oamenilor firmei
6 Intraprenorială Persoane care se Valorificarea Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de
reunesc în cadrul abilităţilor în cadrul supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi
unei organizaţii unei organizaţii adapteze, activităţile oportunităţi- de
pentru a promova complexe, prin intreprenoriale reconstruind lor şi de „schimbare“
inovarea dezvoltarea de firma şi managerii (n.n. sau eficientizare a ale firmei
unităţi autonome, specialiştii) transformându- deciziilor
care creează piaţă şi se în întreprinzători
amplifică servicii

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea

activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În
continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a
doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.
1
În viziunea americanului Dan Myzica , în prezent profesor la prestigioasa universitate
INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprenorial ă este un proces care se derulează în diferite

1 D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

10
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări
realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât
pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorial ă constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a
contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau
corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:
- nu se reduce numai la o firmă mică;
- nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
- nu constituie numai o „g ăselniţă“ în afaceri;
- nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
- nu înseamnă a te „îmbog ăţi“ rapid (fulger ător, precum artiştii de succes).
1
Profesorul Howard Stevenson defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea
unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi
recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,
această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.
O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică
2
realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion . Acesta structurează procesul
intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează:
- identificarea oportunităţilor economice;
- conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
- adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;
- implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
- procurarea echipamentelor;
- aprovizionarea cu materii prime;
- realizarea marketingului aferent afacerii;
- vânzarea produselor;
- asigurarea forţei de muncă competente;
- subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu
se dispune de competenţa şi mijloacele necesare.
În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial economic
3
care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 3 .

1 H. Stevenson, op. cit.

2 L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11,
1997, p. 2-5
3 W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16,
nr. 1, 1991.

11
 ESTE UN ACT DE VOINŢĂ
UMANĂ

1
REZULTATUL SE PRODUCE LA NIVELUL
INTREPRENORIAL DEPINDE 9 2 UNEI FIRME
DE NUMEROASE VARIABILE

IMPLICĂ O SCHIMBARE DE
3 STARE A ORGANIZAŢIEI
REPREZINTĂ UN DEMERS 8 CARACTERISTICI
UNIC

DETERMINĂ
DISCONTINUITĂŢI ÎN
IMPLICĂ NUMEROASE 7 4 PROCESE
VARIABILE

6 5
ESTE UN PROCES DINAMIC ESTE UN PROCES HOLISTIC

Figura nr. 3. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi

cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activităţi economice
generatoare de performanţă economică şi de altă natură.
Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii:
- este propriu fiinţelor umane
- se bazează pe talent
- se bazează pe cunoştinţe
- are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri
- generează performanţe economice şi de altă natură.
Spiritul intreprenorial se concretizează în activităţi intreprenoriale performante.
Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai
multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul
economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura
economică a ţării respective.
După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile
intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 4.

12
 Mărimea
Natura
organizaţiei firmei Caracteristicile
şi funcţionalitatea
sistemului
economic

Personalitatea şi
pregătirea Cultura
întreprinzătorului
Variabile economică
INTERNE EXTERNE naţională şi a
zonei implicate
Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor Piaţa
implicate accesată

Cultura Caracteristicile
şi gradul
organizaţiei
de implicare
ale stakeholderilor

Figura nr. 4. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod

firesc, variabilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai
numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se
manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre
variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executan ţi,
sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un
complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“
într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de c ătre întreprinzător.

Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul,
1
prin spiritul său intreprenorial . Acesta este „fermentul“ care declan şează activitatea

1
De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebeşte două tipuri de spirit
intreprenorial: individual şi de grup. El consideră că spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul
anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este
condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.

13
intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.

1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.3.1. Definirea IMM-urilor

Există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra

dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinopis cu 50 de
definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială.
După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în
maniera prezentată în tabelul nr. 2.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor

Tabelul nr. 2
Categorii de abordări
Criterii Denumire Caracteristică dominantă
Stabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii de
Sfera de cuprindere Generalizatoare definire a IMM-urilor pentru toate
a economiei ramurile economiei
Stabilesc diferite criterii de definire a
Diferenţiate IMM-urilor, în funcţie de domeniul lor
de activitate (industrie, comerţ,
transporturi etc.)
Definesc dimensionarea IMM-urilor pe
Unidimensionale baza unui singur indicator, cel mai
Numărul adesea numărul de salariaţi
indicatorilor utilizaţi Definesc dimensiunea IMM-urilor pe
Multidimensionale baza mai multor indicatori; cei mai
frecvent utilizaţi sunt numărul de
salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul
social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării – pân ă la începutul actualului

deceniu s-a conturat ca tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi
unidimensionale. Mai concret, IMM-urile erau definite în funcţie de criteriul numărului de
salariaţi, indiferent de domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea
Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. F ără îndoială că
exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de salariaţi - nu era
suficient de riguroasă, întrucât cu acela şi număr de salariaţi, datorită diferenţelor, uneori
substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică,
informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale
organizaţiei, şi în primul rând cele de natur ă economică - cifra de afaceri, capitalul social,
profitul - puteau fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului numărului de
salariaţi rezida în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică în
statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor
economici, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a dimensiunii
firmelor, chiar dacă erau din ţări sau ramuri diferite etc.
Ulterior, în ţările membre U.E. s-a trecut la delimitarea IMM-urilor prin abordări
multidimensionale, iar România s-a adaptat la acqui s-ul comunitar prin Legea nr. 346 din 14

14
iulie 2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii,
completată şi modificată de Ordonanţa nr. 27 din 26/01/2006, reglementări valabile şi în
prezent, potrivit cărora, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi
care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de pân ă la 50 milioane euro, echivalent în
lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro,
conform ultimei situaţii financiare aprobate. Prin active totale se înţelege active
imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans;
Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de
salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau de activele totale pe care le deţin, în următoarele
categorii:
a) microîntreprinderi - au pân ă la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă
sau deţin active totale de pân ă la 2 milioane euro, echivalent în lei;
b) întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală
netă sau deţin active totale de pân ă la 10 milioane euro, echivalent în lei;
c) întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă de pân ă la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care
nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro.
Trebuie precizat faptul că entităţile care posedă peste 250 de salariaţi sunt considerate
firme mari, iar în unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi întreprinderi foarte mari,
începând, de regul ă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.

1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă

dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării
activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au
1
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor , trăsăturile lor
definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 5
La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una -
flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia
organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realităţile
endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care
practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care
explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată
volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM-
2
urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka , aceşti factori sunt:
- producerea inovaţiei tehnologice;
- schimbările în materii prime;
- modificările în cererea pieţii;
- schimbările în oferta de forţă de muncă;
- liberalizarea şi globalizarea comerţului;
- evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital;

1
E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.
2
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globaliz ed Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.

15
 - conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.

Orientarea spre
producţie descentralizată
şi pieţe locale
Realizarea de produse şi

1 2 servicii pentru cerere

diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
3 central al

8 întreprinzătorului

Suprapunerea frecventă
4 a rolurilor de
Caracteristici
întreprinzător, investitor, proprietar
şi manager

5 Exercitarea de
intreprenoriat
participativ

Apelarea la strategii de
6
cooperare cu alte firme
7

Implicare în procese de
subcontractare de
produse şi servicii

Figura nr. 5. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1
Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff , au identificat
unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar
supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6
principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea
informaţiilor înscrise în figura nr. 6. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra
evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale
întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

1B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, V
erlag KMU, 1998, p. 221-222.

16
 Evoluţia ramurii
economice implicate

Existenţa unor mari

firme concurente

Opţiunile
strategice ale
întreprinzătorului
Vârsta firmei
Factori

Ritmul de creştere
a firmei

Dimensiunea firmei

Figura nr. 6. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

1.3.3. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de
1
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead
- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
- vârsta firmei
- tipul de proprietate
- natura managementului practicat
- structura organizatorică
- producţia realizată
- industria de care aparţine firma
- amplasarea întreprinderii
- profilul relaţiei produs/piaţă

1 S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

17
 În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre c ele mai frecvente clasificări ale IMM-urilor,
sintetizate în tabelul nr. 3.

Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 3
Nr. Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
J. Clicha - Tradiţional meşteşugăreşti
1. Tipul abordării - Intreprenorial (orientat spre inovare)
P.A. Julien
- Administrativ (profesional)
O.F. Collins - Inovativ
2. Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
3. J. Fillion1 Dinamica evoluţiei - Clasic
- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regul ă, două subcategorii sau

tipuri:
- firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare
deosebită în managementul organizaţiei;
- firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale, în cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii
conflictuale, generate şi de interferenţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă.
În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor
din ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu
finanţare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în
1
trei categorii :
- IMM-uri din sectoare de tehnică de vârf şi medie, caracterizate printr-o ridicată
afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele
dezvoltări în domeniu;
- IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinz ători“, care se focalizeaz ă asupra
exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic în sectoarele de servicii;
- IMM-urile integrate în lanţurile de aprovizionare a marilor firme care generează
inovaţii şi comercializează produse sub presiunea principalilor clienţi.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru
funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi
ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile urm ătoare. În planul
IMM-urilor, specific sfâr şitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:
- preponderenţa activelor intangibile;
- încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;
- utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
- dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;

1 J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02,
aprilie 1997.
1 x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information
Society FAIR, 1998, p. 18-19.

18
 - folosirea de tehnologii de vârf;
- oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;
2
- durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor .
În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor
sale economice şi sociale.

1.4. Managementul intreprenorial

1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului

intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai
multe reflectând specificitatea preg ătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale
şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.
După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se pornească
de la două postulate:
a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare,
elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se
regăsesc în cadrul său;
b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială.
Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta
poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi
roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în
care se exercită procesele intreprenoriale.
Pentru a înţelege mai bine diferenţele dintre managementul clasic şi managementul
intreprenorial este deosebit de utilă analiza realizată de Howard Stevenson1 , ale cărei
principale elemente sunt cuprinse în tabelul nr. 4.

1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

Din examinarea informaţiilor incorporate în tabelul nr. 4, rezultă caracteristicile

dominante ale managementului intreprenorial practicat de întreprinzători, axat pe identificarea
şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursel e altora, decizând
şi acţionând rapid, de regul ă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale
simple şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe baz ă
de contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura
nr. 7 prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.
De reţinut că nevoia şi gradul de apelare al întreprinzătorului la management se
corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiin ţate. Graficul, elaborat de specialistul canadian
John Donald2 (figura nr.8), reflectă cu claritate această corelaţie.
Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu amplificarea dimensiunii firmei
şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea acestora este condiţia supravieţuirii afacerii.

2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
1
H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, în Harvard Business Review, nr.2, 1985.
2
J. Donald, SME’s and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.

19
 Personalizare intensă de către Focalizare pe identificarea

întreprinzător şi valorificarea oportunităţilor de

afaceri

Imprimarea
Trăsături Realizarea de schimbări
unui accentuat
dinamism organizaţiei definitorii majore în activităţile
implicate

Manifestarea culturii organizaţionale Promovarea de intense motivări ale

intreprenoriale personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale

Figura nr. 7. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Complexitatea Tehnologie
Parteneri
abilităţilor Finanţare
manageriale Furnizori
Procese de muncă

Marketing
Calitate
Salariaţi
Cash-flow

Amplificarea dimensiunii şi activităţilor

firmei
Figura nr. 8. Corelaţia între dezvoltarea firmei şi complexitatea abilităţilor manageriale necesare

20
 Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial
Tabelul nr. 4

Nr. Managementul intreprenorial Managementul clasic

Elemente Caracteristici Caracteristici Elemente (presiuni)
Crt. considerate Elemente (presiuni) specifice
dominante dominante specifice
1. Viziunea Axată asupra · Tendinţa de diminuare Axată asupra · Contractele sociale
strategică perceperii relativă a oportunităţilor controlării · Criteriile de măsurare a
oportunităţii de · Schimbările rapide în resurselor performanţelor
afaceri tehnologii, comportamentul · Ciclurile şi sistemele de
consumatorilor, valorile planificare
sociale şi regulile politice
2. Abordarea “Revolu ţionară” · Orientarea spre acţiune “Evolutiv ă”, pe · Luarea în considerare de
oportunităţilor pe termen scurt · Nişe decizionale înguste termen lung multiple variabile
de afaceri · Acceptarea de riscuri · Negoicierea cursului
rezonabile · strategic
· Luarea în considerare a unui Diminuarea riscului
număr redus de variabile · Corelarea cu principalele
decizionale resurse existente
3. Abordarea Multifazică, cu o · Absenţa previziunilor asupra Unifazică, · Necesitatea de a reduce
resurselor expunere redusă necesităţilor bazată pe riscul
în fiecare fază · Absenţa controlului asupra aprofundate · Acordarea de stimulente
· mediului decizii · Cifra de afaceri ce
Societatea are trebuie realizată de
cerinţespecifice privind manageri
· folosirea resurselor · Sisteme de bugetare a
Competiţia din partea · capitalului
firmelor străine Sisteme de planificare
· Cerinţe privind folosirea mai formalizate
eficientă a resurselo
4. Obţinerea şi Închirierea · Specializarea crescând ă a Proprietate · Puterea statusurilor şi
controlul resurselor resurselor asupra recompensele financiare
resurselor necesare sau · Resurse cu durată de viaţă resurselor sau · Coordonarea activităţilor
utilizarea lor îndelungată, comparativ cu utilizarea · Măsurarea eficacităţii
periodică necesităţile permanentă a · Inerţia şi costurile
· Riscul uzurii morale acestora schimbării
· Riscul aferent oportunităţii · Structurile industriei (pe
· identificate ramuri)
Inflexibilitatea aferentă
obţine-rii permanente a
resurselor
5. Structura Orizontală, cu · Coordonarea pe resurse- Ierarhică, adică · Necesitatea definirii
managementului multiple reţele cheie, dificil de controlat verticală şi clare a sarcinilor,
informale · “Sfidarea” ierarhiei formală competenţe-lor şi
· Dorinţa salariaţilor pentru · responsabilităţilor
independenţă Cultura organizaţională
· existentă
Sisteme de
· recompensare
Teoria managerială
6. Politicile Sistemul de · Corelarea recompenselor cu Individualiste şi · Bazate pe practicile
motivaţionale valori individuale rezultatele ierarhizate “istorice” ale firmei
este predominant · Stimularea competiţiei · Dificultatea măsurării
în societate, bazat pentru a fi cel mai bun performanţelor
şi pe spiritul de · Accent pe implicarea şi · Dificultatea explicării
echipă onestitatea individuală · deciziilor
Crearea spiritului de
echitate orizontală

21
 Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce transpare
din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător
imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul
pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile
sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă,
capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâ ţia
factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre
abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale
întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o
substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În
consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există
mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a
firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile
managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în
specificitatea managementului practicat de el.
În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ activităţile şi
performanţele intreprenoriale, un rol major îl deţine cultura intreprenorială. Potrivit lui Jean
1
Marie Toulouse , aceasta prezintă cinci caracteristici ce-i conferă specificitate:
- acordă înaltă consideraţie şi prioritate activităţilor intreprenoriale;
- pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă;
- pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinz ătorilor;
- promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al
întreprinzătorului;
- facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul
organizaţiei.
La nivelul fiecărei firme, întreprinzătorul îşi pune o puternică amprentă asupra culturii
sale, imprimându-i un caracter intreprenorial, dar, frecvent, cu multe note specifice.

