Accelerat ing t he world's research.

MP0 2013
George Herghelegiu

Related papers Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 

UNIVERSITATEA “Al.I.Cuza “ IA I
FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

TEODORA ROMAN

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI I OPERAŢIILOR

Suport de curs

IASI, 2013

0
 CUPRINS

Cap. 1 Abordări generale privind managementul producţiei industriale.....................................1

1.1. Obiectul managementului producţiei ................................................................................1
1.2. Organizarea i funcţionarea sistemelor de producţie – obiect al managementului
producţiei...........................................................................................................................5
1.3. Noţiunile de performanţă, eficacitate, eficienţă i competitivitate – elemente esenţiale în
studiul managementului producţiei....................................................................................8
Cap. 2 Întreprinderea – definiţie, clasificare, abordare sistemică ...............................................14
2.1. Definirea întreprinderii i principalele sale trăsături .......................................................14
2.2. Clasificarea întreprinderilor ............................................................................................15
2.3. Abordarea întreprinderii ca sistem ..................................................................................24
Cap. 3 Funcţiunile întreprinderii – funcţiuni de gestiune.............................................................27
3.1. Funcţiunile întreprinderii..................................................................................................27
3.2. Conţinutul funcţiunii de producţie....................................................................................28
3.2.1. Structura, misiunea i obiectivele funcţiunii de producţie.................................28
3.2.2. Evoluţia concepţiilor privind gestiunea strategică la nivelul funcţiunii de
producţie.............................................................................................................................................30
3.3. Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii de
producţie..............................................................................................................................................31
3.4. Problemele fundamentale ale managementului producţiei...............................................32
Cap. 4 Producţia – proces i clasificare ..........................................................................................37
4.1. Procesul de producţie........................................................................................................37
4.2. Clasificarea proceselor de producţie.................................................................................40
4.3. Obiectivele i mijloacele la nivelul funcţiunii de producţie.............................................42
4.3.1. Obiectivele producţiei........................................................................................42
4.3.2. Mijloacele producţiei.........................................................................................44
Cap. 5 Arhitectura sistemelor de producţie i influenţa asupra managementului producţiei...46
5.1. Arhitectura sistemelor de producţie..................................................................................46
5.1.1. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de structură a producţiei .........47
5.1.2. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de relaţii de muncă..................51
5.1.3. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de flexibilitate.........................53
5.1.4. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de performanţă........................54
5.2. Tipologia sistemelor de producţie ...................................................................................55
5.2.1. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie
i de repetitivitate ...............................................................................................................................55
5.2.2. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de organizarea fluxurilor de
producţie .............................................................................................................................................56
5.2.3. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de relaţiile cu clienţii...............56
5.2.4. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de structura produsului ...........59
5.2.5. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de autonomia de comandă i
concepţie .............................................................................................................................................61
5.3. Alegerea proceselor de producţie i implicaţiile asupra managementului producţiei la
diferite niveluri....................................................................................................................................61
5.3.1. Alegerea proceselor de producţie .....................................................................61
5.3.2. Implicaţii ale alegerii tipului de prelucrare .......................................................63
5.3.2.1. Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra produselor ..........................64
5.3.2.2. Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra producţiei/operaţiilor .........65

1
 5.3.2.3. Implicaţii ale alegerii proceselor de producţie asupra investiţiilor i
costurilor .............................................................................................................................................67
5.3.2.4. Implicaţii organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie..........68
Cap. 6 Capacitatea de producţie .....................................................................................................71
6.1. Noţiunea de capacitate de producţie i factorii care determină mărimea acesteia...........71
6.1.1. Noţiunea de capacitate de producţie..................................................................71
6.1.2. Factorii care determină mărimea capacităţii de producţie ...............................72
6.1.3. Categoriile de capacităţi ...................................................................................73
6.2. Unităţile de exprimare a mărimii capacităţii de producţie ..............................................74
6.3. Elemente fundamentale, teoretice i practice, ale calculului capacităţii de producţie
.............................................................................................................................................................75
6.4. Metode de calcul a capacităţii de producţie .....................................................................78
Cap. 7 Diagnosticul funcţiunii de producţie a întreprinderii ......................................................83
7.1. De ce un diagnostic al întreprinderii? ..............................................................................83
7.2. Tipuri de diagnostic .........................................................................................................84
7.3. Diagnosticul funcţiunii de producţie ...............................................................................93
7.3.1. Diagnosticul fabricaţiei ....................................................................................93
7.3.2. Diagnosticul resurselor .....................................................................................94
7.3.3. Diagnosticul metodelor de gestiune a producţiei ..............................................96
Cap. 8 Tipuri de decizii în managementul producţiei .................................................................101
8.1. Metode i modele de decizie utilizate în cazul producţiei de masă ...............................101
8.2. Metode i modele de decizie utilizate în cazul producţiei de tip atelier ........................104
8.2.1. Metode matematice de ordonanţare ................................................................105
8.2.2. Metode euristice de ordonanţare .....................................................................105
8.2.3. Metode i modele de decizie utilizate în cazul producţiei pe bază de proiect
..........................................................................................................................................................107
8.3. Influenţa arhitecturii sistemelor de producţie asupra managementului producţiei
..........................................................................................................................................................109
8.3.1. Gestiunea strategică i orizonturile de timp avute în vedere ..........................109
8.3.2. Managementul producţiei pe baza fluxurilor împinse ....................................110
8.3.3. Managementul producţiei pe baza fluxurilor trase .........................................111
8.3.4. Managementul producţiei cu structură divergentă ..........................................112
8.3.5. Managementul producţiei cu structură convergentă .......................................113
Cap. 9 Strategii i politici de producţie ........................................................................................118
9.1. Politica, strategia, tactica ...............................................................................................118
9.2. Alegeri strategice de bază .............................................................................................119
9.2.1. Specializarea ...................................................................................................119
9.2.2. Diversificarea ..................................................................................................122
9.2.3. Cooperarea în producţie ..................................................................................126
9.2.4. Concentrarea ...................................................................................................127
Cap. 10 Managementul activităţilor de suport pentru producţie..............................................129
10.1. Managementul sistemului logistic al întreprinderii .....................................................129
10.2. Sistemul logistic al întreprinderii i subsistemele acestuia..........................................131
10.3. Elemente de suport ale sistemului logistic ..................................................................132
10.3.1. Depozitele......................................................................................................134
10.3.2. Transportul ....................................................................................................134
10.3.3. Ambalarea .....................................................................................................134
10.4. Managementul subsistemelor sistemului logistic ........................................................135
10.4.1. Managementul subsistemului de aprovizionare ............................................135
2
 10.4.2. Managementul subsistemului producţie .......................................................136
10.4.3. Managementul subsistemului distribuţiei fizice ...........................................138
10.5. Sistemul informaţional al activităţii de logistică .........................................................139
10.5.1. Informaţiile logistice .....................................................................................139
10.5.2. Sisteme informaţionale ale managementului logistic....................................140
Cap. 11 Metode i modele de planificare a producţiei ................................................................142
11.1. Metode moderne utilizate în managementul producţiei ……..……………………...142
11.1.1. Kaizen – o filozofie de viaţă transpusă în producţie …………….....142
11.1.2. Metoda Just in Time (JIT) .................................................................143
11.1.3. Metode complementare de management al producţiei ……….……145
11.2. Modelarea economico-matematică a proceselor de producţie ........................147
11.2.1. Modele previzionale bazate pe funcţiile de producţie ……………..147
11.2.2. Modele de optimizare ………………………………………………….…..149
11.2.3. Modele de simulare ……………….……………………….….……149

Bibliografie.......................................................................................................................................150

3
 CAPITOLUL I

ABORDĂRI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

INDUSTRIALE
Obiectivele capitolului 1
După parcurgerea acestui capitol veţi ti:
- care este obiectul managementului producţiei
- care sunt categoriile de resurse moblizate în procesul de producţie
- care este diferenţa între managementul producţiei i gestiunea operativă a producţiei
- care sunt laturile esenţiale ale managementului producţiei
- care sunt formele principale de organizare
- care este legătura dintre obiective, mijloace i rezultate
- ce este performanţa întreprinderii, eficacitate i eficienţa i care sunt indicatorii de apreciere a
acestora
- ce este competitivitatea întreprinderii

1.1. Obiectul managementului producţiei

Problema producţiei poate fi pusă în următorii termeni:
- există, pe de o parte, un ansamblu de NEVOI umane, care sunt multiple i de intensităţi
variabile, trebuind să fie satisfăcute pentru ca oamenii să poată trăi;
- pe de altă parte, se situează NATURA în care se găsesc resursele naturale, mai u or sau mai
greu exploatabile.
Resursele naturale, în starea lor brută, sunt, în cea mai mare parte a lor, puţin utilizabile de
om. Este necesar să se aplice un efort, adică să intervină MUNCA pentru a transforma aceste resurse
brute în bunuri economice, adică în lucruri utile satisfacerii nevoilor umane.
Ca urmare, se poate spune că producţia este transformarea resurselor în cadrul unui sistem
productiv, având ca obiectiv crearea de bunuri materiale i/sau servicii. Acest aspect poate fi redat
a a cum se arată în fig.1.1.

OAMENII: NATURA:
NEVOI RESURSE

RESURSE
MUNCĂ BRUTE

Bunuri i ÎNTREPRINDEREA
servicii SISTEM
PRODUCTIV
(Producţia)

Fig. 1.1. Producţia i transformarea resurselor

4
 De o manieră generală, resursele mobilizate în procesul de producţie pot fi grupate în cinci
categorii:
- echipamente: clădiri, ma ini, utilaje etc.;
- materii prime i materiale: materii i materiale diverse, componente, combustibil etc.;
- resurse umane (oameni): operatori care intervin direct în procesul de transformare, sau
indirect pentru a permite buna derulare sau chiar existenţa acestuia prin intermediul
activităţilor numite de suport;
- resurse financiare: mijloacele băne ti de care dispun întreprinderile pentru acoperirea
nevoilor de finanţare pe o perioadă anumită;
- informaţii tehnice i economice sau procedurale (game de operaţii, nomenclaturi de
materiale i produse, proceduri, însemnări etc.) sau referitoare la starea i la utilizarea
sistemului productiv, permiţând de a programa producţia i a reacţiona la perturbaţiile
observate.
Problemele i preocupările manageriale legate de producţie sunt de natură strategică i
operaţională. Aspectele strategice ale producţiei fac obiectul managementului producţiei, iar
aspectele operaţionale i tactice sunt de competenţa managementului operaţional al producţiei
sau gestiunii producţiei. Ambele laturi ale producţiei ţin de funcţiunea de producţie a întreprinderii
de care se ocupă managementul i gestiunea producţiei (fig. 1.2).

Funcţiunea de producţie
Probleme strategice Probleme tactice i
(termen lung) operaţionale
(termen scurt i mediu)

Gestiunea producţiei sau

Managementul producţiei managementul operaţional
al producţiei

Fig. 1.2. Sfera de cuprindere a managementului i gestiunii producţiei

Managementul producţiei înglobează problemele strategice care, în general, se referă pe

termen lung, cum sunt: definirea portofoliului i a specificităţii produselor i activităţilor de realizat;
amplasarea geografică a unităţilor de producţie; riscul de ţară; amenajarea fizică a sistemelor de
producţie; tipul, capacitatea i organizarea aparatului de producţie; definirea tehnologiilor de
fabricaţie; direcţiile strategice ale progresului tehnic etc. Ca urmare, managementul producţiei
stabile te condiţiile stabile de funcţionare a aparatului de producţie, fixând obiectivele i restricţiile
în care va evolua gestiunea producţiei.
Gestiunea producţiei sau managementul operaţional al producţiei se ocupă de rezolvarea
problemelor curente ale producţiei, care apar la nivel tactic i operaţional, pe termen scurt i mediu,

5
cum sunt: planificarea producţiei, calculul nevoilor brute i nete, programarea producţiei, gestiunea
stocurilor etc.
Managementul producţiei cuprinde toate problemele menţionate, însă un rol hotărâtor pentru
bunul mers al desfă urării producţiei îl are organizarea producţiei.
Ca urmare, managementul producţiei are ca obiect, în primul rând, cercetarea unei
organizări eficiente i eficace a producţiei de bunuri i servicii, precizând condiţiile stabile de
funcţionare a aparatului de producţie, fixând obiectivele i restricţiile în care va evolua gestiunea
producţiei. Această disciplină se sprijină pe un ansamblu de instrumente de analiză i de rezolvare a
problemelor care vizează de a limita (minimiza) resursele necesare obţinerii unei producţii ale cărei
caracteristici tehnice i comerciale sunt cunoscute.
Producţia ca proces constituie o cerinţă i o condiţie fundamentală de existenţă i dezvoltare
a societăţii umane. Raţiunea existenţei unei întreprinderi industriale (firmă sau societate comercială)
este realizarea unei producţii sau prestarea de servicii cu caracter industrial. De asemenea, producţia
este procesul în cadrul căruia se efectuează un schimb de substanţă, energie i informaţii între om i
mediul înconjurător, realizat prin intermediul factorului de producţie capitalul tehnic.
Dintotdeauna producţia nu a fost i nu este un scop în sine, i cu atât mai mult în economia
de piaţă. Producţia reprezintă o necesitate a societăţii umane, trebuind să se realizeze în condiţiile i
în limitele impuse de economia de piaţă, adică cu respectarea unor exigenţe i cerinţe fundamentale
privind realizarea de produse i / sau servicii solicitate de consumatori.
Să fie utile, adică să îndeplinească condiţia de a fi apte să satisfacă nevoi de ordin individual sau
colectiv. În caz contrar factorii de producţie au fost consumaţi în mod inutil, reprezentând o
pierdere pură, adică o irosire de resurse. Această lege a utilităţii este fundamentală pentru
gestiunea întreprinderii, întrucât ea obligă la următoarea logică a acţiunii manageriale în
domeniul producţiei:
• cunoa terea nevoilor de satisfăcut;
• adaptarea i punerea în operă a mijloacelor de producţie;
• crearea de noi produse.
Să îndeplinească standardele de calitate, criteriile estetice, gradul de fiabilitate etc.
Să fie accesibile consumatorului, adică să fie realizate la costuri de producţie i respectiv
preţuri de vânzare acceptabile pentru clienţi.
Să fie fabricate la termenele solicitate de clienţi i beneficiari, cele contractate sau programate.
Să fie fabricate în cantităţile cerute de de clienţi.
Managementul producţiei trebuie să asigure, prin decizii strategice i operaţionale,
armonizarea a două perechi de variabile, i anume: cuplul NEVOI – POSIBILITĂŢI i cuplul
PRODUCŢIE – CONSUM. Pe baza armonizării cuplului nevoi – posibilităţi rezultă cantitatea i
calitatea producţiei ce sunt posibile să se realizeze, care la rândul lor se armonizează cu consumul,
determinat de puterea solvabilă (veniturile) a populaţiei.
Cuplul nevoi – posibilităţi i cuplul producţie – consum se condiţionează reciproc (fig. 1.3).

6
 NEVOI POSIBILITĂŢI
(Resurse)

PRODUCŢIE CONSUM
(Puterea
solvabilă)

Fig. 1.3 Cuplul nevoi – posibilităţi i cuplul producţie – consum

Ca urmare, putem menţiona o a doua latură esenţială a managementului producţiei:

realizarea producţiei în condiţiile respectării cerinţelor de utilitate, calitate, termene cantitate, i
de costuri i respectiv de preţuri de vânzare accesibile consumatorului.
Pe baza precizărilor făcute se poate da următoarea definiţie a managementului producţiei:
managementul producţiei se referă la ansamblul strategiilor, politicilor, deciziilor, acţiunilor i
măsurilor con tiente de organizare eficace a producţiei i de armonizare a nevoilor umane cu
posibilităţile materiale i financiare ale întreprinderii în scopul obţinerii unor bunuri materiale i
servicii cerute de clienţi, în condiţii de eficienţă maximă, pentru a obţine un profit. Sarcina
managementului producţiei este administrarea pe termen lung a procesului de transformare a
intrărilor într-un sistem de producţie în ie iri.
Deciziile în managementul producţiei sunt devansate de activităţile de sesizare i definire a
cerinţelor i nevoilor consumatorilor, activităţi ce se realizează prin studii de marketing i
conjunctură.
De asemenea, activităţile i acţiunile în managementul producţiei sunt devansate de analiza i
proiectarea produselor i tehnologiilor de fabricaţie, care fac obiectul de activitate al pregătirii
tehnice a producţiei.
A produce echivalează cu transformarea materiilor prime i a materialelor în produse
destinate fie unei a doua transformări (produse semifinite sau semifabricate), fie pieţei (produse
finite). Astăzi nu mai este suficient de a produce, este primordial de a ti să vinzi. Se impune să se
cunoască, mai întâi, piaţa pentru a determina felul produselor ce urmează să se fabrice, normele de
calitate i nivelul producţiei. Din aceste motive este necesar să se considere întreprinderea ca un
ansamblu de funcţiuni integrate i nu ca o simplă grupare a acestora. Funcţiunea de producţie
trebuie, deci, să fie perfect integrată marketingului i funcţiunii de cercetare-dezvoltare.
Managementul producţiei poate fi considerat ca o parte componentă a managementului
general, dar el poate fi analizat i ca o tiinţă particulară distinctă, deoarece:

7
 - are un domeniu propriu de cercetare i analiză, adică organizarea, pilotajul, urmărirea i
controlul producţiei;
- are legi i principii proprii;
- folose te metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective.

1.2. Organizarea i funcţionarea sistemelor de producţie – obiect al

managementului producţiei

Întreprinderea industrială, ca sistem de producţie, este compusă din mai multe sisteme
(subsisteme) interdependente, a căror bună funcţionare depinde de modul lor de alcătuire,
organizare, coordonare, reglare i control. Desfă urarea în condiţii optime a activităţilor
întreprinderii este condiţionată, deci, de sistemul de organizare adoptat pe ansamblul său i de
modul cum se articulează fiecare subsistem în sistemul de ansamblu care este întreprinderea.
Organizarea i funcţionarea întreprinderii este studiată prin intermediul structurii
organizatorice, care constituie structura de rezistenţă a acesteia.
În limbajul curent noţiunea de organizare trebuie analizată plecând de la doi termeni: organ
i organism. În biologie un organ reprezintă un ansamblu de elemente celulare diferite, iar un
organism este, fie un ansamblu de organe ce constituie o stare vie, fie orice stare vie dotată sau nu cu
organe (cazul organismelor unicelulare).
Organizarea poate fi analizată ca stare i ca nivel, adică sub aspect descriptiv, i ca acţiune
sau proces.
Din punct de vedere descriptiv, uzual sau al stării de alcătuire, organizarea este maniera
după care un corp, compus din organe (elemente sau părţi) este organizat. Ea este, de asemenea,
modul după care un ansamblu este alcătuit în vederea funcţionării sale. Abordarea are în acest caz
un caracter descriptiv, întrucât este vorba de o simplă constatare, o descriere a manierei în care
părţile care compun un ansamblu sunt dispuse pentru a îndeplini – bine sau rău – anumite funcţii.
Al doilea punct de vedere consideră organizarea ca rezultat al acţiunii de a organiza. În
această situaţie organizarea este o activitate sau un proces care presupune un scop ce trebuie realizat,
o finalitate, mai mult sau mai puţin inspirată dintr-un model, sau chiar dintr-o stare ideală. Avem în
acest caz o abordare a organizării prin prisma acţiunii, adică o abordare normativă, implicând
următoarele deziderate: să se facă ceea ce trebuie, să se obţină ceea ce se urmăre te, să se dea
părţilor unui ansamblu dispunerea necesară în vederea realizării funcţiilor pentru care ansamblul
este destinat.
Verbul “a organiza” arată că acţiunea specialistului în organizare, a organizatorului, poate fi
divizată în doi timpi succesivi i neinterschimbabili: a concepe i a pune în operă. A concepe
înseamnă a recurge la gândire, la cuno tinţe, la tiinţă, la teorie. A pune în aplicare, aceasta
înseamnă a recurge la acţiune, la experienţă, la iscusinţă sau pricepere, la tiinţă i la practică.
Concluzionând se poate spune că a organiza semnifică, în acela i timp, o tiinţă în stadiul de
concepţie i o artă în stadiul punerii în aplicare.

8
 Organizarea se prezintă ca o disciplină de sinteză, o disciplină de îmbinare de idei i
cuno tinţe. Pentru a raţionaliza i regla diversele situaţii de organizare care pot să apară în
activitatea practică este necesar să se facă apel la o bază de fundamentare compusă din trei piloni, i
anume:
tiinţele exacte, de natură matematică (cercetările operaţionale, programarea matematică
etc.);
tiinţele economice (economia întreprinderii, economia producţiei etc.);
tiinţele umane (ergonomia, psihologia, sociologia).
Pe această bază formată din ace ti trei piloni se suprapun metodele i tehnicile de organizare
propriu-zise, precum i informatica.
Conceperea i punerea în practică a unei organizări necesită cheltuieli i ca urmare o
organizare este o investiţie intelectuală care va trebui amortizată într-un anumit timp de utilizare.
Organizarea poate fi considerată, deci, ca o tiinţă pluridisciplinară, iar specialistul în
organizare, adică organizatorul, este un generalist, demersul său fiind de natură tehnică, economică
i socială.
Trebuie de precizat faptul că nu există organizare dacă nu există unul sau mai multe scopuri
sau obiective. Ca obiective ale organizării întreprinderii se pot cita: cre terea productivităţii;
ameliorarea calităţii produselor i serviciilor; reducerea duratelor; amelioararea securităţii bunurilor,
mijloacelor i persoanelor; ameliorarea calităţii informaţiilor; îmbunătăţirea circulaţiei informaţiilor
i a reţelelor de comunicare; îmbunătăţirea vieţii lucrătorilor.
Acţiunea de organizare sau organizarea ca acţiune trebuie pusă de acord cu binomul
cost/performanţă, respectiv eficienţă (rezultate) / nivel de organizare (cost).

Organizarea ca acţiune sau conceptul general de organizare constă în descompunerea

unui fenomen, proces, a unui sistem, obiect sau a unei structuri în elementele sale componente
cele mai simple, analiza acestora i apoi reunirea lor pentru a obţine un efect rezultant
îmbunătăţit. Din definiţie se desprind trei caracteristici sau atribute ale verbului “a organiza”:
analiza (descompunerea), sinteza (reunirea) i existenţa unui obiectiv.
Se deosebesc trei forme principale de organizare privită ca acţiune, i anume:
• organizarea procesuală sau organizarea – metodă;
• organizarea structurală sau organizarea – structură;
• organizarea mixtă sau procesual – structurală.

Organizarea procesuală sau organizarea – metodă, privită ca acţiune, constă în

descompunerea proceselor tehnologice i a proceselor de muncă fizică i intelectuală în elementele
lor componente (operaţii, faze, mânuiri, mi cări), analiza acestora i regruparea (sinteza) lor în
scopul îndeplinirii unor obiective precizate cu un spor de eficienţă. Rezultă că organizarea
procesuală sau organizarea – metodă urmăre te realizarea unei activităţi, a unui proces sau a unei
acţiuni în mod raţional i cu un spor de eficienţă prin stabilirea metodelor, tehnicilor, procedeelor,

9
măsurilor i mijloacelor de acţiune necesare realizării obiectivelor stabilite. De aici rezultă i
denumirea de organizare – metodă, întrucât cu ocazia descompunerii i analizei a ceea ce se
cercetează se stabile te i metoda cea mai bună de execuţie, se simplifică munca i se elimină
componentele sau operaţiile inutile.
În funcţie de natura activităţii la care se referă, organizarea procesuală cuprinde diferite
laturi:
• organizarea producţiei;
• organizarea muncii;
• organizarea conducerii;
• organizarea activităţii de întreţinere i reparare a utilajelor;
• organizarea controlului tehnic de calitate etc.
Organizarea raţională sau tiinţifică a producţiei, ca acţiune sau proces, este acea
organizare procesuală prin care se asigură o îmbinare optimă, în timp i spaţiu, a factorilor de
producţie pe baza celor mai avansate metode, tehnici, forme organizatorice, mijloace, principii,
reguli, reglementări, prescripţii, legi i măsuri, oferite de tiinţa i tehnica contemporană, în vederea
obţinerii într-o anumită perioadă i la termenele stabilite a unor rezultate cantitative i calitative
maxime. În realizarea unei îmbinări optime a factorilor de producţie trebuie să se plece de la cele
mai avansate tehnologii, utilaje i normative tehnico-economice i economico-financiare, precum i
de la sarcinile rezultate din programul privind volumul i nomenclatura producţiei programate.
Organizarea tiinţifică a producţiei trebuie să u ureze munca omului i să contribuie la cre terea
productivităţii muncii. De asemenea, este necesar ca o asemenea organizare să asigure o folosire
eficientă, raţională a factorilor de producţie, contribuind astfel la cre terea eficienţei economice a
activităţii de producţie.
Organizarea muncii, ca acţiune sau ca proces, este acea organizare procesuală prin care se
stabilesc parametri desfă urării proceselor de muncă i se asigură necesarul i folosirea eficientă a
forţei de muncă, precum i crearea unor condiţii cât mai bune de muncă, în scopul obţinerii unui
efect util cât mai mare al procesului de muncă. În rezolvarea acestei probleme se utilizează un
ansamblu de metode, tehnici, forme organizatorice, mijloace, reguli, principii, legi, reglementări,
prescripţii i măsuri specifice.
Organizarea structurală a întreprinderii, ca proces, constă în stabilirea structurii
organizatorice a acesteia, privită ca ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice, precum
i a relaţiilor ce apar între ele, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice îndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Organizarea structurală, ca stare, presupune a descrie modul de alcătuire – bun sau rău - a
întreprinderii sub aspectul componentelor structurale în vederea cunoa terii funcţionării sale.

Organizarea mixtă sau procesual – structurală a întreprinderii, ca proces, este aceea care
îmbină în mod simultan caracteristicile primelor două tipuri. În această situaţie se acţionează atât pe
linia stabilirii structurii, cât i pe linia îmbunătăţirii desfă urării proceselor de muncă prin folosirea

10
unor metode i tehnici avansate. Astfel, când vorbim de organizarea funcţiunii comerciale, spre
exemplu, se are în vedere atât organizarea structurală a acesteia, cât i metodele i tehnicile de
gestiune ce trebuie folosite.
Noţiunea de organizare este o categorie complexă care poate fi analizată sub diverse aspecte.
Din punct de vedere etimologic, termenul de organizare provine de la cuvântul de origine
greacă “organon”, care înseamnă armonie. Organizarea, respectiv armonia, are un caracter general,
fiind specifică atât proceselor (activităţilor) din natură, cât i din societate. Cu trecerea timpului,
conţinutul noţiunii de organizare s-a îmbogăţit mult, astfel încât aceasta a înglobat toate activităţile
con tiente ce aveau ca scop realizarea unor bunuri i/sau servicii prin combinarea armonioasă,
potrivit anumitor reguli, a unor resurse de muncă, mijloace materiale i financiare.
Organizarea întreprinderii sau a producţiei, ca stare sau ca proces, are un caracter
raţional sau tiinţific, atunci când se bazează pe metodele i tehnicile oferite de tiinţa i tehnologia
contemporană i de practica înaintată, pe promovarea elementelor noi, avansate i eficiente în
domeniul organizării, pe eliminarea elementelor învechite, de rutină sau de empirism îngust.
Asigurarea unui caracter tiinţific al organizării se realizează i prin folosirea investigaţiilor
minuţioase, a experimentării controlate i a interpretării, cu mare atenţie, a datelor rezultate, în
scopul obţinerii unei baze informaţionale sigure pentru determinarea i evaluarea cu precizie a noilor
elemente de organizare.
Organizarea este empirică în cazul în care la baza ei stă bunul simţ i intuiţia, realizându-se
prin decizii i acţiuni ce nu se fundamentează pe legile, principiile, regulile, metodele i tehnicile cu
caracter organizatoric furnizate de tiinţa organizării i gestiunii. În activitatea economică
organizarea empirică a fost predominantă până la începutul secolului al XX-lea, după care, treptat, a
fost înlocuită, în mare măsură prin organizarea tiinţifică.

