Sunteți pe pagina 1din 200

CUPRINS

CAPITOLUL 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT.


CONCEPTUL DE MANAGEMENT.....................................................................9
1.1. Managementul, activitate specializată.................................................................9
1.2. Definirea conceptului de management..............................................................12
1.2.1 Definirea managementului ca proces................................................. 12
1.3. Managerii...........................................................................................................15
1.3.1 Definirea managerului........................................................................15
1.3.2 Activităţi şi roluri manageriale...........................................................16
1.3.3 Nivelele manageriale..........................................................................18
1.3.4 Abilităţi şi competenţe manageriale..................................................19
1.4 Performanţă şi competitivitate............................................................................20
1.4.1 Performanţa-funcţie de eficienţă şi eficacitate...................................20
1.4.2 Conceptul de competitivitate..............................................................23

CAPITOLUL 2 ISTORICUL MANAGEMENTULUI.......................................27


2.1 Evoluţia conceptului de management.................................................................27
2.1.1. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor.......................28
2. 1.1.1 Şcoala clasică (a universaliştilor)..................................... 29
2.1.1.2 Şcoala relaţiilor umane.......................................................34
2.1.1.3 Şcoala cantitativă................................................................36
2.1.1.4 Şcoala sistemică.(sistemelor sociale) – “sistematiştii”.......37
2.2 Abordări în domeniul managementului..............................................................38
2.2.1 Abordarea procesuală........................................................................38
2.2.2 Abordarea situaţională.(contextuală- contigency)............................ 39
2.2.3 Abordarea culturală...........................................................................41
2.2.4 Abordarea numită “Dezvoltare organizaţională”(DO)..................... 41
2.2.5 Concepte şi tendinţe actuale .............................................................42
2.2.5.1 Excelenţa performanţei...................................................... 42
2.2.5.2 Organizaţia de tip reţea...................................................... 43
2.2.5.3.Organizaţia virtuală.(OV)...................................................43
2.3 Caracteristici şi orientări ale managementului modern..................................... 44

CAPITOLUL 3 ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI


ORGANIZAŢIEI ...................................................................................................47
3.1 Noţiunea de sistem. Structura şi funcţionarea sistemului.................................. 47
3.2 Sistemul organizaţie ...........................................................................................50
3.2.1 Concepţia sistemică despre organizaţie. ........................................... 50
3.3 Reglarea sistemului organizaţie......................................................................... 53
3.4 Modele organizaţionale. Modelul celor 7S. Modelul OTO................................54

5
3.4.1 Modelul celor 7S................................................................................ 54
3.4.2 Modelul OTO.....................................................................................58
3.5 Mediul extern..................................................................................................... 59
3.5.1 Definiţie, factori................................................................................. 59

CAPITOLUL 4 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL


MANAGERIAL......................................................................................................63
4.1 Definirea conceptului de funcţie a managementului..........................................63
4.2 Procesul de management....................................................................................66
4.2.1 Abordări ale procesului de management............................................67

CAPITOLUL 5 FUNCŢIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI....71


5.1 Componentele funcţiei de planificare.................................................................71
5.2 Necesitatea planificării.......................................................................................72
5.3 Procesul de planificare........................................................................................73
5.3.1 Etapele procesului de planificare........................................................74
5.3.2 Abordări ale procesului de planificare................................................75
5.3.2.1 Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre
înăuntru spre în afară......................................................................75
5.3.2.2 Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în
sus...................................................................................................76
5.3.2.3 Planificarea situaţională (contigency)................................77
5.4 Tipuri de planuri.................................................................................................77

CAPITOLUL 6 FUNCŢIA DE ORGANIZARE.................................................83


6.1 Organizarea, funcţie a managementului.............................................................83
6.2 Organizarea procesuală.......................................................................................85
6.2.1 Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare.................................... 85
6.2.2. Descrierea funcţiunilor organizaţiei .................................................86
6.2.2.1 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare....................................86
6.2.2.2 Funcţiunea de producţie......................................................87
6.2.2.3 Funcţiunea comercială........................................................87
6.2.2.4 Funţiunea financiar-contabilă.............................................88
6.2.2.5 Funcţiunea de personal.......................................................88
6.3 Organizarea
structurală.......................................................................................89.
6.3.1 Definirea structurii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale
acesteia.........................................................................................................89
6.3.1.1 Organismele sau compartimentele de muncă şi activitatea
lor....................................................................................................89

6
6.3.1.2 Legăturile structurale..........................................................93
6.3.2 Tipurile de structuri organizatorice....................................................94
6.3.2.1 Structura ierarhic-liniară.....................................................95
6.3.2.2 Structura funcţională...........................................................96
6.3.2.3 Structura ierarhică cu organisme de stat major..................97
6.3.2.4 Structura ierarhic-funcţională (mixtă)................................98
6.3.2.5 Structura matriceală (de tip matricial)................................99
6.3.3 Delegarea de autoritate şi responsabilitatea.....................................102
6.3.4 Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice.......................105
6.3.4.1 Principiile de bază ale elaborării structurii
organizatorice...............................................................................105
6.3.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii
organizatorice ..............................................................................105
6.3.4.3. Reprezentarea şi descrierea structurii
organizatorice...............................................................................109
6.3.4.4 Trecerea de la structurile de tip mecanicist la structurile de
tip organic.....................................................................................111

CAPITOLUL 7 PROCESUL DECIZIONAL....................................................113


7.1 Funcţia de decizie.............................................................................................113
7.2 Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei....................................114
7.2.1 Elementele deciziei...........................................................................114
7.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine.................................116
7.2.2.1 Metoda utilităţii globale................................................... 117
7.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc............................................ 120
7.2.3.1 Metoda speranţei matematice.......................................... 120
7.2.4 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine............................. 123
7.2.4.1 Criteriul optimist.............................................................. 124
7.2.4.2 Criteriul pesimist, prudent (Abraham-Wald)...................124
7.2.4.3 Criteriul optimalităţii (criteriul lui Leonid Hurwicz).......125
7.2.4.4 Criteriul raţionalităţii (criteriul lui Bayes-Laplace)....... 126
7.2.4.5 Criteriul regretelor (criteriul lui Leonard-Savage)...........127
7.2.5 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup....................................129
7.2.5.1 Decizia de grup ca o “compunere de utilităţi
individuale”...............................................................................................130

CAPITOLUL 8 FUNCŢIA DE ANTRENARE............................................... 133


8.1 Caracterizare generală...................................................................................... 133
8.2 Participarea.......................................................................................................134
8.3 Motivaţia personalului......................................................................................135

7
8.3.1 Ce este motivaţia?.............................................................................135
8.3.2 Componentele motivaţiei..................................................................137
8.3.3 Formele motivaţiei............................................................................139
8.3.4 Teorii reprezentative ale motivaţiei..................................................140
8.3.4.1 „Piramida nevoilor umane” a lui A. Maslow..................141
8.3.4.2 Teoria necesităţilor a lui McClleland...............................142
8.3.4.3 Teoria aşteptării............................................................... 143
8.3.4.4 Teoria echităţii................................................................. 143
8.4 Stiluri de management......................................................................................144
8.5 Liderii................................................................................................................145
.
CAPITOLUL 9 FUNCŢIA DE CONTROL......................................................151
9.1 Caracterizare generală.......................................................................................151
9.2 Tipologia controlului........................................................................................152
9.3 Procesul de control............................................................................................154
9.4 Cerinţe ale sistemrlor eficace de control.......................................................... 158

CAPITOLUL 10 METODE DE MANAGEMENT..........................................163


10.1 Definirea şi tipologia metodelor de management...........................................163
10.2 Metode generale de management...................................................................164
10.2.1 Managementul prin obiective. (Management by objectives)........164
10.2.2 Managementul prin excepţie..........................................................172
10.2.3 Managementul prin bugete (MPB).................................................177
10.2.4 Manageemntul prin proiecte (MPP)..............................................180
10.2.5 Managementul pe produs (MPPr)...................................................182

CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR


ORGANIZAŢIONALE........................................................................................185
11.1 Ce este schimbarea organizaţională?..............................................................185
11.2 Tipologia schimbărilor organizaţionale..........................................................187
11.3 Etapele procesului de schimbare organizaţională...........................................191
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................193
GLOSAR ...............................................................................................................197

8
CAPITOLUL I
ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT.
CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Rezumat
Managementul este una dintre cele mai vechi activităţi în care sunt
implicaţi oamenii. Conceptul de management are mai multe înţelesuri: ştiinţă, artă,
stare de spirit, profesie. Managementul reprezintă procesul de obţinere şi
combinare a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi
eficienţă. Managerul este persoana care aplică ştiinţa managementului la condiţiile
concrete din organizaţia pe care o conduce fiind răspunzătoare pentru
performanţele în muncă ale personalului din subordine, aceasta implicând
exercitarea anumitor roluri manageriale. Pentru a avea succes, un manager trebuie
să posede anumite abilităţi manageriale, corelate cu nivelul ierarhic ocupat. O
firmă performantă este eficace şi eficientă, orientată spre viitor, care practică un
management modern.

1.1. Managementul, activitate specializată


Managementul este o activitate umană distinctă, impusă de
accentuarea diviziunii muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti.
Asigurarea unei eficacităţi şi eficienţe sporite a unor grupuri umane organizate tot
mai mari ca număr şi volum de activitate impune planificarea, organizarea,
decizia,antrenarea, controlul proceselor de muncă de execuţie specifice organizaţiei
respective.
Pe măsură ce acest proces se adânceşte apare necesitatea creării unui
sistem specializat în conducerea organizaţiei, denumit sistem de management.
Sistemul de management asigură desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi
corelarea tuturor verigilor sistemului organizaţiei, orientează şi armonizează
activitatea acestora în vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a
obiectivelor organizaţiei respective în ansamblul ei.
Deşi practica managementului este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană,
managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă, desfăşurată atât
la diferite nivele ale organizaţiei cât şi în ansamblul ei, numai la sfârşitul secolului
XIX şi începutul secolului al XX-lea. În acea perioadă a început să se înţeleagă şi să
se demonstreze că “managerul” deţine un rol special şi îndeplineşte o funcţie

9
distinctă în societate şi în fiecare organizaţie. Pasul următor a fost dezvoltarea unei
ştiinţe unitare a managementului, unei teorii a muncii manageriale, care să ţină
seama de aspectele tehnice, economice, etice şi de altă natură, ale muncii sociale.
Ca activitate umană, managementul a apărut din momentul în care un
grup de oameni şi-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit
anterior, prin acţiune organizată special în acest sens.
Ca ştiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani. Primele
lucrările fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de
practicieni de elită pe baza experienţei lor personale, acumulate ca manageri în
firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol,
Alfred P. Sloan şi alţii.
Managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explică în
mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor.
În perioada contemporană, ştiinţa managementului se prezintă ca un sistem teoretic
bine închegat susţinut atât printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ cât şi
prin rezultate ale sintetizării materialului faptic sub formă de legi, teorii, principii.
Ştiinţa managementului este o ştiinţă socială, are o metodologie proprie de
investigare ştiinţifică, atât cantitativă, cât şi calitativă.
Ştiinţa managementului se bazează pe un proces analitic, selectiv, prin
care ansamblul de experienţă deosebit de vast, de metode, tehnici, instrumente,
reguli de decizie, comportamente organizaţionale, este sistematizat, simplificat,
esenţializat,fiind formulate teorii şi ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat
şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea managementului.
Managementul este un termen împrumutat din limba engleză dar care
provine din limba italiană, via limba franceză. În italiană, “maneggiare” înseamnă a
dirija un manej. Termenul “management” este derivat din cuvântul francez
“menage” care semnifică organizarea şi dirijarea unui menaj, a unei gospodării. In
limba engleză există verbul „to manage” cu înţelesul de a administra, a conduce.
Termenul de „management”, provenit din limba engleză, este dominant astăzi
datorită succesului formidabil obţinut de firmele americane pe parcursul secolului
XX. Acesta a determinat şi dominanţa metodelor, tehnicilor şi instrumentelor
managementului organizaţional, dezvoltate în firmele respective, şi preluate prin
tranfer de „know-how” managerial de către firme şi ulterior organizaţii din întreaga
lume şi din toate domeniile vieţii sociale.
Considerăm că managementul este şi o artă care reflectă latura sa
pragmatică. Există opinii potrivit cărora managementul este activitatea sau arta de a
conduce o organizaţie întrucât implică o mare doză de creativitate, abilitate de a
inova, de a găsi soluţii originale, noi la problematicile deosebit de diverse pe care

10
organizaţia le întâlneşte în desfăşurarea activităţilor ei. Din acest punct de vedere,
considerăm că managementul implică o doză apreciabilă de artă.
Arta managementului constă în măiestria, talentului managerului de a
aplica cunoştinţele ştiinţei managementului la realităţile diverselor situaţii în care se
află organizaţia respectivă, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi de a
obţine rezultatele stabilite, dorite în condiţii de eficienţă.
Formula succesului managerial propusă de Kreitner este :
S = A x M x O , în care
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce
(M) şi oportunitatea managerială (O).
Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a
îndeplini, realiza obiectivele organizaţionale în mod eficace şi eficient. Exemple de
abilităţi importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de
a comunica verbal şi în scris. Motivaţia de a conduce constă în dorinţa puternică şi
persistentă de a progresa, de a împinge înainte organizaţia pe care o conduce. Unele
elemente esenţiale sunt: dorinţa de a îşi asuma responsabilitatea, dorinţa de a
exercita puterea şi autoritatea asupra celorlalţi. Oportunitatea managerială este
definită ca fiind obţinerea unei ocazii de a conduce sau căutarea unei asemenea
ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este să poţi să faci, să vrei din tot sufletul
şi să ai ocazia să faci.
Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero,
succesul managerial devine nul. Considerăm că dacă abilitatea managerială este la
nivelul mediu din economia respectivă, atunci îi putem aloca valoarea 1. De
asemenea, dacă motivaţia de a conduce este normală ca intensitate, atunci şi acestui
nivel îi alocăm valoarea 1. De aici, dacă oricare dintre aceste variabile se află sub
nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv este
diminuat. Dacă cele două sunt peste valorile respective medii, atunci succesul
managerial este unul de nivel înalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel
mondial, cum devine tot mai des cazul datorită procesului de globalizare al
economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai înalte. Ca atare, succesul
managerial la nivel mondial este mult mai dificil de realizat şi de menţinut.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de
un anumit fel de vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales
organizaţional. Modul de abordare este raţional, caracterizat prin curaj, luciditate,
inovativitate şi asumarea unui risc calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un
ansamblu specific de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Are două
caracteristici proprii:
a) se exercită prin şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici,
colegi), nefiind deci o meserie solitară;

11
b) datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de
“teren.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a
coordona”o organizaţie, “a face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii.
Cei care practică această profesie sunt managerii. Sensul managementului constă în
a avea şi a-ţi asuma responsabilitatea unui grup care trebuie să îndeplinească în
comun anumite obiective, folosind anumite resurse. Managementul vizează
atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile organizaţiei.
Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu
este simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine. Este mai mult decât
percepţia comună că înseamnă a spune oamenilor ce trebuie să facă. Managementul
este o combinaţie complexă şi dinamică de metode, tehnici, şi instrumente
sistematice şi de bun simţ gospodăresc.
Managerul exercită profesia de a conduce un grup de oameni către
atingerea un scop precis, definit “a priori”. Este o profesie bine plătită, de mare
prestigiu social, care solicită intens capacităţile fizice şi intelectuale ale persoanei.
În concluzie, managerul profesionist exercită activităţile de management, pe baza
ştiinţei şi artei managementului, având o stare de spirit specifică, asumându-şi în
mod conştient responsabilitatea pentru obţinerea unor rezultate precise, definite a
priori, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
În România, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi
şi următorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai
utilizează, preluaţi din limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”.
„Administraţie” este o noţiune cu sferă mai largă cuprinzând formele de
administrare şi gospodărire, organele de conducere din unităţi. Este sinonimă cu
gospodărirea unei organizaţii. Prin administrare se poate înţelege un ansamblu de
activităţi în legătură cu gospodărirea şi controlul bunurilor încredinţate şi se referă
în general la lucruri. Acest cuvânt are o semnificaţie prea statică. Nu poate înlocui
conducerea care este caracterizată prin dinamism şi schimbări rapide. Literatura
franceză foloseşte deseori termenul de gestiune a întreprinderii în locul termenului
de management. Legea 31/1990 din România stipulează, greşit după părerea
noastră, că administratorul este persoana care conduce societatea comercială.
Opţiunea noastră este folosirea termenilor « management » şi « manager ».

1.2. Definirea conceptului de management


Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: a) al procesului;
b). al managerului, persoanei care conduce.

1.2.1.Definirea managementului ca proces

12
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurselor
materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului
primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Managementul dirijează sistemul organizaţional în contextul unui mediu dinamic,
urmărind o funcţionare eficientă şi eficace.
Peter Drucker, considerat un « guru al managementului », propune trei
postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii: 1. Stabilirea misiunii
organizaţiei; 2. Asigurarea unei funcţionări productive; 3. Reglementarea
responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
Prezentăm câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum
sunt formulate ele în literatura de specialitate.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei
lucrând cu şi prin oameni, precum şi cu alte resurse ale organizaţiei (Samuel Certo,
2002).
În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către (Ionescu,
Cazan, Negruşa, 2001) potrivit căreia managementul este « procesul de atingere a
obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii
principale : planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi
controlul ».
În acelaşi mod, managementul este « procesul întreprins de una sau mai
multe persoane în vederea coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine
rezultate pe care nu le–ar obţine dacă ar acţiona individual » (Ivancevich,
Donnelly , Gibson, 1999);
Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi
prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient
resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător”.
Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin
oameni (Stephen Robbins, 2002). O altă definiţie originală a managementului
aparţine cercetătoarei americane Mary Parker Follet (1920), şi anume “arta de a
determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau altfel spus
“managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum
sunt: scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale
organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces.
Organizaţia este un aranjament sistematic de resurse, în primul rând
umane, dar şi materiale, financiare, informaţionale, aranjament având un scop
clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat
de obiective, sau realizarea unei anumite activităţi cu finalitate. O organizaţie este
un ansamblu de indivizi, diferiţi, care interacţionează.

13
În opinia noastră, scopul fundamental al organizaţiei reprezintă raţiunea
organizaţiei de a exista, adică obţinerea, realizarea de produse şi/sau servicii de un
anume gen, în anumite condiţii care au un caracter restrictiv: obţinerea unui anumit
profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, încadrarea în anumite limite
ecologice, ş. a.
Exemple de organizaţii pot fi date din cele mai diferite domenii, în primul
rând din cel al întreprinderilor, respective organizaţiile orientate pentru obţinerea de
profit. Acestea pot fi întreprinderi care fabrică şi comercializează produse, pot fi
întreprinderi doar de servicii, sau întreprinderi care fabrică produse, dar la care
ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativă în cadrul vânzărilor
totale. În categoria organizaţiilor sunt cuprinse instituţiile statului, alte instituţii
internaţionale, universităţile, asociaţiile, fundaţiile non-profit, ş. a.
Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoşi autori din secolul XX în
domeniul managementului organizaţiilor, apreciază că “managementul înseamnă
organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanţe satisfăcătoare şi a
îndeplinirii unei activităţi economice pe baza resurselor materiale şi umane”. El
susţine că aceasta nu înseamnă neapărat maximizarea profitului. Obţinerea
permanentă a profitului maxim nu este cauza comportamentului în afaceri, este de
fapt un test asupra validităţii, succesului activităţii economice. Scopul activităţii
economice este de fapt de a aduce suficient profit, care să acopere riscurile care au
fost asumate de proprietari şi să evite pierderile.
Obiectivul este definit ca fiind o sarcină care trebuie precizată în sensul
identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce trebuie făcut? Cine
trebuie să facă? Când trebuie finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de
performanţă care trebuie atins?
Un obiectiv trebuie să fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul în limba
engleză al caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial
trebuie să aibă următoarele caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce
se doreşte să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite
atingerea obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii,
obiectivele pot fi :
- individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei;
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice
organizate pe anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale;

14
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor
cercetări scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele
individuale şi/sau de grup sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel
organizaţional. De aceea, o sarcină a managementului este de a acţiona pentru
realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi realizarea unei armonizări cu
obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi executanţi.

1.3. Managerii
1.3.1. Definirea managerului
Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care este răspunzătoare
pentru performanţele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale
organizaţiei respective. Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de
denumiri: supervizor, maistru, lider de echipă, şef de echipă, şef de divizie, şef de
compartiment, administrator, director, manager, vicepreşedinte, preşedinte, ş.a. Ei
sunt cei cărora alţi membrii ai organizaţiei, numiţi de obicei executanţi,
subordonaţi, colaboratori, le prezintă raportul referitor la îndeplinirea sarcinilor de
serviciu primite. Managerii şi executanţii dintr-o organizaţie, atât ca persoane cât şi
ca grupuri, constituie împreună resursele umane ale organizaţiei respective. În
prezent se extinde folosirea noţiunii de “oamenii organizaţiei”.
Managerii sunt cei care deţin puterea în cadrul firmei comparativ cu
angajaţii executanţi. Autoritatea formală, pe bază legală, este deţinută de
proprietarii firmei, care nu sunt întotdeauna şi managerii ei. Proprietarii firmei
participă la conducerea firmei, cel puţin în cadrul organismelor de conducere
denumite Adunarea Generală a Acţionarilor sau Asociaţilor, după caz, respectiv
Consiliul de Administraţie. În anumite situaţii, proprietarii cedează de bunăvoie
către managerii firmei o parte din autoritatea formală pe care o deţin în virtutea
dreptului de proprietate. Această putere delegată de către proprietari spre managerii
firmei este cea care le conferă acestora din urmă autoritatea ierarhică asupra
celorlalţi angajaţi.
Prin autoritate ierarhică se înţelege dreptul managerilor de a lua decizii,
hotărâri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziţii referitoare la
activitatea membrilor organizaţiei, de a controla modul în care aceştia îşi
îndeplinesc sarcinile de muncă, în care duc la îndeplinire deciziile luate de către
manageri; de a răsplăti-sancţiona pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele
muncii lor, de felul cum şi-au îndeplinit sarcinile personale sau de grup.
Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizaţii. Ei sunt cei
care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor în
corporaţiile moderne, dinamizează organizaţiile şi societatea, în ansamblu. Lor li se
pun la dispoziţie oameni, resurse financiare, informaţionale şi materiale cu care să

15
lucreze, şi pornind de la acestea, ei creează şi dezvoltă întreprinderi productive, care
creează valoare adăugată din care rezultă bunăstarea societăţii.
În prezent, oamenii şi resursele informaţionale devin tot mai importante
pentru eficacitatea şi eficienţa organizaţiilor datorită creşterii importanţei
cunoştinţelor şi învăţării individuale şi organizaţionale.
Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii. Această
resursă devine tot mai rară, mai scumpă şi mai perisabilă, comparativ cu necesităţile
existente în societatea contemporană. De aceea ei trebuie să fie cât mai performanţi.
Robbins (2002) defineşte managerul ca fiind „persoana care integrează
munca altor oameni”. El propune această definiţie cuprinzătoare pentru a înlocui
definiţia tradiţională potrivit căreia „managerul este o persoană care supervizează
munca altor oameni „ şi pe care o consideră ca nefiind în concordanţă cu situaţia
actuală a ceea ce este considerat managerul. El explică termenul de « integrare » în
sensul cuprinderii următoarelor: asumarea responsabilităţii pentru un grup de
oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajaţilor aparţinând unui
alt compartiment sau chiar a altei organizaţii.
În prezent, în unele organizaţii, inclusiv întreprinderi, un manager este o
persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea
autoritate ierarhică asupra celorlalţi. Aceste echipe se numesc echipe „auto-
conduse” („Self-managing teams”) în care nimeni nu supervizează grupul şi nimeni
nu răspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este
asumat pe rând de membrii echipei, în funcţie de situaţie. Cel care deţine
competenţa şi abilitatea necesară situaţiei respective, va fi cel acceptat temporar ca
lider. Desigur, că fiecare este pregătit în ştiinţa managementului.
Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni.
Dorim să evidenţiem că fiecare manager are o răspundere cheie: să sprijine
organizaţia să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale,
atât umane cât şi materiale. Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor
componente ale procesului de management orientat către realizarea obiectivelor
prestabilite.
Fiecare manager se confruntă permanent cu o provocare specifică.
Provocarea constă în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri, şi
subordonaţi. Fiecare manager trebuie să raporteze superiorului său în ierarhia
organizaţiei despre realizarea fiecărei sarcini de muncă. Fiecare persoană trebuie să
raporteze unei alte persoane şi să îi arate rezultatele obţinute în îndeplinirea unor
sarcini de muncă primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde
de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se
poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior
ierarhic cu argumentul că proprii săi subordonaţi nu şi-au făcut treaba, întrucât
sarcina lui de manager este de a-şi determina subordonaţii să îşi execute treaba

16
eficient şi eficace. Invocarea argumentului de mai sus de către un manager denotă
lipsă de profesionalism managerial.

1.3.2. Activităţi şi roluri manageriale


Henry Mintzberg, în lucrarea sa “The nature of managerial work”,
apărută în anul 1988, arată că un manager îndeplineşte în activitatea sa mai
multe roluri. Acest mod de abordare reprezintă un punct de vedere nou, original
asupra managementului, şi în opinia noastră, completează în mod fericit abordarea
axată pe conceptul de funcţii ale managementului. În concepţia lui Mintzberg, rolul
managerial este ceva mai larg decât simpla enumerarea a ceea ce trebuie să facă un
manager. El include, pe lângă activităţi, şi modul de comportament adoptat de un
manager în diferite situaţii apărute în activitatea sa. Urmare a cercetării efectuate,
Mintzberg identifică zece roluri manageriale, pe care le grupează în trei categorii,
prezentate în continuare :
a) roluri interpersonale; referitoare la modul în care managerul
interacţionează cu oamenii, relaţiile pe care le are cu ceilalţi ;
b) roluri informaţionale ; referitoare la modul în care un manager schimbă
(culege şi difuzează) şi procesează informaţiile;
c) roluri decizionale ; care se referă la modul în care un manager
utilizează informaţia în procesul de luare al deciziei.
Sunt trei categorii de roluri interpersonale şi anume: rolul de
reprezentant (« figurehead »), de lider (« leader ») şi de agent de legătură
(« liaison agent »). Managerul joacă rolul de reprezentant datorită autorităţii sale
formale şi a poziţiei simbolice, fiind cel care reprezintă organizaţia. În rolul de lider,
managerul îmbină nevoile organizaţiei cu cele ale persoanelor individuale de sub
comanda sa. Rolul de agent de legătură se referă la relaţiile pe orizontala ierarhiei
organizaţiei, relaţii pe care fiecare manager trebuie să le dezvolte şi să întreţină.
Acestea constituie o adevărată reţea de relaţii şi contacte atât în interiorul cât şi în
exteriorul organizaţiei.
Rolurile informaţionale sunt tot trei, şi anume: de monitor, de difuzor de
informaţii, de purtător de cuvânt. Managerul este persoana cheie care
monitorizează ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei, primind informaţii despre
evenimente atât interne, cât şi externe organizaţiei. Rolul de difuzor de informaţii
(« disseminator ») constă în difuzarea de către manager a informaţiilor interne şi
externe primite şi procesate, către ceilalţi membrii ai organizaţiei. Rolul de purtător
de cuvânt (« spokes person ») constă în aceea că managerul dă informaţii despre
organizaţia sa la persoane, organizaţii din afara acesteia.
Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie:
întreprinzător (« entrepreneur »), factor de soluţionare a perturbărilor

17
(« disturbance handler »), factor de alocare a resurselor (« resource dispatcher
allocator »), negociator (« negotiator »).
În rolul de întreprinzător, managerul ia decizii referitoare la schimbări în
evoluţia organizaţiei. El trebuie să fie cel care iniţiază schimbarea, cel care are un
rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. El trebuie să acţioneze din proprie
iniţiativă, să fie proactiv şi nu reactiv. Schimbările din mediul ambiant al firmei
trebuiesc anticipate de către managerul proactiv, iar acţiunea trebuie declanşată la
momentul propice pentru a exploata în interesul organizaţiei oportunitatea oferită de
schimbarea de mediu.
În rolul de factor de soluţionare a perturbărilor, managerul trebuie să ia
decizii care decurg din evenimente imprevizibile şi care nu sunt sub controlul său,
respectiv nu se află în aria sa de control şi influenţă. Rolul de factor de alocare a
resurselor se referă la aceea că managerul trebuie să ia decizii cu privire la alocarea
de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. pe activităţi Prin aceste
decizii, managerul planifică timpul, programează munca, autorizează acţiunile,
planifică bugetele. Rolul de negociator reprezintă o exploatare a deciziilor în timp
real. Un manager trebuie să negocieze cu alţi manageri, să fie capabil, ca în cadrul
procesului, să ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaţionale
negociate.
Proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste 10 roluri diferă de
la un manager la altul, şi de la o situaţie la alta, de la o organizaţie la alta. Toţi
managerii pot juca aceste roluri în activitatea lor, mai performant sau mai
neperformant. Considerăm că avem de a face cu o nouă dovadă a faptului că
managementul este şi ştiinţă şi artă.

1.3.3. Nivelele manageriale


Piramida managerială, prezentată în figura 1.1, într-o organizaţie
complexă, cuprinde trei categorii de nivele manageriale:
a) nivelul de vârf (cu « top managers »): aici se stabilesc obiectivele
organizaţionale, strategia şi politicile, se iau deciziile pe termen lung, şi care se
referă la organizaţia respectivă în ansamblul ei; (nivelul strategic).
b) nivelul ierarhic mijlociu (cu « middle managers »): coordonează unul
sau mai multe compartimente de muncă complexe, implementează planuri care sunt
în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei (nivelul tactic);
c) nivelul de bază (cu « first line managers, shop-floor managers »):
conduc şi sprjină personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la
nivelul unui singur compartiment de bază (nivelul operaţional).

18
Managerii
de virf

Managerii
de nivel
mijlociu

Managerii
de baza

Figura 1.1 Piramida managerială


1.3.4. Abilităţi şi competenţe manageriale
Un manager de succes are anumite abilităţi manageriale dobândite în
timp.
Competenţa profesională este necesară dar nu şi suficientă pentru a avea succes în
profesia de manager. De fapt, putem spune că oamenii (deci şi managerii) fac
diferenţa între organizaţii. Ca urmare, trebuie să se înţeleagă că există o distincţie
între aptitudini şi abilităţi.
Aptitudinea reprezintă capacitatea unei persoane de a învăţa ceva.
Abilitatea (« skill ») este definită ca fiind capacitatea de a translata
cunoaşterea în acţiune concretă care are ca rezultat final o anumită performanţă
dorită. Aceasta include cunoştinţe dar şi îndemînare.
Robert Katz clasifică abilităţile esenţiale ale managerilor în trei categorii:
- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză
specială pentru a îndeplini a anumită sarcină; sunt cele mai importante la managerii
aflaţi la nivelul de bază al organizaţiilor;
- umane, denumite şi interpersonale, de a lucra bine împreună cu alte
persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.
- conceptuale, abilitatea de gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme
complexe ; sunt esenţiale pentru managerii aflaţi la vârful organizaţiilor.
Robbins (2002) subliniază că există un consens de a adăuga şi a patra
categorie, respectiv abilităţile politice. Acestea constau în abilitatea de a întări
propria poziţie, de a construi o bază de putere şi a de a stabili relaţiile potrivite.
Organizaţiile sunt şi arene politice în cadrul cărora oamenii concurează pentru
resurse. Managerii care au abilităţi politice bune tind să fie mai buni la obţinerea
resurselor necesare grupurilor lor decât sunt cei care au abilităţi politice mai
proaste. Ei sunt totodată evaluaţi mai bine şi sunt promovaţi mai uşor.

19
Competenţa managerială (“competency”) este o abilitate sau o
caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-
o muncă managerială.
De exemplu, în această perioadă, se cere ca managerii firmelor americane
să posede nouă competenţe esenţiale, şi anume :
a) conducere, (“leadership”), adică abilitatea de a influenţa pe alţii să
execute în mod performant, adică eficace şi eficient, sarcinile pe care trebuie să le
execute pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor întreprinderii;
b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine însuşi în
mod obiectiv, sesizând propriile puncte tari şi slăbiciuni, pentru a fi capabil să-şi
construiască cariera pe baza capabilităţilor personale; limitele personale pot fi
reduse sau eliminate prin formare şi perfecţionare profesională de specialitate în
domeniul managementului performant;
c) gândire analitică, adică abilitatea de a interpreta şi explica anumite
modele, tendinţe în informaţii;
d) flexibilitate comportamentală, adică abilitatea de a îşi modifica
comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; constă în adaptarea stilului
managerial propriu la situaţia concretă în care se află managerul şi colaboratorii săi.
Unii manageri au dificultăţi în modificarea stilului propriu de
management funcţie de situaţie. Alţi manageri, mai performanţi, sunt capabili să
adopte un stil situaţional.
e) comunicare verbală, respectiv abilitatea de a exprima idei în mod clar,
argumentat într-o prezentare verbală; această abilitate poate fi însuşită, prin
învăţarea de tehnici de comunicare verbală.
f) comunicare scrisă, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii în
mod clar, argumentat, în scris, sub formă de rapoarte, studii, planuri. Şi acestea pot
fi însuşite prin studiu, căci există tehnici de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri,
destinate cu precădere sprijinirii şi influenţării procesului decizional.
g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bună şi a
determina în alte persoane încredere în persoana sa proprie. Managerul trebuie să
inspire încredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare,
limbajul folosit, cunoştinţele profesionale şi manageriale. Câştigarea încrederii
celorlalţi este fundamentul întregii activităţi a unui manager. Dorim să
subliniem că încrederea câştigată trebuie şi păstrată, ceea ce se dovedeşte a fi mult
mai greu.
h) toleranţă pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci
performant în situaţii ambigue. Un manager performant înţelege acest fenomen şi
acţionează pentru a diminua efectele sale asupra lui personal, precum şi asupra
organizaţiei pe care o conduce.

20
i) rezistenţă la stres, care constă în abilitatea de a munci performant
în condiţii stresante: sarcini complexe, urgente, intoleranţa la eşec şi nerealizări;
stresul personal poate fi diminuat printr-o serie de tehnici vizând managementul
timpului personal, metode şi tehnici de relaxare, de viaţă sănătoasă, fapt demonstrat
de abundenţa de cărţi destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la
apariţia unei discipline denumită „managementul stresului”.

1.4. Performanţă şi competitivitate


1.4.1 Performanţa - funcţie de eficienţă şi eficacitate
În ultimii ani s-au intensificat preocupările privind îmbunătăţirea
performanţelor manageriale într-o organizaţie. Conceptul de performanţă este
definit de “Dicţionarul explicativ al limbii române” ca fiind “un rezultat deosebit
obţinut într-un anumit domeniu de activitate”. Dar ce se înţelege prin deosebit?
Depinde la ce ne raportăm: la rezultatele obţinute de organizaţie într-o perioadă
anterioară, la rezultatele obţinute de către concurenţi, la obiectivele propuse şi
realizate peste aşteptări, la rata medie de creştere a cifrei de afaceri şi/sau profitului
unei organizaţii, industrii/ramuri. Oricum, performanţele obţinute sunt evidenţiate
în urma unor comparaţii, putând rezulta cel puţin trei niveluri ale performanţei:
scăzută, medie şi peste medie.
Într-o organizaţie putem vorbi despre performanţă la mai multe niveluri: de
ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale,
tehnice şi tehnologice), echipe, grupuri şi individ (manager sau angajat
nonmanager). După modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi
performanţe financiare şi nonfinanciare. Performanţele financiare sunt evidenţiate
prin anumiţi indicatori financiari. Performanţele nonfinanciare (de ex. satisfacţia
clienţilor, imaginea firmei), sunt mai greu de cuantificat. Obţinerea de performanţe
financiare nu este posibilă fără performanţe manageriale, care, la nivel de firmă
este condiţionată de competenţa managerilor, calitatea angajaţilor nonmanageri,
contextul în care aceştia acţionează (influenţele din mediul intern, îndeosebi cultura
organizaţională şi din mediul extern). Deci, performanţele manageriale sunt
obţinute de către manageri. După Verboncu şi Zalman, (2005), se pot delimita patru
categorii de performanţe manageriale: 1. decizionale; 2. informaţionale; 3.
organizatorice; 4. metodologice.
Într-o organizaţie, obiectivele de performanţă pot fi apreciate mai ales
prin două criterii fundamentale: eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea, în limba engleză “efectiveness”, este definită concis ca “să
se facă ceea ce trebuie să se facă”, (do the right things). Ea se referă la măsurarea
rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului primar al organizaţiei. Se
întâlnesc două situaţii: prima, cea când s-a realizat ceea ce trebuia să se realizeze, a
doua, cea când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu

21
sugestiv este următorul: o anumită firmă vândut într-o lună anumite cantităţi de
produse şi a realizat un anumit volum valoric de vânzări, ambele la nivelul
planificat, deci este eficace. Dacă nu ar fi realizat cantitatea şi valoarea planificată a
vânzărilor pe acea perioadă, firma respectivă ar fi fost ineficace.
Eficienţa, în limba engleză “efficiency”, este definită concis ca “să se
facă mai bine”, (do things right) respectiv “cât mai mult cu cât mai puţine
resurse”. Eficienţa este o măsură a costului resurselor asociată cu realizarea
obiectivului. Ea compară rezultatele obţinute cu resursele consumate. Şi pentru
acest criteriu pot fi identificate două situaţii, respectiv eficient şi ineficient. Firma ar
fi fost eficientă dacă ar fi obţinut un anumit nivel de eficienţă economică a
activităţii sale, cel puţin la nivelul stabilit ca fiind necesar.
Combinarea celor două criterii determină obţinerea unei matrice cu patru
cadrane, prezentată în figura nr.1.2. Din analiza acestei matrice a performanţei
manageriale, reiese că doar situaţia din cadranul doi, când se realizează simultan
eficacitate şi eficienţă, este pozitivă, corespunzând unei performanţe reale şi de
dorit. Situaţiile din cadranul unu, trei şi patru sunt negative, nereflectând o
performanţă reală, durabilă a organizaţiei în cauză. Cea mai slabă performanţă este
cea aferentă situaţiei din cadranul trei. Firmele aflate în această situaţie sunt
periclitate în însăşi existenţa lor, fiind candidate la eşec final, respectiv la faliment.
Ineficient Eficient

1 Eficace dar 2 Eficace si


ineficient eficient
Eficace
O parte a resurselor ( Zona
sunt risipite Performantei )
3 Ineficace si 4 Ineficace si
ineficient eficient
Resursele sunt Nu se risipeste nici
Ineficace
risipite, dar o resursa, dar
nu sunt indeplinite nu sunt indeplinite
obiectivele obiectivele

Figura 1.2. Matricea performanţei

În perioada actuală, ţinând cont de experienţa firmelor performante ale


lumii, apreciem că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, şi
anume « satisfacţia angajaţilor la locul de muncă ». Managerii moderni trebuie să
utilizeze resursele organizaţionale şi pentru realizarea unor niveluri înalte ale
satisfacţiei angajaţilor organizaţiei în cauză. Preocuparea triplă şi simultană pentru

22
eficacitate, eficienţă şi satisfacţia angajaţilor la locul de muncă este un subiect
central al managementului organizaţiilor moderne şi performante.
Satisfacţia angajaţilor, atât manageri cât şi executanţi, la locul de muncă
se măsoară prin indicatorul “Calitatea vieţii la locul de muncă” (în limba
engleză, « Quality of Work Life -QWL »). Acest indicator exprimă respectul pentru
oamenii care muncesc în firmă şi pentru firmă. Indicatorul QWL este considerat a
avea nivel înalt dacă organizaţia oferă fiecărui individ din cadrul ei, cel puţin:
- un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;
- condiţii de muncă sigure şi sănătoase;
- ocazii de a învăţa şi de a folosi noi abilităţi profesionale;
- posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera
profesională;
- protecţia drepturilor individuale;
- mândria pentru munca propriu-zisă pe care o execută şi pentru
apartenenţa la organizaţia respectivă. Calitatea muncii poate fi satisfăcătoare sau
nesatisfăcătoare. În consecinţă, matricea performanţei se transformă în « cubul
performanţei » prezentat în figura 1.3.
EFICACITATE

NESATISFACATOARE

SATISFACATOARE

EFICACE
EFICACE

SATISFACATOARE
EFICIENT EFICIENTA

INEEFICACE

INEFICIENT EFICIENT

CALITATEA VIETII LA LOCUL DE MUNCA

Figura 1.3 Cubul performanţei organizaţionale

După cum se observă din figură, cea mai bună combinaţie este aceea în care
organizaţia este eficientă, eficace, având o calitate a vieţii satisfăcătoare la locul de
muncă.
1.4.2 Conceptul de competitivitate

23
Nu există o definiţie unanim acceptată a competitivităţii ceea ce se
manifestă într-o lipsă de precizie în definirea acestui concept.
În viziunea lui Chikan (2001) competitivitatea organizaţiilor reprezintă
abilitatea de bază de a percepe schimbările în mediul extern şi intern şi de a se
adapta acestor schimbări astfel încât profitul obţinut să asigure funcţionarea pe
termen lung a firmei. Este o luptă care se dă pentru supravieţuire. Cu alte cuvinte,
organizaţia este în stare:
- să reziste cu bine pe piaţă şi chiar să-şi crească cota de piaţă;
- să obţină profit;
- să se adapteze rapid la schimbările apărute în mediul extern;
- să fie în echilibru financiar.
Competitivitatea este determinată de productivitate, depinde de strategiile
firmei, este, parţial, rezultatul unei relaţii între firmă şi mediul local de afaceri,
depinde de sinergia obiectivelor sociale şi economice şi este influenţată de factori
din mediul extern. (Michael Porter).
Putem identifica următoarele niveluri ale competitivităţii: internaţional,
naţional, industrie/ramură, la nivel de organizaţie şi de produs. Dacă ne referim la
pieţele pe care concurează o firmă, putem vorbi despre competitivitate internă şi
internă-externă.
O firmă este competitivă intern atunci când aceasta nu exportă dar
concurează cu alte firme pe o piaţă locală sau regională, în cadrul propriei ţări. Într-
un fel, o parte din firme sunt defensive, preocupate să-şi menţină cota de piaţă şi să
obţină un profit acceptabil de către proprietari, să se menţină în echilibru financiar,
iar altele sunt preocupate de creşterea cotei de piaţă şi a profitului.
Există firme care concurează şi pe pieţele externe, într-un context mult mai
complex, care şi-au construit în timp un avantaj competitiv şi sunt capabile să
obţină profit, fiind solvabile. Aceste firme sunt competitive intern-extern.
În literatura americană de specialitate se afirmă că „o organizaţie poate
câştiga şi poate să îşi menţină competitivitatea pe pieţele internaţionale prin
capacitatea de a dezvolta resurse şi abilităţi organizaţionale, care să fie valoroase şi
rare, neimitabile şi nesubstituibile”.
Nivelul competitivităţii unei organizaţii poate fi influenţat de numeroşi
factori:
- natura mediului exterior în care operează organizaţiile (instabil,
turbulent);
- componentele acestuia (există cerere pentru produsele oferite, piaţa
resurselor, factorii politici, juridici, sociali, culturali, tehnologici,ş.a );
- relaţiile pe care firma le leagă cu organizaţiile din exterior, factorii
specifici (locaţia, istoricul) ş.a;

24
- factorii interni (calitatea managementului şi performanţele manageriale,
infrastructura, structura organizatorică, cantitate şi calitatea resurselor).
Este greu de precizat dacă este o legătură directă dintre mărimea firmei şi
competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive. Există în lume
numeroase exemple de întreprinderi mici şi mijlocii competitive. Apreciem că o
firmă de mici dimensiuni este competitivă pe piaţa locală şi regională dacă:
1. supravieţuieşte mai mult de 3 ani şi este capabilă să genereze profit după
lansarea sa;
2. rata de creştere pozitivă este cuprinsă între 1-5% (numim această
companie „întreprindere competitivă orientată spre supravieţuire”);
3. rata de creştere este mai mare de 5% („întreprindere competitivă
orientată spre creştere”).
Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie: de apreciere (evaluare) a
evoluţiei organizaţiei pe piaţă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preţ, cost,
fiabilitate, schimbare) a evoluţiei acesteia în condiţii de competiţie.
În concluzie putem spune că orice firmă performantă este şi competitivă
dar nu orice firmă competitivă este şi performantă

Întrebări recapitulative
1. De ce putem spune că managementul este o activitate specializată?
2. Care sunt înţelesurile managementului?
3. Care este etimologia cuvântului management?
4. Cum definiţi managementul ca proces?
5. Ce este un manager şi care sunt caracteristicile acestuia?
6. Care sunt abilităţile necesare managerilor de vârf, mijloc şi de bază?
7. Ce înţelegeţi prin performanţă şi competitivitate?

Studiu de caz
Să presupunem că sunteţi managerul general al unei întreprinderi care are
ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de produse cosmetice pentru
femei. Întreprinderea are 240 de angajati, din care 20 de manageri. Se pot identifica
următoarele niveluri manageriale: vârf (AGA, consiliul de administraţie, managerul
general), mijloc (manageri pe domenii) şi de bază (şefi de secţie).
Produsele firmei sunt vândute pe piaţa românească. 80% din clienţi sunt f.
mulţumiţi de calitatea produselor. Capitalul investit de acţionari este de 40 milioane
de lei.
Cifra anuală de afaceri este de 70 milioane lei iar profitul realizat este cu
20% mai mare decât cel planificat, fiind de 12 milioane de lei. Profitabilitatea
medie a industriei este de 22%, iar rata anuală de creştere a industriei este de 14%.

25
Sunteţi un manager respectat de către subordonaţi, care au deplină
încredere în dv. Sunteţi flexibil în gândire, creativ, capabil să-i faceţi pe ceilalţi să
vă urmeze. Ştiţi ce să cereţi de la colaboratori. Îi cunoaşteţi foarte bine şi sunteţi la
curent cu necesităţile de instruire a lor precum şi cu tipul de instruire adecvat.
Sunteţi o persoană de încredere pentru partenerii dv. de afaceri şi reprezentaţi cu
cinste întreprinderea în relaţiile cu diverse organizaţii din comunitate.
Pentru ca activitatea să meargă bine, stabiliţi întâlniri cu ceilalţi manageri,
specialişti, consultanţi, din toate domeniile. De asemenea, conştientizaţi faptul că
trebuie să fiţi bine informat despre ceea ce se întâmplă în mediul intern şi extern.
Încercaţi să le asiguraţi subordonaţilor informaţiile de care au nevoie pentru
eficacitatea si eficienţa muncii lor.
Orice întreprindere are nevoie de informaţii. Se ştie că sistemul
informaţional este sistemul care face legătura între manageri şi executanţi. Prin
procesul de comunicare informaţiile ajung unde trebuie. Managerii de vârf sunt
bombardaţi zilnic cu informaţii diverse, care provin din surse oficiale dar şi
informale. Informaţiile circulă de sus în jos, orizontal, precum şi de jos în sus. Un
manager abil, aşa cum sunteţi dv., trebuie să ştie cum să obţină informaţiile de care
are nevoie pentru adoptarea deciziilor, cum să le selecteze, stocheze şi să le
interpreteze.
Relaţiile de afaceri implică deseori diverse întâlniri cu alte persoane,
furnizori, clienţi, autorităţi municipale, instituţii ale statului, bănci. care necesită şi
transmiterea unor informaţii credibile despre întreprindere.
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în oraşul Lugoj, într-o comunitate
în care trăiesc oameni ce au anumite aşteptări de la aceasta (produse de calitate,
preţuri accesibile, grija faţă de mediu, noi locuri de muncă, diverse informaţii s.a).
Succesul unei afaceri depinde de modul în care managerii ştiu să exploateze
oportunităţile din mediu, ocaziile favorabile, să inoveze, să caute noi modalităţi
pentru îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii şi ale angajaţiilor.
În funcţionarea întreprinderii au fost şi perioade de criză care au trecut cu
bine. Ca manager, aţi ştiut să gestionaţi situaţiile apărute. Deseori v-aţi confruntat
cu conflicte apărute între grupuri, pe care le-aţi rezolvat.
Resursele folosite în întreprindere sunt diverse şi trebuie coordonate într-o
manieră eficace şi eficientă. Managerul este persoana cheie care trebuie să se
asigure că personalul de execuţie dispune de resursele necesare pentru a-şi îndeplini
sarcinile. Una dintre cele mai importante decizii care se adoptă de către manageri
vizează modul de alocare a resurselor între subsistemele întreprinderii.