1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului

intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă
de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în
organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de r olul determinant pe care-l
exercită întreprinzătorul – de descoperirea legit ăţilor care le guvernează şi de
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea şi
eficienţa deciziilor, comportamentelor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică
oportunităţile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de
bază ale managementului organizaţiei, având îns ă în vedere rolul determinant al
întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu
prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a
întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată
dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi
procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de
afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.

1 J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.

22
 Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se
diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:
- se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse
şi inerţie organizaţională reduse;
- se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
- se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită
impactului variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice lor;
- personalul managerial care, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi,
metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;
- apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a
soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade-cheie pentru
evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce
condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
- este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii,
leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.
În acest context al definirii şi tratării managementului intreprenorial, considerăm
necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastră, privitoare la
1
intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, intreprenologia care
să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se
avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului
(intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba român ă a managementului intreprenorial.
Personal, nu vedem nici o raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi
activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al
cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât
cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea
şi de finalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra
întreprinzătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind
acumulate atât de multe informa ţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât s ă
asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat.
De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de
vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai
bună soluţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial.
Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase
elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiin ţează şi lansează o firmă,
fiind forma cea mai răspândit ă şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut
intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi
valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice,
care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii
specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic
prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorială;
b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizeaz ă
rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe
identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de
management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod
pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este
firească întrucât firma exist ă, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi

1 L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.

23
 umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt muta ţii şi dezvoltări în cadrul
lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.
Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici
esenţiale. În prezenta lucrare ne axăm în special pe prima formă a managementului
intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare
din România - este şi cea mai frecvent întâlnit ă. De asemenea, ne concentrăm asupra
elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan
*
managerial , cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creşterea
performanţelor demersurilor intreprenoriale.

1.5. Aplicaţii

1
1.5.1. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbr ăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de

folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem s ă facem reclame
care să ajungă pân ă la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider c ă a vorbi doar despre
produs reprezintă o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de
moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câ ţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânz ări anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei mondiale care
a apărut în industria îmbrăcămintei.
Pieţele nou câ ştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.
„Compania noastr ă nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei
ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmpl ă în lume. El are experienţă şi ştie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită
fotografiilor pentru blue jeans.
În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ cân d
oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientat ă tot
mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenu mărate rânduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva
despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac fotografie,
nu vând îmbr ăcăminte“. Inten ţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze efectele
războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe.
Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „Dup ă
fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş.
Nu m-am gândit niciodat ă că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Aceast ă

* Pentru cei care vor să cunoască alte elemente privind dimensiunea managerială a managementului
intreprenorial, într-o tratare parţial diferită, le recomandăm lucrarea lui Corneliu Russu „Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii“, Editura Expert, Bucure şti, 1996.
1
Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară,
Bucureşti, 2009; Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Vene ţia“, Scanorama, Italia, 1992.

24
fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de real ă, cu pete de
sânge pe corpul micu ţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent.
Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute de
firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi
minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.
„Aparent, via ţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.
În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând
o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică,
realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă.
Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imagina ţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale
problema drogurilor“ sau c ă Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite
popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O cas ă este acolo unde se află
Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi
marketingul, obţinând succes atunci când a început s ă vând ă pulovere în culori foarte vii.
Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce
alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi
promovării produselor.
Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au
adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta
rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare,
croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se
realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un
stil de management informal. El spune: „… lucrul ce l mai important nu este cui aparţine
ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a
munci, chiar şi numai pentru urmărirea câ ştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, a şa cum
a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.
Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a s pus sorei sale Giuliana: „de ce
trebuie să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său
deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi
au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana
realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oame nilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi
doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea
tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie
de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de

25
nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veni ţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor
noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordi ca“ (aprés- schiuri).
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura
ameninţare „… este aceea c ă nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am
atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câ ţiva metri pân ă acolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

2. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?
3. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reu şit să
dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.

1.5.2. Teste de cunoştinţe

Testul nr. 1

În funcţie de natura lor, activităţile sunt :

1. economice;
2. politice şi culturale;
3. tehnice;
4. comunitare;
5. culturale;
6. sociale;
7. mass media.
Arătaţi care din combinaţii reprezintă conţinutul matricii lui Johanisson:
a. (1, 2, 3, 7);
b. (1, 3, 4, 5);
c. (1, 2, 4, 7);
d. (2, 3, 4, 5);
e. (1, 2, 4, 6).
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 2

Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt:

1. praxeologic;
2. gnoseologic;
3. disciplinelor ştiinţifice;
4. organizaţional;
5. epistemologic.
Care din combinaţiile prezentate în continuare corespunde realităţii?
a. (1, 4, 5);

26
 b. (2, 3, 5);
c. (1, 2, 3);
d. (1, 3, 5);
e. (2, 3, 4).
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 3

Situarea în prim planul abordării activităţilor intreprenoriale a persoanelor care

realizează inovaţii, asumându- şi riscuri şi incertitudini şi considerarea motivării ca fiind
caracteristica centrală a comportamentului intreprenorial este apanajul:
a. şcolii manageriale;
b. şcolii clasice;
c. şcolii intraprenoriale;
d. personalităţilor intreprenoriale;
e. şcolii comportiste.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 4
Utilizarea conceptului de ,, arhitect social ”, axa t pe promovarea şi protecţia valorilor,
caracterizând întreprinz ătorul ca fiind leader, având abilitatea de a- şi adapta stilul la nevoile
oamenilor, este meritul:
a. şcolii sistemice;
b. şcolii intraprenoriale;
c. şcolii caracteristicilor psihologice;
d. şcolii leadershipului;
e. şcolii manageriale.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 5

Variabilele interne care determină conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor

intreprenoriale sunt:
1. mărimea firmei;
2. cultura economică naţională;
3. cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei;
4. natura organizaţiei;
5. piaţa accesată;
6. personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului;
7. caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic.
Care din combinaţiile prezentate în continuare este corectă?
a. 1-2-4-5;
b. 1-3-4-5;
c. 4-5-6-7;
d. 1-4-6-7;
e. 1-3-4-6.
Argumentaţi răspunsul

27
 Testul nr. 6

După sfera de cuprindere a economiei exista următoarele abordări a definirii IMM-

urilor:
a. generalizatoare şi diferenţiate;
b. generalizatoare şi unidimensionale;
c. unidimensionale şi diferenţiate;
d. unidimensionale şi multidimensionale;
e. unidimensionale şi generalizatoare.
Care din variantele de mai sus corespunde practicilor internaţionale?

Testul nr. 7

Se dau următoarele caracteristici ale unui IMM:

- preponderenţa activelor intangibile;
- utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
- dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
- folosirea de tehnologii de vârf;
- durata scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor.

a. tradiţional;
b. inovativ;
c. axat pe cunoştinţe;
d. cometă;
e. clasic.

1.6. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,

Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 1-65
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011

28
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 2.
DEFINIREA, CARACTERISTICILE, ROLURILE, DIMENSIUNILE ŞI
TIPOLOLOGIA ÎNTREPRINZĂTORILOR

OBIECTIVE:
- Evidenţierea rolului determinant al întreprinzătorului pentru firme mici şi mijlocii, a
caracteristicilor sale şi multiplelor funcţii pe care le exercită în întreprinderea
contemporană
- Amplificarea capacităţii cursanţilor de a înţelege ce sunt întreprinzătorii şi care sunt
elementele definitorii ale acestora
- Punerea la dispoziţia cursanţilor a unui set de aplicaţii centrate pe întreprinzător

2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor

Înfiinţarea de firme reprezintă actualmente unul din procesele economice cele mai
importante ce condiţionează funcţionalitatea şi dezvoltarea fiecărei economii naţionale.
Experţii, indiferent de apartenenţa politică, sunt astăzi convinşi că „s ănătatea” economiei
unei ţări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an.
În Franţa, în urmă cu câ ţiva ani, se anunţa ca o măsură de luptă contra şomajului crearea a
peste zece mii de întreprinderi. De altfel, în ultima perioadă în ţările dezvoltate se constată o
multiplicare a iniţiativelor în favoarea creării de noi întreprinderi şi a încurajării
întreprinzătorilor.
În orice economie, întreprinzătorul este factorul cu pondere decisivă în crearea
firmelor. De aceea, este esenţială descifrarea conceptului de întreprinzător. În remedierea
acestei situaţii, un punct de plecare îl constituie înţelegerea noţiunii de întreprinzător şi a
11
acţiunii sale practice. După cum arată cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse ,
întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere. Din analiza acestei
definiţii se desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de piaţă.
Un întreprinzător reprezintă în primul rând un realizator de lucruri noi, un creator
de activităţi în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea
întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe
perspectivele economice şi sociale noi şi a realizării pe această bază de lucruri noi sau a
efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, inovând deci. Celebrul economist J.A.
Schumpeter subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când realmente efectueaz ă
o nouă combinaţie economică.
Întreprinzătorii sunt persoane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se
lansează în realizarea de acţiuni economice inovative la o vârst ă fragedă, adesea neavând
răbdare să-şi termine studiile sau plecând din cadrul familiei. Totodată, ei percep rapid şi
precoce posibilităţile unui produs sau unei pieţe pe care le valorifică prin iniţierea, crearea
şi/sau dezvoltarea de întreprinderi economice. Pentru a putea să le realizeze întreprinzătorul
dispune de puterea de a surmonta rezistenţa pe care mediul social o opune întotdeauna
schimbării şi agenţilor săi, într-o măsură mai mare sau mai mică.
Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explică prin
atitudinea sa faţă de risc. Întreprinzătorul posedă o asemenea psihologie care îi permite să-şi
asume riscuri majore. Cel mai frecvent, întreprinzătorul îşi riscă cariera personală, familia,
propria imagine şi, fireşte, banii investiţi. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de ştiinţă
Max Weber apreciază că, înainte de orice, întreprinzătorul este un aventurier. De reţinut însă
că întreprinzătorul îşi asumă riscuri calculate, acţiunile sale având la baz ă judecăţi de valoare

29
şi evaluări economice care îl duc la concluzia că şansele de a avea succes sunt predominante
sau apreciabile.
Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezidă din insatisfacţiile acestora. Pot fi
insatisfacţii materiale, ce decurg din faptul că, aşa cum se exprimă foarte plastic profesorii
americani Collins şi Moore „pentru ei iarba cea mai verde se afl ă întotdeauna puţin mai în
faţa lor”. De unde motivarea pentru a face ceva în veder ea obţinerii sale, cu câ ştigul aferent.
În al doilea rând, întreprinz ătorii sunt motivaţi de insatisfacţiile morale, generate de statutul
deţinut în societate. Poziţia socială nu-i mulţumeşte, resimţind o profundă necesitate de
autorealizare, de a obţine rezultatul care să-i propulseze în ochii celor din jur şi să le confere
un statut social superior.
O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor şi
implicării sale prin înfiinţarea unei firme. Aceasta reprezintă un tip social de organizaţie
bazată pe diviziunea muncii şi pe capital, utilizând anumite for ţe de producţie, în vederea
maximizării profiturilor. Întreprinderea are o structură organizatorică specifică, subordonată
utilizării cu eficacitate cât mai ridicat ă a mijloacelor economice - preţ, salariu, credit etc. - în
cadrul unui sistem de management centrat pe profit.
Concluzionând, întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau
dezvoltă o afacere, prin care se derulează activităţi noi, asumându- şi riscuri şi
implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.

2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii s ăi sunt
bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează
realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).
În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am
menţionat deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie
deosebită întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului.
Poate că multe persoane vor fi uimite aflând c ă nu există un consens între specialişti asupra
definirii sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.
1
C. Kevin face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere
oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în
acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent
2
citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion .

„Inventarul“ accep ţiunilor întreprinzătorului

Tabelul nr. 1
Nr.
Accepţiuni
crt.
1. O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2. Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou,
Mises).
3. Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

1 C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.

2 L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702,
aprilie, 1997.

30
 4. Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole,
Kirzner, Schultz).
5. Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
6. Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7. Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8. Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).
9. Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)
10. Un contractant (Bertham).
11. Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12. O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)

13. O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:

- eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;
- majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;
- unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz
discutabile;
- se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi
fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes).

2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător,

considerăm util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului
1
specialist canadian Jean Marie Toulouse . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se
poate vedea şi din figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii
umane - sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8
tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupa ţii care sunt implicate în
iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 2
sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean
Marie Toulouse.
Tipurile de agenţi ai schimbării
2
Tabelul nr. 2
Nr. Tipul de agent Categoria Intensitatea Natura
crt al schimbării de valori riscului acţiunii
1. Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare

2. Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare

1 J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneursh ip, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p.

1-18.
2 Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.

31
 3. Investitor Individualistă Mare Funcţionare

4. Specialist Individualistă Mică Funcţionare

5. Profet Colectivistă Mare Dezvoltare

6. Activist Colectivistă Mică Dezvoltare
7. Manager Colectivistă Mare Funcţionare
8. Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:

a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,
acordând o aten ţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care
predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori
marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta.
b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de
riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani.
Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere c ă
posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai
multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie
psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este,
potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului,
generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum
novarum cupidus“ (avid ă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.

Axa valorilor
„Ideologie individual ă“
Axa acţiunii
Dezvoltare

Întreprinzător
Cercetător

Specialist Investitor
Axa Axa implicării

implicării Risc personal

mare
risc personal mic Funcţionar
Profet
Axa acţiunii Activist
Manager
Funcţionare

„ Ideologie colectivistă„
Axa valorilor

Figura nr. 1. Schema abordării triaxiale

32
 c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată
capacitate de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum
1
afirma Schumpeter , „întreprinz ătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi
realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinz ătorii fac parte din categoria aşa numiţilor
realizatori.

2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie
elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt
2
cele inserate în tabelul nr. 3 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt,
Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite

întreprinzătorilor în abordările behavioriste
Tabelul nr. 3
Nr. Caracteristici Suport psihologic
crt. comportamentale
1. Inovatori Nevoia de a realiza
2. Leaderi Conştiinţa de sine
3. Asumători de riscuri moderate Încrederea în sine
4. Independenţă Implicare pe termen lung
5. Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine
6. Energici Plini de iniţiativă
7. Tenaci Disponibilitate pentru învăţare
Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
8. Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane
9. Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă
10. Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni
11. Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenoria l contemporan de la Harvard,

defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumător de riscuri,
fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental.
Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic,
din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4 - pe care le consideră
semnificative.

1 J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151.

2 J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997

33
 Comparaţie întreprinzători - manageri
Tabelul nr. 4
Nr. Caracteristica Întreprinzători Manageri
crt. (clasic)
1. Accent strategic Asupra oportunităţilor Asupra controlării resurselor
disponibile
2. Abordarea Pe termen scurt, episodică Pe termen lung
oportunităţilor
3. Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică Pe termen lung, într-o singură
fază
4. Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin Proprii şi prin cumpărare
închiriere şi împrumut

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce

reflectă atât eterogenitatea întreprinz ătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor
cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cercetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat
1
abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager . Unele cercetări,
însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare
la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat
2
dovezile aşteptate .
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de
succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în
principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,
încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt
3
profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley , formulează 10
caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de
precedentele. Acestea sunt:
- motivare personală puternică;
- capacitate de a rezolva probleme;
- cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;
- perseverenţă în realizarea obiectivelor;
- implicare activă în activităţile organizaţiei;
- polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
- capacitate comunicaţională pronunţată;
- responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
- provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
- asumător de riscuri bine calculate.
Douăsprezece caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul
4
Fillion , care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. Aceste caracteristici
sunt:

1 Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.
2 L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal
of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
3 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
4 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.