1.3. Noţiunile de performanţă, eficacitate, eficienţă i competitivitate –

elemente esenţiale în studiul managementului producţiei

În adoptarea deciziilor privind activitatea economică a întreprinderii (comercială, de

producţie, tehnică etc.) intervin conceptele de performanţă, eficacitate, eficienţă i competitivitate.
Firma sau întreprinderea î i desfă oară activitatea fixându- i anumite scopuri i obiective. De
o manieră generală scopurile se pot defini ca rezultatele pe care firma trebuie să le atingă sau pe
care ea urmăre te să le atingă.
Obiectivele sunt exprimări cantitative ale scopurilor, putând astfel servi la luarea deciziilor.
Traducerea scopurilor în obiective necesită intervenţia gestiunii pentru a face calculele necesare.
Exemplu: se va putea considera că stăpânirea pieţei va fi atinsă dacă întreprinderea deţine mai mult
de X% din vânzările totale posibile.
Performanţa poate fi definită ca gradul de realizare a obiectivelor urmărite sub aspectul
eficienţei, eficacităţii i competitivităţii.

11
 Performanţa unei întreprinderi trebuie privită, deci, ca o caracteristică multidimensională,
de unde a rezultat necesitatea evaluării ei cu ajutorul mai multor indicatori.
Performanţa unei întreprinderi poate fi analizată deci din mai multe puncte de vedere:
1) Astfel, în funcţie de nivelul de analiză există performanţă globală i performanţă parţială
sau specifică.
a) Performanţa globală este categoria cea mai cuprinzătoare de performanţă i ea
caracterizează eficienţa i eficacitatea întreprinderii în totalitatea sa, folosind un sistem de indicatori,
care, în general, pot fi grupaţi astfel: indicatori financiari i economici; indicatori ai rentabilităţii;
indicatori ai pieţei financiare; indicatori ai poziţiei pe piaţă; indicatori ai rezultatelor strategice.
b) Performanţa parţială sau specifică este aceea care se referă la o activitate anumită
realizată de către întreprindere, fiind măsurată cu ajutorul unor indicatori specifici domeniului de
activitate respectiv (de exemplu, activitatea de cercetare-dezvoltare, domeniul resurselor umane
etc.).
2) Dacă se au în vedere cele trei laturi ale activităţii întreprinderii se disting trei categorii de
performanţe:
a) Performanţa tehnică, care caracterizează utilizarea eficace a resurselor în întreprindere,
măsurată prin productivitatea ma inilor i a oamenilor. Firma va fi preocupată de a obţine un câ tig
de productivitate producând o cantitate mai mare de produse pe unitatea de timp (oră, schimb, zi,
lună, an), folosind un număr constant de personal i cu acelea i utilaje, adică cu aceea i rată de
utilizare a factorilor de producţie. În acest mod se realizează o scădere a costului unitar de producţie.
Performanţa tehnică se poate ameliora, de asemenea, printr-o mai bună organizare a producţiei.
b) Performanţa economică, care presupune obţinerea celui mai mic cost posibil sau calitatea
cea mai bună posibilă, respectiv o combinaţie a acestora. În acest caz este vorba de venitul cel mai
mare posibil, adică: venitul total (cifra de afaceri) sau venitul net (profitul, beneficiul sau rezultatul).
Apare, în această situaţie, una din cele mai importante exigenţe, i anume: rentabilitatea, calculată
ca raport între profit (beneficiul sau rezultatul net sau brut) i capitalul folosit, exprimând rata
rentabilităţii.
c) Performanţa socială, întrunind următoarele laturi:
- întreprinderea trebuie să răspundă la nevoile consumatorilor, livrându-le produse de bună
calitate i la un preţ rezonabil;
- firma trebuie să răspundă a teptărilor personalului său, creând locuri de muncă, dându-le
salarii satisfăcătoare i asigurând un climat favorabil performanţei în întreprindere;
- în raport cu societatea, în ansamblul său, firma trebuie să răspundă unor cerinţe mai largi,
în sensul unei contribuţii semnificative la bunăstarea economică i socială generală,
răspunzând aspiraţiilor cu caracter social, care izvorăsc din valorile societăţii i ale
regimului economic respectiv.
3) Din punctul de vedere general al managementului performanţele întreprinderii pot fi
grupate în trei categorii: performanţe organizatorice; performanţele diferitelor activităţi,
performanţele strategice.

12
 a) Performanţele organizatorice caracterizează structura organizatorică, reţeaua de
răspunderi i autorităţi, precum i sistemul informaţional corespunzător.
b) Performanţelor diferitelor activităţi ale întreprinderii se referă la eficacitatea cu care sunt
realizate aceste activităţi sub aspectul valorificării resurselor.
c) Performanţele strategice se referă la alegerile (strategiile, politicile, domeniile) pe care le-
a făcut întreprinderea legate de domeniile pe care le deserve te, precum i la eficacitatea cu care se
adaptează la modificările domeniilor exploatate.
În ceea ce prive te indicatorii de performanţă se apreciază faptul că ace tia trebuie să ne
arate măsura în care o întreprindere este mai eficientă în raport cu alta dar, în acela i timp, ei trebuie
să ne ofere bazele pentru a putea explica de ce firma considerată este mai eficientă.
În general, un sistem de măsurare a performanţelor unei firme trebuie să răspundă la
următoarele exigenţe:
să urmărească i să evalueze în mod permanent îmbunătăţirea activităţii firmei;
să ofere managerului posibilitatea, ca pe baza măsurării, să poată lua decizii cu privire la
locul, timpul i modul de intervenţie pentru ca întreprinderea să- i îmbunătăţească
performanţele;
la conceperea sistemului trebuie să se ţină sema de faptul că întreprinderea este un sistem
complex i deschis;
sistemul de măsurare trebuie să opereze la interfaţa întreprinderii cu mediul extern pentru a
ne putea compara cu concurenţa;
fiecare manager trebuie să- i stabilească un sistem de valori sau de normative pentru
parametrii (indicatorii) de performanţă pentru a putea decide dacă indicatorii de performanţă
urmăriţi sunt prea mari sau prea mici i a lua astfel măsurile care se impun.
4) În managementul producţiei analiza scopurilor sau obiectivelor pune în evidenţă trei
măsuri ale performanţei, i anume: eficacitatea, eficienţa i “satisfacţia socială”.
Eficacitatea exprimă gradul de îndeplinire a scopurilor sau obiectivelor stabilite sau urmărite
pentru o perioadă dată. Putem vorbi de eficacitate maximă atunci când nivelul obiectivului a fost
îndeplinit în proporţie de 100% sau chiar depă it, în restul cazurilor având grade parţiale de
eficacitate (mai mici de 100%). Relaţia de calcul a nivelului de eficacitate este, deci, următoarea:
Rezultatul obţinut
Eficacitate =
Nivelul scopului (obiectivului) cercetat (căutat)

Eficienţa economică se define te ca acea însu ire a unei resurse, acţiuni, activităţi sau a unui
proces de a produce efecte economice pozitive pe unitatea de efort, valorificate pe piaţă prin
intermediul raportului dintre cerere i ofertă. Sub aspect cantitativ eficienţa economică se măsoară
prin raportul dintre mărimea efectelor i cea a efortului sau invers, adică:

Efecte (reultatul obtinuţ)

Eficienţa =
Efort (Cheltuiala de mijloace puse în operă)

13
 Efortul facut
Eficienţa = .
Rezultatul (efectul) obţinut

Primul raport ne arată câte efecte se obţin la o unitate de efort sau la o unitate de cheltuială,
trebuind sa atingă o valoare cât mai mare.
Al doilea raport ne arată câte unităţi de efort (cheltuieli) sunt necesare pentru a obţine o unitate
de efect, trebuind să atingă o valoare cât mai mică pentru o eficienţă cât mai mare.
Dacă în relaţia a doua de exprimare a eficienţei efectul economic se exprimă prin economiile
anuale obţinute pe baza cheltuielilor făcute, atunci raportul exprimă i termenul de recuperare a
cheltuielilor din economiile anuale obţinute, adică:
Cheltuielile făcute (Efortul)
Termenul de recuperare = , în ani.
Economiile anuale obţinute

Aceste două relaţii stau la baza constituirii tuturor indicatorilor de eficienţă economică,
astfel: productivitatea muncii, rentabilitatea, cheltuielile de producţie la 1000 lei producţie etc. De
exemplu, productivitatea muncii anuale, care este dată de relaţia:
Cifra de afaceri (rezultat)
W= .
Nr. mediu scriptic de personal folosit (efort)

A treia masură a performanţei este dată de satisfacţia sociala care poate fi evaluată cu
ajutorul relaţiei:
Nivelul satisfacţiei obţinute
"Satisfacţia socială" = =
Rezultatul obţinut
.
Salarii i alte venituri obţinute de salariaţi
=
Rezultatul obţinut (Cifra de afaceri)
Acest indicator exprimă ponderea saliriilor i a altor venituri obţinute de personalul firmei în
raport cu cifra de afaceri realizată, fiind necesar să fie cât mai mare din punct de vedere al intereselor
personalului. Însă restricţia de eficienţă a activităţii economice impune ca indicele de cre tere a
“satisfacţiei sociale” să fie mai mic decât indicele de cre tere a productivităţii muncii, adică:
I w > I ss .
Se observă că eficienţa, înţeleasă aici ca atingerea unui nivel de activitate pe baza unui
consum minim de resuse, nu se confundă cu eficacitatea, reprezentând gradul de realizare a
obiectivelor fixate. Eficienţa poate fi măsurată i prin productivitatea unui factor de producţie sau a
unui ansamblu de factori.
Competitititatea este un imperativ major al întreprinderii în perioada actuală. Pentru a
supravieţui orice întreprindere trebuie să fie competitivă.

14
 La nivelul întreprinderii competitivitatea poate fi definită drept capacitatea acesteia de a
oferi, în raport cu concurenţii săi, produse de valoare (calitate) superioră la costuri egale sau de
valoare egală la costuri inferioare (respectiv o combinare a acestor avantaje) i de a construi astfel
poziţii competitive avantajoase, permiţând să se obţină performanţe economice superioare pe
termen lung.
În termeni sintetici aceste două situaţii de bază care definesc competitivitatea se pot reda în
felul următor:
1) Q> Qc; c= cc; p>pc
2) Q= Qc; c<cc ; p< pc ,
în care:
Q i Qc reprezintă calitatea (valoarea de întrebuinţare) produselor întreprindrii analizate,
respectiv a produslor oferite de concurenţă;
c i cc – costurile unitare ale produselor întreprinderii analizate, respectiv ale concurenţei;
p i pc - preţurile unitare corespunzătoare produselor întreprinderii analizate, respectiv ale
concurenţei.
În prezent, datorită internaţionalizării concurenţei, competitivitatea unei întreprinderi
reprezintă, de asemenea, capacitatea sa de a realiza bunuri care se vând pe pieţele internaţionale în
condiţi de concurenţă liberă i deschisă, toate acestea permiţându-i întreprinderii de a menţine sau de
a ameliora rentabilitatea.
La nivelul macroeconomic competitivitatea reprezintă capacitatea de a realiza bunuri si
servicii care satisfac condiţiile concurenţei internaţionale, astfel încăt să permită locuitorilor unei ţări
de a beneficia de un nivel crescând i suportabil de viaţă.
Managementul strategic al întreprinderii trebuie să găsească i să pună în aplicare
mecanismele de stăpânire (menţinere i cre tere) a competitivităţii. Firmele care sunt necompetitive
vor trebui să găsească căile i mijloacele pentru a deveni competitive într-un timp cât mai scurt, în
caz contrar riscă să dispară din viaţa economică.
Competitivitatea internaţională trebuie să fie obţinută într-un anumit număr limitat de
activităţi economice, de aici decurgând imperativul de selectivitate i necesitatea alegerii în
afectarea resurselor, atât la nivelul întreprinderii cât i al naţiunii.
Trebuie de subliniat faptul că, indiferent de nivelul analizei, competitivitatea este cea a
firmelor i, ca urmare, eforturile de progres în acest domeniu sunt făcute prin intermediul
întreprinderilor. Din aceste motive politicile industriale la nivel naţional trebuie să vizeze modalităţi
de a incita întreprinderile în ridicarea competitivităţii internaţionale prin alocarea resurselor în
această direcţie.

15
Întrebări i teme de discuţie

1. Care sunt categoriile de resurse ce pot fi mobilizate în procesul de producţie?

2. Definiţi noţiunea de management al producţiei.
3. Definiţi noţiunea de organizare cu cele trei forme ale sale.
4. Cum poate fi analizată o întreprindere din punct de vedere al performanţei?
5. Pentru o întreprindere a cărei activitate o cunoa teţi daţi exemple de scopuri i obiective
pe care aceasta le-ar putea stabili.
6. Pentru aceea i organizaţie analizaţi performanţele din punct de vedere al
managementului.

16
 CAPITOLUL 2

ÎNTREPRINDEREA –DEFINIŢIE, CLASIFICARE, ABORDARE CA

SISTEM
Obiectivele capitolului 2
După parcurgerea acestui capitol veţi ti:
- definiţiile întreprinderii
- criteriile de clasificare a întreprinderilor
- principalele trăsături ale întreprinderii
- cum putem privi întreprinderea ca un sistem

2.1. Definirea întreprinderii industriale i principalele sale trăsături

Întreprinderea este “un ansamblu de factori de producţie reuniţi sub activitatea unui individ
sau a unui grup, cu scopul obţinerii unui profit bănesc (câ tig), ca urmare a producerii de
bunuri i servicii destinate pieţei i a vânzării cu profit (Alain Cotta)”. Aceasta definiţie se
numără printre cele mai remarcate, pentru că se referă la factorii de producţie (input-urile) i la
ie irile de bunuri i servicii (output-urile).

Întreprinderea mai poate fi definită ca fiind “o unitate economică pe deplin organizată, în care
factorii de producţie sunt combinaţi raţional, în scopul producerii de bunuri materiale i de a
pune la dispoziţie servicii destinate pieţei” ( Gyorg Wőhe).

Întreprinderea reprezintă o unitate economică, producătoare, de bază, ce se caracterizează prin:

• un gen specific de activitate, funcţionalitate i organizare tehnologică;

• capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i autogestiona;
• autonomie financiară.
• François Perroux – consideră că întreprinderea este “un microcosmos al economiei de piaţă
moderne; ea este inima producţiei, schimburilor i repartiţiilor”.

Întreprinderea industrială se organizează pe baza a trei principii:

1. Principiul unităţii tehnico-productive care se caracterizează prin următoarele:
- legătura între totalitatea proceselor tehnologice i a verigilor structurale componente ale
firmei, precum i finalitatea acestora;
- fabricarea unei anumite producţii într-o nomenclatură determinată de cerinţele pieţei i de
gradul de specializare a firmei;
- firma dispune de condiţiile materiale necesare caracteristice procesului de producţie
respectiv;

17
 - firma dispune de forţa de muncă corespunzătoare i calificarea necesară;
- firma dispune de un sistem unitar al documentaţiei tehnice i economice, precum i de o
strategie comună;
- existenţa unor verigi comune auxiliare i de servire.
2. Principiul unităţii organizatorice i administrative care presupune:
- comunitatea teritoriului întrep.;
- existenţa unui colectiv de oameni, a unei conduceri unitare;
- relaţii reciproce cu furnizorii;
- la baza acestui principiu stau ROF i ROI.
3. Principiul unităţii economice este determinat de următoarele aspecte:
- unitatea strategiei promovate de întreprindere;
- unitatea gestiunii;
- existenţa unui sistem unitar de stimulare;
- comunitatea resurselor materiale, tehnice i financiare, a rezultatelor economice ale
activităţii.
Trăsături:
- integritatea în sensul că funcţionarea subsistemelor sale este subordonată realizării
obiectivului strategic global;
- complexitatea deosebită (modificările într-un subsistem dau na tere la modificări în toate
subsistemele);
- existenţa unor legături complexe materiale, energetice i informaţionale;
- evoluţie continuă;
- dezvoltarea activităţilor de vânzare – cumpărare;
- măsurarea cheltuielilor i a rezultatelor producţiei;
- funcţionarea într-un anumit mediu ambiant;
- firma este un sistem dinamic.

2.2. Clasificarea întreprinderilor

1. Criteriul naturii sectoarelor de activitate
a. sectorul primar – cuprinde toate întreprinderile a căror activitate principală este în legătură directă
cu natura (agr., silvicultura, ind. zootehnică, pescuitul);

18
b. sectorul secundar – cuprinde întrep. prelucrătoare sau de transformare a bunurilor, ce fac parte din
ramurile industriei de transformare i din ramura construcţiilor;
c .sectorul terţiar - grupează într. prestatoare de servicii. Compoziţia acestui sector este foarte
eterogenă întrucât în cadrul acestuia se include tot ceea ce nu ţine de primele două sectoare (ex.
transporturi, asigurări, bănci).
Această clasificare permite să se înţeleagă evoluţia i cre terea economică a unei ţări. Din acest
punct de vedere se apreciază că o economie slab dezvoltată are un caracter preponderent primar, în
timp ce o economie evoluată are un puternic caracter terţiar.
2. Criteriul dimensiunii întreprinderii
Acest criteriu este într-o oarecare măsură artificial, deoarece s-a dovedit a fi dificil să se
reunească în aceea i grupă întreprinderi care nu desfă oară activităţi identice, deci nu posedă
acelea i structuri de producţie. Totu i această clasificare este necesară, întrucât permite să se degaje
caracteristici identice în comportamentul întreprinderilor în funcţie de mărimea lor.
Din această analiză rezultă o serie de regularităţi, adică într. de acela i tip ating întotdeauna
mărimi apropiate. Este posibil să se pună în evidenţă i anomalii în raport cu regularităţile
constatate, adică supradimensionări sau subdimensionări ale într.
Se utilizează diferite criterii pentru a cuantifica anumite laturi ale dimensiunii. Astfel, în funcţie
de obiectul analizei se pot folosi următoarele criterii:
- natura i cantitatea factorilor de producţie pu i în operă (adică nr. de salariaţi, volumul
capitalului investit, cantitatea i valoarea materiilor prime prelucrate);
- natura i volumul activităţii prestate apreciate în funcţie de cifra de afaceri;
- rentabilitatea obţinută, apreciată după mărimea valorii adăugate, volumul beneficiilor, etc.
a) Numărul de personal
În funcţie de numărul personalului folosit întreprinderile pot fi clasificate în trei grupe:
- într. mici cu un număr de personal cuprins între 1 i 10 salariaţi;
- într. mijlocii 10-500 salariaţi;
- într. mari cu peste 500 salariaţi.
Întrucât aceste limite variază de la ţară la ţară sau chiar în interiorul acelea i ţări mai întâlnim:
- într. mici cu mai puţin de 50 de sal.;
- într. mijlocii 50-500 sal.;
- într. mari 500-1000 sal.;
- într. foarte mari cu peste 1000 sal.

19
 Clasificarea după numărul de personal este dificil de efectuat datorită evoluţiei tehnologice i
cre teii productivităţii muncii.
Întreprinderile mici sunt foarte personalizate, în sensul unei dependenţe strânse de o singură
persoană, care este în acela i timp i proprietar i director. Sunt caracteristice ramurilor cu
caracter artizanal, micului comerţ i agriculturii.
Firmele mici i mijlocii reprezintă majoritatea firmelor în ţările dezvoltate, deoarece folosesc
aprox. 60% din numărul total de salariaţi. Domeniul lor de activitate este acela se
subcontractanţi sau producători de serie mică.
Firmele mari sunt, în general organizate ca societăţi pe acţiuni. Sunt considerate mari fie din
cauza nr. de salariaţi, fie din cauza resurselor de care dispun. Dezavantajele sunt legate de
organizarea muncii i de lipsa de flexibilitate. Domeniul de activitate al întreprinderi mari este
acela al producţiei de masă. Dezvoltarea acestor întreprinderi se face prin concentare i
combinare, specializarea fiind abandonată. Dacă întreprinderile mici i mijlocii au o piaţă de
desfacere regională, aceste întreprinderi î i desfă oară activitatea pe pieţe naţionale i
internaţionale pentru a obţine o scădere a costurilor.
Întreprinderile mari dispun de o putere politică i economică importantă, astfel:
- asupra mediului (au capacitatea de a-l modifica i influenţa);
- sub aspect tehnic i tehnologic (prin mijloacele i tehnologia utilizată);
- sub aspect financiar (au acces la sursele de finanţare deoarece prezintă garanţii).
Avantajele clasificării după numărul de personal:
- dpdv juridic firmele au o serie de obligaţii legate de numărul de personal;
- dpdv al relaţiilor umane (apar dificultăţi pe măsura cre terii numărului de personal);
- dpdv fiscal (pot exista o serie de praguri fiscale în funcţie de nr. de salariaţi).
b) Capitalurile proprii
Utilizarea capitalurilor proprii (capital social i rezerve) este de asemenea un indicator
insuficient pentru a măsura dimensiunea firmei, deoarece într. nu adoptă acelea i metode de
constituire a rezervelor.
c) Cifra de afaceri
Criteriu larg utilizat de presa economică i financiară. Utilizarea în scopuri comparative trebuie
limitată la într. din aceea i ramură sau sector.
d) Valoarea adăugată
VA = CA – CI

20
 3. Criteriul naturii operaţiilor efectuate sau al domeniilor de activitate economică
unde întreprinderea activează
În funcţie de acest criteriu întreprinderile pot fi grupate în ase categorii:
-agricole;
-industriale;
-comerciale;
-prestatoare de servicii;
-întreprinderi financiare;
-întreprinderi de asigurare.
A) Întreprinderile agricole sunt acele unităţi în care se realizează procese de muncă unde
intervin în mod necesar factorii naturali. Variaţiile climatice sunt cauza riscului ce
caracterizează activitatea agricolă.
Exploatarea agricolă Întreprinderea agricolă
1. Predomină capitalul funciar (suprafaţa). 1. Predomină capitalul tehnic.
2. Policultură 2. Monocultură sau nr. limitat de culturi.
3. Mici suprafeţe. 3. Mari suprafeţe.
4. Metode de producţie stabile. 4. Metode de producţie evolutive.
5. Autoconsum ridicat. 5. Autoconsum redus.
6. Ignorarea pieţei. 6. Luarea în considerare a pieţei.

B) Întreprinderile industriale
Aceste firme au caracteristic faptul că realizează operaţii de transformare a materiilor prime i a
materialelor. După destinaţia produsului fabricat aceste întreprinderi pot fi clasificate în cinci
categorii:
b1) Industriile intermediare – activităţi productive ce produc materii prime sau semifabricate
utilizate în alte întreprinderi care le încorporează în producţia lor. Deci fabrică bunuri ce sunt
utilizate de alte întreprinderi în scopuri productive.
b2) Industriile de echipament profesional produc tot bunuri care sunt destinate altor
întreprinderi, însă acestea sunt bunuri durabile constituind mijloace de producţie permanente
utilizate în procesul de transformare a materialelor în produse finite.
b3) Industriile de echipament pentru menajuri fabrică bunuri de consum durabile destinate
utilizării de către populaţie i alţi agenţi economici pe o perioadă îndelungată (ex. frigidere,
ma ini de spălat, televizoare).

21
 b4) Industriile de bunuri de consum fabrică bunuri de consum destinate menajurilor (ex.
produse agroalimentare).
b5) Automobile i alte mijloace de transport terestre
Deoarece această clasificare are un caracter ambiguu (acela i bun poate fi destinat simultan
menajurilor i întreprinderilor) trebuie să ţinem cont i de destinaţia principală a bunului.
Astfel în funcţie de stadiul de elaborare al produsului se disting:
a) Industriile extractive
b) Industriile energetice
c) Industriile de bază
d) Industriile de transformare
e) Industriile de montaj
C) Întreprinderile comerciale. Acestea realizează operaţii de distribuţie a bunurilor i pot fi
încadrate în trei categorii: comerţul independent, comerţul integrat i comerţul asociat.
c1) Com. independent este acela care asigură numai funcţiile de comerţ cu amănuntul.
c2) Comerţul integrat realizează atât funcţiile de comerţ en gros cât i cele en-detail (mari
magazine, coop. de consum, soc. cu vânzare prin corespondenţă).
c3) Comerţul asociat constă fie în constituirea unor grupuri de cumpărare, fie în unirea
comercianţilor en-gros i a celor cu amănuntul în cadrul a a numitelor lanţuri voluntare de
distribuţie.
D) Întreprinderi prestatoare de servicii. Aceste întreprinderi furnizează două tipuri de servicii:
servicii de producţie i servicii de consum pentru populaţie.
E) Întreprinderile financiare. Aceste unităţi au ca obiect de activitate operaţiile financiare,
constând în crearea, colectarea, transformarea i distribuirea resurselor monetare i a economiilor.
Sunt constituite, în principal, din bănci.
F) Întreprinderile de asigurare. Sunt societăţi profilate pe realizarea unor operaţii financiare,
altele decât cele bancare, operaţii prestatoare de servicii i operaţii de redistribuire a veniturilor.
Clasificarea într. după domeniul de activitate economică are o mare imp., deoarece el
permite să se identifice tehnicile, structurile i metodele de gestiune, ce variază în mod substanţial în
funcţie de domeniul de activitate i sunt relativ omogene la nivelul fiecărei activităţi.
4. Criteriul statutului juridic sau al formei de proprietate
Statutul juridic al unei întreprinderi presupune un ansamblu de reglementări referitoare la
următoarele aspecte:
- proprietatea asupra întrep.
22
 - împărţirea beneficiilor
- responsabilitatea în privinţa terţilor
- gestiunea întreprinderii
În funcţie de acest statut se definesc trei sectoare unde pot funcţiona întreprinderile: sectorul
privat, sectorul cooperatist i sectorul public.
Structura juridică rezultă din repartiţia puterilor în cadrul firmei i din raporturile cu terţii.
A) Sectorul privat
În cadrul acestui sector se încadrează, în general, următoarele categorii de firme:
-întrep. individuale i precapitaliste
-între. societare comerciale
O întrep. este privată când ea se află în proprietatea exclusivă a unor persoane private. Dacă
o singură persoană este proprietară, întrep. se nume te individuală, iar dacă mai multe persoane sunt
proprietare întrep. se nume te societară.
a) Întrep. precapitaliste
În orice sistem economic subzistă elemente ale sistemului vechi i apar, de asemenea,
premisele unor sisteme noi, diferite. Astfel, în sistemul economiei de piaţă de tip capitalist actual,
alături de formele juridice de întrep. specifice capitalismului modern, se menţin i întrep.
precapitaliste. Includem aici întrep. artizanale i agricole cu trăsături specifice. Ele se caracterizează
prin îndeplinirea de către o aceea i persoană a următoarelor trei atribuţii: realizarea funcţiei de
conducere, aportul de capitaluri i realizarea muncii. Dpdv juridic ele îmbracă forma individuală i
nu se disting de anumite întrep. capitaliste.
O întrep. este considerată artizanală dacă are urm. caract.:
- patronul are o calificare profesională i ia parte el însu i la realizarea muncii;
- activitatea realizată trebuie să fie o muncă de fabricaţie, de reparaţie sau restaurare;
- numărul salariaţilor să fie mai mic ca zece.
Acest sector cuprinde în general profesii libere (medici, avocaţi, ingineri, notari), artizanii, micii
comercianţi i micile exploatări agricole.
b) Întrep. individuală fără personalitate juridică
Acest tip de întreprindere este condus de o singură persoană căreia îi aparţine. O asemenea
întreprindere nu are o existenţă diferită de cea a proprietarului său. Pe plan fiscal beneficiile nu sunt
impozitate ca beneficii ale întreprinderii, ci numai ca elemente de venit ale proprietarului. Bunurile
întreprinderii formează patrimoniul proprietarului, iar beneficiile obţinute constituie venitul său.
Caracteristici:
23
 - riscurilecare pot să apară sunt suportate de ansamblul patrimoniului proprietarului;
- resursele posibile pentru a fi puse la dispoziţia întrep. sunt limitate;
- viaţa întreprinderii este legată de cea a proprietarului său i/sau a familiei sale,
- conducerea este autocratică.
Finalitatea acestui tip de întrep. este maximizarea veniturilor proprietarului său.
c) Întrep. societare comerciale
Întrep. societară este o persoană juridică, adică posedă calitatea de a fi titulară (sau subiect) de
drepturi i obligaţii). În România potrivit L31/1990 privind soc. com., se pot constitui următoarele
forme de soc. com.:
- soc. în nume colectiv
- soc. în comandită simplă
- soc. în comandită pe acţiuni
- soc pe acţiuni
- soc. cu răspundere limitată
O societate comercială trebuie să reunească trei elemente:
- asociaţii, adică cei care contribuie la formarea capitalului
- aporturile în numerar sau în natură
- un mobil de profit
Întreprinderi private societare se pot constitui pe baza a două criterii: persoanele care le constituie i
capitalul adus la constituire. Din acest punct de vedere pot exista două tipuri de societăţi comerciale
private:
- societăţi de persoane
- societăţi de capitaluri
Societăţile de persoane sunt societăţi de mici dimensiuni i în această categorie se încadrează
SNC-urile i soc. în comandită simplă.
Trăsături caracteristice:
- asociaţii răspund pentru datoriile societăţii cu patrimoniul propriu;
- în schimbul aportului lor asociaţii primesc părţi sociale.
Prezintă dezavantajul că gestiunea în comun presupune acordul unanim al asociaţilor.
Societăţile de capitaluri se constituie pentru a reuni capitaluri importante. Responsabilitatea
aportorilor de capital este limitată la suma aportului propriu i nu angajează deloc patrimoniul lor.