1. Identificaţi rolurile manageriale ale managerilor de vârf


2. Este firma performantă ? Dacă da, de ce ? Dacă nu, de ce?
3. Este firma competitivă ? Dacă da, de ce?

26
CAPITOLUL 2
ISTORICUL MANAGEMENTULUI
Rezumat
Pentru înţelegerea abordărilor actuale din domeniul managementului sunt
prezentate cele mai cunoscute şcoli de gândire precum şi abordări moderne ale
managementului. Fiecare şcoală a apărut într-un anumit context, a avut
contribuţii importante la dezvoltarea ştiinţei managementului dar şi limite. Şcoala
clasică, cu reprezentanţii de seamă F. W. Taylor şi H. Fayol este considerată cea
mai importantă. Au fost definte conceptele de funcţie a managementului, funcţie a
întreprinderii, birocraţie, au fost formulate principiile managementului. Şcoala
relaţiilor umane a pus accentul pe angajaţii firmei, pe factorul uman. Şcoala
cantitativă oferă tehnici matematice şi statistice pentru a îmbunătăţi activitatea
managerială. Reprezentanţii şcolii sistemice abordează organizaţia ca un sistem
deschis spre mediul cu care interacţionează. Cele mai importante abordări din
domeniul managementului prezentate sunt următoarele: procesuală, situaţională,
culturală. Alte concepte şi tendinţe în domeniul managementului sunt următoarele:
managementul calităţii totale, sistemul „toyotist”, teoria excelenţei, reengineering,
organizaţii virtuale, firme de tip reţea.

2.1 Evoluţia conceptului de management


Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită
faptului că în literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar
în ce priveşte definirea lui.
Începuturile managementului datează de mii de ani atunci când au avut loc
primele acţiuni umane de grup care s-au desfăşurat în mod coordonat. Rezultatele
se văd şi astăzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii
antice, structura bisericii creştine stabilită în secolul 2 e.n. şi rămasă neschimbată în
esenţă, şi anume doar 5 nivele ierarhice: papă, cardinal, arhiepiscop, episcop, preot
de parohie. O structură simplă, de invidiat de marile corporaţii ale prezentului, chiar
după ce acestea au suferit mari schimbări în sensul reducerii considerabile a
numărului de nivele ierarhice şi trecerea la structuri aplatizate, la sfârşitul sec. XX.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire
radicală a producţiei manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a
maşinilor. În lucrarea sa “Bogăţia naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith
a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii
pentru organizaţii şi societate. El a concluzionat că diviziunea muncii determină
creşterea productivităţii muncii întrucât determină creşterea calificării şi dexterităţii

27
muncitorilor, şi în acelaşi timp, determină reducerea timpului necesar schimbării
sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai
important care a influenţat managementul. Începând din secolul al XVIII-lea, sub
influenţa revoluţiei industriale începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi
peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii, după 1865, au început să apară
mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa maşinii care
înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al bunurilor materiale
şi serviciilor.
Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului. Momentul
oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick
Winslow Taylor intitulată “Principiile managementului ştiinţific”. Conţinutul ei
a devenit acceptat de majoritatea managerilor din întreaga lume. Cartea descria
teoria managementului ştiinţific, adică folosirea metodei ştiinţifice pentru a
identifica şi defini « cea mai bună unică modalitate » de a executa o anumită
sarcină.
Concluzionăm că, datorită evoluţiei lente a conceptului de management
ştiinţific, de la apariţia primei lucrări de specialitate a lui Adam Smith până la
sfârşitul secolului XIX, mulţi specialişti consideră că ştiinţa managementului este o
realizare a secolului XX. La început, managementul era practicat doar în
întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins şi la instituţii publice şi
organizaţii considerate neproductive. Şi astfel, de-a lungul unui proces de durată,
conţinutul conceptului de management s–a îmbogăţit.

2.1.1 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor


Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea
managerială. Cu toate acestea, au putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate
pe puncte de pornire şi unghiuri de abordare comune ale problematicii complexe a
managementului organizaţiilor. Acestea sunt:
a) şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. W.
Taylor), respectiv teoria administraţiei generale (H. Fayol);
b)şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă),
sau relaţionistă;
c)şcoala cantitativă;
d)şcoala sistemică.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient
dezvoltate, dar aflate în dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre
acestea enumerăm:
- abordarea procesuală
- abordarea situaţională (contingency)

28
- abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii)
- abordarea culturală
- altele.

2.1.1.1. Şcoala clasică ( a universaliştilor)


În cadrul acestei şcoli, pot fi identificate două curente, şi anume: curentul
managementului ştiinţific, iar al doilea, curentul teoriei administraţiei generale a
organizaţilor. Principalii reprezentanţi ai fiecărui curent sunt următorii:
a) curentul managementului ştiinţific: F. W. Taylor, Frank şi Lilian
Gilbreth, Morris Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al.
Koontz, O. Gelinier ş.a. ;
b) curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor: Henri Fayol,
Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.
Frederick Wynslow Taylor (1856–1917) este considerat fondatorul teoriei
managementului ştiinţific. El a recomandat folosirea metodelor ştiinţifice pentru
identificarea celei mai bune modalităţi, a celei care este singura cale posibilă, cea
mai eficientă procedură, în orice situaţie, de a executa o anumită sarcină, operaţie,
precum şi a timpului necesar pentru execuţia ei.
Taylor afirma: “Obiectivul principal al managementului trebuie să fie
asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maximă prosperitate
pentru salariat”. Taylor a enunţat patru principii fundamentale ale
managementului ştiinţific:
a) dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei munci
individuale care include reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii,
condiţii adecvate de muncă.
b) selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare
executării sarcinii, urmată de formarea, învăţarea şi dezvoltarea muncitorului.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii, inclusiv
folosirea celor mai adecvate stimulente în acest scop, pentru a determina ca întreaga
muncă să fie executată în conformitate cu principiile ştiinţei dezvoltată pentru
fiecare sarcină.
d) diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi
management. Managerii preiau de la muncitori toată munca pentru care sunt mai
potriviţi decât muncitorii. În acest mod, managerii sprijină munca muncitorilor.
Taylor a fost primul care a făcut o separare netă între muncitorii direct productivi,
executând operaţii aferente procesului de transformare a materiilor prime în produse
finite, şi muncitorii implicaţi în activităţi indirect productive: repararea maşinilor,
aprovizionarea locului de muncă cu piese şi materii prime, ş.a. În plus au fost
eliminate orice mişcări inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca nefiind
necesare. Principiul specializării a fost aplicat cu rigurozitate.

29
Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor
compartimente specializate, folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a
producţiei şi a muncii umane, selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării
acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind dezvoltate şi aprofundate.
Cel de al doilea curent, teoria administraţiei generale a întreprinderii, are ca
reprezentant de seamă pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat în
1916 o carte intitulată “Administrarea industrială şi generală” (“Administration
Industrielle et Generale”), în care şi-a prezentat opiniile personale cu privire la
managementul adecvat al organizaţiilor şi al oamenilor din cadrul acestora. Acestea
se bazau pe cariera sa de 50 de ani într-o mare întreprindere minieră franceză, în
care a ocupat inclusiv postul de manager general.
Fayol este primul care a introdus concepte de bază ale managementului, şi
anume: conceptul de funcţiune a întreprinderii, conceptul de funcţie a
managementului, şi a formulat 14 principii care să ghideze acţiunea managerilor.
Din aceste motive, el este considerat adevăratul fondator al managementului
organizaţiilor.
Fayol menţionează că toate activităţile ce se desfăşoară în întreprinderile
industriale pot fi împărţite în şase grupe de activităţi: tehnice, comerciale,
financiare, de securitate, contabile, manageriale, în acest fel precizând funcţiunile
unei întreprinderi.
Esenţa contribuţiei sale este definirea managementului ca un tot care
cuprinde cinci tipuri de activităţi, pe care le-a denumit funcţii ale
managementului:
1. Prevedere : “Examinarea viitorului şi întocmirea planului de acţiune”;
2. Organizare: “Crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii”;
3. Comanda: “Menţinerea activităţii în rândul personalului”;
4. Coordonare: “Corelarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor ”;
5. Control: “Supraveghere, astfel încât să se desfăşoare în conformitate cu
regulile stabilite şi ordinele transmise”.
H. Fayol concentrează aspectele învăţate din propria experienţă într-un
număr de 14 principii generale ale managementului, considerate propriile sale
reguli, neavând pretenţia de a fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea
acestora fac astăzi parte dintr-un “know-how” managerial. Principiile formulate de
Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith.
Specializarea determină creşterea rezultatelor organizaţiei întrucât face munca
angajaţilor mai eficientă.
2. Autoritatea. Managerii trebuie să fie capabili să dea ordine. Autoritatea
este cea care le dă acest drept. Întrucât posedă autoritate, managerii poartă şi

30
răspunderea. În orice situaţie şi loc în care se exercită autoritatea, apare şi
răspunderea pentru rezultatele organizaţiei, compartimentului pe care îl conduc.
3. Disciplina. Angajaţii trebuie să se supună şi să respecte regulile care
guvernează organizaţia. O disciplină adecvată este rezultatul unui conduceri eficace,
a unei înţelegeri clare între manageri şi executanţi cu privire la regulile în vigoare în
cadrul organizaţiei şi utilizării judicioase a pedepselor, penalizărilor pentru orice
încălcare a regulilor.
4. Unitatea de comandă. Fiecare angajat trebuie să primească ordine,
dispoziţii de la un singur superior (manager).
5. Unitatea de direcţie. Orice grupare de activităţi organizaţionale,
respectiv grup de angajaţi care au acelaşi obiectiv comun trebuie să fie condus de
către un singur manager pe baza unui singur plan.
6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele
oricărui angajat sau oricărui grup de angajaţi nu ar trebui să primeze asupra
intereselor organizaţiei ca un întreg.
7. Remunerarea. Angajaţii trebuie să primească un salariu corect pentru
serviciile pe care le aduc firmei.
8. Centralizarea. Centralizarea se referă la gradul în care subordonaţii sunt
implicaţi în procesul de luare a deciziei. Problema este de a găsi gradul optim de
centralizare în orice situaţie, respectiv dacă decizia trebuia luată centralizat (la
nivelul managerilor de vârf) sau descentralizat (la nivelul subordonaţilor).
9. Filiera ierarhică. Aceasta este reprezentată de linia de autoritate
ierarhică de la managementul de vârf al organizaţiei până la managerii aflaţi la
nivelul de bază al organizaţiei. Comunicaţiile ar trebui să parcurgă această filieră, în
ambele sensuri: de sus în jos, şi respectiv de jos în sus. Totuşi, în situaţiile în care
respectarea filierei ierarhice duce la apariţia de întârzieri, pot fi permise comunicaţii
directe cu orice nivel cu condiţia ca toţi cei implicaţi să fie de acord şi iar şefii
ierarhici să fie ţinuţi la zi cu informaţiile respective.
10. Ordinea. Oamenii şi materialele, inclusiv banii şi informaţiile,
respectiv resursele organizaţiei, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul
potrivit, atunci când este nevoie de ele.
11. Echitatea. Managerii ar trebui să fie amabili şi corecţi cu subordonaţii
lor, pentru a obţine supunere şi loialitate.
12. Stabilitatea personalului. Rata înaltă a plecărilor personalului este
ineficientă. Managerii ar trebui să planifice personalul în mod ordonat şi să se
asigure că există înlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.
13. Iniţiativa. Angajaţii cărora li se permite să iniţieze anumite planuri şi să
le ducă la bun sfârşit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniţiativa
trebuie tolerată, încurajată şi răsplătită.

31
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”).
Promovarea de către manageri a spiritului de apartenenţă la organizaţia respectivă
duce la crearea şi dezvoltarea armoniei şi unităţii în cadrul organizaţiei.
Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg în
organizaţiile contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhică, unitatea de
comandă, unitatea de direcţie, autoritatea, disciplina. Altele au devenit deosebit de
actuale căpătând şi un conţinut nou, adecvat perioadei actuale: echitatea, spiritul de
apartenenţă la organizaţie şi iniţiativa prin conceptul de “cultură organizaţională
performantă” a lui Peters şi Waterman; ordinea, aflată la baza metodei japoneze de
management a producţiei denumită “Exact la timp”.
Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de “birocraţie”. Prin
birocraţie se înţelege “o formă de organizare ideală, voit raţională şi foarte eficientă
bazată pe principiile logicii, ordinii şi autorităţii legitime” (Schermerhorn, 1997).
Birocraţia este un sistem caracterizat prin diviziunea muncii, ierarhie clar definită,
reguli şi reglementări detaliate şi relaţii impersonale între oameni. Weber a propus o
separare între proprietari şi manageri, legitimizând managerii profesionişti şi cariera
managerială ca statut social specific. Birocraţia există în orice organizaţie chiar şi în
zilele noastre.
Max Weber defineşte autoritatea legitimă ca fiind cea bazată pe
acceptarea regulilor de către cei asupra cărora se exercită conducerea. În concepţia
sa, ea este diferită de autoritatea dată de putere, respectiv cea bazată pe forţarea unei
persoane de către o altă persoană de a se comporta într-un anume fel prin utilizarea
forţei coercitive (biciul, sancţiunea), a răsplatei de orice fel (morcovul,
recompensa).
Există trei tipuri de autoritate legitimă:
-autoritatea tradiţională, acceptarea celor cu autoritate provine din
tradiţie şi obiceiuri;
-autoritatea carismatică, sursa ei este încrederea în calităţile personale ale
conducătorul organizaţiei şi loialitatea faţă de acesta;
-autoritatea raţional-legală, sursa acceptării ei este poziţia, locul ocupat
de către persoana cu autoritate în cadrul organizaţiei, aşa cum este el demarcat de
regulile şi procedurile organizaţiei.
Weber propune următoarele caracteristici ale birocraţiei ideale:
1. Este o organizaţie permanent delimitată de reguli, care sunt aplicate
impersonal şi în mod uniform, nimeni nu este tratat preferenţial.
2. Sferele şi zonele de competenţă sunt clar specificate, prin
specializarea muncii, alocarea unui anumit grad de autoritate şi responsabilitate,
prin regulile care guvernează exercitarea autorităţii.
3. O structură ierarhizată de posturi şi compartimente, în care fiecare
nivel de posturi este controlat direct de către nivelul imediat superior.

32
4. Repartizarea personalului pe compartimente este făcută pe baza
competenţei profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor şi managerilor se
face pe baza abilităţilor şi performanţe personale.
5. Managerii firmei sunt separaţi de proprietarii firmei.
6. Poziţiile manageriale există independent de managerii ca persoane
care le ocupă.
7. Regulile, procedurile, deciziile, acţiunile sunt formulate şi
înregistrate în scris.
Birocraţia are mai multe slăbiciuni, dintre care amintim următoarele:
a)regulile devin importante în sine şi nu pentru a se îndeplini scopul primar
al organizaţiei;
b)deciziile sunt programate, ceea ce descurajează inovaţia şi creativitatea;
c)regulile duc la comportamente rigide ceea ce afectează motivaţia şi
performanţă personalului;
d)schimbarea şi adaptarea firmei la modificările mediului este dificilă şi
lentă.
Astăzi, birocraţia este încă cea mai răspândită formă de organizare.
Afirmaţia este argumentată de Charles Handy (1993), “guru” al managementului
britanic, prin (1) faptul că birocraţia se bazează pe logică şi raţionalitate, larg
apreciate de către manageri şi executanţi, precum şi (2) pentru că oferă securitate şi
predictibilitate angajaţilor. Nevoia de siguranţă, de reducere a incertitudinii asociate
viitorului este comună tuturor oamenilor, în proporţii diferite.
Concluziile referitoare la şcoala clasică a managementului sunt:
-au pus bazele ştiinţei managementului;
-au implementat maniera de abordare economică în management, în strânsă
concordanţă şi dependenţă cu finalitatea economică. Studiile elaborate de aceştia
abordează într-o manieră analitică, principalele concepte şi instrumente ale
economiei întreprinderii, cum ar fi: profitul, rata rentabilităţii, cheltuielile,
investiţiile ş.a.;
-s-au focalizat mai ales pe procesul de producţie şi procesul de muncă,
respectiv pe managementul funcţiunii de producţie a unei organizaţii;
- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatorică şi în mod
deosebit stabilirea unor principii de organizare şi management, care să permită
înlăturarea greutăţilor întâmpinate de conducători în activitatea lor practică;
-au stabilit un număr mare de principii, uneori contradictorii, menite să stea
la baza unei conduceri eficace şi eficiente;
- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile atât în problemele
de organizare cât şi în cele de management.
Limitele şcolii clasice sunt:
- organizarea este exclusiv formală, concepută şi proiectată de specialişti;

33
- structura şi procesul de funcţionare a organizării era concepută şi înţeleasă
în mod mecanicist;
- nu iau în considerare factorul uman sau îl privesc la fel ca pe un
mecanism;
- întreprinderea era concepută şi privită ca un sistem închis, lipsită de orice
legături cu mediul exterior.
Şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea
managementului ca activitate practică şi consolidarea ştiinţei managementului. Ea a
jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea producţiei, contribuind în
mare măsură la întemeierea managementului ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară.
2.1.1.2. Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă sau
behavioristă)
S-a dezvoltat în anii 1920 punând accentul pe factorul uman: individ,
grupuri şi pe comportamentul la locul de muncă, în organizaţii. Principalele
caracteristici ale acestei şcoli manageriale sunt următoarele:
a) convingerea că oamenii sunt fiinţe sociale care doresc să se
autoperfecţioneze;
b) convingerea că oamenii la locul de muncă caută să îşi satisfacă nevoia de
relaţii sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se
realizeze personal;
c) oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante în cadrul acesteia.
Scopul a fost descrierea cât mai corectă a comportamentului uman în
organizaţii, a motivaţiei în muncă (caracterul descriptiv-explicativ), şi anticiparea
comportamentului şi motivaţiei (caracterul predictiv).
Utilizând concepte, metode şi tehnici din ştiinţele umaniste: sociologie,
psihologie, reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere activităţile
manageriale de antrenare, motivare, evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli
şi principii care urmăresc să asigure pe de o parte, evaluarea cât mai corectă a
resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte, utilizarea acestora într-o
manieră cât mai eficace şi mai eficientă. Prin aceasta ei au pus bazele
managementului de personal, ulterior a managementului resurselor umane.
Reprezentanţii cei mai de seamă ai acestei şcoli, Elton Mayo, Mary
Parker Follet, F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert,
Chris Argyris, Frederic Herzberg, ş.a., sunt de profesie psihologi, sociologi, jurişti
şi altele înrudite. Ei au elaborat o serie de principii, reguli, metode care să asigure
punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului uman în organizaţii. Aceştia
acordă importanţă individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.
Dezvoltând ideea centrală a necesităţii situării pe primul plan în procesul
managerial a resurselor umane ale întreprinderii, reprezentanţii şcolii relaţiilor
umane subliniază faptul că omul ar putea fi determinat să muncească mai eficient

34
dacă i s-ar satisface anumite necesităţi psihologice şi sociale. Elton Mayo (1880-
1949) este considerat adesea fondatorul Mişcării pentru Relaţii Umane, precum şi
al sociologiei industriale.
Studiul principal care a condus la câteva concluzii relevante pentru teoria
managementului şi care a stat la baza unor cercetări ulterioare, a fost investigaţia
Hawthorne, desfăşurată între 1927 şi 1933.
Concluziile au fost că ceea ce a determinat creşterea productivităţii a fost
noul sistem social creat pentru muncitorii implicaţi în studiul respectiv. Doi factori
au fost evidenţiaţi ca fiind cei mai importanţi:
1. atmosfera grupului, muncitorii împărtăşeau în comun relaţii plăcute de
muncă şi doreau să facă o treabă bună, comunicarea era directă;
2. supravegherea muncii lor era mult mai participativă, muncitorii au
fost făcuţi să se simtă importanţi, au primit numeroase informaţii, erau frecvent
întrebaţi despre opiniile lor, primeau feed-back despre performanţa lor. Aceste
aspecte nu se întâmplau la locurile lor obişnuite de muncă din fabrică.
Mary Parker Follet este primul specialist în management care a enunţat,
în anii 1920, necesitatea ca managerii să se preocupe de: relaţiile orizontale în
cadrul organizaţiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor
manageriale: de decizie, de control, de planificare, de recompensare; pericolele
excesului de ierarhie; importanţa viziunii pentru liderii organizaţiei.
Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a
avut un impact formidabil asupra managerilor americani şi din restul lumii la
vremea apaariţiei, şi nu numai.
Un aport deosebit în cadrul şcolii relaţiilor umane l-a avut americanul
Douglas McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X şi Y. Referitoare la
ipotezele privind comportamentul uman, care stau la baza activităţii manageriale.
Frederick Herzberg a formulat teoria „factorilor motivatori şi de igienă”,
potrivit căreia factorii de igienă sau de menţinere au rolul de a preveni apariţia
insatisfacţiei în muncă, iar factorii motivatori au rolul de a motiva oamenii în
realizarea unei performanţe superioare.
Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind
psiho-sociologia colectivă, în special micro-grupurile de muncă şi nevoile sociale
ale omului. Likert a avut o contribuţie importantă la dezvoltarea managementului
prin concluziile elaborate în domeniul metodelor manageriale, al folosirii forţelor
motivaţionale şi în procesul de comunicare managerială. El a creat modelul denumit
„ Sistemul 4” al stilurilor manageriale.
Chester Barnard a introdus ideea că organizaţiile sunt formate din oameni
care au relaţii de interacţiune socială între ei. De aceea, succesul oricărei
organizaţii depinde în mare parte de gradul în care managerii obţin cooperarea
personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a comunica şi de a stimula subordonaţii

35
să depună eforturi mari în muncă. O altă idee introdusă de Barnard este că
managerii trebuie să urmărească şi să analizeze mediul înconjurător şi apoi să
acţioneze pentru a ajusta organizaţia în vederea menţinerii ei într-o stare de
echilibru. Pentru această idee, expusă în cartea sa „The Functions of the Executive”,
publicată în 1938, Barnard poate fi considerat precursorul şcolii sistemice în
management.
2.1.1.3.Şcoala cantitativă
Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile matematice şi statistice
pot fi folosite pentru a îmbunătăţi activitatea managerială de luare a deciziilor şi de
rezolvare a problemelor. În consecinţă, reprezentanţii acestei şcoli de management
adaptează instrumentul matematico-statistic la cerinţele practicii manageriale în
organizaţii.
Modelele şi metodele propuse se utilizează în principal în tratarea funcţiilor
manageriale de decizie, planificare şi organizare. Iniţial, studiile efectuate au fost
axate pe abordarea activităţilor de producţie. În prezent, centrul de greutate al
reprezentanţilor şcolii cantitative s-a deplasat spre problemele din domeniul
funcţiunii comerciale şi al cercetării.-dezvoltării.
Abordarea tipică folosită de reprezentanţii acestei şcoli cuprinde patru
faze: 1. organizaţia se confruntă cu o problemă; 2. aceasta este identificată şi
analizată sistematic; 3. se aplică modelele matematice şi de calcul adecvate; 4. se
identifică soluţia optimă.
Caracteristicile principale ale reprezentanţilor acestei şcoli sunt:
- concentrarea asupra luării deciziilor;
- folosirea criteriilor decizionale de natură economică: costuri, venituri,
profit, rata de profitabilitate a investiţiei;
- folosirea modelelor matematice, conţinând reguli şi formule sofisticate;
- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.
Subliniem că soluţiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o
judecată managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de către factorul
uman. Căteva dintre exemplele de aplicaţii manageriale ale modelelor matematice
propuse de şcoala cantitativă sunt: previziunea matematică, ordonanţarea
producţiei, modelarea stocurilor, programarea liniară, modele ale firului de
aşteptare, modele de programare în reţele, simularea diferitelor probleme.
Dintre reprezentanţii de seamă ai aceste şcoli menţionăm pe A. Kaufmann,
J. Kornay, O. von Neumann, Morgenstern, J. Starr.
Principalele merite ale şcolii cantitative sunt asigurarea unei fundamentări
superioare a deciziilor şi acţiunilor manageriale, precum şi o substanţială
contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor.
Meritul lor cel mai mare a fost că au preluat din instrumentarul matematic elemente

36
şi teorii pe care le-au adaptat la necesităţile managerilor pentru optimizarea
deciziilor cantitative.
Limita cea mai importantă este determinată de faptul că focalizarea pe
aspectele de natură cantitativă a împiedicat luarea în considerare a elementelor
calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficientă a tuturor funcţiilor
managementului. Desigur, cel mai greu de modelat cantitativ sunt oamenii
organizaţiei, datorită faptului că, deşi sunt un grup aparte, având o cultură
organizaţională comună, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcţionarea
modelelor este limitată de intervenţia umană.

2.1.1. 4. Şcoala sistemică (sistemelor sociale) – “sistematiştii”


Şcoala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a
creşterii complexităţii organizaţiilor, în contextul descoperirilor lui Norbert
Wiener din domeniul ciberneticii şi a apariţiei şi dezvoltării teoriei sistemelor,
cuprinse în cartea sa „Cybernetics”, publicată în 1948. Trebuie amintit aici că unul
dintre fondatorii concepţiei sistemice este românul Ştefan Odobleja, autorul cărţii
„Psihologia consonantistă”, apărută în anul 1939, cu nouă ani înaintea cărţii lui
Wiener. Abordarea sistemică a organizaţiilor este capabilă să le surprindă în
dinamismul lor, ceea ce este un element nou în teoria şi practica managementului.
Şcoala “sistemică » este reprezentată în principal de: Chester I.Barnard,
Herbert A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker,
„guru” al managementului modern, Michael Porter „guru” al managementului
strategic, Charles Handy, „guru” al managementului britanic.
Şcoala sistemică reprezintă o sinteză a şcolilor clasice şi a relaţiilor
umane, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.
Studiile manageriale efectuate de către reprezentanţii şcolii sistemice se
caracterizează prin anumite trăsături. În primul rând, sistematiştii au folosit o gamă
amplă de concepte, metode şi instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză
economică, sociologie, psihologie, finanţe, statistică, matematică, drept,
informatică, logică şi altele.
În al doilea rând, ei au folosit aceste împrumuturi de natură conceptuală şi
metodologică pentru a aborda de o manieră complexă şi echilibrată relaţiile dintre
cele cinci funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea
şi controlul. În întreg procesul de abordare, analiză şi sinteză a celor cinci funcţii ale
managementului, procesul managerial este tratat în ansamblul său, în unitatea sa.
Organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem, considerând cele cinci
funcţiuni ale acesteia ca subsisteme. Organizaţia este abordată ca un sistem
organizatoric complex, format din subsisteme cum sunt: structura formală şi
structura informală, individul, statutele, actele normative, mediul fizic înconjurător
etc. Funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea subsistemelor,

37
comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei. Echilibrul
sistemului, adaptarea la schimbările mediului exterior se realizează prin deciziile
conducerii. Acest mod de abordare asigură realism şi dinamism analizelor şi
recomandărilor elaborate.
Trăsătura esenţială a acestei şcoli este folosirea unor concepte şi metode
extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultură, matematică,
psihologie, drept, ş.a.) şi integrarea lor într-o concepţie unitară bazată pe
considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.
Ideea iniţială a fost că organizaţiile pot fi analizate din punct de vedere al
teoriei sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic în management presupune
utilizarea a trei noţiuni de bază: conceptul de sistem, conceptul de flux şi
interdisciplinaritatea.
Un sistem este definit ca fiind “un set de părţi legate între ele şi aflate în
relaţie de interdependenţă organizate astfel încât să constituie un întreg unificat,
orientat spre o finalitate precisă.
Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a
performanţei organizaţiilor. Dintre soluţiile recomandate enumerăm:
-menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se adapta la cerinţele
diferitelor componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
-concentrarea atenţiei managementului pe relaţiile dintre elementele de
bază ale sistemului pentru a obţine un plus de eficienţă, efect cunoscut sub
denumirea de “efect de sinergie”. Acest plus apare datorită faptului că în sistemele
socio-tehnice create şi dezvoltate de oameni întregul este mai mare decât suma
părţilor componente ale sistemului respectiv. Diferenţa dintre întreg şi suma părţilor
este reprezentată de relaţiile dintre elementele componente ale sistemului.
- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaţii mai bine
structurate, având structuri adecvate unui set de factori de situaţie interni şi din
mediul ambiant, obţin rezultate superioare comparativ cu alte organizaţii mai puţin
bine structurate.
Această şcoală reuşeşte să facă o simbioză între teoria “clasică” a
organizării conducerii şi cea a “relaţiilor umane”. Ea reprezintă de mai mult timp
curentul dominant în teoria americană a managementului, tezele sale fiind tot mai
mult adoptate şi în ţările europene şi de pe alte continente.

2.2 Abordări în domeniul managementului


2.2.1. Abordarea procesuală
Abordarea procesuală a fost dezvoltată de Harold Koontz în 1962, pe baza
ideilor lui Fayol. Ea consideră că managementul este un proces prin care lucrurile
sunt realizate prin şi cu oameni care acţionează în grupuri organizate. Mangerii
exercită funcţiile managementului. Koontz vede afirmă că cele patru funcţii ale

38
managementului, planificarea (planning), organizarea (organising), conducerea
(leading), controlul (controlling) sunt legate într-un proces circular, continuu,
prezentat în figura 2.1.
Astăzi, abordarea procesuală este larg utilizată în manualele de
management întrucât ea reprezintă o concepţie integrativă viabilă.

Planificare Organizare  Conducere


→ Control

Figura 2.1 Procesul managerial propus de H. Koontz

Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde următoarele activităţi:


planificare-decizie-organizare-decizie-antrenare-decizie-control-evaluare-decizie-
planificare. Meritul major al abordării procesuale este că subliniază caracterul de
proces al managmentului, succesiunea în timp şi spaţiu a activităţilor derulate de
manageri, caracterul iterativ al procesului managerial, precum şi ciclicitatea sa.
Abordarea pe baza funcţiilor de management, propusă de şcoala clasică prin Fayol,
este statică, în timp ce abordarea procesuală arată caracterul dinamic al
maangementului.

2.2.2. Abordarea situaţională (contextuală-contingency)


Reprezentanţii acestei abordări consideră că managerii trebuie să încerce
să potrivească răspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele şi
ocaziile unice fiecărei situaţii. Acestea sunt determinate de obicei de diferenţele
existente la nivelul individual şi la nivelul mediului înconjurător al firmei. De
aceea, este necesar să fie identificate variabilele interne şi externe, inclusiv stările
lor, care au un impact asupra acţiunilor managerilor şi a performanţelor
organizaţiei.
Esenţa acestei abordări constă în aceea că managerii trebuie să înţeleagă
că nu există “doar cel mai bun unic drum” pentru a conduce în orice situaţie. Se
consideră că nu există o singură modalitate de a conduce, care este şi cea mai bună
în toate situaţiile.

39
Realitatea demonstrează că viaţa nu este formată pe baza unor principii
simple. Regula fundamentală a sistemelor vii este simplificarea complexităţii.
Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se
bazează pe aplicarea unui set de principii considerate universale, care trebuie
aplicate indiferent de situaţie. Ele se bazează pe următoarea afirmaţie: “Dacă fac X,
atunci rezultă Y”. Dacă managerii doresc o productivitate mai mare (Y) atunci ei
trebuie să introducă şi să adâncească diviziunea muncii (X) conform principiului
propus de F. Taylor. Dacă vrei ca muncitorii să fie mai productivi (Y), atunci fă-i să
fie mai mulţumiţi (X), conform principiului propus de Elton Mayo şi colegii lui.
Totuşi, practica demonstrează că aceste principii nu funcţionează identic în orice
situaţie. Adâncirea diviziunii muncii determină sporirea productivităţii angajaţilor
doar până la un numit nivel. Dincolo de acel nivel se constată că productivitatea se
plafonează şi apoi se reduce, datorită oboselii şi plictiselii generate de caracterul
repetitiv al muncii. Identic, nu în toate situaţiile, dacă muncitorii sunt mai
mulţumiţi, ei vor munci mai productiv.
Adepţii abordării situaţionale încearcă să integreze conceptele
managementului într-un anumit cadru pornind de la afirmaţia : “Dacă X, atunci Y,
dar doar în anumite condiţii identificate în Z”. Z este variabila situaţională,
denumită şi determinantul situaţional. Afirmaţia devine : “Dacă X, atunci Y,
depinzând de Z”
Managerii acţionează într-o manieră specifică, cea mai potrivită pentru
situaţia respectivă, înţelegând că întotdeauna există diferenţe situaţionale care
trebuie luate în considerare.
Principiul fundamental al adepţilor acestei abordări este următorul:
Ceea ce este cel mai bine pentru o organizaţie depinde în orice situaţie dată de
natura situaţiei respective.
Este foarte simplu, întrucât este logic, să afirmi cele de mai sus. Mai greu
este să arăţi concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu într-o
anumită situaţie dată. Cercetătorii în management au identificat până în prezent cel
puţin 100 de variabile situaţionale diferite. Patru dintre cele mai des întâlnite sunt:
a) mărimea organizaţiei; b) diferenţele individuale, c) incertitudinea mediului, d)
gradul de rutină al tehnologiei.
O primă variabilă situaţională este mărimea organizaţiei, exprimată prin
numărul de angajaţi. Numărul de oameni implicaţi în activitatea unei organizaţii are
o influenţă deosebit de mare asupra a ceea ce fac managerii. Pe măsură ce
dimensiunea creşte, cresc corespunzător şi problemele de organizare şi antrenare.
De exemplu, tipul de structură organizatorică potrivit pentru o organizaţie având
30,000 de angajaţi este puţin probabil să fie potrivit, respectiv să fie eficient şi
eficace, pentru o organizaţie având 30 de angajaţi.

40
A doua variabilă situaţională se referă la diferenţele individuale. Indivizii
sunt diferiţi unul faţă de ceilalţi prin dorinţa de realizare, toleranţă faţă de situaţii
ambigue, autonomie, aşteptări, şi altele. Aceste diferenţe devin deosebit de
importante atunci când managerii aleg tehnici şi metode de motivare, aleg stilul
managerial, efectuează descrierea posturilor.
O altă variabilă situaţională este incertitudinea mediului. Gradul de
incertitudine determinat de schimbările politice, economice, sociale, culturale,
tehnologice, legale influenţează procesul managerial. Ceea ce funcţionează eficient
şi eficace într-un mediu stabil şi predictibil poate deveni total nepotrivit într-un
mediu aflat în schimbare rapidă şi impredictibil, cum este în prezent.
A patra variabilă situaţională exemplificată este gradul de rutină al
tehnologiei. Orice organizaţie foloseşte tehnologia pentru a-şi atinge scopul ei
fundamental, raţiunea ei de existenţă, misiunea ei. Tehnologia este cea care asigură
transformarea resurselor (elemente de intrare) în produse, servicii, informaţii,
deşeuri (elemente de ieşire). Tehnologiile cu grad înalt de repetitivitate (procese
de masă, serie mare, mijlocie), grad de rutină mare, impun structuri organizatorice,
stiluri manageriale şi sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile cu
grad mic de repetitivitate (procese de serie mică, unicate), grad de rutină redus.
Meritul cel mai mare constă în formularea unor concluzii extrem de
valoroase pentru oricine este implicat în activitatea organizaţiilor, manageri,
executanţi, cadre universitare, consultanţi.
Prima concluzie este că nu există o soluţie unică, universală, cea mai
bună pentru fiecare problemă managerială. A doua este că există în fiecare situaţie
cea mai bună soluţie funcţie de mai mulţi factori de influenţă (Z).
A treia este că o soluţie potrivită pentru o anumită firmă ar putea să nu fie
potrivită pentru o altă firmă. De aceea, copierea “la indigo” de către o firmă a
soluţiei adoptate de către o firmă nu este recomandabilă. A patra concluzie este că şi
în cazul aceleiaşi firme soluţia care a fost potrivită la un anumit moment ar putea
să nu mai fie potrivită în viitor atunci când condiţiile definitorii ale situaţiei se
modifică.

2.2.3.Abordarea culturală
Reprezentanţii acestei şcoli consideră că managementul organizaţiilor este
influenţat în mod decisiv de variabila “cultură” (naţională, organizaţională).
Cultura este definită ca fiind „programarea mentală colectivă”, ceea ce îi face pe
membrii unui grup să considere că aparţin acelui grup şi în acelaşi timp îi
diferenţiază de membrii altor grupuri. Reprezentanţi de seamă sunt următorii: Gert
Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters şi Robert Waterman, R.
Hall, Andre Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.

41
Deosebirile culturale dintre ţări generează deosebiri în managementul
organizaţiilor active în anumite ţări faţă de cele din alte ţări, în timp ce apartenenţa
la aceeaşi cultură generează asemănări între organizaţiile care acţionează în aceeaşi
ţară. Această abordare a cunoscut o dezvoltare deosebită în ultimele două decenii
ale secolului XX, putând fi considerată o adevărată şcoală de management.

2.2.4. Abordarea numită „Dezvoltare Organizaţională” (DO)


Această abordare este o abordare planificată, pe termen lung, de tip strategic,
pentru a înţelege, schimba şi dezvolta forţa de muncă dintr-o organizaţie în vederea
creşterii performanţei organizaţiei respective. Strategia DO concură la dezvoltarea
organizaţiei prin activităţi planificate, pe termen lung, care au ca scop cultura sa
internă şi procesele umane si sociale. Ea se bazează pe modele teoretice provenind
din ştiinţe1e aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au
definit fondatorii DO acest domeniu în anii 1950 şi această definiţie rămâne şi
astăzi valabilă.
Specialiştii DO utilizează modelul procesual de schimbare
organizaţională în trei faze descris de Kurt Lewin şi explicitat de Edgar Schein, şi
anume:
DECRISTALIZAREA → SCHIMBAREA → RECRISTALIZAREA

În concluzie, specialiştii DO au ştiut să acumuleze şi să asimileze coerent


cunoştinţe provenind din diferite domenii. Cele mai importante sunt modelul
“cercetare-acţiune” («Action Research»), abordarea sistemică a organizaţiilor şi
strategia de schimbare care se ap1ică culturii echipelor de lucru şi organizaţiei.
Aceste trei elemente formează baza actuală a DO. Natura abordării DO asigură
flexibilitatea şi adaptabilitatea organizaţiei la orice situaţie.

2.2.5 Concepte şi tendinţe actuale


În managementul organizaţiiilor se manifestă şi alte concepte şi tendinţe,
cele mai răspândite fiind următoarele:
a) Managementul Calităţii Totale, având ca reprezentaţi de seamă pe
Josef M.Juran (român de origine), Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby,
Armand Feigenbaum, Genichi Taguchi;
b) Lecţii din managementul firmelor japoneze, sistemul “toyotist” sau
sistemul economicos de producţie (William Ouchi, Richard Pascale şi Anthony
Athos, Woomack şi Jones, “Kaizen” formulat de Masaaki);
c) Excelenţa performanţei. (Tom Peters, Robert Waterman);
d) Reinginerizarea proceselor afacerii (“Business Process
Reengineering”, J. Champy şi Hammer);
e) Organizaţii virtuale;

42
f) Firme de tip reţea;
g) Fabricaţia agilă.

2.2.5.1. Excelenţa performanţei.


Acest termen a fost introdus de Tom Peters şi Robert Waterman în cartea lor
“In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”, apărută
în 1982. Aceştia au identificat opt trăsături sau atribute ale excelenţei unei firme:
1. O predispoziţie spre acţiune, manifestată prin luarea deciziilor şi
înfăptuirea lor concretă;
2. Apropierea de clienţi, identificarea şi cunoaşterea necesităţilor
acestora, dar şi realizarea unui nivel înalt de satisfacţie a clienţilor;
3. Autonomie şi spirit antreprenorial, sprijinirea inovării, căutarii
noului, a schimbărilor şi asumării riscului;
4. Productivitate prin oameni, respectiv considerarea resurselor
umane ca fiind cheia calităţii şi performanţei;
5. Existenţa unui sens clar al scopului primar al organizaţiei ;
6. Focalizarea pe ceea ce organizaţia face cel mai bine ;
7. Formă simplă şi personal minim, prin minimizarea numărului de
nivele manageriale şi a personalului funcţional ;
8. Capacitatea de a fi simultan flexibile dar şi de a păstra controlul..

2.2.5.2 Organizaţia de tip reţea


Este acea organizaţie care subcontractează câteva sau mai multe activităţi
din procesul său de producţie sau din operaţiile sale către alte firme şi le
coordonează prin metode diferite pentru a-şi realiza obiectivele proprii. Uneori, în
cazul organizaţiilor de dimensiuni foarte mari şi de o complexitate ridicată, aceste
„alte firme” includ unităţi strategice de afaceri care sunt părţi ale aceleiaşi
organizaţii.
Funcţiunile tradiţionale de vânzare, contabilitate, chiar şi fabricaţie sunt
îndeplinite de organizaţii separate sau de unităţi proprii amplasate în locaţii
diferite, uneori la distanţe de sute sau mii de kilometri una de cealaltă. Acestea sunt
conectate cu locaţia unde se află cartierul general al organizaţiei prin intermediul
calculatoarelor şi reţelelor informatice (Internet, intranet). Utilizarea pe scară largă
a tehnologiei informaţionale şi comunicaţionale, permite managerilor organizaţiilor
de tip reţea să reuşească să coordoneze în timp real diferitele părţi ale organizaţiei
cum ar fi furnizorii, producătorii, proiectanţii, vânzătorii, contabilii, şi alţii.

2.2.5.3 Organizaţia virtuală (OV)


Organizaţia virtuală este acea organizaţie care foloseşte anumite tipuri de
tehnologie informaţională şi comunicaţională avansată pentru a-şi integra

43
angajaţii, echipele şi compartimentele la nivel intern organizaţiei, precum şi pentru
a-şi integra reţeaua sa de subcontractori externi în vederea realizării eficace şi
eficiente a obiectivelor proprii prestabilite.
Subliniem de asemenea că apar diverse denumiri de tipuri de organizaţii
care se înscriu în categoria conceptului de organizaţie de tip reţea. Una dintre cele
mai interesante este organizaţia de tip „chaordic”, ilustrată de către organizaţia
„VISA International” şi fondatorul ei, miliardarul american Dee Hock. Denumirea
provine de la cuvintele „chaos” şi „order”, respectiv haos şi ordine. Informaţii
despre acest concept de organizaţie şi istoricul ei pot fi găsite la adresa
www.chaordic.org
Un alt tip de organizaţie care cunoaşte o dezvoltare accelerată în ultima
perioadă este „organizaţia de tip proiect” (Bibu şi Brândaş, 2000). Acest tip de
organizaţie lucrează doar pe proiecte şi echipe de proiect. Fiecare membru al
organizaţiei este alocat cel puţin unei echipe, iar de obicei, face parte din mai multe
echipe simultan. Fiecare angajat este alocat acelor proiecte unde abilităţile şi
cunoştiinţele sale sunt utile şi pot fi folosite la îndeplinirea obiectivelor proiectului
respectiv. Acest tip este tot mai răspândit în întreprinderile de servicii, dar este
experimentat şi în întreprinderile productive, inclusiv în compartimentele de
fabricaţie.
La adresa www.thomaslbrown.com se află un site extrem de bogat şi util cu
privire la managementul general al organizaţiilor, deschis tuturor celor interesaţi, şi
gratuit. Persoana care l-a înfiinţat şi menţinut în activitate este specialistul american
în managementul organizaţiilor Tom Brown, autorul primei cărţi electronice despre
management scrise pe Internet şi completată în mod interactiv de către numeroşi
cititori, pe măsură ce era scrisă şi afişată pe site. Lucrarea se numeşte „The
Anatomy of Fire” ( „Anatomia focului” ), fiind o lectură deosebit de interesantă şi o
pledoarie riguros documentată în favoarea unui nou stil de conducere (leadership)
orientat spre participare, de tip democratic. Site-ul are şi o listă impresionantă de
adrese Internet referitoare la problematica managementului general al organizaţiilor.
Alte site-uri interesante sunt cel al Centre for Creative Leadership având
adresa www.ccl.org, al Fundaţiei Peter F. Drucker www.pfdf.org, al Societăţii
pentru Învăţare Organizaţională www.sol.org, Academy of Management
www.aom.pace.edu .

2.3. Caracteristici şi orientări ale managementului


modern
Managementul, domeniu de maxim interes şi cu un rol de primă importanţă
în societatea modernă, prezintă o serie de trăsături definitorii şi orientări de
perspectivă, detaliate în continuare.

44
a. Viziunea globală, integratoare, de abordare sistemică a
problemelor
Potrivit acestei viziuni, integrarea în rezolvarea problemelor
organizaţionale trebuie realizată pe două planuri profund întrepătrunse:
- intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între activităţi
şi organizaţie;
- între organizaţie şi mediul ei ambiant, mediu de existenţă şi de acţiune.
b. Adâncirea interdisciplinarităţii
Managementul integrează concepte din antropologie, filozofie, ştiinţele
politice, psihologie, sociologie, ştiinţa economică, dar mai recent, şi din tehnologia
informaţională, inteligenţa artificială, teoria comunicării umane, lingvistică, fizică,
matematică, genetică.
c Accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare
proactivă
În evoluţia oricărei organizaţii un rol important este deţinut de strategia
dezvoltării prin care se definesc principalele obiective de atins şi direcţiile de
evoluţie viitoare. Strategia are implicaţii asupra tuturor activităţilor şi sistemelor
organizaţiei. Planificarea evoluţiei, a creşterii organizaţionale se bazează pe modele
de creştere, majoritatea acestora rezultând din analogii făcute cu modelul biologic al
dezvoltării organismelor vii.
d. Creşterea dinamismului managerial
Este determinată, în primul rând de dinamismul tot mai accentuat al
mediului de existenţă şi acţiune al organizaţiei, de creşterea spectaculoasă a
frecvenţei schimbărilor. Acest mediu devine deosebit de complex, manifestându-se
atât prin elementele de natură diferită, politică, economică, socială, culturală,
psihologică, etc., cât şi pe planuri de cuprindere diferite, ca de exemplu, de ramură,
zonal, naţional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstanţe existente şi a efectelor acestora asupra
managementului pune în evidenţă trei tipuri de medii: turbulent, schimbător, stabil.
Mediul turbulent, este caracterizat de schimbări extrem de frecvente, de
amplitudini foarte variate ce au incidenţe ample asupra organizaţiei şi pot fi cu greu
anticipate. Confruntarea organizaţiei cu un asemenea mediu generează modificări în
cadrul acesteia, majoritatea fiind de adaptare, ceea ce-i permite să reziste
schimbărilor produse în mediu. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe
care îl au activităţile de cercetare -dezvoltare şi necesitatea practicării conducerii
previzionale şi asigurării dinamismului managerial.
Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptat de
organizaţia reactivă activă, fie o atitudine proactivă, adoptată de organizaţia
proactivă activă, care acţionează pentru a influenţa viitorul acţionând înainte de
momentul la care anticipează că se va petrece un eveniment cu consecinţe nedorite

45
pentru ea. Organizaţia reactivă activă este cea care acţionează într-un termen foarte
scurt, odată ce a identificat evenimentul produs care ar putea avea consecinţe asupra
organizaţiei (Bibu, 2000).
Mediul schimbător este caracterizat de schimbări frecvente, având
amplitudini foarte variate şi în general previzibile prin utilizarea unor metode şi
tehnici adecvate de anticipare a producerii lor. Acest tip este propriu mai ales
domeniului serviciilor şi construcţiilor.
Mediul stabil, cu schimbări mai rare, de amplitudine mică, este tot mai
puţin întâlnit. După unii autori, acest tip de mediu este astăzi practic inexistent.
e. Accentuarea caracterului de finalitate al activităţilor manageriale
Prin finalitate înţelegem realizarea concretă a unei acţiuni, faptul că
acţiunea a fost îndeplinită la anumiţi parametrii cantitativi şi calitativi doriţi. Toate
demersurile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să asigure direct sau
indirect realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei, eficient şi eficace.
Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în mod primordial în funcţie de
modul în care răspunde cerinţelor determinate de realizarea obiectivelor generale
ale organizaţiei.
f. Universalitatea managementului
Începând cu anii 1980 asistăm la producerea unui transfer continuu şi tot
mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici şi instrumente manageriale din
domeniul activităţii industriale, manufacturiere, în toate celelalte domenii ale vieţii
şi activităţii umane. Se vorbeşte astăzi curent de management public, în domeniul
agroalimentar, în construcţii, în cel bancar şi financiar, în domeniul asigurărilor,
educaţional, sănătate, cultură, artă, sport, realizându-se adaptările necesare impuse
de specificul fiecăruia din domeniile menţionate.
g. Profesionalizarea funcţiei de management
Profesionalizarea funcţiei de management se impune astăzi ca un element
de referinţă primordial în evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltării economice
şi sociale în ritmuri rapide la nivel naţional şi organizaţional. Această idee este
întărită şi ilustrată pe plan practic prin existenţa a numeroase şcoli, instituţii, firme,
centre de instruire a cadrelor manageriale răspândite în toată lumea. Totuşi ele se
concentrează mai ales în ţările dezvoltate care oferă acestor cadre elementele
necesare unei “atestări în funcţie ” şi bazele indispensabile exercitării acesteia cu
profesionalism. Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este
sugestiv definită prin ceea ce P.Drucker numeşte “noile postulate ale
managementului” la nivelul organizaţiei, şi anume:
1. Managementul este general, afirmându–se în toate organizaţiile din toate
domeniile economice şi sociale.
2. Stimularea şi dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura
esenţială a managementului modern.