34
 - dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model
intreprenorial în tinereţe;
- experienţă în afaceri;
- capacitatea de a se diferenţia de alţii;
- intuiţie;
- implicare;
- hărnicie;
- viziune realistă;
- leadership;
- capacitate moderată de a construi relaţii umane;
- controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
- însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:
- să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
- să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
- să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când s ă lupte să schimbe şi când s ă aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinz ătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate,
perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.
Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a
personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi
1
Routama Vesa şi Verama Elina .

2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un

2
întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri pe care le realizează concomitent (vezi
figura nr. 2).
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în
complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea,
proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de
personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

1 R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches,

Tampere, 1994.
2 În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

35
 Investitor
Inventator Proprietar

ROLURI
Executant Manager

Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, consider ăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni

majore, reflectate sintetic în figura nr. 3.

Acţională
Induce Realizează

schimbarea schimbarea

Creativă DIMENSIUNI Psihologică

Riscă propriile Atrage Încredere în sine,
Inovează tehnic, luptător, rezistent la efort
comercial, financiar, resurse resursele şi presiuni, încredere în
managerial, uman altora viitor

Financiară

Figura nr. 3. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii

generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi
social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă,
determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor
capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în
plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei
individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de
„prospe ţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.
În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de
piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială

36
actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI,
generând multiple muta ţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.

2.6. Specificul întreprinzătorului-manager

Întrucât rolul de manager al întreprinz ătorului este adesea determinant pentru

performanţele firmei şi prezenta lucrare se referă la managementul IMM-urilor, considerăm
util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop apelăm la o
sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu managerul-
salariat – formulat ă de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti europeni în domeniul
1
intreprenorial, britanicul Alan Gibb , profesor la Durham Business School.

Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager

Tabelul nr. 5
Nr. Specificităţi
crt.
1. Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată
2. Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat
3. Responsabilităţi superioare
4. Competenţe de control superioare
5. Resurse limitate
6. Dependenţa mai mare de mediul firmei
7. Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei
8. Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual
9. Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba
10. Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei
11. Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi
12. Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale
13. Expunere individuală de dimensiuni superioare
14. Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent

paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul-
salariat, ce pot fi sintetizate astfel:
a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală
b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile
c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă
superioară
1
d) primatul „savoir-change“-ului , comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consid eră
a fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă
influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care
întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii
întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic
şi social.

1 A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation
Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.
1 J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entre prise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165

37
2.7. Tipologia întreprinzătorilor

2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevate şi accentelor plasate.
În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectiv ă a unui set de
clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 6 cuprinde o tipologie reprezentativă a
întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică
modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.

Tipologia întreprinzătorilor*)
Tabelul nr. 6
Nr. Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
1. - Întreprinzătorul administrator; D. Collins şi 1964 şi
- Întreprinzătorul independent D. G. Moore 1970
2. - Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş; N. R. Smith 1967
- Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic
- Întreprinzătorul manager sau inovator;
- Întreprinzătorulproprietar,orientatspre dezvoltare J. C. Laufer 1974
3. - economică;
Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe
- eficienţă imediată;
Întreprinzătorul tehnician.
- Întreprinzătorul care munceşte singur;
- Întreprinzătorul constructor de echipe;
- Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile
existente;

4. - Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin K. H. Vesper 1980

- firme mari)
Întreprinzătorul care acumulează capital;
- Întreprinzătorul contractor;
- Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde;
- Întreprinzătorul care construieşte conglomerate;
- Întreprinzătorul speculant;
- Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente

5. - Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi Lafuente

perpetuare
- Întreprinzătorul specialist; şi 1989
- Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); V. Salas
- Întreprinzătorul centrat pe familie;
- Întreprinzătorul managerial
6. - Întreprinzătorul tehnician; R.W. Harnady 1990
- Întreprinzătorul promotor;
- Întreprinzătorul managerial profesionist.

38
 - Întreprinzătorul clasic; J.B. Miner
7. - Întreprinzătorul focalizat pe creştere; şi 1990
- Întreprinzătorul manager N.R. Smith
8. - Întreprinzătorul operaţional J.L. Fillion 1994
- Întreprinzătorul vizionar 1996
- Întreprinzătorul cetăţean de vază;
- Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifest ă „alcoolia“ W.S. Sin** 1996
9. - muncii);
Întreprinzătorul „înot ător“;
- Întreprinzătorul idealist;
- Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf
* Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262
* Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o considerând c ă prezintă un
interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România

În continuare ne referim succint la două clasificări neincluse în tipologie, dar care

considerăm că merită o atenţie special datorită conţinutului lor.

2.7.2. Clasificarea lui Miner

1
Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner , în 1997, diferind
substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează, în funcţie de
conţinutul demersului intreprenorial şi a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de
întreprinzător şi anume:
a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:
- alocă foarte mult timp afacerii;
- crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
- încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o deruleaz ă;
- posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
- apelează la tehnici de planificare;
- pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi
formalizată;
- manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
- posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
- se descurcă bine în condiţii de criză.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 7.

Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 7
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Nevoie de realizare Foarte mare
2. Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare
3. Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4. Iniţiativă personală Mare

1 J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4,
1997.

39
 5. Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6. Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare
7. Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de scopuri Foarte mare
personale şi apoi de scopurile altora

b) Întreprinzătorul „supervânz ător“ (supercomerciant) , ale cărui trăsături principale

sunt:
este permanent preocupat să vând ă;
-
se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
-
nu renunţă niciodată să vând ă;
-
apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
-
pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
-
Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător
prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 8.

Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 8
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („sim ţi“) pe al ţii (empatia) Foarte mare

2. Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare

3. Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare
4. Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5. Credinţă că „for ţa„ (compartimentul) de vânz ări are un rol crucial în Mare
implementarea strategiei

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin:

- posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
- îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei
sale;
- încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei; -
pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt
incluse în tabelul nr. 9.

Elemente psihologice specifice

Tabelul nr. 9
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare
2. Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3. Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4. Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5. Dorinţă de putere Mare
6. Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare

40
 d)Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:
- posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
- deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
- acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
- îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
- îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.
Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 10.

Elemente specifice
Tabelul nr. 10
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Dorinţă de a inova Mare
2. Ataşamentul („Dragostea“) fa ţă de idei Foarte mare
3. Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială Mare
în realizarea strategiei firmei
4. Inteligenţă Medie
5. Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

2.7.3. Tipologia STRATOS

Oaltă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa,
1
este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS ,
derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriile: natura atitudinilor
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente - creativ-dinamice şi respectiv
managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 11) au rezultat patru tipuri
de întreprinzători.

Tipurile de întreprinzători
Tabelul nr. 11
Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători
Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
Redusă (-) Mare (+) Organizator
Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“

Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe

baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervierea a 1910 de
întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.

1 Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.

41
 Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică
şi tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul
intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridic ată de adaptare la mediu. Orientarea
strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este
diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ,
apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element
distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ
cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent,
întreprinzătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel
mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi
dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi
obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca
performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după
întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală
opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
„melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe prim
plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca
mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă
este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima pozi ţie în cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“.
Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor,
fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.

42
2.8. Aplicaţii

2.8.1. Aplicaţie – comentariu la “M ărturisirile unui întreprinzător”

Vă rugăm să comentaţi - prin prisma elementelor referitoare la caracteristicile unui

întreprinzător – confesiunile intreprenoriale cuprinse în case ta următoare.

Mărturisirile unui întreprinzător

Profesorul şi întreprinzătorul american de succes David Birch în “Confesiuni le unui

întreprinzător” prezentate la cea de-a 47-a Conferin ţă a Consiliului Internaţional al Firmelor
Mici (ICSB) de la San Juan – Puerto Rico, m ărturisea că:
- 95% din cei peste 40 de ani de când este întreprinz ător, am avut sentimentul că va
eşua
- 95% din acelaşi interval de timp am fost copleşit de teamă.
David Birch este fondatorul şi preşedintele firmei Cogenetics din Massachusetts, care
face parte din cele mai performante 1% firme din SUA.
Calităţile principale ale unui întreprinzător potrivit lui David Birch sunt:
- pasiune pentru ceea ce face
- perseverenţă
- capacitatea de a vinde

2.8.2. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes

Într-o revistă din Danemarca a apărut fotografia alăturată, însoţită de următorul text:
„Întreprinderile care ob ţin cele mai mari succese au foarte multe lucruri comune cu pisicile.
Ele sunt suple, se mişcă repede, manifestă independenţă şi au resurse interne. De asemenea,
ele văd foarte bine şi sunt în permanentă alertă pentru o potenţială pradă. Şi, indiferent de ce
se întâmpl ă, ele sunt suficient de agile pentru a cădea întotdeauna în picioare.
· Ce aţi înţeles dvs., din textul prezentat mai sus?
· Sintetizaţi sub forma unei liste principalele caracteristici ale întreprinderii
performante.
· Cunoaşteţi vreo întreprindere care să prezinte o parte apreciabilă a acestor
caracteristici? Dacă da, prezentaţi-o.

2.8.3. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinz ătorului

Comentaţi din punct de vedere intreprenorial următorul aforism care aparţine

celebrului politician britanic Winston Churchil:

Un optimist este o persoană care vede o oportunitate în orice dificultate, iar un

pesimist este o persoană care vede o dificultate în orice oportunitate.

· Dvs. sunteţi, de regulă, un optimist sau un pesimist?

· De ce majoritatea întreprinzătorilor de succes sunt optimişti?

43
2.8.4. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întrepri nzătorilor

Prezentăm mai jos celebrul discurs pe care generalul american Mac Arthur l-a adresat
soldaţilor pe care i-a condus în 1945, la sfâr şitul celui de al doilea război mondial.

Să fii tân ăr

Tinereţea nu este o perioadă a vieţii, ea este o stare de spirit, o încordare a voinţei, o

calitate a imaginaţiei, o intensitate emoţională, o victorie a curajului asupra timidităţii, a
gustului de aventură asupra dragostei de confort.
Nu devii bătrân pentru c ă ai trăit un anumit număr de ani, devii bătrân pentru c ă te-ai
golit de ideal. Anii ridează pielea, dar a renunţa la ideal înseamnă a-ţi rida sufletul.
Preocupările, îndoiala, temerile şi disperările sunt duşmanii care, lent, fac să ne
aplecăm spre pământ şi să devenim pulbere înainte de a muri.
Tân ăr este cel care se uimeşte, se minunează. El întreabă, ca un copil neştiutor:” Şi
după aceea?”. Tân ărul sfidează evenimentele şi descoperă bucuria jocului şi a vieţii.
Voi sunteţi tot atât de tineri ca şi credinţa voastră şi tot atât de b ătrâni ca îndoiala care
vă încearcă. Tinereţea voastră se măsoară prin încrederea pe care o aveţi în voi şi prin
amplitudinea speranţelor pe care le nutriţi.. Bătrâne ţea este dată de măsura delăsării voastre şi
a compromisurilor pe care le faceţi.
Veţi rămâne tineri atât timp cât ve ţi fi receptivi. Receptivi la ceea ce este frumos, bun
şi măreţ. Receptivi la mesajele naturii, omului şi infinitului.
Dacă într-o zi inima voastră va fi muşcată de pesimism, atinsă de cinism, Cel de sus să
aibă milă de sufletul vostru de bătrân. Depinde îns ă în primul rând de voi ca aceasta s ă nu vi
se întâmple sau s ă se producă la zenitul vieţii.
Să doriţi şi să luptaţi, să fiţi tineri cel puţin pân ă la sfâr şitul vieţii

· Care este mesajul acestui discurs?

· Vedeţi vreo legătură între conţinutul acestui discurs şi profesia de întreprinzător?
Dacă da, vă rugăm să o comentaţi.

2.8.5. Test pentru identificarea talentului intreprenorial

a) Precizare. Rezultatele acestui test reflectă într-adevăr existenţa talentului

intreprenorial numai dacă răspunsurile dvs. sunt corecte, reflectând modurile d vs. de gândire,
abordare şi comportament.

b) Întrebări
1. Adesea simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu le pot controla:

2. Muncesc adesea mai mult decât am

planificat: Da
Nu
3. Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva:
Da

44
 Nu
4. Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să obţin ceva din ea:
Da
Nu
5. Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se potriveşte cel mai bine:
Da
Nu
6. Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii:

7. Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am evaluat cu atenţie toate
consecinţele:
Da
Nu
8. Nu are sens să încep ceva dacă nu îi văd finalitatea:

9. Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a ved ea lucrurile din punctul lor de
vedere: Da
Nu
10. Tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu dezamăgit:

11. Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi recunoască succesul:
Da
Nu
12. Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid:

13. De regulă, nu sunt o persoană care să urmeze

mulţimea: Da
Nu
14. Ceea ce contează este ceea ce obţin (câ ştigul final), indiferent de cât de mult trebuie s ă
muncesc pentru a-l obţine:
Da
Nu

c) Stabilirea punctajului

Notaţi câte dou ă puncte pentru fiecare „Da” la întreb ările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero
puncte pentru fiecare „Nu” la aceste întreb ări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12 şi 14 notaţi
câte dou ă puncte pentru fiecare „Nu” şi zero puncte pentru fiecare „Da”. Scorul maxim est e
de 28 de puncte.

d) Grila de interpretare
· peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină (sau să
continue să fie) întreprinzător;

45
 · între 20 şi 24 de puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni
intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând îns ă eforturi deosebite şi
recomandându-se rela ţii de parteneriat;
· sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să
întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale.

2.8.6. Teste de cunoştinţe

Testul nr. 1

Conform abordării triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, există opt tipuri de agenţi ai
schimbării:
a. întreprinzător, cercetător, vânz ător, specialist, profet, investitor, tehnician,
speculant;
b. întreprinzător, investitor, specialist, administrator, manager, funcţionar, inventator,
activist;
c. întreprinzător, cercetător, specialist, investitor, profet, activist, manager, funcţionar;
d. cercetător, investitor, activist, profet, specialist, manager, vânz ător, tehnician.
Arătaţi care dintre variante corespunde analizei triaxiale.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 2

Corespunzător abordării triaxiale a lui Toulouse, focalizată pe trei caracteristici de

bază a activităţii umane – sistemul de valori, gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor –
ocupaţiile se pot caracteriza prin:

Axa valorilor Axa implicării Axa acţiunii

a. ideologie colectivistă risc personal mare funcţionare

b. ideologie individuală risc personal mediu dezvoltare
c. ideologie individuală risc personal mare supravieţuire
d. ideologie individuală risc personal mare dezvoltare
e. ideologie colectivistă risc personal mic dezvoltare
f. ideologie colectivistă risc personal mare supravieţuire

Arătaţi care dintre variante îl defineşte pe întreprinzător ? Argumentaţi răspunsul.

Testul nr. 3

Care dintre elementele prezentate în continuare nu corespund definirii

întreprinzătorului formulată de Howard Stevenson:
a) asumător de riscuri
b) fondator de fire
c) inovator
d) specialist în vânz ări
Argumentaţi răspunsul

46
 Testul nr. 4

Întreprinzătorul îndeplineşte simultan mai multe roluri esenţiale. Vă rugăm să le

precizaţi :
a. investitor, proprietar, manager, executant şi inventator; b.
investitor, administrator, manager, executant şi specialist; c.
proprietar, manager, executant, specialist şi inventator; d.
inovator, manager, proprietar, executant şi specialist;
e. inovator, investitor, administrator, proprietar şi manager.
Argumentaţi răspunsul

Testul nr. 5

Întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore:

a. acţională, psihologică, socială, operaţională;
b. operaţională, socială, financiară, creativă;
c. acţională, inovaţională, socială, financiară;
d. acţională, psihologică, financiară, creativă;
e. acţională, operaţională, psihologică, financiară.
Care variantă exprimă cel mai bine dimensiunile întreprinzătorului?