24
Trăsături:
- responsabilitatea limitată a asociaţilor, deoarece ace tia nu sunt responsabili decât până la
concurenţa sumei aporturilor lor;
- titlurile acordate sunt acţiuni liber negociabile, adică transmisibile.
Includem aici SA i soc. în comandită pe acţiuni.
SRL-urile au o poziţie intermediară.
B) Sectorul societăţilor cooperative i al societăţilor mutuale
Acest sector constituie o cale de mijloc între economia capitalistă, unde rolului capitalului este
predominant i economia administrată (dirijată), unde statul joacă un rol esenţial. Aceste întrep. fac
parte din sectorul privat al economiei, dar scopul lor nu este realizarea de profit. Nu există relaţii
directe între capital i luarea deciziilor (un cooperator = un vot), cooperatorii având deci drepturi
egale. Includem aici: soc. cooperative, soc. mutuale i asociaţiile.
Soc. cooperative se constituie în următoarele domenii mai importante: agronomic, consum,
producţie. Cele cu profil agronomic sunt foarte dezv. în ţările occidentale (agricole, viticole,
pomicole). Cele de consum sunt întrep. de distribuţie care permit să se obţină condiţii privilegiate
pentru societarii lor. Cele de producţie se creează, de obicei, în urma falimentului unei întrep.
private ai cărei salariaţi vor să continue activitatea. Au o existenţă efemeră din cauza lipsei de
capitaluri i din cauza lipsei de conducători competenţi.
Principii care stau la bază:
- scopul este de a face servicii aderenţilor;
- rezultatele sunt repartizate fie pentru investiţii, fie sunt restituite membrilor;
- cooperatorii au drepturi egale, dispunând de un singur vot indiferent de capitalul adus.
Societăţile mutuale sunt organisme ce nu au scop lucrativ, iar membrii se asigură mutual împotriva
anumitor riscuri. Ele funcţionează după principiul repartiţiei, în sensul că adună cotizaţii (sau prime)
de la aderenţi, ce servesc apoi la plata îndemnizaţiilor aderenţilor ce au fost supu i la diferite riscuri
(calamităţi naturale).
Asociaţiile au scop nelucrativ (sport, caritate) i gestionează adesea sume importante.

C) Sectorul public
Întreprinderea publică este acea firmă în care întregul capital sau o parte a acestuia, respectiv toată
puterea de decizie sau o parte a acesteia aparţin unei colectivităţi publice, adică statului, unei
regiuni, unui ora sau unei comune. Ca urmare vor exista întreprinderi publice naţionale în care
intervine statul i întrep. publice locale, subordonate organismelor administrative locale.
25
Obiectivele sunt obţinerea de profit sau realizarea de servicii în folosul colectivităţii.
În întreprinderile private puterea economică este în mod obi nuit exercitată în profitul unui grup
(proprietarii) i în detrimentul (uneori) a interesului general. Din aceste motive asigurarea garanţiei
satisfacerii interesului general este una din raţiunile pentru care statul devine antreprenor. Alte
raţiuni:
- necesitatea de a controla activităţile referitoare la activitatea naţională;
- necesitatea i obligativitatea înlăturării carenţelor iniţiativei private în anumite sectoare ale
economiei (ex. ind. carboniferă);
- necesitatea unui control sever în anumite domenii ale economiei naţionale (ex. băncile,
cercetarea tiinţifică de interes strategic);
- dorinţa i necesitatea acumulării unor resurse importante (ex. monopolul asupra ţigărilor);
Sectorul public cuprinde:
- întrep. publice;
- întrep. semipublice.
Întreprinderile publice sunt acelea în care statul deţine în întregime capitalul. Deosebim: RA
i Soc. Naţionale.
Întreprinderile semipublice sunt firme controlate de puterile publice, dar unde persoanele
private participă la finanţarea sau gestionarea lor. Controlul nu se exercită decât asupra marilor
opţiuni, cum sunt: alegerea investiţiilor, nivelul preţurilor sau politica folosirii forţei de muncă.
Principalele forme de întreprinderi semipublice sunt: întreprinderile mixte, concesiunile i regiile
interesate.
Societăţile mixte sunt societăţi pe acţiuni a căror acţiuni sunt subscrise în parte de particulari i
în parte majoritară de stat sau colectivităţi locale.
Concesiunile sunt contracte prin care concedentul transmite celeilalte părţi, concesionarul, spre
administrare rentabilă,, pe un termen determinat, în schimbul unei redevenţe,o activitate
economică, un serviciu public, o subunitate productivă sau un teren proprietate de stat.
Locaţia gestiunii sunt întreprinderi publice a căror gestiune este încredinţată unui gerant, fiind
remunerat printr-o cotă fixă i participarea la beneficii sau CA.

5. După apartenenţa naţională a firmei

- firme naţionale
- firme multinaţionale
- firme mixte
26
6.După caracterul obiectului muncii utilizat
- firme extractive
- firme prelucrătoare
7. După destinaţia economică a producţiei fabricate
- firme care produc bunuri de producţie
- firme care produc bunuri de consum
8.După nomenclatura de fabricaţie
- întrep. monoprodus
- întrep. multiprodus
9. După cantitatea de produse de acela i fel fabricate
- întrep. cu producţie de masă
- întrep. cu producţie de serie
- întrep. cu producţie individuală
10. După gradul de specializare a producţiei
- întrep. specializate
- întrep. universale
- întrep. mixte
11. După metoda de organizare a producţiei
- întrep. cu producţie în flux
- întrep. cu producţie în loturi
- întrep. cu producţie de unicate sau pe comenzi
12. După gradul de cuprindere a diferitelor stadii de fabricaţie
- firme cu un singur stadiu de fabricaţie
- firme complexe

2.3. Abordarea întreprinderii ca sistem

Abordarea întreprinderii ca sistem este necesară din mai multe motive:
- întreprinderea este un sistem global i deschis. Această viziune globală permite integrarea
tuturor relaţiilor pe care întreprinderea le poate avea cu mediul său. Concepţia tradiţională că
întreprinderea este o sumă a unor funcţii specializate nu mai este suficientă;

27
 - întreprinderile se dezvoltă într-o manieră nelineară, ca urmare a unor schimbări
imprevizibile, dar care trebuie pilotate. Din acest motiv o planificare bazată pe principii prea
simpliste riscă să nu aibă legătură cu realitatea;
- frontierele între diferitele unităţi (interne i externe) sunt imprecise i permeabile
informaţiilor. Constrângerile temporale i turbulenţele din mediul exterior necesită sisteme capabile
să administreze global aceste schimbări.
Întreprinderea poate fi definită ca un sistem deschis, ea aflându-se într-o interacţiune
constantă cu mediul său (concurenţi, clienţi, statul). Din acest motiv putem spune că întreprinderea
reacţionează i se adaptează în funcţie de turbulenţele din mediul înconjurător. Această viziune se
bazează pe o a a numită „raţionalitate adaptivă” după care o întreprindere trebuie i poate reacţiona
raţional la modificările exterioare.
Teoria auto organizării aduce numeroase critici acestei definiţii. Cercetările în biologie arată că orice
sistem viu se caracterizează prin autonomie.
Noţiunea de auto organizare ne arată faptul că nu trebuie să vedem un organism viu ca un
simplu efect mecanic al condiţiilor de mediu. Un organism viu se auto organizează în sensul cel mai
profund al termenului, constituind o entitate care î i organizează ea însă i mediul. Din acest mediu
exterior organismul viu va prelua o serie de elemente, pe care le va transforma în evenimente de
intrare i care vor constitui propriul sistem informaţional. Ceea ce este prelevat din mediul
înconjurător este transformat, metabolizat cognitiv i aparţine organizării interne a organismului viu.
Aceste elemente vor deveni informaţii de intrare, în sensul cel mai riguros al termenului, i, în
consecinţă, vor fi organizate i ierarhizate.
Putem spune că întreprinderea ca i un organism viu este un sistem autonom, care se
organizează i care î i organizează mediul. Privită global, ca o reuniune de subsisteme, putem spune
că fiecare dintre acestea î i va crea în mod con tient propriul său univers. Faptul că întreprinderea nu
poate vedea mediul înconjurător decât prin prisma propriilor ochi, ne permite să înţelegem aparentul
paradox conform căruia ea poate să privească fără să vadă i să audă fără să asculte.
Aceste ipoteze ne conduc la ideea că unele întreprinderi „au o dinamică proprie care va
antrena declinul” (Miller, 1993). Succesul constituie principala ameninţare, forţa sa determină
slăbiciunile i invers. Aceste idei ne duc cu gândul la Heraclit, care a definit termenul de
enantiodromie sau capacitatea oricărui lucru de a se schimba în contrariul său.
Putem spune că orice întreprindere se poziţionează într-o buclă cognitivă unde î i
construie te un sistem propriu de referinţă. Din această perspectivă, inovaţia presupune capacitatea
unei organizaţii de a reconsidera realitatea la un moment dat i de a ie i din propria buclă pentru a
28
construi o alta. Unele bucle cognitive se dovedesc a fi mai competitive decât altele, dar se pare că în
ce prive te competitivitatea unei bucle, aceasta durează din ce în ce mai puţin.
Definirea noţiunii de sistem a făcut obiectul multor încercări de-a lungul timpului. A.D. Hall
i R.C. Fagen au propus următoarea definiţie „un ansamblu de obiecte i de relaţii între obiecte i
atributele lor. Obiectele sunt componentele sistemului, atributele sunt proprietăţile acestor obiecte,
iar relaţiile sunt cele care leagă între ele aceste elemente i care asigură unitatea sistemului.
J.L. Le Moigne a definit sistemul ca o entitate identificabilă, care are anumite funcţii, este
dotat cu o anumită structură i evoluează în timp i spaţiu pentru a atinge o anumită finalitate.
În teoria sistemelor se face distincţie între sistemele închise i cele deschise. Sistemele
închise sunt total izolate de influenţele externe i deci sunt supuse numai modificărilor interne.
Sistemele deschise sunt în permanentă relaţie cu mediul înconjurător.
Întreprinderea este un sistem deschis. Orice sistem organizaţional poate fi descompus în trei
sub sisteme fundamentale:
- sub sistemul de pilotaj (sau de luare a deciziilor);
- sub sistemul informaţional (care stochează i transmite informaţiile);
- sub sistemul operaţional (unde se pun în aplicare deciziile).
La rândul său, fiecare din aceste sub sisteme se poate descompune în alte subsisteme.

Întrebări i teme de discuţie

1. Definiţi întreprinderea.
2. Care sunt principalele trăsături ale întreprinderii ?
3. Clasificaţi întreprinderile după criteriul naturii sectoarelor de activitate.
4. Clasificaţi întreprinderile după forma de proprietate.
5. De ce este necesară abordarea întreprinderii ca sistem ?

29
 CAPITOLUL 3

FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII – FUNCŢIUNI DE GESTIUNE

Obiectivele capitolului 3
După parcurgerea acestui capitol veţi ti:
- care sunt funcţiunile întreprinderii
- care este structura, misiunea i obiectivele funcţiunii de producţie
- care sunt activităţile funcţiunii de producţie
- care sunt tipurile de relaţii care se stabilesc între funcţiunea de producţie i celelalte funcţiuni ale
întreprinderii
- care sunt caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii de producţie
- care sunt problemele fundamentale ale managementului producţiei

3.1. Funcţiunile întreprinderii

În cadrul unei întreprinderi funcţiunile au luat na tere prin descompunerea ansamblului
sarcinilor i recompunerea lor pe criterii de omogenitate. Noţiunea de funcţiune a întreprinderii a
fost introdusã pentru prima datã de H. Fayol în lucrarea "Administrarea industrialã i generalã", în
anul 1916. Acesta a identificat urmãtoarele ase funcţiuni ale întreprinderii:
1) funcţiunea tehnicã;
2) funcţiunea comercialã;
3) funcţiunea financiarã;
4) funcţiunea contabilã;
5) funcţiunea de securitate;
6) funcţiunea administrativã.
Cu timpul aceastã grupare a suferit modificări esenţiale, astfel încât nici astăzi nu putem
vorbi de un punct de vedere unitar în aceastã problemã. În literatura de specialitate găsim ca
funcţiuni ale întreprinderii următoarele: activitatea comercialã, activitatea productivã, cercetarea-
dezvoltarea, activitatea financiarã, gestiunea resurselor umane. Într-o viziune mult mai analiticã,
funcţiunile de gestiune ale întreprinderii sunt: vânzările, producţia, personalul, aprovizionarea,
investiţiile, finanţele, organizarea i coordonarea, administrarea, controlul, managementul. Unii
separã funcţiunea de aprovizionare de cea comercialã, considerându-le funcţiuni distincte.
Speciali tii români definesc funcţiunea întreprinderii ca totalitatea activităţilor omogene
i/sau complementare, realizate de personal de o anumitã specialitate, utilizând metode i tehnici
specifice în vederea îndeplinirii unor obiective derivate. De aici rezultã un lucru deosebit de
important i anume cã funcţiunile întreprinderii sunt activităţi de execuţie (tehnologice, de

30
transformare fizicã a materialelor i de gestiune), spre deosebire de funcţiile managementului, care
sunt activităţi de pilotaj (conducere).
În prezent sunt recunoscute ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele cinci activităţi:
comercialã, producţie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabilã i de personal. În tratarea
funcţiunilor întreprinderii se începe întotdeauna cu funcţiunea comercialã, întrucât aceasta pune în
mi care toate celelalte funcţiuni.
De i activitatea de aprovizionare este o parte componentã a funcţiunii comerciale, datã fiind
importanţa ei în cadrul firmei, mulţi autori o tratează în mod distinct, considerând-o ca o funcţiune
separatã. Din punctul nostru de vedere, considerãm ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele:
comercialã (aval de întreprindere), producţie, aprovizionare (amonte de întreprindere), cercetare-
dezvoltare, financiar-contabilã i administrativã, de personal.

3.2. Conţinutul funcţiunii de producţie

3.2.1. Structura, misiunea i obiectivele funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie este prin natura sa funcţiunea tehnicã a întreprinderii.

A produce înseamnă a transforma materiile prime i materialele în produse destinate fie unei
noi transformări (produse semifinite), fie pieţei (produse finite). Astăzi nu mai este suficient sã tii
sã produci, ci sã tii sã vinzi. Piaţa este cea care determinã produsele care trebuie fabricate,
cantitatea i calitatea acestora. Funcţiunea de producţie trebuie sã fie perfect integratã marketingului
i funcţiunii de cercetare-dezvoltare.
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor de bazã, auxiliare i de servire prin
intermediul cărora se duc la îndeplinire obiectivele referitoare la fabricarea produselor, realizarea
lucrărilor i prestarea serviciilor la nivelul firmei.
Ţinând seama de natura activităţilor ce fac obiectul acestei funcţiuni, în cadrul ei se cuprind
următoarele:
a) fabricaţia sau exploatarea, ce se referã la transformarea materiilor prime i a materialelor
în produse, servicii sau lucrări, alcătuind obiectul activităţii de bazã al întreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblurilor pe
întreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite, în conformitate cu normele, metodele i
mijloacele precizate în documentaţia tehnologicã;
c) întreţinerea i repararea utilajelor, având ca obiectiv menţinerea acestora în stare bunã de
funcţionare, preîntâmpinarea i evitarea pe cât posibil a avariilor, dereglărilor i întreruperilor i prin
toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice i morale;
d) producţia auxiliarã, ce urmăre te asigurarea unor condiţii adecvate pentru buna
desfă urare a fabricaţiei de bazã din cadrul întreprinderii;
e) gestiunea producţiei, constând din ansamblul activităţilor care au caracter administrativ,
legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmărirea producţiei.
Misiunea funcţiunii de producţie constă în următoarele deziderate:

31
 - realizarea de produse care sã corespundã cerinţelor pieţei;
- conceperea de procedee i metode de fabricaţie;
- organizarea mijloacelor materiale i umane în vederea realizării producţiei;
- fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantităţii, calităţii, costurilor de
fabricaţie i a termenelor de livrare.
Obiectivele funcţiunii de producţie sunt :
- măsurarea performanţelor tehnice;
- evaluarea potenţialului industrial.
La nivelul întreprinderii între funcţiunea de producţie i celelalte funcţiuni ale întreprinderii
sunt stabilite trei tipuri de relaţii:
1. Relaţii verticale externe ale funcţiunii de producţie. Aceste relaţii definesc legăturile
funcţiunii de producţie cu celelalte funcţiuni aflate în amonte i în aval de producţie. Ele ar putea fi
sintetizate astfel :
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare trebuie sã conceapă un produs viabil în ceea ce prive te
costurile, tehnicile de producţie i cuno tinţele tehnice necesare;
- funcţiunea comercialã trebuie sã propună un plan realist în ceea ce prive te eforturile care se
vor depune în promovarea produselor, în comercializarea produselor etc;
- funcţiunea de personal care are în vedere calificarea personalului, motivarea personalului,
climatul social;
- funcţiunea de aprovizionare care are în vedere asigurarea cu materii prime, materiale i
gestiunea stocurilor, precum i varietatea furnizorilor.
În fig. 3.1. sunt prezentate relaţiile de interdependenţă dintre funcţiunea de producţie i
celelalte funcţiuni.
Funcţiunea comercialã - aprovizionare
-diversitatea produselor
-varietatea furnizorilor/clienţilor
-gestiunea stocurilor

Funcţiunea de Funcţiunea de personal

cercetare-dezvoltare Funcţiunea de producţie
-posibilitatea inovării
Funcţiunea fin.-contabilă
-posibilităţi de finanţare investiţiilor
-calificarea personalului
-motivarea personalului
-climatul social

Fig. 3.1. Analiza interacţiunilor între funcţiuni

32
 2. Relaţii verticale interne ale funcţiunii de producţie. Prin relaţii verticale interne ale
funcţiunii de producţie înţelegem acele legături care se stabilesc cu laboratoarele de control, cele
care asigurã mentenanţa utilajelor i care trebuie sã- i aducă aportul la realizarea producţiei.
Esenţialul constã în a stabili limitele în care sã acţioneze fiecare dintre acestea pentru a evita
suprapunerile de competenţe ceea ce ar duce la nerealizarea unor aspecte importante.
Producătorii i distribuitorii de energie trebuie sã furnizeze energia necesarã, deoarece orice
variaţie poate perturba activitatea productivã.
3. Relaţii transversale. Relaţiile transversale se stabilesc între atelierele unei întreprinderi. O
entitate de producţie nu este un atelier unic, ci, în general, se compune dintr-o serie de ateliere mai
mult sau mai puţin integrate. Recepţia materiilor prime, stocarea lor, transformarea, asamblarea,
ambalarea i depozitarea produselor finite sunt operaţii de producţie transversale.
Relaţiile dintre acestea depind de opţiunile întreprinderii. Atelierele pot sau nu sã î i vândă
produsele între ele? Atelierele nu sunt decât simple unităţi prestatoare de servicii? Atelierele au
dreptul sã î i desfacă produsele i către terţi?
Tabloul de bord constituie el însu i o sursã de informaţie care poate genera schema
directoare a unui diagnostic în producţie.

3.2.2. Evoluţia concepţiilor privind gestiunea strategică la nivelul funcţiunii de

producţie

În ceea ce prive te evoluţia acestor concepţii, în literatura de specialitate distingem două

viziuni :
a) prima dintre acestea are două etape i integrează conceptul de producţie i cel de
marketing ;
b) cea de a doua are trei etape i are la bază raportul cerere-ofertă.
a) Conceptul de producţie corespunde managementului tradiţional, care considera că
potenţialul întreprinderii este definit de oameni i ma ini, acordând o mare importanţă producţiei. În
acea perioadă cercetarea pieţei i promovarea vânzărilor ocupau un loc secundar.
Conceptul de marketing a apărut mai târziu pe măsura cre terii puterii de cumpărare a
consumatorilor. Conceptul de marketing se opune conceptului de producţie. Dacă acesta din urmă
pune accent pe fabricarea produselor i apoi se încearcă acceptarea lor de către consumatori,
conceptul de marketing porne te de la cercetarea nevoilor consumatorilor.
b) Cea de a doua viziune are la bază evoluţia raportului cerere ofertă, care s-a modificat pe
măsura cre terii competitivităţii întreprinderii astfel :
- o primă etapă în care accentul a fost pus pe funcţiunea de producţie sau tehnică.
Principalele caracteristici ale producţiei în această perioadă erau: cantităţi mari (pentru a satisface o
cerere superioară ofertei), stocuri tampon între posturile de lucru, fabricaţie în serie, adică întâi
producem i apoi vindem;

33
 - cea de a doua etapă în care cererea i oferta tindeau spre o echilibrare, accentul fiind pus pe
realizarea de previziuni comerciale, pe organizarea producţiei, adică a produce ceea ce se va vinde;
- în cea de a treia etapă oferta excedentară a determinat apariţia concurenţei. În această etapă
accentul este pus pe controlul costurilor, calitate irepro abilă, respectarea termenelor de livrare, serii
mici de produse personalizate, adică întreprinderea tinde să producă ceea ce este deja vândut.

3.3. Caracteristicile esenţiale ale managementului la nivelul funcţiunii de

producţie

Lucrările recente găsesc în funcţiunea de producţie o sursă a avantajelor percepute i

valorizate de clienţi. Astăzi, flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea i timpul sunt abordate în interrelaţie
i permit combinarea avantajelor competitive în termeni de costuri i diferenţiere. Această
perspectivă dinamică are repercusiuni importante în planul gestiunii strategice.
Competitivitatea unei întreprinderi depinde în mare măsură de performanţele sale în materie
de producţie i logistică. Aceste performanţe sunt posibile prin punerea în operă a sistemelor de
gestiune care să permită integrarea funcţiunilor.
Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al
managementului producţiei sunt: flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea i timpul.
1. Flexibilitatea
Flexibilitatea producţiei poate fi definită ca fiind capacitatea unui sistem de producţie de a se
adapta cu supleţe i rapiditate la modificările condiţiilor pieţei, atât în ceea ce prive te volumul
producţiei, cât i în ceea ce prive te gama produselor.
Importanţa flexibilităţii producţiei în obţinerea avantajelor competitive a fost evidenţiată de
mai mulţi autori, care au asociat diferite tipuri de flexibilitate a producţiei la caracteristicile i
exigenţele mediului concurenţial. Fiind în acela i timp complement i sursă de diferenţiere i/sau de
reducere a costurilor, flexibilitatea constituie sursa unui avantaj concurenţial determinant. Diferitele
dimensiuni ale flexibilităţii pot fi astfel asociate unor variabile concurenţiale precum calitatea,
produsele, serviciile, costurile.
Dimensiunile asociate calităţii au în vedere posibilitatea adaptării la variaţiile calitative ale
aprovizionărilor i fabricarea unor produse cu calităţi tehnice diferite. Dimensiunile asociate
produselor se referă la capacitatea de a lansa noi produse sau de modificare a produselor existente.
Totodată poate fi vorba i de posibilitatea de a modifica programele de producţie i/sau de livrare în
vederea adaptării la o serie de nevoi care nu pot fi anticipate, de a varia volumul global al producţiei
de la o perioadă la alta, de a fabrica o gamă de produse într-o perioadă dată de timp, fără modificări
importante ale echipamentelor existente. În ceea ce prive te costurile, flexibilitatea se referă la
capacitatea de a combina resursele umane, materiale i de capital, care intervin în procesul de
producţie. Aceste forme de flexibilitate care sunt interdependente i care pot fi combinate pot fi
considerate i ca variabile specifice ale gestiunii strategice la nivelul funcţiunii de producţie cu

34
ajutorul cărora se stabilesc programe de acţiune necesare punerii în aplicare a strategiilor
concurenţiale.
2. Fiabilitatea
Un alt obiectiv la nivelul managementului funcţiunii de producţie se referă la fiabilitate.
Privită din perspectiva avantajului competitiv oferit de diferenţiere, noţiunea de fiabilitate vizează
fiabilitatea serviciilor oferite clienţilor i regrupează un ansamblu de elemente precum fiabilitatea
livrărilor, fiabilitatea vizavi de calităţile tehnice ale produselor, fiabilitatea serviciilor după vânzare.
Fiabilitatea livrărilor are în vedere, în acela i timp, aspecte legate atât de fiabilitatea în sine,
cât i punctualitatea. Aceste două elemente combinate determină capacitatea de a livra cantitatea
cerută dintr-un produs la data stabilită. În planul fabricaţiei aceasta va antrena luarea în considerare
a capacităţilor, ordonanţarea producţiei i controlul stocurilor. Fiabilitatea proceselor se referă la
capacitatea de a livra produse care au o calitate tehnică constantă.
3. Calitatea
Aceasta poate fi definită ca percepţia pe care clientul o are asupra capacităţii unui produs de
a-i satisface a teptările, în termeni de preţ i de calităţi tehnice. Capacitatea de a dobândi un avantaj
competitiv în termeni de calitate se bazează i pe metodele de organizare a producţiei. În acest sens
funcţiunea de producţie joacă rolul de element central în căutarea permanentă a ameliorărilor. Noile
concepte în domeniul calităţii integrează trei obiective: adoptarea unei metode care să permită o
bună execuţie a produselor de prima dată, reducerea oricărei forme de risipă, impunerea unor criterii
de calitate furnizorilor.
4. Timpul
Într-un mare număr de sectoare rapiditatea i câ tigurile în materie de timp sunt văzute ca i
avantaje competitive determinante. Unii autori nu ezită să utilizeze noţiunea de concurenţă bazată pe
timp pentru a desemna această tendinţă (Stalk, Hout, 1990). Factorul timp are, în principal, în vedere
reducerea ciclului de inovare, de concepţie i comercializare pentru noile produse, reducerea ciclului
de fabricaţie, precum i a timpului de livrare. Timpul acţionează ca un vector de competitivitate,
permiţând a beneficia simultan de avantajele reducerii costurilor i de diferenţiere.