46
3. Managementul este orientat spre sporirea permanentă a productivităţii
muncii intelectuale şi fizice.
4. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
fiecărei ţări, pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia, desfăşurându-se în
cadrul unei culturi specifice ţării sau unei anumite regiuni.
5. Managementul constituie principalul factor de sporire al eficienţei şi
eficacităţii activităţii desfăşurate.
6. Managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice.
Întrebări recapitulative
1. Cum definiţi managementul ca proces?
2. De ce este necesară studierea istoricului managementului?
3. Care a fost contextul apariţiei scolii clasice?
4. Care sunt factorii care au contribuit la creşterea complexităţii activităţii
de management?
CAPITOLUL 3
ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI
ORGANIZAŢIEI
Rezumat
Teoria sistemică este una dintre cele mai cunoscute şi aplicate teorii în
diferite ştiinţe printre care şi management. Abordarea sistemică a organizaţiei este
un mod nou de a înţelege mai bine complexitatea activităţilor desfăşurate în
organizaţii, în special în cele mari. Organizaţia poate fi văzută ca un sistem
cibernetic, deschis spre mediu, în care esenţială este obţinerea feedback-ului. Într-o
organizaţie se pot distinge trei subsisteme: de management, de legătură şi cel
condus. Acestea la rândul lor sunt sisteme în raport cu elementele componente.
Sistemul de management este format din cinci componente (subsisteme):
organizatoric, informaţional, decizional, al metodelor şi tehnicilor de management,
altele. Pentru a menţine stabilitatea sistemului organizaţie, managerii întreprind
acţiuni (reglează sistemul şi subsistemele sale). Teoria sistemică a generat apariţia
unor modele organizaţionale (modelul celor 7S, modelul OTO) care contribuie la
înţelegerea mai bună a funcţionării unei organizaţii. Managementul unei
organizaţii este influenţat de factorii din mediul extern.. Organizaţiile trebuie să
înveţe să se adapteze rapid la schimbările provenite din mediul extern şi intern.

3.1. Noţiunea de sistem. Structura si funcţionarea


sistemului

47
Abordarea sistemică (sau concepţia sistemică, analiza sistemică) este
larg utilizată azi în diferite domenii: tehnică, biologie, economie, în natură ca şi în
societate, în ansamblul ei. Ea se bazează pe faptul că întreaga realitate
înconjurătoare sau anumite părţi ale ei pot fi considerate ca fiind sisteme de un
anumit tip. Se poate deci vorbi de sisteme tehnice, sisteme biologice, sisteme
economice, sisteme industriale, sisteme sociale, sisteme filozofice, etc. Concepţia
sistemică se centrează pe noţiunea de sistem.
Datorită numărului mare de categorii de sisteme şi a unghiului diferit sub
care sunt abordate de diferite discipline, întâlnim o mulţime de definiţii ale
noţiunii de sistem. Salah E. Elmaghraby consideră că un sistem este o reuniune de
elemente care intercondiţionează între ele şi care funcţionează în scopul realizării
unui obiectiv comun. Rezultă că sistemul reprezintă mai mult decât o sumă de
elemente, între elemente intervenind legături reciproce de dependenţă sau
interacţiune.
În sesns larg, sistemul este caracterizat prin următoarele: o mulţime de
elemente componente; o mulţime de relaţii (legături între elemente); o mulţime de
stări ale elementelor; o mulţime de operaţii care se pot efectua asupra elementelor
sistemului.
Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este
caracteristică capacitatea de a modifica elementele de intrare, fie printr-o
transformare radicală, calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a
acestora. Rezultă că suportul material esenţial al unui sistem îl constituie structura
sa activă de transformare, adică acele elemente şi legăturile dintre ele, care
determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare în elemente de ieşire
dorite.
Sistemele dinamice complexe, în care se încadrează toate organizaţiile,
se caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării,
având opt caracteristici.
O primă caracteristică este specificitatea elementelor în sensul că
fiecărui element îi sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative pe care nu le are
nici un alt element al sistemului şi care îi permit să-şi îndeplinească atribuţiile sale,
pe care nu le poate îndeplini nici un alt element al sistemului. Rezultă că, într-un
sistem, nu pot exista două elemente de acelaşi fel (întrucât nu sunt necesare), cu
excepţia a două cazuri: primul, când este necesară o siguranţă mare în funcţionare,
al doilea fiind de rezervă în cazul în care primul este avariat; iar al doilea caz,
atunci când funcţionarea continuă este asigurată prin alternanţă (în aceste cazuri
două elemente îndeplinesc aceeaşi funcţie, dar nu simultan). Destinaţia funcţională
a elementelor unui sistem trebuie privită dinamic în funcţie de etapele dezvoltării
sistemului respectiv.

48
Integritatea este dată de legăturile dintre elemente astfel încât
funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului
sistemului.
Ierarhizarea asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe seama
relaţiilor de incluziune, fiind posibilă acordarea unor priorităţi.
Reglarea reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute
într-o anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare.
Autoreglarea, este procesul prin care elementele de intrare se modifică
în raport cu cele de ieşire.
Dinamismul, este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a
structurii şi a variabilelor sistemului între ele, numărul şi legăturile din cadrul
sistemului.
Adaptabilitatea şi stabilitatea reprezintă capacitatea sistemului de a se
adapta în mod continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându-şi starea
de funcţionare între anumite limite.
Finalitatea este înţeleasă ca fiind orientarea permanentă a sistemului către
îndeplinirea anumitor obiective. Finalitatea este însăşi raţiunea de a exista a
fiecărui sistem.
In mod simplificat, un sistem cibernetic general (Q) poate fi redat ca în
figura 3.1.
x' x y z
Subsistem de transformare
(E)

x y
z

e
Subsistem de reglare Subsistem de comparare
(R) (C)

Legenda:
- circuit efector (de transformare a elementelor de intrare)
- circuit de control
- circuit de comanda
e - entropia (gradul de nedeterminare a unui sistem, masurat
prin cantitatea de infromatie furnizata)

Fig. 3.1. Schema simplificată a unui sistem cibernetic general.

Funcţionarea sistemului constă în transformarea elementelor de intrare


(x) în elemente de ieşire (y) care tind să atingă obiectivele propuse (z). Acest proces
poate fi caracterizat global prin aplicarea unui operator F, astfel încât y = Fx.

49
Transformarea are loc în cadrul subsistemului de transformare E, care este definit ca
structura de transformare a sistemului.
În cadrul sistemului, subsistemul de comparare (C) urmăreşte permanent
atingerea obiectivului (z) prin compararea valorilor lui (y) în raport cu (z).
Subsistemul de comparare este o parte a sistemului informaţional.
Atunci când obiectivul este atins (y = z) iar entropia e = 0, nu este
necesară o intervenţie a subsistemul de reglare (R), sistemul putând să funcţioneze
în continuare ca atare, întrucât îşi îndeplineşte întocmai obiectivele propuse. În
cadrul unei organizaţii subsistemul de reglare este managementul său. Cum însă
influenţele exterioare sistemului considerat x' (ale altor elemente), precum şi stările
elementelor interioare ale sistemului (S) au o stabilitate dinamică relativă, în cele
mai multe cazuri apar abateri de la obiectivele propuse ( y  z), entropie e  0. În
aceste situaţii, apare necesară intervenţia subsistemului de reglare (R) care prin
mărimea de reglare  x caută să aducă elementele de ieşire y la nivelul obiectivelor
stabilite z pe două căi: fie prin modificarea influenţelor exterioare x', fie prin
modificarea stărilor elementelor sistemului.
Intervenţia subsistemul de reglare (R), sistemul de management, este
posibilă numai dacă acesta, prin circuitul de control, primeste informaţii privind
abaterile elementelor de ieşire y faţă de nivelul dorit al obiectivelor z. Legătura prin
care se asigură transmiterea de informaţii care să genereze autoreglarea sistemului
poartă denumirea de conexiune inversă (feed-back) care este definită ca fiind
informaţia de răspuns la o decizie luată şi aplicată, la o dispoziţie dată, sau care
arată rezultatul unei acţiuni ce interesează managementul organizaţiei respective.

3.2. Sistemul organizaţie


3.2.1. Concepţia sistemică despre organizaţie
Abordată pe baza concepţiei sistemice, organizaţia este un sistem complex
cu reglare şi autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme şi
elemente, care se află în permanentă legătura cu mediul exterior.
Elementele de intrare (angajaţii, materiile prime şi materialele, utilajele,
energia, banii, informaţiile) sunt combinate într-o manieră predeterminată în
vederea transformării în interiorul sistemului prin procesul de producţie, rezultând
elementele de ieşire (produse sau servicii) la nivelul cantitativ şi calitativ dorit.
Organizaţia are în permanenţă relaţii cu mediul ambiant. Factorii externi
se manifestă cu diferite intensităţi, unii dintre ei fiind comuni tuturor organizaţiilor
care acţionează pe teritoriul unei anumite ţări, alţii fiind specifici unei anumite
ramuri a economiei, unui anumit mediu concurenţial. Datorită intensificării
fenomenului globalizării economiei mondiale, tot mai mulţi factori de natură
globală, care acţionează la nivelul economiei mondiale, al întregii planete,

50
influenţează direct organizaţiile, din fiecare ţară. Schema simplificată a sistemului
organizaţie este prezentată în figura 3.2.

Sistemul managerial

IU If Ii Id Ir

Sistemul de legatura

IU If Ii Id Ir

U
Sistemul condus R
F

Figura 3.2 Schema simplificată a sistemului organizaţie


(Sursa: Dănăiaţă şi Pîrjol, 1980)

în care:
U  elementele de intrare care nu produc schimbări în cadrul sistemului
(elementele de intrare staţionare ale mediului exterior;
F – elementele de intrare care produc schimbări în funcţionarea sistemului
(elementele de intrare care influenţează sistemul);
R – rezultate (elementele de ieşire)
I U  informaţii despre U, elementele de intrare, respectiv condiţiile
staţionare ale mediului exterior;
I f  informaţii despre F, respectiv influenţele mediului exterior;
I i  informaţii despre starea sistemului condus;
I R  informaţii despre rezultatele sistemului condus şi reacţia la
dispoziţiile date;
I D  informaţii de comandă, de decizie.
Rezultă din figură că, în cadrul unei organizaţii, se disting trei subsisteme:
1.subsistemul managerial (conducător); 2. subsistemul de legătură
(informaţional); 3.subsistemul condus (operaţional);
Elementele de intrare se împart din punct de vedere al intervenţiei
managementului în 2 grupe:

51
1. prima, care priveşte condiţiile staţionare ale mediului exterior (U) şi
care, neexercitând influenţă asupra subsistemului condus, nu reclamă intervenţia
subsistemului managerial la informaţiile respective (Iu);
2. a doua grupă care se referă la influenţele exterioare (F) asupra
subsistemului condus, care reclamă, în urma informaţiilor (If), o intervenţie a
subsistemului managerial prin informaţii de dispoziţie (Id), menite sa adapteze
sistemul la noile condiţii.
Tot prin sistemul de legătură se transmit subsistemului managerial atât
informaţii privind starea sistemului condus (Ii) cât şi informaţii privind rezultatele
(elementele de ieşire) sistemului condus (Ir), la care sistemul managerial intervine
cu informaţii de comandă, de decizie (Id), exercitându-se managementul.
În concluzie, rolurile sunt următoarele: subsistemul managerial execută
funcţia de management a activităţii de bază, subsistemul condus prin elementele
sale realizează integral procesul de producţie, iar sistemul de legătură asigură
transmiterea deciziilor către proces („feed-forward”) pentru reglare şi a
informaţiilor de control către management („feed-back”) pentru autoreglare.
Subsistemul managerial
Subsistemul managerial al organizaţiei este format din totalitatea
organismelor si funcţiilor de management: Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie, manager general, director general, director tehnic,
director comercial, contabil şef, şefii de servicii, şefii de secţii, şefii de birouri, şefii
de ateliere, şefi de compartimente şi maiştrii.
Subsistemul managerial mai este definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul
firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management, în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari
(Nicolescu şi Verboncu, 1999). Reiese că sistemul de management este format din
cinci componente: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional,
subsistemul decizional, subsistemul metode şi tehnici de management, şi
subsistemul alte elemente de management.
Subsistemul condus
Subsistemul condus al organizaţiei are ca funcţie principală realizarea
procesului de producţie sau realizare a serviciilor. Pentru aceasta dispune în
structura sa de o serie de compartimente de producţie strâns legate între ele,
(subsisteme) cum sunt: secţii de bază, secţii auxiliare, secţii de servire, ateliere,
servicii etc.
În cadrul acestora are loc procesul de transformare a materiilor prime,
materialelor, informaţiilor, forţei de muncă şi a altor resurse în produse şi servicii.

52
Principalele componente ale sistemului condus sunt: subsistemul tehnic,
subsistemul tehnologic, subsistemul organizării producţiei, subsistemul de resurse
umane si subsistemul economic.
Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea maşinilor, utilajelor,
instalaţiilor, calculatoarelor electronice, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor si
aparatelor cu care sunt dotate, containere şi palete pentru depozitare şi transport,
mjloace de comunicaţii.
Subsistemul tehnologic se referă la documentaţia de execuţie a
produselor şi serviciilor şi este format din normative, instrucţiuni, procese
tehnologice, reţete de fabricatie, proceduri de calitate.
Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de
producţie în condiţiile folosirii unor metode si procedee de organizare eficiente, în
vederea utilizării raţionale atât a mijloacelor de producţie cât şi a forţei de muncă.
Subsistemul de resurse umane are funcţia de a asigura proporţiile
cantitative şi calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare
legături între diferitele categorii de personal, cele mai corespunzătoare forme de
cointeresare materială si morală .
Subsistemul economic este dat de legăturile economice dintre diferitele
faze şi laturi ale proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiei.
Aceste subsisteme coexistă într-o strânsă interdependenţă, astfel că o
anumită tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui
anumit nivel de înzestrare tehnică trebuie să îi corespundă atât subsistemul
tehnologic şi subsistemul de organizare cât şi cel de resurse umane.
3.3. Reglarea sistemului organizaţie
Reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse
de către managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului, deci a
capabilităţii acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite. Reglarea în procesul de
management al organizaţiilor prezintă un grad ridicat de dificultate deoarece aceste
sisteme se caracterizează printr-o complexitate deosebită.
Sarcina reglării este de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a
sistemului organizaţie, în ansamblu, precum şi a subsistemelor condus, conducător
şi de legătură dintre ele (subsistemul informaţional). Problema fundamentală a
reglării este de a găsi şi aplica acele acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul
dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru conduce la degradarea sistemului
organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în funcţie de dezechilibrul
creat. Se urmăreşte asigurarea unui echilibru dinamic, deoarece un echilibru absolut
este greu de obţinut, iar din punct de vedere practic, acesta ar necesita un volum
mult prea mare de resurse.

53
Sistemele dinamice complexe, din categoria cărora fac parte şi
organizaţiile, au anumite caracteristici. Printre aceste caracteristici se regăsesc şi
cele referitoare la capacitatea de reglare şi autoreglare a sistemelor.
După cum am mai spus, reglarea propriu-zisă este procesul prin care
mărimile de ieşire se menţin într-o oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare
şi faţă de obiectivele organizaţiei prin intermediul conexiunii directe. Prin
exercitarea funcţiei de planificare şi apoi a funcţiei de organizare într-o anumită
organizaţie, managerii au creat condiţiile necesare (structură, procese
organizaţionale), pentru a realiza reglarea prin conexiunea directă.
Propriu-zis, reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi
împreună cu angajaţii din organizaţie, prin antrenarea lor în activitate. Aceasta
presupune conducerea activităţilor pe care le desfăşoară aceştia, a relaţiilor dintre
ei, dintre ei şi subsistemul tehnic al organizaţiei. Reglarea presupune antrenarea
angajaţilor la executarea activităţilor care le revin de o manieră eficace şi eficientă,
care se realizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze motivaţia.
Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare în organizaţie
se modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin
intermediul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii
asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi
stabilitatea.
Autoreglarea presupune măsurarea şi evaluarea elementelor de ieşire,
compararea lor cu nivelul planificat sau dorit al acestora, identificarea cauzelor,
stabilirea acţiunilor de întreprins pentru modificarea stării sistemului organizaţie
în vederea remedierii abaterilor şi executarea acestora. Executarea acţiunilor
propriu-zise se realizează prin activităţi manageriale specifice de antrenare:
conducere (direcţionare-leadership), motivare, comunicare, participare.
Procesul de reglare este un proces continuu şi rezultă din aceea că o serie de
factori contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie. Entropia
reprezintă tendinţa de dezorganizare a unui sistem. Asupra sistemului
organizaţie se exercită două tendinţe cu acţiune contrară: tendinţa de organizare,
asigurată de exercitarea acestei funcţii de către manageri şi tendinţa de
dezorganizare, generată de unii factori externi şi interni ai sistemului. Includem în
categoria factorilor care contribuie la degradarea entropică a sistemului organizaţie
următorii: influenţa mediului ambiant (exterior), degradarea entropică a propriului
sistem, influenţa subsistemului managerial asupra funcţionării ansamblului şi
obiectivelor pe care sistemul şi le-a propus.
Pentru a asigura echilibrul dinamic al sistemului organizaţie, subsistemului
de management îi revin sarcinile ca prin intermediul acţiunilor să asigure:
- limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul
intrărilor, până la limita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei;

54
- adaptarea organizaţiei la influenţele din exterior ce nu pot fi sau care nu
trebuie să fie limitate sau contracarate.
- autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat unor
cauze interne.
Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi
decizii ale subsistemului conducător care fac ca resursele (elementele de intrare) şi
elementele subsistemului condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să
asigure realizarea nivelului planificat sau dorit al obiectivelor organizaţiei
(elementele de ieşire). Sau, dacă este cazul, armonizarea poate fi făcută prin
modificarea nivelurilor planificate sau dorite ale elementelor de ieşire la nivelul
rezultatelor obţinute, în cazul în care sporeşte performanţa organizaţiei.

3.4. Modele organizaţionale. Modelul celor 7S. Modelul


OTO
3.4.1 Modelul celor „7 S”
Modelul celor 7S a fost elaborat de către specialiştii în managementul
organizaţiei din firma americană de consultanţă managerială Mc Kinsey. Modelul a
fost dat publicităţii la începutul anilor ‘80. A fost făcut celebru de către consultanţii
americani Thomas Peters şi Robert Waterman în cartea lor ”In Search of
Excellence. Lessons from the America’s Best-Run Companies” publicată în anul
1982.
Modelul a schimbat în mod radical modul în care managerii priveau
organizaţia: de la concepţia tradiţională dominantă potrivit căreia organizaţia este o
maşină, la concepţia modernă potrivit căreia organizaţia este un organism viu, un
sistem deschis, dinamic, aflat în permanentă interacţiune cu mediul şi într-o
evoluţie permanentă.
Modelul se bazează pe regruparea elementelor componente ale oricărei,
organizaţii în 7 subsisteme între care există legături de intercondiţionare.
Denumirea sa provine de la faptul că litera iniţială a denumirii în limba engleză a
celor 7 subsisteme componente este litera „S”. Cele 7 subsisteme sunt regrupate la
rândul lor în două subsisteme de rang superior, denumite subsistemul „Hard” şi
subsistemul „Soft”, prin analogie cu structura unui calculator electronic. (vezi
Figura 3.3.).
Subsistemul „HARD” este format din 3 componente, şi anume:
1. strategie (în engleză „Strategy”)
2. structură („Structure”)
3. sisteme („Systems”),
Subsistemul „Strategie” este definit drept calea de acţiune pe care
organizaţia o urmează ca urmare a deciziei managerilor ei pentru realizarea

55
obiectivelor strategice şi tactice stabilite. În concepţia modelului celor „7 S”,
strategia este subsistemul care asigură legătura între organizaţie şi mediul ambiant.
Subsistemul „Structură” se referă la structura organizatorică şi structura
procesuală, la modul în care unităţile organizaţiei sunt conectate între ele.
Subsistemul „Sisteme” cuprinde procedurile, procesele şi rutinele care
stabilesc modalităţile în care sunt executate activităţile organizaţiei. Sunt cuprinse
sisteme cum sunt: de management, informaţional, de planificare, de control, de
recrutare, promovare şi recompensare.
Subsistemul „Hard” este mai stabil, are un grad de formalizare ridicat şi
este mai puţin dependent de componenta umană.
Subsistemul „SOFT” este format din patru componente, şi anume:
1. oameni (în engleză „Staff”),
2. abilităţi („Skills”),
3. stil managerial („Style”)
4. cultură organizaţională („Shared Values”).
Subsistemul „Oameni” include toţi angajaţii firmei, atât manageri cât şi
executanţi cu tot ceea ce reprezintă ei din punct de vedere cantitativ şi calitativ.
Pentru prima dată, acest model pune pe acelaşi plan angajaţii firmei cu celelalte
componente, arătând că sunt la fel de importanţi ca si strategia, structura, sistemele.
Avem de a face aici cu o influenţă clară a şcolii sistemice a managementului
organizaţiilor, a caracterului ei integrator.

MEDIUL
AMBIANT

STRATEGIE

MEDIUL SUBSISTEMUL
AMBIANT HARD

STRUCTURA SISTEME

CULTURA
ORGANIZATIONALA SUBSISTEMUL
SOFT

STIL
OAMENI MANAGERIAL

MEDIUL
AMBIANT

ABILITATI

56
Figura 3.3. Modelul celor „7S” al organizaţiei

Subsistemul „Abilităţi” se referă la aspectul calificării angajaţilor din


punct de vedere a ceea ce ştiu ei să facă, precum şi ce ar trebui să ştie să facă pentru
a corespunde la necesităţile sistemului organizaţie, incluzând diversele categorii de
cunoştinţe şi abilităţi. Sunt incluse de asemenea capabilităţile distinctive ale
organizaţiei, denumite şi competnţe esenţiale („core competencies”). Competenţa
esenţială este definită drept orice combinaţie specifică, integrată şi aplicată de
cunoştinţe, abilităţi şi atitudini prin care o organizaţie se poate adapta rapid la
mediul în schimbare şi care îi conferă un avantaj concurenţial durabil faţă de
competitorii ei.
Subsistemul „Stil managerial” se referă la stilul de management
dominant în organizaţie, care ar trebui folosit, la stilurile manageriale folosite de
managerii organizaţiei, precum şi la stilurile de conducere (în limba engleză,
„leadership”) folosite de liderii existenţi în cadrul organizaţiei.
Subsistemul „Cultură organizaţională” se referă la valorile esenţiale
împărtăşite în comun de oamenii organizaţiei, ceea ce au ei în comun şi pe care nu
le împărtăşesc cu membrii altor grupuri, permiţându-le să se deosebescă de aceştia.
Conceptul de cultură este definit fie ca "programarea colectivă a gândirii care
distinge membrii unui grup ( sau categorie de oameni) de un altul" (Hofstede,
1996), fie ca totalitatea valorilor, credinţelor, convingerilor, tradiţiilor, obiceiurilor,
comportamentelor pe care le împărtăşesc în comun membrii unui grup şi care îi
deosebesc de alte grupuri umane. Uneori cultura poate fi definită simplu ca fiind
“modul în care noi ne facem treaba pe aici”, (“The way we do things around here”),
frază care sintetizează cultura firmei britanice ICL.
Kurt Lewin, unul dintre cei mai faimoşi specialişti în cultură
organizaţională, propune următoarea definiţie de lucru a culturii în sens larg:
“Cultura poate fi definită ca (a) un şablon al presupunerilor fundamentale, (b)
inventat, descoperit sau dezvoltat de către un grup uman dat, (c) pe măsură ce
învaţă să facă faţă problemelor adaptării la mediul extern şi problemei integrării
interne, (d) care a funcţionat suficient de bine o perioadă suficientă de timp pentru
a putea fi considerat valid, şi de aceea (e) şablonul va fi predat unor membrii noi
ca fiind (f) modalitatea corectă de a percepe, gândi şi simţi referitor la acele
probleme” (Bibu, 2000).
În modelul „celor 7S”, subsistemul „cultură organizaţională” ocupă
locul central, fiind în egală măsură legat de fiecare dintre celelalte subsisteme ale
organizaţiei. Influenţa culturii organizaţionale se regăseşte în toate celelalte
subsisteme componente. Relaţia este biunivocă, desigur. Cu toate acestea, dorim să
accentuăm faptul că modelul consideră cultura organizaţională ca fiind decisivă
pentru toate celelalte subsisteme.

57
O altă relaţie importantă în modelul celor „7S” este că subsistemul
„strategie” determină subsistemul „structură” şi subsistemul „sisteme”.
Aceasta determină ca, o dată ce a fost decisă aplicarea unei anumite strategii,
managerii trebuie să efectueze modificări în structura organizatorică şi procesuală,
în sistemele organizaţiei pentru a asigura condiţiile necesare obţinerii rezultatelor
dorite. Totodată, trebuie asigurată potrivirea şi dintre aceste trei elemente,
componente ale hard-ului organizaţiei, şi subsistemele „oameni”, „abilităţi” şi „stil
managerial”.
În concluzie, sistemul „celor 7 S” consideră că orice organizaţie,
întreprindere este un sistem deschis, aflat în permanentă interacţiune cu
mediul său. Armonizarea permanentă a organizaţiei cu mediul său ambiant se
realizează prin subsistemul „strategie”. Orice schimbare în mediu se reflectă
asupra organizaţiei care trebuie sa analizeze şi să se orienteze în funcţie de
conţinutul şi amploarea influenţei schimbării mediului asupra organizaţiei.
Organizaţia nu este pasivă în raport cu mediul, ea poate desfăşura acţiuni
proprii care să influenţeze mediul să evolueze în direcţia dorită, favorabilă
organizaţiei respective. În acest caz, avem de a face cu organizaţii de tip proactiv.
Cele care doar reacţionează la modificările din mediu sunt denumite organizaţii de
tip reactiv. Subliniem că şi în acest caz, acţiunile de tip reacţie ale organizaţiei
determină modificări ale mediului ambiant. În concluzie, opinăm că nici o
organizaţie nu este un sistem închis, adică total izolat de mediul său ambiant.

3.4.2 Modelul OTO


Un alt model organizaţional, simplu dar extrem de expresiv şi util, este
modelul „OTO”, denumit astfel după iniţialele celor trei subsisteme componente,
şi anume: Subsistemul „Oameni”, subsistemul „Tehnologie” şi subsistemul
„Organizare”, prezentat în Figura 3.4. Modelul este fundamentat pe principiul
considerării oamenilor, a organizării şi a tehnologiei ca fiind "egali" din punct
de vedere al importanţei în orice organizaţie performantă.
Întreprinderile trebuie să încerce să păstreze şi să-şi dezvolte
competitivitatea lor exprimată printr-o productivitate mai înaltă, o calitate mai bună
şi o flexibilitate în continuă creştere. Soluţia este de a exploata pe deplin potenţialul
care se află în structurile organizaţionale mai plate şi mai rapide în răspuns
(organizarea), în competenţa sporită şi în autoritatea angajaţilor de la nivelul
producţiei, în muncitori cooperanţi, împuterniciţi şi policalificaţi (oameni), precum
şi în puterea tehnologiilor sprijinite pe computer, cum sunt sistemele flexibile de
fabricaţie, celulele flexibile de fabricaţie, proiectarea asistată pe computer,
fabricaţia asistată pe computer (tehnologia).
Un factor decisiv este ca managerii de vârf ai firmelor să deplaseze
concepţia de la o abordare tradiţională, în care tehnologia deţine rolul cel mai

58
important către o abordare nouă de tip holistic, bazată pe triada: oameni,
tehnologie, organizare. Referitor la conţinutul elementelor triadei menţionăm:
a). Colţul “Oameni” este caracterizat de:
· competenţe sporite
· policalificare, împuterniciţi şi cu autoritate majorată pentru
muncitorii de la nivelul formaţiilor de lucru
· muncă în echipă (mai degrabă o problematică organizaţională)
· forţă de muncă dornică de participare
· nivel crescut de aptitudini pentru personalul de la nivelul atelierului
de muncă.
b). Colţul “Organizare” are ca particularităţi:
· structuri organizaţionale aplatizate
· descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi de control
· sisteme simplificate de utilizare, vehiculare şi folosire a informaţiei
· procesul de îmbunătăţire continuă bazat pe implicarea tuturor
angajaţilor
· cultură organizaţională cooperativă şi orientată spre sprijin reciproc
· management participativ în vederea creşterii motivaţiei
· noi sisteme de măsurare a performanţei, de compensare şi stimulare
a activităţii personalului.
Oameni

Scop
fundamental,
OBIECTIVE

Organizare Tehnologie

Figura 3.4. Concepţia holistică bazată pe triada “Oameni - Tehnologie - Organizare”


(Bibu, 1998)

c). Colţul “Tehnologie” este caracterizat de:


· automatizare flexibilă

59
· cel mai potrivit nivel de automatizare şi viteza producţiei corelat cu
produsul
· concepte mai elegante de simbioză între om şi maşină
· interfeţe mult mai uşor de coordonat pentru spiritul uman
Totodată, subliniem faptul ca unele dintre elementele de mai sus ar putea
fi considerate ca elemente de legătură între colţurile triunghiului, două câte două
sau între toate cele trei constituente.
În încheiere, subliniem că există numeroase modele organizaţionale de tip
sistemic.

3.5.Mediul extern
3.5.1. Definiţie, factori
Mediul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea organizaţiile produce
influenţe pozitive şi negative asupra acestora. De aceea, managementul fiecăreia
dintre acestea procedează astfel încât să integreze influenţele positive, să diminueze
efectele negative pentru ca eficienţa sistemului în ansamblu să se ridice la un nivel
cât mai ridicat. Între mediul extern şi organizaţie există o puternică interdependenţă.
Aşa cum am arătat, deşi puternic influenţată de mediu, organizaţia determină şi ea
elementele mediului extern.
Profesorii O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999) definesc mediul extern
(ambiant) prin prisma componentelor sale arătând că “include toate elementele
exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală,
ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce
marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”.
Mediul extern este privit ca un factor global în care sunt luaţi în
considerare toţi factorii care influenţează organizaţia indiferent de natura lor.
Mediul înconjurător al unei organizaţii este compus din mai multe
categorii de factori, funcţie de criteriile folosite. Astfel, din punct de vedere al
naturii lor, factorii mediului ambiant pot fi grupaţi în: factori economici, factori
tehnici si tehnologici, factori de management, factori politici si juridici, factori
socio-culturali, factori ecologici.
Grupa factorilor economici prezintă o importanţă deosebită, cuprinzând
un număr mare de factori cum sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de
dezvoltare al economiei, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele
umane, infrastructura
De exemplu, ritmul de dezvoltare al economiei este un factor important
pentru managementul organizaţiei. Atunci când ritmul de dezvoltare este alert, când
creşterile sunt importante, rezultă că cererea de produse şi servicii este în creştere.

60
Ca atare, orgabizaţiile pot să se dezvolte întrucât desfacerea produselor şi serviciilor
este favorizată.
În condiţiile de recesiune, cererea este limitată, concurenţa pentru o piaţă
în descreştere este mult mai puternică. Ca atare, doar unele organizaţii se pot
dezvolta, altele îşi pun probleme de menţinere şi de supravieţuire.
Factorii tehnici si tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor,
utilajelor şi instalaţiilor care pot fi achiziţionate, tipologia şi nivelul calitativ al
tehnologiilor disponibile pentru cumpărare, numărul şi calitatea licenţelor şi
brevetelor înregistrate, calitatea activităţilor de cercetare tehnico-ştiinţifică
naţionale, etc.
Factorii de management exogeni organizaţiei se referă la “strategia
naţională economică, sistemul de organizare al economiei naţionale, modalităţile de
coordonare, mecanismele de control, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor,
metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţa managementului”
(Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Factorii politici şi juridici sunt foarte importanţi. Factorii politici se
referă la sistemul politic existent, natura activităţii partidelor politice, precum şi la
natura, obiectivele şi mijloacele de realizare a politicilor pe domenii de activitate:
economic, social, ştiinţă, învăţământ, externă, militară aplicate de către statul
respectiv.
Factorii juridici sunt Constituţia, legile, decretele, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizi ale prefecturilor, primăriilor,
consiliilor locale care trebuiesc respectate de către agenţii economici activi pe
teritoriul statului respective. Ele reprezintă cadrul legal în care se desfăşoară
activitatea organizaţiei, stimulând sau frânând activitatea respectivă. Este important
să existe legi bune, care să fie respectate.
Factorii socio-culturali cuprind structura socială a populaţiei, sistemul de
ocrotire a sănătăţii, sistemul educaţional de învăţământ, ştiinţa, cultura,
mentalitatea. Fiecare dintre aceşti factori influenţează considerabil activitatea
organizaţiilor. De exemplu, de sistemul de învăţământ depinde asigurarea unui nivel
ridicat de pregătire profesională al resurselor umane.
Factorii ecologici cuprind resursele naturale, condiţiile de sol, subsol,
atmosferă, ape, climă, biosferă. Ca factori ai mediului influenţează organizaţiile
prin aceea că resursele nu sunt distribuite uniform pe ţări, unele dispunând de un
volum şi o varietate de resurse naturale, alte ţări fiind mult mai puţin bogate.
Managementul ia în considerare acest factor, iar acolo unde sunt resurse
suficiente, se pot dezvolta întreprinderi care utilizează acele resurse naturale sub
formă de materii prime. Acolo unde resursele naturale sunt limitate este mult mai
costisitor să dezvolţi întreprinderi, întrucât resursele necesare trebuiesc importate, şi
transportate la distanţe mari.

61
Datorită efectelor negative ale distrugerii mediului natural ca urmare a
epuizării resurselor neregenerabile, a poluării masive a aerului, apei şi solului cu
deşeuri, reziduuri, a distrugerii biosferei şi datorită ignorării relaţiilor deosebit de
puternice dintre activitatea economică şi natură, interesul pentru protecţia mediului
a crescut puternic în întreaga lume, îndeosebi în ţările dezvoltate economic. În
consecinţă, a apărut şi disciplina de managementul mediului, sau managementul
ecologic care consideră că întreprinderea trebuie să fie integrată mediului natural,
într-o viziune pe termen lung.
Factorii ecologici au devenit tot mai importanţi în ultimele decenii. În
prezent, soluţia întrevăzută este cunoscută sub denumirea de “dezvoltare
durabilă”, respectiv realizarea unei creşteri economice corelată cu păstrarea
mediului natural.

Întrebări recapitulative
1. Care au fost premisele apariţiei teoriei sistemice?
2. În ce constă abordarea sistemică şi cum ajută aceasta managerii la
înţelegerea funcţionării unei organizaţii?
3. Ce înţelegeţi prin sistemul de management şi care sunt componentele
sale?
4. Cum se poate realiza reglearea sistemului întreprindere?
5. Cum îi ajută pe manageri modele organizaţionaleprezentate?
6. De ce este importantă cunoaşterea componentelor mediului extern?
7. Ce componente ale mediului extern trebuie studiate atunci când
managerii unei organizaţii decid să pătrundă pe o piaţă nouăm externă?

Studiu de caz 1
Firma de confecţii “Fashion Trade’’ S. R. L. se confrunta până nu de mult
cu serioase probleme vizând creşterea costurilor de fabricaţie şi reducerea
substanţială a vânzărilor ca urmare a slabei calităţi a produselor şi a preţurilor
nejustificat de mari practicate.
Analizând această situaţie şi ţinând cont că pe piaţă există produse similare
şi la preţuri accesibile, managerii firmei au luat decizia de a investi o sumă
importantă de bani în vederea achiziţionării unei noi linii de fabricaţie mai
performante care a permis atât creşterea calităţii producţiei cât şi diversificarea
gamei de fabricaţie la costuri mai scăzute.
Prin darea în folosinţă a acestei linii tehnologice moderne, produsele
obţinute au devenit mai competitive iar vânzările înregistrate au dus, încă din
primele luni, la creşterea ratei profitului cu 5% faţă de nivelul prognozat.

62
Identificaţi şi comentaţi influenţa factorilor din mediul extern asupra firmei.

Studiu de caz 2
Într-o firmă diversificată, care concurează şi în domeniul comerţului se
constată o scădere a vânzărilor în ultimul an cu 25%. În totalul cifrei de afaceri a
firmei magazinele deţin 55%. Ponderea cea mai mare a produselor vândute o
reprezintă produsele alimentare (80%). Firma are 3 supermarketuri în zone diferite
din oraş, cu vad comercial bun. Managerii sunt îngrijoraţi de această situaţie. Ei pun
scăderea vânzărilor pe seama înăspririi concurenţei, ca urmare a apariţiei de
supermarketuri ale unor firme celebre din ţările UE, scăderii puterii de cumpărare a
populaţiei, problemei cu fluctuaţia personalului din magazine.
Pentru viitorul apropiat, se conturează următoarele tendinţe:
- ritm lent de creştere a economiei;
- uşoară scădere a puterii de cumpărare a consumatorilor;
- orientarea consumatorilor spre produse ecologice;
- apariţia unui nou mall, în apropierea unui magazin;
- scăderea ratei inflaţiei cu 5% ;
- extinderea sistemului de bonusuri.

Identificaţi posibilele răspunsuri la acţiunea factorilor din mediul extern


asupra acestei firme.
CAPITOLUL 4
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI. PROCESUL
MANAGERIAL
Rezumat
Acest capitol introduce un concept esenţial în management şi anume cel de
funcţie a managementului. Funcţia de management este un concept care permite
aprofundarea înţelegerii procesului de management din organizaţii. Organizaţia
performantă utilizează eficient şi eficace resursele sale prin exercitarea de către
manageri a celor cinci funcţii manageriale: planificare, organizare, decizie,
antrenare şi control-evaluare. Intensitatea exercitării acestor funcţii depinde de
nivelul managerial unde este aplicată. Fiecare funcţie a managementului poate fi
privită simultan din punct de vedere al conţinutului şi al caracterului acesteia.
Toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de interdependenţă.
Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de
vedere. Procesul managerial nu este o succesiune de funcţii ale managementului ci
o succesiune de activităţi, faze, care se desfăşoară ciclic şi prin care se realizează
atributele muncii mangerilor, diferit de la o organizaţie la alta.

63
4.1. Definirea conceptului de funcţie a managementului
Conceptele de funcţiune a întreprinderii şi funcţie a managementului
precum şi alte noţiuni, strâns legate de acestea (activitatea, sarcina, operaţia,
atribuţia ş.a.) au o importanţă deosebită în conceperea sistemului de producţie, în
funcţionarea acestuia precum şi în înţelegerea funcţionării organizaţiei.
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit
scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, şi care în interacţiune cu
alte activităţi, deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv necesară
pentru conducerea eficientă a sistemului întreprinderii.
H. Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului, şi anume:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate din România, se tratează de obicei cinci funcţii
ale managementului, denumite astfel: previziune-planificare; organizare;
coordonare-reglare, antrenare-motivare; control-evaluare. In literatura
americană din domeniul managementului, opinia cea mai populară este că există
patru funcţii manageriale (fig.4.1): planificarea („planning”), organizarea
(„organizing”), conducerea („leading”) şi controlul („controlling”), opinie
împărtăşită de prof. G. Ionescu şi prof. E. Cazan, (2005). Cu alte cuvinte,
managementul performant se bazează pe exercitarea acestor funcţii manageriale
ceea ce determină îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei având ca rezultat
eficienţa şi eficacitatea organizaţională.
.

64
Planificare (Planning) Organizare (Organising)
- formularea misiunii - specificarea sarcinilor şi
- stabilirea de obiective proiectarea posturilor
- evaluarea alternativelor - crearea structurii organizatorice şi
- stabilirea resurselor necesare stabilirea nodurilor decizionale
- formularea de strategii pentru - crearea structurii procesuale
atingerea obiectivelor - ocuparea posturilor din structură
- elaborarea unei ierarhii de planuri cu oamenii potriviţi
de acţiune - coordonarea activităţilor de muncă
- programarea sarcinilor - stabilirea politicilor şi procedurilor,
a sistemelor
- alocarea resurselor

Conducere (Leading) Controlul (Controlling)


- conducerea activităţilor - măsurarea performanţei
angajaţilor - compararea performanţei cu
- motivarea angajaţilor pentru a standardele, planurile
îndeplini obiectivele - stabilirea acţiunilor corective
organizaţionale - implementarea acţiunilor necesare
- comunicarea cu angajaţii pentru îmbunătăţirea performanţei
- rezolvarea conflictelor
- conducerea schimbării
organizaţionale

Figura 4.1 Funcţiile managementului în abordarea americană

Considerăm că la stabilirea funcţiilor managementului este important de


făcut o distincţie între abordarea lor din punct de vedere al procesului de
management sau nu.
Suntem de părere că este corect ca atunci când abordăm funcţiile
managementului din punct de vedere al procesului de management este necesară
păstrarea unei succesiuni logice, în timp, a activităţilor care compun acest proces.
De aici, dificultatea de a considera că există o funcţie de decizie, căci decizii sunt
luate şi în activitatea de planificare, şi de organizare, şi de antrenare-reglare şi de
control. De asemenea, în cadrul procesului de control, de exemplu, prima fază este
cea de stabilire a obiectivelor a căror nivel de îndeplinire este controlat, şi/sau de
stabilire a standardelor faţă de care comparăm mărimile de ieşire din sistem, deci

65
clar activitate de planificare şi de decizie. Cea de a patra etapă, aplicarea acţiunii de
corecţie este inclusă în funcţia de antrenare, fiind de fapt autoreglarea sistemului pe
seama conexiunii inverse. Ca atare, considerăm că procesul de management nu
este o succesiune de funcţii ale managementului, ci este o succesiune de
activităţi, faze care se desfăşoară ciclic, prin care se realizează atributele muncii
manageriale în vederea asigurării performanţei dorite a organizaţiei. De altfel,
procesul tipic de management are trei faze: 1) previzională, 2) de
operaţionalizare; 3) de comensurare şi interpretare a rezultatelor (Nicolescu,
O., Verboncu, I., 1999).
De aceea, susţinem că, atâta timp cât la stabilirea funcţiilor de management
ţinem cont, conform definiţiei date, doar de caracterul specific al fiecăreia şi de
faptul că fiecare dintre ele are o direcţie proprie, subordonată criteriului de eficienţă
al sistemului organizaţie, într-o abordare sistemică, nu este obligatorie regruparea
în cadrul aceleiaşi funcţii a unor activităţi de management aflate strict în
succesiune temporală în cadrul procesului de management. Ca atare, în cadrul
aceleiaşi funcţii există activităţi care se regăsesc în faze diferite ale procesului de
management.
Fiecare funcţie a managementului este cel mai bine descrisă prin
procesul sau procesele parcurse de manageri pentru a obţine elementul de ieşire
dorit, necesar pentru asiugrarea performanţei dorite. Astfel, identificăm pentru
funcţia de planificare un proces distinct de planificare, format dintr-o succesiune
raţională de activităţi desfăşurate de manageri şi colaboratori care au ca rezultat
elementul de ieşire „planul”. Desigur, că vorbim de o ierarhie de planuri, în funcţie
de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp. În consecinţă, există un proces de
organizare structurală şi unul de organizare procesuală, ca variante ale unui proces
de organizare. Există un proces de antrenare, de motivare, de conducere
(leadership), un proces decizional şi un proces de control.
Noi considerăm că funcţiile managementului sunt următoarele: planificare,
organizare, decizie, antrenare şi evaluare-control. Această abordare este cea
folosită în continuarea acestei cărţi. Ea decurge din abordarea organizaţiei ca
sistem deschis, dinamic, având capabilităţile de reglare şi de autoreglare dar şi din
convingerea noastră că decizia reprezintă unul dintre atributele manageriale pe care
managerii îl deleagă către executanţi cel mai rar. În această situaţie, stilul de
management este considerat ca fiind un stil de management democratic,
participativ. După opinia noastră, chiar şi în cazul delegării competenţei de luare a
deciziei se poate afirma că managerul ia decizia de a delega competenţa de a lua
decizia, deci tot managerul este persoana care ia decizia şi în această situaţie. În
orice situaţie, răspunderea deciziei luate revine managerului respectiv.

66
Funcţiile managementului au o serie de caracteristici. În primul rând,
activităţile componente sunt specifice numai managerilor, sunt atribute doar ale
muncii lor, care îi diferenţiază de personalul de execuţie.
Cea de a doua caracteristică este că funcţiile manageriale sunt exercitate în
toate organizaţiile, indiferent de domeniu, precum şi la toate nivelele ierarhice din
cadrul acestora. În funcţie de nivelul ierarhic, importanţa lor diferă, precum diferă şi
formele de manifestare ale acestor funcţii. Astfel, la nivelul managerial de vârf
predomină funcţia de planificare şi de organizare, în timp ce la nivelul managerial
de bază predomină antrenarea şi controlul.
În al treilea rând, funcţiile managementului pot fi abordate atât
independent (fiecare în parte) cât şi interdependent din punct de vedere al
procesului de management. Funcţiile managementului sunt puternic
interdependente, iar managerii le execută atât separat una de alta, cât şi mai multe
concomitent, pe parcursul unei zile de lucru normale.
Considerăm că trebuie evitată minimalizarea sau ignorarea uneia sau a mai
multora dintre funcţiile managementului. Este normal ca în diferite perioade ale
evoluţiei mediului de afaceri, şi implicit a organizaţiilor, anumite funcţii
manageriale să deţină o importanţă mai mare comparativ cu celelalte. Astfel, până
în perioada anilor 1970, în ţările dezvoltate economic, în cadrul organizaţiilor,
predominau funcţia de organizare şi cea de control (modelul militar, denumit şi
ierarhic). În prezent, accentul se pune pe funcţia de planificare (management
strategic), şi pe cea de antrenare, alături de organizare.
Fiecare funcţie a managementului poate fi privită simultan, atât din punct
de vedere al conţinutului, cât şi al caracterului ei. Din punct de vedere al
conţinutului, al părţilor componente, trebuie răspuns la întrebarea: “Ce trebuie
făcut efectiv?”. Din punct de vedere al naturii activităţilor care trebuiesc
desfăşurate: “Cum se desfăşoară activităţile respective?” După ce metode, tehnici?
Funcţia managerială este un concept care ne permite să aprofundăm
înţelegerea procesului de management din fiecare organizaţie.
În concluzie, toate funcţiile managementului se află în relaţii strânse de
intercondiţionare. Modul cum se desfăşoară fiecare dintre ele influenţează modul
de manifestare al celorlalte. Activităţile sunt desfăşurate de manageri într-o anumită
succesiune constituind ceea ce am definit ca fiind procesul managerial. Considerăm
că abordarea problematicii managementului organizaţiilor pornind de la funcţiile
managementului tratate procesual este adecvată întrucât este o concepţie dinamică
despre management. Ea promovează noi modalităţi de creştere a performanţei
procesului managerial şi, implicit, şi a performanţei organizaţiei.

67
4.2 Procesul de management
În orice organizaţie procesul muncii în sens larg cuprinde două
componente:
- procesul de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra
elementelor materiale;
- procesul de management, prin care o parte a resurselor umane ale
organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi.
Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de
acţiuni prin care managerul individual sau de grup planifică, organizează,
antrenează, ia decizii şi controlează activitatea executanţilor în vederea realizării
scopului primar al organizaţiei respective, în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

4.2.1 Abordări ale procesului de management


În literatura de specialitate conţinutul procesului de management este
abordat din mai multe puncte de vedere:
a) funcţional, procesul de management includei:
-planificarea
-organizarea
-decizia
- antrenarea
- controlul
b) metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor
etape:
-definirea scopului, adică a stării dorite sistemului;
-analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent;
-determinarea problemei, respectiv a decalajlui dintre situaţia actuală şi
scopul propus;
-adoptarea deciziei referitoare la căile de acţiune prin care se încearcă
rezolvarea problemei, respectiv eliminarea decalajului prin atingerea stării dorite;
- implementarea căilor de acţiune decise;
- Controlul performanţei pe parcursului executării planului de acţiune
decis şi la finalul acesteia ;
c) economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează
corelaţia nevoi-resurse şi anume:
- determinarea necesităţilor organizaţiei ;
- determinarea resurselor necesare;
- analiza resurselor disponibile, proprii şi atrase;
- repartizarea resurselor disponibile funcţie de priorităţi;
- folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor organizaţiei.