Testul nr. 6

Dimensiunea acţională a întreprinzătorului constă în:

a. inducerea şi realizarea schimbării;
b. inovarea tehnică, comercială, financiară, managerială şi umană;
c. riscarea propriilor resurse şi/sau atragerea resurselor altora;
d. încrederea în sine, rezistenţa la efort şi presiuni, încrederea în viitor;

Testul nr. 7

Există mai multor elemente manageriale de diferenţiere a managerului-întreprinzător

faţă de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel :
a. posibilităţi de exprimare şi realizare personală net superioare;
b. restricţii mai mici endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile;
c. caracter relaţional mai redus al activităţii sale, cu o încărcătură afectivă inferioară;
d. primatul „savoir-faire-ului“, comparativ cu „savoir -change-ului“, care se consider
ă a fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.

Testul nr. 8

Conform clasificării lui John Miner există patru tipuri de întreprinzător. Arătaţi care
sunt acestea.
a. întreprinzătorul performant personal, întreprinzătorul supervânz ător/
supercomerciant , întreprinzătorul manager , întreprinzătorul expert, generator de
idei;
b. întreprinzătorul operaţional , întreprinzătorul supervânz ător/ supercomerciant,
întreprinzătorul manager , întreprinzătorul specialist;

47
 c. întreprinzătorul performant personal, întreprinzătorul administrator,
întreprinzătorul manager, întreprinzătorul clasic;
d. întreprinzătorul promotor , întreprinzătorul supervânz ător/ supercomerciant
întreprinzătorul tehnician , întreprinzătorul expert , generator de idei.

Testul nr. 9

Caracteristicile întreprinzătorul performant personal ( după clasificarea lui Miner ) se

află printre aspectele enumerate mai jos:
1. alocă foarte mult timp afacerii;
2. crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face ;
3. se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde
4. posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
5. apelează la tehnici de planificare;
6. manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
7. pune accent pe relaţiile umane şi pe muncă în echipă;
8. încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;
9. se descurcă bine în condiţii de criză.
Arătaţi care din combinaţiile prezentate în continuare reflectă caracteristicile
întreprinzătorului performant personal?
a. 1-2-4-5-6-7;
b. 1-3-5-7-8-9;
c. 2-4-5-6-7-8;
d. 1-4-6-7-8-9;
e. 1-2-4-5-6-9.

Testul nr. 10

Întreprinzătorul expert, generator de idei, conform clasificării lui Miner, este

caracterizat printr-o serie de elemente enumerate în continuare :
1. posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
2. încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o deruleaz ă;
3. deţine „libertatea “de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
4. acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza
noua idee;
5. posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
6. îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
7. îşi cristalizează o viziune asupra afacerii;
8. pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată ;
9. pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Care dintre combinaţiile prezentate îl caracterizează pe întreprinzătorul expert,
generator de idei?
a. 1-3-4-5-8;
b. 1-2-4-6-9;
c. 3-4-5-7-8;
d. 1-3-4-6-7;
e. 2-3-4-7-8.

48
 Testul nr. 11

Indicaţi ce atitudini şi comportamente stau la baza clasificării întreprinzătorilor potrivit

tipologiei Stratos :
a. creativ-dinamice;
b. managerial – administrative;
c. creativ dinamice şi managerial-administrative;
d. manageriale.

Testul nr. 12

Arătaţi care sunt cele patru tipuri de întreprinzători, conform proiectului de cercetare
STRATOS
a. întreprinzătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul dinamic sau
pionier(de tip B), întreprinzătorul manager(de tip M), Organizatorul (de tip O);
b. întreprinzătorul independent(de tip I), întreprinzătorul dinamic sau pionier(de tip
B), întreprinzătorul manager(de tip M), întreprinzătorul specialist(de tip S);
c. întreprinzătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul dinamic sau
pionier(de tip B), Organizatorul (de tip O), întreprinzătorul clasic sau rutinier(de
tip R);
d. întreprinzătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul promotor (de tip
P), întreprinzătorul tehnician(de tip T), întreprinzătorul clasic sau rutinier(de tip
R).

2.9. Bibliografie

3. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi

mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 35-65
4. Nicolescu O., Nicolescu C., Cum să fim performanţi în viaţă şi afaceri – Educa ţie
intreprenorială, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pag 16-63
5. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2011

49
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 3.
MEDIUL INTREPRENORIAL

OBIECTIVE:
- Abordarea componentelor, tipologiei şi dimensiunilor mediului intreprenorial
- Înţelegerea de către cursanţi a importanţei mediului intreprenorial şi impactului
considerabil pe care acesta îl are asupra demersurilor intreprenoriale
- Relieferea percepţiilor întreprinzătorilor cu privire la mediul economic din România

3.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în

mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în
această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în
general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei,
de natură economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-
sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ
derularea şi rezultatele activităţilor.
Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa
cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate
două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.
1
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica trei
caracteristici principale (vezi figura nr. 1):

Tubulenţă contextuală

Caracteristici

Evoluţia rapidă a Amplificarea

oportunităţilor incertidunilor

Figura nr. 1. Caracteristicile mediului intreprenorial

- Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări,

cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase
fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările
economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi, deosebit de
frecvente şi intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
- Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil

1
D. Myzica, op cit.

50
 superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri,
specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi
intensificarea competiţiei.
- Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce
nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea
economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi
internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în
multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii,
dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor,
modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.
În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă,
aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioa re. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul
turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.

3.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce

influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând
modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale şi performanţele obţinute. Din
definiţie rezultă principalele sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente exogene organiza ţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai
cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea, resursele implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi
de puterea sa economică; cu cât firma se dezvolt ă şi amplifică, cu atât sfera
mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.
În figura nr. 2 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial real,
divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea intreprenorială
după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai cuprinzătoare şi cu
influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului intreprenorial, de la
iniţiere, din faza de germene a firmei şi pân ă la încetarea activităţii intreprenoriale. Desigur, nu
toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi influenţă asupra demersurilor
intreprenoriale. Dintre acestea menţionăm ca având, de regul ă,
o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia,
inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzător.

51
 Piaţa Accesul
Figura nr. 2 Strategia internă la Accesul
economică pieţele
Componentele mediului la credite
naţională interna-
Politicile
ţionale Accesul la
intreprenorial real economice informaţii
ale statului comerciale
Exogene
Fiscalitatea Accesul la
Endogene investiţii şi
Stabilitatea inovaţii
macroeco-
nomică
Resursele Nivelul de
- umane pregătire al
Inflaţia - materiale forţei de
- informaţionale Activităţile muncă
Stabilitatea - tehnico-
materiale - comerciale
socială Starea - financiare - producţie Nivelul de
- cercetare- dezvoltare al
economică
Stabilitatea dezvoltare suprastructurii
- profitabilitate - personal
politică - lichiditate - financiar-
economice
- gradul de
contabile
Politica îndatorare Cultura organizaţională
investiţională - simbolurile Atitudinea
- normele comportamentale populaţiei
a statului - ritualuri şi ceremonii faţă de
- statuturile şi rolurile
- istoriile şi miturile
întreprin-
Cultura zători
economică
a populaţiei
Amploarea şi
calitatea
reglementărilor
Corupţia juridice
Adm.
publice
Gradul de Stabilitatea
reglementare reglementări-
al economiei lor juridice
şi birocraţia Procedurile de
Funcţionalitatea
înfiinţare şi
aparatului adm.
desfiinţare a
Funcţionalitatea locale
firmei
aparatului adm.
centrale

52
 În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot
rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale
reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin
faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi
dificultăţi. În consecinţă, fie nu se creează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regul ă, numai în ţările
cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada
comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu
existau decât câteva sute de mici întreprinderi, pr actic mici meseriaşi, care nici nu contau în
ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avân d o influenţă
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere
economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii
trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult
sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului
de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actual ă se manifestă un asemenea tip de
mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus
comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natur ă politică şi
culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă
că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de
venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune
pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul
întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei
economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii
Europene predomină un asemenea mediu.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi
adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică
proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de
întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The
1
Economist, intitulat „Întreprinz ătorul neiubit“ , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie
(MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la
dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să
creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei
consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării
economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmpl ător cu
performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil
diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind
contributori majori la dezvoltarea ţării.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude că realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi
programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în

1 x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

53
care aproape cinci decenii puterea a fost deţinută de partidul comunist, remodelarea mediului
intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voin ţă politică puternică, dublată de abordări şi
acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere.
Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile
2
sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck se
referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de
formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitivă a
Australiei. La baza acestora a stat concepţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborare a
lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile
religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cercetătorii şi profesorii,
furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În
elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin conştientizarea şi contactarea
stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea
resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de
implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru
această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri.
Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să
se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorit ăţi sectoriale.

3.3. Mediul intreprenorial perceput

Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele

elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază şi le simte ca
având o influen ţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific
pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fi ecărui întreprinzător se reflectă
în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are
impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât
de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 3).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură
pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente
ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile , acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în
planul performanţelor firmei respective.

2 Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance of SME’s
in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.

54
 Mediul intreprenorial
real

Mediul

intreprenorial

Figura nr. 3. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.

Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le
identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi
desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnant ă, cu cât întreprinz ătorul are un
nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de
timp în acţiunea intreprenorială.
Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinzătorul le
consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le
nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială.
Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului
intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător.
Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“
că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii
performanţi dimensiunea afectivă „dubleaz ă„ - în bun ă măsură - dimensiunea cognitivă,
potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezult atelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri,
fiind o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adaptează în continuu la mediul
intreprenorial, ceea ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea
întreprinzătorilor modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului
*
learning by doing (înveţi făcând) sau action learning (înv ăţare prin acţiune). În esenţă,
aceasta înseamnă că întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv
succese, perfecţionându- şi modul de a decide şi acţiona, astfel încât influen ţa lor asupra
mediului se amplifică. Ca rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi
acţiunilor de vânzare, aprovizionare, creditare etc. a le întreprinzătorilor, mediul însuşi se
modifică, de regulă, în direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor
intreprenoriale. Deosebit de interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare
intreprenorială - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l
1
prezentăm în capitolul consacrat pregătirii intreprenoriale .

* Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesioni şti.
1 B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship Regional
Development, nr. 3, 1991.

55
3.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică

Elementele prezentate au evidenţiat complexitatea mediului în care îşi desfăşoară

activitatea întreprinzătorii şi multiple intercondiţionări implicate. Este cert că teoria modernă a
creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a accentuat rolul întreprinzătorului.
Calitatea performanţelor sale determină dacă sporeşte rapid sau încet capitalul şi dacă
creşterea economică se bazează pe inovare şi schimbare. Diferenţele dintre ritmurile de
creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade diferite, depind de calitatea
intreprenoriatului, aşa cum se poate vederea în figura nr. 4.
În mod esenţial, creşterea economică se produce atunci când întreprinz ătorii
îmbunătăţesc tehnologia, cunoştinţele, organizarea şi procesele din firmele lor, care devin mai
productive, scoţând alte firme din circuitul economic şi ocupând ni şele pe piaţă sau (din ce în
1
ce mai frecvent) creând pia ţă .
Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real şi perceput, are o influenţă majoră,
frecvent determinantă asupra întreprinzătorilor. Amplificarea cunoaşterii acestui mediu
facilitează întreprinzătorilor contracararea elementelor şi influenţelor sale negative,
concomitent cu sesizarea şi valorificarea componentelor şi impacturilor contextuale pozitive.
În decursul timpului, întreprinzătorii reuşesc - aşa cum demonstrează evoluţiile intreprenoriale
şi economiile din multe ţări dezvoltate - să modeleze în bună măsură mediul, contribuind
decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenţial pentru succesul dezvoltării
economice şi sociale al fiecărei ţări.

1 Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in the 21 st
Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.

56
 Condiţiile generate de cadrul naţional
· Deschiderea societăţii
· Guvern Înfiinţarea de firme mari
· Management (abilităţi)
· Tehnologie
(economia primară)
· Infrastructură
· Pieţe financiare
Instituţii ale pieţei forţei de muncă

Context
social, Oportunităţile
cultural intreprenoriale
Condiţiile cadru intreprenoriale
şi politic · Existente Dinamica firmelor Creştere economică
· Politici guvernamentale
· Programe guvernamentale · Percepute · Înfiinţări · P.I.B.
· Pieţe financiare · Falimente · Locuri de
· Educaţie/training · Dezvoltări muncă
· Norme culturale şi sociale Capacitate · Diminuări
· Infrastructură
intraprenorială
Transfer de cercetare-dezvoltare (C-D)
· Abilităţi
· Motivaţii

Figura nr. 4 - Intreprenoriatul şi creşterea economică

(Adaptat după P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999, Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation
1999)

57
3.5. Aplicaţii

3.5.1. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu

a mediului economic din România

A. Prezentarea studiului

În anul 2014 a fost realizată o amplă cercetare, prin investigarea pe bază de chestionar a
unui număr de 1569 de firme - micro, mici şi mijlocii – din toate ramurile de activitate,
categoriile de vârst ă şi regiunile de dezvoltare, eşantion considerat reprezentativ pentru
obiectivele cercetării şi situaţia sectorului de IMM-uri din România. Rezultatele a nchetei au
relevat că situaţia de ansamblu a mediului economic din România în perioada actuală (figura
5) a fost apreciată ca fiind neutră în 44,71% din firme, stânjenitoare dezvolt ării în
39,20% IMM-uri şi favorabilă afacerilor în 16,63% dintre întreprinderi.

16,63%

39,20%

44,17%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvolt ării afacerilor

Figura nr. 5
Evaluarea situaţiei de ansamblu a mediului economic actual de către întreprinzători

Dacă comparăm opiniile referitoare la starea actuală a mediului de afaceri, cu

aprecierile privitoare la evoluţia mediului pân ă la sfâr şitul anului 2014 şi în 2015, se
remarcă creşterea proporțiilor decidenţilor din IMM-uri care consideră că mediul economic
românesc va fi favorizant business-urilor și diminuarea procentajelor respondenţilor care
estimează că mediul va fi stânjenitor şi neutru dezvoltării afacerilor. Detalii în figurile 6 şi 7.

19,63%
36,65%

43,72%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvolt ării afacerilor

Figura nr. 6
Estimarea de către întreprinzători a evoluţiei mediului economic în cursul anului 2014

58
 19,95%

36,07%

43,98%

Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvolt ării afacerilor

Figura nr. 7
Estimarea evoluţiei în anul 2015 a mediului economic de către întreprinzători

Analiza percepţiilor cu privire la situaţia actuală şi evoluţia viitoare a mediului de

afaceri în funcţie de vechimea IMM-urilor (tabelele 1, 2 şi 3), relevă în principal
următoarele:
- în rândul companiilor înfiin ţate în ultimii 5 ani se indică mai frecvent medii
intreprenoriale neutre pentru perioada actuală și estimează mai des că mediul în
2015 va fi favorabil dezvoltării afacerilor;
- întreprinderile cu vârsta între 5 și 10 ani înregistrează ponderile cele mai ridicate
de IMM-uri în care se apreciază că mediile de afaceri din prezent și pân ă la sfâr
șitul anului 2014 influenţează / vor influenţa favorabil agenţii economici;
- firmele de 10-15 ani deţin procentaje mai mari ale entităţilor în care se opinează că
mediile economice din 2014 şi 2015 vor fi neutre dezvoltării business-urilor și cele
mai mici ponderi de unităţi în care se crede că mediul va fi favorabil afacerilor pân
ă la finele anului 2014 și pe parcursul anului următor;
- organizaţiile care au peste 15 ani vechime consemnează proporţii mai ridicate ale
companiilor în care se consideră că mediile economice din perioada actuală, 2013
şi 2014 impactează/ vor impacta negativ activitatea agenţilor economici, dar și
procentajele cele mai reduse de firme în care se apreciază că mediul este și va fi
neutru.