3.4. Problemele fundamentale ale managementului producţiei

Schimbările rapide i profunde din mediul economic i tehnic cer ca întreprinderea să

anticipeze nu numai cererea, ci i mecanismele de reglare care vor fi utilizate. Capacitatea de
adaptare a întreprinderii face posibilă abordarea acesteia ca un sistem adaptabil complex. Aceasta
înseamnă că o organizaţie are principii de funcţionare i evoluţie care pot fi observate i în „lumea
vie”. În această perspectivă, gestiunea strategică a producţiei are în vedere trei elemente: calitatea
totală (TQM), juste in time-ul i transversalitatea proceselor de producţie (reengineering i supply
chains).

35
 Curentul TQM a fost lansat în anii ’70 în Japonia i până la începutul anilor ’80 s-a extins în
mai multe ţări. El a apărut ca o consecinţă a modificării cererii pe piaţă i a deschiderii frontierelor i
are în vedere atât calitatea produselor, cât i a proceselor.
Curentul „Just in time” a apărut i el în anii ’70 i a fost difuzat până în anii ’80, înscriindu-
se într-o schimbare de perspectivă a pilotajului sistemelor productive. El a pornit de la constatarea
conform căreia instabilitatea mediului, cre terea ofertei de produse, gradul ridicat de reînnoire a
produselor i scurtarea duratei ciclurilor de viaţă, fac ca previziunile să fie din ce în ce mai puţin
fiabile. În acest sens s-a trecut de la forma de organizare a producţiei pe baza „fluxurilor împinse”,
la cea pe baza „fluxurilor trase”. Aceasta înseamnă că producţia este organizată pornind de la cerere,
generând astfel un mecanism de propagare a cererii de la clientul final către sistemul de producţie,
până la realizarea produselor elementare.
În zilele noastre „Just in time” combină sistemul de producţie pe baza „fluxurilor împinse”
cu cel pe baza „fluxurilor trase”. Con tientizarea acestor dificultăţi de pilotaj a determinat apariţia a
trei tipuri de politici care să aibă ca efect cre terea vitezei de reacţie i a flexibilităţii:
- diferenţierea întârziată bazată pe o concepţie a produselor i a proceselor în a a manieră încât
să poată lua în considerare, cât mai târziu posibil, toate modificările posibile ale cererii;
- standardizarea componentelor care apoi vor putea fi utilizate la realizarea produselor
personalizate;
- reducerea timpului de reacţie a sistemelor productive la solicitările care apar, ceea ce
corespunde noţiunii de crono-competitivitate. Pornind de la ideea că răspunsul la o anumită cerere
necesită modificarea unor procese elementare se impune o ameliorare a coordonării proceselor de
producţie i o reducere a timpilor inter-procese, care deţin o pondere însemnată în ciclul productiv.
Ideea unei organizări transversale a producţiei nu este nouă. Ea a început să fie difuzată încă
de acum 50 de ani, dar fără a fi puse la punct instrumente specifice. Astfel în anii ’60 s-au pus
bazele gestiunii strategice pe bază de proiecte. De la mijlocul anilor ’70 în rezolvarea problemelor
complexe ale producţiei au fost utilizate simulatoarele industriale i modelarea proceselor
productive. În anii ’80 gestiunea proiectelor a început să fie utilizată în procesul de dezvoltare a
produselor noi fabricate în serii mari, cu luarea în considerare a tuturor schimbărilor care intervin în
ciclul de viaţă al produselor. Această viziune integrată asupra gestiunii strategice a proceselor de
producţie a necesitat punerea la punct a unor instrumente calitative, care să permită o mai bună
circulaţie a informaţiei i un proces mai rapid de luare a deciziilor.
La începutul anilor ’90 întreprinderile au fost pregătite să recepţioneze noţiunea de
reengineering, care are în vedere o transformare radicală a proceselor de producţie. Cu toate acestea
instrumentele utilizate au fost destul de empirice din cauza gradului ridicat de creativitate pe care îl
implică acest curent. Deoarece problemele care trebuiau soluţionate aveau o forte componentă
socio-organizaţională, instrumentele utilizate au fost, i în acest caz, mai mult calitative. Dificultăţile
de punere în aplicare a reengineeringului au condus la o respingere a acestei metode, de i intrinsec,
ea are o contribuţie de netăgăduit la modul în care poate fi abordată schimbarea.

36
 Tot începând din anii ’80, transformările profunde ale contextului economic au determinat
întreprinderile să se organizeze în reţea i să- i desfă oare activitatea în perimetre economice i
juridice care coincid din ce în ce mai puţin. De la mijlocul anilor ’90, această viziune generalizată
asupra proceselor de producţie, integrând principalii actori care contribuie la satisfacerea clientului
final au condus către noţiunea de lanţuri logistice (supply chains), care pun în discuţie problema
cvasi-integrării întreprinderilor.
Trebuie să menţionăm că această extindere a problematicii nu a determinat abandonarea
metodelor mai vechi. Progresele realizate au făcut posibilă utilizarea unor instrumente din ce în ce
mai sofisticate, care permit rezolvarea la standarde ridicate a unor probleme care acum câteva
generaţii erau de neimaginat.
Factorii cu impact puternic asupra managementului producţiei sunt complexitatea proceselor
de producţie i incertitudinile mediului.
Complexitatea în managementul producţiei se manifestă atât la nivel tehnologic, cât i la
nivel organizaţional. Incertitudinea amplifică problema complexităţii, deoarece spore te dificultatea
stăpânirii unor informaţii necesare gestiunii strategice.
Problemele legate de producţie se manifestă atât la nivelul sistemului fizic, cât i la nivelul
sistemului de pilotaj, deci pot fi de ordin tehnologic sau decizional.
Complexitatea tehnologică
Orice proces de producţie este rezultatul punerii simultane în operă de mijloace i de procese,
de aceea vom evidenţia problemele legate complexitatea mijloacelor de producţie i complexitatea
produselor.
1. Complexitatea mijloacelor de producţie este determinată de:
- specializarea utilajelor: ma ini care realizează anumite operaţiuni sau ateliere flexibile
polivalente;
- performanţă i calitate: fiabilitate, calificare, savoir-faire;
- cunoa terea gradului de încărcare a ma inilor i a posibilităţilor subcontractării de capacitate
sau de specialitate.
În orice întreprindere mijloacele de producţie sunt resurse limitate. Disponibilitatea lor în
funcţie de specificul activităţii impune stabilirea unei ordini foarte precise de prelucrare. Această
problemă a stabilirii ordinii de prelucrare, a fost rezolvată prin ordonanţare. Dacă la 5 produse care
trebuie prelucrate pe o ma ină obţinem 120 de combinaţii posibile, problema evoluează exponenţial,
adică timpul necesar tratării informaţiei cre te într-o măsură mult mai mare decât numărul de date
care trebuie analizate.
2. Complexitatea produselor
Complexitatea produselor este determinată de nomenclatorul i gama de producţie. Aceasta
din urmă reflectă foarte clar meseria întreprinderii, precum i frontierele acesteia în procesul global
al producţiei. Pe această complexitate se grefează problemele de concurenţă între operaţiile de
executat pentru diferite piese pe o aceea i ma ină (complexitate de arbitraj), problemele de gestiune

37
a unei acelea i piese incluse în mai multe produse (complexitate legată de suprapunere) i
problemele de sincronizare temporală pe ansamblul fluxurilor.
Complexitatea decizională
Sistemul de producţie este un sistem care are o finalitate în funcţie de obiectivele
întreprinderii, de exigenţele i a teptările clienţilor, cu respectarea legilor economice fundamentale
de rentabilitate i solvabilitate.
Un alt element care ridică probleme în gestiunea strategică a producţiei este incertitudinea.
Aceasta are în vedere calitatea informaţiei pusă la dispoziţia celor responsabili cu această gestiune.
Ea condiţionează fiabilitatea previziunilor i necesită punerea în aplicare a unor metode ca:
planificarea glisantă, just in time, constituire de stocuri. Această incertitudine poate fi internă, adică
generată de sistemul de producţie însu i, sau externă.
Incertitudinea internă poate să apară la nivelul sistemului de pilotaj, la nivelul sistemului
fizic de producţie sau la nivelul sistemului de informare. La nivelul sistemului de pilotaj
incertitudinea poate fi generată de o insuficientă definire a obiectivelor sau de existenţa unor
probleme de comunicare i funcţionare. Astfel, de obicei, serviciul comercial are nevoie de
flexibilitate în ceea ce prive te comenzile, iar producţia simte nevoia de stabilitate în planificare.
La nivelul sistemului fizic de producţie incertitudinea are în vedere fiabilitatea transformării
materiilor prime. Problemele cel mai de întâlnite sunt legate de defecţiuni ale utilajelor, de
absenteism, greve, dar i de o serie de probleme legate de calitate, care au o importanţă
fundamentală atunci când este vorba de o producţie cu fluxuri trase sau atunci când nu există stocuri
de securitate.
La nivelul sistemului de informare este necesară cunoa terea cu precizie a datelor tehnice
necesare gestiunii strategice a producţiei:
- date care reflectă starea sistemului de producţie la un moment dat: starea stocurilor, a
producţiei neterminate, aprovizionări anunţate;
- date permanente legate de nomenclatura i gama de producţie, de procedee de fabricaţie i
de montaj.
Incertitudinea externă se manifestă atât în aval de întreprindere, cât i în amonte.
Incertitudinea în aval se referă la turbulenţele care pot apărea pe pieţe i au în vedere calitatea
informaţiilor conţinute în caietul de comenzi. Trebuie să avem în vedere:
- ponderea comenzilor ferme, opţionale sau previzionale;
- termenele de livrare a comenzilor ferme;
- nivelul activităţii economice, capacitatea de absorbţie a pieţelor.
În amonte incertitudinea prive te calitatea i debitul fluxurilor fizice de inputuri provenite
din aprovizionări sau subcontractări (nerespectarea cantităţilor, a termenelor de livrare, a calităţii).
Diminuarea fiabilităţii previziunilor a încurajat apariţia unor procedee de reglare active
bazate fie pe o mai mare flexibilitate, fie pe o revizuire permanentă a planificărilor făcute
(previziuni glisante), fie pe implementarea „just in time”. În opoziţie cu acest mod de reglare activă

38
se află reglarea pasivă care i-a dovedit ineficacitatea (excedent de producţie în curs,
supradimensionări de capacitate) a dus la abandonarea metodelor tradiţionale de gestiune
Impactul incertitudinii asupra modului de gestiune strategică a producţiei este prezentat în
fig. 2.2.

Diminuarea Incertitudini Personalizarea

termenelor legate de volum produselor

Durata ciclului Diminuarea fiabilităţii

de fabricaţie previziunilor

Reglare activă Reglare activă

flexibilitate, planificare flexibilitate, planificare
glisantă, JIT glisantă, JIT

durată 5-10 ani +

Costul Evoluţia
finanţării informaticii

Fig. 2.2 Incertitudinea i modalităţile de reglare

Sursa: Adaptat după Spalanzani A.

Pe fondul multiplelor evoluţii ale mediului gestiunea strategică a producţiei trebuie orientată
către căutarea unei „flexibilităţi dinamice”. Turbulenţele mediului au determinat evoluţia modului
de gestiune strategică i astfel reglarea pasivă, organizată pe baza stocurilor tampon face loc reglării
active care privilegiază flexibilitatea i viteza de reacţie.

Întrebări i teme de discuţie

1. Precizaţi obiectivele, misiunea i conţinutul funcţiunii de producţie.

2. Ce tipuri de relaţii se pot stabili între funcţiunea de producţie i celelalte funcţiuni ale
întreprinderii?
3. Care sunt variabilele care influenţează gestiunea strategică la nivelul funcţiunii de
producţie?
4. Care sunt factorii cu impact puternic asupra managementului producţiei ?

39
 CAPITOLUL 4

PRODUCŢIA – PROCES I CLASIFICARE

Obiectivele capitolului 4
După parcurgerea acestui capitol veţi ti:
- ce este procesul de producţie
- care este conţinutul unui proces de producţie
- care este conţinutul unei operaţii ca parte componentă a unui proces de producţie
- cum se pot clasifica procesele de producţie în funcţie de diferite criterii
- care sunt i cum se stabilesc obiectivele producţiei
- care sunt mijloacele producţiei

3.1. Procesul de producţie

Producţia ca proces sau procesul de producţie este o creaţie sistemică realizată i condusă
de oameni prin intermediul căreia are loc transformarea unor bunuri i servicii în alte bunuri i
servicii, destinate a fi vândute pe piaţă pentru a satisface nevoile consumatorilor. Transformările care
se efectuează asupra bunurilor supuse prelucrării (materii prime, materiale, produse semifinite) au la
bază legi fizice, chimice, biologice i de alte naturi.
Procesul de producţie sau producţia ca proces reprezintă o activitate organizată, efectuată i
condusă de oameni, prin care, cu ajutorul diferitelor ma ini, utilaje i instalaţii, se realizează o serie
de transformări fizice, chimice, biologice, informaţionale i de altă natură asupra materiilor prime,
materialelor sau altor componente în vederea obţinerii unor produse, lucrări sau servicii cerute de
consumatori.
Producţia, respectiv procesul de producţie, poate fi definită i ca o reţea de procese de
fabricaţie (tehnologice de prelucrare sau transformare) i de operaţii prin a căror reunire rezultă o
anumită configuraţie tehnologică capabilă să realizeze produse, lucrări i servicii cu valoare de piaţă.
Procesul, în sens larg, reprezintă circuitul produselor de la un muncitor la altul sau de la o
operaţie la alta, fiind alcătuit dintr-o serie de faze (etape) cu ajutorul cărora materiile prime i
materialele sunt transformate în mod treptat în produse finite, lucrări i servicii.
Operaţia se referă la o fază particulară a procesului de fabricaţie (tehnologic) în decursul
căreia muncitorul efectuează diferite transformări asupra materiilor prime i semifabricatelor. Ca
urmare, rezultă că operaţia vizează circuitul uman centrat pe timpul i spaţiul aferent unui executant
individual sau de grup.
În analiza producţiei procesele sunt mari unităţi tehnologice, iar operaţiile sunt mici unităţi
tehnologice folosite în acela i scop. De asemenea, un proces mai poate fi definit ca un lanţ de
evenimente prin a căror desfă urare materiile prime, materialele i alte componente sunt

40
transformate în produse, lucrări i servicii, în aceea i optică, o operaţie reprezintă un eveniment în
decursul căruia un lucrător sau un utilaj efectuează o transformare asupra unui obiect.
Procesul de producţie, în sens larg, se compune din totalitatea proceselor de muncă i a
proceselor naturale legate între ele sub aspect tehnologic, în cadrul producţiei procesele de muncă
reprezintă componenta esenţială întrucât prin intermediul lor au loc transformările principale
asupra obiectelor supuse prelucrării. Procesele naturale se caracterizează prin faptul că factorii
naturali (căldura soarelui, vântul, apa etc.) sunt aceia ce acţionează asupra obiectelor de prelucrat fără
participarea nemijlocită a omului, însă, întotdeauna, sub un anumit control al omului (uscarea
lemnului, a pieselor vopsite, fermentaţia naturală etc.). Ţinând seama de aceste elemente, procesul de
producţie sau producţia (PP) poate fi definit i ca totalitatea proceselor de muncă (PM) i a proceselor
naturale (PN) care contribuie la realizarea produselor, serviciilor sau a diferitelor lucrări, adică: PP =
PM + PN.
Producţia sau procesul de producţie poate fi analizată i sub aspect cibernetic, în acest sens,
procesul de producţie poate fi definit ca un ansamblu de operaţii destinate să transforme anumite
elemente numite "intrări" în alte componente numite "ie iri", sub controlul i supravegherea omului.
Producţia privită ca o reţea de procese i operaţii se prezintă a a după cum rezultă din fig. 4.1.

OPERAŢII

Tratare,
transformare sau
PROCESE

prelucrare Operaţii de tratare

Control Operaţii de control

Operaţii de manipulare i
Manipulare, transport
transport
A teptare Operaţii de a teptare

PRODUCŢIA

Fig. 4.1 Producţia ca proces

Figura 4.1 pune în evidenţă faptul că celor patru fenomene ale unui proces le corespund patru
tipuri de operaţii asemănătoare.
b) Conţinutul unul proces de producţie. Din fig. 4.1 se poate deduce că un proces de
producţie conţine două mari categorii de trasee:
- traseul obiectelor sau traseul mărfurilor, care caracterizează procesele propriu-zise;
- traseul agenţilor sau traseul indivizilor i echipamentelor ce caracterizează operaţiile.

41
 Traseul agenţilor nu se compune numai din indivizi (oameni), ci i din echipamente, instalaţii
i instrumente, precum i din schimbări de proceduri, cele spaţiale i temporale. Se poate afirma ca
toate aceste schimbări constituie operaţiile.
Traseul obiectelor (procesul) se compune din patru categorii de fenomene: transformarea,
controlul, transportul i a teptarea.
Transformarea cuprinde, în general, următoarele categorii de acţiuni: modificarea formei i a
calităţii, montajul i demontajul. Controlul presupune compararea cu normele prestabilite. Transportul
înseamnă schimbarea localizării obiectelor. A teptarea constă în pierderea de timp ce are loc fără a se
produce vreo schimbare.
Transformarea este singura operaţie care adaugă valoare noului produs. Controlul asigură
calitatea produselor, dar măre te costul acestuia. Transportul realizează deplasarea obiectelor de la
un loc de muncă la altul, conducând i acesta la cre terea costului produsului. Din aceste motive se
impune optimizarea amplasării locurilor de muncă i a uzinei în ansamblul său pentru a reduce sau
elimina deplasarea produselor de la un loc la altul. A teptările joacă un rol de amortizor vizavi de
incertitudinile producţiei, însă ele fac să crească durata ciclului de producţie. Aceste durate trebuie
să fie reduse prin eliminarea condiţiilor ce le generează.
c) Conţinutul unei operaţii. Ca i în cazul proceselor, se disting patru tipuri de trasee ale
agenţilor (sau trasee de operaţii), corespunzătoare celor patru tipuri de fenomene ce alcătuiesc un
proces. Aceste fenomene sunt următoarele: transformarea, controlul, transportul i a teptarea.
Se poate spune că oricare ar fi dimensiunea unităţii de producţie analizate, dacă ea
reprezintă un flux de obiecte (un flux material) atunci este vorba de un proces, iar dacă unitatea de
producţie constituie un flux de agenţi vom avea o operaţie.
De aici se desprinde faptul că există două maniere de analiză a unei situaţii de producţie:
- traseul obiectivelor: analiza proceselor,
- traseul agenţilor: analiza operaţiilor.
Structura unei operaţii, din punct de vedere al componentelor sale, este redată în mod sintetic în
fig. 4.2.

-repetitive
^
nerepetitive
• părţi inutile (trebuie eliminate)

Fig. 4.2 Structura unei operaţii

Din punct de vedere al rolului lor în cadrul proceselor de producţie, operaţiile se pot grupa în
următoarele categorii:
1) Operaţii pregătitoare care cuprind tot ceea ce se face înainte de a începe o activitate
(reglaj, curăţenie etc.).
42
 2) Operaţii principale (de bază), adică cele ce se repetă în mod continuu, putând fi grupate astfel:
- operaţii propriu-zise: prelucrare, control, transport;
- lucrări auxiliare: poziţionarea piesei pentru uzinaj, luarea piesei
după ce a fost prelucrată etc.
3) Operaţii auxiliare: sunt acelea care se fac în tipul realizării operaţiilor propriu-zise (ridicarea
panului de la ma inile de prelucrare prin a chiere,ungerea etc.).
4) Consum de timp pentru eliminarea oboselii: pauzele periodice în timpul lucrului pentru
refacere.
5) Consum de timp pentru nevoi fiziologice: opriri pentru a merge la toaletă, pentru a bea apă
sau lapte, etc., ce se fac în timpul în timpul lucrului.
6) Operaţii (consum de timp) privind locul de muncă: se includ a teptările pentru
primirea materiilor prime, opririle datorate defecţiunii ma inii etc.).
d) Producţia ca rezultat. Conceptul de producţie poate fi analizat i sub aspectul rezultatului
obţinut în urma desfă urării unei activităţi economice. Din acest punct de vedere, producţia ca rezultat se
concretizează în produse, servicii sau lucrări destinate a satisface anumite nevoi ale
consumatorilor sau utilizatorilor. Întâlnim în această situaţie noţiunile de producţie fabricată,
producţie marfă, producţie marfă vândută i încasată, producţie globală, producţie finită,
producţie neterminată, producţie semifinită, producţie de bază, producţie auxiliară etc.

4.2. Clasificarea proceselor de producţie

Producţia, respectiv procesul de producţie se pot clasifica după diferite criterii.

a) După modul de participare la realizarea unor produse, lucrări sau servicii procesele de
producţie se divid în următoarele categorii: procese de bază, auxiliare si de servire.
Procesele de bază (producţia de bază) sunt acele activităţi prin intermediul cărora se
realizează transformarea materiilor prime i a materialelor în produse, lucrări sau servicii ce constituie
obiectul activităţii de bază (de profil) al întreprinderii, în cadrul proceselor de bază se creează
produsele pentru care a fost specializată întreprinderea, produse specifice ramurii din care face parte,
în această categorie se încadrează, spre exemplu, filarea i ţeserea în industria textilă, prelucrările
mecanice prin a chiere i montajul în industria construcţiilor de ma ini, extracţia petrolului în
industria petrolului etc.
În general, procesele de bază se împart în mai multe categorii: procese de bază pregătitoare,
procese de bază prelucrătoare, procese de bază de asamblare-finisare, procese de probă-încercare.
Procesele auxiliare (producţia auxiliară) sunt acele activităţi ce au ca scop asigurarea
condiţiilor materiale i de mentenanţă pentru ca procesele de bază să se desfă oare în conformitate
cu parametrii tehnico-economici stabiliţi. Produsele i lucrările obţinute nu constituie obiectul
activităţii de bază a firmei, însă ele sunt absolut necesare pentru ca procesele de bază să se poată
desfă ura în condiţii optime, în această categorie se încadrează producerea diferitelor feluri de energie,
de scule sau întreţinerea i repararea utilajelor.
43
 Procesele de servire sunt acelea ce au ca scop realizarea unor servicii productive care nu
reprezintă obiectul activităţii de bază sau al activităţilor auxiliare, însă efectuarea lor condiţionează
buna desfă urare a proceselor de bază i a celor auxiliare. Se încadrează în categoria proceselor de
servire transportul intern în cadrul întreprinderilor, activităţile de încărcare i descărcare, operaţiile de
manipulare a materialelor, depozitarea i păstrarea resurselor materiale, distribuirea diferitelor
categorii de energie către agenţii de consum .a.

b) După modul cum se execută există: procese manuale, procese manual-mecanice,

procese mecanice, procese automate i procese de aparatură.
Procesele manuale sunt acelea în care omul acţionează în mod direct cu ajutorul uneltelor de
producţie manuale asupra materiilor prime, materialelor i produselor finite sau semifinite pentru a
realiza transformările necesare. Exemple: procesele de lăcătu erie în industria construcţiilor de
ma ini, încărcarea i descărcarea manuală, procesele de servire (reglare, ungere) etc.
Procesele manual-mecanice se caracterizează prin aceea că o parte din operaţii se execută
manual prin intervenţia fizică a omului, iar alte operaţii sunt realizate de către ma ini. Se încadrează
în această categorie marea majoritate a proceselor din industria prelucrătoare (prelucrarea mecanică
la ma inile-unelte, croirea mecanică a materialelor etc.).
Procesele mecanice sunt acelea în care transformările fizice, chimice, a formei, dimensiunilor
i poziţiei obiectelor de prelucrat se fac de către ma ini sub observaţia activă a lucrătorului, în sarcina
muncitorului rămân numai observaţia activă i conducerea directă a ma inii.
Procesele automate sunt acele categorii de procese de producţie care se efectuează prin
intermediul unor ma ini, utilaje i instalaţii automatizate, muncitorul având sarcina de a urmării
i supraveghea buna funcţionare a acestora.
Procesele de aparatură sunt, în general, de natură fizică i fizico-chimică, realizând fie o
schimbare a substanţei materialelor de prelucrat, fie transformarea unei substanţe în alta. Acest gen
de prelucrări se întâlnesc cu prioritate în industria chimică, unde procesele tehnologice cuprind
procese chimice sau reacţii (neutralizarea, oxidarea, sulfatarea etc.), precum i procese fizice
(evaporarea, cristalizarea, uscarea etc.) i procese termochimice i electrochimice (electroliza în
industria aluminiului).

c) După modul de obţinere a produsului finit din prelucrarea materiilor prime

există: procese de producţie directe, procese sintetice, procese analitice.
Procesele directe de producţie sunt acelea din care rezultă un singur fel de produs finit,
obţinut prin prelucrarea unui singur fel de materie sau a unui sortiment redus de materii prime (de
exemplu, obţinerea firelor textile de bumbac, lână, celofibră etc.). Fluxul tehnologic este compus
din mai multe faze ce se execută succesiv.
Procesele sintetice de producţie au specific faptul că produsul finit se obţine prin prelucrarea
mai multor feluri de materii prime, rezultând diferite feluri de semifabricate, ce sunt apoi asamblate
sau combinate chimic pentru a obţine produsul finit.

44
 Procesele analitice de producţie se caracterizează prin aceea că dintr-un singur fel de materie
primă rezultă mai multe feluri de produse finite (de exemplu, în industria chimică, rafinarea
petrolului).

d) După natura tehnologică a operaţilor ce se efectuează se disting:

procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de control, procese de manipulare i
transport, procese de prelucrare mecanică (de schimbare a formei sau configuraţiei), procese de
a teptare.
Procesele chimice sunt acelea ce se realizează în instalaţii închise ermetic numite i
reactoare, iar operaţiile de transformare a materiilor prime în produse finite se realizează prin
efectuarea unor reacţii chimice, fizice, termochimice sau electrochimice. Asemenea procese pot fi
continue de aparatură i ciclice, ele având loc în industria chimică, petrochimică, a maselor plastice, a
oţelului, a aluminiului etc.
Procesele chimice continue de aparatură se caracterizează prin faptul că materia primă
(lichidă, gazoasă, fluidă sau sub formă de pulbere) circulă prin conducte de la o instalaţie la alta,
obţinându-se semifabricate intermediare, apoi, în final unul sau mai multe feluri de produse finite.
Procesele chimice ciclice sunt acelea care se repetă sistematic cu fabricarea fiecărei unităţi
de produs sau prelucrarea fiecărei cantităţi de materii prime Asemenea procese au loc în instalaţii
speciale, capsulate, numite i reactoare, iar cantitatea de materie primă prelucrată la un ciclu se
nume te arjă.

e) După continuitatea desfă urării lor procesele de producţie pot fi: continue i discontinue.
Procesele continue se caracterizează prin faptul că procesul de prelucrarea a materiilor
prime i materialelor se desfă oară fără întrerupere între două locuri de muncă alăturate, fiind necesar
în unele situaţii să se creeze stocuri de semifabricate între operaţiile succesive pentru a se asigura
continuitatea. Procesele continue se realizează pe linii tehnologice de fabricaţie, caracterizate printr-o
funcţionare în ritm reglementat sau ritm liber.
Procesele discontinue sau discrete sunt acelea în care produsele se obţin printr-o serie de
prelucrări succesive efectuate la diferite locuri de muncă, grupate în ateliere sau secţii de producţie,
existând întreruperi i a teptări în realizarea operaţiilor.