68
d) social, procesul managerial constă în implicarea omului, ca individ şi
grup, în toate activităţile dintr-o organizaţie în întregul proces de atragere şi
utilizare a resurselor, în vederea realizării scopului primar al organizaţiei respective,
în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
e) informaţional, procesul de management vizează parcurgerea
următoarelor etape: 1. găsirea-regăsirea informaţiilor disponibile; 2. completarea
informaţiilor disponibile cu noi informaţii utile; 3. prelucrarea informaţiilor; 4.
transmiterea informaţiilor; stocarea şi regăsirea informaţiilor;
În practică, aceste abordări ale procesului de management se întrepătrund
una cu celelalte. Funcţia de planificare se referă şi la resurse, utilizează informaţii,
aplică o metodologie şi este executată de o parte dintre oamenii organizaţiei. De
aceea, considerăm că abordarea funcţională este cea mai cuprinzătoare.
Procesul de management este universal, dar se realizează în forme
specifice de la o organizaţie la alta, ducând la nivele diferite de performanţă ale
acesteia. Această diversitate este determinată de factorii obiectivi care influenţează
organizaţia (resursele disponibile, informaţia cunoscută, abilităţile factorului uman,
comptenţele organizaţionale, ş.a.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea
managerilor organizaţiei de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din
mediul general şi concurenţial al organizaţiei.
Managementul poate fi definit şi ca un proces format din activităţi
fundamentale, aflate într-o succesiune logică, proces denumit uneori “bucla
managementului” (vezi figura 4.2), care cuprinde următoarele etape:
1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt;
3. Elaborarea planurilor de acţiune;
4. Organizarea resurselor;
5. Comunicarea;
6. Motivarea;
7. Controlul;
8. Acţiuni corective corespunzătoare.

1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 4.2 Procesul (bucla) managerială

69
Un alt model al procesului de management este cel propus de specialistul
american Edward Deming., consierat fondatorul managementului calităţii (fig.
4.3).

PLANIFICARE

EXECUTIE ACTIUNE

VERIFICARE

Figura 4.3 Modelul procesual al lui Deming

El apreciază că procesul de management are patru etape: Planificare


(“Plan”), Acţiune (“Act”), Verificare-control (“Check”), Execuţie (“Do”). Ciclul
Deming în varianta americană (occidentală), constă din succesiunea celor patru
etape prezentate. Prima etapă, planificarea, este executată de către manageri, a
doua, acţiunea, este executată de către angajaţi, a treia etapă, verificarea-controlul
este făcută de management, fie în mod direct fie indirect, prin persoane cărora li s-a
delegat de către management dreptul de a controla. În etapa a patra, execuţie, cei
care fac acţiunile corective sunt executanţii.
Modelul japonez, introduce un subciclu Deming în cadrul etapei a doua,
respectiv acţiunea. În consecinţă, în etapa a doua angajaţii sunt cei care execută
activităţi de planificare a muncii proprii, o duc la îndeplinire, se controlează ei
înşişi, evaluează eventualele abateri de la nivelul planificat, stabilesc măsurile
corective şi acţionează pentru a le aplica.

Întrebări recapitulative
1. Cine a introdus pentru prima dată în ştiinţa managementului conceptul de
funcţie a managementului?
2. Ce abordări cunoaşteţi, din literatura de specialitate, referitor la numărul
şi denumirea funcţiilor managementului?

70
3. Care sunt caracteristicile funcţiilor managementului?
4. Există particularităţi în exercitarea funcţiilor managementului în
întreprinderile mari comparative cu cele mici şi mijlocii?
5. Cum se poate explica interdependenţa dintre funcţiile managementului?
6. Ce moduri de abordare a procesului managerial cunoaşteţi?
7. Care este meritul major al abordării procesuale a managementului?

Studiu de caz
Dl. X este patronul şi managerul general firmei ABC SRL din Timişoara
care produce produse de patiserie şi cofetărie încă de la înfiinţare, din 1997. Firma
are în prezent 46 de angajaţi. La începutul afacerii obiectivul firmei viza
supravieţuirea pe o piaţă cu o concurenţă din ce în ce mai puternică. Calitatea
produselor, (se folosesc ingredinete naturale), promtitudinea livrărilor, seriozitatea
şi abilităţile manageriale au dus la obţinerea unor rezultate favorabile, cifra de
afaceri crescând în ultimii 5 ani cu 15%. Firma vinde produsele sale în
supermarketurile din oraş şi judeţ dar şi în magazinul propriu, unde se preiau şi
comenzile pentru diverse ocazii. Pentru clienţi, există şi posibilitatea de a face
comenzi on line, care se onorează cu promptitudine. .
Pentru următorii doi ani, unul dintre obiectivele firmei este acela de a
pătrunde pe o piaţă externă. Managerul de marketing trebuie să cerceteze pieţele
potenţiale pentru a oferi variantele de pieţe potrivite pentru firmă.
Imediat după înfiinţare, planul de afaceri a fost principalul instrument
managerial. Obiectivul pentru anul curent este acela de creştere a profitului cu 10%.
În prezent, firma are o strategie de dezvoltare a produselor care a implicat unele
modificări în structura organizatorică, acordarea unei atenţii mărite organizării
producţiei şi muncii. Abilităţile decizionale, de comunicare şi leadership, cele de a
lucra în echipă, l-au ajutat pe directorul/patron să obţină rezultate peste aşteptări
ceea ce a permis creşterea salariului angajaţiilor. În firmă s-a promovat spiritul de
echipă, cinstea, loialitatea, patronul fiind un exemplu pentru toţi angajaţii. Este
foarte greu să construieşti echipe performante în condiţiile în care calitatea scăzută
a personalului muncitor este una dintre cele mai mari probleme pentru manager.
Cu toate că cererea pentru produsele firmei este în creştere, firma nu are
resursele financiare necesare pentru o investiţie în creşterea capacităţii de producţie
în următorii doi ani. Firma a reuşit să devină competitivă pe piaţa locală.
Managerul este conştient că rezultatele bune obţinute s-au datorat şi unei planificări
riguroase ale activităţilor desfăşurate.
Produsele de patiserie şi cofetărie sunt perisabile iar managerul general
împreună cu cel care răspunde de producţie trebuie să se asigure că sunt respectate
toate fazele procesului tehnologic, verificând zilnic calitatea produselor. Săptămânal
sunt verificate încasările şi plăţile firmei şi monitorizate relaţiile cu furnizorii,

71
clienţii şi diverse organizaţii. Când este cazul, se adoptă decizii de corecţie. Pe baza
rezultatelor obţinute şi a studierii mediului extern sunt stabilite obiectivele anului
următor.
Identificaţi şi descrieţi activităţile componente ale procesului managerial
din următoarea situaţie:
CAPITOLUL 5
FUNCŢIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI

Rezumat
Funcţia de planificare este cea mai importantă funcţie a managementului,
exercitată la toate nivelurile ierarhice, prin care se formulează misiunea, se
stabilesc obiectivele şi căile de acţiune pentru atingerea obiectivelor, concretizate
în planurile organizaţiei, ţinând cont de resursele existente. În acest capitol sunt
prezentate motivele pentru care managerii îşi planifică activităţile. Fiecare funcţie
a managementului este descrisă prin procesele parcurse de către manageri pentru
a obţine rezultatele dorite. Există diverse abordări ale procesului de planificare. În
concepţia noastră, acesta cuprinde cinci etape, prima şi cea mai importantă etapă
fiind stabilirea obiectivelor. Planul este concretizarea strategiei. În organizaţii se
întocmesc diferite planuri clasificate după sfera de cuprindere, orizontul de timp,
frecvenţa folosirii. Se întâlnesc diverse abordări ale procesului de planificare.

5.1 Componentele funcţiei de planificare


Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se
determină obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a
exista, obiectivele strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se
stabileşte ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi
mijloace sunt necesare în acest scop.
Deci, se stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică, care sunt
obiectivele strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul
subsistemelor componente ale acesteia.
Apoi, răspunde la întrebarea: “Cum se poate face, realiza?” Managerii
analizează pe de o parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune ea,
iar pe de altă parte, analizează mediul ambiant, extern organizaţiei, care este poziţia
organizaţiei în cadrul pieţei produselor, serviciilor pe care le realizează, care este
poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea.
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, sunt stabilite, atât cantitativ cât şi
calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi
resursele disponibile ale organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre
resursele necesare şi cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite

72
managerilor să acţioneze pentru identificarea de soluţii, de căi de acţiune care să
asigure atingerea obiectivelor organizaţionale stabilite.
În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate
sunt: în primul rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor existente, proprii ale
organizaţiei; în al doilea rând, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel,
resursele financiare pot fi obţinute prin împrumuturi bancare sau de la alte
organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni suplimentare, prin obţinerea de
capital de la investitori de capital de risc. Dacă există un deficit numeric de angajaţi,
cu anumite specializări profesionale, managerii organizaţiei vor decide angajarea
lor. Dacă personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua
strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire profesională pentru calificarea
sau recalificarea angajaţilor.
Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesare şi cele proprii ale
organizaţiei, la care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta
obiectivele organizaţiei la nivelul realizabil.
Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe
care un individ sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze.
Un plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a
mijloacelor necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un
plan ţintind îndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conţine
patru elemente:
a) sarcinile care trebuiesc îndeplinite;
b) acţiunile care trebuiesc executate;
c) calendarul de termene care trebuie respectat ;
d) resursele necesare.

5.2 Necesitatea planificării


Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea
organizaţiei. În primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să
asigure continuitatea unui succes existent în situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii
organizaţiei, urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente,
caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa
cum este mediul de afaceri în perioada actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti
organizaţia să facă faţă unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză,
a căror apariţie este posibilă dar a căror moment de apariţie este incert. Soluţia este
elaborarea de planuri de situaţie („contingency plans”). Acestea anticipează
evenimentele care ar putea să apară şi identifică din vreme cele mai potrivite căi de
acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici situaţiei anticipate. De

73
obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident de muncă,
terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate
de organizaţia respectivă, ş. a.
În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze
viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător.
Acest motiv este caracteristic organizaţiilor (şi managerilor acestora) denumite
proactive. Acestea anticipează majoritatea consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a
reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează pentru a crea mediul care să
posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei asemenea abordări a
planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări reactive, dar şi
rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.
Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind
obiectivele şi cea ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte
terenul pentru organizare, respectiv alocarea şi aranjarea resurselor pentru
îndeplinirea sarcinilor stabilite.

5.3 Procesul de planificare


5.3.1 Etapele procesului de planificare
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze
schimbările externe şi interne şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea
obiectivelor organizaţionale. Planificarea este o activitate orientată spre viitor.
Majoritatea specialiştilor în management consideră că planificarea reprezintă cea
mai importantă sarcină a managerilor. Se constată că organizaţiile care au sisteme
de planificare bine puse la punct sunt mai eficace şi mai ales mai eficiente, căci
planificarea permite optimizarea utilizării resurselor. Reducând risipa de resurse, ele
reduc şi cheltuielile, ceea ce sporeşte eficienţa lor economică.
În organizaţii, procesul de planificare are cinci etape şi anume (fig. 5.1):
1. definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.
2. identificarea situaţiei actuale a organizaţiei (puncte tari şi slabe)
3. analiza mediului extern al organizaţiei (oportunităţi şi constrângeri)
4. generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri
5. analizarea alternativelor, variantelor de planuri, selectarea planului,
elaborarea unui plan detaliat de acţiune

74
Figura 5.1 Etapele procesului de planificare

Prima etapă constă în definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor


dorite. Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să
ştie ce ţinte doreşte să atingă. Este crucial să spui destul de clar această ţintă din
două motive. Primul, pentru a şti că ai sosit la ţintă atunci când vei fi acolo, iar al
doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul unde te afli faţă de ţelul stabilit,
ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales unde te afli la
momente diferite.
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a
punctului în care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape
presupune efectuarea următoarelor activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale
organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea realizărilor prezente cu obiectivele,
rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale
organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă
distinctă a procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea
consecinţelor posibile ale acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici,
sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influenţa evoluţia
organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă identificarea
evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe
negative asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile de generare şi
dezvoltare a mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de
acţiune pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea
obiectivelor dorite. În această etapă a procesului de planificare se desfăşoară o
succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea premiselor cu privire la evoluţia
diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru viitor; c) analizarea
lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine sau să
împiedice desfăşurarea lor.
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri
elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de
vârf, cum ar fi: maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune,
realizarea unei anume cote de piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în
corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima etapă a procesului de planificare.
În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform uneia dintre alternative,
cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al acestei etape
este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.

75
Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la
etapele anterioare în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră
satisfăcătoare rezultatele obţinute.
Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de
activităţi care nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun
executarea acţiunilor prevăzute în plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a
rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei către atingerea
obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar revizuirea
planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Există şi o altă abordare a procesului de planificare, referitoare la etapele
acestuia. Noi o denumim abordarea conservatoare, întrucât se caracterizează
printr-o prudenţă sporită. În această abordare, etapa întâia constă în analiza internă a
organizaţiei, a situaţiei şi performanţei prezente. A doua etapă constă în analiza
mediului extern al organizaţiei. Doar în a treia etapă, managerii trebuie să
definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei certitudini sporite de cunoaşterea
punctelor tari şi a slăbiciunilor, a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor viitoare
anticipate. În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt
puse în faţa managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând ca prin
analiza şi creare de alternative să ajungem să construim o cale de acţiune pentru
atingerea dezideratului. În cel mai rău caz, dacă dezideratul cade la testul
realismului (avem destule resurse, capabilităţi să realizăm ceea ce ne-am dorit?
Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura dezideratului), atunci ajungem la
abordarea conservatoare, raţional-prudentă. Se pare că această abordare
conservatoare reduce efortul de planificare, căci reduce considerabil sau chiar
elimină iteraţiile. Desigur, iteraţiile pot să se refere în această situaţie la
amplificarea nivelului obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se
dovedeşte uşor realizabil cu resursele existente.
Ca urmare, optăm pentru primul model descris. Motivul principal se referă
la faptul că având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru a găsi căi de
atingere a ei, de a face faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti un scop rezonabil ca
nivel, ci de a găsi nivelul maxim care poate fi atins cu un risc calculat raţional
amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe acre le poţi atrage.

5.3.2 Abordări ale procesului de planificare


Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi
anume:
1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre
înăuntru spre în afară
2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;

76
3) planificarea situaţională.

5.3.2.1 Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea


dinspre înăuntru spre în afară
Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea ce
faci deja, dar încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se bazează pe
folosirea punctelor tari ale organizaţiei pentru a spori eficienţa utilizării resurselor.
Contribuie la îmbunătăţirea utilizării resurselor, este eficace. Se bazează pe
folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe ceea ce ea face cel mai bine
comparativ cu competitorii ei.
Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia trebuie
să se ajusteze la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De aceea, se
începe cu analizarea mediul extern al firmei, fiind analizate tendinţele, principalii
competitori, principalii clienţi, se elaborează planuri de exploatare a oportunităţilor
ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor. Principala ei competenţă disinctivă este
flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei de „potrivire-aliniere” la mediu („fit to
environment”).
In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate pentru a
obţine cel mai bun avantaj. Se recomandă utilizarea primei abordări atunci când o
firmă doreşte să realizeze ceva ce alţii fac deja, dar doreşte să o facă mai bine. De
aceea, trebuie stabilit CUM să se facă mai bine?

5.3.2.2 Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;


A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac alţii,
adică doreşi să identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De aceea, este
necesară identificarea acelei oportunităţi, ocazii favorabile externe firmei, aflate în
mediu, pe care organizaţia o poate exploata pentru obţienrea maximului de avantaje.
Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel: managerii de
vârf stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor de la nivele ierarhice
mai inferioare să elaboreze planuri vizând realizarea acestor obiective în cadrul
unor restricţii date. Prncipalul avantaj constă în existenţa unei direcţii generală,
cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate globală. Dezavantajul major este lipsa
sentimentului angajaţilor de identificare a obiectivelor proprii cu cele ale
organiazaţiei.
Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea
planurilor la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în considerare
restricţiile existente. Apoi, aceste planuri sunt transmise pe cale ierarhică spre vârful
ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de fiecare nivel ierarhic superior. Pe orizontala
organizaţiei, fiecărui manager îi revine obligaţia de a armoniza planul propriu cu
cele ale colegilor manageri de departamente situaţi pe acelaşi nivel ierarhic. Planul

77
pe întreaga organizaţie este rezultatul neocierilor şi consensului construit în acest
fel. Este utilizat pe larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-
sei”) este colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.
Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe de la
vârful organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin comunicarea către toţi
cei implicaţi care sunt presupunerile de bază ale planificării: cine suntem noi ca
firnmă? Ce dorim noi să devenim? Ce surprize ne mai oferă viitorul? Managerii
trebuie să obţină elemente de intrare de la toate nivelele organizaţiei. Ei ar trebui să
sugereze unele modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la alte idei, diferite de
cele ale lor. Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei
modalităţi.

5.3.2.3 Planficarea situaţională (contingency)


Implică identificarea de modalităţi alternative de acţiune care pot fi
implementate în locul planului iniţial dacă şi atunci când acesta devine nepotrivit
întrucât circumstanţele iniţiale s-au modificat.
Cheia succesului o constituie identificarea timpurie a unori modificări
posibile ale unor evenimente viitoare care ar putea să afecteze planul stabilit.
Stabilirea acestor evenimente care joacă rolul de evenimente de tip “trăgaci-
declanşator” permite ca atunci când un asemenea eveniment are loc să se
stabilească faptul că planul iniţial nu mai este corespunzător şi că un alt plan, cel
situaţional, antestabilit, trebuie implementat.
De ce apar aceste evenimente? Pentru că viitorul este incert. Planificarea
înseamnă să gândeşti viitorul. Deci planificarea trebuie să planifice vitorul pe baza
unor anumite presupuneri, predicţii, sau chiar dorinţe. Modificarea uneia dintre
acestea poate determina necesitatea schimbării planului iniţial şi aplicarea planului
deja pregătit.
Unele popoare consideră că viitorul este atât de incert încât nu merită să
te osteneşti să îl prevezi. A prevedea viitorul înseamnă a îl controla. Şi cum nu poţi
controla viitorul pentru că el este deja predestinat, scris, stablit de voinţa divină,
atunci nu trebuie să elaborezi tot felul de planuri, ci mai bine pregăteşte-te să
improvizezi, să fii original, creativ, să găseşti soluţii atunci când ele sunt necesare şi
când ştii cu certitudine ce s-a întâmplat. Aceste culturi sunt caraterizate prin
evitarea incertitudinii mică.
Alte popoare(americanii, englezii, germani consideră că incertitudinea
asociată viitorului poate fi redusă, şi deci controlată parţial de către oameni,
prin acţiuni concrete de prognoză, elaborarea de planuri de acţiune vizând realizarea
unor obiective de viitor precise, prin elaborarea de standarde şi reguli a căror
respectare trebuie întărită. Aceste culturi au dezvoltat la nivelul organizaţiilor
numeroase metode şi tehnici de planificare: prognozarea, scenariile, etalonarea,

78
participarea şi implicarea, folosirea de specialişti în planificare. Ele au dezvoltat
planificarea strategică, managementul strategic, ca domenii de mare importanţă ale
managementului.
În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la începutul
unui ciclu de activitate managerial, pune bazele viitoarei performanţe a
organizaţiei. De aceea, exercitarea ei pe baze ştiinţifice este decisivă în realizarea
eficace şi eficientă o scopului primar al organizaţiei.

5.4 Tipuri de planuri


Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen
lung, dar fiecare manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă pe termen
lung a activităţii lor. Obiectivele strategice trebuie comunicate în final tuturor
membrilor organizaţiei pentru a le da sensul direcţiei către care se îndreaptă firma
respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea viziunii şi a misiunii
organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică managementul strategic.
Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin capacitatea
de a gândi, de a organiza şi de a munci printre evenimente care au orizonturi de
timp diferite. Cea mai mare parte a oamenilor lucrează confortabil cu orizonturi de
timp de 3 luni, un grup redus lucrează bine pentru un orizont de 1 an, şi doar o
persoană din câteva milioane poate lucra pentru un orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la orizonturi de
timp diferite: operaţional de bază, 3 luni; mijlociu până la 1 an : de vârf,
vicepreşedinte 3 ani, preşedintele 5-10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf depinde şi de
abilităţi conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată
mare.
După sfera de cuprindere există planuri strategice şi planuri operaţionale.
Planurile strategice:
- se referă la necesităţie pe termen lung ale întregii organizaţii ;
- stabilesc direcţii de acţiune cuprinzătoare pe termen lung ;
- implică întâi, stabilirea obiectivelor întregii organizaţii sau a unei
subunităţi majore, apoi stabilirea tipului de acţiuni care trebuiesc întreprinse şi
resursele necesare pentru ducerea lor la îndeplinire ;
- sunt rezultatul procesului de planificare strategică ;
- implică managerii de vârf.
Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce
trebuie făcut pentru a implementa planurile strategice şi a realiza obiectivele
strategice. Tipologia lor cuprinde planuri de: producţie, care se referă la metodele şi
tehnologia oamenilor pentru a îşi îndeplini munca; financiare, referitoare la banii
necesari pentru execuatrea diferitelor operaţii, acţiuni; marketing, care se referă la

79
acţiunile de vânzare şi distribuţie a bunurilor şi serviciilor; de resurse umane,
referitoare la recrutarea, selecţia, repartizarea, instruirea, recompensarea angajaţilor;
ş.a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme poate cuprinde două strategii:
1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin vânzarea lor,
2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale afacerii
de bază în vederea câştigării poziţiei de lider.
În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:
- plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind
produse particularizate fiecărui client (executate la comandă);
- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai
eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit brut
pentru fiecare produs
- anul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi
instruirea lor în metode moderne de management a calităţii şi de îmbunătăţire
continuă.
În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care pregăteşte
terenul pentru planurile operaţionale care la rândul lor sprijină îndeplinirea planului
strategic prin identificarea acţiunilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea lor.
Un alt criteriu de clasificare al planurilor este frecvenţa sau repetitiviatea
folosirii lor. Conform acestuia, distingem două tipuri:
-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori
-de unică folosinţă
Planurile stabile sunt de două tipuri: politica şi procedura.
Politica, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările largi
referitoare la luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit domeniu,
exemple: angajări, concedieri, disciplină, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele şi
strategiile organizaţionale. Sunt definite de managerii de pe nivele ierarhice
superioare, care doresc să elimine confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice
inferioare ale organizaţiei, să sporească nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor
şi să limitezele experimentele făcute de manageri în luarea de decizii. Politicile
orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice
acţionând ca ghiduri.
Procedura (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni care
trebuie întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică recomandări
precise care nu permit interpretarea lor de către angajaţi. Se prezintă sub formă de
instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să
îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii implicaţi în realizarea unei
activiăţi, complexe, care presupune executarea ei de către mai mulţi angajaţi. Ele

80
sunt cuprinse în manualele organizaţiei care cuprind Procedurile Operaţionale
Standard. Procedura se referă la sarcini repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de
standardizare. Şi politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii,
îmbunătăţirii în vederea sporirii eficaciăţii şi eficienţei lor.
Planurile de unică folosinţă sunt:
a ) bugete,
b) programe;
c) proiecte
Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe activităţi,
proiecte sau programe. Sunt instrumente manageriale extrem de puternice care
servesc la alocarea de resurse deficitare pe destinaţii adeseori concurente una cu
celelalte (programe, proiecte). Ele îi ajută pe manageri :
-să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune
-să menţină coordonarea
-să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor
Sunt consideraţi manageri performanţi cei care:
-au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru acoperirea
necesităţilor compartimentelor pe care le conduc
-realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate) concomitent cu
încadrarea în bugetul alocat (eficienţă)
Există 3 tipuri de bugete pentru manageri :
a) fix, alocă resursele pe baza unei singure estimări a costurilor. Nu poate fi
depăşit (50000 dolari pentru achiziţionarea de echipamente de producţie)
b) flexibil, permite alocarea resurselor corelată cu nivele diferite de
activitate.
c) bază zero, orice proiect, activitate este bugetat ca şi cum ar fi total nou.
Nu se ţine cont de anul anterior. Toaate proiectele vechi sau noi concurează în mod
egal pentru fondurile disponibile. Impune ca managerii să îşi reconsidere la
începutul fiecărei perioade bugetare toate priotităţile, obiectivele, activităţile.
Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi
care includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv complex.
Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor şi a proiectelor ar trebui să respecte
următorul proces:
1. Divizarea setului de activităţi în subactivităţi semnificative.
2. Clarificarea relaţiei de precedenţă dintre subactivităţi şi stabilirea
succesiunii lor
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare subactivitate managerilor
şi/sau subunităţilor responsabile.
4. Stabilirea şi alocarea de resurse necesare fiecărei subactivităţi
5. Estimarea datelor de începere şi încheiere pentru fiecare subactivitate.

81
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei subactivităţi în aşa fel
încât obiectivul complex să fie realizat întocmai cum a fost dorit de către
beneficiarul-client (calitatea), la costul maxim acceptat şi la termenul stabilit iniţial
pentru terminare.
Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul
de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie
resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Proiectul este un plan de unică folosinţă care cuprinde:
a) seturi de activităţi necesare pentru realizarea unei anumite sarcini,
anumit obiectiv
b) orizonturile de timp aferente
c) ţintele de performanţă stabilite
d) resursele necesare.
De obicei, proiectul alocă resursele pe activităţi şi în timp, programează
activităţile în timp alocându-le priorităţi. Instrumente uzuale folosite de managerul
de proiect: graficul Gantt, tehnica PERT (Program Evaluation and Review
Technique), dinamica echipei.
Altă clasificare a planurilor se bazează pe durata de timp la care se referă.
Astfel, distingem:
a) Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen, făcută
pe baza tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă perioade de
timp de peste 5 ani, până la 25 de ani. Au un caracter explorativ al viitorului,
încervând să îl prefigureze. Pe baza cunoştiinţelor actuale şi a tendinţelor posibile
sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad înalt de incertitudine, oferă doar
indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide certitudine şi obiectivitate în
fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va
întâmpla în viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de investigare în
timp a activităţii întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului
şi fundamentării deciziilor strategice. Prognoza este o viziune despre viitor.Toate
planurile bune includ prognoze, explicit sau implicit.Prognozarea calitativă se
bazează pe opinia unui specialist sau a unui panel de experţi.
Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice efectuate
asupra unor baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care foloseşte analiza
regresională pentru a proiecta în viitor tendinţele trecutului, b) modelarea
econometrică; c) cercetări statistice.
Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se bazează pe
judecata umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le utilizăm la elaborarea

82
unui planul de afaceri. Chiar şi cele mai sofisticate abordări cantitative au nevoie de
interpretare făcută de oameni.
b) Planuri, care acoperă perioade de la 1 lună la 5 ani
c) Programele, care acoperă o perioadă de 1 oră la 1 lună. Sunt de obicei
lunare, decadale, săptămânale, zilnice dar şi orare.
Întrebări recapitulative
1. Care sunt componentele funcţiei de planificare?
2. De ce este necesară planificarea în organizaţii?
3. Care sunt, în general, elementele componente ale unui plan?
4. Ce tipuri de planuri cunoaşteţi?
5. Care sunt cele trei tipuri de abordări ale procesului de planificare ?
6. În ce constă procesul de planificare ?
7. Ce înţelegeţi prin planificare situaţională ?

Studiu de caz
Dl. Popesu este directorul general al firmei ABC SRL, înfiinţată în anul
1997 care produce încălţăminte pentru femei şi bărbaţi din piele naturală. Firma are
150 de angajaţi şi o singură secţie de producţie. Produsele sunt vândute pe piaţa
internă (70%) şi externă (30%). Pentru următorii 3 ani se doreşte creşterea cifrei de
afaceri cu 15%. Pentru anul 2009 firma şi-a propus să scadă rebuturile, cu 10%, să
crească vânzările cu 29% şi să deschidă un nou magazin care să comercializeze
pantofii împreună cu diverse accesorii.
În urma chestionării angajaţilor a reieşit că directorul general practică un
stil de management democrat, fiind convins că fiecărui angajat trebuie să i se ofere
posibilitatea de a-şi spune părerea privind modul în care să fie condusă firma.
Directorul se consultă în primul rînd cu muncitorii atunci când trebuie stabilite
obiectivele anuale, bonusurile şi recompensele pentru îndeplinirea şi depăşirea
planului.
Obiectivele strategice sunt stabilite împreună cu managerii de marketing şi
producţie şi se comunică angajaţiilor. În acest proces, managerul producţiei se
sfătuieşte cu şeful de secţie.
În această firmă toţi angajaţii au acces la informaţiile financiare de bază ale
firmei acestea fiind stocate într-o bază de date. La intrarea în firmă există panouri
care prezintă comparativ, pentru fiecare lună, cantităţile realizate şi planificate,
vânzările realizate, productivitatea muncii, ş.a. Angajaţii au fost instruiţi cu privire
la noţiunile financiare de bază, au deja o cultură economică de bază, acestea ajutând
la îmbunătăţirea eficienţei la nivel de individ şi echipă.
Directorul general a reuşit să creeze un climat de muncă favorabil în care
toţi angajaţii se simt importanţi.

83
Ce tipuri de abordări ale procesului de planificare apar în această situaţie ?

CAPITOLUL 6
FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Rezumat
Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi
coordonarea resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea planurilor. Componentele
funcţie de organizare sunt organizarea procesuală şi cea structurală. Acest capitol
prezintă un concept important în management, şi anume funcţiileîntreprinderii şi
descrie cele cinci funcţii ale unei întreprinderi. Organizarea structurală are ca
obiectiv să stabilească cine, când şi cum trebuie să realizeze activităţile pentru a se
asigura un grad de eficienţă ridicat. Rezultatul organizării structurale este
structura organizatorică care are ca şi componente importante postul, funcţia,
compartimentul, legăturile structurale. Există cinci tipuri de structuri
organizatorice care sunt o bază de plecare în proiectarea structurii organizatorice,
care este o muncă de echipă, necesitând respectarea unor principii şi parcurgarea
unor etape. Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii
organizatorice se poate afce cu ajutorul a două instrumente: organigrama şi
regulamentul de organizare şi funcţionare. În prezent se impune proiectarea unor
structuri organizatorice organice.

6.1. Organizarea, funcţie a managementului


Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi
coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor
stabilite. Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziţiile,
departamentele şi activităţile dintr-o organizaţie. Managerii pot aranja elementele
structurale ale organizaţiei de o asemenea manieră încât să maximizeze fluxul de

84
informaţii şi eficienţa proceselor de muncă. Ei realizează aceasta prin executarea
următoarei succesiuni de activităţi: (1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii),
urmată de (2) gruparea posturilor şi angajaţilor (compartimentare) şi de (3)
alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegare).
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se
delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei
organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente
componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi
responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor organizaţiei. Adică,
ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile,
cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.
Organizarea ca funcţie managerială răspunde la întrebarea cine şi cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Răspunsul constă în îmbinarea
nemijlocită a tuturor resurselor organizaţiei: materiale, financiare, umane şi
informaţionale de la nivelul întregii firme până la nivelul locurilor de muncă în
cadrul structurii acesteia.
Altfel spus, organizarea este funcţia managementului care realizează
determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de
măsuri menite să asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a
resurselor materiale, umane şi de altă natură.
În esenţă, funcţia managementului de organizare trebuie să asigure
îndeplinirea următoarelor scopuri:
- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
- proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai înalt
nivel cerinţele managerilor organizaţiei;
condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a organizaţiei;
- utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei;
- un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor
competenţe care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape de
nivelul efectuării lor.
Rezultatul acestei funcţii este dublu:
1). Organizarea procesuală a organizaţiei, respectiv organizarea
principalelor ei componente pe funcţiuni ale organizaţiei;
2). Organizarea structurală, concretizată în structura organizatorică a
organizaţiei, în sistemul ei informaţional.
Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a
organizaţiei. Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective al organizaţiei. Ea presupune
descompunerea proceselor de muncă, a proceselor organizaţionale în elemente
componente şi regruparea lor conform unor principii organizatorice în vederea

85
realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi eficienţă). Concluzionând, rezultatele
organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei, precum şi în
elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în
scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane, pentru
asigurarea unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Cu alte cuvinte, în cadrul funcţiei de organizare a managementului, la
conceperea sistemului şi a structurii organizatorice a acestuia, se disting două
grupuri de activităţi, diferite atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al
scopului (organizarea procesuală şi organizarea structurală).

6.2. Organizarea procesuală


Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie întreprins
(realizat)? în întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate. Pentru
aceasta se stabilesc activităţile ce trebuie desfăşurate şi lucrările necesare pentru ca
obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor
întreprinderii şi a funcţiilor managementului. Organizarea procesuală este legată
de noţiunea de funcţiune a firmei.
Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective al firmei, în condiţii de eficacitate şi
eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile firmei,
precum şi în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.

6.2.1 Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare


Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau
complementare, desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi
specializare, folosind anumite metode şi tehnici specifice în scopul realizării
obiectivelor firmei.
Funcţiunile organizaţiei sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului
organizaţiei reprezentând anumite grupări ale tuturor activităţilor care se desfăşoară
în cadrul sistemului într-un anumit domeniu, inclusiv a activităţilor legate de relaţia
cu mediul extern.
Cu privire la delimitarea domeniilor există un cvasiconsens că principalele
domenii de activitate, respectiv de funcţiuni din cadrul unei organizaţii sunt: 1.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare; 2. Funcţiunea de producţie sau operaţională;
3. Funcţiunea comercială; 4. Funcţiunea financiar-contabilă; 5. Funcţiunea de
personal (resurse umane).

86
Funcţiunile unei organizaţii sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele nu
diferă de la o ramură a economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii
desfăşurate. Ceea ce diferă între organizaţii este gradul de dezvoltare al acestor
domenii de activitate, aria lor de cuprindere. În anumite tipuri de organizaţii sunt
mai dezvoltate unele funcţiuni decât în alte organizaţii.
Fiecare funcţiune a organizaţiei este compusă din activităţi. Activitatea
poate fi definită ca totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită natură (tehnică,
economică, juridică) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştiinţe de
specialitate dintr-un anumit domeniu prin care se realizează o parte dintr-o
funcţiune a organizaţiei, cu scopul de a atinge un anumit obiectiv al funcţiunii sau
un obiectiv specific activităţii respective. Obiectivele funcţiunii sunt derivate din
obiectivele generale ale organizaţiei.
La rândul ei, fiecare activitate este compusă din mai multe atribuţii.
Atribuţia are două inţelesuri:
- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă
la organizaţie sau părţile componente ale acestora. Ca atare, atribuţia reprezintă
ansamblul sarcinilor executate periodic de către personal muncitor specializat pe un
domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui obiectiv specific activităţii
respective.
- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi
împuterniciri, conferite unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne
referim la persoane cu funcţii de conducere sau de execuţie.
Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o acţiune
de o anumită natură care se realizează după o anumită procedură cu scopul
îndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezintă cea mai mică unitate de muncă
individuală sau de grup care are un caracter complet. În calitatea ei de acţiune,
sarcina are un caracter concret. Sarcina reprezintă elementul de bază al activităţii
umane, cărămida structurii procesuale a firmei, o grupare de operaţii ale procesului
de muncă simplu sau complex care se desfăşoară în scopul realizării unui obiectiv
individual.
De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină reprezintă
tot ceea ce o persoană poate executa singură, pe baza cunoştiinţelor de care dispune
precum şi a altor elemente primite de la o altă persoană. Sarcina presupune o
anumită autonomie operaţională.
Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări. Operaţia
reprezintă o acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi moment,
la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.

6.2.2 Descrierea funcţiunilor organizaţiei

87
6.2.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este una din funcţiunile importante
ale organizaţiei a cărei importanţă creşte în mod continuu. De modul în care se
realizeaza activităţile în acest domeniu depinde viitorul organizaţiei, sub aspectul
înnoirii permanente a portofoliului de produse şi servicii, a tehnologiilor folosite,
precum şi al creşterii prin investiţii. Această funcţiune cuprinde activităţi care se
desfăşoară în cadrul organizaţiei pentru realizarea obiectivelor în domeniul
generării de noi idei care să se materializeze în produse, servicii utile.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare
au un profund caracter inovator, asigurând adaptarea organizaţiei la evoluţia
necesităţilor consumatorilor, clienţilor, dar şi la evoluţia ştiinţei, tehnicii.
Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt următoarele:
a. conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor
existente;
b. cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c. activitatea de organizare a sistemului organizaţie şi a subsistemelor sale
componente, respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi
concepte, tehnici cu caracter organizatoric;
d. elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de
materii prime, materiale, energie, combustibili şi partial pentru resurse umane;
e. dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor, planurilor
strategice şi tactice;
f. documentarea.
În concluzie, alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare,
de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.

6.2.2.2 Funcţiunea de producţie (operaţională)


Funcţiunea de producţie (operaţională), utilizată mai ales în cazul
serviciilor) se caracterizează prin aceea că ea cuprinde activitatea de bază a
organizaţiei prin care se realizează transformarea obiectelor muncii în produse,
servicii finite destinate vânzării către clienţi. În cadrul domeniului, se realizează
activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activităţile de bază să poată
avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele
firmei în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, prestării de servicii.
Activităţile principale sunt:
1. fabricaţia, exploatarea, operaţiunile de prestare a serviciilor;
2. programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;
3. producţie auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare
desfăşurării în condiţii bune a procesului de fabricaţie din firmă: producţia şi

88
distribuţia de energie, distribuirea energiei, combustibilului, gaze; producţia şi
repararea sculelor şi dispozitivelor;
4. întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în
vederea menţinerii lor în stare de funcţionare la parametrii cât mai apropiaţi de cei
optimi
5. controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul
procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;
6. transportul intern tehnologic.

6.2.2.3. Funcţiunea comercială


Funcţiunea comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care
organizaţia realizează legătura cu mediul extern atât pentru procurarea resurselor
materiale şi energetice precum şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi
serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activităţile din acest domeniu sunt:
1. aprovizionarea tehnico-materială, care includ atribuţiile aferente
procurării rapide şi complete, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a
materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie şi altor factori materiali
ai producliei necesari;
2. depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime,
materiale şi combustibili;
3. desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
4. transportul în afara unităţii economice;
5. marketing, respectiv publicitate, reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a
produselor şi serviciilor finite.

6.2.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă


Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin
care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea
valorică a fenomenelor economice din cadrul organizaţiei, analiza modului de
utilizare a resurselor şi de obţinere a rezultatelor. Aceste activităţi au un pronunţat
caracter de sinteză, evidenţiind în expresie monetară aspectele economice ale
activităţii întregii întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţiuni sunt:
1. planificarea financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare
necesare activităţii organizaţiei;
2. execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în
cadrul firmei; urmărirea utilizării lor eficiente;
3. contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se
evidenţiază valoric resursele materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele
activităţii firmei;

89
4. calculaţia costurilor şi a preţurilor;
5. analiza economico-financiară.

6.2.2.5. Funcţiunea de personal


Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele
umane necesare desfăşuării activităţilororganizaţiei, se realizează ridicarea nivelului
calitativ al acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei de muncă. Ea cuprinde
ansamblul activităţilor desfăşurate pentru realizarea obiectivelor firmei în domeniul
asigurării resurselor umane necesare, precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării,
al motivării angajaţilor organizaţiei respective.
Cele mai importante activităţi sunt:
1. determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
2. recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
3. evidenţa sa;
4. aprecierea, promovarea;
5. recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;
6. pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a
personalului;
7. protecţia şi igiena muncii;
8. încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat.
Managerii trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Ele
sunt diferite cel mai adesea.
Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele respective,
care să asigure realizarea obiectivelor şi a misiunii organizaţiei respective în
condiţii de eficienţă şi eficacitate. În acest scop managerii trebuie să folosească
tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa managementului, dar şi elemente
de arta managementului, abilitatea sa managerială, experienţa sa acumulată.
Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi
intercondiţionare (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1995, pp.223-225). Dăm un singur
exemplu: realizările deosebite din domeniul funcţiunii de cercetare, privind
introducerea de maşini, utilaje şi tehnologii noi, nu pot fi puse în valoare în mod
eficient dacă în cadrul funcţiunii de personal nu s-a realizat specializarea
lucrătorilor în mânuirea tehnicii noi.

6.3 Organizarea structurală


Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi
cum? trebuie să realizeze activităţile, pentru asigurarea unui grad de
eficienţă cât mai ridicat.

90
Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management
prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din
cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe
elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea
autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei.
Adică ce sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate
sarcinile, cine conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.

6.3.1 Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor


fundamentale ale acesteia
Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul
posturilor şi compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire,
grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături ce se stabilesc
între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor
unităţii economice.
Ea exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu, pornind
de la elementele sale constitutive. Structura organizatorică se bazează pe câteva
elemente fundamentale, dintre care se evidenţiază: 1. postul; 2. organismele sau
compartimentele de muncă; 3. legăturile structurale; 4. structurile organizatorice
tip; 5. sistemul delegării de atribuţii.
Postul reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai
simplă subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei
persoane din structura organizatorică a firmei.
Funcţia, ca denumire asociată postului, constituie factorul de generalizare
al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii
şi responsabilităţii. Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de
contabil etc.
Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică
este “FIŞA POSTULUI”. După prezentarea denumirii postului şi a
compartimentului din care face parte, “FIŞA POSTULUI”, conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului

I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a). obiectivele individuale;
b). relaţiile structurale;
c). competenţele decizionale;
d). responsabilităţile.

91
a) Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin
intermediul atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi
responsabilitatea. În obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie
realizate de titularul postului de muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de
muncă pe un suport de consistenţă materială. Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b) Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul
postului în virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în
virtutea legăturilor de bază, manager-subordonat.
c) Competenţele decizionale reprezintă elemente prin care se delimitează
dreptul de a hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post. Limitele în cadrul
cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor
individuale constituie competenţa sau autoritatea finală asociată postului.
d) Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile
structurale, competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de
post în cazul nerealizării obiectivelor atribuite. Responsabilitatea reprezintă
obligaţiile ce revin titularului postului pentru realizarea obiectivelor individuale şi
îndeplinirea sarcinilor aferente. Constă în obligaţia membrilor unei organizaţii de a
realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o
anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar
interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii. Răspunderea constă în
obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau neîndeplinirea unor
sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de stadiul
lucrării respective.
Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi
responsabilităţi (R) trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora.
Este ceea ce numim “triunghiul de aur” al organizării.
Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la
nivelul firmei au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau
subdimensionarea unei componente determină ruperea echilibrului organizatoric al
postului, ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini,
irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.
II. Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui
anumit post. Cerinţele postului pot fi următoarele
1. studii;
2. stagiul (experienţa);
3. calităţi şi capacităţi personale
Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte
specialităţi, necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire,
specializarea, eventual perfecţionări. Experienţa în domeniu este cerută la anumite
posturi, chiar la cele de execuţie. Se exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu

92
pentru funcţiile de conducere. Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite
predispoziţii anatomo-fiziologice sau anumite deprinderi care sunt cerute în unele
posturi de muncă.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie. În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor se deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de
execuţie.
Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care
implică sarcini de managerizare a activităţilor altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate
cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile
neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
6.3.1.1 Organismele sau compartimentele de muncă
şi activitatea lor
Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a organizaţiei, activitatea
personalului ei se desfăşoară în cadrul unor organisme (compartimente de
muncă), care trebuie să coopereze în mod armonios pe bază de atribuţii şi procedee
determinate. Compunerea acestor organisme, stabilirea importanţei şi sarcinile
fiecăruia, precum şi a sistemului de legături dintre ele, reprezintă o condiţie sine-
qua-non a funcţionării organizaţiei.
Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă elementul
constitutiv al structurii organizaţiei. El poate fi definit ca un grup coerent de
persoane reunite sub o singură autoritate, care îşi asumă în mod permanent un rol
bine determinat. Din definiţie se desprind câteva caracteristici ale acestuia:
a. Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această coerenţă se
asigură prin unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind
subordonat, unui singur manager.
b. Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică. În
funcţie de modul în care se exercită autoritatea ierarhică se disting două tipuri de
organisme: 1) organisme de bază sau elementare şi 2) organisme de ansamblu sau
complexe.
1. Organismul de bază – elementar
Organismul de bază este acela în care nimeni în afara şefului nu posedă
delegare de autoritate asupra persoanelor din grup, persoane care nu-şi asumă de
regulă decât sarcini de execuţie. Se compune numai din două niveluri: cel al
conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă din figura 6.1.
NIV. I -
conducere

93
NIV. II –
execuţie
Figura 6.1 Organism de bază

Organismele de bază sunt elementele constitutive ale organizaţiei, prin a


căror grupare şi funcţionare se realizează o entitate productivă distinctă.
2. Organismul de ansamblu – complex
Rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază.
Gruparea mai multor organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un
organism de ansamblu sau complex.
Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu este exercitată prin
delegări succesive de autoritate.
c. Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Existenţa unui
organism este legată de o activitate permanentă, adică înfiinţarea oricărei noi verigi
trebuie să corespundă unei necesităţi reale, de durată a organizaţiei.
Desigur că pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu
caracter temporar, sau periodic, să fie necesar înfiinţarea unor grupuri, dar acestea
nu constituie organisme sau compartimente ale întreprinderii, ci grupuri
nepermanente care poartă denumirea de: comisii, grupul de studii, grupul
operaţional
d. Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi permanente
face ca fiecare organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui organism exprimă
finalitatea activităţii lui. Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui
anumit număr de activităţi. specifice, care corespund rolului său şi activităţi
auxiliare care contribuie la îndeplinirea celor specifice.
Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce
revin membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop întreprind unele
acţiuni concrete, efectuează anumite operaţiuni indivizibile.

6.3.1.2 Legăturile structurale


Legăturile structurale sunt legăturile între compartimente şi constau în
emiterea şi recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele
exercitării activităţii lor.
Desfăşurarea normală a activităţii într-o întreprindere necesită frecvente
schimburi de informaţii între diversele compartimente (conducere, funcţionale şi de
execuţie).

94
Multitudinea de legături dintre compartimente şi din cadrul
compartimentelor se pot grupa din următoarele puncte de vedere: din punct de
vedere juridic; din punct de vedere al conţinutului mesajului.
Din punct de vedere juridic se pot distinge legături formale şi legături
neformale.
Legăturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de organizare şi
funcţionare sau alte acte normative în care se precizează natura comunicaţiilor
dintre compartimente. Acestea constituie legături de drept, iar în măsura în care
intervin în procesul managerial, adică sunt utilizate în mod real, devin legături de
fapt.
Legăturile neformale sunt acelea care nu sunt prevăzute explicit în
regulamentul de organizare şi funcţionare sau alte acte normative, dar apar de fapt
în activitatea curentă în urma unor necesităţi reale. Ele nu pot fi definite apriori şi
de aceea reglementarea devine dificilă. Instaurarea de legături neformale nu trebuie
interzisă sau privită întotdeauna ca un aspect negativ. În timp, ele pot deveni
formale şi cuprinse în actele normative.
După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un
caracter obligatoriu (ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ
(avize, recomandări, sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de legături: 1)
legături de autoritate şi 2) legături de cooperare.
Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două
compartimente şi provin din delegarea de autoritate pe care managerul unuia o
posedă faţă de managerul celuilalt, precum şi legăturile dintre şefi şi subordonaţi.
După cum delegarea de autoritate este ierarhică şi funcţională, legăturile
de autoritate pot fi ierarhice şi funcţionale.
Legăturile ierarhice se stabilesc întotdeauna între manageri şi subordonaţi
şi între două compartimente, dintre care unul posedă prin managerul său o autoritate
ierarhică delegată asupra managerului celuilalt compartiment. Ele se manifestă prin
comunicaţii imperative, sub forma de ordine, dispoziţii şi directive, scrise sau orale
şi prin răspunsuri sub formă de dări de seamă sau rapoarte din partea
subordonaţilor. Ansamblul acestor legături apar în reprezentarea grafică a
structurii, în organigrame, fiind reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică
personalul de conducere al întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare
pentru asigurarea ordinei şi disciplinei în cadrul organizaţiei.
Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de
muncă, s-a extins delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în care un
compartiment dispune de autoritate funcţională – ca urmare a specializării sale.
Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi provin
din autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra celuilalt. Ele se
materializează în transmiterea de către organismul specializat a unor reglementări,

95
recomandări, proceduri, îndrumări etc., de care celelalte compartimente trebuie să
ţină seama.
Legăturile de cooperare (colaborare)
Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului
mesajului de cele de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de muncă
în vederea transmiterii unor informaţii neimperative (facultative), dar care sunt
necesare pentru buna desfăşurare a activităţii. Se disting patru categorii de legături
de cooperare: legături de stat major sau de consilii; legături contractuale sau de tip
„client-furnizor”; legături de informare; legături de reprezentare.