Diferenţierea aprecierii mediului actual de afaceri în funcţie de

vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 1
Nr. Situaţia de ansamblu a Vârsta IMM-urilor
mediului economic
crt. Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
actual
1. Favorabilă afacerilor 15,38% 17,66% 17,53% 15,90%
2. Neutră 47,95% 43,31% 43,43% 42,05%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 36,67% 39,03% 39,04% 42,05%
afacerilor

59
Diferenţierea aprecierii evoluţiei în anul 2014 a mediului economic în funcţie de vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr. Starea viitoare a Vârsta IMM-urilor
crt. mediului economic Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Favorabilă afacerilor 20,77% 20,82% 16,73% 18,72%
2. Neutră 44,10% 44,61% 46,22% 40,51%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 35,13% 34,57% 37,05% 40,77%
afacerilor

Diferenţierea aprecierii evoluţiei în anul 2015 a mediului economic în funcţie de vârsta IMM-urilor
Tabelul nr. 3
Nr. Starea viitoare a Vârsta IMM-urilor
Peste 15
crt. mediului economic Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani
ani
1. Favorabilă afacerilor 21,28% 20,26% 16,73% 20,26%
2. Neutră 47,44% 43,49% 48,21% 38,46%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 31,28% 36,25% 35,06% 41,28%
afacerilor

Încadrarea întreprinderilor pe regiuni de dezvoltare evidenţiază următoarele aspecte

semnificative:
- proporţiile companiilor în care se estimează că mediu economic din prezent, cel de
pân ă la finele anului 2014, precum şi din 2015 este/ vor fi favorizante, sunt mai
ridicate în regiunea de Sud Vest (29,37%, 36,30% şi 28,05%);
- procentajele cele mai ridicate de IMM-uri în care se consideră că situaţia actuală a
mediului şi evoluţia pân ă la sfâr şitul anului şi din 2014 stânjene şte/ va stânjeni
derularea activităţilor intreprenoriale, sunt întâlnite în regiunea Su d (49,85%,
48,01%, respectiv 48,93%);
- firmele în cadrul cărora se opinează că mediul este/ va fi neutru desfăşurării
afacerilor sunt mai des întâlnite în Sud Est, dac ă ne referim la situaţia actuală
(52,58%) şi regiunea de Nord Est, dacă avem în vedere estimarea evoluţiei pân ă la
sfâr şitul anului 2014 şi pentru anul 2015 (57,69%);
- regiunea Nord Est consemnează şi cele mai reduse frecvenţe ale organizaţiilor în
cadrul cărora se apreciază că mediul economic este/ va fi favorabil pentru dezvoltarea
afacerilor în perioada actuală, pân ă la sfâr şitul lui 2014 şi pe parcursul
anului 2015.
Vezi tabelele 4, 5 şi 6.

Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a situaţiei actuale a mediului economic în funcţie

de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 4

Situaţia de IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:

Nr. ansamblu a
crt. mediului Nord Sud Sud Sud Nord Centru Bucureşti
economic actual Est Est Vest Vest -Ilfov
1. Favorabilă 3,85% 20,62% 14,68% 29,37% 12,71% 8,23% 14,97%
afacerilor
2. Neutră 51,92% 52,58% 35,47% 51,16% 42,54% 46,20% 43,08%
3. Stânjenitoare 44,23% 26,80% 49,85% 19,47% 44,75% 45,57% 41,95%
afacerilor

60
 Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2014 a mediului
economic în funcţie de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 5
Nr. Starea viitoare a IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:
mediului
crt. Nord Sud Sud Sud Nord Centru Bucureşti-
economic
Est Est Vest Vest Ilfov
1. Favorabilă 5,77% 17,53% 16,21% 36,30% 12,15% 15,82% 17,69%
afacerilor
2. Neutră 57,69% 51,55% 35,78% 44,22% 49,72% 43,67% 43,76%
Stânjenitoare 36,54% 30,93% 48,01% 19,47% 38,12% 40,51% 38,55%
3. dezvoltării
afacerilor

Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2015 a mediului

economic în funcţie de regiunile de dezvoltare
Tabelul nr. 6
Nr. Starea viitoare a IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare:
mediului
crt. Nord Sud Sud Sud Nord Centru Bucureşti-
economic
Est Est Vest Vest Ilfov
1. Favorabilă 5,77% 15,46% 18,04% 28,05% 19,34% 21,52% 18,59%
afacerilor
2. Neutră 57,69% 46,39% 33,03% 54,13% 46,41% 41,14% 42,86%

Stânjenitoare 36,54% 38,14% 48,93% 17,82% 34,25% 37,34% 38,55%

3. dezvoltării
afacerilor
Luând în considerare dimensiunea IMM-urilor (tabelele 7, 8 şi 9), constatăm

următoarele:
- cele mai frecvente aprecieri favorabile se înregistrează în rândul întreprinderilor
mici, iar cele mai des întâlnite percep ţii negative sunt consemnate în cadrul
microfirmelor, atât în ceea ce prive şte starea actuală, cât şi evoluţia viitoare a
mediului de afaceri;
- companiile de dimensiune mijlocie deţin cele mai mari procentaje ale IMM-urilor
în care se consideră/ se estimează un mediu neutru, dar şi cele mai scăzute
proporţii de firme în care se apreciază că mediul economic este/ va fi nefavorabil
dezvoltării afacerilor în prezent, pân ă la sfâr șitul anului 2014 și în 2015.

61
 Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie
de mărimea firmelor
Tabelul nr. 7

Nr. Situaţia de ansamblu a mediului Dimensiunea firmelor

Întreprinderi Întreprinderi
crt. economic actual Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Favorabilă afacerilor 15,23% 22,78% 18,84%

2. Neutră 43,92% 44,02% 49,28%

3. Stânjenitoare dezvolt ării 40,85% 33,20% 31,88%

afacerilor

Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2014 a

mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor
Tabelul nr. 8

Nr. Starea viitoare a mediului Dimensiunea firmelor

Întreprinderi Întreprinderi
crt. economic Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Favorabilă afacerilor 18,61% 24,71% 18,84%

2. Neutră 43,59% 42,86% 49,28%

3. Stânjenitoare dezvolt ării 37,79% 32,43% 31,88%

afacerilor

Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2015 a

mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor
Tabelul nr. 9

Nr. Starea viitoare a mediului Dimensiunea firmelor

Întreprinderi Întreprinderi
crt. economic Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Favorabilă afacerilor 19,34% 24,71% 13,04%

2. Neutră 43,19% 42,47% 63,77%

3. Stânjenitoare dezvolt ării

afacerilor 37,47% 32,82% 23,19%

Examinarea percepţiilor referitoare la mediul de afaceri în funcţie de forma de

organizare juridică a IMM-urilor, scoate în evidenţă următoarele:
- SA-urile deţin cele mai ridicate procente ale firmelor în care se apreciază că
mediul de afaceri este/ va fi nefavorabil, atât în prezent, cât şi în celelalte perioade
luate în considerare (43,75%, 46,88%, respectiv 43,75%);
- SRL-urile înregistrează cele mai mari ponderi ale companiilor în cadrul cărora
evoluţiile mediului de afaceri pân ă la sfâr şitul anului şi pe parcusul anului 2015
au fost estimate ca fiind pozitive (20,46%, respectiv 20,82%);

62
 - IMM-urile cu alte forme de organizare juridică consemnează procentaje mai ample
ale organizaţiilor în se consideră că mediul actual şi din anul 2015 este/ va fi
neutru (48,99%, respectiv 50,34%).
Informaţii suplimentare în tabelele 10, 11 şi 12

Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie

de forma de organizare juridică a IMM-urilor
Tabelul nr. 10

IMM-urile după forma de organizare juridică

Nr. crt. Starea actuală a mediului economic SA SRL Alte forme de
organizare juridică
1. Favorabilă afacerilor 18,75% 16,93% 13,42%

2. Neutră 37,50% 43,80% 48,99%

3. Stânjenitoare dezvolt ării afacerilor 43,75% 39,27% 37,58%

Diferenţierea estimării de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2014 a

mediului de afaceri în funcţie de forma de organizare juridică a firmelor
Tabelul nr. 11

Nr. Starea viitoare a mediului IMM-urile după forma de organizare juridică

Alte forme de
crt. economic SA SRL
organizare juridică
1. Favorabilă afacerilor 3,13% 20,46% 15,44%
2. Neutră 50,00% 43,23% 46,98%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 46,88% 36,31% 37,58%
afacerilor

Diferenţierea estimării de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2015

a mediului de afaceri în funcţie de forma de organizare juridică a firmelor
Tabelul nr. 12

Nr. Starea viitoare a mediului IMM-urile după forma de organizare juridică

Alte forme de
crt. economic SA SRL
organizare juridică
1. Favorabilă afacerilor 12,50% 20,82% 13,42%
2. Neutră 43,75% 43,30% 50,34%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 43,75% 35,88% 36,24%
afacerilor

Distribuirea aprecierilor din companii pe ramuri de activitate reliefează următoarele

diferenţieri mai mari faţă de media eşantionului, atât în ceea ce prive şte aprecierile mediului
actual, cât şi estimările pentru perioadele următoare:
- firmele din construcţii înregistrează procentaje superioare de entităţi în care s-a
apreciat că mediul economic actual, pân ă la sfâr şitul anului și cel din 2015
defavorizează/ vor defavoriza afacerile (47,76%, 46,27% respectiv 43,28%);

63
 - în cadrul organizaţiilor din turism s-au consemnat cele mai crescute proporţii ale
organizaţiilor în care s-a estimat că mediul economic va fi favorabil IMM-urilor pân
ă la sfâr şitul anului 2014 și în 2015 (36,11%, respectiv 38,89%);
- întreprinderile din transporturi se remarcă prin cele mai mari procente de unităţi
economice în care s-a indicat un mediu neutru dezvoltării business-urilor pentru
restul anului 2014 și în 2015 (48,84%, respectiv 46,51%);
- agenţii economici din servicii ies în evidenţă prin ponderile mai reduse de firme în
cadrul cărora se consideră că mediul de afaceri actual și pe parcursul întregului an
2014 este/ va fi favorizant (14,41%, respectiv 17,57%).
Vezi tabelele 13, 14 şi 15.

Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de domeniile de activitate

Tabelul nr. 13

Nr. Situaţia de ansamblu a IMM-urile pe ramuri de activitate

mediului economic
crt.
actual Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
1. Favorabilă afacerilor 15,87% 16,42% 18,18% 25,58% 25,00% 14,41%

2. Neutră 42,86% 35,82% 44,34% 44,19% 44,44% 45,69%

3. Stânjenitoare dezvolt ării 41,27% 47,76% 37,48% 30,23% 30,56% 39,89%
afacerilor

Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2014 a mediului de afaceri după domeniile de activitate
Tabelul nr. 14

Nr. Starea viitoare a IMM-urile pe ramuri de activitate

crt. mediului economic Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
1. Favorabilă afacerilor 17,78% 17,91% 21,71% 23,26% 36,11% 17,57%
2. Neutră 41,90% 35,82% 42,86% 48,84% 36,11% 46,57%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 40,32% 46,27% 35,44% 27,91% 27,78% 35,85%
afacerilor

Diferenţierea estimării în anul 2015 a mediului de afaceri în funcţie de domeniile de

activitate Tabelul nr. 15

Nr. Starea viitoare a IMM-urile pe ramuri de activitate

crt. mediului economic Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
1. Favorabilă afacerilor 19,05% 14,93% 21,15% 25,58% 38,89% 18,28%
2. Neutră 42,22% 41,79% 43,04% 46,51% 41,67% 46,05%
3. Stânjenitoare dezvolt ării 38,73% 43,28% 35,81% 27,91% 19,44% 35,68%
afacerilor

64
B. Subiecte de dezbatere

1. Care sunt în opinia dvs., principalele cauze care au generat aceste aprecieri ale
întreprinzătorilor?
2. Analizaţi comparativ percepţiile întreprinzătorilor cu privire la starea actuală şi
evoluţia viitoare mediului de afaceri la nivelul eşantionului şi în funcţie de vechimea
companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridică a agenţilor
economici şi domeniile în care activează firmele.
3. Ce măsuri trebuie să ia factorii politici din România în vederea cre şterii
funcţionalităţii mediul intreprenorial?

3.5.2. Teste de cunoştinţe

Testul nr. 1

Mediul intreprenorial contemporan prezintă anumite caracteristici principale:

1. Turbulenţă contextuală;
2. Modificări sociale;
3. Schimbarea interdependenţelor dintre resurse;
4. Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri;
5. Schimbările tehnologice;
6. Amplificarea incertitudinilor;
7. Schimbarea competiţiei;
8. Schimbarea structurii pieţelor.
Arătaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reflectă cel mai bine aceste
caracteristici.
a. 1-2-4;
b. 3-6-7;
c. 1-4-5;
d. 2-7-8;
e. 1-4-6.

Testul nr. 2

Mediul intreprenorial real desemnează ansamblul elementelor ………… ce influen ţează

demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modific ări în deciziile,
acţiunile şi comportamentele sale
Completaţi definiţia de mai sus cu una din următoarele variante:
a. endogene firmei;
b. contextuale;
c. mediului ambiant;
d. exogene firmei.

65
 Testul nr. 3

În funcţie de condiţiile asigurate şi de impactul asupra funcţionalităţii şi performanţelor

majorităţii IMM-urilor dintr-o ţară, mediul intreprenorial real poate fi de trei feluri. Indicaţi
care din următoarele variante la indică corect:
a. defavorizant, permisiv, stimulativ;
b. nesatisfăcător, permisiv, favorizant;
c. nepermisiv, satisfăcător, favorizant;
d. defavorizant, tolerant, stimulativ;
e. defavorizant, permisiv, favorizant;
f. nepermisiv, permisiv, stimulativ;
g.nepermisiv, permisiv, favorizant.

Testul nr. 4

Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale ….……. pe care

întreprinzătorul le apreciază ca având o influen ţă semnificativă asupra acţiunilor şi

performanţelor sale.
Arătaţi care din cuvintele regăsite mai jos corespund definiţiei mediului intreprenorial
perceput.
a. mediului de firmă;
b. mediului ambiant;
c. intreprenorial;
d. mediului real al firmei;
e. mediului intreprenorial existent;
f. mediului intreprenorial real.

3.6. Bibliografie

1. Nicolescu O, Verboncu I, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2008,

pag. 71-82
2. Nicolescu O. (coordonator), Carta Albă a IMM-uilor din România 2014, Editura Sigma,
Bucureşti, 2011

66
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 4.
OPORTUNITATEA ECONOMICĂ

OBIECTIVE:
- Abordarea oportunităţii economice – definire, caracteristici, tipuri, id entificare,
bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor de afaceri
- Evidenţierea rolul decisiv al omului în identificarea şi valorificarea oportunităţii
economice
- Dezvoltarea capacităţii persoanelor instruite de a percepe oportunitatea economică
ca un element specific determinant pentru crearea şi dezvoltarea firmelor

4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri

îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importanţa
capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Aceasta
explică de ce, în toată literatura consacrată domeniului intreprenorial, abordarea oportunităţii
economice reprezintă un subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în
lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice.
1
Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson , directorul Centrului de Studii
Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau
intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o
2
credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal ,
într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în
ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceea şi situaţie – absen ţa unui anumit produs pe
piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi
considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane,
devenind oportunitate economică.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică, ca o
necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic
de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:
- economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic;
- psihologică, “existând”, numai ca percep ţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
- contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situa ţii şi condiţii;
- prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor intreprenoriale.