4.3. Obiectivele i mijloacele la nivelul funcţiunii de producţie

4.3.1. Obiectivele producţiei

Într-o accepţiune generală, misiunea funcţiunii de producţie sau a funcţiunii tehnice a

întreprinderii constă în următoarele sarcini:
- să pună la punct produsele pentru a răspunde la nevoile pieţei;
- să conceapă procedeele i metodele de fabricaţie;
- să definească, să pună în operă i să organizeze mijloacele materiale i umane de producţie;

45
 - să fabrice produsele în cele mai bune condiţii:
• de cantitate;
• de calitate;
• de cost;
• de termene.
Ca urmare, obiectivele funcţiunii de producţie se referă la următoarele variabile:
- volumul de producţie;
- calitatea produselor,
- costurile de fabricaţie;
- termenele de fabricaţie i de livrare.
Cerinţele consumatorilor de produse au devenit tot mai variate i exigente, de multe ori se
solicită ca produsele să posede caracteristici strict personale, iar concurenţa a devenit foarte
puternică. Aceste schimbări ale mediului economic, ale cerinţelor pieţelor de bunuri i servicii au
impus sistemelor de producţie un amplu proces de adaptare la noile condiţii, ce se concretizează, în
principal, în nevoi strict personalizate sau individualizate.
Problema principală care se pune în prezent noilor sisteme de producţie constă în capacitatea
de a răspunde acestor nevoi în condiţii de rentabilitate i eficienţă ridicate i timp de răspuns minim.
Capacitatea întreprinderii de a se adapta u or i în condiţii de eficienţă la cerinţele variate i în
continuă schimbare ale pieţei a fost denumită flexibilitatea producţiei sau flexibilitatea întreprinderii,
în aceste condiţii obiectivul privind volumul de producţie a trecut pe un plan secundar, având
prioritate flexibilitatea întreprinderii, adică:
- calitatea producţiei;
- flexibilitatea producţiei (pe plan secundar volumul de producţie);
- costurile de producţie;
- termenele de fabricaţie i de livrare.
Dacă prin mărimea diagonalei unui romb reprezentăm ierarhizarea importanţei acestor
obiective atunci rezultă situaţiile din fig. 4.3 (a i b).
Costuri Calitate

Calitate Cantitate Costuri Termene

(flexibilitate)

Termene
Flexibilitate
a) în trecut b) în prezent (cantitate)
Fig. 4.3

46
 Funcţiunea de producţie trebuie să fabrice produsele la calitatea prescrisă,
termenele cerute i la cel mai bun cost
a) Calitatea producţiei. Produsele fabricate trebuie să fie în conformitate cu
specificaţiile prevăzute în standarde i norme interne i deci racordate la nevoile clienţilor.
b) Termenele de fabricaţie i livrare. Aceste termene sunt legate de durata ciclului
de producţie, natura pieţelor, circuitul de distribuţie, intensitatea concurenţei.
Termenele i capacitatea întreprinderii de a le respecta reprezintă o variabilă de
marketing foarte importantă, de aceea i importanţă ca preţul sau distribuţia. Politica în materie
de termene trebuie să rezulte dintr-o înţelegere între direcţia generală, serviciul comercial i
producţie.
c) Flexibilitatea producţiei este o problemă i un obiectiv de natură tehnică i
organizatorică. Pentru realizarea acesteia sunt necesare investiţii importante în echipamente
speciale i în cercetare.
d) Volumul de producţie este o variabilă care rezultă din cererea exprimată prin
contracte. Ea poate fi stimulată prin publicitate i reclamă.
e) Costurile de producţie remită din preţurile plătite i cantităţile de factori de
producţie ce pot fi achiziţionaţi.

4.3.2. Mijloacele producţiei

Principalele mijloace cu care se operează în realizarea obiectivelor funcţiunii de

producţie sunt următoarele:
- personalul ce lucrează în activităţile operaţionale i cele funcţionale;
- capitalul în sens tehnic (capacităţile de producţie);
- resursele financiare;
- pieţele întreprinderii;
- materiile prime i alte componente;
- organizarea.
1) Personalul, în legătură cu factorul uman se pun două probleme principale:
adaptarea personalului la nevoi, în ceea ce prive te cantitatea i calitatea lor, i motivarea
acestuia.
Capacitatea de adaptare a personalului la nevoile fluctuante reprezintă flexibilitatea
muncii.
Fără o motivare adecvată a factorului uman productivitatea muncii rămâne la un
nivel scăzut. Datorită acestui fapt firmele se străduiesc să realizeze integrarea personalului în
activităţile desfă urate. Ele sunt preocupate să stimuleze participarea personalului la
activităţile firmei folosind diferite mijloace: analiza nevoilor fundamentale, modificarea
naturii muncii, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, stimularea prin salarizare etc.
2) Capitalul tehnic (ansamblul echipamentelor productive). Mărimea capitalului
tehnic depinde de investiţiile efectuate (în ma ini, echipamente i construcţii). Capitalul

44
tehnic trebuie să fie adaptat la cerinţele fabricării produselor în cele mai bune condiţii de
cost i înlocuit atunci când este uzat sau depă it sub aspect calitativ. Indicele numit
intensitatea capitalistică a producţiei caracterizează gradul de dotare al întreprinderii.
3) Resursele financiare. Acestea ne permit să finanţăm investiţiile (capitalul
tehnic) i exploatarea (procesul de producţie al bunurilor i serviciilor). Necesarul de resurse
financiare este în funcţie de eficienţa producţiei, ele servind pentru finanţarea investiţiilor, a
fondului de rulment (stocuri) i a nevoilor trezoreriei. Restricţiile financiare pot impune
gestiunii producţiei să revadă planurile de producţie pe termen lung sau programul de
producţie pe termen scurt.
4) Pieţele. Acestea pot impulsiona sau frâna realizarea i dezvoltarea producţiei.
Resursele unei întreprinderi prezintă interes numai în măsura în care ele permit să se acţioneze
asupra mediului cu toate componentele sale, inclusiv pieţele. Se obţin rezultate bune dacă se
exploatează ocaziile favorabile. Astfel, un produs nou poate reprezenta o soluţie pentru a obţine
profit prin satisfacerea unei nevoi descoperită pe piaţă.
5) Materiile prime i alte componente. Acestea fac obiectul transformărilor
efectuate de ma ini i oameni i trebuie cumpărate în condiţiile cerute de întreprindere
(calitate, termene i preţuri corespunzătoare). Un rol major îl are în această privinţă serviciul
de aprovizionare.
6) Organizarea producţiei i a muncii i a firmei în ansamblul său. Se referă la
formele i metodele de organizare a producţiei i a muncii precum i la cele de organizare
internă a firmei ce au o influenţă importantă asupra desfă urării muncii i asupra
rezultatelor producţiei. Organizarea implică raţionalizarea desfă urării proceselor
tehnologice, aranjarea locurilor de muncă ce vor influenţa fluxurile materiale, adoptarea unor
structuri eficiente, conceperea i utilizarea unor sisteme de informare i decizie competitive.
Organizarea este la originea a ceea ce se nume te productivitatea organizaţională, care rezultă
din eficacitatea întreprinderii considerată ca un tot.

Întrebări i teme de discuţie

1. Definiţi procesul de producţie.

2. Precizaţi care este conţinutul unui proces de producţie?
3. Care este conţinutul unei operaţii a procesului de producţie?
4. Clasificaţi procesele de producţie după modul de participare la realizarea unor
produse, lucrări sau servicii.
5. Clasificaţi procesele de producţie după modul cum se execută.
6. Clasificaţi procesele de producţie după modul de obţinere a produsului finit din
prelucarea materiilor prime.
7. Clasificaţi procesele de producţie după natura tehnologică a operaţiilor care se
efectuează.
8. Clasificaţi procesele de producţie după continuitatea desfă urării lor.
9. Care sunt principalele mijloace care participă la realizarea obiectivelor funcţiunii
de producţie.
45
 CAPITOLUL 5

ARHITECTURA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE I INFLUENŢA

ACESTEIA ASUPRA MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

Obiectivele capitolului 5
După parcurgerea acestui capitol veţi ti:
- ce este un sistem de producţie
- care sunt principalele forme de organizare a producţiei care s-au succedat de-a lungul
timpului
- care este arhitectura sistemelor de producţie în termeni de structură a producţiei
- care este arhitectura sistemelor de producţie în termeni de relaţii de muncă
- care este arhitectura sistemelor de producţie în termeni de flexibilitate
- care este arhitectura sistemelor de producţie în termeni de performanţă
- cum clasificăm sistemele de producţie în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie i de
repetitivitate
- cum clasificăm sistemele de producţie în funcţie de organizarea fluxurilor de producţie
- cum clasificăm sistemele de producţie în funcţie de relaţiile cu clienţii
- cum clasificăm sistemele de producţie în funcţie de structura produsului
- cum clasificăm sistemele de producţie în funcţie de autonomia de comandă i concepţie
- cum alegem procesele de producţie
- care sunt implicaţiile ale alegerii tipului de prelucrare
- care sunt implicaţiile ale alegerii tipului de prelucrare asupra produselor
- care sunt implicaţiile ale alegerii tipului de prelucrare asupra producţiei/operaţiilor
- care sunt implicaţiile alegerii proceselor de producţie asupra investiţiilor i costurilor
- care sunt implicaţiile organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie

5.1. Arhitectura sistemelor de producţie

Valorizarea capitalurilor angajate de către întreprindere se face prin punerea simultană

în operă a două categorii de activităţi:
- activitatea de producţie, care este o activitate operaţională direct legată de meseria
întreprinderii. Ea are în vedere transformarea resurselor de care dispune întreprinderea în
bunuri i servicii care constituie portofoliul de produse al întreprinderii;
- gestiunea producţiei, care este de natură funcţională i are în vedere capacitatea de
pilotaj sau de comandă a aparatului productiv pe termen mediu (12 – 18 luni).
Fig. 5.1 prezintă arhitectura generală a unui sistem de producţie.

46
 Gestiunea strategică
a producţiei

Constrângeri i obiective
pe termen lung
Gestiunea producţiei
Planificarea producţiei
pe termen mediu i scurt
Plan Calculul nevoilor Carnet
de aprovizionare Ordonanţare de comenzi
Just in time
Specificaţii Gestiunea stocurilor Specificaţii
cant., calitate cant., calitate
termene, loc, preţ termene, loc, preţ

Plan de fabricaţie PERFORMANŢE

Producţie

Furnizori Materii prime Clienţi

Componente Produse
Resurse umane
Alţi factori de prod.
Subcontractare de capacitate
sau de specialitate

Fig. 5.1. Arhitectura generală a unui sistem de producţie

Sursa: adaptat după Spalanzani A.

Flux de informaţii
Fluxuri fizice

5.1.1. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de structură a producţiei

Prin sistem de producţie înţelegem o formă particulară de organizare a procesului de

producţie cu efecte atât asupra relaţiilor între oameni, cât i între oameni i echipamente. De-a
lungul timpului cele mai importante sisteme de producţie s-au succedat în industria
automobilelor, iar schimbările intervenite în organizarea producţiei în acest domeniu au
dobândit o asemenea importanţă încât depă esc sectorul. Astfel s-au succedat trei mari forme
de organizare: producţia artizanală (craft production), fordismul (mass production), care a
dominat până la începutul anilor `70 i toyotismul (lean production).
Fordismul
Această formă particulară de organizare a sistemului de producţie este fondată pe trei
elemente: o producţie de masă pentru un consum de masă, linia de montaj, munca tayloriană.
47
 a) O producţie de masă pentru un consum de masă
Obiectivul lui Ford a fost acela de a oferi fermierilor americani, situaţi departe de
centrele urbane, o ma ină ieftină cu o întreţinere u oară. Raţionalizarea procesului de
producţie a avut în vedere obţinerea economiilor de scară pe baza efectului experienţei i a
unei producţii de masă, care să permită o scădere a preţurilor pentru o perioadă mai lungă. O
primă inovaţie a fost standardizarea pieselor i integrarea în amonte.
b) Linia de montaj
O a doua inovaţie a fost inversarea fluxului de muncitori i de ma ini. Dacă înainte
ma ina stătea pe loc i muncitorii veneau pentru a asambla piesele, cu Ford piesele sunt cele
care se mi că i ajung exact în locul în care trebuie fixate. Pentru a u ura această operaţie,
Ford a inaugurat linia de montaj, o bandă rulantă cu care ma ina se deplasează lăsând
muncitorilor situaţi de a lungul liniei, exact timpul necesar pentru realizarea unei anumite
operaţii.
c) Munca tayloriană
O raţionalizare radicală a muncii impunea descompunerea unei activităţi în elementele
sale cele mai simple i regruparea lor în vederea eliminării gesturilor inutile i păstrarea
numai a acelora care sunt strict necesare pentru realizarea asamblării. Această raţionalizare
tayloriană a muncii l-a propulsat pe Ford pe primul loc în termeni de productivitate i
performanţă. Timpul de efectuare a unei operaţii a scăzut la 2-3 minute, iar timpul de
asamblare pentru modelul T, de la 12 ore i 30 de minute la o oră i 30 de minute.

Toyotismul
Prin comparaţie cu fordismul, toyotismul ar putea fi definit ca o formă de organizare a
producţiei alcătuită dintr-o serie de microinovaţii bazate pe conceptele: „juste in time”,
automatizare, lucrul în echipă i cooperarea. Acest sistem a fost elaborat de Taiichi Ohno.
a) „Juste in time”
Acest concept înseamnă a produce unităţile necesare în cantitatea cerută la un moment
dat. Dacă înainte întâi se producea i apoi se vindea (sistemul fluxurilor împinse), prin noul
sistem, piaţa este cea care comandă producţia (sistemul fluxurilor trase). Acest principiu se
aplică întregii linii de producţie (avalul comandă în amonte).
b) Flexibilitatea liniei de producţie i flexibilitatea muncii
Cum cererea poate avea o fluctuaţie rapidă, sistemul trebuie să se adapteze. La Toyota
acest lucru este posibil datorită sistemului SMED (single minute exhange die). Flexibilitatea
liniei de producţie cere i flexibilitatea muncii. Acest lucru este posibil prin utilizarea
muncitorilor temporari, cooperarea în producţie i apelul la orele suplimentare.
c) „Îmbogăţirea” muncii
În loc să se limiteze la o sarcină (în sensul taylorian) simplă, repetitivă i raţionalizată,
muncitorului i se dau noi sarcini (în număr limitat). El va trebui să asigure i întreţinerea
utilajelor la care lucrează i să se ocupe i de curăţenie la locul său de muncă.
d) Automatizarea i consecinţele sale asupra muncii

48
 Scopul automatizării este acela de a face ma inile capabile să lucreze singure, iar
atunci când apare o defecţiune ma ina să se oprească automat. Aceasta are două consecinţe: o
producţie fără defecte i o maximă utilizare a timpului atât de către muncitor, cât i de către
ma ină.
e) Munca în echipă
Pe parcursul unei zile în activitatea unui muncitor alternează perioade de activitate
intensă cu perioade mai lini tite. Totodată JIT-ul cere flexibilitatea muncii, iar această situaţie
trebuie rezolvată. În acest caz raţionalizarea muncii în forma tayloriană nu mai este suficientă.
Astfel, se recomandă formarea unor echipe mici cărora li se trasează un număr de
responsabilităţi pentru a acoperi ansamblul sarcinilor pe care fiecare trebuie să le facă singur.
Un prim avantaj ar fi acela al unei mai bune repartizări a sarcinilor pentru a evita
perioadele de supraîncărcare sau de inactivitate.
Un al doilea avantaj ar fi acela al delegării responsabilităţilor la nivelul grupului.
Toyotismul reconciliază într-un fel activităţile de concepţie i de execuţie pe care taylorismul
le-a scindat i incită i muncitorii să participe la procesul de producţie i să dea sugestii.
Strategia necesară pentru a putea organiza lucrul în echipă cere în prealabil o
despecializare a muncitorilor. În Japonia muncitorul nu este ata at unei activităţi particulare,
ci el poate efectua o serie de activităţi diverse diferite între ele.
f) Cooperarea
Dacă fordismul pune accent pe integrarea verticală, toyotismul are nevoie de
flexibilitate. În acest caz cooperarea are trei avantaje:
- furnizorii au responsabilitate legată de inovaţie, de a produce la costuri reduse i la calitate
ridicată. Acest lucru va permite obţinerea unei productivităţi ridicate i un preţ redus al
componentelor;
- constructorul se poate concentra asupra meseriei sale i nu va suporta investiţiile ridicate în
utilajele necesare fabricării componentelor;
- subcontractanţii amortizează fluctuaţiile legate de variaţia cererii pe piaţă. Dacă vânzările
scad puternic, muncitorii mai puţin activi pot fi trimi i la subcontractanţi pentru formare. Este,
de altfel, un efect de cascadă, unde structura cea mai de jos a piramidei suportă costurile
ridicate ale restructurării. Flexibilitatea procesului este asigurată menţinând inima sistemului.
Uddevallismul
Acesta este un proiect iniţiat de conducerea companiei Volvo pentru a face faţă
problemelor legate de recrutarea personalului în industria de automobile suedeză, în
momentul în care Volvo era unul din grupurile cele mai rentabile, iar omajul nu depă ea 2%
din populaţia activă. Proiectul a suprimat progresiv linia de montaj, lăsând sarcina montajului
unei ma ini întregi la cincizeci de echipe de câte 10 persoane.
Saturnismul
Proiect iniţiat de Roger Smith, fostul pre edinde al General Motors, în scopul de a
contracara ascensiunea constructorilor japonezi de automobile. Acest proiect s-a bazat pe trei
elemente: utilizarea tehnologiilor celor mai avansate, copierea metodelor japoneze de
producţie (în special cele aplicate de Toyota la NUMMI, joint venture între Toyota i General

49
Motors în California) i un acord de colaborare cu sindicatul din industria automobilelor din
SUA (United Auto Workers).
În tab. 5.1 vom prezenta comparativ cele mai importante sisteme de producţie care
s-au manifestat de-a lungul timpului i care au avut un impact major dincolo de sectorul în
care s-au manifestat:
Sistemele de producţie – prezentare comparativă
Tab. 5.1
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Debut 1908 Crearea 1943 Ohno se 1984 Proiectul de 1982 lansarea
Ford T angajează la construire a noii oficială a
1913 Introducerea Toyota Motors uzine. Discuţii cu proiectului
liniei de montaj 1947 Ohno sindicatele 1983 Crearea
1927 Integrarea începe 1989 Inceperea grupului celor 99
verticală automatizarea producţiei (din care 41 din
atelierelor de sindicat)
fabricare a 1985 Crearea
motoarelor societăţii Saturn
1950 Ohno 1990 Începerea
începe producţiei
introducerea JIT
Întindere Grup Grup O uzină de O uzină de
montaj final asamblare cu
turnătorie
Capacitate Pentru GM până 5.781.000 ma ini 33.000 până la 240.000;
de la 8 mil. de ma ini pe an 40.000 ma ini introducerea unei a
producţie pe an treia echipe va duce
la 360.000
Model O ma ină pentru Gama completă Ma ini de lux Compact
toate buzunarele (Volvo 900)
Concept Producţie de masă Producţie trasă Lucrul în echipe Tehnologia sec
pentru un consum care realizează XXI (concept
de masă montajul final al abandonat în 1987)
unei ma ini
Structura Producţie de masă Fluxuri trase Suprimarea liniei Copierea
producţiei de montaj toyotismului
Utilaje Ma ini cu o sigură Ma ini Ma ini speciale Automatizare
funcţie multifuncţionale pentru a evita combinată cu
u or supraîncărcarea munca manuală
programabile muncitorilor
Relaţii cu Integrare Subcontractare Caroseriile Integrare verticală
furnizorii verticală, mulţi piramidală vopsite sunt 200-250 de
furnizori făcute la subcontractanţi
Torslanda
Stocuri 2 săptămâni 2 ore livrare JIT o zi
medii

50
 În ceea ce prive te întinderea acestor sisteme de producţie avem pe de o parte două
concepţii globale care privesc ansamblul unui grup i întreaga gamă de modele, fordismul i
toyotismul, iar pe de altă parte iniţiative limitate la o întreprindere adesea destul de mică, cum
sunt cazurile Uddevalla i Saturn.
O primă concluzie ar putea fi aceea că dacă sistemului de producţie de la Toyota îi
opunem sisteme alternative ca Uddevalla i Saturn, dintr-un anumit punct de vedere aceste
sisteme nu pot fi comparate, deoarece ar însemna să comparăm un sistem care a reu it din
punct de vedere al eficacităţii economice i care a permis uzinelor Toyota să- i mărească
continuu cota de piaţă de după cel de al doilea război mondial, cu experienţe care încă trebuie
să- i dovedească eficacitatea.
În ce prive te structura producţiei diferenţele cele mai notabile se manifestă între
fordism i experienţa de la Uddevalla.

Toyotismul cuprinde el însu i trei transformări majore: schimbarea modului de

realizare a producţiei (JIT i pe baza cererii); ma inile sunt astfel adaptate încât să poată fi
u or reparate de muncitori (reparaţii minore) i să poată fi u or reprogramate; apelul la
subcontractanţi care conferă producţiei o flexibilitate ridicată. Aceste transformări au fost mai
mult sau mai puţin preluate de cei de la Uddevalla i Saturn. Din acest punct de vedere
toyotismul se menţine în topul sistemelor de producţie. Abandonul liniei de montaj nu a fost
reţinut de nici unul din constructorii de automobile de astăzi (nici măcar de Volvo).

5.1.2. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de relaţii de muncă

Relaţiile de muncă constituie un domeniu foarte interesant pentru a observa diferenţele

dintre sistemele de producţie reţinute.

Metodele de raţionalizare a muncii rămân mereu de actualitate. Cronometrarea este

încă utilizată, iar standardizarea sarcinilor este foarte riguroasă. Din acest punct de vedere
fordismul i toyotismul nu diferă foarte mult. Aceste diferenţe apar pe două planuri: cel al
conţinutului muncii i cel al metodelor de raţionalizare. Toyotismul nu diferă de fordism în
ceea ce prive te scopurile sale, ci prin modul de realizare. Taylor nu a avut nici un fel de
obiecţii la propunerile salariaţilor, dar eforturile sale au e uat din cauza refuzului salariaţilor
de a coopera. „Toyotismul nu este astfel o alternativă a taylorismului, ci mai degrabă, o
soluţie la problema clasică a rezistenţei muncitorilor în a participa la raţionalizarea
producţiei”.

Tab. 5.2 prezintă o comparaţie între sistemele de producţie din punct de vedere al
relaţiilor de muncă.

51
 Sistemele de producţie i relaţiile de muncă – prezentare comparativă
Tab. 5.2
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Organizare 2 echipe a 8 ore 2 echipe a 8 ore (cu 1 echipă de 8 2 echipe de 10
2 ore suplimentare ore ore (introducerea
pe echipă i pe zi) unei a treia
echipe pentru a
acoperi întreaga
plajă orară)
Tipul de Specializare într- Polivalenţă Sarcini multiple Polivalenţă
muncă o muncă simplă multifuncţională multifuncţională
Conţinutul Muncă simplă i Sarcini completate Montaj final al La fel ca la
muncii repetată la infinit cu întreţinere unei ma ini Toyota
u oară, control de complete
calitate, reparaţii
minore
Repartizarea Muncă Muncă individuală, Echipe autonome Echipe care
sarcinilor descompusă în dar în interiorul unei pentru primesc anumite
operaţiuni echipe asamblarea unei sarcini
elementare ma ini
Ciclul Adesea mai Între 1 i 3 minute 2 h în medie 5-6 minute
operator puţin de 1 minut
eful Nu este Maistrul Ales de echipă Un delegat
echipei sindical
Rotaţia Nu se face Foarte puţin la Lucrul în echipă La alegerea
posturilor început pentru a echipei
învăţa cerinţele
postului
Formare Câteva zile Câteva săptămâni la La început 250-
Importantă la
internă început (sau deloc), 750
început pentru aore în
dar mai mult pe învăţa fiecare an, nu
toate
măsura avansării în mai puţin de
operaţiunile
ierarhie legate 100h (sau 5%
de
asamblare
din timpul anual
de muncă)
Metode de „One best way” Gestiunea stocurilor, Satisfacţia în Gestiunea
raţionalizare a lui Taylor kaizen, andon cadrul grupului stocurilor i
presiunea
grupului

Experienţa de la Uddevalla constituie însă o adevărată ruptură faţă de taylorism.

Echipele sunt cvasiautonome, organizate practic fără intervenţia direcţiunii. Ciclul de timp
pentru realizarea unei sarcini este prelungit i poate ajunge până la patru ore. Munca constă în
adăugarea unor sarcini (definite în sensul lui Taylor) la fiecare individ. Nu putem spune că
este o întoarcere la munca artizanală deoarece fiecare muncitor trebuie să stăpânească
produsul pe care îl realizează.

52
 Cazul Saturn este intermediar, dar analizat global, se situează aproape de toyotism.
Este vorba de o versiune u or occidentalizată a toyotismului, cu un ciclu de timp puţin mai
lung, o autonomie ridicată a echipelor i o colaborare cu sindicatele.