6.3.2 Tipurile de structuri organizatorice


Pentru gruparea activităţilor în concordanţă cu funcţiunile organizaţiei şi
funcţiile managementului, constituirea compartimentelor de muncă şi stabilirea
legăturilor între acestea, subordonarea şi gruparea compartimentelor, există o
diversitate de posibilităţi dintre care în practică s-au impus doar câteva, care au
condus la stabilirea unui număr limitat de tipuri de structuri organizatorice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
 structura ierarhic-liniară;
 structura funcţională;
 structura ierarhică cu organisme de stat major;
 structura ierarhic-funcţională (mixtă);
 structura de tip matricial.

6..3.2.1 Structura ierarhic-liniară


Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în
managementul întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al
XIX-lea şi începutul secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armată,
având două caracteristici de bază importante: se respectă cu stricteţe principiul
unităţii de conducere; managerii au un caracter universal, în sensul că ei conduc
unitatea încredinţată din toate punctele de vedere, luând decizii în toate domeniile,
de la cel tehnic la cel financiar-contabil.
Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 6.2

96
AG A

C A

D IR E C T O R G E N E R A L

D IR E C T O R D IR E C T O R D IR E C T O R
U N IT A T E A "A " U N IT A T E A "B " U N IT A T E A "C "

SEF SEF SEF


U N IT . I U N IT . II U N IT . III

Legendă: CA – Consiliul de administraţie


– legături de autoritate ierarhică

Fig. 6.2 Organigramă bazată pe structura ierarhic- liniară


Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje:
autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza
operativ, în principal prin dispoziţii verbale; permite o corelare a deciziilor privind
diversele domenii de activitate; asigură condiţii bune pentru formarea managerilor
prin participare la procesul de conducere.
Dezavantajele acestei structuri organizatorice derivă din lipsa de
specializare. Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de
activitate în mâna unei singure persoane, conduce la lipsa de fundamentare a unor
decizii. O persoană oricât de pregătită ar fi, nu poate acumula cunoştinţele necesare
în toate domeniile de activitate. Acest tip de structură se recomandă pentru unităţile
mici şi mijlocii, care realizează o gamă sortimentală de produse redusă, fără
produse de complexitate ridicată.

6.3.2.2 Structura funcţională


Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a
elimina neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii
ierarhic-liniare.

97
Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare
domeniu principal de activitate (funcţiune aorganizaţiei) este încredinţat unui
manager care are o pregătire specială în acel domeniu. Structura funcţională se
prezintă schematic ca în figura 6.3 .În cadrul acestui tip de structură se înlătură
dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în sensul că prin specializare se asigură o
bună fundamentare a deciziilor în fiecare domeniu.

Fig. 6.3. Organigramă bazată pe structura funcţională


Legendă: ─ legături de autoritate ierarhică

Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate


structurală fiind dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general, Directorul
pe domeniu) şi multiplu subordonată pe ansamblul activităţii, structura generează
dezavantaje majore cum sunt: diluarea autorităţii şi a răspunderii; lipsa de
corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea actului managerial ş.a.
Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în
activitatea practică de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin
introducerea specializării managerilor pe domenii de activitate (funcţiuni).

6.3.2.3 Structura ierarhică cu organisme de stat major


Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de a
prelua avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului
ităţii de conducere şi ale celei funcţionale, rezultate din specializare, fără a prelua şi
dezavantajele acestora. Elementul specific prin care se realizează obiectivele de mai
sus este acela că organismele specializate au caracter de consiliu, pregătind deciziile
pentru managementul executiv, fără a purta legături directe cu unităţile de bază şi
alte verigi structurale. Schematic un model de organigramă bazată pe structura
ierarhică cu organisme de stat major este prezentată în figura 6.4

98
Această structură asigură obţinerea avantajelor de la structurile ierarhic-
liniară şi funcţională, dar datorită concentrării dreptului de luare a deciziei şi a
limitării principiului delegării de autoritate, apare dezavantajul că procesul de
management este lipsit de operativitate.

Fig. 6.4 Organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major


Legendă – legături de stat major (consiliere)
Se poate utiliza eficient în cazul marilor organizaţii cu unităţi de producţie
dispersate teritorial sau care realizează o producţie cu grad ridicat de complexitate,
când nu se justifică crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi.

6.3.2.4 Structura ierarhic-funcţională (mixtă)


Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului
de structură ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se menţină
avantajele fiecăreia şi să se înlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.
Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale –
legăturile funcţionale.
Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate
funcţională (a se vedea figura 6.5), derivate din competenţa în probleme de
specialitate şi se realizează prin directive, instrucţiuni şi recomandări, putând lua
caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de aprobarea organului ierarhic superior
comun. Se menţin avantajele specializării de la structura funcţională, existând
compartimente specializate care au legături directe cu unităţile de execuţie,

99
degrevând astfel conducerea ierarhică de un număr important de probleme. Acest
nou tip de legături – de autoritate funcţională – conduce la menţinerea unităţii de
conducere.
AG A

· C A
·
· D IR E C T O R G E N E R A L
·
D IR E C T O R
· D IR E C T O R D IR E C T O R D IR E C T O R DIRECTOR
C E R C E T .-D E Z V · P R O D U C T IE C O M E R C IA L F IN .-C O N T A B . PERSONAL
Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionar
CA – Consiliul de administraţie
U N IT A T E A D E U N IT A T E A D E – legături
U N I T A T EdeA D Eautoritate ierar
B A Z Ã "A " B A Z Ã "B " – legături de
B A Z Ã " C " autoritate func

Fig 6.5 Organigramă bazată pe structura mixtă (ierarhic-funcţională)


Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu impune
restricţii legate de domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici
de măriea întreprinderii, putându-se utiliza în orice unitate economică.

6.3.2.5 Structura matricială (de tip matricial)


Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică
cunoscut în teorie şi aplicat în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele „module”
sau „centre de responsabilitate”, ca elemente structurale specializate care intră într-
o combinaţie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de o
complexitate ridicată.
Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt următoarele:
- compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt repartizate
să deservească obiective sau activităţi complexe, diferite;
- modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv
constituie un grup de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii
obiectivului respectiv;
- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce
deserveşte un obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din
componenţa acestuia, revenind în cadrul compartimentului specializat, atunci când
şi-au încheiat misiunea.

100
Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale, dintre
care cele mai cunoscute şi utilizate în practică sunt: structura matricială adaptivă;
structura matricială divizionară.
Structura matricială adaptivă se caracterizează prin aceea că „modulele”
constituite în cadrul compartimentelor de muncă specializate intră în componenţa
unui grup de module ce deservesc o activitate complexă, care poate fi:
- realizarea unui proiect de produs nou şi asimilarea acestuia în fabricaţie;
- realizarea unui produs complex sau a unei game de produse diversificate;
- un obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie (aeroport, autostradă, cale
ferată etc.)
Organigrama simplificată a unei astfel de structuri (model) este redată în
figura 6.6.
În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a
structurii cu o conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate modulele
specializate ce deservesc realizarea unui obiectiv, pe toată perioada cât fac parte din
grupul de module.
După îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul compartimentelor
specializate (cărora le aparţin) şi fie că sunt repartizate la alte obiective (obiective
noi), fie că realizează activităţi de pregătire etc. în cadrul compartimentului de
muncă.

101
Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionarilor
CA – Consiliul de administraţie
OB – Obiectiv
Fig. 6.6 Organigramă matricială adaptivă
Structura matricială divizionară este specifică marilor companii care au
în componenţa lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau pe zone
geografice.
Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de
muncă specializate, care pot funcţiona în cadrul centralei companiei (structură
centralizată) sau în cadrul diviziei (structură descentralizată).
Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură matricială
centralizată) este prezentat în figura 6.7
Spre deosebire de structura matricială adaptivă, în cadrul acestei structuri
„module” specializate sunt repartizate pentru deservirea permanentă a unei anumite
divizii. Ele pot fi mărite sau restrânse în funcţie de necesităţi. Asupra acestora

102
autoritatea ierarhică este exercitată de managerul compartimentului specializat din
care fac parte.
DIRECTOR
GENERAL
· (PREŞEDIN

DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA


„A” „B” „C”
ORGANISME SPECIALIZATE

PROIECTARE

MARKETING

FINANCIAR

RESURSE
UMANE

Fig. 6.7 Organigramă matricială divizionară (centralizată)


Dintre multiplele avantaje pe care le conferă structurile matriciale
subliniem:
- asigură bune condiţii pentru deservirea obiectivelor noi de către specialişti
prin redistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi;
- asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare, prin
aceea că modulele din care fac parte desfăşoară activităţi de deservire a unui
obiectiv atâta timp cât este necesar, după terminarea misiunii aceştia revin în cadrul
compartimentului „mamă” şi primesc însărcinări noi.
Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se recomandă
pentru unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile unităţi industriale
(companii naţionale, internaţionale, transnaţionale).

6.3.3 Delegarea de autoritate şi responsabilitatea

103
Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, adică de a decide, de a da
dispoziţii obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.
În cadrul organizaţiei, acest drept aparţine în plenitudinea sa Adunării
Generale a Acţionarilor. Aceasta nu poate şi nu trebuie să planifice, organizeze,
antreneze, decidă şi să controleze direct întreaga organizaţie. O parte din autoritatea
sa o transmite Consiliul de Administraţie, care procedează identic pe linia
descendentă, transmiţând o parte din autoritate şefilor de compartimente.
Transmiterea parţială şi succesivă de autoritate pe diferite trepte ierarhice
poată denumirea de delegare de autoritate.
Delegarea de autoritate implică două elemente principale:
a. delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea
conferită, se face precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite de organismul sau
şeful respectiv (aşa-zisa formă pozitivă);
b. delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este
împuternicit să le ia, pentru aceasta se utilizează forma negativă, prin fixarea
limitelor autorităţii, cum ar fi: „are dreptul de a lua toate deciziile în afară de ...” sau
„... numai până la suma de ...”.
Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitatea
managerului care rămâne integrală, răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în mod
nemijlocit. Există două tipuri esenţiale de autoritate:
1. autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane
şi se caracterizează prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un
domeniu operaţional.
2. autoritatea funcţională, reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi
conferă dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin funcţiunii
respective (specializare), care însă nu se impune prin ordine, ci se limitează la
definirea regulilor şi a procedurilor după care trebuie să se desfăşoare acţiunea.
Asupra personalului din organizaţie se exercită ambele tipuri de
autoritate:
a. autoritatea ierarhică a şefului compartimentului de care angajatul depinde
(este unică, adică un singur şef);
b. autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi funcţionale (care
poate fi exercitată de mai multe persoane, pe domenii de specialitate).
În mod normal, n-ar trebui să existe neînţelegeri între aceste două genuri de
autorităţi, fiecare din ele fiind limitată prin definirea atribuţiilor care armonizează
interacţiunea lor. Atunci când apar incidenţe asupra unei decizii şi un acord între
cele două organe de conducere este greu de realizat, se apelează la arbitrajul
autorităţii superioare comune. Dacă nu se poate recurge la autoritatea ierarhică, sau
până la pronunţarea acesteia, organismul de execuţie respectă decizia autorităţii

104
sale ierarhice. În acest fel, autoritatea ierarhică îşi asumă întreaga
responsabilitate faţă de cea funcţională în legătură cu decizia luată.
Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale
se bazează pe considerentele:
- deţinătorul autorităţii ierarhice este mai aproape de acţiune şi deci
în general mai interesat în rezolvarea rapidă a problemei în litigiu;
- unitatea de conducere nu trebuie afecttă.
Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante pentru
proiectarea şi funcţionarea structurii organizatorice: linia (filiera) ierarhică,
gradul de legătură, eşalonul ierarhic, nivelul ierarhic. (figura nr. 6.8)
Un organism este legat direct de acela de care depinde nemijlocit şi indirect
de acela care exercită autoritatea asupra acestuia din urmă.

Fig 6.8 Elemente structurale

Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate


ierrhică rezultate din delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii
oganizatorice.

105
Gradul de legătură indică numărul de delegări succesive ale autorităţii
dintre două posturi manageriale arătând cît de apropiate sau depărtate sunt acestea
în strcutura organizatorică. Între A şi B există legături de gradul I; între A şi C sunt
legături de gradul II.
Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un eşalon ierarhic
Nivelul ierarhic cuprinde toate fucnţiile manageriale care au acelaşi grad
de legătură faţă de nivelul ierarhic cel mai înalt din structura organizatorică a
organizaţiei respective (director general, preşedinte)
În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din organismele
superioare din cadrul întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau A; C’ faţă de B’ sau A
etc.), nivelul ierarhic se stabileşte întotdeauna în raport cu directorul întreprinderii.

6.3.4 Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice


6.3.4.1 Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice
Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe respectarea
unor principii, dintre care prezentăm cele mai importante.
- Principiul managementului în echipă sau de grup trebuie să se
regăsească în structură, indicându-se care sunt organismele de conducere şi modul
în care acestea sunt implicate în procesul de management. În organigramă aceste
organisme (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul
director) trebuie să ocupe un loc central, situându-se la nivelurile ierarhice
superioare.
- Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor
întreprinderii este un principiu fără de care nu se poate realiza gruparea
activităţilor complexe în organisme sau compartimente de muncă, conduse de către
un manager. În organigramă funcţiunile organizaţiei trebuie să fie clar evidenţiate,
iar compartimentele de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţiuni să fie grupate,
evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
- Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut necesare
ca fiecare compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în concordanţă cu
obiectivele firmei. Acest rol trebuie să rezulte în organigramă din însăşi numele
propriu atribuit compartimentului (Atelier de proiectare ..., Serviciu financiar,
Secţia de montaj ...etc.).
- Principiul unităţii de conducere asigură condiţiile ca o persoană să fie
subordonată unui singur manager, de la care primeşte dispoziţii şi în faţa căruia
răspunde cu privire la îndeplinirea lor şi a sarcinilor ce-i revin. Este principalul
instrument prin care se asigură ordinea şi disciplina în cadrul unităţii economice. În
cadrul organigramei trebuie să se evite dubla şi multipla subordonare, prin legături
de autoritate ierarhică cu două sau mai multe organisme sau funcţii de conducere.

106
- Principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a
acţiunilor vizează limitarea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar, în
funcţie de gradul de cuprindere a activităţilor manageriale de către o persoană. În
organigramă trebuie să rezulte clar numărul de niveluri ierarhice, gradul lor de
importanţă şi numărul de persoane ce revin unui manager (ponderea ierarhică).
- Principiul delegării de autoritate asigură apropierea managerului de
locul de desfăşurare a acţiunilor, cu multiple implicaţii asupra cunoaşterii
fenomenelor şi a modului de desfăşurare a activităţilor şi implicit mai multă
competenţă în luarea deciziilor.
- Principiul eficienţei structurii, în baza căruia trebuie aleasă şi descrisă
prin organigramă varianta de structură care prezintă cele mai multe avantaje şi cele
mai puţine dezavantaje. Aplicarea permanentă a acestui principiu se poate face
numai prin perfecţionarea structurii organizatorice în concordanţă cu mutaţiile ce au
loc cu privire la obiective, resurse sau în mediu.

6.3.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice


În teorie, dar şi în practică, se utilizează termeni cum sunt: proiectarea
structurii organizatorice; reproiectarea structurii organizatorice;
perfecţionarea structurii organizatorice.
Diferenţa între aceşti termeni este următoarea:
- proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar
procesul se bazează pe documentare;
- reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de elaborare a
structurii porneşte de la situaţia existentă;
- perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii
care are la bază anumite obiective, cărora li se subordonează întregul proces.
Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleaşi,
impunându-se adaptările necesare.Un model de desfăşurare a acestui proces este
format din trei etape:

I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe


funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;
II Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului
de muncă pentru realizarea lucrărilor;
III Proiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.
Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o înlănţuire
logică.

107
I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora
pe funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului
1. Stabilirea obiectivelor şi funcţiunilor organizaţiei şi a funcţiilor
managementului şi identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate este o fază
foarte importantă. Structura organizatorică a unei organizaţii devine specifică
datorită faptului că se elaborează pornind de la obiectivele unităţii, care pot să
difere de la o unitate la alta, cât şi de la o perioadă la alta în cadrul aceleaşi unităţi.
Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii
funcţiunilor organizaţiei, funcţiile managementului şi a obiectivelor organizaţiei,
presupune o muncă concretă şi sistematică, rezultând în final o listă de activităţi
specifice organizaţiei respective.
2. Identificarea lucrărilor necesare
Fiecare activitate pentru a fi desfăşurată presupune realizarea unui anumit
număr de lucrări legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional
privind proiectarea produselor şi tehnologiei, de documentare, asigurarea bazei
tehnico-materiale, asigurarea forţei de muncă, elaborarea normelor de tehnica
securităţii muncii şi protecţia muncii ş.a. În această fază se pune problema
inventarierii tuturor lucrărilor ce trebuie executate în cadrul fiecărei activităţi,
întocmindu-se lista lucrărilor necesare, care va sta la baza determinărilor
cantitative şi calitative din fazele următoare.
3. Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a acestora
În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor şi a
compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii
cum sunt: funcţia managementului căreia îi este destinată (previziune, organizare,
decizie, antrenare, evaluare-control); complexitatea lucrării (redusă, medie,
deosebită); specialitatea executanţilor şi nivelul de calificare (tehnică superioară,
tehnică medie, economică superioară, economică medie, alte specialităţi cu
pregătire superioară sau medie etc.); caracterul de noutate al lucrării (de concepţie,
de rutină); frecvenţa (zilnică, săptămânală, decadală, lunară, trimestrială, anuală,
neperioadică); destinaţia lucrării (în exterior, în întreprindere).

II Determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului


de muncă pentru realizarea lucrărilor

4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de


execuţie şi stabilirea structurii acestuia este o fază deosebit de importantă.
Determinarea volumului de muncă pe categorii de lucrări este necesară
pentru aprecierea cantitativă a activităţilor. Pentru determinarea volumului de
muncă se folosesc metode specifice cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de
muncă; autofotografierea.

108
Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau
complementare se realizează prin calcule pe baza volumului de muncă cu relaţia
(1), sau cu ajutorul normativelor de personal.
Vmo
NL  (1)
Ft  I u
în care:
NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene,
într-o perioadă (de regulă un an);
Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi
omogene, necesar într-un an;
Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în ore
efective;
Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.

III Elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia


5. Constituirea compartimentelor de muncă
Această fază începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi căutându-se ca
fiecărui post să-i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de
pregătire şi specialitatea cerută, care pe cât posibil să fie omogene, complementare
sau convergente. Pentru constituirea postului este indicat a se utiliza „FIŞA
POSTULUI”.
6. Elaborarea organigramei şi a ROF.
După repartizarea sarcinilor pe posturi şi asigurarea unui grad de încărcare
corespunzător, pentru fiecare post, se trece la gruparea posturilor pe compartimente.
Această lucrare trebuie să ţină seama de normele de structură şi de asigurarea unui
raport corespunzător între numărul de persoane subordonate unui manager.
Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se
verifică cu ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (p).
Coeficientul de încadrare (C) este raportul între personalul de conducere
şi cel de execuţie, în cadrul unei structuri organizatorice. Ponderea ierarhică (p)
reprezintă numărul de subordonaţi ce revin unui manager în cadrul unei structuri
organizatorice sau într-un compartiment. Creşterea ponderii ierarhice constituie o
sursă însemnată de economii în funcţionarea structurii, atât prin reducerea
numărului de manageri, cât şi prin simplificarea sistemului de legături. Ponderea
ierarhică poate atinge o valoare limitată de o serie de factori cum sunt: capacitatea
managerului; nivelul de pregătire al subordonaţilor; numărul de legături ierarhice cu
fiecare subordonat etc.
Ponderea ierarhică, indicator ce exprimă numărul de subalterni ce revin
managerilor într-o anumită organizare structurală, se calculează astfel :
p = S/M unde:

109
p = ponderea ierarhică
S = numărul de subalterni
M = numărul de manageri
În funcţie de formele şi modalităţile de determinare ale indicatorului, în
grupa subalternilor pot fi incluse persoane de execuţie precum şi manageri de la
nivelele ierarhice inferioare celui pentru care calculăm ponderea ierarhică.
În funcţie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem determina:
ponderea ierarhică directă şi ponderea ierarhică medie.
Ponderea ierarhică directă reprezintă numărul de subalterni ce revin în mod
direct unui manager, prin legături ierarhice directe.Se au în vedere la calculul
acestui indicator numai două nivele ierarhice: nivelul de conducere şi nivelul
subalternilor, în care se includ atât managerii de la acel nivel ierarhic cât şi
executanţii direcţi.
Exemple:1.Ponderea ierarhică pentru şeful unui birou ce are în subordine
patru angajaţi, este patru. p = 4/1 = 4;
2.Ponderea ierarhică directă pentru şeful unui serviciu (serviciu ce are în
subordine directă 14 executanţi şi un şef de birou ce coordonează alte patru
persoane) este 15.
p = (14+1)/1. Am inclus în numărul de subordonaţi ai şefului de serviciu, cei
14 subordonaţi direcţi şi şeful de birou, fără a include cei patru subordonaţi ai
acestuia.
Ponderea ierarhică medie reprezintă numărul de subordonaţi ce revin în
medie unui manager.
Are o sferă de cuprindere mai mare, fiind expresia gradului de delegare a
autorităţii ierarhice. La un nivel mare de delegare a autorităţii se obţine un nivel
mare al acestui indicator.
Exemplu: Ponderea ierarhică medie pentru serviciului din exemplul anterior
este 9. pm = (14+4)/2 = 9. Am raportat numărul de executaţi din serviciu (14 direct
subordonaţi şefului de serviciu şi patru şefului de birou) la managerii existenţi (un
şef de serviciu şi un şef de birou).
Ponderea ierarhică se poate determina la nivelul unui element structural,
funcţiuni, activităţi, nivel ierarhic, eşalon ierarhic, structură de producţie sau de
conducere sau pentru ansamblul structurii organizatorice.
7. Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea avantajelor şi
dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea variantei considerate
optime. Pentru evaluare se face apel la metodologii bazate pe anumite criterii de
evaluare, cu apreciere subiectivă, sau prin calcul pe bază de coeficienţi de
importanţă ai criteriilor.

110
6.3.4.3 Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice
Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii
organizatorice se face cu ajutorul a două instrumente: 1. Organigrama de
structură; 2. Regulamentul de organizare şi funcţionare.
1. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a
unei unităţi economico-sociale, întreprindere/firmă, sau a unor componente ale
acestora, care arată modul cum au fost constituite şi grupate compartimentele de
muncă, subordonarea acestora unor funcţii de conducere (manageriale), precum şi
legăturile de autoritate ierarhică din cadrul structurii organizatorice.
Dintre numeroasele criterii după care se pot clasifica organigramele,
considerăm ca fiind mai importante următoarele: 1) gradul de cuprindere a
structurii reprezentate; 2) forma de reprezentare şi descriere a structurii; 3) tipul
de structură ce stă la baza conceperii structurii organizatorice.
După gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting:
organigrame generale sau de ansamblu; organigrame parţiale sau de detaliu.
Organigramele generale reprezintă întreaga structură a sistemului unitate
economică (întreprindere, firmă). Organigramele parţiale descriu structura
organizatorică a unei părţi a sistemului unitate economică, de regulă componente
complexe, reuniuni de compartimente de muncă sau subunităţi (fabrici, secţii
complexe.etc). Acestea au rolul de a face o descriere detaliată a elementului
structural respectiv, fără a încărca organigrama generală, uşurând astfel înţelegerea
acesteia.
După forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice
organigramele pot fi: organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame
cu ordonare de la stânga la dreapta. Organigramele piramidale sunt reprezentări
grafice ale structurii organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de
sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii continue, frânte, care
pornesc din vârful piramidei spre baza acesteia, reprezentînd legăturile de
autoritate ierarhică.
După numărul de niveluri ierarhice se pot distinge:
- organigrame piramidale în formă de evantai, caracterizate de un
număr mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr relativ
mic de subordonaţi.
- organigrame piramidale în formă de grilă (greblă), caracterizate de un
număr redus de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr mare de
subordonaţi
- organigramele circulare sunt construcţii (reprezentări) grafice ale
structurii organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt aşezate în inele concentrice
pornind din centru spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate cu linii continue
frânte, ce pornesc de asemenea din centru spre exterior.

111
După tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii organizatorice
se disting: organigrame ale structurii ierarhic-liniare; organigrame ale structurii
funcţionale; organigrame ale structurii ierarhice cu organisme de stat major;
organigrame ale structurii ierarhic-funcţionale (mixtă); organigrame ale structurii de
tip matricial.

2. Regulamentul de organizare şi funcţionare


a întreprinderii. Pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată în
detaliu cu ajutorul regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). Spre
deosebire de organigramă, acesta prezintă toate legăturile din cadrul structurii
(ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o descriere detaliată, arată componenţa
organului colectiv de conducere, atribuţille, competenţele şi responsabilităţile
organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul, atribuţiile, lucrările care se
execută şi personalul prevăzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale
structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei cuprinde
următoarele părţi:
1. Dispoziţii generale cum sunt: actul normativ prin care s-a înfiinţat
întreprinderea şi data înfiinţării; adresa sediului; subordonarea ierarhică a
compartimentelor; obiectul activităţii şi destinaţia produselor şi serviciilor etc.
2. Organizarea
- Structura organizatorică cu toate detaliile legate de AGA, Consiliul de
administraţie, managerii întreprinderii, compartimentele de muncă; - Sistemul
informaţional şi de circulaţie a documentelor importante; Organigrama.
3. Atribuţii şi sarcini
- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi de
conducere şi de execuţie;
- Diagrama de relaţii a compartimentelor.
4. Dispoziţii finale
Structura organizatorică a organizaţiei şi ca atare şi documentele prin care
este redată, nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi perfecţionări (să
permită realizarea acestora) ori de câte ori apar modificări în elementele care au stat
la baza elaborării lor, ori de câte ori apar elemente noi, când din evaluarea structurii
rezultă astfel de măsuri.

6.3.4.4 Trecerea de la structurile de tip mecanicist la


structurile de tip organic
Toate elementele noi cu privire la perfecţionarea structurilor organizatorice
vizează un obiectiv important: trecerea de la structurile organizatorice de tip
mecanicist la structuri organizatorice de tip organic.

112
O structură de tip mecanicist se caracterizează prin aceea că abordează
întreprinderea ca un sistem închis (aproape închis), static, concentrat pe fabricaţie.
Ca urmare a acestei viziuni în cadrul ei se regăsesc câteva elemente caracteristice
ca: un grad ridicat de formalizare; predomină legăturile de autoritate bazate în
principal pe ierarhie; legăturile structurale sunt de regulă rigide şi se bazează de
regulă pe informaţii scrise; din cadrul lor lipsesc elementele de natură consultativă
şi participativă şi altele, care în ansamblu fac ca activitatea dintr-o astfel de
structură să fie una cu pronunţat caracter birocratic.
Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic,
iar în cadrul său elementele specifice sunt: 1. grad redus de formalizare, respectiv
elementele de natură neformală sunt admise, stimulate şi pot predomina în cadrul
activităţii; 2. autoritatea este tot mai mult înlocuită cu elemente de colaborare şi
participare şi alte elemente care în ansamblul lor garantează, asigură condiţiile
pentru introducerea progresului şi pentru obţinerea unei eficienţe ridicate.
Elementele de bază care se caută a fi asigurate în proiectare şi funcţionarea
structurilor moderne ar fi:
- introducerea elementelor managementului participativ, adică în
definirea sarcinilor, atribuţiilor compartimentelor şi managerilor etc., continuând cu
asigurarea unui nivel motivaţional ridicat, utilizarea în principal a legăturilor de
cooperare în locul celor de autoritate;
- tendinţa de modificare a naturii sarcinilor încorporate în fiecare post
al structurii;
- accentul să cadă pe elementele intelectuale creative generatoare de
satisfacţii mai mari pentru cei ce desfăşoară o anumită activitate;
- materializarea tendinţei, necesităţii de reducere a diferenţei între
natura posturilor de conducere şi natura posturilor de execuţie;
- creşterea rolului compartimentelor care asigură introducerea rapidă
a progresului ştiinţific şi tehnic (dezvoltarea compartimentului de cercetare, a
compartimentului de informatică, de planificare, organizare ş.a.);
- asigurarea condiţiilor pentru organismele intercompartimentale:
pentru probleme deosebit de importante se asigură cadrul necesar ca la soluţionarea
lor să participe specialişti din mai multe compartimente;
- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a acesteia
la modificări cu eforturi minime).

Întrebări recapitulative
1. Ce se înţelege prin organizare, ca funcţie a managementului
2. Care sunt componentele organizării procesuale? De ce este necesar acest
tip de organizare?
3. Cum se defineşte structura organizatorică?

113
4. Care este diferenţa dintre funcţie şi post?
5. Cîte tipuri de compartimente pot fi identific ate în organizaţii?
6. Ce informaţii trebuie să conţină fişa postului?
7. Care este tipul de structură organizatorică recomandat pentru IMM cu o
gamă sortimentală de produse redusă?
8. Care sunt etapele proiectării unei structuri organizatorice?
9. Ce tipuri de organigrame piramidale cunoaşteţi?

Exerciţiu
Priviţi structura organizatorică din figură

Presedintele
consiliului de
administratie

Nivel
vârf Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte

UA 1 UA 2 UA 3 UA 4
mijloc

Resurse Cercetare
Marketing Productie Financiar
umane dezvoltare

jos
Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3

1. La ce tipuri de întreprinderi poate fi implementată ?


2. Ce tip de structură organizatorică are la bază
3. Câte niveluri ierarhice are ?
4. Ce legături pot exista între compartimente ?
5 Care sunt liniile ierarhice ? dar eşaloanele?

114
CAPITOLUL 7
PROCESUL DECIZIONAL

Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de decizie, o funcţie importantă a
managementului unei organizaţii. Activităţile pe care le managerii le desfăşoară
implică adoptarea unor decizii, diverse, corelate cu nivelul ierarhic. Calitatea
deciziilor influenţează rezultatele organizaţiei. Una dintre caracteristicile de bază
ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea de a lua decizii de calitate.
Decizia este rezultatul unui proces decizional care conţine anumite etape ce trebuie
parcurse fiind prezentă în toate domeniile de activitate şi funcţiile managementului.
Sunt prezentate, pe scurt, cele mai des întâlnite şi folosite metode pentru adoptarea
deciziilor în condiţii de certitudine, risc şi incertitudine, cu accent pe deciziile
individuale.

7.1 Funcţia de decizie


Activităţile desfăşurate de manageri într-o organizaţie presupun luarea unui
număr impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutină, ce se iau în mod
frecvent şi care nu necesită un volum mare de informaţii sau pot fi decizii foarte
importante pentru organizaţie, care necesită aptitudini şi cunoştinţe deosebite din
partea managerilor. Una din caracteristicile de bază ale unui manager de succes o
reprezintă abilitatea acestuia de a lua decizii de calitate.
Importanţa funcţiei de decizie a managementului, a procesului decizional
într-o organizaţie este determinată de legătura puternică de influenţare şi
intercondiţionare ce există între calitatea actelor decizionale şi rezultatele acelei
organizaţii.
Procesul decizional constă în activităţi secvenţiale şi iterative de stabilire a
existenţei unei situaţii decizionale şi a necesităţii unei decizii manageriale, de
culegere a informaţiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborarea mai
multor variante decizionale, şi apoi de luare propriu-zisă a deciziei adică alegerea
celei mai avantajoase variantă de acţiune, care să conducă la rezolvarea favorabilă
într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se confruntă organizaţia. De
modul în care se reuşeşte ca, într-un interval limitat de timp, să se ia decizia optimă
depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul său influenţează în mod
direct performanţa de ansamblu a organizaţiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea
regăsindu-se în toate funcţiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate

115
funcţiile managementului. În cadrul organizaţiei, decizia este prezentă în toate
domeniile de activitate.
Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele
ierarhice superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale.
Tot ea, decizia, este instrumentul prin care managementul pune în mişcare
organizaţia şi asigură integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Datorită importanţei pe care o are, decizia şi procesul decizional au fost
studiate de numeroşi specialişti. Pe lângă cercetătorii din domeniul
managementului, asupra acestor probleme s-au mai aplecat şi specialişti din alte
domenii cum ar fi: matematica (în special partea de cercetări operaţionale),
statistica, informatica.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită
rolului din ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea
ce apare nou este faptul că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate
pe experienţă, intuiţie, empirism, la metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

7.2 Metode matematice utilizate pentru adoptarea


deciziei
7. 2.1. Elementele deciziei
Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea unor
metode care să fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment dat într-o
organizaţie. Un rol important îl au metodele matematice, care pot fi utilizate
pentru alegerea variantei optime. Managerii au la dispoziţie astăzi mai multe grupe
de metode matematice, dintre care amintim: programarea matematică, PERT,
Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa matematică, funcţii de producţie,
simularea decizională.
În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul metodelor
matematice cuprinde următoarele elemente: decidentul sau decidenţii; o stare sau
mai multe stări ale naturii; mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii;
mulţimea criteriilor decizionale; mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor
decizionale; mulţimea variantelor decizionale; mulţimea coeficienţilor de
importanţă ai decidenţilor; mulţimea consecinţelor.
Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de conducere
colectivă. Mulţimea decidenţilor (De), apare când la adoptarea deciziei participă mai
multe persoane. Notăm decidentul cu D şi mulţimea decidenţilor cu D e.
De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}
Stările naturii sau de condiţii obiective (S k), reprezintă ansamblul
condiţiilor existente care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale
indicatorilor (criteriilor) simpli de decizie. Exemple de stări ale naturii: concurenţa
puternică, rata inflaţiei, creşterea economică. Starea naturii se simbolizează cu S.

116
Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau incertitudine, se iau in considerare
mai multe stări ale naturii, care pot forma mulţimea stărilor naturii, notată cu S k.
Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}
Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (p k), reprezintă
un element important al deciziei, care grupează problemele decizionale în trei mari
grupe: decizii în condiţii de certitudine, decizii în condiţii de risc si decizii în
condiţii de incertitudine. În conditii de certitudine, avem o singură stare a naturii a
cărei probabilitate de realizare este 1. În condiţii de risc, există mai multe stări ale
naturii a căror probabilitate de realizare este cunoscută, estimată de către decident.
Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p, iar mulţimea
probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu p k.
Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
Trebuie respectată următoarea condiţie: suma probabilităţilor trebuie să fie
egală cu 1.
Mulţimea criteriilor decizionale (Cj), reprezintă indicatori cu ajutorul
cărora se evaluează, ierarhizează variantele decizionale. Criteriile decizionale pot fi
de maximizare (profitul, rata rentabilităţii, venitul, cifra de afaceri, productivitatea
muncii, calitatea) sau de minimizare (costul unitar, consumul de energie electrică,
cheltuielile de producţie). Pentru o mai bună evaluare a variantelor decizionale se
recomandă utilizarea unui număr mai mare de indicatori, diverşi. Criteriul
decizional se notează cu C, iar mulţimea criteriilor de decizie cu C j.
Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr}
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale (Kj), este
elementul deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale între ele. În
situaţia în care se utilizează mai multe criterii de decizie pentru evaluarea
variantelor decizionale pot apare două situaţii: a) importanţa criteriilor să fie aceeaşi
b) importanţă diferită. Coeficientul de importanţă al unui criteriu de decizie se
notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai criteriilor de decizie se
notează cu Kj.
Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }.
Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel mai
important va primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor de
importanţă, se recomandă respectarea următoarei condiţii: suma coeficienţilor de
importanţă trebuie să fie egală cu 1.
Mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de
acţiune posibile de urmat de către decident. A decide înseamnă de fapt a alege o
variantă, din mai multe variante decizionale posibile (cel puţin două). Varianta
decizională se notează cu V, iar mulţimea variantelor decizionale cu V i .
Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}

117
Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( S e), are un rol
similar cu cel al mulţimii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale.
Deosebirea este că ierarhizarea se realizează de această dată la nivelul mulţimii
participanţilor la decizie. Acest element permite ierarhizarea opiniilor decidenţilor
în raport de importanţa acestuia. Coeficientul de importanţă al decidentului se
notează cu s, iar mulţimea coeficienţiilor de importanţă ai decidenţilor cu S e .
Se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}
În literatura de specialitate se recomandă respectarea următoarei condiţii:
suma coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor trebuie să fie egală cu 1.
Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin acordarea unei
mărimi numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare calitativă), în funcţie
de fiecare criteriu decizional avut în vedere, mărimi ce sunt diferite de la o stare a
naturii la alta. Variantele decizionale generează consecinţe economice.
Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin unităţi
de măsură diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor
decizionale se face folosind criterii diferite. Pentru a alege varianta decizională cea
mai avantajoasă trebuie ca fiecărei consecinţe economice decizionale să-i asociem o
singură mărime, varianta optimă rezultând în urma comparării acestor valori unice.
Însumarea consecinţelor nu poate fi făcută în situaţia în care ele sunt exprimate prin
unităşi de măsură diferite. Consecinţele se transformă în utilităţi (utilitatea se
notează cu u) şi atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă
decizională.
Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în funcţie
de criteriile decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea consecinţelor
economice Xij se poate scrie astfel:
Xij= {xi1, xi2, xij…xir }

7.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine


Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că fiecare
variantă aleasă de către decident are un singur rezultat (consecinţă) ca urmare a
cunoaşterii precise a stării de realizare a deciziei. Deciziile în condiţii de certitudine
pot fi adoptate luând în considerare unul sau mai multe criterii. Când se utilizează
un singur criteriu, acela trebuie să fie cel mai important pentru situaţia decizională
respectivă. Specialiştii recomandă utilizarea mai multor criterii pentru adoptarea
unei decizii în condiţii de certitudine. O problemă decizională în condiţii de
certitudine poate fi scrisă sub formă de tabel astfel:

Criterii C1 C2 …. Cj … Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 x11 x12 … x 1j … x 1n

118
Vi x i1 x i2 … x ij … x ir
Vm x m1 x m2 … x mj … x mr
unde xij - consecinţa economică a variantei decizionale i pentru criteriul j
Cj - criteriu decizional
Kj - coeficient de importanţă al criteriului j
Vi - varianta decizională i
Una dintre cele mai cunoscute metode folosite pentru adoptarea deciziilor
în condiţii de certitudine este metoda utilităţii globale.

7.2.2.1 Metoda utilităţii globale


În condiţiile utilizării mai multor criterii decizionale, respectiv a apariţiei
unor consecinţe exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea
ca măsură a gradului în care o variantă decizională este preferată alteia. După J.
Von Neuman şi O. Morgenstein, utilitatea, notată cu u, ia valori în intervalul [0,1].
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale sunt
următoarele:
1. Scrierea problemei sub formă matriceală
2. Transformarea consecinţelor în utilităţi şi întocmirea tabelului
utilităţilor.
Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică.
Pentru aplicaţie se foloseşte metoda interpolării. Pentru un criteriu dat, cea mai
favorabilă consecinţă se transformă in utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă în
utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează cu ajutorul formulelor următoare:
x kj - xijmin
u kj  (1) pentru criteriile de maxim şi
x ijmax  x ijmin
x kj - xijmax
u kj  (2) pentru criteriile de minim, unde:
xijmin  xijmax
- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea,
- xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele
criteriului j
- cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.

Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 …. Cj …. Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 u11 u12 … u1j … u1r
Vi ui1 ui2 … uij … uir
Vm um1 um2 … umj … umr

119
3. Calcularea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională.
Utilitatea globală se notează cu Ug . Pot apare două situaţii:
a) criteriile decizionale au aceeaşi importanţă pentru decident, iar
coeficienţii de importanţă sunt identici (K1=Kj=Kr=1). Utilitatea globală a unei
variante se calculează însumând utilităţile variantei respective, calculate pentru
fiecare criteriu în parte: Ug (Vi) = ui 1 + ui2 + ……+ uin
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiţi. Utilitatea globală se calculează ca
o sumă a produselor între utilităţi şi coeficienţii de importanţă pentru fiecare
criteriu.
n
Ug (Vi) = u
j 1
ij Kj

4. Compararea rezultatelor obţinute (a utilităţilor globale) şi alegerea


variantei optime. Varianta optimă este cea care corespunde celei mai mari valori
calculate a utilităţii globale.
n
Vopt  max  u ij pentru coeficienţi de importanţă egali
i
j 1
n
Vopt  max  u ij  K j pentru coeficienţi de importanţă diferiţi
i
j 1

După părerea unor specialişti, această metodă prezintă unele limite generate
de “aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor decizionale şi a coeficienţilor de
importanţă ai criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.” (vezi O. Nicolescu,
Management, 1992).

Aplicaţia nr. 1
În urma studierii pieţei, managerii unei întreprinderi au hotărât să
achiziţioneze o nouă linie tehnologică necesară realizării produsului Z. Acest
produs mai este oferit şi de alte intreprideri. Concurenţa este puternică. Managerii
intreprinderii au solicitat si primit oferte de la 4 furnizori diferiţi, din ţară.
Condiţiile în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate în tabelul
următor :

Furnizori Preţ de Producţia Consum Ponderea


livrare fizică energie produselor de
Euro buc/oră elec. calitatea a-I-a
Kw/h
F1 490000 1000 3,6 85%
F2 505000 1100 3,7 88%

120
F3 550000 1200 4,2 90%
F4 520000 1150 3,9 92%

Care este cea mai avantajoasă variantă decizională pentru cele două situaţii:
a) coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt egali, respectiv
K1=K2=K3=K4=1
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiti K1=0,3, K2 =0,2, K3=0,1,
K4=0,4.

Rezolvare
Avem o singură stare de condiţii obiective, concurenţăputernică, notată cu
S, şi mai multe criterii decizionale, diferite.
1. Se transformă consecinţele în utilităţi.
Pentru criteriul C1 (preţ de livrare) cea mai favorabilă consecinţă este
490000, adică cea mai mică dintre consecinţele 490000, 505000, 550000 şi 520000,
care se transformă în utilitatea 1, iar cea mai nefavorabilă este consecinţa cea mai
mare, 520000, care primeşte utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează dupa
formula cunoscută.
505000 - 550000 520000 - 550000
u 21  = 0,75 u41  = 0,50
490000  550000 490000  550000

Criteriul C2 este un criteriu de maximizare. Cea mai favorabilă consecinţă


este 1200 şi se transformă în utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă este consecinţa
1000 care primeşte utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează dupa formulă.
Utilităţile calculate se scriu în următorul tabel:
Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 C3 C4
Variante
V1 1 0 1 0
V2 0,75 0,5 0,83 0,43
V3 0 1 0 0,71
V4 0,5 0,75 0,50 1

În continuare, se calculează utilităţile globale pentru fiecare variantă


decizională
Situatia a) Ug1= 1+0+1+0=2; Ug2 = 0,75+0,5+0,83+0,43=2,51; Ug3 =
0+1+0+0,71=1,71; Ug4 = 0,5+0,75+0,50+1=2,75. Varianta cea mai avantajoasă este
V4 pentru că îi corespunde cea mai mare valoare calculată a utilităţii globale.
Situatia b) Ug1 = 1x0,3+0x0,2+1x0,1+0x0,4=0,4; Ug2= 0,75x0,3+0,5
x0,2+0,83x0,1+0,43x0,4=0,58; Ug3=1x0,2+0,71x0,4=0,484; Ug4 =

121
0,5x0,3+0,75x0,2+0,50x0,1+1x0,4=0,705; Varianta cea mai avantajoasa este V4
pentru că îi corespunde cea mai mare valoare calculată a utilităţii globale.

7.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc


În condiţii de risc, fiecărei variante decizionale îi corespund mai multe
consecinţe posibile, în funcţie de stările naturii, a căror materializare se estimează în
termeni probabilistici. Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa
mai multor stări de condiţii obiective, a căror probabilitate de apariţie se poate
estima.
Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe
metode matematice, dintre care amintim următoarele:
- metoda speranţei matematice;
- metoda arborelui decizional;
- simularea decizională

7.2.3.1 Metoda sperantei matematice


Metoda speranţei matematice poate fi aplicată în două situaţii decizionale în
funcţie de numărul criteriilor decizionale luate în considerare:
a) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se ia în considerare un
singur criteriu, care poate fi de maximizare sau de minimizare. Se poate spune că
prima situaţie reprezintă o particularitate a celei de a doua.
b) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se iau în considerare mai
multe criterii decizionale, diferite între ele.
Situaţia a, un singur criteriu decizional
Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se
parcurg următoarele etape:
1. Se scrie problema sub formă tabelară

Stări S1 SK Sn
Variante
V1 x11 x1k x1n
Vi xi1 xik xin
Vm xm1 xmk x1n
p1 pk pn
2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională
după relaţia:
E (Vi) = p1. xi1 + p2. xi2 +….+ pj. xij +…..+ pn. xin sau

122
n
E (Vi) =  pk  x
k 1
ik

unde: E (Vi) reprezintă speranţa matematică asociată variantei V i.


xik - consecinţa economică a variantei i conform stării de condiţii k
pk - probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
3. Se compară speranţele matematice calculate, corespunzătoare fiecărei
variante decizionale şi se alege varianta optimă, în funcţie de criteriu, astfel:
· când criteriul este de maximizare, varianta optimă este cea la care
speranţa matematică are valoarea cea mai mare.
n
Vopt = max  p k  xik
i
k 1
· când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru
care speranţa matematică are valoarea cea mai mică.
n
Vopt = min  p k  xik
k 1
Situaţia b, mai multe criterii decizionale
În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de condiţii
obiective cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru fiecare stare de
condiţii obiective. Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei
decizionale, în această situaţie sunt următoarele:
1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea tabelului utilităţilor, care în general,
pentru acest tip de problemă, are următoarea formă:

Tabelul utilităţilor

Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 u111…u1j1…u1r1 U11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn
Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn
Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn
Probabilităţi p1 pk ps

unde:
Vi - varianta i pentru i = 1  m; avem m variante decizionale
Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1n;

123
Cj - criteriul j, pentru j =1r,
uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k;
pk - probabilitatea de apariţie a stării k.

Stabilirea utilităţilor se face ca la metoda utilităţii globale (cele două


formule).
2. Se calculează speranţa matematică pentru cele două situaţii:
a) coeficienţi de importanţă egali între ei, K1=K2=...Kr= 1
n r
E(Vi) =  u
k 1 j 1
ijk  pk

b) coeficienţi de importanţă diferiţi: suma produselor dintre utilităţi,


coeficienţi de importanţă şi probabilităţi
n r
E(Vi) =  u
k 1 j 1
ijk  p k . Kj

3. Se compară valorile speranţelor matematice calculate şi se alege


varianta optimă, care, în ambele situaţii, este cea căreia îi corespunde cea mai mare
valoare calculată a speranţei matematice.

Aplicaţia nr. 2
Situaţia a) Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de
maximizare. Managerul unei firme trebuie să adopte o decizie privind strategia de
preţ pentru produsul X. Decizia sa poate fi influenţată de ceea ce presupune că va
decide concurentul puternic cu privire la preţul produsului său. Optează pentru 3
variante decizionale:
- V1 - creşte preţul cu 5%
- V2 - scade preţul cu 10%
- V3 - nu modifică preţul
Concurentul său se confruntă cu aceeaşi problemă şi, în acest caz, managerul
presupune că pot să apară următoarele stări de condiţii obiective: S1- concurentul
creşte preţul cu 6%, (probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 50%); S2-
concurentul scade preţul cu 14% (probabilitatea de apariţie a stării este estimată la
10%); S3- concurentul nu modifică preţul (probabilitatea de apariţie a stării este
estimată la 40%).
Informaţiile privind rezultatele posibile a fi obţinute de către managerul
firmei (în euro) sunt prezentate în tabelul următor:

Stări S1 S2 S3
Variante

124
V1 +1000 -10000 -8000
V2 +12000 -1000 +4000
V3 +8000 +2000 +5000

Care este varianta cea mai avantajoasă dacă se utilizează metoda speranţei
matematice?
Rezolvare
Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică ca
sumă a produselor dintre consecinţele economice şi probabilităţi.
E(V1)= 1000x0,5+ (-10000)x0,1+ (-8000)x0,4= -3700
E(V2)= 12000x0,5+ (-1000)x0,1+4000x0,4= +7500
E(V3)= 8000x0,5+2000x0,1+5000xo,4= +6200
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că acesteia îi corespunde cea
mai mare valoare calculată a speranţei matematice. Dacă alege V2, managerul speră
să obţină un profit în jur de 7500 de euro.