1 H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

2 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS,
Singapore, 1998, p. 147

67
4.2. Principalele surse de oportunităţi economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea

sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în
funcţie de natura lor:
- comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
- ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
- juridice, constând în apari ţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi
*
profitabilităţii activităţilor economice ;
- fiscale, atunci când se schimb ă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al
diferitelor taxe şi impozite, modificând astfel motiva ţiile întreprinzătorului şi
condiţiile de valorificare a capitalului şi, implicit, generând noi posibilit ăţi de a
iniţia şi dezvolta afaceri;
- bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative
a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare,
volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)
- informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe importante
*
pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice ;
- educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,
cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor
de tip intreprenorial;
- manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe
etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

4.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de

oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecven ţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă,
în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinzători, indiferent de
vârst ă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi, care are la bază, în principal,
1
abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs .

*
De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adopt ării aquis-communitaire în domeniul importului,
exportului, investiţiilor etc.
*
Cum ar fi Internetul
1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.

68
 Principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale
Tabelul nr. 1

Nr. Categorii de oportunităţi

crt.
1. Operaţionalizarea unei invenţii
2. Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3. Transformarea unui hoby într-o afacere
4. Conştientizarea existenţei unui anumit client
5. Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă
7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8. Expertiza sau competenţa profesională proprie
9. Situaţia economică personală sau familială disperată
10. Cumpărarea unei firme existente
11. Achiziţionarea unei francize

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult

vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se
dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare
comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii
inventatorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând
constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de
evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de
construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de
la invenţie pân ă la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o
mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul
produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ
frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi
comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau
comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o piesă
sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător,
diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice
superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat
în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de
afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi
capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate
activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie
apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de

69
luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare
economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându-se satisfac ţiile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci când o firm ă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un
producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigur ă rezolvarea
aspectului celui mai dificil în orice afacere – cer titudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele
principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea
financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune
economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea
substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care
cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere
profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată,
creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv,
dezvoltarea graduală a bazei de clienţi pân ă la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt,
aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru
“ninge” cu poten ţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le
identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai
anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în
descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoan ă
deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-şi
construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti, după ce
şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salaria ţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei
dobândite pe cont propriu, devenind întreprinz ător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti
pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o
persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă
cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse
relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în
ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi

70
realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor
statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi
viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi
contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina
dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă
expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de
aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, beneficiarul/ francizatul
*
plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei .
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porne şte
de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how
comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu
orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de
un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură
suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor existente.

4.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm
anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale
devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în
literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în
transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de
cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre
universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor
economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă
atât în ini ţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training,
asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:
- firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de
cercetare autonome;
- firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
- firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în
1
universitate .
Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme
reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură
*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.
1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.

71
ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia
*
fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni speciale .
Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:
- descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;
- valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate
cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;
- accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,
esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;
- valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, c ercetătorilor şi
studenţilor;
- obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.
De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunităţi economice în
domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.

4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de

patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană
1

Depinde Oportunitatea Depinde

de factorul timp 4 economică 2 de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura nr. 1. Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi
analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important –
decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări
– contextual ă, materială, financiară şi temporală – se manifest ă în cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica
potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economic ă reală -
devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie s ă posede anumite abilităţi pragmatice,
cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala
oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestându-se deci ca o autentic ă (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de ce,

* Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.

72
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic,
numai câ ţiva „capteaz ă“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele,
abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
În ultimele decenii, ca urmare a conştientizării de către un număr din ce în ce mai mare
de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui potenţial de profitabilitate pe care-l
reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii direcţionate pe
oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul continuu de învăţare,
adaptare crescând ă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza identificării şi exploatării
unui set integrat de oportunităţi. Aceste organizaţii încorporează în poziţii cheie manageri cu
gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaţii sunt de dimensiuni
apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a acţiunilor lor manageriale iniţiate de
managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În această categorie se include euro-
*
întreprinzătorii de la Philips, Siemens etc .

4.6. Abordarea oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în

condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă,
aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 2, la al căror conţinut ne referim concis în
aliniatele următoare.
1
Identificarea oportunităţilor economice implică :
- evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
- stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
- conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
- asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
- prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.

*
Vezi elemente suplimentare în O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti, T-1, p.
174-176.
1
Adaptare după H. Stevenson, op. cit.

73
 Identificarea oportunităţii
economice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate

valorificării oportunităţii economice

Realizarea mecanismelor
manageriale şi economice de
derulare a afacerii
a afacerii

„Recoltarea“ valorii
nou create

Figura nr. 2. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:

- dimensionarea resurselor necesare în funcţie de amploarea, complexitatea şi
perspectivele oportunităţii economice identificate;
- reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi din punctul de vedere
al resurselor;
- stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
- identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
- previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care să asigure
recuperarea resurselor integral.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,
care constă în:
- determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
- identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al propriet ăţii) utilizabile pentru
obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
- cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
- stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
- prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse şi celorlalţi
stakeholderi;
- contactarea furnizorilor de resurse;
- negocierea cu posesorii de resurse;

74
 - contractarea resurselor împrumutate sau atrase.
Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are în
vedere cu prioritate următoarele aspecte:
- managementul eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
- stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;
- testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
- determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi
măsurate;
- închegarea mecanismului managerial
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de
decizii şi acţiuni:
- identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.);
- examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
- stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
- derularea propriu zisă a afacerii;
- onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de
la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinz ător
identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se
bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.

4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor economice

De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este

cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În funcţie de
provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.
Prima categorie, individual-organizaţionale, încorporează acele elemente care se
referă la persoane şi/sau organizaţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice.
Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele:
- concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizează în prezent;
- focalizarea asupra activelor existente;
- luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;
- focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
- concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de
performanţă, care nu poate apărea decât operând schimb ări asupra resurselor şi activităţilor
actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură managerial-
psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi organizaţiile
cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.

75
 Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
- culturale, reflectând predominan ţa la o parte apreciabilă a populaţiei a unor valori,
aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în
operă a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări
comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional scăzut, inhibând aspira ţiile şi acţiunile
intreprenoriale.;
*
- legislativ-birocratice , reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la
activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi,
surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani şi timp;
- motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezintă politicile economice care subevaluează potenţialul agenţilor economici
privaţi;
- instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii
specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea
menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile
de investiţii de risc etc.
- descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit,
nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminueaz ă substanţial
sursele economice de oportunităţi. Această situaţie a fost predominantă în România
după 1989 pân ă în 2000.
- corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“, economice şi
psihologice, ale acţiunilor intreprenoriale afectează în special procesul de
valorificare a oportunităţilor economice;
- hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului
respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte
ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan
internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.
Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menţionate au, de regulă, cea mai
ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României din acest
deceniu.
După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării oportunităţilor
economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse în figura nr. 3.
Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie de
prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii.
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În
situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată
integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două
finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte sensibil diferite ca
funcţionalitate şi performanţă organizaţională.

* O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of Burding
Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.

76
 În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi
economice bazate în primul rând pe ini ţiativa individuală sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje şi
dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi performanţe
mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizaţiei
şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor economice pe baza constituirii
de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica
probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.

Eficacitate/
Eficienţă

Competenţă

viduală/ DILEME Iniţiativă individuală/ de

Competenţă
grup
organizatorică

Dezvoltarea diversificată/
Dezvoltare specializată

Figura nr. 3. Principalele dileme ce afectează organizaţia direcţionată pe oportunităţi economice

În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie,
datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru
performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,
dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de execuţie.
În sfâr şit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se acordă
prioritate competenţelor individuale – fire şte atunci când sunt suficient de performante
– sau celor organiza ţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă
frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi
probabile efecte economice inferioare în timp. Competenţele organizaţionale se reflectă în

77
asigurarea unei funcţionalităţi de ansamblu superioară şi în oferirea unui fundal mai solid
pentru sustenabilitatea organizaţiei
Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată
pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii
economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor săi, de concepţia managerială
şi mai ales personalitatea decidenţilor, fie că sunt întreprinzători sau intraprenori.
De reţinut, însă, că modul de soluţionarea a acestor dileme are un mare efect atât asu pra
gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiilor şi persoanelor implicate.

4.8. Aplicaţii

1
4.8.1. Studiu de caz: O carieră fulgerătoare

A. Prezentarea studiului

Ne aflăm în anul 1982, în România, în plin ă epocă ceauşistă.

În familia R. tipică de intelectuali - soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al
doilea copil, Edmond. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de
inimă a mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna R. este
nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara
2
unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă . De reţinut, că a fi proprietarul unui
asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai
persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se elibera
autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiul şi capitalul
necesar.
Văzând c ă mătuşa poate atât s ă producă flori, câ ştigând foarte bine, cât şi să
îngrijească în mod corespunzător cei 2 copii ai săi, doamna R. s-a gândit c ă o asemenea
situaţie ar fi foarte bună şi pentru dânsa.
În cele câteva zile cât a stat la m ătuşă, a solicitat primele lecţii privind execuţia
florilor de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de
mătuşă, care absolviseră în perioada precomunistă o şcoală profesională, unde au învăţat
temeinic cum se fac flori.
Între timp a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de
producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat pân ă la jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă cu un bun vad comercial

din Bucureşti a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre
cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.
După cum relatează doamna R., atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată
şcoală comercială pentru dânsa. A înv ăţat cât de important ă este cunoaşterea pieţei, a
solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le

1 Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară, Bucureşti,
2009
2
În România exist ă obiceiul ca la oficierea căsătoriei, mirii, naşii şi nuntaşii să poarte, potrivit rangului, flori de
diverse categorii.

78
provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie făcea parte
fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început s ă imagineze
noi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi
materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea
şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din
Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.
La scurtă vreme la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se
vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nunt ă. Surpriza lor era comunicată
cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând f ără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A
recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente. În atelierul şi
magazinul propriu se făcea practic montarea florilor mai pretenţioase, pentru miri şi naşi,
asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea c ătre clienţi.
O parte din ce în ce mai mare din clienţi proveneau din localităţi situate la sute de
kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi,
pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului prompt
şi a efectului său promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare
producţiei şi vânz ării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind
producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i
controlau activitatea. Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare efort, dar îi asigurau şi un
bun standard de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA,
Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din m arile muzee ale lumii - Metropolitan
Museum of Arts din New Zork, British Museum din Londra etc., atrăgând-o în mod deosebit
bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în cvasitotalitate sumele ce depăşeau
1
cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze .
“Revolu ţia” român ă din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis,
încercând s ă scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi. Mai mult chiar, şi-a
propus să-şi reducă activitatea proprie, limitându-se, pentru a- şi proteja sănătatea, la
conducerea atelierului şi magazinului.

Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia R. folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună şi
credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii studenţi la Universitatea Politehnică din
Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna R. rugând-o s ă o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale doamnei Elena erau din ce în ce mai puternice. În această situaţie, ne
relatează doamna R., s-a rugat la Dumnezeu: “Doamne, dac ă crezi că pot să fac ceva bun
pentru oameni, ajută-mă să o fac”.
La câteva zile, a venit în mod nea şteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau
excepţionale. Dânsul a pus-o în leg ătură cu Fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile

1 În România comunist ă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare
parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii considerând u-le necuvenite.

79
respective, oferind în schimb 1/2 din profitul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va
organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spa ţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele
ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câ ştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte
activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane. O dorinţă mai veche a doamnei R. a fost
vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o
excursie organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din economiile de c are dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a le
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lâng ă binecunoscuta operă
pariziană a durat circa o oră, timp pe care doamna R. l-a folosit pentru a privi cu atenţie
magazinele cu bijuterii şi opere de artă din apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce r ecepţiona obiectele aduse şi a observat că
fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc. Aceste consignaţii pariziene, cu
obiectele deosebite etalate şi cu modul lor de organizare inedit pentru doamna R., i-a sugerat
modul de prezentare şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias la a căror licitaţie
participa.
Specific acestei excursii a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mân ă,
nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai
multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors
1
astfel la Bucureşti cu o anumită sumă în franci francezi care pentru România în acea perioad
ă reprezenta un capital pe care-l posedau foarte puţine persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia. În

vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna R. a
obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 $/lună, drept chirie, sumă imensă
pentru România, în anul 1990.
Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câ ştigătorul nu a încheiat pân ă la urmă contractul de
închiriere. În această situaţie, doamna R. a fost căutată de un reprezentant al Fundaţiei, care i-
a spus: “Dintre participan ţii la licitaţie, dvs. ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă.
Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în $”. R ăspunsul dânsei a fost o ofert ă de chirie lunară de
500 $. Consiliul de conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a
fost însă de acord, decizând s ă organizeze o nouă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea
unei garanţii de 15.000 $, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă, de 200$ şi chiria
lunară oferită într-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna R.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câ ştigătorul licitaţiei, s-a
interesat de posibilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va câ ştiga.
Surprinzător însă, oferta de chirie a doamnei R. de 320 $/lună a fost superioară cu 19$
celorlalte şi a câ ştigat licitaţia.

1 La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât c ostul excursiei.

80
 Naşterea firmei Edmond

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată -
Edmond S.R.L. Numele Edmond atribuit firmei este al celui de al doilea copil al familiei R. a
cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea doamnei R. economist funcţionar la o
firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că domnul R. înfiinţase o firmă de construcţii
privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să
devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie pl ătită în valută, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfâr şitul anului 1990 în România
nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o
relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite.
Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector,
pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate în magazin.
Valorificând experien ţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul. “G ăselniţa” a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie
difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. R. cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe
doamna Ghiulbenghian în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3
ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche.
Doamna R., starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea
pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de
televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei.
Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă.
Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de art ă, mobilă stil etc. erau
foarte mari. Pân ă la sfâr şitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane
pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânz ători se explica
şi prin faptul că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de
1
bunuri, Edmond era strict specializat , ceea ce alături de mobilier, îi sporeau atractivitatea şi
prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net
superioare magazinelor similare din Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Edmond a fost scutit de
impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei
evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, doamna R.
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al
firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un “moment” de respiro, în care şi-a
pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi
continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A
reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-
o, firma Edmond S.R.L. a ajuns să creeze, pân ă în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profiluri, în diferite zone ale Bucureştiului.

1 În acea perioadă magazinele private din România în cvasitotalitate v indeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi,
sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.

81
 Naşterea celei de a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate pân ă la 1 august 1992, cu vânz ări
zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.
La acea dată a apărut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile
comerciale din România, acestea urmând s ă se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în
moneda naţională - lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori: străini sau români
care călătoreau în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. aveau dificultăţi în a-şi
transforma valuta în lei.
De aici i-a venit doamnei R. ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce
trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 $ împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la
care a mai adăugat câteva milioane ob ţinute ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi
obiecte de artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, artă şi bijuterii, dar cu un volum de muncă mult mai redus. A
trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat pân ă la jumătatea anului 1992, în
Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia româneasc ă privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon anual de 50$/cetăţean şi a refuzat să mai preia
surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândut ă de fiecare casă de
schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii
populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să
1
satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice nu şi ale firmelor . În practică s-a urmărit stoparea
dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut
foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apre ciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o
piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară
importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Edmond a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva, aflate în zone mai
puţin prospere, au perioade în care lucrează în deficit.