5.1.3. Arhitectura sistemelor de producţie în termeni de flexibilitate

În general flexibilitatea este considerată o caracteristică majoră a noilor sisteme de

producţie. Fiecare sistem are însă puncte de flexibilitate i puncte de rigiditate, problema
constând în identificarea lor. Vom analiza problema flexibilităţii sistemelor de producţie din
punct de vedere al cererii, iar această variaţie a cererii o vom aborda din trei puncte de vedere:
variaţie conjuncturală (sezonieră), variaţie profundă (criză economică) i variaţie legată de
calitatea produsului (schimbarea gusturilor consumatorilor).
În acest domeniu toyotismul aduce schimbări importante în raport cu fordismul,
firmele japoneze adaptându-se foarte rapid i la costuri minime la schimbările care pot să
apară.
Tab.5.3 prezintă comparativ sistemele de producţie din punct de vedere al flexibilităţii:

Sistemele de producţie i flexibilitatea – prezentare comparativă

Tab. 5.3
Ford Toyota Uddevalla Saturn
Cantitativ, Concedieri, Adaptarea Adaptare la Muncă
conjunctural omaj muncitorilor care producţie, muncă indirectă,
lucrează temporar i indirectă formare, stoc
reducerea orelor
suplimentare
Cantitativ, Concedieri, Formare sau trimitere Închidere Închidere
profund omaj la subcontractanţi
Calitativ Uzine mici, Adaptare imediată a Adaptarea Producţie la
cerere mică, liniilor de producţie producţiei comandă
adaptare (sistem încă
progresivă nedefinitivat)

Costul acestei flexibilităţi este suportat de salariaţi. O primă diferenţă faţă de fordism
este dată de faptul că uzinele japoneze au un număr minim de salariaţi, în timp ce
constructorii americani i europeni au suficienţi salariaţi pentru a produce. De aceea Benjamin
Coriat a numit acest tip de uzină „uzina minimă”. O a doua diferenţă care apare, consecinţă a
celei dintâi, este dată de faptul că producţia suplimentară este rezultatul orelor de muncă
suplimentară a muncitorilor angajaţi temporar. Astfel, aceste ore suplimentare fac parte din
viaţa cotidiană a angajaţilor, iar muncitorii angajaţi temporar sunt destul de numero i, faţă de
occident unde numărul acestora este limitat. De aici rezultă o a treia diferenţă: constructorii
occidentali reduc personalul în cazul scăderii producţiei, în timp ce firmele japoneze cresc
numărul de ore în cazul în care producţia cre te, ceea ce permite asigurarea unui loc de muncă
pe viaţă. Cea de a patra diferenţă este dată de faptul că în firmele nipone o scădere a cererii
53
este suportată pe ansamblul filierei de producţie, dar costurile cele mai mari sunt suportate de
micile firme de la baza piramidei.
În Japonia o treime din salariaţi beneficiază de angajare pe viaţă i un sfert sunt
membri de sindicat, adică cei ce lucrează în marile întreprinderi. Ceilalţi sunt angajaţi
temporar i nu beneficiază nici de angajare pe viaţă i nici nu sunt membri de sindicat, iar ei
sunt cei care resimt cel mai greu aceste ocuri conjuncturale. O altă viziune a activităţii din
uzinele Toyota este prezentată în lucrarea lui Satoshi (1976), „Toyota, uzina disperării”, iar o
analiză de ansamblu a condiţiilor de muncă din Japonia este prezentată în lucrarea lui
Stéphane Benamou (1992), „50 de motive întemeiate pentru a detesta Japonia”.

5.1.4. Designul sistemelor de producţie în termeni de performanţă

Se pare că în ce prive te performanţa toyotismul este superior tuturor celorlalte

sisteme.
În primul rând, productivitatea estimată în numărul de ore de asamblare pe ma ină i
pe om este în avantajul celor de la Toyota. Cercetătorii de la MIT (Massachusetts Institut of
Technology) au arătat în 1990 că numărul de ore pentru a asambla o ma ină după sistemul
Ford este dublu faţă de sistemul Toyota. În acela i studiu se arată că pentru montajul final
constructorii japonezi aveau nevoie de 9 ore în 1989, în timp ce în uzina de la Uddevalla era
nevoie de 25 de ore în 1992 i se prevedea ajungerea la 17 ore, dar uzina a fost închisă înainte.
Întrebarea care se pune este de unde apare o asemenea diferenţă de productivitate? Răspunsul
îl găsim în posibilităţile de raţionalizare a muncii, care în cazul Toyota sunt foarte mari. Paul
Adler i Robert Cole au publicat un studiu comparativ între Uddevalla i NUMMI (joint
venture între General Motors i Toyota, administrat de Toyota), în care au arătat că Toyota are
posibilităţi superioare de raţionalizare a muncii, deoarece ciclul de realizare a unei sarcini este
foarte scurt, spre deosebire de suedezi unde acest ciclu este de două ore i este foarte dificil de
văzut unde sunt pierderile de timp [4]. Poate puţin exagerat, dar calculele făcute au relevat că
la NUMMI dintr-un minut un muncitor are trei secunde de gesturi inutile (în vechea uzină,
cea care a fost transformată în NUMMI i care era organizată după principiile fordiste,
pierderile erau de 15 secunde pe minut).
În al doilea rând, rentabilitatea pledează în favoarea celor de la Toyota. Aceasta este
capabilă de a avea beneficii importante în perioadele de prosperitate i reduse în momentele
de criză prelungită, când toţi ceilalţi sunt în pierdere. Din 1950, două firme de automobile nu
au înregistrat niciodată pierderi: BMW i Toyota.
În al treliea rând uddevallismul i saturnismul încă nu au trecut proba timpului i a
pieţei, a a cum s-a întâmplat în cazul toyotismului.
Această prezentare a sistemelor de producţie nu înseamnă că dacă o întreprindere
constată că a fost depă ită în termeni de competitivitate va adopta metoda japoneză i
succesul va fi garantat. Însu i Taiichi Ohno într-un discurs în 1982 arăta că: „ Noi suntem
obligaţi să dezvoltăm propriul nostru sistem pentru a produce ma ini cu costuri mici i la o
calitate la fel de bună ca ma inile europene sau americane, multiplicând productivitatea

54
noastră cu opt. Nu vom putea să ajungem din urmă europenii i americanii numai copiindu-le
sistemul. Singura noastră ansă de supravieţuire ar fi să dezvoltăm propriul nostru sistem”.
Japonezii au câ tigat pentru că nu au încetat niciodată să analizeze ce se întâmplă în
toată lumea, fie în domeniul managementului, fie în cel al tehnologiilor. Este adevărat că
japonezii au copiat, dar au i inovat. Ei au avut modestia necesară pentru a copia i
îndrăzneala pentru a inova i a face mai bine decât concurenţa.
În ciuda tuturor previziunilor legate de sfâr itul miracolului industrial japonez, ace tia
sunt tot mai activi i mai prezenţi pe pieţe.

5.2. Tipologia sistemelor de producţie

Fiecare întreprindere este unică prin forma de organizare i prin specificitatea

produselor pe care le fabrică. O clasificare a sistemelor de producţie poate fi făcută în funcţie
de următoarele criterii:
- mărimea seriilor de fabricaţie i repetitivitatea;
- organizarea fluxurilor de producţie;
- relaţiile cu clienţii;
- structura produselor;
- autonomia de concepţie.
Această clasificare este foarte importantă, deoarece în funcţie de tipul sistemului de
producţie vom alege i metoda de gestiune.

5.2.1. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea seriilor de

fabricaţie i de repetitivitate

Cantităţile lansate în fabricaţie pot fi:

- producţie de unicate;
- producţie de serie mică;
- producţie de serie mijlocie;
- producţie de serie mare;
Pentru fiecare tip de producţie lansările pot fi repetitive sau nerepetitive.
Din încruci area mărimii seriei cu tipul lansării obţinem o clasificare a sistemelor de producţie
prezentată în tab. 5.4.

55
 Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie i
de repetitivitate
Tab. 5.4
Tipul lansării Lansare Lansare nerepetitivă
Mărimea seriei repetitivă
Producţie de unicate Motoare de rachete Lucrări publice
Producţie de serie mică i Ma ini unelte Subcontractări pentru
medie Utilaje diferite piese mecanice
Mobilă sau electronice
Producţie de serie mare Electrocasnice Ziare
Unele articole de modă

5.2.2. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de organizarea fluxurilor de

producţie
Conform acestui criteriu există trei mari tipuri de producţie:
- producţia în flux continuu;
- producţia în flux discontinuu;
- producţia pe bază de proiect.
Producţia în flux continuu (flow shop)
În acest caz producţia este organizată pe baza liniilor tehnologice, ceea ce permite
tratarea unor cantităţi importante de produse. Tehnologiile utilizate sunt adaptate produselor
care se fabrică i au o flexibilitate redusă.
Ca o caracteristică generală, acest tip de producţie are un grad ridicat de automatizare,
care este necesară pentru a obţine costuri reduse, un nivel de calitate ridicat i stabil i o
circulaţie rapidă a produselor. Importantă este mentenanţa preventivă a liniei de fabricaţie
pentru a evita riscul întreruperii activităţii.
Producţia în flux discontinuu (job shop)
Producţia în flux discontinuu se utilizează în cazul realizării unei cantităţi mici de
produse variate, având la dispoziţie utilaje generale. Prelucrările specifice sunt realizate în
ateliere care regrupează utilaje în funcţie de operaţiile pe care acestea le realizează. Utilajele
sunt capabile să realizeze un mare număr de operaţii deoarece nu sunt specifice unui produs
anume, ceea ce le conferă o mare flexibilitate. Industria confecţiilor, cea mecanică sunt
organizate după acest principiu.
Producţia pe bază de proiect
Unii autori consideră acest tip de producţie ca o componentă a producţiei în flux
discontinuu.
Principiul acestui sistem este de a înlănţui toate operaţiile necesare realizării unui
proiect, având în vedere minimizarea timpilor de întrerupere, în scopul livrării produselor la
56
momentul convenit. Procesul de producţie este unic i nu va mai fi reluat i din acest motiv o
organizare formală este destul de dificilă. De aceea vor trebui luate în considerare
perturbaţiile externe care pot apărea i se vor stabili modalităţile de intervenţie.
Fiecare din tipurile prezentate are atât avantaje, cât i inconveniente.
Vom defini indicatorul „eficacitatea procesului” care permite a determina raportul
între timpul efectiv de lucru i perioada de timp în care produsul este prezent în cadrul
sistemului.
Tab. 5.5 prezintă avantajele i dezavantajele celor două moduri de producţie.

Continuu/discontinuu – abordare comparativă

Tab. 5.5
Continuu Discontinuu
Flux de produse

Flux liniar Fluxuri complexe

Eficacitate 80-100% 5 –30%
Flexibilitate Linii de producţie rigide Ateliere suple de producţie
Sisteme de gestiune a prod. Sisteme relativ simplu de Sisteme complexe
gestionat

Sistemele continui sunt mult mai u or de gestionat decât sistemele discontinui i de

aici se na te întrebarea „dacă procesele discontinui nu pot fi transformate în procese
continui?” O posibilitate ar exista prin introducerea tehnologiilor de grup i organizarea unor
celule de producţie, în cadrul cărora organizarea va fi de tip continuu. Avantajul acestei
regrupări constă în îmbunătăţirea modului de utilizare a timpului i reducerea stocurilor de
producţie neterminată. Dezavantajul constă în pierderea flexibilităţii utilajelor introduse în
celulele de fabricaţie.
Între aceste două soluţii extreme trebuie găsit un compromis care să permită:
- o flexibilitate ridicată i o organizare complexă,
- o flexibilitate redusă, dar i organizare.
Comparând cele trei sisteme prezentate (continuu, discontinuu, pe proiect) observăm o
relaţie strânsă între costuri i volumul de producţie (fig. 5.2). Astfel pentru un volum redus o
producţie organizată pe bază de proiect ar fi foarte avantajoasă. În cazul în care volumul
cre te u or vom trece la organizarea în flux discontinuu, iar dacă volumul cre te foarte mult
vom trece la organizarea în flux continuu.
Unul din punctele sensibile este trecerea de la organizarea continuă la cea discontinuă,
care oferă avantajul unei flexibilităţi mai ridicate.

57
 Costuri Organizare continuă
Organizare discontinuă
Organizare pe proiect

Volum

Fig. 5.2. Relaţia dintre costuri i volum în producţia continuă, discontinuă i pe proiect

5.2.3. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de relaţia cu clienţii

În funcţie de acest criteriu distingem două forme de producţie:

- producţia pe stoc;
- producţia la comandă.
Producţia pe stoc este realizată atunci când durata ciclului de fabricaţie este mai mare
decât termenul cerut i acceptat de către client. În aceste condiţii trebuie să se producă în
avans, pe baza unor previziuni, pentru a putea respecta termenele.
În ţara noastră producţia pe stoc este o practică des întâlnită în unele întreprinderi care
nu au asigurată desfacerea, dar pentru a evita o serie de mi cări sociale, apelează la acest
sistem. Pe termen lung acest lucru determină apariţia unor blocaje în sistem.
Fig. 4.3 prezintă comparativ producţia la comandă i cea mixtă (la comandă i pe
stoc).

Termenul acceptat de client

Durata producţiei
Comandă Livrare
Producţia la comandă
Termenul acceptat de client

Producţia de subansambluri Personalizare

Comandă Livrare
Producţia mixtă
Fig. 5.3. Producţia la comandă i producţia mixtă – prezentare comparativă
Sursa: Courtois A., Martin C.,Pillet M.
O producţie la comandă nu este realizată decât dacă există un angajament ferm din
partea clientului. Este forma cea mai convenabilă de a produce, deoarece nu există stocuri de
produse finite i, deci, nici cheltuieli determinate de existenţa acestora. Este evident că
58
întreprinderea este interesată să producă ceea ce se va vinde, iar pentru aceasta timpul ciclului
de fabricaţie trebuie să fie inferior termenelor acceptate de client. Dacă întreprinderea este
capabilă să producă în termenul cerut, atunci ea va realiza o producţie la comandă. Bineînţeles
că i formule mixte sunt posibile. Se poate profita de termenul acceptat de client pentru a
asambla produsul sau pentru a-l personaliza. Această parte va fi realizată la comandă, iar
restul pe stoc.
Din îmbinarea criteriilor fluxul produselor i relaţiile cu clienţii obţinem o serie de
caracteristici prezentate în tab. 5.6.

Clasificare combinată – fluxul produselor – relaţii cu clienţii

Tab. 5.6
Prod.pe stoc Prod. la comandă
Continuu Rafinării Linii de asamblare pentru automobile
Fabricarea bucătăriilor echipate
Discontinuu Articole de modă Subcontractare
prêt à porter Echipamente industriale
Confecţii la comandă
Pe proiect Litografii Imobile
Avioane, vapoare

5.2.4. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de structura produsului

Structura produsului condiţionează modul de organizare al întreprinderii. Pentru a

caracteriza structura produsului vom ţine cont de structura arborescentă a elementelor care
intră în componenţa acestuia. Vom defini patru structuri:

1. Structura convergentă
În această categorie includem produsele standardizate care încorporează numeroase
componente. Produsele finite nu sunt diversificate, dar componentele sunt numeroase (sistem
utilizat în industria electronică). O structură convergentă este prezentată în fig. 4.4.
Componente

Produse finite
Fig. 5.4. Structura convergentă

59
 2. Structura divergentă
Este cazul întreprinderilor care plecând de la un număr redus de materii prime (sau
chiar una singură), obţin o varietate de produse finite (industrializarea laptelui). Fig. 4.5
prezintă o structură divergentă.

Materii prime

Produse finite
Fig. 5.5. Structura divergentă
3. Structura prin puncte de regrupare
Această structură este caracteristică întreprinderilor care utilizează subansambluri
standard (industria de automobile). Produsele finite sunt, în general, variate ca i
componentele de bază.
Fig. 5.6 prezintă o structură prin puncte de regrupare care îmbină structura
convergentă cu cea divergentă i gestiunea stocurilor cu gestiunea comenzilor, astfel că
structura convergentă va avea o structură a producţiei organizată pe stoc, iar structura
divergentă, o producţie la comandă.

Produse finite variate

Subansambluri standard

Alte componente
Fig. 5.6. Structura prin puncte de regrupare
4. Structura paralelă
Această structură se întâlne te în întreprinderile care utilizează puţine materii prime i
realizează puţine produse (industria ambalajelor).
Fig. 5.7 prezintă o structură paralelă, produsul finit încorporând o singură materie
primă sau un număr foarte redus.

Puţine materii prime

Puţine produse finite

Fig.5.7. Structura paralelă

60
 5.2.5. Clasificarea sistemelor de producţie în funcţie de autonomia de comandă i
concepţie
În cadrul unei activităţi de producţie distingem trei grade de autonomie:
- producătorul, cel care concepe produsele, le fabrică i le distribuie;
- subcontractanţii, care realizează anumite activităţi de producţie în funcţie de caietul
de sarcini emis de producător. Ace tia au autonomie în alegerea materiilor prime i a
metodelor de producţie;
- subcontractanţi sezonieri. Ace tia realizează operaţii de producţie după un caiet de
sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie în alegerea materiilor prime,
acestea fiind furnizate de producător. Uneori sunt furnizate i utilajele.

5.3. Alegerea proceselor de producţie i implicaţiile asupra

managementului producţiei la diferite niveluri

5.3.1. Alegerea proceselor de producţie

Alegerea modului de organizare a producţiei este rezultatul arbitrajului între
preocupările pentru obţinerea economiilor de scară i flexibilitate.
Producţia pe bază de proiect i prelucrarea continuă sunt la cele două extreme. În cele
mai multe cazuri alegerea procesului este strâns legată de produsul de care se fabrică. Acest
lucru înseamnă că procesul este puternic predeterminat, iar trecerile de la producţia pe proiect,
la cea de unicate sau la producţia în flux continuu sunt rare, de obicei impracticabile.
Producţia pe proiect i prelucrarea continuă sunt, în cele mai multe situaţii, izolate de alte
alegeri posibile. i în cazul altor alegeri trecerea de la o situaţie la alta este limitată. Oricum,
în întreprindere procesul este ales în funcţie de produsul care se va fabrica i de volumul de
producţie cerut.
Fig. 5.8 prezintă tipurile de prelucrări în funcţie de tipurile de produse care trebuie
fabricate.
Proiect Inginerie
civilă
Unicate Consultanţă
în management

Loturi Inginerie
Articole
Linie uz casnic

Prel. continuă Rafinării

Redus Volum Ridicat

Fig. 5.8. Alegerea proceselor de producţie
61
 Prelucrarea pe loturi este aleasă pentru a face faţă unui număr mare de sortimente. La
trecerea de la producţia de unicate la cea pe loturi sunt necesare ma ini cu comandă numerică
(MCN). În cazul în care sunt necesare cantităţi mari se va trece la utilizarea tehnologiilor de
grup sau a proceselor adaptate. Prin proces adaptat înţelegem acel proces în care una sau mai
multe prelucrări (nu neapărat specializate) sunt utilizate exclusiv pentru cre terea ofertei unui
produs. Tehnologia de grup se utilizează în cazul prelucrării unui sortiment redus de produse
similare.
Fig. 5.9 prezintă relaţia dintre ciclul de viaţă al produselor i tipurile de tehnologii
utilizate.

Lansare Unicate

MCN Tehnologii adaptate

Loturi
Linie de asamblare mixtă

Tehnologii
de grup Linie
Loturi legate
Maturitate Linie de transfer
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.9. Relaţia dintre ciclul de viaţă al produselor i tehnologie
Sursa: Hill T.
În ceea ce prive te costurile pe unitate de produs, acestea sunt mai ridicate în cazul
producţiei de unicate i descresc către producţia pe loturi i cea în linie. De asemenea
flexibilitatea producţiei se reduce în cazul realizării unui număr redus de sortimente, dar cu un
volum ridicat.
Altă opţiune sunt prelucrările pe loturi legate, atunci când operaţiile necesare pentru a
realiza un număr de produse sunt dispuse secvenţial. De i structura acestui tip de producţie
seamănă cu producţia în linie, el î i are originea în producţia pe loturi i aceasta deoarece
pentru a realiza o modificare a produsului trebuie oprit procesul i redefinit.
În mod asemănător, prelucrarea în linie poate fi adoptată pentru a produce un număr
mare de sortimente. O asemenea dezvoltare este cunoscută sub denumirea de mix de
asamblare, care combină flexibilitatea produsului cu posibilitatea de modificare fără oprirea
procesului. Trecerea spre prelucrarea continuă poate fi definită ca o dezvoltare a producţiei în
62
linie înspre completarea unor operaţii fără intervenţia muncitorului. Acestea sunt cunoscute
sub denumirea de linii de transfer i încorporează atât aspecte ale producţiei în linie, cât i ale
prelucrării continue.
Fig. 5.10 prezintă relaţia dintre numărul de sortimente aflate în fabricaţie i volumul
acestora.

Redus

Sortimentul Cre terea inflexibilităţii

de produs proceselor i produselor
Linie

Lot

Unicate Cost unitar

descrescător
Ridicat
Redus Ridicat
Volum
Fig. 5.10. Flexibilitatea i costurile ca factori care determină alegerea proceselor

Prelucrările hibride i diversele tipuri s-au dezvoltat pentru a întâmpina problemele

particulare apărute. Toţi ace ti hibrizi î i au rădăcinile în unul dintre cele cinci procedee
clasice.
Aceste dezvoltări hibride includ:
1) prelucrări hibride:
a) o parte a producţiei este organizată pe loturi i o parte în linie (prelucrările pe loturi
legate);
b) o parte a producţiei este organizată pe loturi i o parte prelucrare continuă;
c) o parte este producţie de unicate i o parte este organizată pe loturi;
d) o parte a producţiei este organizată în linie i o parte prelucrare continuă.
2) linii de asamblare

5.3.2. Implicaţii ale alegerii tipului de prelucrare

Odată ce alegerea tipului de prelucrare a fost hotărâtă sau ea s-a transformat de-a
lungul timpului, consecinţele vor fi semnificative. Modul de prelucrare influenţează
proporţiile investiţiilor, ale cheltuielilor, ale resurselor umane implicate, cu importante
consecinţe la nivelul firmei.

63
 5.3.2.1. Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra produselor

Tab. 5.7 prezintă caracteristicile tipurilor de prelucrare i implicaţiile acestora asupra

tipului de produs realizat.

Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra produselor

Tab. 5.7
Aspecte legate Caracteristici ale prelucrării alese
de produs
Proiect Unicate Lot Linie Continuu
Produs Tip Special Special Standard Standard
Sortiment Mare div. Larg Îngust Îngust
Mărimea Unicat Unicat Mare F. mare
comenzii cerute
Gradul de
transformare Ridicat Ridicat Scăzut Nul
cerut de proces
Produs
la comandă Da Da Nu Nu
pe stoc Nu Nu Da Da
Orientarea Produs Produs Proces Proces
procesului de
inovare
Ce vinde Produse
organizaţia? Capacitate Capacitate Produse standard standard
Cum câ tigă Capacitate Capacitate
comenzi? Viteză de Viteză de livrare Preţ Preţ
livrare

Sursa: Hill T.
Producţia pe proiect sau de unicate tinde, prin definiţie, să fie aleasă pentru a asigura
produse sau servicii unicat, făcute la comandă i în realizarea cărora se insistă mai degrabă pe
aspecte cum ar fi livrarea i calitatea i mai puţin pe preţ. Ca furnizor de articole unice,
nestandardizate, organizaţia va oferi sortimente diverse pentru a satisface cererile diverse ale
consumatorilor. Pentru acest motiv, spunem că firma vinde mai degrabă un set de capacităţi,
decât un produs sau un serviciu.

64
 La producţia în linie sau în cea continuă prevalează capătul opus al spectrului.
Produsele i serviciile sunt puternic standardizate, fabricate pe stoc, iar inovaţia ţine mai mult
de proces i mai puţin de produs. Avantajul competitiv al produselor pe pieţe este dat, mai
ales, de preţ. Mici schimbări superficiale vor fi introduse i acestea aparţin în întregime
producătorului. Un consumator care dore te să adauge încă o opţiune la produsul său o va
face post-vânzare. Structura de bază a produsului este standard, deoarece firma vinde propriile
produse i nu un set de capacităţi (abilităţi).
Producţia pe loturi ocupă poziţia de mijloc. Când volumul de producţie o impune o
firmă va trece de la o piaţă mai redusă al una mai amplă, iar pe aceasta competiţia va fi mai
mult centrată pe preţ. Acest lucru determină o reducere a flexibilităţii produselor i presupune
i o trecere de la fabricaţia pe comenzi la cea pe stoc.

5.3.2.2. Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra producţiei/operaţiilor

În situaţia producţiei pe bază de proiect i a producţiei de unicate, operaţiile vor fi
variabile, iar procesul va trebui să fie flexibil, cu multe specificaţii, utilizând echipamente
universale i personal calificat.
În cazul producţiei în linie i a celei în flux continuu volumul de producţie este
important, produsele sunt standardizate, iar avantajul lor este preţul. Operaţiile vor fi bine
definite, utilizând pe scară largă echipamente adaptate. Timpii de prelucrare vor fi mici.
Modificările de capacitate, în sensul cre terii, sunt practice doar pe termen scurt.
Controlul operaţiilor în termeni de activitate, calitate i capacitate va prezenta
diferenţe marcante în funcţie de tipul de prelucrare ales. În cazul producţiei pe bază de proiect
i al producţiei de unicate, capacitatea de producţie va fi variabilă, corespunzătoare
incertitudinii legată de durata sarcinilor. Anvergura internă a proceselor va fi mare, deoarece
firma trebuie să asigure în interiorul său cât mai multe dintre abilităţile necesare. Astfel, ea va
putea asigura flexibilitatea necesară, atât la nivel de proces, cât i la nivel de produs, precum
i un control strict la nivelul programului de livrare. Controlul de calitate va fi făcut de un
operator i suplinit de verificări punctuale.
Măsurarea i controlul operaţiilor de prelucrare în cazul producţiei în linie i a celei
continui sunt mult mai u oare. Sarcinile sunt mai scurte i mai bine definite, iar controlul de
calitate este integrat în prelucrare. Capacitatea se stabile te corespunzător naturii standard a
prelucrării produsului i este astfel mai u or de controlat. Anvergura internă a prelucrării tinde
să fie unică, în ce prive te munca încorporată în produsul finit. Fazele de prelucrări anterioare
se vor asigura, cel mai adesea, în interiorul acelea i firme.
Prelucrarea pe loturi reprezintă trecerea de la producţia pe proiect i de unicate la cea
în linie i continuă. Cre terea în volum este acoperită de prelucrarea pe loturi, iar o parte din
aceasta poate fi adaptată unui produs pentru o lungă perioadă de timp. Sortimentele i
volumul pe care acest proces va fi capabil să îl asigure la un nivel competitiv va depinde de
gradul de specializare din interiorul procesului, dar în oricare situaţie paleta va fi largă. Ca o
consecinţă, nivelul complexităţii controlului va varia în funcţie de anvergura procesului i de
nivelul tehnologiei.

65
 O sinteză a acestor elemente este prezentată în tab. 5.8.
Implicaţii ale alegerii prelucrării asupra producţiei/operaţiilor
Tab. 5.8
Implicaţii asupra Caracteristici ale alegerii procesului
producţiei Proiect Unicat Lot Linie Prelucrare continuă
Natura tehnologiei Universală Universală Adaptată Adaptată
Flexibilitatea prel. Flexibilă Flexibilă Inflexibilă Inflexibilă
Abilitatea Înaltă Ridicată Scăzută Nulă
prelucrării
Abilitatea de a face Înaltă Ridicată Scăzută Nici una
faţă la
Volum Scăzut Scăzut Ridicat Ridicat
Număr de setări Multe Multe Puţine Puţine
Cheltuieli Variabile Ieftine Scumpe F. scumpe
Utilizare dominantă Mai des Persoane Tehnica Tehnica
persoane
Cunoa terea Cunoscută, dar
sarcinilor Variabilă adesea nu prea Cunoscută Bine definită
operaţiilor bine definită
Cunoscute Oarecare incert. Cunoscută Bine definită
cerinţelor materiale din stadiul
de ofertă
Manipularea mat. Variabilă Scăzută Ridicată Ridicată
Anvergura internă a Largă Largă Îngustă Îngustă
proceselor
Controlul Starea Starea Fluxul de Flux de
operaţiilor comenzii comenzii materiale materiale
trăsături cheie Sistem Persoană Sistem
baze Complexe Complexe F. complexe U oare Sistem
u urinţa sarcinilor Drept înainte
Controlul calităţii Verificări Monitorizat Inspecţii Reflectat în
de operator off line prelucrare
Timpii de F. lungi Lungi Redu i Redu i
prelucrare
Capacitate:
baza de calcul Activitate Activitate Proces Proces
scara Redusă Redusă Mare F. mare
definiţie Variabilă Variabilă Stabilită Stabilită
natura schimbărilor Incrementală Incrementală Treptată Noi facilităţi
control Dificil Dificil U or U or
Controlul Dificil Dificil U or U or
productivităţii
Locuri înguste:
număr Câteva Câteva Procese cheie Nici una Nici una
poziţie i natură Aleatoare i Aleatoare Fixe pe termen Irelevante Irelevante
mobile i mobile scurt i mediu
Impactul căderilor Variabil Redus Înalt Enorm

Sursa: Hill T.