7.2.4 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine


În condiţii de incertitudine nu se dispune de informaţii nici măcar privind
probabilitatea de apariţie a diferitelor stări de condiţii obiective, nu există
posibilitatea de a estima aceste probabilităţi şi deci de a calcula valoarea speranţei
matematice. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine se poate face după mai
multe reguli, dar şi prin folosirea metodei gradelor de apartenenţă la varianta
optimă. Problema decizională cuprinde mai multe stări de condiţii obiective.
Decizia se poate adopta în funcţie de unul sau mai multe criterii.
Rezolvarea problemei decizionale în condiţii de incertitudine, când
decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional, presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Scrierea problemei decizionale sub formă matriceală.
2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece influenţează
valoarea consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta optimă. Literatura de
specialitate recomandă utilizarea următoarelor criterii:
· criteriul optimist;
· criteriul pessimist (Abraham Wald)
· criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)
· criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace)
· criteriul regretelor (Leonard Savage)
Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de
pesimism al său.

125
3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării criteriului
ales. Pe baza matricei consecinţelor economice se efectuează calculele pentru
fiecare variantă decizională.
4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi formularea
dispoziţiilor de aplicare a deciziei.
Dacă decidentul utilizează mai multe criterii decizionale, consecinţele se
transfiormă în utlilităţi şi se calculează, pentru fiecare variantă şi fiecare stare de
condiţii obiective suma utilităţilor (coeficienţi de importanţă ai criteriilor egali între
ei.), care apoi se iau în considerare la aplicarea celor 5 criterii de rezolvare
menţionate. Dacă coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt diferiţi, se calculează
pentru fiecare variantă şi stare a naturii suma produselor dintre utilităţi şi
coeficienţii de importanţă ai criteriilor.
În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru rezolvarea unei
probleme decizionale în condiţii de incertitudine

7.2 4.1 . Criteriul optimist


La aplicarea acestui criteriu se consideră că stările de condiţii obiective sunt
binevoitoare faţă de decident. Criteriul optimist presupune alegerea valorii maxime
pentru fiecare variantă decizională în cazul în care criteriul este de maximizare şi a
valorii minime în cazul în care criteriul este de minimizare.

Vopt = max (max xij) criteriu de maximizare


i j
Vopt = min (min xij) criteriu de minimizare
i j
În adoptarea unor decizii strategice, care privesc probleme importante sau
care necesită un volum mare de resurse, este riscant ca decidentul să fie total
optimist, de aceea acest criteriu este indicat să fie ales doar pentru decizii curente ce
privesc probleme mai puţin importante.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă: r
Vopt = max max ( uijk )
i k j=1

- criterii decizionale diferite ca importanţă:


r
Vopt = max max ( uijk * kj )
i k j=1
7.2.4.2. Criteriul pesimist, prudent (Abraham Wald) În baza
acestui criteriu se urmăreşte ca decidentul să adopte prudenţă maximă, ca şi cum
stările de condiţii i-ar fi împotrivă, deoarece el trebuie să aleagă aceea variantă care

126
oferă avantajul cel mai mare din cele minime posibile. În aplicarea criteriului
pesimist soluţia optimă este dată de relaţiile:

Vopt = max (min xij) – criteriu de maximizare


i k
Vopt = min (max xij) – criteriu de minimizare
i k
Criteriul se poate aplica şi în cazul unor decizii care angajează un volum
mare de resurse privind obiective de investiţii importante, deoarece are în vedere
cel mai bun rezultat din cele mai nefavorabile, evitând riscurile. În cazul deciziilor
operative, criteriul este prea restrictiv, deoarece o variantă prea prudentă dă o
satisfacţie minimă decidentului, limitează iniţiativa, mai ales a managerilor de la
nivelurile inferioare şi nu corespunde cu realitatea, deoarece nu apare întotdeauna
cea mai nefavorabilă stare.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale, consecinţele se
transformă în utilităţi.
- egale ca importanţă:
r

Vopt = max min ( uijk)


i k j=1

- mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:


r
Vopt = max min ( uijk * kj)
i k j=1

7.2.4.3. Criteriul optimalităţii (criteriul lui Leonid Hurwicz)


Acest criteriu porneşte de la premisa că stările de condiţii obiective nu sunt
întotdeauna nefavorabile dar nici foarte favorabile. În această situaţie se introduce
un coeficient de optimism respectiv pesimism, care permite să se ţină seama de
valorile cele mai favorabile şi cele mai puţin favorabile. Coeficientul introdus
exprimă optimismul sau pesimismul decidentului fiind cuprins între 1 (optimism
absolut) şi 0 (pesimism absolut). Aplicarea acestui criteriu pentru alegerea variantei
optime presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism  şi a unui
coeficient de pesimism 1 - . Este indicat ca  să ia valori în intervalul (0,1).
2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii Hi după relaţiiile:
Hi =  max xij + (1 - )min xij – pentru criterii de maximizare
Hi =  min xij + (1 - )max xij - pentru criterii de minimizare
unde max xij este cea mai mare consecinţă economică a variantei i iar min
xij este cea mai mică consecinţă economică a variantei i.

127
3. Analiza rezultatelor şi alegerea variantei optime. Varianta optimă este
acea variantă care are cea mai mare valoare pentru mărimea h i (în cazul criteriilor
de maximizare) sau varianta care are cea mai mică valoare pentru mărimea h i (în
cazul criteriilor de minimizare).
Vopt = max [ . max xij +(1-). min xij ]
i
Vopt = min [ . min xij +(1-). max xij ]
i

Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai


dezavantajoasă soluţie într-o proporţie fixată de gradul de optimism sau de
pesimism al decidentului. De fapt, în baza acestui criteriu, se apreciază o
probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase (egală cu coeficientul
de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p 2 de realizare a situaţiei celei mai
dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- ), când p1 + p2 =1, după care
se calculează speranţa matematică a variantelor decizionale şi se alege varianta
optimă. Critica adusă acestui criteriu este legată de faptul că permite un anumit
subiectivism în determinarea mărimii Hi.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r r
Vopt = max [ . ∑ uij1 +(1-) . ∑ uijo ]
i j=1 j=1

b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:


r r
.
Vopt = max [ ∑uij1 * kj +(1-). ∑ uijo * kj ]
i j=1 j=1

unde ∑ uij este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ u ij1 este cea mai
o

mare sumă a utilităţilor.

7.2.4.4 Criteriul raţionalităţii, a echiprobabilităţilor (criteriul lui


Bayes- Laplace)
În baza acestui criteriu se consideră că necunoscându-se probabilităţile de
apariţie ale diferitelor stări de condiţii obiective, toate au aceleaşi şanse să se
realizeze, deci probabilităţile de apariţie a lor sunt egale. Considerând stările de
condiţii echiprobabile, alegerea variantei optime se bazează pe compararea valorilor
medii, a speranţelor matematice a variantelor şi alegerea celei mai avantajoase,
transpunându-se decizia din condiţii de incertitudine în condiţii de risc (cu
probabilitatea de apariţie a stărilor cunoscută).

128
Dacă presupunem că S1, S2,…. Sn reprezintă stările de condiţii obiective
atunci probabilităţile de apariţie corespunzătoare sunt: p 1= p2 = pn = 1/n. Pentru
fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică după relaţia:

n
E (Vi) = x
k 1
ik  pk

unde:
xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k
pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia îi
corespunde valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul ales este
de minimizare, varianta optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mică
a speranţei matematice.
n
 xik
k=1
Vopt = min
i
n

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale


- egale ca importanţă:
n r

  uijk
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
-criterii decizionale diferite ca importanţă:
n r
  uijk * kj
k=1 j=1
Vopt = max
i
n
Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori medii.
Dacă speranţa matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit acestui
criteriu, se pot adopta una sau alta dintre ele, ceea ce nu se poate întâmpla dacă se
examinează direct rezultatele.

7.2.4.5. Criteriul regretelor (criteriul lui Leonard Savage)


Criteriul regretelor are la bază ideea că decidentul după ce a adoptat o
anumită strategie şi după ce s-a realizat o anumită stare, regretă că nu a ales o
alternativă mai bună. Acest criteriu are ca principiu minimizarea regretului

129
decidentului. Pentru rezolvarea problemei decizionale folosind acest criteriu se
parcurg următoarele etape:
1. Scrierea matricei decizionale.
2 Întocmirea matricii regretelor, pe baza matricii consecinţelor. Regretele
se notează cu rik şi se calculează astfel:
rik= max (xik) - xik pentru criteriu de maximizare
i
rik = xik - min (xik) pentru criteriu de minimizare
i
unde:
xik - reprezintă consecinţa economică a variantei i pentru starea k
max xik - este cea mai mare consecinţă economică a stării k
min xik – este cea mai mică consecinţă economică a stării k

3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea variantei


optime; după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru care regretul
maxim este minim, adică:

Vopt = min (max xik)


i k
Pe linie se aleg regretele cele mai mici (cele care au valoarea absolută mai
mare), iar dintre acestea se alege maximul (cea care are valoarea absolută cea mai
mică). Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă
r r
Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ]
i k i j=1 j=1

- Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:


r r
Vopt = min max [ max ( uijk*kj) -  uijk*kj ]
i k i j=1 j=1

Aplicaţia nr. 3
Decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional
O întreprindere produce trei produse diferite care sunt vândute pe piaţa
oraşului A. Compartimentul de marketing analizează informaţiile primite de la
magazine şi constată că profitul produselor (exprimat în euro/buc) este diferit.
Situaţia este prezentată în tabelul următor:

Produsul S1 1000 S2 1200 buc S3 1400 buc S4 1600

130
buc buc

P1 6 21 40 74
P2 0 18 39 68
P3 10 22 43 69
P4 8 20 42 66

S1, S2, S3, S4, sunt stări de condiţii obiective, care se referă la numărul de
bucăţi posibile a fi vândute pe piaţă. Deoarece capacitatea de producţie este
limitată, să se aleagă produsul cel mai avantajos de fabricat utilizându-se criteriile
cunoscute.

Rezolvare
Criteriul optimist Criteriul Criteriul optimalităţii
Max(max xik) pesimist Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]
Max( mim xik) i
α=0,6, 1- α= 0,4
74 6 H1= 0,6x74+0,4x6=46,8
68 0 H2=0,6x68+0,4x0=40,8
69 10 H3=0,6x69+0,4x10=45,4
66 8 H4=0,6x66+o,4x8=42,8
Vopt= V1 Vopt= V3 Vopt=V1

Pentru rezolvarea problemei decizionale prin criteriul regretelor se


întocmeşte tabelul regretelor.

Produsul S1 S2 S3 S4 Vopt=min(max rik)


i k
P1 4 (10-6) 1 3 0 4 var. optimă
P2 10 4 4 6 10
P3 0 0 0 5 5
P4 2 2 1 8 8

Criteriul proporţionalităţii sau echiprobabilităţii


n
Vopt= max x
k 1
ik  pk

E(V1)=6x1/4+21x1/4+40x1/4+71x1/4= 34,5

131
E(V2)=0+18x1/4+39x1/4+68x1/4=31,25
E(V3)=10x1/4+22x1/4+43x1/4+69x1/4=36 este varianta optimă
E(V4)=8x1/4+20x1/4+42x1/4+66x1/4=34

7.2.5 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup


- Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin

7.2.5.1 Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale


Această metodă nu ia în considerare preferinţele ci utilităţile individuale
exprimate de membrii grupului pentru variantele ce formează problema decizională.
Alegerea variantei reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în funcţie
de utilitatea colectivă rezultată prin însumarea utilităţilor individuale. Elementele
decizionale specifice deciziei de grup ce poate utiliza această metodă sunt:
mulţimea variantelor decizionale; mulţimea decidenţilor; mulţimea utilităţilor
variantelor decizionale evaluate de către decidenţi.
Pentru rezolvarea problemei decizionale se parcurg următoarele etape:
1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii globale)
2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate
3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor individuale a
variantelor din punctul de vedere al fiecărui decident.
4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea mai
mare se consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai multe
variante variante să aibă utilităţi globale egale, ceea ce generează dificultăţi în
alegerea variantei optime.

Aplicaţia nr.4
Într-o întreprindere trebuie să se aleagă cel mai avantajos furnizor pentru un
utilaj performant. Informaţiile primite de la furnizori sunt prezentate în tabelul
următor:

Furnizor Preţ de Ponderea prod. Consumul de


livrare euro de calit aI-a energie electrică
F1 12000 84 55
F2 14000 88 50

132
F3 13000 92 60
F4 12500 90 55

La decizie participă 3 decidenţi, manageri, care îşi exprimă preferinţele


pentru criterii astfel: D1 (0,3, 0,4, 0,3); D2 (0,5, 0,2, 0,3), D3 (0,3, 0,5, 0,2).
Care este cel mai avantajos decident dacă se ţine seama de opiniile celor
trei decidenţi?
Rezolvare
1. Se transformă consecinţele în utilităţi

Criteriul C1 C2 C3
Varianta
V1 1 0 0,50
V2 0 0,5 1
V3 0,5 1 0
V4 0,75 0,75 0,5

2. Se determină utilitatea de grup pentru fiecare variantă


D1 D2 D3
C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3
V1 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5
V2 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1
V3 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0
V4 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5
Pref. 0,3 0,4 0,3 0,5 0,2 0,3 0,3 0,5 0,2

Ug1= 1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,5+0+0,5x0,3+1x0,3+0+0,5x0,2= 1,50


Ug2=0+0,5x0,4+1x0,3+0+0,5x0,2+1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,2= 1,25
Ug3= ,5x0,3+1x0,4+0+0,5x0,5+1x0,2+0+0,5x0,3+1x0,5+0= 1,65
Ug4= 0,75x0,3+0,75x0,4+0,5x0,3+0,75x0,5+0,75x0,2+0,5x0,3+
0,75xo,3+o,75x0,5+0,5x0,2= 2,03
Varianta cea mai avantajoasă este V4.

Întrebări recapitulative
1. Ce înţelegeţi prin decizie managerială?
2. De ce managerii trebuie să înveţe să adopte decizii de calitate?
3. Cum definiţi procesul decizional ?
4. Care sunt elementele unei probleme decizionale ?
5. Ce metode matematice se pot folosi pentru rezolvarea unei probleme
decizionale în condiţii de certitudine?

133
6. În ce constă metoda arborelui decizional?
7. Care sunt criteriile ce pot fi folosite pentru adoptarea decizilor în condiţii
de incertitudine?

Problema nr. 1
Firma Adidas a dominat multă vreme piaţa pantofilor sport pentru
profesionişti. La un moment dat, managerii adoptă decizia de a produce pantofi
sport pentru amatori. Ei au interpretat greşit săcderea vânzărilor la pantofii destinaţi
profesioniştilor, punând-o pe seama faptului că a scăzut interesul pentru pantofii de
stinaţi atleţilor. Previziunea s-a dovedit a fi greşită. În acest timp, firmele
concurente au reuşit să o depăşească la cota de piaţă.
1. Ce informaţii sunt necesare pentru a adopta o decizie ?
2. Care ar putea fi variantele decizionale ?

Problema nr. 2
Într-o firmă, s-a luat decizia ca să se producă 100 de unităţi din produsul X
în 24 de ore. Managerul producţiei poate decide să producă totul la o singură
maşină, în schimbul de noapte. Aceasta înseamnă că va trebui să includă în costuri
şi sporul de noapte. Există însă riscul ca maşina să se strice, iar reparaţia să dureze
ceva timp. O altă variantă ar putea fi lucrul la două maşini, dar acestea trebuie
pregătite înainte de a începe să funcţioneze.
Ce variantă ar putea alege managerul producţiei? Argumentaţi.

Problemă propusă
O întreprindere decide să-şi extindă activităţile pe o nouă piaţă. S-au propus
trei variante de strategie:
V1 Construirea unei noi unităţi de producţie
V2 Cumpărarea unei unităţi existente cu bani cash
V3 Achiziţionarea unei unităţi în sistem de leasing
Stările de condiţii obiective sunt date de volumul vânzărilor anuale.
Matricea consecinţelor economice ale variantelor decizionale este următoarea:

Starea S1 S2
1000 unităţi 2000 unităţi
Variante
V1 58 35
V2 56 33
V3 50 40

134
Consecinţele economice sunt exprimate prin costuri. Probabilităţile de
apariţie pentru cele două stări de condiţii obiective sunt 70% şi 30%.
Care este varianta optimă dacă se aplică metoda speranţei matematice?

CAPITOLUL 8
FUNCŢIA DE ANTRENARE

Rezumat
Funcţia de antrenare influenţează celelalte funcţii ale managementului, cu o
intensitate ridicată, fiind exercitată la toate nivelurile ierarhice. Prin antrenare,
managerii influenţează membrii organizaţiei în participarea eficientă a acestora la
realizarea obiectivelor organizaţionale. Antrenarea este direct legată de
participare, adică de implicarea persoanei într-o acţiune oarecare. Motivaţia
umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi şi este un factor care influenţează nivelul de
performanţă al unui angajat. Motivele şi factorii motivaţionali sunt cele două
componente ale motivaţiei. Există trei grupe principale de forme ale motivaţiei pe
care managerii trebuie să le cunoască. În literatura de specialitate teoriile
motivaţiei muncii sunt grupate în două categorii:teorii bazate pe nevoi (pun
accentul pe ceea ce motivează angajaţii) şi teorii procesuale (se concentrează pe
cum apare motivaţia). Din prima categorie se prezintă cele mai cunoscute teorii pe
care managerii învaţă să le aplice la specificul organizaţiei. Exercitarea funcţiei de
antrenare este legată de stilul de management.Există deosebiri între manageri şi
lideri, aceştia din urmă având un rol important în procesul de motivare.

8.1. Caracterizare generală


Funcţia de antrenare este o funcţie importantă a managementului care
influenţează toate celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată.
Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite
niveluri ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea
eficace şi eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Fiecare organizaţie are un scop principal şi anumite obiective ce exprimă
scopul în formă cuantificată. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective
proprii, care nu coincid întotdeauna cu cele ale organizaţiei.

135
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a găsi
şi aplica modalităţile specifice de acţiune pentru a-i determina pe membrii
organizaţiei să înţeleagă că, utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să
acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile lor obiectivele, precum şi în acelaşi
timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Angajaţii organizaţiei sunt
plătiţi pentru ca munca pe care o execută să contribuie la bunul mers al activităţii
organizaţiei, dacă este executată în mod eficace şi eficient.
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a
următoarelor aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri în societate (lucrători,
consumatori, membri de familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi
comportamentul;
- fiecare angajat (manager sau executant) are o individualitate unică, care îl
distinge net de ceilalţi membri prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament,
nevoi, ceea ce conduce la cerinţa ca managerii să îi trateze diferenţiat pe angajaţii
organizaţiei, în mod individual; desigur, că acest tratament diferenţiat trebuie să se
desfăşoare în limitele a ceea ce este etic şi legal, cel puţin în cultura naţională
respectivă. Propria cultură a organizaţiei respective poate, de asemenea, să
influenţeze relaţiile dintre manageri şi angajaţi.
- relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de principiul
demnităţii umane, iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de
disciplină. Aceasta presupune abandonarea stilului de management autoritar care
determină o relaţie de tipul şef-subaltern, şi evoluţia către stilul de management
democratic cu variantele sale, consultativ şi participativ. Ne exprimăm profunda
convingere că acest aspect este fundamental pentru obţinerea unei performanţe
durabile maxime a organizaţiei. .
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat de către managerul său
direct în funcţie de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament,
cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare şi de motivaţie.

8.2. Participarea
Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune
oarecare. Din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, al succesului
practic, al utilităţii, participarea este necesară pentru că managerii din cadrul
organizaţiilor se găsesc în faţa a numeroase situaţii care necesită adoptarea unor
decizii referitoare la rezolvarea eficientă şi eficace a situaţiei. Implicarea
executanţilor în procesul decizional, alături de manageri, reprezinză participarea
executanţilor în elaborarea şi adoptarea deciziilor de către manageri. Aceasta duce
la îmbunătăţirea calităţii deciţiilor luate de către manageri, determinată de sporirea

136
cantitativă şi calitativă a informaţiilor pe baza cărora au fost fundamentate deciziile
respective. Participarea executanţilor la adoptarea deciziilor este una din cauzele
succesului firmelor japoneze cum sunt Toyota, Sony, Nissan, Fujitsu, pe piaţa
mondială. Ea se bazează pe principiul managementului japonez potrivit căruia „mai
multe minţi gândesc împreună mai bine decât una singură, fie ea chiar strălucită.”
De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei
managementului participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe
termen lung. Fiind rezultatul unui proces de evoluţie de la managementul autoritar
către managementul democratic, managementul participativ este varianta aplicării
principiilor democraţiei din viaţa politică în lumea organizaţiilor, desigur cu limitele
de rigoare. Apreciem că stilul de management autoritar de tip dirijist se justifică în
anumite situaţii, de exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care nivelul de
pregătire şi volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior
deciziei manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.
În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind
participarea:
a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu
cât au participat mai direct la elaborarea şi adoptarea deciziilor legate de munca lor.
Această participare presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra
sarcinilor ce le revin. Dacă membrii organizaţiei participă la procesul decizional,
consideră decizia ca fiind a lor şi deci se simt angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel,
interesul pentru scopurile şi deciziile proprii este mai mare decât pentru cele
adoptate de alţii.
b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii,
managerul este cel care ia decizia fiind unicul responsabil de consecinţele ei.
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte
pozitive pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru acţiunile realizate în
comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi
de delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane.
Sarcina managerului este de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o
muncă performantă.

8.3. Motivaţia personalului


8.3.1. Ce este motivaţia?

137
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivaţia ca
reprezentând „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care
determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite
scopuri”. Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de a exercita un
nivel înalt şi persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv organizaţional,
condiţionat de abilitatea efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei
care depune efortul”.
Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia
ca fiind „măsura în care un efort persistent al unei persoane este dirijat pentru
realizarea unui scop”.
În concluzie, motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i
determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi.
Rezultatele unei organizaţii sunt rezultatul muncii angajaţilor ei. Munca
oricărui angajat este performantă dacă este concomitent eficace şi eficientă din
punctul de vedere al organizaţiei. Aceasta înseamnă că acel angajat, fie manager sau
executant, îşi exercită întocmai, la timp sarcinile proprii de muncă, realizând nivelul
planificat al obiectivelor proprii încadrându-se în bugetul de resurse alocat. (adică
este eficace). Pentru a fi performant, angajatul trebuie să fie şi eficient, adică să
obţină şi o economie a resurselor alocate pentru execuţia sarcinii, să realizeze o
reducere a costului unitar pe oră de muncă, sau a costului unitar al rezultatului
muncii sale (produs sau serviciu).
Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
- motivaţia acestuia;
- capacitatea sa profesională;
- imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivaţia personalului o are în
obţinerea de performanţă la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de
mobiluri - nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni
şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, potrivit
schemei următoare:

da
NEVOI DORINŢE TENSIUNI ACŢIUNI SATISFACŢIE
(dorinţe nesatisfăcute) nu ↓
↑ ← ← ← ← ↓ INSATISFACŢIE

138
Fig. 8.1.Lanţul nevoi-satisfacţie

Motivaţia este internă fiecărui om. Ea poate fi stimulată de persoana în


cauză sau de alte persoane. Acest proces se numeşte motivare. Motivaţia este
rezultatul motivării.
În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care,
managerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din
subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de
care dispune organizaţia.
Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al
angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă
angajaţii când muncesc.
Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă
de un angajat. Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a
treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al
angajatului. Altfel spus, îşi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia
generării de eficacitate şi eficienţă pentru organizaţie? Evident că răspunsul la
această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi
inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat.
Desigur, angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei
concomitent cu realizarea propriilor obiective.

8.3.2.Componentele motivaţiei
În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la
concluzia că motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente. Acestea
sunt:
a) motivele
b) factorii motivaţionali.
Motivele sunt expresia a nevoilor şi aşteptărilor unei persoane. Nevoile
reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt
credinţele oamenilor în existenţa unor rezultate care pot fi obţinute printr-un anumit
nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este
necesar să cunoaştem sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea
organizaţie.
Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o
mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de
manifestare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiştii grupează în
mod frecvent nevoile în două clase. Acestea sunt:

139
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii
biologice, asigurând supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor
categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare de la o persoană
la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi
intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul
responsabilităţii. Cercetările specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
- se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca
individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţează comportamentul şi performanţele umane
O nevoie umană devine factor motivaţional în muncă atunci când este
nesatisfăcută. Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun
pentru anumite perioade: asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei,
obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc. Pentru realizarea acestor obiective
personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume anumite responsabilităţi, să realizeze
anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale
organizaţiei în care ei îşi desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o serie de
instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca volum şi structură
sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienţi apelează în mod frecvent
la astfel de stimulente.
b).Factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elemente care determină o
persoană să îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii
de nevoi, factorii motivaţionali pot fi grupaţi astfel:
- economici, unde includem: salariul, prime, bonusuri, participarea la profit,
facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri etc. Prin aceste stimulente de natură
materială se poate realiza o orientare instrumentală către muncă şi performanţă.
- intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii
desfăşurată de individul respectiv: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria
dezvoltare personală. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate
realiza o orientare personală a individului faţă de muncă.
- relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup,
dorinţa de afiliere şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot
crea o orientare relaţională a individului faţă de muncă.

140
Rezultă astfel, că managerii trebuie să identifice nevoile individuale ale
angajaţilor unei organizaţii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de
stimulente care pot să le ofere satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru înseamnă că s-a
realizat o motivaţie adecvată. Aceasta generează îndeplinirea atât a obiectivelor
individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor organizaţiei.
Lipsa motivaţiei este demotivaţia.

8.3.3. Formele motivaţiei


Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie
acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de
astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă;
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
- motivaţia cognitivă şi afectivă.
Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin creşterea de
satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul
adoptat. Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la
altul, satisfacţia este percepută diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o
provocarea pentru manageri, care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat,
tipul de satisfacţii la care este acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu
ajutorul cărora se poate realiza motivarea pozitivă a angajaţilor următoarele:
câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de ordin material, lauda,
evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de medalii,
titluri, acordarea încrederii etc.
Motivaţia negativă reprezintă un tip de motivaţie bazat pe reducerea
satisfacţiei angajatului prin ameninţare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa
instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaţilor
următoarele: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje
materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea,
destituirea), mustrarea scrisă, critica, blamul etc.
Motivaţia intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi
sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată.
Motivaţia intrinsecă este reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire,
competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării sarcinilor de muncă.
Caracteristica acestei forme de motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin
îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu: o persoană desfăşoară o anumită
activitate pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect pentru că tema

141
proiectului îi trezeşte interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el,
citeşte sau învaţă din nevoia de a şti etc.
Motivaţia extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De
obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu,
de sporuri de natură diferită pe care le poate primi un angajat. Următoarele exemple
pot fi considerate ca aparţinând motivării extrinseci: atunci când un student lucrează
la un proiect pentru a obţine o notă mare, o persoană merge la teatru pentru a crea
imaginea unei persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi
etc.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de
unele nevoi imediate ale oamenilor.
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se
manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de riscul aferent
noului. Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa proceselor de
cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a
rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii
motivaţia afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau responsabilităţi
din dorinţa de a fi considerat un bun coleg, o persoană săritoare, sau de a evita
situaţia opusă.

8.3.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei


În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două
mari categorii. Este vorba de:
a) teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; pun accent pe ceea ce
motivează oamenii (Piramida lui Maslow, teoria lui Alderfer, teoria lui MCClleland)
b). teorii procesuale ale motivaţiei muncii; se concentrează pe cum apare
motivaţia (teoria echităţii, teoria aşteptării ş.a)
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a
personalului pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă
extrem de complexă, nevoile sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi
intensitate.

8.3.4 1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow


Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind
cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre
vârf, Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi:

142
1. Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte.
Acestea sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele
sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti.
2. Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare a
capacităţii fizice şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă
a locului de muncă), lipsa de ameninţări şi teamă la locul de muncă (eliberare de
anxietate). Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de
reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui mediu
confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizaţie a plăţilor asigurărilor
de sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.
3. Nevoi de apartenenţă, care include nevoi de afecţiune, de dragoste,
companie şi prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de
către manageri a unei relaţii dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităţilor de lucru
în echipă, stimularea dezvoltării de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi
ai organizaţiei.
4. Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare
persoană de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi
recunoscut pozitiv de membrii societăţii. Tot în această grupă includem şi
necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi, de a ocupa un post la un nivel
ierarhic superior. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin repartizarea de
sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin promovări, premii, prin
recunoaştere profesională, prin dezvoltarea carierei profesionale.
5. Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa unei persoane de a-
şi dezvolta potenţialul până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow
oamenii care se autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi,
creativi şi apreciativi cu lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea
nevoilor de autorealizare prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite
creativitatea şi să contribuie la progresul lor personal. Grafic, “piramida nevoilor
umane “ a lui Maslow se prezintă astfel (fig. 8.2):

143
Figura 8.2 “Piramida nevoilor umane“ a lui Maslow

Categoriile 1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile


3,4,5 formează grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile
primare sunt satisfăcute de o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere
garanţia că necesităţile primare vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată.
Momentul de atingere a unui grad înalt de satisfacere şi a unei perioade de o durată
convenabilă este greu de stabilit. El este, în final, diferit chiar de la un individ la
altul.
Momentul în care un manager apreciază că anumite nevoi ale
subordonaţilor săi au fost satisfăcute este foarte important, deoarece după acest
moment el trebuie să aplice modalităţi de satisfacere a unor nevoi superioare.
În esenţă, concluzia acestei teorii este următoarea: o nevoie satisfăcută nu
mai reprezintă un factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o
constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare
şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.
Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au
satisfăcute pe deplin nevoile primare) sunt sensibile la motivarea extrinsecă (salarii,
programe de asigurări şi pensii, etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele
piramidei, acestea devin sensibile la motivaţia intrinsecă. Pentru acestea managerii
trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi automotiveze.

144
8.3.4.2. Teoria necesităţilor a lui McClelland.
Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă
caracteristici personale relativ stabile pe care o persoană le dobândeşte prin
experienţa de viaţă într-un anumit mediu social.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost: nevoile de realizare;
nevoile de afiliere; nevoile de putere.
Nevoile de realizare. Angajaţii care au o mai mare nevoie de realizare au o
dorinţă puternică de a executa bine sarcini provocatoare. Aceştia se pot caracteriza
prin următoarele:
- preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţi pentru
rezultatele obţinute;
- îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri
medii;
- sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la
rezultatele obţinute.
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea
propriilor recorduri, precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în
obiective pe termen lung. Toate aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi
doresc să stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi.
Aceştia au abilităţi în comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia.
Nevoia de afiliere este de fapt nevoia de apartenenţă din piramida lui Maslow.
Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi
doresc să-i poată influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte
preocupaţi de prestigiul personal, iar când se află în grupuri mici de persoane se
comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei. Nevoile de putere par să corespundă
nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.
McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe
care le ocupă se potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă
perfectă între structura de nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile
sunt numai unul dintre determinanţii comportamentului, care mai este influenţat şi
de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel ca şi de particularităţile mediului
ambiant.

8.3.4.3 Teoria aşteptării


Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de rezultatele pe
care angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse. Teoria aşteptărilor
focalizează analiza motivaţiei în muncă asupra urmatoarelor trei variabile:
aşteptările (expectanţa) ;instrumentalitatea; valenţa.

145
Aşteptările implică evaluarea probabilităţii (între 0 şi 1) de obţinere a unor
rezultate în anumite condiţii de efort si implicare în mună.
Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate subiectivă (între
0 şi 1), acordată de persoana în cauză, care presupune evaluarea raportului dintre
rezultate si recompensele promise, aferente obţinerii rezultatelor dorite.
Valenţa este valoarea atribuită de individ satisfacţiilor intrinseci sau
extrinseci obţinute de pe urma efortului depus.
Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar putea
obţine dacă depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obţină pentru aceste
rezultate şi care este valoarea pe care o au pentru el recompensele pe care le va
primi dacă obţine rezultatele cerute de organizaţie. Motivaţia individului respectiv
este dependentă de valorile acordate de individ celor trei variabile.
Motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în măsura în care
recompensele intrinseci şi extrinseci generează satisfacţie, iar eforturile depuse sunt
recompensate la nivelul asteptat. Oamenii sunt motivaţi dacă recompensele pe care
le obtin generează satisfacţie, au valoare şi înseamnă ceva pentru ei. Motivaţia se
reduce de fiecare dată când recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre
cele trei condiţii de mai sus.

8.3.4.4 Teoria echităţii


Teoria echităţii se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea egalităţii
de tratament a angajaţilor în raport cu drepturile şi obligaţiile lor specifice constituie
un factor motivaţional important. Omul ca angajat consideră că există echitate
(dreptate) la locul de muncă dacă sunt îndeplinite concomitent cele două condiţii:
- raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este echivalent :
pe masura eforturilor se obţine recompensa.
- raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit: eu ca individ mă
compar cu ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi organizaţie.
Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la
locul de muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor
alţi angajaţi. Atunci când cei ce au făcut comparaţia identifică un raport corect între
aceste mărimi, se poate afirma că aceştia sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau
aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse, recompensele sunt diferite, va apărea
cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest lucru se întâmplă atunci
când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi volum de
efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea
productivităţii, conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie
motivaţională deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb
echitabilă.

146
În practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor sisteme
de salarizare motivantă, precum şi în folosirea unor metode nesalariale de motivare.
Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la
trei condiţii:
- să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
- să fie echitabil;
- să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media (prime,
premii, salarii de merit).
În ce priveşte metodele nesalariale de motivare menţionăm:
- acordarea de recompense simbolice;
- oferirea de posibilităţi de formare şi de promovare;
- oferirea de condiţii de muncă adecvate;
- asigurarea unui climat de muncă pozitiv;
- îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor şi a
nivelului de responsabilitate din posturile respective ).

8.4 Stiluri de management


Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul
particularităţilor activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii,
modul său constant de a se comporta în activitatea de zi cu zi , precum şi
capacitatea de a se adapta la diferite situaţii folosind metode si tehnici specifice .
Fiecare manager are stilul său specific, personal care e netransmisibil si
care poate să difere de la o perioada la alta. Apreciem că, în cazul fiecărui manager
există un stil dominant de management sau un model de alegere a stilului de
management practicat funcţie de situaţie. In literature de specialitate se găsesc o
multitudine de metodologii .
Un model de clasificare a stilurilor de management, util şi des întâlnit în
practica managerială, foloseşte criteriul “modul de exercitare a autorităţii”
existând trei tipuri:
a) Stilul autoritar care este propriu managerilor rigizi care refuză
participarea personalului la luarea deciziilor adoptându-le în mod unilateral, de unul
singur. Se pune mare accent pe controlul şi respectarea normelor în realizarea
sarcinilor. Stilul este eficace şi eficient pe termen scurt. Pe termen lung, acest stil
generează: tensiuni, conflicte, nemulţumiri, reducerea interesului subordonaţilor
pentru muncă, afectând performanţa compartimentului condus.
b) Stilul participativ democratic, constă în colaborarea managerului cu
subordonaţii în luarea deciziilor. Este menţinut un climat de munca pozitiv,
stimulativ. Acest stil generează sporirea motivaţiei anagjaţilor, creşterea
performanţei compartimentului, reducerea conflictelor si tensiunilor .

147
c) Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţă exagerată faţă de
subalterni cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune. Acest manager nu
sprijină colectivul în îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu poate menţine
disciplina în muncă, iar subalternii lucrează la întâmplare, fără o implicare
puternică.
Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de management
adecvat situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate impun ca eficient un stil
de management participativ, pe când condiţiile de urgenţă impun utilizarea unui stil
autoritar pe durata urgenţei, a crizei; faţă de subordonaţi indisciplinaţi un manager
care e participativ poate sa adopte un stil de management autoritar.

8.5 Liderii
Am văzut că managerii sunt persoanele care deţin puterea legitimă,
furnizată de poziţia pe care o deţin în cadrul organizaţiei. Fiecare manager are o
anumită arie de control (responsabilităţi) în care îşi poate exercita puterea legitimă.
În afara ariei respective, puterea legitimă scade rapid. Autoritatea este o sursă de
putere dar nu singura.. De altfel, în literatura de specialitate s-au identificat cinci
categorii de putere pe care un manager le poate utiliza:
- puterea legitimă
- puterea de recompensare a subalternilor; este determinată de capacitatea
managerilor de a satisface cerinţele subalternilor ca recompensă pentru prestaţia
lor. Măsura în care subordonaţii apreciază valoarea recompenselor pe care un
manager le poate oferi (evidenţiere, promovare, bani, timp liber etc.) îi determină
să răspundă favorabil solicitărilor, pentru a le obţine.
- Puterea coercitivă se bazează pe controlul prin care un manager intervine
pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate să retrogradeze, să nu
plătească sporurile salariale, să dea mustrări sau să concedieze personalul. În
literatura de specialitate, se menţionează faptul că puterea coercitivă nu conduce
întotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru
prestaţiile de slabă calitate şi pot găsi căi de a evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei
refuză să îndeplinească sarcinile, falsifică rapoartele ce prezintă rezultatele obţinute
sau absentează frecvent.
- Puterea exemplului personal constă în influenţarea comportamentului
subalternilor prin exemplul propriu al liderului. Această putere se referă la
abilitatea unei persoane de a influenţa comportamentul altora, ca rezultat al
aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. Sursele sunt valorile morale, carisma.
- Puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa
comportamentul celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunoştinţe
de specialitate.

148
Cine sunt „persoanele care inspiră, influenţează membrii unei organizaţii să
se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul
unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”, după
cum spune G. A Cole, (1997)? Aceste persoane sunt liderii.
Managerii se bazează pe puterea legitimă, pe cea de recompensare şi
coercitivă. Liderul influenţează colaboratorii facând apel la puterea de expert şi/sau
a exemplului personal prin valori morale puternice şi/sau carisma personală. Un
manager este recunoscut ca lider de colaboratorii lui atunci când aceştia fac ceea ce
managerul-lider le cere să facă, pentru că îl apreciază pentru competenţă
managerială, şi/sau pentru carismă şi/sau pentru valorile sale. Un manager-lider
obţine de la colaboratorii săi un angajament în muncă superior ca intensitate şi
calitate faţă de cel obţinut de un manager care nu este şi lider. În consecinţă,
performanţa grupului, compartimentului sau a organizaţiei conduse de un manager-
lider este superioară celei conduse doar de un manager. La aceeaşi eficacitate,
eficienţa în primul caz este mai mare şi mai durabilă, iar calitatea vieţii la locul de
muncă este mai înaltă. Managerii-lideri obţin rezultate excelente cu oameni
obişnuiţi.
Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de colaboratori
(discipoli) care să-l urmeze. O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai
mare sau mai mic de persoane; fiecare persoană are un anumit potenţial care poate
fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaţiei
Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influenţă, grupul,
în direcţia realizării obiectivelor de grup. În cadrul unui grup oficial constituit
(de exemplu, echipele de producţie) obiectivele sunt stabilite în mare parte de
conducerea superioară. În cadrul grupurilor informale, compuse din persoane care
s-au reunit pe bază de prietenie sau tovărăşie de muncă, obiectivele de grup sunt
mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens. În ambele cazuri,
sarcina liderului este de a obţine angajamentul grupului în realizarea acestor
obiective.
Liderul se preocupă de pregătirea discipolilor, a altor lideri, care să fie
capabili să preia la momentul necesar poziţia de lider, de creşterea lor personală,
atât profesională cât şi pe alte planuri. Liderii performanţi sunt cei care facilitează,
şi chiar solicită colaboratorii să înveţe din tot ceea ce fac: din situaţiile dificile cu
care ne întâlnim şi chiar din eşecuri, precum şi din experienţă şi din succese
obţinute, de la alţii. Scopul este însuşirea de cunoştinţe, crearea şi dezvoltarea de
abilităţi, şi nu în ultimul rând, împărtăşirea unui anumit set de valori, specific
grupului respectiv.
Organizaţiile performante obţin succese în pregătirea liderilor deoarece de
această activitate se ocupă lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse
la punct în legătură cu conducerea şi transformarea organizaţiei ca şi în privinţa

149
derulării activităţii propriu-zise de conducere. Ei acţionează în calitate de antrenori,
împărtăşind celor pe care îi pregătesc atât greşelile, cât şi succesele lor. Liderii
sunt persoane dispuse să înveţe permanent; ei îşi analizează trecutul şi
experienţele pe care le-au avut, pentru a trage învăţăminte folositoare pentru viitor.
Calităţile principale solicitate unui lider sunt: a) ideile, b) valorile, c)
energia d) inteligenţa.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura succesul
pe piaţă şi asupra modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Liderul
îşi actualizează în mod permanent ideile, pentru a se adapta schimbărilor din
mediul economic, ajutându-I în acelasi timp şi pe alţii să-şi dezvolte propriile idei.
De exemplu, Andy Grove, observând declinul înregistrat de compania Intel în
cadrul afacerilor cu memorii pentru calculatoare, a orientat activitatea companiei
spre producţia de microprocesoare.
Organizaţiile performante dispun de valori puternice, care constituie chiar
raţiunea existenţei lor. Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt adânc
înrădăcinate, fiecare salariat fiind obligat să ţină seama de ele, chiar şi în cazul
celor mai minore decizii sau acţiuni ale sale. Ele sunt împărtăşite şi înţelese de
angajaţii organizaţiei.
Ideile şi sistemele de valori le orientează deciziile, iar energia şi inteligenţa
permit implementarea acestor decizii prin acţiune.
Liderii câştigători îşi prezintă ideile şi opiniile prin intermediul unor
expuneri care au rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte şi mesaje care să
stimuleze dorinţa de acţiune a acestora.
Energia este o importantă caracteristică a liderilor, care sunt capabili să
transmită o energie emoţională pozitivă şi celorlalţi. Ei caută să structureze
organizaţia prin renunţarea la aspectele birocratice care le îngrădesc activitatea şi
prin mobilizarea şi încurajarea permanentă a celor cu care intra în contact.
Inteligenţa este o trăsătură esenţială a liderului; liderii sunt dispuşi să ia
decizii dificile şi să-i încurajeze şi răsplătească pe cei care procedează într-o
manieră identică. Unii ar considera această calitate ca fiind “curajul de a-ţi pune
în practică propriile convingeri”, după Noel M.Tichy (preluând termenul de la
Jack Welch, preşedintele companiei General Electric).
Între un manager-lider de succes şi trăsăturile lui personale există o
strânsă corelaţie. Dintre toate caracteristicile pe care le posedă liderii, se disting
câteva care sunt foarte relevante pentru un lider de succes. După majoritatea
autorilor, calităţile pretinse unui bun manager-lider pot fi sintetizate în
următoarele:
- sănătate fizică şi rezistenţă psihică;
- imaginaţie creatoare;
- un dezvoltat simţ al realităţii;

150
- o mare capacitate de analiză şi sinteză;
- capabilitatea de a formula corect problemele şi de a le soluţiona rapid;
- ţinută de lider.
În legătură cu ultima calitate, diferiţi specialişti şi oameni cu experienţă
practică, au evidenţiat următoarele cerinţe:
- caracter, principialitate şi respect faţă de lege;
- respect şi comportament demn faţă de oameni;
- un înalt nivel de competenţă în domeniul său de activitate;
- capacitate de stăpânire a evenimentelor;
- capacitate de previziune;
- capacitate de persuasiune;
- accesibilitate pentru idei noi;
- capacitate de adaptare rapidă;
- simţul umorului;
- preocupare pentru pregătirea de succesori.
În selectarea liderilor de succes pe baza unor asemenea trăsături, se fac
numeroase greşeli. Acestea constau mai ales în necorelarea corespunzătoare a
caracteristicilor cu eficienţa conducerii. De exemplu, în organizaţiile militare sau
sportive, caracteristicile fizice sunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile în
mod eficient. În schimb, în mediile de afaceri şi de educaţie, înălţimea sau
greutatea nu joacă un rol semnificativ în îndeplinirea sarcinilor şi nu sunt solicitate
pentru ocuparea postului de conducere.
Fără lideri, organizaţiile stagnează; ele nu pot să ţină pasul cu
schimbările care au loc pe piaţă şi nu vor crea valoare pentru acţionari. Succesul se
datorează conducerii; firmele performante dispun de lideri la fiecare nivel
ierarhic. Elementul care separa firmele învingătoare de cele care eşuează este
tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.
Liderii trebuie să facă faţă schimbărilor; ei determină direcţia de
dezvoltare a companiei, îndrumă firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii
sunt cei care fac ca lucrurile să se realizeze. Ei modifică cultura organizaţiei,
utilizează instrumente de management. Liderii sunt revoluţionari, ei întâmpină
realitatea şi caută să dea răspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat,
încurajându-i şi pe alţii să facă la fel. (Noel M. Tichy, 1997)
Fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare
are un potenţial fizic care nu este utilizat la întreaga valoare. Bineînţeles, există
diferenţe între oameni din cauze naturale (gene şi proces de dezvoltare), diferenţe
care fac ca fiecare om să dea un anumit nivel de randament intelectual. Se pune
problema dacă liderii sunt înnăscuţi sau se pot forma. Lucrul cel mai important
de care trebuie să ţinem seama este faptul că spiritul de conducere se află
chiar în noi înşine. Nu este niciodată prea devreme sau prea târziu să ne

151
îmbunătăţim calităţile de lideri şi de persoane capabile să formeze alţi lideri. Nu
considerăm că există oameni născuţi pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar
putea deveni lideri mai uşor dacă alături de dotarea genetică există şi un mediu
favorizant.
Considerăm că liderii pot să se formeze, pot învăţa şi îşi pot dezvolta
abilităţile de lider. În consecinţă fiecare persoană este un potenţial lider. După cum
afirma împăratul Napoleon, un lider carismatic, “fiecare soldat poartă în raniţă un
baston de mareşal”.

Întrebări
1. De ce este importantă înţelegerea conţinutului funcţiei de antrenare?
2. Ce aspecte trebuie să înţeleagă managerii pentru a exercita funcţia de
antrenare?
3 Ce reguli privind participarea trebuie să respecte managerii?
4. Cum explicaţi rolul motivaţiei în înţelegerea corelaţiei performanţă
organizaţională-performanţa angajaţiilor?
5. Care sunt factorii motivaţionali pe care-i poate folosi un manager?
6. La ce ajută cunoaşterea formelor motivaţiei?
7. Cum poate fi aplicată teoria lui Maslow la o întreprindere?
8. Care sunt stilurile de management ce decurg din modul de exercitare a
autorităţii?
9. Care sunt caracteristicile liderilor?
10. Pe ce se bazează poziţia de lider?