A treia firmă - Giulia Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost necesar
să se liciteze spaţii comerciale de stat la care o condiţie de licitaţie a fost - printre altele - şi nivelul
adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câ ştiga unele magazine, a
fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă nivelul redus de adaos
comercial aplicat nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua a anului 1992, pe
măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânz
ărilor s-a diminuat, şi, ca urmare, câ ştigurile obţinute s-au micşorat foarte mult, iar la unele
magazine, în anumite perioade, au dispărut chiar.
În aceste condiţii a organizat o nouă firmă Giulia-Contract, specializată în intermedieri
de vânz ări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi

1 Pentru acestea există un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca Naţională.

82
 **
producători români, li se aplic ă comision, în cadrul prevederilor legii , după care se
vând prin intermediul celor 20 de magazine Edmond.

Se naşte a patra firmă “Edmond and Arta”

Experienţa comercială a doamnei R. arată că posibilităţi mari de câ ştig prezintă

importul şi exportul de produse unde nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde pentru
anumite produse legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri
substanţiale importatorilor şi, respectiv, exportatorilor. De aceea a trecut la organizarea unei
noi firme “Edmond and Arta”. Este faza în care, dup ă ce a obţinut toate aprobările încă din
1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare a
ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.

Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna R. este cum să procedeze în

continuare. Sfera de activitate de care se ocupă este amplă, foarte diversă şi rentabilă (vezi
datele din anexa 1 cu rezultatele pe ultimul an considerat). Deja ritmul de creştere nu mai este
cel iniţial. “Edmond and Arta”, înfiin ţată de peste 6 luni, nu este încă operaţională. Are atât
de multe probleme de rezolvat şi exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel
de conducere a firmelor este singura care decide.
Îşi dă seama că este confruntată cu două probleme majore:
- să stabilească direcţia în care să continue dezvoltarea, pornind de la reţeaua şi
resursele posedate;
- să schimbe managementul pentru a face posibilă o dezvoltare mai rapidă şi
profitabilă.

Fişa întreprinz ătorului

Nume şi prenume: R. R.
Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie: ortodoxă,
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de construcţii
particulare ce acţionează în România şi Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: engleza şi rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţă intreprenorială: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: tatăl negustor, bunicul fabricant şi primarul localităţii
Firme proprii înfiinţate şi conduse: 4

Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992

1. Cifra de afaceri totală, din care: 3 miliarde lei*

- din activităţi comerciale 1,5 miliarde lei
- din casele de schimb 1,5 miliarde lei

* În România (în acea perioad ă) legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial, ce poate fi aplicat la preţul de
import sau vânzare al produsului este de 30%. În ac est mod prin casa de intermedieri s-au putut obţine venituri suplimentare
pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.

83
2.Total salariaţi folosiţi, din care: 400
- 200 pensionari angajaţi
3.Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale: 20
4.Case de schimb: 35
5.Investiţii 200 milioane lei

B. Subiecte pentru dezbatere:

1. Care au fost principalele oportunităţi valorificate de doamna R?

2. Cum şi în ce direcţie să continue dezvoltarea, folosind resursele financiare
apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine şi case de schimb?

4.8.2. Fişa de oportunitate

Realizaţi o fişă de oportunitate conform structurii prezentate mai jos:

1. Descrierea succintă a oportunităţii

2. Identificarea segmentului de piaţă avut în vedere

3. Profitul anticipat

4. Locul de manifestare

5. Condiţii de valorificare a oportunităţii:

- Informaţionale (brevete, invenţii)

- Tehnice (echipamente, tehnologii)
- Umane (număr şi calificare personal)
- Comerciale (marketing, distribuţie)
- Financiare (resurse)

6. Elemente deosebite de luat în considerare formulate de către identificatorul

oportunităţii de afaceri

4.8.3. Teste de cunoştinţe

Testul nr. 1

Completaţi următoarea definiţie cu unii dintre termenii regăsiţi mai jos:

,,Oportunitatea economică poate fi definită ca o ………….. potenţială de un produs sau
serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere
printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit”.
a. necesitate;

84
 b. cerere;
c. necesitate şi/ sau cerere.

Testul nr. 2

Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni. O parte din

acestea le enumerăm în continuare:
1. economică;
2. culturală;
3. contextuală;
4. educaţională;
5. psihologică;
6. informaţională;
7. prospectivă.
Care din combinaţiile următoare incorporează dimensiunile oportunităţii economice?
a. 1-2-5-6;
b. 1-3-4-7;
c. 3-4-5-6;
d. 1-3-5-7;
e. 3-4-5-6.

Testul nr. 3

Care dintre elementele enumerate nu reprezintă o categorie de oportunităţi?

a. Operaţionalizarea unei invenţii;
b. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi
transformarea lor în obiectul unei afaceri de sine stătătoare;
c. Transformarea unui hobby într-o afacere;
d. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă;
e. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă;
f. Apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice;
g. Experienţa sau competenţa profesională deosebită.

Testul nr. 4

Academic spin-offs constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din cadrul

……………… în activitatea economic ă, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale.

a. ştiinţific;
b. universităţilor şi institutelor de cercetări;
c. institutelor de cercetări;
d. universităţilor.

85
 Testul nr. 5

Oportunitatea economică depinde de:

a. persoană;
b. mediu;
c. accesul la resurse;
d. factorul de timp.
Care din cele patru determinări ale oportunităţii economice joacă rolul cel mai
important?

Testul nr. 6

Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător sunt:

1. Identificarea oportunităţii economice;
2. …………………………………………;
3. Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii economice;
4. Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;
5. “Recoltarea” valorii nou create.
Completaţi liniile punctate cu faza de abordare a oportunităţii economice care a fost
omisă:
a. Elaborarea studiului de oportunitate;
b. Prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii identificate;
c. Determinarea resurselor necesare;
d. Evaluarea generală a oportunităţii economice;
e. Previzionarea rezultatelor financiare scontate.

Testul nr. 7

Între cele mai importante bariere individual-organizaţionale în calea valorificării

oportunităţilor economice se numără:
a. concentrarea asupra produselor şi afacerilor care se derulează în prezent;
b. focalizarea asupra activelor existente;
c. luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;
d. absenţa unor instituţii şi organizaţii specifice economiei de piaţă şi/sau redusa lor
funcţionalitate;
e. focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
f. concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Care din elementele enumerate mai sus nu face parte din categoria barierelor individual-
organizaţionale?

Testul nr. 8

Există mai multe bariere contextuale care pot interveni pe parcursul perceperii şi
valorificării oportunităţilor economice. Care din elementele de mai jos nu reprezintă o barieră
contextual-organizaţională?

86
 a. culturale;
b. legislativ-birocratice;
c. motivaţional-economice;
d. instituţional-economice;
e. descreşterea economică;
f. corupţia;
g. hiperconcurenţa importurilor;
h. creşterea exporturilor.

4.9. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,

Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011

87
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 5.
PLANUL DE AFACERI

OBIECTIVE:
- Abordarea elementelor esenţiale ale planului de afaceri – definire, necesitate ,
scopuri, principii de elaborare, structură, avantaje şi utilitate
- Conştientizarea de către studenţi a faptului că planul de afaceri reprezintă o metodă
intreprenorial- managerială deosebit de eficace, un instrument major de valorificare
a oportunităţii economice
- Înţelegerea de către persoanele instruite a celor mai importante aspecte
metodologice referitoare la elaborarea a planului de afaceri, cu accent asupra rolului
şi modului de implicare a întreprinzătorului
- Dobândirea/ dezvoltarea capabilit ăţii cursanţilor de realiza planuri de afaceri

5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada

actuală îl reprezintă planul de afaceri. Există o amplă literatură care îi este consacrată şi o
cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi pragmatice
ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile. În continuare, prezentăm viziunea
noastră asupra planului de afaceri bazată atât pe consultarea unui num ăr apreciabil de lucrări
din literatura de specialitate internaţională, cât şi pe experienţa echipelor de elaborare de
planuri de afaceri de la Institutul de Management şi Marketing Internaţional MANAGER care
în ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participând
nemijlocit ca elaborator sau coordonator.
În lucrarea recent publicată în colecţia MANAGEMENT a Editurii Economice,
1
consacrată instrumentarului managerial , planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii
eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general,
oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de
perspectivele afacerii.
O altă definire frecvent întâlnit ă este aceea că planul de afaceri reprezintă un
document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci ani. O
abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David
Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră
convingătoare că afacerea preconizată poate să vând ă suficiente produse şi servicii pentru a
2
produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor sprijinitori .
După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială
de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se
determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse
şi activităţi necesare, demonstrând c ă aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită
de potenţialii stakeholderi.

1 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, T-1, p.
117.
2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

88
 Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă
afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru
cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi
viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.
Practica demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi
profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea
ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set
cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici,
asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de
valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a
acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării de
sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea
planului de afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne
astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi
profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul
de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor
necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de marketing,
financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează astfel în
mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin
intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi
finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi
acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa
de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să rezulte
că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul
satisface atât cerin ţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor
împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile
conturate, se stabilesc în primul rând configura ţia sistemului organizatoric,
manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi descrierile de
funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului
organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a
coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea
lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control, cu rol
determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate
îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru
personalul implicat, începând cu întreprinz ătorul. Participarea la elaborarea planului de
afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „înv ăţarea“ mai bună a
afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing,
financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin compararea
rezultatelor şi proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifică

89
 capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile economice şi
de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul s ău constituie unul dintre cele mai
complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri.
El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi
implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente
proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.

5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate în figura nr. 1.

Determinarea
profitabilităţii afacerii

Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului

cumpărării altor firme de operaţionalizare a
afacerii

Implicarea anumitor
Obţinerea finanţării de la
persoane cheie în SCOPURI
realizarea afacerii bancă

Obţinerea de contracte Obţinerea de fonduri de

de vânzare importante investiţii

Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice

Figura nr. 1. Scopurile elaborării planului de afaceri

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii

economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea
planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi
riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele s ă fie realiste. Tentaţia de a
„înfrumuse ţa“ planul de afaceri se dovede şte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior
greutăţi apreciabile, care pot ajunge pân ă la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură
economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de fapt
afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de

90
marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea
economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnit ă, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând c ă după obţinerea resurselor
necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci când acea sta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane
implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan
de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună
impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care
banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început,
economisind timp şi bani.
Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că
afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în
mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea
prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru
care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât aceast ă participare, care semnifică o
împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în
totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o
dobând ă mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază,
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la dezvoltarea părţii
referitoare la investiţii, utilizând mai mul ţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul
este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a
reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute
pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA, unde fondurile de risc sunt foarte
frecvent folosite.
Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea
valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate
reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică
reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a
două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă
economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui
plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va
diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabili tatea alianţei
de ansamblu şi pentru fiecare partener.
În România, elaborarea de planuri de afaceri direc ţionate asupra realizării acestui
obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apele ază la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o
importantă oportunitate economică.
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate
apare, de regulă, atunci când o firm ă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în
vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra
potenţialul şi a câ ştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe
comercializarea produselor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se
elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a

91
prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate
pentru ambii parteneri implicaţi.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta
scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firm ă de
dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate,
dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această
situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti
de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite.
Frecvent, planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi
specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile,
tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea apelării
mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi. Practica intreprenorial-
managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această afirmaţie.

În sfâr şit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului
de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme.
Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor
respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venit
ă. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei.
Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu, un
ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.
Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea
planurilor de afaceri este importantă din cel puţin două puncte de vedere:
a) conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este
necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în
vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită
astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile
reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care-l
solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral
necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.

5.3. Principiile elaborării planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la

atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale
întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza
luării în considerare a mai multor principii. În continuare, în tabelul nr. 1 prezentăm un set de
principii care se bazează atât pe consultarea unor lucr ări de referinţă din literatura de
1,2,3,4,5
specialitate , cât şi pe know-how-ul şi experienţa proprie de peste 10 ani, rezultată din
participarea nemijlocită la elaborarea şi implementarea de planuri de afaceri în cadrul
Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER.

1
E. A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.
2
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
3
D. Gumpert, op. cit.
4
P. Hawken, Cum să dezvolţi o afacere, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1997
5
D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998

92
 Principii de redactare a unui plan de afaceri
Tabelul nr. 1
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului
crt.
1. Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de afaceri este
realizat prin elaborarea determinarea precisă a scopurilor pe care întreprinzătorul le are în
planului de afaceri vedere prin elaborarea planului de afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului, elementele
cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de
cules, analizat şi interpretat.

2. Cunoaşterea şi luarea în - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de afaceri este

considerare a
Aşteptărilor şi cerinţelor
specificealeîntreprinză-
torului faţă de afacerea avută
în vedere
3. Includerea obligatorie în
planul de afaceri a anumitor
elemente de esenţă privitoare
la afa-cerea, întreprinzătorul,
managerii şi organizaţia
implicată în activitate şi
performanţele lor prece-dente
4. Luarea în considerare a
existenţei mai multor moduri
de a concepe şi scrie un bun
plan de afaceri
5. Manifestarea de creativi-tate
în asamblarea şi modul de
prezentare a planului de
afaceri
6. Realizarea unui plan de - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de afaceri trebuie
afaceri cât mai focalizat pe integral subordonat realizării scopurilor prestabilite.
obiective şi mai concis - Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor implicate, nu
7. Individualizarea planului de
afaceri, prin reflectarea
personalităţii organizaţiei şi
oamenilor din cadrul său, a
ataşamentului şi încrederii lor
în organizaţie şi avantajului
său competitiv
cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale
întreprinzătorului vis-à-vis de afacerea proiectat ă, prin discuţii
aprofundate cu acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor
cerinţe de către întreprinzător.
- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru
„personalizarea“ planului de afaceri, f ără a abdica însă de la elementele
de esenţă care formează conţinutul său.
- Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea
produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul financiar şi
profitabilitatea afacerii.
- Pentru fiecare din aceste elemente există anumite informaţii, tehnici,
metode etc. obligatorii de utilizat.
- Conceperea, organizarea şi redactarea planului de afaceri variază între
limite relativ largi, în funcţie de mai mulţi factori, dintre care cei mai
importanţi sunt: scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor care
elaborează planul, cerinţele exprese ale destinatarului planului de
afaceri, domeniul avut în vedere, resursele alocate, perioada avută la
dispoziţie, posibilităţile de informare şi documentare efectiv existente,
prevederile legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.
- În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea
atingerii scopurilor, se recomandă folosirea unei game variate de
elemente, mai ales de natură grafică, care să atragă atenţia
destinatarului planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se dovedeşte
deosebit de eficace, prin marea variaţie a formelor, culorilor, sunetelor
etc. ce pot fi asociate prezentării planului de afaceri.
trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat să faciliteze citirea şi
înţelegerea conţinutului său
- Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să încorporeze
elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaţională şi
personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor
urmărite.
- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în evidenţă
specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri,
comparativ cu concurenţii actuali sau viitori, care să convingă

93
 Nr. Principii
crt.
8. Realizarea unui plan de
afaceri echilibrat, cuprinzând
atât aspecte pozitive, cât şi
negative
9. Redactarea planului de afaceri - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a analiza în
este necesar să dureze cel mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri,
puţin 2-3 săptămâni
Conţinutul şi modul de folosire a principiului
destinatarii de competitivitatea organizaţiei.
- În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive,
cele care susţin major scopurile avute în vedere.
- Întrucât nu exist ă o afacere perfectă, pentru a asigura realismul şi
credibilitatea planului de afaceri, se încorporează în el şi principalele
elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
câteva s ăptămâni sunt absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing,
financiare, tehnice, umane, producţie, manageriale etc.), pe parcursul
unei asemenea perioade facilitează fundamentarea mai solidă a
analizelor şi concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractiv ă şi
convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri
este însă, de asemenea, contraindicată; practica arată că pentru o
situaţie intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri necesită, de
regulă, 4-7 săptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane
majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod
flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii
economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

5.4. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se

constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial
diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul nr. 2 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte
în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 2

Nr. Componente
crt.
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii
3. Produsele şi serviciile firmei
4. Programul de marketing şi de vânz ări
5. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau
serviciilor

94
 Nr. Componente
crt.
6. Programarea activităţilor operaţionale
7. Managementul activităţilor
8. Planul financiar
9. Oferta intreprenorială
10. Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv s ă faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au
drept conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,
performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânz ări. Elementele principale încorporate în
acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânz ărilor în trecut, prezent şi în viitor

95
 - politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plat ă ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale
de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest
capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute
pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe
relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate urm ătoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecărui produs, ţinând cont de cerin ţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi
eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie
şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu
ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de
regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.