66
 În tab. 5.7 i 5.8 situaţiile sunt prezentate pornind de la presupunerea că tranziţia de la
un tip de prelucrare la altul nu apare. O firmă nu alege producţia pe proiect pentru a o înlocui
apoi cu producţia în linie sau continuă. Cu toate acestea, au loc tranziţii marginale între
producţia de unicate i loturi mici de produse, loturi mici de produse i loturi de talie mai
mare, loturi mari i producţia în linie.

5.3.2.3. Implicaţii ale alegerii proceselor de producţie asupra investiţiilor i

costurilor

Consecinţele tipice ale alegerii oricărui proces asupra investiţiilor primare i secundare
vor fi variate.
Tab. 5.9 prezintă sintetic impactul alegerii proceselor de producţie asupra investiţiilor
i costurilor.
Implicaţii asupra investiţiilor i costurilor
Tab. 5.9
Implicaţii asupra investiţiilor Caracteristici ale alegerii procesului
i costurilor Proiect Unicate Lot Linie Continuă
Valoarea investiţiei de capital Variabilă Scăzută Ridicată Ridicată
Economii de scară Puţine Deloc Multe Multe
Nivelul componente La cerere La cerere Planificat Planificat
inventarului de muncă în Ridicat Ridicat F.F. ridicat Scăzut
desfă urare Scăzut
produse Scăzut Scăzut Ridicat Ridicat
finite
Procentul muncă Ridicat Ridicat Scăzut
costurilor totale directă Scăzut
de: materiale Variabil Scăzut Ridicat
directe Ridicat
supraveghere Scăzut Scăzut Ridicat Ridicat

Posibilităţi de a scădea costurile Scăzute Scăzute Ridicate

Ridicate
Bazele controlului costurilor Orice Orice activitate Complet
contract Complet
Sursa: Hill T.
În ce prive te producţia pe proiect, investiţia de capital (primară) poate fi mică (cazul
cabinetelor de consultanţă), dar i foarte mare (cazul proiectelor de inginerie civilă). La

67
celelalte tipuri de producţie, relaţia între investiţie i alegerea procesului va fi mai uniformă.
În producţia de unicate, investiţia va fi relativ redusă, deoarece natura tehnologiei de
prelucrare este universală, iar cantitatea de muncă calificată este mare. Odată ce volumul de
producţie cre te, investiţiile au ca scop reducerea costurilor.
Investiţiile secundare importante se fac sub formă de inventare. Orice tip de prelucrare
cere niveluri diferite de investiţii în etape diferite. În cazul în care volumul este redus
(producţia pe proiect sau unicatele), inventarul componentelor i produselor finite va fi mai
mic decât în cazul producţiei în linie i a celei continui, în care utilizarea tehnologiei i
producţia pe stoc sunt priorităţile.

5.3.2.4. Implicaţii organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie

În producţia pe bază de proiect i în cea de unicate, natura sarcinilor tinde să se refere
la operaţii unice, cu un grad ridicat de flexibilitate. De asemenea, relaţiile cu furnizorii vor
tinde să fie informale, sub forma unor înţelegeri pe termen lung. Organizaţia care se potrive te
unor astfel de cerinţe va fi una controlată descentralizat, cu un stil antreprenorial. Ca o
consecinţă, principalul material de intrare sunt cuno tinţele tehnice i manageriale. De la
managerul activităţii de producţie se a teaptă sfaturi în ce prive te alegerea procesului i
organizarea acestuia. Pentru munca manuală, nivelul de calificare cerut va fi ridicat.
În cazul prelucrărilor în linie i continui se constată reversul acestor cerinţe. Sarcinile
standardizate, dominate de elemente de cost se mulează mai bine pe un control centralizat i
pe un stil birocratic.
Implicaţii organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie
Tab. 5.10
Implicaţii organizaţionale Caracteristici ale alegerii procesului
Proiect Unicat Lot Linie Continuă
Consumatori natura vânzărilor Ofertă unică Ofertă Preţuri Bine
unică definite stabilite
gradul de Redus Redus Bine Bine
coordonare organizat organizat
(chiar
integrare
anticipată)
Furnizori relaţii Variabile Informale Formale Contracte
pe termen
lung
grad de coordonare Variabil Redus Bine Bine
organizat organizat

68
Tipul controlului org. Descentralizat Descentr. Centralizat Centralizat
stilului Antreprenorial Antrep. Birocratic Birocratic
organizaţional
Bazele controlului la nivelul firmei Contract Sarcină Sistematic Sistematic
individual individuală
Infrastructura perspectiva Tehnologie Tehn. Oameni/ Tehnologie
producţiei/ dominantă a gest. firma
operaţiilor strategice a prod.
nivel de calif. cerut Ridicat Ridicat Redus Ridicat
mediul de lucru, Ridicat Ridicat Redus Mediu
implicare, inovare
nivelul suportului Scăzut Scăzut Ridicat Ridicat
din partea
speciali tilor
Sursa: Hill T.
În producţia pe bază de proiect i în cea de unicate tehnologia este cunoscută, iar
suportul tehnic va fi asigurat de speciali ti. Investiţiile vor fi orientate spre reducerea
sarcinilor manageriale.
În cazul producţiei în linie i a celei continui se acordă o mare importanţă tehnologiei
i gradului de calificare. Mediul de lucru poate conţine tehnologii care traversează o scară
largă geografică, iar oamenii nu sunt legaţi în proces.
La mijloc se situează din nou prelucrarea pe loturi, amestecând în proporţii diverse
caracteristicile ambelor capete.

69
Întrebări i teme de discuţie

1. Definiţi sistemele de producţie.

2. Caracterizaţi fordismul ca formă de organizare a sistemelor de producţie.
3. Caracterizaţi toyotismul ca formă de organizare a sistemelor de producţie.
4. Prezentaţi o abordare comparativă a sistemelor de producţie (Ford, Toyota,
Uddevalla i Saturn) din punct de vedere al flexibilităţii.
5. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie i
de repetitivitate (daţi exemple).
6. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de relaţiile cu clienţii (daţi exemple).
7. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de structura produsului (daţi
exemple).
8. Clasificaţi sistemele de producţie în funcţie de autonomia de comandă i
concepţie (daţi exemple).
9. Cum alegem procesele de producţie?
10. Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra produselor?
11. Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra producţiei/operaţiilor?
12. Care sunt implicaţiile alegerii tipului de prelucrare asupra investiţiilor i
costurilor?
13. Care sunt implicaţiile organizaţionale ale alegerii proceselor de producţie?

70
 CAPITOLUL 6

CAPACITATEA DE PRODUCŢIE

Obiectivele capitolului 6
După parcurgerea acestui capitol veţi ti:
- ce este capacitatea de producţie
- care sunt factorii care determină mărimea capacităţii de producţie
- care sunt tipurile de capacităţi pe care le putem determina la nivelul întreprinderii
- care sunt unităţile de măsură a capacităţii de producţie
- care sunt principiile de calcul utilizate la determinarea mărimii capacităţii de producţie
- cum se determină capacitatea de producţie

6.1. Noţiunea de capacitate de producţie i factorii care determină

mărimea acesteia

6.1.1. Noţiunea de capacitate de producţie

Capacitatea de producţie a unei întreprinderi cu profil industrial reprezintă producţia

maxim posibilă ce poate fi obţinută, într-o perioadă dată, de un utilaj, o instalaţie, un loc de
muncă, un atelier, o secţie, o uzină sau o firmă, corespunzătoare structurii i calităţii producţiei
cerute de clienţi i în condiţiile unei folosiri depline - intensive i extensive - a capitalurilor
fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de producţie stă la baza
fundamentării comenzilor de producţie primite de la clienţi i a volumului de investiţii în noi
mijloace fixe.
Capacitatea de producţie a firmelor industriale este în mod curent exprimată ca volum
de ie irii (rezultate) pe perioada de timp. În termeni mai generali capacitatea de producţie
măsoară aptitudinea unui sistem logistic de a trata un flux. În abordările moderne capacitatea
de producţie este considerată o resursă, alături de celelalte resurse de care dispune
întreprinderea pentru realizarea producţiei: materii prime i materiale, resurse umane, energie,
mijloace de transport i manipulare etc.
A gestiona capacitatea de producţie înseamnă a determina un nivel al resurselor
necesar i suficient pentru a răspunde la cererea previzională comercială. Aceasta presupune a
investi, a angaja personal, a iniţia acţiuni de cooperare în producţie, a fixa datele de concedii
ale salariaţilor etc., toate acestea reprezentând decizii importante din punct de vedere
comercial, financiar i social, care angajează întreprinderea de o manieră de cele mai multe
ori ireversibilă.
Managerii producţiei sunt preocupaţi de capacitate din următoarele motive:
- fiecare este preocupat să dispună de o capacitate suficientă pentru a satisface la timp
cererea clienţilor;
71
 - capacitatea de producţie afectează eficienţa costurilor operaţiilor de prelucrare,
u urinţa sau complexitatea (dificultatea) de programare a producţiei i costurile de întreţinere
i funcţionare a echipamentelor;
- capacitatea de producţie necesită în final investiţii pentru a o mări i moderniza, iar
managerii urmăresc un randament bun al investiţiei i din aceste motive, atât costurile, cât i
veniturile deciziilor de planificare a capacităţii este necesar să fie evaluate cu mare atenţie.
Capacitatea de producţie stă la baza fundamentării comenzilor de producţie primite de
la clienţi i a volumului de investiţii în noi mijloace fixe.
Capacitatea de producţie a unei firme cu profil industrial este mai mare decât producţia
programată i decât producţia efectiv realizată.
Producţia programată i cea efectiv realizată au la bază condiţiile concrete existente
în perioada respectivă, care pot să reflecte condiţii mai puţin favorabile în ceea ce prive te
folosirea extensivă i intensivă a capitalului fix ( o cerere mai redusă, lipsă de materii prime, o
uzură fizică accentuată a utilajelor etc.), în timp ce capacitatea de producţie exprimă
posibilităţile maxime de producţie, neţinând seama de factorii care limitează temporar volumul
activităţii de producţie.
Capacitatea de producţie este o mărime dinamică întrucât se modifică mereu în timp,
datorită modificării condiţiilor tehnice i organizatorice ce au fost luate în considerare la
stabilirea ei. Datorită acestui fapt capacitatea de producţie trebuie actualizată anual, ţinând
seama de realizarea acţiunilor de retehnologizare i de îmbunătăţirea folosirii intensive i
extensive a capitalului fix.
Producţia programată exprimă gradul previzional de utilizare a capacităţii de
producţie, ţinând seama de încadrarea în parametrii de eficienţă economică privind folosirea
capitalului fix i de nivelul de acoperire cu comenzi a potenţialului de producţie existent.
Producţia efectiv obţinută reflectă gradul efectiv de utilizare a capacităţii de producţie,
determinat de acţiunile firmei pentru mobilizarea rezervelor extensive i intensive de
folosire mai bună a utilajelor i instalaţiilor.

6.1.2. Factorii care determină mărimea capacităţii de producţie

Principalii factori care determină mărimea capacităţii de producţie sunt următorii:

1. Numărul, componenţa, starea de uzură i caracteristicile tehnice ale utilajelor
folosite de către firmă, care influenţează în mod direct proporţional mărimea capacităţii de
producţie a unei verigi de producţie. Componenţa i structura utilajelor i instalaţiilor
influenţează mărimea capacităţii de producţie prin tipurile de ma ini i tehnologii folosite la
executarea produselor i pun gradul de uzură fizică i morali
2. Mărimea suprafeţelor de producţie existente. Acest factor acţionează în mod direct
asupra mărimii capacităţii de producţie în acele firme unde specificul activităţii îl
constituie munca manuală, a a cum este cazul secţiilor de formare sau de montaj manual din
cadrul firmelor constructoare de ma ini,
3. Numărul muncitorilor direct productivi sau numărul locurilor de muncă existente

72
la nivelul verigii conducătoare. Un asemenea factor acţionează în firmele producătoare de
confecţii i de tricotaje din industria textilă, în secţiile de montaj pentru produsele electrotehnice
i electronice, radiotehnice, precum i în alte fabricaţii. Pentru aceste activităţi numărul locurilor
de muncă influenţează în mod direct mărimea capacităţii de producţie, întrucât elementul
hotărâtor în stabilirea capacităţii de producţie este locul de muncă sau suprafaţa de producţie
aferentă acestuia.
4. Producţia în unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensivă a utilajelor,
care reprezintă un factor complex ce influenţează în mod direct mărimea capacităţii de
producţie. Indicatorul de utilizare intensivă exprimă producţia orară maximă a unui
utilaj, fiind influenţat la rândul său de o multitudine de factori: mărimea vitezelor de
prelucrare, calitatea materiei prime utilizate, nivelul tehnic al utilajelor, nivelul de calificare al
lucrătorilor etc.
Indicatorul de utilizare intensivă a ma inilor i instalaţiilor este factorul cel mai dinamic
i mai complex care determină mărimea capacităţii de producţie, rezultând din modificarea
mărimii lui în timp ca urmare a îmbunătăţirii factorilor de influenţă.
5. Fondul de timp maxim disponibil de funcţionare a utilajelor sau al locurilor de
muncă. Acest factor se exprima în ore i reprezintă timpul maxim disponibil de funcţionare a
utilajelor, locurilor de muncă sau suprafeţelor de producţie în perioada considerată.
i acest element este un factor complex care determină mărimea capacităţii de
producţie, fiind influenţat la rândul său de alţi factori, cum sunt: numărul schimburilor de
lucru, nivelul opririlor programate pentru reparaţii i revizii tehnice, mărimea orbilor
tehnologice etc.
5. Sortimentul producţiei care se fabrică, întrucât capacitatea de producţie este foarte
sensibilă ca mărime în raport cu sortimentul care se fabrică, pentru anul de bază se ia în calcul
sortimentul efectiv al producţiei, în timp ce pentru perioada de previziune sortimentul care
rezultă din comenzile primite de la clienţi. Sortimentul de producţie este, de asemenea, un
factor cu acţiune complexă, deoarece el influenţează în mod deosebit indicatorul maxim de
utilizare intensivă a utilajelor prin mărimea parametrilor tehnologici de lucru, precum i prin
caracteristicile tehnice ale produselor (gabarit, greutate; forme dimensionale etc.).

6.1.3. Categoriile de capacităţi

Capacităţile de producţie pot fi grupate în diferite moduri.

După perioada la care se referă se deosebesc două categorii: capacitatea aferentă
anului de bază i capacitatea pentru anul previzional de gestiune.
Capacitatea aferentă anului de bază este capacitatea existentă la sfâr itul anului,
determinându-se pe baza realizărilor obţinute pe cele 12 luni ale anului expirat.
Capacitatea de producţie pentru anul previzionat de gestiune reprezintă o capacitate
medie anuală de producţie, care ţine seama de capacitatea existentă la l ianuarie a anului de
gestiune, precum i de intrările i ie irile în i din funcţiune a unor utilaje în perioada
respectivă, calculându-se cu relaţia:

73
 Cm = Ce + Cs xTfs/Td + Cp x Tfp/Td
în care:
Cm – este capacitatea totală de producţie medie anuală;
Cc - capacităţi existente la l ianuarie, în funcţiune în întregul an;
Cs - capacităţi existente la l ianuarie care se scot din funcţiune în cursul anului;
Cp - capacităţi puse în funcţiune în cursul anului;
Tfs - timpul în zile de funcţionare în anul respectiv pentru cele care se scot din
funcţionare în cursul anului;
Tfp - timpul în zile de funcţionare In anul considerat pentru capacităţile care vor fi puse
în funcţiune;
Td - timpul anual maxim disponibil (zile).
În literatura de specialitate sunt individualizaţi i alţi doi indicatori ai capacităţii de
producţie, i anume: capacitatea tehnică i capacitatea de regim.
Capacitatea tehnică este definită ca limita maximă a potenţialului productiv al unei
firme pentru fiecare interval de timp luat în considerare, stabilită pe baza adoptării unei
viziuni progresive asupra tuturor parametrilor care influenţează mărimea acesteia.
Capacitatea tehnică (teoretică) reflectă folosirea mijloacelor tehnice în condiţii ideale,
când nu există nici un factor cu acţiune perturbatoare asupra utilizării la maximum a utilajelor
i suprafeţelor de producţie. Acest indicator este echivalent cu noţiunea de capacitate de
producţie, considerată în general. El exprimă, deci, producţia maximă posibilă corespunzătoare
unor condiţii ideale (perfecte) de natură tehnică, organizatorică i umană, adică starea de
excelenţă sau de maximă competitivitate a unei firme.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprimă posibilităţile maxime de
producţie pentru o perioadă dată, ţinând seama de factorii concreţi ce vor acţiona în perioada
previzională de gestiune. Capacitatea de regim poate fi considerată ca indicator previzional al
mărimii capacităţii de producţie, întrucât ea caracterizează în mod concret posibilităţile de
folosire a principalelor categorii de mijloace fixe în perioada de previziune luată în considerare.
Datorită acestui fapt, capacităţii de regim îi corespund diferite mărimi în raport cu mărimea
elementelor de calcul care intervin: regimul de lucru adoptat, sortimentul de producţie, nivelul
înregistrării tehnice etc.
Aceste consideraţii arată că mărimea capacităţii de regim este în toate cazurile mai
mică decât capacitatea tehnică (teoretică), diferenţa dintre ele caracterizând nivelul rezervelor
potenţiale de producţie.

6.2. Unităţile de exprimare a mărimii capacităţii de producţie

Capacitatea de producţie se exprimă prin volumul fizic al producţiei finite, utilizând

unităţile de măsură corespunzătoare produselor finite respective (tone, bucăţi, m2, m3, kwh etc.).
În cazul în care, din aceea i materie primă prelucrată la o instalaţie sau linie
tehnologică, se fabrică mai multe sortimente, cu o structură variabilă, sau atunci când se
modifică compoziţia materiei prime (cazul instalaţiilor de prelucrare a ţiţeiului, de
74
preparatie pentru cărbuni), capacitatea de producţie se exprimă prin cantitatea de materie
primă supusă prelucrării.
Atunci când la unele utilaje, agregate i instalaţii se prelucrează materie primă de
calitate variabilă, capacitatea de producţie este indicat să se determine în funcţie de o anumită
calitate etalon a materiei prime, avută în vedere la proiectare. Dacă materia primă prelucrată
este superioară celei etalon, capacitatea de producţie se determină conform calităţii materiei
prime folosite, iar în cazul în care materia primă folosită este inferioară celei etalon nu se
diminuează mărimea capacităţii.
În situaţiile în care se fabrică o gamă variată de sortimente, a căror producţie se
exprimă printr-un produs echivalent sau produs reprezentativ, capacitatea de producţie se va
exprima, de asemenea, în produs echivalent. Capacitatea de producţie corespunzătoare
utilajelor i instalaţiilor, care fabrică un sortiment larg de produse, se calculează prin
echivalare, folosind anumiţi coeficienţi de echivalare, determinaţi ca raport între efortul pe
unitatea de produs, exprimat în ma ini-ore, om-ore, etc., aferent fabricării fiecărui produs i cel
corespunzător produsului reprezentativ sau echivalent. Coeficienţii de echivalare se stabilesc
de către firme, dacă modul de stabilire a acestora nu este indicat de către Comisia Naţională de
Statistică.
Ca sortiment reprezentativ se recomandă a fi ales acel produs care are cea mai mare
pondere în producţia fizică, iar atunci când există mai multe sortimente cu ponderi ridicate,
dar apropiate, se alege ca produs reprezentativ acela care oferă cea mai eficientă utilizare a
ma inilor.
Capacitatea de producţie se poate exprima i în unităţi valorice în cazul firmelor
industriale care fabrică o producţie compusă dintr-un număr mare de tipodimensiuni i
sortimente a căror structură se modifică în timp în proporţii însemnate. Este cazul societăţilor
comerciale cu profil industrial a căror produse sau grupe de produse se compun dintr-un mare
număr de sorto-tipodimensiuni, cum sunt: piesele de schimb, confecţiile textile, piesele pentru
radioreceptoare etc. Firmele cu producţie sezonieră trebuie să determine mărimea capacităţii de
producţie anuale luând în considerare durata campaniei de lucru realizată sau previzională.

6.3. Elementele fundamentale, teoretice i practice, ale calculului

capacităţii de producţie

a) Principii de calcul
Determinarea mărimii capacităţii de producţie se face ţinând seama de particularităţile
proceselor tehnologice ale ramurii de activitate din care face parte firma respectivă, precum i
de condiţiile concrete de producţie ale acesteia.
Există, totu i, unele principii cu caracter general, de care este necesar să se ţină seama la
determinarea mărimii capacităţilor de producţie, indiferent de ramura de activitate, pe care le
prezentăm succint în cele ce urmează.
1. Utilajele, liniile tehnologice, instalaţiile, atelierele, secţiile de producţie i suprafeţele de
producţie cu ajutorul cărora se realizează producţia firmelor industriale respective, se

75
 denumesc verigi de producţie ale acestora.Capacitatea unei verigi de producţie
se determină în funcţie de caracteristicile tehnico-productive înscrise în fi ele tehnice
ale utilajelor sau în documentaţia tehnico-economică a proiectelor de investiţii. Atunci
când nu se dispune de asemenea date sau în cazul în care realizările efective depă esc
caracteristicile tehnico-productive stabilite în documentaţiile tehnico-economice,
capacităţile verigilor de producţie se determină pe baza realizărilor optime efective.
2. La stabilirea mărimii capacităţilor de producţie nu trebuie să se ia în considerare
unele situaţii nefavorabile ce pot exista în cadrul firmei industriale, determinate de:
lipsă de desfacere, energie, materii prime, piese de schimb, existenţa unor locuri înguste
sau alte deficienţe în managementul producţiei i a muncii.
3. La determinarea capacităţii de producţie trebuie să se facă în funcţie de capacitatea
utilajului, grupelor de utilaje, suprafeţelor de producţie, instalaţiilor, atelierelor sau
secţiilor, denumite verigi conducătoare. Se consideră secţie conducătoare din cadrul
unei firme acea verigă structurală care are o importanţă deosebită în realizarea produsului
considerat, prezintă o complexitate tehnică deosebită sau are o valoare de inventar a
capitalurilor fixe mai mare decât a celorlalte subunităţi din structura de producţie a firmei.
4. La determinarea mărimii capacităţii de producţie se începe cu nivelul inferior (locuri de
muncă, utilaje, grupe de utilaje) i se continuă în mod succesiv cu calculul capacităţii de
producţie pentru nivelurile superioare (atelier, secţie, întreprindere).
5. Capacitatea de producţie a unei firme este dată de mărimea capacităţii de producţie a
verigii conducătoare. Astfel, capacitatea de producţie a unei întreprinderi textile
integrate de bumbac, compusă din secţiile filatură, ţesătorie i finisaj, este dată de
capacitatea de producţie a secţiei de ţesătorie, care este secţia conducătoare i în care
utilajul conducător îl reprezintă ma inile de ţesut.
6. Determinarea capacităţii de producţie la nivelul fiecărei subunităţi superioare se face în
funcţie de capacitatea subunităţilor componente principale (verigilor principale) din
cadrul acestora, scoţându-se în evidenţă eventualele "locuri înguste" sau "excedente de
capacitate", în exemplul anterior, secţia de ţesătorie, ca secţie conducătoare a unei
întreprinderi textile este compusă din mai multe ateliere - bobinat, canelat, nevedit, urzit,
încleiat, nevedit i ţesut, dar, dintre toate acestea, veriga principală o constituie
ma inile sau războaiele de ţesut.
7. Determinarea prin calcul a capacităţii de producţie se face pentru toate categoriile de
capacităţi existente în cadrul firmei i care figurează ca active fixe în bilanţul contabil.
8. În cazul în care în perioada de atingere a capacităţii proiectate, producţia se realizează cu o
materie primă sau într-o structură sortimentală diferită de aceea luată în considerare în
documentaţia de proiectare, capacitatea de producţie trebuie determinată ţinând seama de
condiţiile reale, obţinând a a- numita capacitate nominală (proiectată) actualizată.

b) Indicatorul de utilizare intensivă

76
 Indicatorul de utilizare intensivă, care se ia în calculul capacităţii de producţie, exprimă
producţia orară maximă obţinută în perioada considerată, de un utilaj sau pe unitatea de
dimensiune caracteristică a utilajului considerat
Indicatorii tehnico-economici efectivi de utilizare intensivă exprimă producţia medie
obţinută în perioada analizată, de un utilaj, pe unitatea caracteristică dimensională a utilajului
luat în studiu.
Nivelul realizat al indicatorului de utilizare intensivă (Iefi) se calculează cu relaţia:

Iefi = Qef/(TefxK´)
în care:
Qef - este volumul producţiei realizate (buc., tone, etc.);
Tef - timpul de funcţionare efectivă în perioada considerată (ore);
K - mărimea caracteristică dimensionale a unităţii de producţie considerată (număr
de ma ini, număr de organe de lucru ale unei ma ini, m2 suprafr ţa de producţie pentru montaj
etc.).
Indicatorul de utilizare intensivă (luj) care se ia în calculul capacităţii
de producţie poate fi, în general, calculat după trei metode:
- metoda prin stabilirea realizărilor de vârf, pe baza datelor din evidenţele
proprii ale firmei;
- metoda prin proiectare;
- metoda prin comparare.

Metoda prin stabilirea realizărilor de vârf, pe baza datelor din evidenţele proprii
ale firmei presupune determinarea producţiei realizate pe unitatea de timp efectiv lucrat i pe
unitatea caracteristică dimensională a utilajului (bucăti/ma ină-oră, tone/m2-oră etc.) din
perioadele (lunile) respective.
Stabilirea realizărilor de vârf, care se iau în calculul capacităţilor de producţie, se face
alegându-se, de reculă, o perioadă de timp de trei luni din cursul anului (consecutive sau
neconsecutive) cu cele mai bune realizări, adică cu producţia orară medie maximă.
În cazul producţiei ciclice, în arje, realizările de vârf se stabilesc pe baza mediei celor
mai bune realizări ale unui număr de cicluri ( arje) consecutive, care să corespundă producţiei
din luna cu producţia totală maximă, comparativ cu celelalte luni ale anului.
În vederea stabilirii realizărilor de vârf privind producţia orară maximă a utilajelor
firmele trebuie să ţină o evidenţă precisă a realizărilor zilnice, pe produse, linii tehnologice,
instalaţii i utilaje.
Metoda prin proiectare presupune determinarea indicatorului de utilizare intensivă prin
calcule analitice, folosindu-se relaţiile care exprimă producţia orară a utilajelor i valorile
prevăzute în standarde pentru parametrii care intervin în relaţiile respective.