Studiu de caz
Firma ABC SRL s-a înfiinţat în anul 2000 în Bucureşti, având 4 persoane.
Este o firmă specializată în producţia şi livrarea de termopane (uşi, geamuri) care
vinde produsele în Bucureşti şi zonele limitrofe. Rezultatele obţinute, peste aşteptări
au permis firmei să-şi extindă activităţile şi să crească rapid. După 7 ani de
activitate firma are 500 de angajaţi. În ultimii ani, construcţia de complexe
rezidenţiale noi a făcut ca cererea pentru astfel de produse să crească susbstanţial.
Cota de piaţă este estimată la 15%. Echipa managerială este o echipă competentă,
care practică un management participativ. Media de vârstă este de 35 de ani.
Patronul firmei este şi directorul acesteia. El are un stil de management
prea permisiv, este un om calculat, energic, cu simţul umorului, onest, plăcut. Cei
mai apropriaţi colaboratori ai lui sunt managerii de marketing şi de producţie, cu
care se sfătuieşte deseori. Rezultatele obţinute au permis firmei să majoreze salariile
angajaţiilor. În viitorul apropiat, pe fondul crizei financiare internaţionale se
întrevede o scădere a ritmului construcţiilor destinate locuinţelor, spaţiilor
comerciale, birourilor. Îi este teamă că va trebui să-şi restrângă activitatea şi că vor

152
apare probleme cu personalul (fluctuaţie, asigurarea salariilor, reducerea
facilităţilor).
Ce oferă firma angajaţiilor Ce le cere angajaţiilor
- deschidere spre angajaţi - onestitate
- încurajează angajaţii să-şi - optimism
exprime părerile despre - dorinţă de afirmare
funcţionarea firmei - seriozitate
- recunoaşterea importanţei - bun simţ
fiecărui angajat - respect faţă de clienţi, furnizori
- programe de instruire pentru - să lucreze bine şi să îndeplinească
angajaţi obiectivele stabilite
- echipă proprie de traineri în - să respecte autoritatea superiorilor
vânzări şi comunicare - loialitate
- şanse de promovare - să aibă relaţii de muncă cordiale cu
- climat de muncă favorabil colegii
- salarii corelate cu rezultatele - să nu abuzeze de facilităţile oferite
obţinute - să respecte regulile, politicile,
- subvenţii pentru transport regulamentele firmei
- bonusuri pentru concedii, - decenţă privind garderoba
activităţi sportive
- tichete de masă
- sprijin financiar pentru situaţii
speciale
1. Identificaţi formele motivaţiei şi găsiţi soluţii pentru motivarea
personalului în viitor.
CAPITOLUL 9
FUNCŢIA DE CONTROL

Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de control, cea care prin activităţile cuprinse
încheie procesul de management. Funcţia de control a managementului constă în
ansamblul de acţiuni de măsurare şi corectare a performanţelor înregistrate în
activitatea organizaţiei, în ansamblu şi a subsistemelor componente, prin care
managerii se asigură că obiectivele stabilite sunt realizate. Managerii de la toate
nivelurile ierarhice exercită controlul asupra activităţilor desfăşurate de către
angajaţi. Există diverse tipuri de control care pot fi exercitate de către manageri.
Prin procesul de control, care implică respectarea parcurgerii unor etape, se
identifică şi elimină (reduce) abatarea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.

153
Succesul unei organizaţii depinde şi de priceperea managerilor în crearea unui
sistem eficace de control.

9.1.Caracterizare generală
Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management,
asigurând conexiunea inversă în sistemul organizaţiei.
Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a
performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi
a subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să exercite, în
forme diferite, acţiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzările, calitatea
produselor sau a serviciilor, costurile cu care s-a reuşit obţinerea lor, activele
organizaţiei şi nu în ultimul rând angajaţii. Controlul trebuie legat de obiectivele
strategice ale organizaţiei.
Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele
stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează
abateri, atât nerealizări cât şi depăşiri. Controlul detectează şi corectează variaţiile
semnificative, în scopul obţinerii obiectivelor planificate. În acţiunile concrete ale
angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme diverse care să conducă la
îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul
pentru a reduce la minim aceste probleme.
Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul
realizăriii obiectivelor planificate. În acţiunile concertate ale angajaţilor unei
organizaţii pot apărea probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor
de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul pentru a reduce la minim
aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El
reprezintă restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. În realitate,
controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În
general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi
organizaţia în ansamblu să fie eficace şi eficientă.

9.2. Tipologia controlului


Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe
criterii.
1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului, identificăm:
- Controlul tehnic, care urmăreşte verificarea modului în care sunt
respectate tehnologiile de fabricaţie, în care calitatea produselor obţinute sau a
serviciilor prestate se încadrează în parametrii proiectaţi.

154
- Controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe
şi circulante în procesul de producţie.
- Controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi
urmăreşte modul în care sunt gestionate fondurile materiale şi băneşti, respectarea
disciplinei financiare, păstrarea integrităţii patrimoniului organizaţiei, etc.
2. După momentul efectuării controlului, distingem următoarele tipuri:
- Controlul preliminar (anticipativ) se realizează înaintea începerii
acţiunii şi vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării
regulilor, regulamentelor a altor reglementări. Este orientat către viitor. Cheia: să
acţionezi ca manager înainte ca să apară problema, prin prevenirea apariţiei
acesteia.
- Controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării acţiunii şi
urmăreşte dacă activitatea se desfăşoară corect. Această formă de control este
eficientă numai dacă se finalizează prin corectarea în timp real a abaterilor
constatate. Cea mai răspândită formă este supravegharea directă a activităţii de
către manager.
- Controlul post-acţiune se realizează după încheierea acţiunii. Se
concentrează pe rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă.
Informaţiile generate de această formă de control se utilizează pentru declanşarea
unor acţiuni corective în viitor. Este cel mai răspândit tip de control. Dezavantajul
cel mai mare este că în momentul în care managerul deţine informaţiile necesare,
răul este deja făcut. Are două mari avantaje:
1 furnizează managerilor informaţii semnificative cu privire la eficacitatea
efortului lor de planificare. Dacă devierea este mică, atunci planificarea a fost
efectivă; dacă devierea a fost mare, atunci această informaţie trebuie integrată în
procesul de planificare pentru perioada următoare.
2. furnizează angajaţilor informaţii referitoare la performanţa lor în
muncă, ceea ce permite recompensare legată direct de performanţa sa, şi pe această
bază, amplifică motivaţia muncii.
În raport de poziţia managerului faţă de control, se conturează
următoarele forme de control:
- Controlul direct, care se realizează prin contactul direct dintre manageri
şi unul sau mai mulţi colaboratori ai săi.
- Controlul indirect, care se realizează de către manageri după analiza
rezultatelor obţinute.
- Autocontrolul este forma de control prin care fiecare angajat îşi
evaluează nivelul rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite.
După scop, identificăm următoarele tipuri de control:
- Controlul preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea
minimizării nevoii unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente,

155
standarde, dezvoltarea de programe de instruire a personalului sunt numai câteva
posibilităţi de punere în practică a controlului preventiv. În aceste condiţii, există
prezumţia că dacă angajaţii şi managerii respectă regulile, regulamentele stabilite
şansele ca organizaţia să-şi atingă obiectivele sunt mult mai mari.
- Controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea
comportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi
standardele organizaţiei.
După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul, identificăm:
- Controlul intern, care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din
subordine, precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de
control. Fiecare manager verifică la angajaţii din subordinea sa modul de realizare
al sarcinilor şi obiectivelor individuale atribuite.
- Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei,
specializate în acţiuni de control. Aici pot fi incluse acţiunile de control exercitate
de organele de control din subordinea Ministerului de Finanţe, Ministerului Muncii,
Ministerul Mediului, alte organe centrale sau locale.
După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm:
- Controlul total, orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor
desfăşurate într-o organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi importanţă
tuturor domeniilor de activitate sau proceselor din organizaţie.
- Controlul selectiv, orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a
factorilor critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra
excepţiilor. Înaintea declanşării acţiunilor de control este necesar să se identifice
rezultatele cheie şi punctele critice.
Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu
important al activităţii şi influenţează succesul organizaţiei.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele
cheie. De exemplu, rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor
obţinute reprezintă un rezultat cheie pentru domeniul producţie. Asigurarea cu
materii prime, materiale în structura necesară şi la termenele la care producţia are
nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru rezultatele cheie: cantitatea şi
calitatea produselor.
În funcţie de tipul de organizare, distingem:
- Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi
procedurilor, autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a
obiectivelor individuale din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi
corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul mecanicist este o parte importantă a
managementului birocratic.
- Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în

156
linii mari a obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte
metode informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul
organic reflectă managementul de tip organic.

9.3 Procesul de control


Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se
identifică şi se elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele
stabilite. În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru
etape. Acestea sunt:
1. stabilirea standardelor;
2. măsurarea performanţelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea
abaterilor ;
4. corectarea abaterilor.

1. Stabilirea standardelor
Standardele reprezintă elemente utilizate în evaluarea cantitativă şi
calitativă a caracteristicilor şi trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică măsurată.
Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot referi la rata
rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la satisfacerea acţionarilor,
etc. Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. În
cadrul metodei generale de management “Managementul prin obiective”,
obiectivele stabilite de comun acord între manageri şi angajaţi reprezintă standarde
măsurabile.
Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametrii:
a). cantitate;
b). calitate;
c). timp;
d). cost.
De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să ţinem
cont de volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele identificate (calitate),
de timpul utilizat pentru obţinerea producţiei şi de costul cu care s-au realizat
produsele. Luând în considerare cei patru factori, managerii pot identifica
caracteristicile care trebuie controlate.
Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii.
După forma de exprimare, identificăm:
- standarde fizice;
- standarde valorice.
Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de standarde
fizice: obţinerea a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august; nivelul fizic al

157
stocului pentru diferite materiale; normele de consum pentru materiale şi normele
de timp etc.;
Standardele valorice se exprimă în unităţi monetare. De exemplu:
valoarea producţiei, nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul costurilor
totale etc.
După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în:
- standarde curente;
- standarde de bază.
Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an. Prin
acestea se stabilesc obiectivele tactice adoptate de organizaţie;
Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci ani.
Prin acestea se stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.

2.Măsurarea performanţelor
A doua etapă a procesului de control o reprezintă măsurarea nivelului
performanţelor. Informaţii cu privire la performanţe pot fi obţinute în mod obişnuit
din următoarele surse: rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, şi
observaţiile personale.
Rapoartele scrise sunt utilizate în mod curent de toate organizaţiile. Sunt
mai lente si mai formale decat cele orale şi observaţia directă, dar mai concise şi
mai la obiect, uşor de catalogat şi de referit la ele.
Cu ajutorul rapoartelor orale managerii pot observa expresia feţei, tonul
vocii şi alte semne nonverbale. În această situaţie, managerii pot pune întrebări
suplimentare, care să clarifice eventualele neînţelegeri ale informaţiilor primite.
Astfel, rapoartele orale suplimentează informaţiile cuprinse în rapoartele scrise.
Rapoartele statistice sunt în creştere ca folosinţă, şi din cauza
computerelor. Furnizează informaţii uşor de vizualizat şi arată relaţiile dintre
fenomene. Dar, furnizează informaţii limitate despre o activitate, întrucât raportează
doar despre aspectele importante, ignorând altele care pot fi tot atât de importante.
Observaţiile personale, directe presupun deplasarea la locul unde
activităţile au loc şi urmărirea acţiunilor la faţa locului. Informaţia nu este filtrată de
alţii. Această sursă consumă mult timp, si este considerată ca un semn de
neîncredere, este prea calitativă pentru o lume în care domină informaţia cantitativă.
Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi
standardele cu care se compară. Concret, măsurarea performanţelor presupune
evaluarea realizărilor. De exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al producţiei,
al profitului, al normelor de timp sau a normelor de consum pentru materii prime şi
materiale etc.
What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este ceea
ce obţinem de la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă măsurăm

158
indicatorii din standarde, atunci acestia determină în mare măsură ceea ce oamenii
firmei vor încerca să îi îndeplinească.
Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de
activitate, fiecărui manager. Orice manager trebuie să măsoare criteriile comune:
rata absenteismului, fluctuaţia forţei de muncă, gradul de satisfacţie în muncă,
încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin buget.
În plus, trebuie măsurate cele specifice, de exemplu, de marketing:
valoarea medie a unei vânzări, cota de piaţă capturată, numărul mediu de vizite la
clienţi făcute de un agent de vanzări.
Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în
termeni cantitativi. Soluţia constă în divizarea activităţii respective în segmente
obiective componente care pot fi măsurate. Managerul trebuie să determine care
este valoarea cu care contribuie la performanţa organizaţiei o persoană, un
compartiment şi să convertească această contribuţie în standarde măsurabile,
tangibile. Când nici aşa nu se poate, atunci managerul trebuie să accepte şi să
folosească măsuri subiective. Deşi au limite, ele sunt mai bune decât nimic. Nimic
înseamnă că managerul abandonează controlul, şi deci procesul managerial este
incomplet, devenind ineficace şi ineficient.

3. Compararea performanţelor cu standardele şi determinarea


abaterilor
Managerii care au responsabilităţi în activităţile de control trebuie să
evalueze şi să analizeze cu atenţie rezultatele. Principiul managerial al excepţiilor
îşi găseşte un cadru potrivit de aplicare în procesele de control. Conform acestui
principiu interesul managerilor trebuie să fie diferit în funcţie de măsura în care se
înregistrează deviaţii de la standardele sau de la obiectivele previzionate. În urma
comparării performanţelor cu standardele, managerii trebuie să acorde atenţie
excepţiilor. Managerii nu trebuie să se fie preocupaţi cu situaţiile în care
performanţele egalează sau sunt foarte apropiate de standarde. Acest principiu este
important în procesele de control. În urma aplicării principiului managerial al
excepţiilor se economiseşte mult timp şi deosebite eforturi.
Abaterile sunt devierile în plus sau în minus faţă de standardele de
performanţă. Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate, iar altele trebuie
limitate şi eliminate prin corectare.

4. Corectarea abaterilor
Ultima etapă a unui proces de control o reprezintă aplicarea acţiunilor ce
au ca scop corectarea abaterilor semnificative. În urma etapei anterioare s-au
stabilit abaterile dintre performanţe şi standarde. Pentru trecerea la corectarea
abaterilor este necesar mai întâi diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea

159
presupune identificarea cauzelor care au determinat abaterea performanţelor de la
standarde. Acţiunile ce urmează a fi luate pentru eliminarea abaterilor sunt mai
eficiente dacă au la bază cauzele care au determinat aceste abateri.
Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe şi
standarde, este absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor acţiuni
concrete ce urmăresc reducerea acestui decalaj. Acţiunile eficiente de control nu pot
tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.
Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra
performanţelor obţinute. Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de natura
problemei.
Sunt posibile trei căi de acţiune:
1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu suntem
capabili sau nu dorim să acţionăm.
2. Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei,
structurii, programelor de pregătire, politicii de recompensare a muncii,
reproiectarea posturilor, înlocuirea personalului. Uneori managerii au de ales între
două variante decizionale: acţiune imediată sau acţiune fundamentală? Cea imediată
corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea dorită. Cea
fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză a deviat performanţa.
Doar după ce există răspunsurile se trece la efectuarea acţiunilor de corecţie a sursei
abaterilor, a cauzelor concrete. În aceste caz se acţionează asupra cauzelor pentru a
elimina efectele nedorite, pe când în cazul acţiunii de corecţie imediată managerul
acţionează asupra efectelor.
3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea se
datorează unui stabndard nerealist, prea înalt sau prea redus. Reducerea unui
standard este cerută de către cei care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie acceptată de către
un manager doar atunci când el se convinge că standardul nu este realist, adică nu
etse realizabil.

9.4. Cerinţe ale sistemelor eficace de control


Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează
rezistenţa pe care angajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite
ale acestora. Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este necesar ca:
1. controlul să aibă standarde realizabile;
2. să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
3. controlul să fie acceptat de către angajaţi;
4. să se utilizeze sisteme flexibile de control;
5. controlul să fie oportun;
6. controlul să fie obiectiv;

160
7. să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
8. să pună accent pe îndrumare.
Controlul să aibă standarde realizabile;
Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde perfect realizabile.
Cele mai potrivite sunt exprimate în termeni cantitativi, ceea ce determină o mai
mare obiectivitate a lor. De asemenea este necesar ca modalitatea de măsurare a
realizărilor să se facă prin mijloace ce reflectă fidel mărimea lor. Mai mult, sistemul
de control trebuie să includă toate aspectele importante ale rezultatelor.
Pentru a realiza controale tolerabile de angajaţi, managerii pun accent pe
câteva zone importante, în timp ce acceptă nivele mai moderate ale rezultatelor în
alte zone.
Să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
Managerii trebuie să comunice angajaţilor importanţa şi natura sistemelor
de control. Apoi angajaţii trebuie să primească informaţii despre rezultatele
obţinute. Feed-back-ul motivează oamenii şi furnizează informaţii ce permit
corecţia propriilor abateri de la obiective.
Permiţând oamenilor să iniţieze propriile lor acţiuni corective se
încurajează autocontrolul şi se elimină nevoia ca cineva din afară să realizeze acest
lucru. Informaţiile trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai ales atunci când
angajaţii au de luat decizii rapide şi frecvente.
Controlul să fie acceptat de către angajaţi;
Angajaţii vor manifesta o mai mică rezistenţă la sistemele de control pe
care le acceptă. Aceştia vor accepta un anumit control dacă s-au stabilit standarde
utile şi nu se exercită un control excesiv. Mai mult, ei vor aprecia controlul ca fiind
mult mai acceptabil dacă nu percep standardele stabilite ca fiind imposibile de
realizat.
Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a
câştiga acceptul angajaţilor faţă de control este de a stabili obiective (standarde)
participative. Permiţând oamenilor să participe în sistemul de control care afectează
direct posturile lor se va obţine o reducere a rezistenţei şi o rapidă acceptare a
controlului.
Să se utilizeze sisteme flexibile de control;
La ritmul deosebit de accelerat al schimbărilor din mediul ambiant
organizaţia nu poate rămâne indiferentă. De aceea, ea trebuie să promoveze
schimbarea organizaţională. Fie că aceasta este adaptivă sau proactivă, modificările
ce le determină în subsistemele organizaţiei vor afecta ansamblul proceselor de
management ce au loc aici. În aceste condiţii, este necesar să se utilizeze în
perioade diferite sisteme de control diferite. Flexibilitatea sistemelor de control
presupune adaptarea la schimbările ce au loc fără ca rigurozitatea şi obiectivitatea
acestora să fie afectate.

161
Controlul să fie oportun;
Un control oportun furnizează informaţii când este cea mai mare nevoie
de ele. Un control oportun este un control efectuat în momentul în care poate să
prevină abaterea semnificativă a rezultatelor de la standarde. Aceasta nu înseamnă
că un control trebuie să se realizeze din ce în ce mai des. Controlul trebuie efectuat
atât de des cât este necesar, astfel încât să asigure informaţii utile celor ce au nevoie
de ele.
Controlul să fie obiectiv;
Aceasta presupune că în urma unui control trebuie să se obţină informaţii
care să nu fie influenţate de interpretări personale. Cei ce au responsabilităţi în
realizarea controlului trebuie, de asemenea, să manifeste obiectivitate în aplicarea
diferitor tipuri de control unor grupe sau angajaţi diferiţi ai organizaţiei, astfel încât
informaţiile obţinute să reflecte fidel realitatea.
Să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
Prin utilizarea în acţiunile de control a principiului excepţiilor se reuşeşte
reducerea volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice inferioare spre
vârful piramidei organizaţionale. Astfel, în raport cu mărimea înregistrată a
decalajului dintre standardele stabilite şi rezultatele obţinute, responsabilitatea
remedierii situaţiei va revenii angajaţilor şi managerilor la nivelul ierarhic unde are
loc acţiunea (în cazul decalajelor mici), sau, la rezolvarea problemei vor participa
manageri de la nivelurile ierarhice superioare (în cazul depăşirii unor anumite limite
ale decalajelor).
Să pună accent pe îndrumare.
Un sistem eficace de control nu trebuie să fie pur constatativ şi să
urmărească prioritar sancţionarea tuturor celor care au contribuit la nerealizarea
obiectivelor organizaţiei. În primul rând, un sistem performant de control trebuie să
pună accent pe îndrumarea angajaţilor în realizarea obiectivelor, prin aceasta
urmărindu-se reducerea riscurilor de a înregistra, la finele procesului, decalaje
semnificative între realizări şi standardele propuse.
Managerii controlează cinci aspecte ale organizaţiei:
1. oamenii
2. finanţele
3. operaţiile
4. informaţia
5. rezultatele întregii organizaţii.
Oamenii. Managerii realizează obiective muncind cu şi prin alţi oameni.
Ei depind de subordonaţi pentru a realiza obiectivele compartimentului pe care îl
conduc. Ei îi controlează în 2 feluri:
1) prin supraveghere zilnică în vederea corectării problemelor pe măsură
ce acestea apar;

162
2) prin folosirea unor sisteme formale de evaluare a performanţei la
anumite termene. Dacă performanţa este pozitivă, atunci managerul o va răsplăti.
Dacă este negativă, sub standard, atunci fie o va corecta, fie va disciplina angajatul
dacă el este cauza.
Finanţele. Scopul primar al oricărei organizaţii este să realizeze
produse/servicii de calitate, care să satisfacă cu succes o anumită categorie de
clienţi. De aceea, managerii vor controla la diferite intervale următoarele: nivelul
cheltuielilor, diferitele rate financiare, de lichiditate, de profitabilitate, de
îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza eficient resursele
financiare disponibile. Instrumentul de control este bugetul. Acesta pune la dipoziţia
managerilor standarde cantitative faţă de care poate fi măsurat consumul de resurse.
Operaţiunile (producţia). Managerii controlează diferite aspecte
cantitative şi calitative ale rezultatelor, consumului de resurse de tipul materii
prime, materiale, energie, combustibil, apă, fizic şi valoric, randamentele diferitelor
maşini, utilaje, instalaţii tehnice, consumul de timp pe total şi pe unitate de produs
şi operaţii, costurile unitare, gradul de utilizare al capacităţii de producţie, ş. a.
Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face munca
eficient şi eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem informaţional managerial
care să furnizeze informaţia adecvată pentru fiecare persoană la momentul şi locul
când aceasta are nevoie de ea.
Rezultatele întregii organizaţii. Managerii trebuie să ştie gradul în care
întreaga organizaţie îşi realizează eficacitatea şi eficienţa dorită, planificată.

Întrebări recapitulative
1. Care este conţinutul funcţiei de control ?
2. De ce controlul are pentru unii angajaţi conotaţii negative?
3. Ce înţelegem, în general, prin control exercitat într-o organizaţie?
4. Cum puteţi explica necesitatea controlului managerial?
5. Care sunt criteriile după care se clasifică controlul?
6. Ce înţelegeţi prin control selectiv ?
6. Care sunt etapele procesului de control ?
7 Care sunt cerinţele unui sistem eficace de control ?

Studiu de caz 1
O întreprindere producătoare de pop-corn, care este lider pe piaţă, vinde
seminţele în 15 ţări. În firmă se acordă atenţie calităţii produsului oferit pentru ca
acesta să nu aibă impurităţi, corpuri străine. În ultimul an, s-a achiziţionat o maşină
scumpă pentru controlul seminţelor.
Unul dintre cei mai importanţi clienţi este nemulţumit de lotul livrat şi-l
returnează firmei. Managerii firmei au fost foarte neplăcut surprinşi de incident. Ca

163
urmare, managerul general îi convoacă la o şedinţă pe toţi managerii de
compartimente şi laboranţii pentru a se lua măsurile care se impun. Managerul
general se implică în controlul calităţii seminţelor din firmă şi rămâne surprins de
impurităţile găsite. Mai mult, este foarte mirat că acestea se găsesc în loturile care
urmează să fie ambalate şi trimise beneficiarilor. S-a ajuns la concluzia că oamenii
au greşit şi nu maşinile.
În cel mai scurt timp s-a constituit un grup, pentru verificarea calităţii
produsului, care să se întîlnească săptămânal şi să prezinte concluziile găsite.
Grupul avea şi misiunea să contacteze fermierii şi să le prezinte noile cerinţe de
calitate, oferind bonusuri pentru cei care le vor respecta.
În acelaşi timp s-a introdus un nou sistem de evaluare a rezultatelor obţinute de
personalul firmei. Calitatea muncii urma să fie evaluată şi de angajaţii
nonmanageri. Angajaţii aveau dreptul să-şi spună părerea şi să găsească cele mai
bune modalităţi pentru efectuarea controlului de calitate. După o perioadă scurtă de
timp, calitatea produsului livrat s-a îmbunătăţit, costurile totale au mai scăzut puţin
iar clientul nemulţumit a redevenit clientul fidel al firmei. Noua deviză a
managerilor era: nici o zi fără control!

1. Ce tipuri de control se identifică în această situaţie?


2. Care esre influenţa tipului de control asupra managementului firmei?

Studiu de caz 3
Multe firme, indiferent de mărime, eşuează din lipsa ducerii la îndeplinire a
activităţilor stabilite, datorită incapacităţii managerilor de a monitoriza ceea ce se
întâmplă la toate nivelurile ierarhice, de a anticipa problemele şi conflictele, de a
interveni când este necesar şi de a identifica cele mai bune practici de control.
Întreprinderea X este specializată pe transportul de persoane şi marfă,
având 100 de angajaţi. Ca urmare a tendinţelor pieţei, a înăspririi concurenţei s-a
impus reorganizarea firmei care a însemnat numirea unor manageri care urmau să
conducă echipe, specializate pe domenii de transport. Prin aceasta se dorea
creşterea productivităţii muncii şi a profitului.
Planul a fost iniţial bine conceput dar pe parcursul implementării acestuia
au apărut unele erori. S-au promovat pe posturi de management persoane care nu au
confirmat încrederea acordată, fiind bine pregătite profesional dar cu multe lipsuri
la abilităţi manageriale. Ca urmare, controlul activităţilor nu s-a făcut riguros. În
timp, s-a constatat că rezultatele economico-financiare nu s-au îmbunătăţit. S-au
propus măsuri de corecţie. Angajaţii au rămas fără unele facilităţi.
S-a procedat la restrângerea activităţii firmei şi disponibilizarea
personalului. Climatul de muncă a devenit tensionat. Managerii depuneau eforturi
pentru a se asigura lichiditatea firmei, amânându-se programul de investiţii.

164
Se poate spune că firma traversează o perioadă mai grea. Profitul este în
scădere iar datoriile firmei au crescut. Una dintre deciziile adoptate de către
manageri a fost scăderea cheltuielilor cu reclama. Totuşi au apelat la o firmă de
consultanţă pentru a primi sfaturi şi a ieşi din impas.
Cum explicaţi afirmaţiile următoare:
a) Planurile bune nu duc întotdeauna la rezultatele dorite
b) Lipsa controlului poate duce la rezultate nedorite
c) Încrederea în oameni este bună dar controlul şi mai bun

CAPITOLUL 10
METODE DE MANAGEMENT

Rezumat
Acest capitol prezintă metodele generale de management care pot fi
aplicate de către manageri într-o organizaţie. Se clarifică conceptele de metodă şi
tehnică managerială. Metoda de management este mijlocul prin care managerii
realizează funcţiile managementului în scopul realizării scopului primar al
organizaţei, eficient şi eficace. După sfera de aplicabilitate, metodele de

165
management se împart în metode generale şi specifice. Metodele generale de
management se pot aplica la nivelul întregii organizaţii dar şi la nivelul
compartimentelor, al domeniilor de activitate, la toate nivelurile ierarhice. Cele
mai des aplicate metode de management sunt: managementul prin obiective,
managementul prin excepţie, managementul prin bugete, managementul prin
proiecte şi managementul prin produs. Aceste metode au anumite caracteristici,
avantaje şi dezavantaje şi conţin anumite etape care trebuie parcurse pentru a fi
implementate.

10.1. Definirea şi tipologia metodelor de management


Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui
obiectiv. Ea sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui
rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.
În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se
realizează în condiţii optime funcţiile (atributele) managementului, în scopul
realizării scopului primar în condiţii de eficienţă şi eficacitate prin utilizarea
raţională a resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare de care dispune
unitatea economică.
Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi
instrumente de management.
Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de
bază care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează
activitatea de management şi care-i imprimă acesteia caracterul ştiinţific.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de procedee
şi instrumente folosite de managementul organizaţiei, în condiţiile aplicării unei
metode, pentru asigurarea realizării acţiunii propuse în mod cât mai eficient.
Cercetarea operaţională, prelucrarea automată a datelor, modelarea,
simularea ş.a. sunt tehnici pe care managementul le-a preluat din alte domenii de
cercetare pentru simplificarea procesului de management, asigurarea creşterii
productivităţii muncii, a unei precizii sporite şi eficienţei ridicate a activităţii de
management.
După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în: a)
generale şi b) specifice.
Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la
nivelul întregii organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de
activitate din organizaţie şi la toate nivelurile ierarhice. Exemple: managementul
previzional, managementul prin obiective, managementul prin excepţie,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte, etc.
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai
restrânsă, se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi –

166
în previziune, zero defecte – în probleme de calitate, rotaţia în posturi – în probleme
de personal, clinica costurilor – în analiza costurilor de producţie etc.).

10.2. Metode generale de management


10.2.1. Managementul prin obiective (Management by
Objectives)
Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care
managerii de vârf şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile organizatorice
comune, definesc domeniul major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia
dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le întreprind
doar ca ghid pentru unităţile operative, fixând contribuţia fiecărui compartiment şi a
membrilor acestora.
Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se
pot integra obiectivele şi interesele organizaţiei, eşalonate în timp, cu folosirea şi
participarea creatoare a factorului uman.
Management pe bază de obiective a fost enunţat de Peter F. Drucker, în
anul 1954, în lucrarea „The Practice of Management”, printre alte metode noi de
management. El a propus o nouă metodă de management prin care să fie combătut
fenomenul „deviaţionismului funcţional”1, manifestat în marile întreprinderi
americane prin tendinţa centrifugală a organismelor organizaţiei către obiective
proprii.
Pentru înţelegerea mecanismului metodei de management pe bază de
obiective este necesar să se înţeleagă clar noţiunea de OBIECTIV.
Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă
cuantificabilă, pe care un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit
(participând la stabilirea lor) şi pe care se angajează să le îndeplinească într-un
termen stabilit şi cu mijloace predeterminate în vederea realizării unor cerinţe mai
generale.
Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor
principale ale organizaţiei, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă redusă şi a
contradicţiilor care influenţează negativ eficienţa activităţii (asigurarea unei calităţi
cu costuri nejustificate, satisfacerea unor livrări urgente pe seama unor stocuri
neraţionale etc.).
Oiectivele trebuie să prezinte următoarele caracteristici: 1. Să fie exprimate
şi formulate clar, concis şi inteligibil; 2. Să fie consecvente faţă de prevederile
actului de înfiinţare şi compatibile în raport cu ROF –ul ei. 3. Fiecare obiectiv
1
Diviziile, direcţiile şi alte compartimente acordau o importanţă deosebită intereselor
proprii (cercetare, producţie, desfacere etc.) neglijând interesele generale ale întreprinderii.
Situaţia ducea la optimizarea unui subsistem component în detrimentul sistemului
organizaţiei, care devenea suboptimizat.

167
trebuie să fie pus sub competenţa decizională a unui singur manager şi numai a
aceluia care este răspunzător de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate
decizională în a alege sau a modifica metodele şi căile de realizare a obiectivelor ce
le revin. Libertatea decizională nu le este limitată decât de prevederile politicii şi
strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi regulamentele acesteia.
În fond, managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE trebuie făcut
şi numai pe plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertarea decizională a
managerilor este cea care încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi
inventivităţii acestora. Aceste avantaje rămân simple deziderate dacă nu sunt
corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea competenţei decizionale şi cu
responsabilitatea. Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei, preîntâmpinând
eventualele obstacole în calea aplicării ei.
Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere
atribuită pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere
asumată de către fiecare angajat. Momentul asumării răspunderii de către un
angajat coincide cu momentul acceptării obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul
unor discuţii directe şi libere pe această temă cu superiorul său.
Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste-cuantificabile;
identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru
eliminarea lor; evaluarea periodică a rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi
obiective.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face
prin comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul
realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie
măsurabile prin intermediul unei unităţi de măsură adecvate sau dacă această
unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul unui sistem de calificative, de
punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.
Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie
între manager şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.
Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a
următoarelor etape:
I. stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna
atingerea lor şi a măsurilor pentru eliminarea influenţelor unor
factori;
II. acţiunea cadrelor de management şi a compartimentelor pentru
realizarea obiectivelor şi a planului de acţiune;
III. controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.

168
Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic (în
concordanţă cu dezvoltarea întreprinderii şi a mediului înconjurător) şi un caracter
ciclic (etapele sale repetându-se la anumite intervale de timp).
Se disting trei categorii de cicluri: ciclul iniţial, care are un conţinut legat
de introducerea metodei; mai multe cicluri obişnuite care conţin etapele comune
tuturor ciclurilor; un ciclu în care se face şi evaluarea potenţialului de management
(revizuirea structurii organizatorice).

I Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna


atingerea lor şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a
unor factori
1. Stabilirea obiectivelor
În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe termen
lung (în perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei analize complete a
situaţiei existente şi a perspectivei, asigură în orice moment criterii juste de alegere
a strategiei şi politicii organizaţiei.
Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre (cuantificare) după
o amănunţită analiză a punctelor „tari” şi „slabe” din întreprindere sau
compartimente şi a mediului înconjurător.
Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în
clarificarea simultană a tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare a
participării la stabilirea obiectivelor. Fiecare conducător se preocupă de realizarea
obiectivelor, renunţă la tactica justificărilor – situaţie frecventă în cazul sarcinilor
impuse – cunoscând că greutăţile neprevăzute în momentul stabilirii obiectivelor nu
constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă un semn de superficialitate sau chiar
incompetenţă.

Tipuri de obiective
După cum am arătat în cap.1, în organizaţii se stabilesc obiective care
privesc ansamblul organizaţiei, un grup sau un individ.
Obiectivele individuale, trebuie să cointereseze, să motiveze şi să
mobilizeze pe titularii acestora. Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi
timp şi intereselor personale ale titularilor respectivi. Obiectivele motivează când
răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor respectivi. Obiectivele sunt
mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi în general cele
ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.
În întreprinderi, pe cale participativă, se stabilesc succesiv două categorii de
obiective:
- obiectivele generale ale întreprinderii;

169
- obiectivele parţiale ale compartimentelor, ce derivă din primele şi
sunt în concordanţă cu acestea asigurând realizarea lor. Atât obiectivele generale cât
şi cele ale compartimentelor se pot împărţi, după importanţa lor şi nivelul ierarhic la
care se stabilesc şi urmăresc, în: a) obiective de bază; b) obiective
suplimentare/complementare.
În ce priveşte obiectivele de bază ale întreprinderii se consideră că cele care
sunt comune celor mai reprezentative întreprinderi se referă la: maximizarea
volumului vânzărilor şi în special a vânzărilor la export; maximizarea profitului;
minimizarea costurilor; plata unor salarii corespunzătoare personalului; asigurarea
unor condiţii optime de muncă tuturor categoriilor de angajaţi. Obiectivele de bază
pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare. Aşa cum s-a mai
arătat, obiectivele trebuie să fie cuantificate, şi pot viza:
- creşterea volumului producţiei fabricate şi a vânzărilor cu 10% în anul
2009 (obiectiv general de bază);
- reducerea costurilor de fabricaţie cu 3% începând cu 1 ianuarie 2009
(obiectiv general suplimentar la maximizarea beneficiului);
- reducerea începând cu 1 ianuarie 2009 a volumului de rebuturi sub 1%
(idem cazul precedent) etc.
Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii se stabileşte şi
contribuţia fiecărui compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele
fiecărui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale
întreprinderii. Şefii compartimentelor implicate, participând la stabilirea
obiectivelor generale, pot argumenta posibilităţile compartimentelor pe care le
conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la nivelul compartimentului, împreună cu
personalul acestuia să se stabilească datele de detaliu privind obiectivele proprii
(obiective derivate ale compartimentului). De exemplu, pentru obiectivul general
„creşterea vânzărilor cu 10% în anul 2009 faţă de 2008”, obiectivele derivate sunt:
Compartimentul desfacere: creşterea volumului vânzărilor cu 13 % în
anul 2009 2; depistarea unui număr de 20 de noi beneficiari pentru anul 2009;
elaborarea programului de studiere a pieţei pentru produsul (x) până la 01.04.2009
etc.
Secţia de producţie „A”: creşterea cu 15% a volumului producţiei în anul
2009; reducerea consumurilor de materiale, materii prime cu 3% începând cu 1
ianuarie 2009; menţinerea stocului de producţie neterminată la cel mult 7% din
totalul producţiei realizate etc.
În mod similar se stabilesc obiective pentru fiecare compartiment în parte,
în raport cu specializarea şi posibilităţile pe care le are.

2
Nivelul obiectivului este mai mare decât cel al întreprinderii (10%) pentru a avea garanţia
realizării în orice condiţii a obiectivului general. Acest procedeu se aplică în toate cazurile
când nu există restricţii dictate de corelarea obictivelor.

170
Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelor
cheie”. Această fişă individuală poate conţine următoarele informaţii: scopul
principal al activităţii; funcţia actuală; responsabilităţi administrative; alte activităţi
pe care le îndeplineşte; competenţe acordate; descrierea obiectivelor; nivelul
performanţelor; data de control; observaţii.
P. Drucker preconizează unele obiective generale ce trebuie să stea în faţa
tuturor compartimentelor, şi care privesc opt domenii considerate cheie:
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare
rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi
deţinerea unei cote de piaţă de 30% în anul 2009, sau să fii lider de piaţă în anul
2009.
2. Inovaţia – calitatea este măsură a succesului; trebuie stabilite obiective
de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse.
Exemple: 20% din volumul vânzărilor anuale să provină din produse mai noi de trei
ani.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate
standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 8% a producţiei în
condiţiile menţinerii constante a numărului de muncitori, sporirea cu 13% a
randamentului unui anumite instalaţii.
4.Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru
utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu
pot fi investirea a 5 milioane lei în 2009 pentru dublarea capacităţii de servire a
clienţilor, reducerea cu 35% a datoriilor pe termen lung la sfârşitul anului 2009 faţă
de 2008, sau identificarea unor furnizori mai ieftinii de materii prime şi materiale
care să reducă cheltuielile mateiale cu 3% în anul 2009.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de
performanţe financiare. De exemplu, o întreprindere poate să îşi propună creşterea
cu 16 % a ratei profitului în următorii doi ani.
6.Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective
pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi
implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor pentru toţi angajaţii în anul
2009, participarea a minimum 50% la cursuri de formare şi perfecţionare în anul
2009.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective
referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere.
De exemplu, se pot stabili obiective privind reducerea cu 30% a orelor de absenţe
nemotivate în anul 2009, nivelul mediu de utilzare a timpului de lucru să crească de
la 80% în anul 2008 la 82% in anul 2009.
8.Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine
gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor

171
comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la
activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul
comunităţii etc. (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974)

2. Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi


stabilirea măsurilor de contracarare a cauzelor
Pentru o participare competentă, constructivă şi eficientă a conducătorilor
compartimentelor la stabilirea obiectivelor se impune ca fiecare să dispună de
informaţiile necesare privind capacitatea şi posibilităţile compartimentului.
Stabilirea obiectivelor făcându-se prin consens şi prin corelarea posibilităţilor
tuturor compartimentelor implicate, se impune ca şefii de compartimente să
prezinte factorii ce influenţează atingerea obiectivului studiat şi să exprime cerinţe
privind măsurile ce trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe negative.
Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”, care poate
cuprinde următoarele informaţii: numele şi funcţia subordonatului; contribuţia la
planul de perfecţionare al unităţii; perioada activităţii de trecere în revistă a
performanţelor trim I; formularea problemei sau a necesităţii acţiunii; formularea
rezultatelor finale dorite; cine execută; descrierea activităţii întreprinse pentru
îndeplinirea rezultatelor finale; note privind circumstanţele care împiedică
îndeplinirea; observaţia superiorului asupra acţiunilor întreprinse.

II Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea


obiectivelor şi a planului de acţiune
După ce sunt stabilite obiectivele generale ale întreprinderii şi obiectivele
parţiale ale fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o
nouă ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame în care locul
funcţiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă din figura 10.1 , întreaga activitate în
cadrul structurii se desfăşoară în vederea realizării obiectivelor.

Fig. 10.1 - Schemă privind subordonarea şi corelarea obiectivelor

172
Îin schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul
de execuţie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai
complexe pe măsură ce creşte nivelul ierarhic.
Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea
subordonaţilor la realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de
faptul că motivaţia creşte dat fiind faptul că obiectivele constituie deziderate
personale. Aşa cum s-a mai arătat, fiecare persoană care a participat la stabilirea
obiectivelor este mult mai angajată la realizarea lor decât dacă acestea ar fi fost
stabilite de superior.
Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter
participativ, în sensul că după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la
acţiunea de realizare a lor. Fiecare angajat, manager sau subordonat, îndrumat şi
ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve cunoscând că nerealizarea
oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superiorului. Acelaşi
fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentele care concură la
realizarea aceluiaşi obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza
aprecierii activităţii managerilor şi a colectivelor de muncă.

III Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective


Funcţia de control este obligatoriu de îndeplinit şi în cadrul metodei de
management prin obiective, ca de altfel în oricare dintre metodele generale de
management.
Particularităţile acestei funcţii în cadrul metodei de management pe bază
de obiective sunt următoarele: urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a
planurilor de acţiune elaborate; are un caracter permanent pe toată durata ciclului de
realizare a obiectivului; se realizează în cea mai mare parte direct de conducător
prin discuţii de analiză cu nivelele ierarhice inferioare; pune în mod obligatoriu
accentul pe îndrumare.
Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este
“Fişa de raportare”
La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare
completă a rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au influenţat negativ
nivelul rezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă
şi care nu au fost luaţi în considerare la stabilirea obiectivelor. Evaluarea
rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se încheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective cu totul noi.
Aplicarea metodei
Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unor
condiţii prealabile cum sunt: managementul să aibă un pronunţat caracter

173
participativ; managerii să cunoască avantajele metodei dar şi elementele specifice
pe care se bazează; o analiză a oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile
specifice unităţii economice date ş.a. Aplicarea metodei se face în funcţie de situaţia
concretă a întreprinderii, de specialiştii de care dispune, de sistemele de comunicaţii
existente etc., în practică impunându-se două căi:
1. lansarea şi experimentarea într-un compartiment, mergându-se apoi cu
extinderea până la nivelul întregii unităţi economice;
2. pregătirea acţiunii şi introducerea simultană în toate compartimentele şi
la toate nivelurile de management.
La întreprinderile mari sau cu activitate complexă se consideră necesar
constituirea unui organism funcţional la un nivel ierarhic corespunzător, care să
coordoneze acţiunea de stabilire a obiectivelor, să sugereze obiective noi şi să
asigure pregătirea condiţiilor în vederea stabilirii obiectivelor.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie să
asigure – după P. Drucker – aplicarea următoarelor principii:
- a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale,
oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte
munca în echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tuturor;
- o stăpânire mai bună a dezvoltării întreprinderii şi mai multă satisfacţie
pentru individ în îndeplinirea muncii sale;
- obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor
generale şi să contribuie la realizarea acestora.
De asemenea, pentru reuşita metodei în cadrul unităţii economice trebuie să
se asigure un climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot
evidenţia:
- prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în
realizarea obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri
dinamice, flexibile;
- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi
executanţilor;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma
rezultatelor obţinute.
Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

174
10.2.2. Managementul prin excepţie
Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de
management, în sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra
acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând
să fie rezolvate de subordonaţii săi. Prin urmare, un manager urmează să
intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională, pe care subordonaţii
săi nu o pot soluţiona.
Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere
numai la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de management rimeşte
numai acele informaţii care corespund poziţiei ierarhice şi intervine numai în aceste
cazuri.
Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în cadrul
procesului de management şi de luare a deciziilor în întreprindere, care ţinând
seama de diferite niveluri de management, împarte problemele în două categorii de
cazuri: 1. „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în
mod independent; 2. „cazuri excepţionale” în care problemele sunt de competenţa
superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia.
Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor şi de
comunicare, care semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi
care „tace” atunci când intervenţia managerului nu este necesară.
Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se pune
problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale pe de o
parte şi cazurile excepţionale pe de altă parte.
Criterii adecvate sunt valorile/mărimile preliminate ale unor indicatori
tehici, economici, sub forma unor valori/mărimi planificate şi a unor toleranţe
dinainte stabilite.
Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată, depăşind
toleranţa admisă, atunci este vorba de un „caz excepţional”. În acest moment
colaboratorul este dezlegat de obligaţia de a dirija singur procesul, devine necesară
o intervenţie din partea nivelului ierarhic superior.
Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată, sau nu
depăşeşte toleranţele admise, situaţia se încadrează în „caz normal” şi intervenţiile
ce se impun rămân în sarcina conducătorului procesului urmărit (nivelele ierarhice
superioare nu sunt informate). De asemenea, managerii intervin în raport cu
mărimea abaterilor, nivelul ierarhic la care se situează şi resursele pe care le au la
dispoziţie (fig. 10.2).
+t

175
Npl N

-t
Npl - nivelul planificat al indicatorului de performanţă
 t - toleranţe în plus ( + t ) şi în minus ( - t ) ce
delimitează nivelul până la care din punct de
vedere al managementului realizările au aceeaşi
semnificaţie ca şi realizarea planului
N - nivelul preliminat al indicatorului,
determinat cu relaţia:
N = Npl  t
Figura 10.2 Determinarea nivelului preliminat
Aşadar, managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia
managerilor să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor
managerilor, greu de atins în practică), folosindu-se cu maximă eficienţă priceperea
şi experienţa managerilor.
Descrierea metodei
Procesul metodei de management prin excepţie, conţine patru faze:
1. faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de
performanţă Npl;
2. faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor abaterilor
considerate admisibile;
3. faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor
excepţionale;
4. faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.
1) Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate
Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului
şi se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii
economice. Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie
cuantificaţi.
2) Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate
admisibile
Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în
parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan/realizat. Se
pune întrebarea esenţială: ce abateri sunt admisibile?

176
Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii atât
de mare, încât metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind reducerea
numărului de intervenţii ale nivelului de management superior.
Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la
situaţii de nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor este absolut necesară.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de
următoarele reguli:
· cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului
central planificat al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă
precauţiune;
· toleranţele care se referă la “domenii cheie” trebuie să fie relativ
strânse, dat fiind faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă
asupra realizării obiectivului general;
· cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu
celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi
mai mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul abaterilor în
perioadele anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor excepţionale
Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la
înregistrarea exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea
destinatarului cazurilor excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de
importanţă pentru evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă ratată”,
ambele fiind dăunătoare procesului de management.
“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite sunt
prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt prezentate
drept cazuri normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a managementului nu
are loc. În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea
informaţiilor, se recomandă informarea managerilor despre cazurile
excepţionale pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care
managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de importanţa
problemei (mărimea abaterii) şi posibilităţile de soluţionare în virtutea funcţiei ce o
îndeplinesc.
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie elaborat
în etapa de stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile. Elaborarea schemei
porneşte de la nivelul planificat şi un număr mai mare de toleranţe, ale căror

177
mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi determină zone diferite de intervenţie a
managerilor (a se vedea fig 10.3)
La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice: nivelul
de bază (IV) delimitat de toleranţele t1 şi aria de competenţă - zona I; nivelul
III, delimitat de toleranţele t2 şi aria de competenţă - zona II; nivelul II, cu
limitele de toleranţe t3 şi aria de competenţă - zona III; nivelul I, în care
competenţele se încadrează în afara zonei III, cu abateri peste câmpul de toleranţe
t3 .

Fig. 10.3 Schema cerinţei de a lua măsuri

Pe baza schemei mărimile efective de la A la G se încadrează astfel:


- B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în competenţa
nivelului de bază (N IV);E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I,
dar se încadrează în zona II şi este transmis spre rezolvare nivelului de management
imediat superior (N III);
- G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se încadrează
în zona III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la un nivel ierarhic
superior (N II);

178
- D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul
planificat, aceasta depăşind toleranţele t3 ce delimitează zona III şi se transmite
spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).
4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor
Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia
de a analiza cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora şi de a interveni
pentru soluţionarea acestora.
Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot
stabili 4 categorii de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate;
eliminarea cauze-lor nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri
pozitive cu repercursiuni negative în alte domenii; modificarea nivelului
planificat sau a toleranţelor.
a Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă,
rezultat al unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai bune decât cele
prevăzute), intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a metodelor
utilizate în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucru este
posibil.
b Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra
activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri
vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de
acestea.
c. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte
domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile
ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile
(Exemplu: depăşirea producţiei fizice la prelucrarea unor repere, dacă se datorează
nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate să conducă la creşterea
volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea consumului de energie, creşterea
consumului de scule aşchietoare, creşterea costurilor reparaţiilor utilajelor etc.)
d. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit
stabilit, sau toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza abaterilor
semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului
planificat sau a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei
Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune foarte
raţională a muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea considerabilă
a eficienţei managementului.
Managementul superior este degrevat de problemele de detaliu, cu caracter
de rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de importanţă
deosebită, sporind astfel eficienţa managementului.

179
Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă concretă
pentru activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor
adecvată în procesul de management şi luare a deciziilor.
Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a
managerilor.