96
 Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finan ţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul
informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea acc entuată a unora dintre elementele
monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când
este cazul – mondo-economic, se recomand ă realizarea mai multor variante de proiecţii
financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente
ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – ofer ă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o
anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri
cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de
la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele
firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de
afaceri relativ complexă, în care se regăsesc cele mai importante elemente implicate de un
plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor menţionate la paragraful 5.2.
Întrucât, de regul ă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu
cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de
afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar aspectele
referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat.
Concluzionând, structura prezentat ă cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii
normale, trebuie să se regăsească în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezintă o
structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul
*
situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi .

* În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat
pentru o întreprindere româneasc ă.

97
5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri***

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de

afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de
contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă
din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.
1
Profesorul Dan Muzyka , unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de
management intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect.
În tabelul nr. 3 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot
manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea planurilor de afaceri

Tabelul nr. 3

Nr. Greşeli
crt.
1. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2. Frica de a spune „nu“ pe parcursul elabor ării şi utilizării planului de afaceri
3. Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în
efectuarea analizelor şi formularea concluziilor
4. Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând e xcesiv la utilizarea de
cifre
5. Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de
realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse
6. Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii
sau subestimarea lor
7. Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de
afaceri
8. Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9. Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere
10. Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a
concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
11. Neluarea în considerare a ciclicităţii vânz ărilor
12. Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior
vor fi amplificate
13. „Îndr ăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
14. Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii

* Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate

1 D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

98
 Nr. Greşeli
crt.
15. Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului
de afaceri
16. Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
17. Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare,
tehnice etc.
18. Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
considerare

19. Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
20. Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale
esenţiale
21. Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane
mediocre, care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine
acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri
22. Convingerea că planul de afaceri este mai important decât decizii le şi acţiunile
care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt,
concretizarea sa

5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidenţiat şi prezentat multiple

aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrâ nd utilitatea sa deosebită. Cu toate acestea,
considerăm necesar ca, în final, să punctăm în mod expres care sunt în opinia noastră
avantajele şi utilităţile planului de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.
Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezintă precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în funcţie de interesele majore
specifice pe care le au (vezi figura nr. 2).

99
 Întreprinzătorii
proprietari

Potenţialii Utilizatori ai Managerii din

parteneri, salariaţi cadrul organizaţiei
şi consultanţi planului de implicate
afaceri

Potenţialii
investitori şi
creditori

Figura nr. 2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care

intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul
rând, profit.
Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri
realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obţinerea de
performanţe pentru firmă, câ ştiguri şi prestigiu pentru ei.
Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să
proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicat ă valorificare a sumelor acordate,
concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că
conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi
dificultăţi personale majore.
Din cele prezentate, rezultă că pentru toţi utilizatorii planului de afaceri esenţial este
ca afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare şi performanţă economică. Fiecare
categorie însă, are şi nişte interese specifice, ce decurg din poziţia diferită pe care se plasează
în contextul general al proiectării, derulării şi valorificării afacerii respective. Sesizarea
acestor poziţii şi interese specifice şi luarea lor în considerare, este necesară atât pe parcursul
elaborării planului de afaceri, cât şi a prezentării sale utilizatorilor potenţiali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai planului de afaceri,
acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa înscrise în tabelul nr. 4.

100
 Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi
Tabelul nr. 4
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi
crt. cu precădere
1. Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a - întreprinzătorii şi proprietarii
oportunităţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori

2. Stabilirea şi luarea în considerare a - întreprinzătorii şi proprietarii

factorilor cheie de care depinde - potenţialii investitori şi creditori
valorificarea cu succes a planului de
- managerii din cadrul organizaţiei
afaceri
3. Dimensionarea realistă a resurselor ce - toţi utilizatorii
vor fi utilizate în cadrul afacerii
4. Valorificarea diverselor oportunităţi - întreprinzătorii şi proprietarii
existente în mediu, conexe oportunităţi
de afaceri pe care se focalizează planul
de afaceri
5. Diminuarea impactului ameninţărilor - toţi utilizatorii
care se manifestă în mediul respectiv
asupra iniţierii şi derulării afacerii
respective
6. Formarea unei viziuni globale, - întreprinzătorii şi proprietarii
coerente şi realiste asupra ansamblului - managerii din cadrul organizaţiei
aspectelor implicate de valorificarea respective
oportunităţii economice
7. Facilitarea comunicării între toate - toţi utilizatorii
persoanele şi organizaţiile participante
la iniţierea şi derularea afacerii
8. Informarea şi convingerea stakeholde- - toţi utilizatorii
rilor să participe şi să contribuie cu
resurse la valorificarea oportunităţii
economice
9. Promovarea unei abordări prospective, - întreprinzătorii şi proprietarii
proactive afacerii, prevenind limitarea - managerii din cadrul organizaţiei
la comportamentele reactive, de tip respective
„pompieristic“
10. Diminuarea riscurilor aferente afacerii - toţi utilizatorii
şi creşterea şanselor de succes
11. Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaţiei
pentru un management profesionist în respective
continuare al afacerii - întreprinzătorii şi proprietarii

12. Oferirea unor parametri riguroşi pentru - întreprinzătorii şi proprietarii

urmărirea şi controlul derulării afacerii - investitorii şi creditorii

101
 Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi
crt. cu precădere
13. Obţinerea unor performanţe - investitorii şi proprietarii
economice cât mai ridicate ca urmare a
valorificării oprtunităţii de afaceri
14. Protejarea şi creşterea prestigiului - întreprinzătorii
iniţiatorilor şi promotorilor afacerii - investitorii

Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că

planul de afaceri este o metodă, un instrument esenţial pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
firmelor. În acelaşi timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni şi abordări
microeconomice specifice economiei de piaţă, bazată pe identificarea şi valorificarea
oportunităţilor economice, pornind de la primatul pieţii. Cunoaşterea şi utilizarea permanentă
şi eficace a planului de afaceri reprezintă o condiţie indispensabilă pentru obţinerea de
performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.

5.7. Aplicaţii

5.7.1. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său

Când se pune problema elabor ării planului pentru întreprinzător, determinarea

scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi precizarea aşteptărilor personale constituie o
premiză esenţială. Pentru ca planul de afaceri să corespundă dorinţelor şi specificului
întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la patru întrebări cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere?
Această primă întrebare este esenţială întrucât dac ă nu ai suficient potenţial
intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale
imediat. Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin
prisma caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe
acest plan. Pe lâng ă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii
recomandă şi utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenţialului
întreprinzătorului.
b) Ce fel de participant la activităţile intreprenorial-manageriale eşti?
Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special
preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii şi
la comportamentul în cadrul grupului.
Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se referă la modul de a lucra cu
alte persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau,
dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al
doilea aspect priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dacă se vrea o
firmă proprie mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi independent,
atunci va fi confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un număr redus de persoane.
Practica arată că multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea şefi, au
descoperit că un număr mare de subordonaţi reprezintă un stres mult mai mare decât a fi
subordonat unui manager.
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, potenţialul întreprinzător va şti ce fel de
afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mic ă - şi care se recomandă să fie locul şi rolul său

102
în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi satisfacţii
personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea planului de
afaceri.
c) Doreşti să câ ştigi bani imediat sau mai târziu?
Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea
dezvoltării viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a
veniturilor, poate depinde în mare măsură de obiectivele de câ ştig ale potenţialului
întreprinzător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relevă că firmele mici,
care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câ ştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care se
dezvoltă rapid. Explicaţia acestei situaţii, la prima vedere surprinzătoare, rezidă în faptul că o
rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată eventual cu credite,
ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care întreprinzătorul le încasează efectiv.
Desigur, o firmă care se dezvoltă rapid pe termen lung, poate aduce câ ştiguri mult mai mari
întreprinzătorului, dar acestea vor fi după un mare număr de ani.
d) Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să conduci?
În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire
induce în eroare, într-o anumită măsură, întrucât, ea nu semnific ă că întreprinzătorul lucrează
câteva ore pe zi, diminea ţa, iar în fiecare după amiază joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă,
cel mai răspândit în SUA, se caracterizeaz ă prin dimensiuni mici, câ ţiva salariaţi,
dezvoltându-se în ritm lent. Întreprinz ătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu care se
confruntă este redus, ei câ ştigând şi având mai mult timp liber pentru via ţa personală decât
dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamic ă„ se caracterizează prin
focalizarea pe dezvoltare şi performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de
afaceri de 50-100% anual. În acest caz, durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor
sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un salariat obişnuit. Timpul şi
disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a
facilita potenţialului întreprinzător identificarea tipului de afacere care i se potriveşte, se
recomandă utilizarea testului prezentat în tabelul 5.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoane

Tabelul nr. 5
Nr.
Întrebarea
crt.
1. Ce preferaţi?
a) să realizaţi personal un produs sau un serviciu
b) să fie realizat prin contribuţia altora
2. Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?
a) una stabilă
b) una care să se dezvolte rapid, utilizând mul ţi oameni şi care să implice sarcini noi
3. Care din următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?
a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind derularea
lor
b) să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute
4. Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare măsură?
a) să fiţi dirijorul general al afacerii
b) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei
5. Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?

103
 Nr.
Întrebarea
crt.
a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unic
b) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid
6. Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii ani
b) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câ ţiva ani, cu perspectiva de
a deveni bogat în următorii 7-10 ani

7. Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?

a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se străduiască să
o realizeze cât mai bine
b) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei
afaceri

8. Grila de interpretare
- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle “
- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere dinamic ă„

Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând con ţinutul aşa
1
numitei ecuaţii de evaluare personală , care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 6.

Ecuaţia de evaluare personală

Tabelul nr. 6
Nr. Tipul de Când se dore şte Tipul de afacere
crt. comportament obţinerea
personal câ ştigurilor
1. Centrat pe grup mic + imediat = Firma „lifestyle“
2. Centrat pe grup mare + mai târziu = Firma dinamică

Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea potenţialului investitor

asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte.
Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele două tipuri de întreprindere,
înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesară. Altminteri, riscă să proiecteze o
firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se potrivească.
Concluzionând, oferirea de c ătre întreprinzător de răspunsuri la setul de întrebări,
facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care să
corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa ca
potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi
intreprenoriale. Răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul
personalizării planului de afaceri

1 D. Gumpert, op. cit. p 4

104
5.7.2. Teste de cunoştinţe

Testul nr. 1

Completaţi următoarea definiţie:

Planul de afaceri este o metodă ………………. de proiectare şi promovare a unei
afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea
unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează
şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând c ă aceasta este
profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
a. economică;
b. intreprenorială;
c. intreprenorial-managerială;
d. compexă;
e. managerială.

Testul nr. 2

Care dintre scopurile elaborării planului de afaceri este cel mai des luat în considerare
în România, în perioada actual ă:
a. Determinarea profitabilităţii afacerii;
b. Stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară,
producţie, management prin care se construieşte afacerea;
c. Obţinerea finanţării de la bancă;
d. Obţinerea de fonduri de investiţii;
e. Fundamentarea perfectării de alianţe strategice;
f. Obţinerea de contracte de vânzare importante;
g. Implicarea anumitor persoane-cheie în realizarea afacerii;
h. Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme.

Testul nr. 3

Cunoaşterea scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea

planurilor de afaceri este esenţială deoarece :
a. conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este
necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;
b. atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în
vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se
evită astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu
necesităţile reale ale afacerii;
c. Planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente
economice;
d. a şi b;
e. a şi c;
f. b şi c.

105
 Testul nr. 4

Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numără şi unele din

elementele prezentate în continuare:
1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri;
2. Cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale
întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere;
3. Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la
valorificarea oportunităţii economice;
4. Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun
plan de afaceri;
5. Oferirea unor parametrii riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii;
6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi
oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi
avantajului său competitiv;
7. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine;
8. Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni.
Care din combinaţiile de mai sus reflectă principii de elaborare a unui plan de afaceri?
a. 1-2-4-6-8;
b. 2-4-6-7-8;
c. 1-3-5-6-8;
d. 1-2-3-4-5;
e. 2-3-5-6-7.

Testul nr. 5

Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aşa cum
se regăseşte el în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate :
a. Sinteza planului de afaceri;
b. Prezentarea întreprinderii;
c. Produsele şi serviciile firmei;
d. Programul de marketing şi de vânz ări;
e. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor;
f. Programul activităţilor operaţionale;
g. Managementul activităţilor;
h. Planul financiar;
i. Oferta financiară;
j. Oferta intreprenorială;
k. Anexele.

Testul nr. 6

Printre elementele inserate la capitolul “prezentar ea întreprinderii“, a planului de

afaceri, se regăsesc:
1. profilul firmei;
2. scurt istoric al organizaţiei;
3. descrierea proceselor de fabricaţie implicate;
4. prezentarea naturii şi destinaţiei produselor şi sau serviciilor;

106
 5. regimul juridic al firmei;
6. segmentul de piaţă ţintit.
Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai corect conţinutul „prezent ării
întreprinderii”:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 2-3-6;
d. 2-3-5;
e. 1-2-5.

Testul nr. 7

Care dintre elementele prezentate în continuare nu fac parte din capitolul ,,Planul
financiar ”,al unui plan de afaceri:
a. situaţia costurilor şi veniturilor;
b. proiecţiile de cash - flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finan ţare
posibile;
c. bilanţul contabil;
d. analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse;
e. destinaţiile exacte ale sumelor solicitate.

Testul nr. 8

Printre cele mai frecvente documente care se anexează la un plan de afaceri sunt:
1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici;
2. contracte forma, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza de către viitoarea afacere;
3. prezentarea C. V. - urilor echipei de manageri superiori;
4. oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.;
5. oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
Arătaţi care dintre combinaţii reflectă cel mai bine realitatea:
a. 1-2;
b. 2-3-4;
c. 2-3-5;
d. 4-5;
e. 1-3-4.

Testul nr. 9

În funcţie de interesele specifice pe care le au, utilizatorii planului de afaceri pot fi

grupaţi în mai multe categorii :
a. Întreprinzătorii proprietari;
b. Managerii din cadrul organizaţiei implicate;
c. Potenţialii investitori şi creditori;
d. Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi;
e. Stakeholderii.
Care dintre variantele de mai sus nu este reală ?

107
5.8. Bibliografie

1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,

Editura Economică, Bucureşti, 2008
2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2011

108