10.2.3. Managementul prin bugete (MPB)


MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un model
specific de planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al activităţilor în
care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de măsură pe cea
monetară, iar ca formă de exprimare pe cea contabilă. MPB nu este o metodă de
economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare a acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se
exprimă în unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele părţi din ansamblul
resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi
aferent unei responsabilităţi din cadrul întreprinderii.
Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1)
obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea forma de
exprimare este monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare, cea valorică este
obligatorie. Sistemul de elaborare a obiectivelor îl putem asemăna cu cel din MPO,
cu deosebirea că după nominalizarea lor sub formă fizică acestea trebuie transpuse
în termeni financiari.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice: de obicei, lunare, trimestriale,
anuale. Sau, peroada se referă la durata exactă de timp în care se derulează
activităţile pentru realizarea unui obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare,
umane. Acestea se regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o dublă ipostază,
aceea de alocaţii sau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma
consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are
obligaţia de a asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta înseamnă
dreptul să consume anumite resurse cu încadrarea în limitele de cheltuieli aprobate,
dar care au în acelaşi timp obligaţia de a asigura îndeplinirea obiectivelor şi nivelul
veniturilor aşteptate. Responsabilitatea poate fi oricare element din cadrul
întreprinderii, putând să meargă până la post şi persoana care îl ocupă. În cazul în
care destinatarii sunt elemente structurale din cadrul unităţii economice, pentru
aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate.

180
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii de
management: principiul participării; principiul realismului; principiul
flexibilităţii.
Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar mai ales
conducătorii organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate
să participe efectiv şi constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la
execuţia bugetară. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care
se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în schimbul consumării lor nişte avantaje mai
mari.
Realismul are în vedere ca pe de-o parte obiectivele să nu fie prea
ambiţioase încât să devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la
baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până
la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează a realiza execuţia bugetară.
Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un
criteriu de raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea posibilitatea de
adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de acţiune celor care-l aduc la
îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia, se
operează cu un număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi înţelese cât mai
corect pentru a putea fi derulate în mod corespunzător. otalitatea bugetelor din
cadrul unui sistem pot fi categorisite după următoarele criterii: obiective; impactul
cu timpul; responsabilitate.
După natura obiectivelor, în cadrul sistemului de bugetare se disting:
- bugetul obiectivului, care cuprinde toate categoriile de resurse
alocate pentru atingerea unui obiectiv şi rezultatele aşteptate în urma consumării
acestuia;
- bugetul preobiectivului (resurselor) - vizează modul de alocare a
unei anumite categorii de resurse ţinând seama de totalitatea obiectivelor (de
exemplu: resursele umane).
După perioada în care se realizează execuţia bugetară, bugetele pot fi:
- bugetele periodice - corespund exact unei anumite perioade de timp;
- bugetele neperiodice – care au la bază destinaţia resurselor care pot fi
consumate raţional pentru realizarea unor obiective independent de o anumită
perioadă.
După desfăşurarea în timp bugetul poate fi:
- bugetul cu desfăşurare continuă; se alimentează cu resurse,
desfăşoară activităţi care prin natura lor au un caracter continuu;
- bugetele glisante, care în afara resurselor destinate unei perioade,
mai cuprind o parte de resurse necesare pentru continuarea activităţii în perioada
următoare.

181
Etapele aplicării metodei de management prin bugete într-o organizaţie
sunt următoarele :
1. formularea obiectivelor organizaţiei, cu precădere financiare, în expresie
monetară
2. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
3. stabilirea listei bugetelor, şi clarificarea reţelei bugetare care va funcţiona
în cadrul firmei
4. elaborarea metodologiei de fundamenatre, elaborarea, lansare, urmărire
şi analiză a bugetelor
5. elaborarea bugetului, inclusiv a bugetelor pe centre, activităţi şi-sau
produse (planificarea bugetară)
6. Aprobarea bugetului
7. desfăşurarea activităţilor firmei în limitele bugetului aprobat (execuţia
bugetului)
8. Controlul bugetar. Responsabilitatea analizei abaterilor de la buget reine
managerului centrului de gestiune, compartimentului bugetat. Mangerul este cel
care răspunde de rezultatele activităţii bugetate, de stocurile materiale şi băneşti,
calitatea produselor, a serviciilor urniate de centrul respectiv, de salarizarea
personalului
Avantajele metodei:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa pe care
aceste consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor; responsabilitatea controlului
asupra consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru ridicarea
nivelului motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului la atingerea
obiectivelor şi a consumului raţional de resurse.

10.2.4. Managementul prin proiecte (MPP)


Managementul prin proiecte este o metodă generală de management cu o
durată de acţiune limitată, concepută în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică
aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite şi
integrarea temporală într-o reţea organizatorică autonomă. Elementul specific al
metodei este proiectul.
Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu caracter puternic
inovaţional, de regulă realizat o singură dată sau în serie mică, cel mai adesea
pentru un singur client, la care participă specialiştii din diverse funcţiuni ale firmei
si care trebuie terminat la o dată precisă. Exemple de proiecte: proiectarea unui nou
produs sau serviciu si asimilarea lui in procesul operational al firmei; cucerirea unei

182
piete noi (internă sau externă); introducerea unei tehnologii noi; lucrarea de licenţă;
J.O. 2008 Beijing.
MPP se bazează pe trei principii :
- crearea unei structuri speciale separate în interiorul organizaţiei având
drept caracteristică principală limitarea duratei ei de existenţă.
- durata unei structuri organizatorice de proiect este determinată de
termenul de finalizare al proiectului.
- această structură funcţionează pe lângă structura permanentă a
organizaţiei interacţionând cu ea la orice moment când este nevoie.
Există tipuri de variabile care influenteaza proiectele: durata proiectului;
noutatea proiectului; complexitatea proiectului; complexitatea firmei; gradul de
calificare al personalului.
Caracteristicile acestei metode sunt:
-obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia,
un alt obiectiv de construcţie – aeroport, pod, autostradă, linie de cale ferată;
-cumpărătorul, respectiv beneficiarul, este unul singur, care a comandat şi
care finanţează integral realizarea proiectului;
-activitatea care se desfăşoară este complexă şi cuprinde; cercetarea;
proiectarea; o gamă diversificată de activităţi de execuţie;
-diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr
mare de specialişti din mai multe domenii;
-activitatea este temporară – până la finalizarea, predarea şi punerea în
funcţiune a proiectului;
-resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic,
calendar de termene şi succesiune în realizarea lucrării.
MPP se poate realiza în trei variante:
1) MPP cu responsabilitate individuală – atribuirea întregii
responsabilităţi pentru realizarea proiectului unei singure persoane care
coordonează activitatea responsabililor pentru anumite părţi ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participă mai multe
grupuri de specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din afară. Activităţile
sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
3) MPP mixt – îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2). Acesta este cel mai des
utilizat.
Procesul de desfaşurare al aplicării managementului prin proiecte
cuprinde şase etape:
1.definirea proiectului – se stabileste obiectivul, sfera de cuprindere a
proiectului, clientul beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului,
modalităţile de măsurare a rezultatelor, criteriile de apreciere a rezultatelor parţiale
şi finale. Este de fapt exercitarea funcţiei de planificare.

183
2. nominalizarea managerului de proiect – acesta poartă întreaga
responsabilitate a proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi
manageriale, de lucru cu oamenii, de lucru în echipă, să fie un bun specialist în
domeniul principal al proiectului.
3. definirea organizatorică a proiectului – se stabileşte care variantă a
MPP se aplică, se defineşte lista atributiilor, competenţelor şi responsabilităţii
managerului de proiect, mărimea echipei de proiect, structura ei pe posturi, apoi se
aleg membrii echipei. Se stabileşte cadrul organizatoric al relaţiei structurii de
proiect cu structura permanentă a organizaţiei, respectiv procedurile de colaborare,
de transmitere a informaţiilor.
4. pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP-
Ţinând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din
compartimente diferite, care nu se cunosc între ele, este necesară realizarea
colaborării între grupuri diverse care participă la realizarea proiectului. Este
necesară o prezentare şi explicare a principiilor metodei, a modului de desfăşurare,
a cauzelor ce determină implementarea metodei. Trebuie prezentate dificultăţile
metodei în mod deschis, explicate celor implicaţi, în special managerilor
subdiviziunilor organizaţiei, confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare a
angajaţilor: faţă de managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de
managerul de proiect. Scopul este depăşirea opoziţiei managerilor de
compartimente şi evitarea apariţiei de conflicte care vor afecta negaiv performanţa
orgaizaţiei ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată iar ca urmare
implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei – se derulează activităţile
prevăzute pentru realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui proiect
în parte. Managerul de proiect îşi exercită atribuţiile. Se întâlnesc aspecte ale
motivării, controlului. Trebuie respectat termenul final si resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului - evaluarea
periodică se face la termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în calitatea
lucrărilor efectuate şi încadrarea în costurile aferente. Evaluarea finală este făcută
împreună cu clientul beneficiar al proiectului. Ea are loc după ce proiectul s-a
încheiat, evaluându-se gradul de realizare a obiectivelor proiectului, apreciindu-se
ca performantă activitatea echipei şi a managerului de proiect dacă au fost
îndeplinite toate obiectivele din punct de vedere al calităţii, costurilor şi
termenului final, aşa cum au fost stabilite în etapa de definire a proiectului.
Urmează recompensarea ei pentru rezultate sau sancţionarea ei, apoi dizolvarea
echipei. Este de dorit ca în această etapă să se evalueze şi ceea ce s-a învăţat de
către membrii echipei si de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să
puncteze aspectele pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pntru
derularea unor proiecte viitoare.

184
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor
specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce
priveşte participanţii şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai
responsabili.

10.2.5. Managementul pe produs (M.P.Pr.)


Managementul pe produs este o metodă generală de management
caracterizată prin atribuirea către un singur manager a „principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de management, privind fabricarea şi comercializarea
unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în
producţia întreprinderii”, manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea
deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (O. Nicolescu, Ion Verboncu, 1999).
Metoda este o variantă a MPP în care proiectul este reprezentat de către
un produs sau familie de produse cu pondere considerabilă în cifra de afaceri a
întreprinderii respective. Metoda se bazează pe idea că un singur manager de
produs, sau un compartiment specializat, se ocupă mai eficace şi mai eficient de
toate problemele ce se pun în legătură cu cercetarea, asimilarea, fabricaţia,
desfacerea, dezvoltarea, calitatea, preţul, rentabilitatea unui produs sau a unei grupe
de produse deosebit de importante.
Esenţa metodei constă în realizarea unui proces de management care să
poată supraveghea fiecare produs sau grupă de produse omogene cu scopul de a
satisface atât cerinţele beneficiarului cât şi interesele întreprinderii.
Principalele cinci etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei
managementului pe produs sunt următoarele (O. Nicolescu, 2000,):
1. stabilirea de către top managementul firmei a produsului sau grupei de
produse care face obiectul managementului de produs;
2. desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor, autorităţii
şi responsabilităţii acestuia; el poate fi subordonat managerului general, ceea ce îi
conferă o poziţie importantă în cadrul întreprinderii, fie managerului
departamentului de marketing, situaţie în care este de aşteptat o mai intensă
orientare faţă de piaţă şi client.
3. elaborare de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;
se face prin consultarea tuturor departamentelor implicate în procesul de creare a
valorii pentru produsul respectiv. Variantele elaborate sunt prezentate conducerii
organizaţiei în vederea luării deciziei de implemenatre a uneia dintre ele.

185
4. efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin
structural-organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic;
5. evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din fabricaţie, a
celor care au devenit nerentabile şi datorită cărora volumul vânzărilor este în
continuă scădere, precum şi asimilarea în fabricaţie a unor noi produse.
La baza eficienţei managementului pe produs se află multiple avantaje:
- orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul respectiv;
creşterea calităţii produsului.
- coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind obţinerea
unui produs;
- elaborarea unor decizii fundamentale ştiinţific de către decidenţi
specializaţi, cu experienţă în domeniu.
Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele:
- managerul de produs nu are autoritate ierarhică asupra departamentelor
care proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vând produsul respectiv
- managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare
responsabilităţii lor.

Întrebări recapitulative
1. Ce înţelegeţi prin principiu de management ?
2. Care este deosebirea dintre metodă şi tehnică managerială ?
3. Cum se pot clasifica metodele de management ?
4. Cum se pot aplica metodele generale de management?
5. Care sunt etapele aplicării metodei de management prin obiective?
6. Care sunt fazele metodei de management prin excepţie?
7. Ce caracteristici are metoda de management prin proiecte ?

Studiu de caz
Întreprinderea ABC SRL este înfiinţată din anul 2003 în Braşov, având
capital mixt româno-italian. Obiectul principal de activitate al societăţii este
conform Cod CAEN, fabricarea diverselor articole: perdele de baie din poliester;
covoraşe PVC; suporturi din plastic, îmbrăcăminte pentru lucru pvc; diverse
accesorii. Numărul de angajaţi este de 90. Produsele firmei se vând în ţară (40%) şi
în Italia (30%), Germania (20%), Spania (10%). Principalii clienţi ai societăţii sunt
super şi hipermarketurile, gen Carrefour, Kaufland, Aldi, Lidl, Cora, ş.a. Clienţii
comandă lunar diferite cantităţi din fiecare sortiment de produse.

186
Rezultatele economice ale firmei (în euro) sunt următoarele:
2005 2006 2007 2008 (8
luni)
Cifra de 1.116.374 1.878.877 3.789.878 3000000
afaceri
Profit net 172.042,72 198.997,48 689.968,44 450000

Pentru anul 2008 firma şi-a propus creşteri la acei doi indicatori cu 15%.
Punctele tari ale firmei sunt următoarele: calitate ridicată a produselor realizate;
personal angajat bine pregătit; clienţii fideli; imaginea favorabilă a firmei; singura
firmă din zonă care are acest obiect de activitate; contracte avantajoase încheiate cu
furnizorii de materii prime şi materiale; preţurile accesibile ale produselor. Punctele
slabe sunt: firma nu este foarte cunoscută pe piaţa românească; spaţiu
insuficient pentru depozitare; logistica.
Oportunităţile din mediul extern sunt: construirea unui hypermarket în
zonă; accesarea fondurilor UE; politica pentru dezvoltarea regională. Ameninţările
din mediu sunt: înăsprirea concurenţei; recesiunea economică, datorită crizei
economice internaţionale; pătrunderea pe piaţa romînească, în 2009, a unor firme
cu renume din Europa; noi reglementări comerciale inter ţări.

1. Formulaţi obiectivele strategice pentru perioada 2009-2012.


2. Formulaţi obiectivul general şi obiectivele derivate pentru 2009.

187
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
ORGANIZAŢIONALE

Rezumat
Schimbarea organizaţională a constituit în ultimii ani o preocupare
prioritară pentru foarte mulţi specialişti din domeniul managementului.
Schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un
proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală a
unei organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici,
permiţând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă
cantitativ şi /sau calitativ de prima.. Există un număr mare de tipuri de schimbări
organizaţionale. Procesul de schimbare organizaţională este procesul prin care are
loc trecerea de la starea prezentă la cea viitoare, şi implică parcurgerea
următoarelor etape: 1.Conştientizarea nevoii de schimbare; 2.Proiectarea
schimbării; 3.Implementarea schimbării.

11.1. Ce este schimbarea organizaţională?


Schimbarea - un cuvânt foarte mult rostit în ultimii ani, face obiectul nostru
de studiu în cele ce urmează. Pentru o bună înţelegere a complexităţii acţiunii de
schimbare, am considerat că este important, pentru început, să o definim. Cu
intenţia de a găsi un răspuns cât mai cuprinzător la întrebarea: ce este schimbarea
organizaţională?, am pornit de la a găsi răspuns la întrebarea: ce este schimbarea?
Pentru acesta am apelat la mai multe dicţionare, precum şi la expunerile unor
specialişti.
Conform "Dicţionarului explicativ al limbii române" (1975) schimbarea este
acţiunea de a schimba şi rezultatul ei. Tot aici se prezintă mai multe sensuri pe care
verbul “a schimba” le are în limba română. Legat de problematica cercetării noastre
am reţinut următoarele: a înlocui un lucru cu altul; a da unui lucru altă formă; a
modifica, a transforma.
Dicţionarul LAROUSSE (1995) defineşte în termeni asemănători
schimbarea. Aceasta este acţiunea de a schimba, de a modifica ceva sau pe cineva.
Mihail Dumitrescu (1995) în "Introducere în management şi management
general", afirmă: "schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare
sau o prefacere în formă şi / sau conţinutul unui obiect, unei activităţi, sau unui
produs natural, de gândire sau social."
Privind cu atenţie în jurul nostru, vom observa că nimic nu este veşnic -
totul se schimbă. Schimbarea are loc la diferite nivele. Evenimentele ce apar în

188
viaţa unui om sunt multiple şi ele determină nevoia unei continue adaptări la
schimbări. În introducerea de la secţiunea 9.2. a cursului CODECS "Management
competitiv" (1995) este citat Alvin Toffler care, în 1970, afirma următoarele:
"Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment că, în ziua de azi lucrurile se
schimbă mai repede. Doctorii şi directorii se plâng deopotrivă că nu pot ţine pasul
cu ultimele evoluţii din domeniile lor. Cu greu mai există astăzi o întâlnire sau
conferinţă fără o expunere aproape rituală referitoare la schimbare. Sunt mulţi cei
stăpâniţi de un sentiment neplăcut - o bănuială că schimbarea a scăpat de sub
control". "Schimbarea este o lege a vieţii. Acei care vor privi numai în trecut sau
Prezent, cu siguranţă vor pierde viitorul” a spus elocvent fostul preşedinte
american John F. Kennedy.
Dar, schimbarea nu are loc numai la nivelul indivizilor. Ea poate avea loc şi
la nivel de grup, la fel cum poate avea loc la nivel de organizaţie, sau la nivelul unei
regiuni geografice.
Un nivel important la care se petrec schimbări îl reprezintă organizaţia.
Schimbarea care are loc la nivelul unei organizaţii poartă numele de schimbare
organizaţională.
Schimbarea organizaţională a constituit în ultimii ani o preocupare prioritară
pentru foarte mulţi specialişti ai managementului, dar şi din domeniul sociologiei şi
psihologiei. Cauzele acestei situaţii o reprezintă realitatea în care trăim, mediul
dezordonat, tot mai extins în care se fac afacerile moderne, presiunile deosebit de
puternice de natură competitivă ce se manifestă asupra firmelor. Ritmul
schimbărilor a crescut în mod spectaculos în ultima perioadă, iar semnalele pe care
le avem nu vin să ne convingă că lucrurile s-ar modifica. În aceste condiţii,
considerăm că un manager de succes este acela care:
- este capabil să accepte schimbarea ca pe un element constant al vieţii;
- poate să identifice oportun nevoia de schimbare;
- înţelege cum aceasta poate influenţa angajaţii şi organizaţia;
- are competenţă în a planifica, a implementa şi a evalua schimbarea.
Firmele moderne din zilele noastre nu pot să ignore aceste realităţi. Este în
joc însăşi supravieţuirea lor. Faptul că tot mai multe organizaţii contemporane îşi
desfăşoară activitatea într-un mediu ambiant complex şi dinamic, face ca interesul
lor pentru schimbare să înregistreze o creştere continuă. Ca rezultat a situaţiei
prezentate, schimbarea a început să fie percepută de tot mai mulţi manageri din
organizaţiile moderne ca fiind o armă eficace, ce le-ar putea asigura victoria în
competiţia tot mai acerbă dintre acestea.
În concepţia noastră, schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, un
ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se urmăreşte modificarea,
transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a elementelor sale
componente sau a proceselor ce au loc aici, permiţând trecerea, de la starea prezentă

189
la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi / sau calitativ de prima. Obiectivul
unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în locul celei
existente.
Procesul de schimbare organizaţională este procesul prin care are loc trecerea
de la starea prezentă la cea viitoare. Dacă simbolizăm cele trei stări: cea existentă,
cea nouă, dorită a fi obţinută prin schimbare, şi cea de trecere de la una la alta (de
tranziţie), ce intervin în fiecare caz de schimbare, prin figuri geometrice diferite,
grafic, procesul de schimbare organizaţională îl putem reprezenta astfel:

Starea Starea de tranziţie Starea


existentă viitoare

Fig.11.1. Procesul de schimbare organizaţională

Trecerea de la starea existentă la cea viitoare nu este un proces simplu şi


nici unul uşor. Nu există o reţetă universal valabilă, la fel cum nu există o singură
cale posibilă de urmat pentru atingerea obiectivelor propuse. Volumul impresionant
al particularităţilor ce diferenţiază o organizaţie de alta, un tip de schimbare de altul,
generează nevoia de individualizare a fiecărei acţiuni de schimbare. Ingredientele
necesare pentru proiectarea şi implementarea cu succes a unei schimbări
organizaţionale sunt multiple şi diversificate.
George Bernard Shaw a afirmat că o persoană raţională se adaptează la lume,
în timp ce o persoană iraţională persistă în a încerca să adapteze lumea la ea. De
aceea, toate progresele depind de omul iraţional. Pornind de la aceste afirmaţii,
Colin Carnall (1990) afirmă că într-o lume schimbătoare progresul este rar obţinut
doar prin căi raţionale şi utilizând doar oameni raţionali. Viziunea, inspiraţia, stilul
de management şi multe altele sunt ingrediente pentru managerizarea cu succes a
schimbării.

11.2. Tipologia schimbărilor organizaţionale


Condiţiile specifice în care-şi desfăşoară activitatea fiecare organizaţie,
precum şi multitudinea de posibilităţi de realizare a schimbării, face ca să putem
vorbi astăzi de existenţa unui număr mare de tipuri de schimbări organizaţionale.
Abordarea din puncte de vedere diferite conduce la posibilitatea indentificării a mai
multor tipuri de schimbări.

190
Încercăm, în cele ce urmează, să prezentăm cele mai reprezentative tipuri de
schimbări organizaţionale. Am realizat gruparea tipurilor de schimbări în funcţie de
următoarele criterii:
a). - modul de reacţie faţă de mediul ambiant;
b). - gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie;
c). - modul de implementare a schimbării;
d). - domeniul în care are loc schimbarea;
e). - ritmul schimbării;
a). În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, am identificat
două mari tipuri de schimbări organizaţionale. Este vorba de schimbarea proactivă
şi schimbarea reactivă.
Schimbarea proactivă urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare ale mediului
ambiant, şi influenţarea lor prin obiectivele îndrăzneţe ale organizaţiei ce propune
acest tip de schimbare. De exemplu: lansarea unui nou produs sau serviciu;
progresul tehnologic.
Schimbarea reactivă numită şi adaptivă este acel tip de schimbare care
determină organizaţia să se adapteze la influenţele mediului ambiant.
Pentru a exemplifica schimbarea proactivă, cea reactivă şi lipsa schimbării,
Patricia Wilson (1996) compară schimbarea cu o maşină care vine, în viteză mare,
exact înspre direcţia în care ne aflăm. Nu există nici un şofer la volanul maşinii, dar
suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. La situaţia descrisă avem trei reacţii
de răspuns posibile:
- un răspuns reactiv: să eliberăm drumul. Maşina va trece pe lângă noi. E
posibil să ne dăm seama, însă prea târziu, că maşina a luat-o exact în direcţia în care
am pornit ca să ne ferim de ea. Aceasta este o schimbare reactivă.
- un răspuns non-activ: să rămânem acolo unde suntem. Maşina va trece
peste noi şi ne va lăsa în condiţii şi mai proaste decât înainte de ciocnire. Aici este
exemplificată lipsa schimbării faţă de provocările mediului ambiant.
- un răspuns proactiv: să începem să ne mişcăm în acelaşi timp cu maşina. Să
prindem viteză şi apoi să sărim pe locul şoferului, astfel încât să putem da maşinii
direcţia pe care o dorim. Aceasta este desigur schimbarea proactivă.
În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie, am
identificat două mari tipuri de schimbări. Este vorba de schimbarea planificată şi
de schimbarea neplanificată.
Schimbarea planificată este schimbarea pregătită de către organizaţie în
mod adecvat. Aceste schimbări sunt posibil de anticipat şi ele minimizează numărul
de situaţii în care schimbarea trebuie făcută în grabă, într-o atmosferă de panică.
Atât oamenii cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o perioadă de timp un număr
limitat de schimbări. Această cantitate este diferită de la un angajat la altul, de la o
organizaţie la alta, de la o ţară la alta. Pentru succesul schimbării dorite, cei ce

191
participă la proiectarea procesului trebuie să ţină cont de aceste elemente pentru a
programa un ritm de implementare a schimbării suportabil.
Schimbarea neplanificată este schimbarea naturală, evolutivă. Acest tip de
schimbare apare deoarece firma trebuie să reacţioneze la situaţii noi. De exemplu,
concurenţa poate sili o firmă să-şi reducă preţurile cu care îşi vinde produsele.
Firma nu a planificat această schimbare şi adesea nu identifică necesitatea ei decât
prea târziu.
În funcţie de modul în care se implementează o schimbare, am identificat:
schimbarea impusă; schimbarea participativă; schimbarea negociată.
Schimbarea impusă este schimbarea iniţiată de pe o poziţie de forţă.
Practica ne arată că o mare parte a schimbărilor organizaţionale sunt impuse de
managerii firmei. De foarte multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumire
şi o mai mare reacţie de rezistenţă din partea celor afectaţi. Nu însă toate
schimbările impuse sunt nerecomandate se fie utilizate. Există situaţii de urgenţă,
când, nu este timp pentru discutarea schimbării, iar lipsa sau amânarea ei ar fi
deosebit de păgubitoare pentru organizaţie.
De asemenea, există situaţii în care este necesară introducerea unor schimbări
minore ce nu justifică discutarea lor cu cei afectaţi. O altă situaţie în care se
consideră că schimbarea impusă este mai eficientă decât alte tipuri de schimbare
este aceea în care angajaţii ce se confruntă cu schimbarea sunt persoane
dependente. Este recomandat ca managerii să utilizeze acest tip de schimbare numai
în cazurile în care nu există altă alternativă de acţiune iar în această situaţie, pentru
a reduce rezistenţa angajaţilor faţă de schimbare, după declanşarea procesului, ei
trebuie să explice decizia luată.
Schimbarea participativă este acel tip de schimbare la care participă atât
manageri cât şi subordonaţi ai acestora, adică, toţi angajaţii afectaţi de schimbare.
În prezent, se manifestă o tendinţă de utilizate într-o proporţie mai mare, în toate
părţile lumii a acestui tip de schimbare. Procesul de schimbare participativă este
mai lent şi deci mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, dar pe
lângă acest inconvenient are marele avantaj că este mai durabil. Durabilitatea
procesului rezultă din faptul că angajaţii participă pe întregul parcurs al procesului
de schimbare cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. Acest lucru reprezintă
un avantaj deoarece schimbarea beneficiază de experienţa şi creativitatea
participanţilor.
Schimbarea negociată este acel tip de schimbare la care participă două sau
mai multe persoane ori grupuri ce discută măsurile ce urmează a fi introduse.
Aceste discuţii sunt de obicei între manageri şi angajaţii afectaţi de schimbare.
Dialogurile sunt recomandate să aibă loc mai ales atunci când schimbarea afectează
interesele angajaţilor, în scopul de a le obţine sprijinul în implementarea cu succes a
acesteia.

192
În funcţie de următorul criteriu prezentat, domeniul în care are loc
schimbarea, am identificat: schimbarea strategică; schimbarea tehnologică;
schimbarea structurală; schimbarea la nivelul angajaţilor.
Schimbarea strategică poate avea loc la nivelul organizaţiei sau la nivelul
unui domeniu de activitate al ei (la nivelul afacerii). Schimbarea strategică de la
nivelul organizaţiei sau reorientarea, se realizează când organizaţia decide să-şi
îndrepte resursele spre noi domenii sau afaceri mai atractive. Revitalizarea este o
schimbare strategică de la nivelul unui domeniu de activitate a firmei ce are loc
când performanţele firmei sunt slabe dar se pot îmbunătăţi. Cu alte cuvinte, firma
trebuie să-şi revitalizeze poziţia pe piaţă. Restrângerea activităţii firmei este situaţia
cea mai gravă. Firma recurge la acest tip de schimbare după ce a înregistrat serioase
pierderi iar supravieţuirea ei este ameninţată.
Schimbarea tehnologică se referă la schimbări în cadrul tehnologiilor
utilizate de către organizaţie. Schimbarea tehnologică înseamnă: înlocuirea
tehnologiei existente cu o tehnologie nouă; înlocuirea utilajelor; computerizare;
automatizare; robotizare; introducerea de sisteme flexibile de fabricaţie.
Schimbarea structurală are loc cu ocazia schimbării structurii
organizatorice a firmei. În încercarea managerilor de creştere a performanţelor
organizaţiilor, prin schimbările pe care le propun, se poate ajunge la modificări ale
elementelor structurale. Acestea sunt:
- schimbări la nivelul posturilor de muncă (la oricare element component al
acestora);
- schimbări în modul de grupare a posturilor în cadrul
compartimentelor;
- schimbări în cadrul relaţiilor structurale;
- schimbarea tipului de structură organizatorică.
Schimbarea la nivelul angajaţilor se referă la schimbările ce vizează
comportamentul acestora. Ele reprezintă eforturile făcute de firmă în redirijarea şi
creşterea motivaţiei, a deprinderilor şi a cunoştinţelor angajaţilor.
Introducerea schimbărilor poate afecta negativ atitudinea angajaţilor. În
aceste situaţii managerii trebuie să iniţieze programe care să direcţioneze şi să
schimbe comportamentul angajaţilor afectaţi de schimbare. Există un număr mare
de tehnici ce pot fi utilizate în acest scop. Ele sunt reunite în literatura de
specialitate sub denumirea de “dezvoltare organizaţională”. Dezvoltarea
organizaţională este un proces de schimbare ce utilizează cunoştinţe şi tehnici
pentru a influenţa atitudinea, credinţa, valorile şi comportamentul oamenilor la
locul de muncă, cu scopul declarat de a obţine eficienţă pentru organizaţie. Fie că
această schimbare este managerizată de specialişti din cadrul organizaţiei sau de
consultanţi din exteriorul ei, ea urmăreşte să dezvolte un climat deschis, o
cultură bazată pe comunicare liberă, încredere între oameni, modalităţi de

193
rezolvare constructivă a conflictelor, lucru în echipă şi colaborare în rezolvarea
problemelor.
Schimbarea valorilor şi a atitudinii oamenilor este esenţială. Probabil că nu
poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine. Acest tip de
schimbare este important şi pentru că oamenii sunt cei ce determină în final ce
schimbări organizaţionale vor avea loc.
În funcţie de ritmul schimbării, am identificat schimbarea incrementală şi
schimbarea radicală.
Schimbarea incrementală sau schimbarea pas cu pas este schimbarea ce
presupune trecerea de la o stare iniţială (momentul în care s-a decis schimbarea) la
cea finală, prin transformări continue şi într-un ritm mai lent, în general bine tolerat
de cei afectaţi de schimbare.
Schimbarea radicală este opusă schimbării incrementale şi presupune
trecerea de la situatia existentă la o stare viitoare, mult diferită de aceasta, într-un
interval mic de timp, deci într-un ritm accelerat. Acest tip de schimbare poate crea
serioase probleme persoanelor abilitate în implementarea ei. Situaţia este generată
de faptul că angajaţii care nu vor reuşi să se adapteze la ritmul accelerat al
schimbării, vor opune o mai mare rezistenţă. În aceste condiţii, managerii ce au
responsabilităţi în coordonarea eforturilor de schimbare, este necesar să fie
preocupaţi într-o măsură mai mare de utilizarea eficientă a unor metode şi tehnici de
reducere a rezistenţei la schimbare.

11.3. Etapele procesului de schimbare organizatională


Pentru implementarea cu succes a unei schimbări organizaţionale, este
necesar ca foarte multe condiţii să fie îndeplinite. O primă condiţie pe care o
considerăm necesară, în cazul în care se doreşte realizarea unor schimbări
planificate, este stabilirea unor succesiuni în timp, a unor etapizări a operaţiunilor.
Pornind de la această idee, modelul de schimbare organizaţională pe care îl
propunem aici, conţine trei mari etape. Atingerea obiectivelor specifice fiecărei
etape presupune parcurgerea mai multor faze specifice.
Cele trei etape ale modelului le-am denumit astfel:
I.Conştientizarea nevoii de schimbare
II.Proiectarea schimbării
III Implementarea schimbării.
I Pentru identificarea oportună a schimbărilor necesare şi posibile de
implementat la un moment dat, am considerat nevoia de abordare în cadrul primei
etape, a următoarelor faze:
a. Culegerea şi analiza datelor;
b. Identificarea nevoii de schimbare;
c. Evaluarea variantelor de schimbare şi alegerea celei mai avantajoase.

194
II Proiectarea schimbării. Pentru a putea implementa fără frica eşecului
schimbarea dorită, avem nevoie de o planificare a acţiunilor, de a stabili termene de
realizare a unor obiective parţiale, de a desemna persoane responsabile de obţinerea
acestor obiective, precum şi de a realiza o campanie eficientă de reducere a
rezistenţei celor afectaţi de acţiunea ce urmează să fie declanşată. Faze necesare:
a Întocmirea programului de implementare a schimbării;
b Reducerea rezistenţei la schimbare.
După ce am reuşit să reducem în mare parte opoziţia angajaţilor faţă de
schimbare, când aceştia au înţeles motivele pentru care schimbarea este dorită,
putem să trecem la cea de-a treia etapă, cea de implementare.
III Implementare Pe parcursul acestei etape, trebuiesc continuate acţiunile
specifice de reducere a rezistenţei la schimbare şi de creştere a ataşamentului
angajaţilor faţă de schimbare (acţiuni începute în etapa de proiectare). După ce
schimbarea a avut loc, la anumite momente stabilite în faza de proiectare a acesteia,
se măsoară nivelul rezultatelor obţinute. Realizările se compară cu nivelul
obiectivelor, identificându-se gradul de îndeplinire a lor. În funcţie de mărimea
decalajului, se poate decide perfecţionarea schimbării, prin reluarea analizei şi
proiectării de la o anumită fază a modelului sau se poate decide realizarea unor
schimbări care să sprijine schimbarea iniţială. Aceasta pentru că, considerăm noi,
între diferite tipuri de schimbare organizaţională există relaţii de interdependenţă şi
influenţare reciprocă. Fazele recomandate a fi parcurse următoarele:
a .Implementarea propriu-zisă;
b.Controlul, analiza şi evaluarea rezultatelor;
c.Perfecţionarea schimbării.
Modelul propus mai sus poate asigura punerea în practică cu succes a unei
schimbări necesare organizaţiei la un moment dat. Desigur, într-o organizaţie se pot
implementa o mare diversitate de schimbări. Considerăm noi că logica modelui
prezentat rămâne perfect valabilă pentru o mare diversitate de schimbări
organizaţionale. In aceste situaţii, cei ce au responsabilităţi în coordonarea
schimbării, trebuie să identifice elementele de specificitate ale schimbării dorite
şi, în funcţie de acestea şi de alte elemente particulare ale organizaţiei şi mediului în
care aceasta funcţionează, să decidă adaptarea modelului. Astfel, anumite faze din
model pot să aibă nevoie de o mai atentă tratare, de o perioadă de timp mai mare
pentru parcurgerea lor, în timp ce altele pot fi mai succint abordate. De asemenea,
pot exista situaţii în care, managerii ce coordonează eforturile de schimbare să
elimine anumite faze sau chiar să schimbe ordinea de abordare a lor.
Aşa cum am precizat la începutul prezentării modelului, acesta este
recomandat pentru implementarea schimbărilor planificate, urmărite de
organizaţie. Acest model poate fi adaptat şi pentru cazurile în care se doreşte
implementarea de schimbări urgente, impuse de manageri.

195
BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, I. Premise şi repere ale culturii manageriale


româneşti, Editura DACIA, Cluj-Napoca,
1999
2. Adair J. Liderul inspiraţional, Edit. Meteor Press,
Bucureşti, 2003
3. Aldag J.R., Stearns, M.T., Management, Second Edition, South-
Western Publishing Co., Ohio, USA, 1991
4. Bateman, T.S., Zeithaml, Management - Function and Strategy,
C.P. Homewood, Boston, USA, 1990
5. Bibu, N. Managementul Sistemelor Flexibile de
Montaj. O provocare pentru managerii
viitorului, Editura Sedona,
Timişoara,1998
6. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea
interculturală, o abordare modernă,
Editura Mirton, Timişoara, 2000
7. Bibu, N., Brândaş, C. Managementul prin proiecte, Editura
Mirton, Timişoara, 2000
8. Black, J.S., Porter, L. W. Management, Meeting New Challenges,
Prentice Hall, New Jersey, USA, 2000
9. Brown, L.R., - coordonator Probleme globale ale omenirii,
WorldWatch Institute (S.U.A.), Editura
Tehnică, Bucureşti, 1994
10. Ceauşu, I. Dicţionar enciclopedic managerial -
Enciclopedia managerială – Editura
Academică de Management, Bucureşti,
2000
11. Certo, S. Managementul Modern, ediţia 8a, Teora,
Bucureşti, 2002
12. Chikan A, National and firm competitivenes: some
general considerations and the case of
Hungary, proceedings, COMP REV &:&,
2006
13. Cole G. A Organisational behaviour, Letts
Educational, Londra, 1999
14. Cooke, S., Slack, N. Making Management Decisions – Prentice
Hall, UK, 1991

196
15. Courbon, J.C., Systemes d’information: structuration,
modelisation et communication, Inter
Edition, Paris, 1993
16. Curtis, G., Business Information Systems. Analysis,
Design and Practice, Second Edition,
Addison-Wesley Publishing Company,
Great Britain, 1995
17. Dănăiaţă, D. Informatica în sprijinul managementului,
Editura MIRTON, Timişoara, 1998
18. Dănăiaţă, I., N. Bibu, Management, Baze teoretice, Editura
Mariana Predişcan, Mirton, Timişoara, 2006
19. Dumitrescu, M., Enciclopedia conducerii întreprinderii,
coordinator Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1981
20. Gervais, M., Contrôle de Gestion et Planification de
l’Entreprise, Tome 2, 3e edition,
Economica, Paris, 1990
21. Griffin, R Management, Houghton Mifflin
Company, 1991
22. Goian, Maria Management general - Editura Brumar,
Timişoara, 2000
23. Ionescu, Gh.Gh., Cazan E., Management organizaţional, Editura
Negruşa, A Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
24. Jones G. Organisational theory, design and
change, Pearson, Prentice Hall, 2004
25. Hamzescu, I.R., ş.a. Organizaţii economice internaţionale,
Editura MONDO EC, Craiova, 2000
26. Harmon, P., King, D., Artificial Intelligence in Business Expert
Systems, John Wiley & Sons Inc., 1992
27. Hellriegel, D., Jackson, Management: A Competency-Based
S.E., Slocum, J.W. Approach- South-Western, Thomson
Learning, Cincinnati, USA – 2002
28. Jaba, O. Analiza strategică a întreprinderii,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
29. Johns, G. Comportament organizaţional - Editura
Economică, Bucureşti, 1998
30. Klein, M.R., Methlie, L.B., Knowledge-Based Decision Support
Systems with Applications in Business,
John Wiley & Sons, 1995
31. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura

197
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
32. Maliţa, M., Ingineria industrială, prezent şi
perspective, Editura Academiei Române,
Bucureşti, 1990
33. Mihuţ, I., ş.a. Management, Universitatea “1 Decembrie
1918”, Alba Iulia, 1998
34. Nicolescu, O. (coordinator) Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
35. Nicolescu, O. (coordinator) Sistemul decizional al organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
36. Nicolescu, O., Management, Editura Economică,
Verboncu, I., Bucureşti, 1995
37. Nicolescu, O., Management, Ediţia a III-a reviziută,
Verboncu, I., Editura Economică, Bucureşti, 1999
38. Okechukwu, M.E., Strategii mondiale de dezvoltare a firmei,
Editura Certi, Craiova, 1993
39. Oprea, D. Analiza şi proiectarea sistemelor
informaţionale economice, Editura
POLIROM, Iaşi, 1999
40. Petrescu, I. Management - Editura Tipocart Braşovia ,
Braşov, 1993
41. Porter, M. The Competitive Advantage of Nations,
Mac Millan Press Ltd., London, 1990
42. Predişcan, M. Managerizarea schimbărilor
organizaţionale – Editura Mirton,
Timişoara, 2001
43. Pugh, D.S., Hickson, D.J. Managementul organizaţiilor – CODECS,
Bucureşti, 1994
44. Puiu, I. Metode de conducere, în Enciclopedia
conducerii întreprinderii, coordonator
Dumitrescu M., Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1981
45. Robbins, St., P. Managing today!, Prentice Hall,New
Jersey, USA, 2000
46. Roşca, C. (coordinator) Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI,
Craiova, 1997
47. Rotaru, A., coautor, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
48. Russu, C. Management - Editura Expert, Bucureşti,
1993

198
49. Rusu, C., Voicu, M., ABC-ul managementului, Editura “Gh.
Asachi”, Iaşi, 1993
50. Sala Diana, Bazele Managementului, Aspecte teoretice
şi practice, Edit.Solness, Timişoara,2001
51. Schonberger, R.J., Knod, Operations Management. Continuous
E.M.Jr., Improvement, Fifth Edition, IRWIN,
Boston, Massachusetts, U.S.A, 1994
52. Schroeder, R.G., Operations management. Decision
Making in the Operations Function,
Fourth Edition, McGraw-Hill Inc., New
York, 1993
53. Shuhua, L., Salvolainen, V., Knowledge-Based Technology in
Executive Information Systems, Studies in
Informatics and Control, Vol. 3, no. 4,
Dec., 1994
54. Stăncioiu, I., Militaru Gh Management, elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1999
55. Tardieu, H., Guthmann, B., Strategie, structure et technologie de
l’information, Collection Inginerie de
Systemes d’Information, Paris, 1994
56. Toffler, A., Al treilea val, Editura Politică, Bucureşti,
1983
57. Zlate M. Leadership şi management, Edit. Polirom,
2004
58. Zorlenţan, T., Burduş, E., Managementul organizaţiei - Editura
Căprărescu, Gh. Holding Reporter, Bucureşti, 1998
59. xxx Colecţia revistei “Tribuna economică”,
1994-2001
60. xxx Dicţionarul explicativ al limbii române,
Editura Academiei R.S.R., 1975
61. xxx Dicţionarul de matematică şi cibernetică
în economie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1979
62. xxx Revista de Management
63. xxx Revista de Management-Marketing
64. xxx Revista Tribuna Economică
65. x xx Revistele Biz, Business week

199
Glosar

1 Antrenarea ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite


niveluri ierarhice ce urmăresc influenţarea
membrilor organizaţiei în participarea eficientă a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
2 Autoritatea dreptul de a conduce, adică de a decide, de a da
dispoziţii obligatorii şi de a controla îndeplinirea
sarcinilor.
3 Autoritatea reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi
funcţională conferă dreptul de reglementare şi control asupra
activităţilor care aparţin funcţiunii respective
(specializare), care însă nu se impune prin ordine, ci
se limitează la definirea regulilor şi a procedurilor
după care trebuie să se desfăşoare acţiunea.
4 Autoritatea autoritatea delegată pe persoane şi se caracterizează
ierarhică prin aceea că este exercitată în principal asupra
acţiunii, într-un domeniu operaţional.
5 Bugetul un plan pe o anumită perioadă, care se exprimă în
unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele
părţi din ansamblul resurselor care sunt destinate
realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei
şi aferent unei responsabilităţi din cadrul
întreprinderii.
6 Compartimentul un grup coerent de persoane reunite sub o singură
de muncă autoritate, care îşi asumă în mod permanent un rol
bine determinat.
7 Competenţa o abilitate sau o caracteristică personală care
managerială contribuie la realizarea unei performanţe înalte într-
o muncă managerială.
8 Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care
obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc
măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri,
atât nerealizări cât şi depăşiri.

200
9 Decizia instrumentul prin care managementul pune în
mişcare organizaţia şi asigură integrarea tuturor
eforturilor pentru atingerea obiectivelor
10 Eficacitatea “să se facă ceea ce trebuie să se facă”, (do the right
things). Ea se referă la măsurarea rezultatului
sarcinii sau a realizării obiectivului, ţelului primar al
organizaţiei
11 Eficienţa să se facă mai bine”, (do things right) respectiv “cât
mai mult cu cât mai puţine resurse”. Eficienţa este o
măsură a costului resurselor asociată cu realizarea
obiectivului.
12 Factorii sunt elemente care determină o persoană să
motivaţionali îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite
atitudini
13 Funcţia de constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi
control corectare a performanţelor înregistrate în activitatea
organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
14 Funcţiunile subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului
firmei întreprindere, reprezentând anumite grupări ale
tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul
sistemului firmă într-un anumit domeniu, inclusiv a
activităţilor legate de relaţia cu mediul ambiant.
15 Funcţia de O activitate îndreptată către un anumit scop,
management specifică din punct de vedere al caracterului său, şi
care în interacţiune cu alte activităţi, deosebite de
aceasta prin caracter şi direcţie, este obiectiv
necesară pentru conducerea eficientă a sistemului
întreprinderii.
16 Funcţia de funcţia managementului având drept conţinut
organizare alocarea şi coordonarea resurselor organizaţiei în
vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.
17 Funcţia de constă în ansamblul proceselor prin care: a).se
planificare determină obiectivele organizaţiei, respectiv
misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista,
obiectivele strategice (pe termen lung) şi cele tactice
(pe termen scurt); b). se stabileşte ceea ce trebuie
făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse
şi mijloace sunt necesare în acest scop.

201
18 Lider persoană care inspiră, influenţează membrii unei
organizaţii să se angajeze de bunăvoie în realizarea
sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul unei
anumite perioade de timp şi într-un context
organizaţional particular”,
19 Management procesul de obţinere şi combinare a resurselor
materiale, umane, financiare şi informaţionale în
vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei
respective, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Managementul dirijează sistemul organizaţional în
contextul unui mediu dinamic, urmărind o
funcţionare eficientă şi eficace
20 Manager o persoană dintr-o organizaţie care este
răspunzătoare pentru performanţele în muncă a
uneia sau mai multor persoane angajate ale
organizaţiei respective
21 Metoda procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea
sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs,
pentru obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop
ori obiectiv.
22 Metoda de se concretizează în tehnici, procedee şi instrumente
management de management.
23 Motivaţia ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
umană îndeplinească unele activităţi.
24 Motivare procesul prin care, managerii orientează şi
focalizează energiile creatoare ale personalului din
subordine, în direcţia utilizării cu maxim de
eficienţă economică a resurselor de care dispune
organizaţia.
25 Management un proces în care conducătorii superiori şi cei
prin obiective subordonaţi lor identifică împreună ţelurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al
responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei,
precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile
pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile
operative, fixând contribuţia fiecărui compartiment
şi a membrilor acestora.
26 Obiectiv o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării
răspunsului la următoarele patru întrebări: Ce
trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie

202
finalizată, realizată sarcina? Cât, care este nivelul de
performanţă care trebuie atins?
27 Organizaţie este un aranjament sistematic de resurse, în primul
rând umane, dar şi materiale, financiare,
informaţionale, aranjament având un scop clar,
respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui
obiectiv sau set structurat de obiective, sau
realizarea unei anumite activităţi cu finalitate
28 Plan este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse
şi a mijloacelor necesare pentru a îndeplini un
anumit set de obiective prestabilite.
29 Proces de un ansamblu de acţiuni prin care managerul
management individual sau de grup planifică, organizează,
antrenează, ia decizii şi controlează activitatea
executanţilor în vederea realizării scopului primar al
organizaţiei respective, în condiţii de eficienţă şi
eficacitate.
30 Proiect obiectiv complex cu caracter puternic inovaţional,
de regulă realizat o singură dată sau în serie mică,
cel mai adesea pentru un singur client, la care
participă specialiştii din diverse funcţiuni ale firmei
si care trebuie terminat la o dată precisă.
31 Schimbare reprezintă acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un
organizaţională proces, prin care se urmăreşte modificarea,
transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a
elementelor sale componente sau a proceselor ce au
loc aici, permiţând trecerea, de la starea prezentă la
o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau
calitativ de prima.
32 Stilul ansamblul particularităţilor activităţii managerului,
managerial atitudinea lui în raport cu subordonaţii, modul său
de a se comporta în activitatea de zi cu zi, precum şi
capacitatea de a se adapta la diferite situaţii folosind
metode si tehnici specifice
33 Structura ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă
organizatorică ce o compun, modul de constituire, grupare şi
subordonare a acestora, precum şi principalele
legături ce se stabilesc între ele în vederea asigurării
îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor
unităţii economice.

203
204