77
 Metoda prin comparare constă în adoptarea pentru indicatorul de utilizare intensivă a
unor valori stabilite pe baza realizărilor de vârf obţinute la mijloace fixe similare (din ţară sau
ţări), care lucrează în condiţii similare.

c) Indicatorul de utilizare extensivă

Indicatorul de utilizare extensivă sau fondul de timp maxim disponibil Td se
determină cu ajutorul următoarelor relaţii:
T n = T c - (D + S + Sl), în zile,
T n = [T c - (D + S + Sl)]- n s • d s , înore,
Td = T n - (Trep + T 0 th) în ore,
în care:
Tc este timpul calendaristic (365 sau 366 zile);
Tn - fondul de timp nominal (în zile sau ore);
D - zile de duminică;
S - zile de sâmbătă;
Si - zile de sărbători legale;
n s - numărul de schimburi în care se lucrează;
d s - durata unui schimb;
Trep - timpul aferent pentru reparaţii i revizii planificate (ore);
Toth " timpul aferent opririlor tehnologice (timpul pentru reglarea i pregătirea utilajelor la
trecerea de la fabricarea unui produs la altul).
În calculul capacităţilor de producţie se pot ivi trei situaţii legate de fondul de timp
maxim disponibil, astfel:
- pentru firmele care lucrează fără întreruperi în timpul anului (cu activitate
continuă):
T d = TC
- în cazul firmelor cu activitate discontinuă în timpul anului (zile de
duminici, de sâmbătă i cele de sărbători legale): Td = Tn - (Trep + T0th)
- pentru firmele cu activitate sezonieră: Td = TCamp, unde Tcamp reprezintă timpul
aferent campaniei de lucru.

6.4. Metodologia de calcul a capacităţii de producţie

A. Etapele principale
Pentru determinarea capacităţilor de producţie este necesar să se parcurgă trei etape
principale, i anume:
- culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaţiilor primare necesare calculului;
- determinarea capacităţilor de producţie la nivelul verigilor principale din secţia
conducătoare, elaborarea balanţei capacităţilor de producţie determinarea capacităţii de
producţie la nivelul firmei i stabilirea locurilor înguste i a excedentelor de capacitate;

78
- elaborarea programului de orientări strategice i acţiuni tactice pentru încărcarea completă a
capacităţilor de producţie, precum i pentru eliminarea locurilor înguste i folosirea excedentelor
de capacităţi.

B. Relaţii de calcul
La determinarea mărimii capacităţii de producţie se folosesc metode de calcul
corespunzătoare tipului de tehnologie i metodei de organizare a procesului de producţie.
Relaţia generală de calcul a capacităţii de producţie este următoarea:
=
Cp K • I ui • T d în care:
Cp - este mărimea capacităţii de producţie a verigii de producţie considerate;
K - mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie pentru care se determină
capacitatea de producţie;
Iui - indicatorul de utilizare intensivă exprimat în unităţi de producţie pe unitatea
caracteristicii dimensionale (tone/m3, bucăţi/ma ină-oră, tone/m2-oră etc.);
T d - fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului.
Mărimea unităţii caracteristice dimensionale a utilajului (ma inii, agregatului,
instalaţiei sau liniei tehnologice, suprafeţei de producţie) se referă, în general, la veriga sau
verigile care concură nemijlocit la realizarea produsului.
De exemplu, pentru un atelier caracteristica dimensională este dată de numărul de
utilaje de acela i tip; pentru o ţesătorie din industria textilă de numărul de ma ini de ţesut;
pentru un furnal - volumul în metri cubi etc.
Relaţia generală de calcul a capacităţii de producţie este adaptată la particularităţile
diverselor ramuri, ţinând seama de parametrii tehnico-economic; concreţi care determină
producţia practică orară a utilajelor respective.
Întrucât valorile K, luj i Td diferă în anul expirat (de bază) faţă de anul de
gestiune previzională, relaţia generală adaptată pe ani va fi:
- pentru anul de bază (expirat):
=
Cpo K0 x Iiu 0 x Td 0
- pentru anul de gestiune previzional:
C p1 = K 1 x Iui 1 x Td 1 , în care:
Cpo, Cpi sunt capacităţi de producţie din anul de bază i, respectiv din anul previzional
de gestiune;
Ko, K1 - mărimea caracteristicii dimensionale corespunzătoare celor două perioade;
Tdo, Tdl - fondul de timp maxim disponibil pentru anul de bază i, respectiv, cel
de gestiune previzională.
1. Atunci când veriga de producţie este formată din mai multe tipuri de utilaje care
fabrică acela i produs, mărimea capacităţii totale de producţie a verigii considerate se
determină ca o sumă a capacităţilor de producţie a unităţilor componente, astfel:
n
=
Cp ∑ KixIuixTdi
i =1

79
în care i = l. . . n reprezintă numărul de utilaje de acela i tip, dar care funcţionează cu
parametri tehnologici diferiţi.
Pentru asemenea situaţii indicatorul de utilizare intensivă se determină pentru fiecare tip
de utilaj care fabrică acela i produs.
2. În cazul proceselor de fabricaţie, ciclice, unde producţia se realizează în arje,
mărimea capacităţii de producţie se calculează cu relaţia:

Cp = K x Ic x Td/tc în care:
Ic - este indicatorul de utilizare intensivă pe durata unei arje (ciclu);
t c - durata unui ciclu (unei arje), care cuprinde timpul de bază i ceiauxiliari
(încărcare, descărcare etc.).
Dacă există mai multe instalaţii asemănătoare cu fabricaţie ciclică (în arje), care
fabrică acela i produs, dar care se deosebesc din punctul de vedere al producţiilor de vârf, atunci
capacitatea de producţie se va determina cu relaţia:
n
Cp = ∑ ( IcixTdi) / tci
i =1
în care:

i = l... n reprezintă numărul de unităţi (instalaţii) producătoare;

Ici - producţia maximă (de vârf) pe ciclu a unei unităţi;
Tdi - timpul maxim disponibil al fiecărei unităţi (instalaţ ii);
tci - durata unui ciclu ( arje) la fiecare instalaţie.
3. în cazul proceselor de fabricaţie in flux continuu pentru care veriga de producţie este
un utilaj, un agregat complex sau o linie tehnologică, care produce un singur produs (liniile de
laminare, liniile de îmbuteliere a produselor lichide instalaţ iile pentru prelucrarea primară a
ţiţeiului sau pentru obţinerea benzinei, anumite instalaţ ii din industria chimică, hârtiei,
celulozei, materialelor de construcţii) se utilizează relaţia:
C p = Iu i x Td , pe nt r u K = l, unde Iui reprezintă producţia orară a
utilajului (agregatului) în perioada de vârf.
Dacă veriga de producţia este formată din mai multe utilaje identice, care produc acela i
produs, mărimea capacităţii totale de producţie se obţ ine prin însumarea capacităţilor parţiale,
astfel:
n
Cp = ∑ IuixTdi
i =1

în care i = l... n este numărul de instalaţii sau utilaje complexe asemănătoare.

Poate exista situaţ ia când la un utilaj conplex se produc mai multe sortimente i
acestea nu se exprimă printr-un sortiment convenţ ional, caz în care calculul capacităţii de
producţie se face folosind relaţ ia:
m
Cp = ∑ Iuixtdij
j =1

80
în care j = l. . . m reprezint ă numă rul de sortimente, iar timpul necesar producerii
tuturor sortimentelor ∑ tdij trebuie să se încadreze în timpul maxim disponibil, adică:

∑ tdij = Tdi
4. In cazul proceselor ciclice (ui arje) desfă urate în mai multe unităţi producătoare,
relaţia de calcul este următoarea:
n

∑ Icixtdi
Cp = i =1
în care:
tc
1 = 1... n reprezintă numărul de unităţ i producătoare;
Ici - producţia pe ciclu a unei unităţi;
tdi - timpul disponibil al fiecărei unităţi producătoare;
tc - timpul necesar pentru un ciclu-ore.
6. În cazul în care produc ţ ia se realizeaz ă pe linii tehnologice monovalente in
flux continuu, mărimea capacit ăţ ii pe linii de fabricaţ ie se determină folosind relaţia:
Td − ti
Cp = în care:
C
Cp - este capacitatea liniei monovalente în flux continuu;
Td - timpul disponibil al liniei în flux (în minute);
tî - timpul întreruperilor reglementate (în minute);
C - cadenţa sau tactul liniei în flux (în minute/bucată).
6. Atunci când producţia este fabricată pe linii tehnologice polivalente, trebuie să se ia în
considerare i timpul de întreruperi pentru reglarea liniei la trecerea de la un tip de produs la
altul, precum i cadenţele de fabricaţ ie ale tuturor tipurilor de produse ce se programează pe linie,
adică:

(Td − ti )
Cp = n
x Kregl în care:
∑ Cjxgj
J =1

Cp este capacitatea liniei polivalente cu flux continuu;

K regl - coeficinet care ţine seama de întreruperile datorate reglării utilajelor liniei la
trecerea de la fabricarea unui produs la altul;
Cj - cadenţa de fabricaţie a liniei pentru diferitele produse programate j;
g j - ponderea diferitelor tipuri de produse în volumul total al producţiei de la linia
respectivă, care se calculează cu relaţia:
Qj
gj = m

∑ Qj
j =1

în care Q j reprezintă cantitatea din produsul j.

81
 7. În sectoarele de producţie formate din linii automate, capacitatea de
producţie a unei linii se determină potrivit relaţiei:
Cpli = (Tdi - tîi) • Wi , în care:
Cpli - este capacitatea de producţie a liniei automate i;
Tdi - timpul disponibil al liniei automate i;
tîi - timpul de întreruperi pentru înlocuirea sculelor uzate i reglarea liniei automate i
(în ore);
Wi - productivitatea orară a liniei automate i (în bucăţ i / oră), care se determină cu
60
relaţ ia: W i = , unde Ci reprezintă cadenţa de lucru a liniei automate.
Ci
8. Atunci când producţia se realizează pe ma ini-unelte agregat cu mai multe posturi
de lucru, capacitatea de producţ ie a unei ma ini (Cnj) se determină potrivit relaţ iei:

Tdi x 60 unde:
Cpi =
t max i
Tdi reprezintă timpul disponibil al ma inii-unelte agregat i cu mai multe posturi de lucru (în
ore);
t maxi - timpul de prelucrare pe bucată la postul de lucru unde se execută operaţia cu durata
cea mai mare (în minute / bucată).
Dacă în secţie sau sectorul de fabricaţ ie sunt organizate mai multe linii în flux sau există
mai multe ma ini-unelte agregat pentru prelucrarea acelora i produse, capacitatea de
producţie se determină prin însumarea capacit ăţilor parţiale obţinute pe baza relaţiilor
anterioare.

Întrebări i teme de discuţie

1. Definiţ i capacitatea de producţ ie.

2. Care sunt categoriile de capacităţi?
3. De ce sunt managerii producţiei preocupaţ i de capacitate?
4. Care sunt principalii factori care determină mărimea capacităţii de producţie?
5. Care sunt unităţile de exprimare a mărimii capacităţii de producţie?
6. Principii de calcul a capacităţii de producţie.
7. Care sunt etapele principale ale metodologiei de calcul a capacităţ ii de
producţie?
8. Care este relaţ ia generală de calcul a capacităţ ii de producţie?
9. Să se calculeze mărimea capacităţii de producţie a unei secţii de prelucrări
mecanice dintr-o întreprindere industrială, pe baza următoarelor date:
Tip utilaj Timpi (min/buc) Nr. de
unitari ma ini
R1 R2 R3 R4
Strung automat 20 30 40 50 40
Prod. programată 80000 15000 25000 50000
Se lucrează în 3 schimburi a 8 ore. Timpul planificat pentru reparaţii i revizii este egal
cu 200ore/an, iar timpul aferent opririlor tehnologice 60ore/an.
82
 CAPITOLUL 7

DIAGNOSTICUL FUNCŢIUNII DE PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERII

Obiectivele capitolului 7
După parcurgerea acestui capitol veţ i ti:
- când este necesar un diagnostic al întreprinderii
- cine poate solicita realizarea unui diagnostic
- care sunt obiectivele diagnosticului
- care este demersul necesar realizării unui diagnostic al întreprinderii
- cum se face un diagnostic la nivelul funcţ iunii de producţie

7.1. De ce este necesar un diagnostic al întreprinderii?

Diagnosticul este necesar atât întreprinderilor aflate în dificultate cât i celor care au o
stare de sănătate bunã.
În primul caz, diagnosticul apare ca o necesitate în scopul identificării cauzelor i
dificultăţilor i definirii mãsurilor ce trebuie luate pentru ameliorarea situaţ iei.
În cel de al doilea caz, motivele recurgerii la diagnostic rezultã din dorinţa de
ameliorare a performanţelor.
În limba românã termenul de performanţă înseamnă conform Dicţ ionarului explicativ
al limbii române " rezultat (deosebit de bun) obţ inut de cineva într-o întrecere sportivã;
realizare deosebitã într-un domeniu de activitate; cel mai bun rezultat obţinut de un sistem
tehnic, de o ma inã , de un aparat."
Dicţ ionarul Larousse define te performanţa ca un rezultat obţ inut într-o probã
sportivã. La plural însã, performanţe corespunde unor cifre care măsoară posibilităţ ile (de
exemplu pentru o ma inã: acceleraţ ie, vitezã, consum de carburant).
Transpusã în domeniul gestiunii întreprinderii, performanţa (performanţele) înseamnă
succese obţinute atât în plan general, cât i în domenii specifice care pot fi definite i măsurate
cu ajutorul unor indicatori cantitativi i calitativi.
Dacã vom considera cã nivelul performanţelor este consecinţa acţ iunii managerilor
întreprinderii, atunci cu siguranţã cã un manager eficace va utiliza tehnica diagnosticului
pentru a măsura rezultatele i pentru a încerca ameliorarea lor. Diagnosticul este atât un
mijloc de direcţ ionare, cât i un mijloc de informare care permite identificarea diferitelor
variabile:
- variabile externe privitoare la evoluţ ia pieţei de materii prime i de capital, a
volumului cererii, a gusturilor consumatorilor, tehnologiilor, evoluţia politicilor economice i
sociale ale statului;
83
 - variabile interne precum starea mijloacelor materiale, calificarea personalului,
resursele financiare.
Diagnosticarea, ca metodã de management, constã în investigarea firmei i a
componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte i slabe, a
evaluării potenţialului i a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de
disfuncţ ionalitãţ i i aspecte pozitive. Caracteristicile prin intermediul cărora se delimitează de
alte metode de analizã sunt:
- dimensiunea participativã, generatã de necesitatea implicării active i efective a
conducătorilor i executanţ ilor de la toate nivelurile organizatorice ale firmei în furnizarea
materialului informaţ ional, precum i în valorificarea acestuia;
- complexitatea deosebitã a diagnosticării, ilustratã de multitudinea aspectelor
investigate i multidimensionalitatea abordării acestora (comercialã, financiarã, tehnologicã,
umanã);
- abordarea cauzalã a fenomenelor i proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce
asigurã evidenţ ierea corectã i realistã a punctelor forte i a celor slabe, precum i formularea,
pe aceastã bazã, a recomandărilor privind redresarea firmei;
- caracterul predecizional reflectat de faptul cã recomandările, prin care se finalizează
un studiu de diagnosticare, constituie suportul intervenţ iei decizionale ulterioare.
Realizarea unei analize diagnostic implicã asigurarea, din punct de vedere
organizatoric, a următoarelor aspecte:
- precizarea principalelor domenii i rezultate ce urmează a fi investigate;
- stabilirea componenţei echipei care va face analiza diagnostic;
- stabilirea metodelor i tehnicilor de înregistrare, transmitere i prelucrare a datelor i
informaţ iilor;
Diagnosticul poate fi solicitat de:
- acţionarii care nu participã la conducerea efectivã a întreprinderii, dar sunt interesaţ i
în a realiza un diagnostic pentru a analiza performanţele echipei care conduce întreprinderea;
- terţi (parteneri externi, ca de exemplu, furnizori);
- organisme financiare (în cazul în care se solicitã o finanţare). Independent de auditul
fianciar-contabil, băncile i instituţiile internaţ ionale pot solicita pe de o parte un diagnostic al
întreprinderii, iar pe de altã parte un plan de dezvoltare detaliat.
Atunci când vrem să facem un diagnostic trebuie să vedem, mai întâi, ce urmăre te
întreprinderea respectivă, care este finalitatea sa, adică dacă dore te cre terea, dore te sporirea
rentabilităţii sau dore te obţinerea unei plusvalori sociale. Nu este întotdeauna posibil ca
simultan să ameliorezi performanţele unei întreprinderi în toate aceste domenii.

7.2. Tipuri de diagnostic

Înainte de a prezenta baza metodologicã i demersul necesar realizării unui diagnostic

este necesarã o clarificare a terminologiei utilizate în acest domeniu.

84
 Diagnostic global, diagnostic funcţ ional, analiza strategicã, audit sunt termeni foarte
frecvent utilizaţ i în materie de gestiune a întreprinderii. Semnificaţ ia lor diferă în funcţ ie de
utilizatori. Diagnosticul global este un ansamblu de metode care permit explicarea i
înţelegerea funcţ iunilor întreprinderii. El comportã douã dimensiuni: una cognitivã (rezultatã
din analizã) i una explicativã (rezultatã din judecata celui care îl realizează). Acest tip de
diagnostic permite analiza întreprinderii într-o perspectivã globalã, având în vedere
funcţ iunile i organizarea întreprinderii. Diagnosticul este o procedură mentală i
organizaţ ională sistematizată în urma căreia o strategie este formulată. El este un proces de
sinteză care poate fi analizat într-o dublă dialectică : finalit ăţi i mijloace pe de o parte i
constrângeri legate de mediu pe de altă parte.
Diagnosticul va permite evidenţ ierea punctelor tari i a celor slabe, a ameninţărilor i
oportunităţ ilor. Existã însã unele situaţ ii de urgenţã, care nu permit realizarea unui diagnostic
aprofundat. În aceste cazuri se realizează un diagnostic expres. Într-o perioadã de timp
scurtã, de cinci sau zece zile, trebuie identificate problemele apărute, cauzele care le-au
produs i trebuie găsite soluţ iile. Acestea sunt însã cazuri particulare, deoarece este vorba de
întreprinderi în dificultate. Acest tip de diagnostic are ca obiectiv identificarea cauzelor care
au dus la apariţ ia dificult ăţilor, formularea mãsurilor ce trebuie luate i ierarhizarea acţ iunilor
de realizat în ordinea urgenţ ei i a importanţei lor. Este vorba de o serie de mãsuri în ceea ce
prive te gestiunea pe termen scurt, cu efecte mai mult sau mai puţ in imediate i mãsuri
structurale, a căror efecte se vor face simţ ite în timp.
Cea de a treia formã a diagnosticului este cea de diagnostic funcţional. Este vorba de
un diagnostic al unei funcţ iuni a întreprinderii, de exemplu, un diagnostic tehnic sau unul
comercial, destinat soluţ ionării problemelor funcţionãrii interne i ameliorării rezultatelor.
Este posibil ca după un diagnostic expres, analistul sã identifice i sã localizeze problemele la
nivelul unei funcţ iuni determinate i decide efectuarea unui diagnostic aprofundat la nivelul
acestei funcţ iuni.
Independent de aceste trei forme de diagnostic putem apela i la tehnici de audit. Un
prim domeniu de aplicare a auditului a fost cel financiar contabil. Informaţ ia contabilã
depinde în mod direct de respectarea unor reguli contabile. Rolul auditorului este acela de a
asigura respectarea acestor reguli i proceduri de înregistrare. Auditul financiar poate merge i
dincolo de simpla certificare i permite i verificarea modului de utilizare a fondurilor
constituite la nivelul întreprinderii (adică dacã au fost utilizate în conformitate cu scopurile
pentru care au fost constituite).
Progresiv, tehnicile de audit s-au extins i în alte domenii din cauza cre terii gradului
de complexitate a reglementãrilor i din necesitatea normalizării metodelor de gestiune: audit
juridic, audit marketing, audit social, etc. Nu existã un domeniu care sã nu fie atins de
"virusul" auditului.
Auditul operaţional are un obiectiv foarte vast i anume acela de a ajuta toate centrele
de decizii operaţ ionale din întreprindere. Acest lucru este posibil dacã asigurãm în toate
domeniile respectarea normelor i metodelor în vigoare în întreprindere. Aceastã activitate
poartã numele de audit de conformitate.

85
 Tehnicile de audit sunt tehnici specifice care au în vedere ameliorarea calităţ ii
metodelor de gestiune (sau asigurarea existenţei lor) i care pot fi utilizate în cazul realizării
unui diagnostic global al întreprinderii.
Obiectivele diagnosticului
Obiectivul oricărui diagnostic este de a obţine o înţelegere sintetică a situaţiei actuale
a firmei i a evoluţ iei probabile în viitor în scopul unei eventuale modificări a cursului
evenimentelor, alegând o nouă strategie. Diagnosticul serve te la detectarea problemelor
cheie, a disfuncţ ionalit ăţ ilor actuale sau potenţiale semnificative, în scopul remedierii acestora
i nu este numai un studiu analitic exhaustiv al întreprinderii i al mediului în care aceasta î i
desfă oară activitatea. Demersul trebuie centrat pe căutarea problemelor strategice ale
întreprinderii, pe ceea ce poate na te un hiatus între ceea ce face întreprinderea i ceea ce se
întâmplă în mediul său. De aceea dihotomia clasică între analiza internă i cea externă este
oarecum artificială, în măsura în care orice problemă strategică se situează la confluenţa
dintre ele. Analiza internă i externă nu constituie abordări independente i nu sunt
contradictorii, dar limitele dintre ele sunt adesea imprecise i abordarea lor este, în general,
paralelă.
Obiectivul diagnosticului este de a obţ ine informaţii de sinteză în număr limitat, care
vor fi ierarhizate în funcţ ie de importanţa lor.
Fig. 7.1 evidenţ iază obiectivele diagnosticului :
Mediu Întreprinderea

Ameninţări Oportunităţi Forţe Slăbiciuni

Constrângeri Cvasiconstrângeri

Factori cheie de succes Avantaje concurenţiale

sau competenţ e necesare pentru a reu i Avantaj distinctiv al întreprinderii
sau savoir - faire diferenţ iator

Fig. 7.1. Obiectivele diagnosticului

O primă etapă a diagnosticului constă în a defini cadrul de referinţă general în

interiorul căruia se va derula, în identificarea profilului strategic al firmei, profilul său
organizaţ ional i coerenţa sau incoerenţa dintre ele.
Analiza portofoliului strategic al întreprinderii înseamnă a identifica obiectivele socio-
economice fundamentale, misiunea întreprinderii, modul obi nuit de a reacţ iona, nivelul de
dezvoltare strategică actuală. Renault, Hewlet Packard, o mică întreprindere familială i o
cooperativă agricolă de producţie există pentru motive diferite. Fiecare firmă joacă un rol
diferit i specific i are obiective socio-economice particulare. Este necesar a se preciza aceste
elemente în scopul cunoa terii cadrului interior în care se situează diagnosticul strategic i a
vedea care este potenţialul de acceptare a unei noi strategii.
Demersul de urmat pentru realizarea unui diagnostic este prezentat în fig. 7.2.
86
 Analiza externã: Analiza internã:

situaţia existentã pe piaţã - mijloace materiale;

referitoare la: - resurse umane;
- concurenţã - resurse financiare;
- tehnologie - politici;
- forţã de muncã - organizare;
- legislaţ ia - metode de gestiune;
- situaţia politicã - sistem de control;
- factori socioculturali - stiluri de management;
- sistemul de valori - savoir faire.

Activităţi i rezultate actuale

Tendinţe i proiecţ ii în viitor

Activităţi viitoare i rezultate posibile

Fig. 7.2. Demersul necesar realizării unui diagnostic

Sursa: Thibaut J.P.
Pentru realizarea diagnosticului sunt necesare douã etape:
a) analiza externă;
b) analiza internă.
a) Analiza externă
Întreprinderea nu trăie te izolat. Ea funcţ ionează într-un mediu i datoritã acestui mediu
ea întreţine relaţ ii constante cu diferiţ i parteneri, vinde clienţ ilor, cumpăra de la furnizorii de
materii prime i echipamente, împrumutã sau î i plasează fondurile în bănci i poate beneficia
de ajutor din partea statului. Toţi ace ti agenţi economici, prin activitatea pe care o desfă oară,
antrenează relaţ ii între ei. Conform teoriei sistemelor, orice acţiune a unui element în direcţ ia
altui element determinã o reacţie a acestuia din urmã (feed-back). Aceste fenomene pot
prezenta un interes pentru întreprindere sau dimpotrivă un risc dacã ne gândim la ameninţări
i oportunităţi. A realiza însã un studiu global asupra mediului înconjurător este, pe de o parte
dificil i complex, iar pe de altã parte prezint ă riscul unei aprecieri incomplete a consecinţelor
i influenţelor pe care le are mediul înconjurător asupra întreprinderii.
Întreprinderea acţ ionează într-un micromediu alcătuit din mecanismele sale, pieţele
sale, sectorul său de activitate. Invers, asupra întreprinderii acţionează macromediul, în afara
limitelor sectorului de activitate. Pentru întreprindere a controla macromediul seamănă cu
87
prospectarea geologică : subiectul este imens, adesea are o mobilitate redusă, uneori extrem
de activ i ceea ce marea majoritate a cercetătorilor ar dori să observe este, în general, ascuns
sub ceva foarte greu.
Principalele motive pentru care întreprinderea trebuie să urmărească schimbările
intervenite în macromediu sunt :
1) numeroasele transformări i discontinuităţ i în sânul unui sector de activitate sunt
determinate de schimbările survenite în macromediu ;
2) întreprinderile care percep i exploatează printre primele schimbările macromediului
pot avea avantaje concurenţiale semnificative ;
3) dacă întreprinderile nu sunt atente la schimbările care intervin în macromediu i
trăiesc în continuare în trecut, riscă să plătească foarte scump acest lucru, fiind ameninţate cu
dispariţ ia.
Analiza macromediului nu are ca obiectiv prezicerea viitorului ci :
1) permite înţelegerea evoluţ iei actuale i potenţiale ale mediului extern, ceea ce este
determinant pentru supravieţuirea întreprinderii ;
2) furnizează informaţ ii necesare gestiunii strategice, dar, din păcate, uneori această
analiză nu furnizează decât detalii descriptive.
Beneficiile analizei macromediului nu sunt efective, decât dacă cei care conduc
această analiză sunt pregătiţ i să- i asume responsabilitatea de a emite scenarii în ceea ce
prive te efectele acestor evoluţ ii. Analistul trebuie să interpreteze i să dea un sens
schimbărilor care rezultă din analiza macromediului.
Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de macromediu este utilă o vizualizare a
mediului întreprinderii pe mai multe niveluri.
O structură a macromediului este prezentată în fig. 7.3.

Întreprinderea
Mediul funcţ ional

Mediul industrial

Mediul pertinent

Macromediu

Fig. 7.3. Nivelurile macromediului

88
 Mediul funcţional se referă la clienţ i, la furnizori i la concurenţ i, care constituie
contextul imediat în care întreprinderea î i desfă oară activitatea. Marea majoritate a
acţiunilor cotidiene ale întreprinderii antrenează activităţ i sau decizii legate de acest mediu
funcţ ional. O întreprindere poate negocia un aport de capital din partea investitorilor
potenţiali, poate semna un acord de parteneriat pentru a realiza anumite componente. Mediul
funcţ ional este mai mult sau mai puţ in specific unei întreprinderi i nu este în mod obligatoriu
împărţit i cu alţ i concurenţ i.
Mediul industrial. Factorii de mediu la nivelul sectorului de activitate au o influenţă
directă asupra majorit ăţii concurenţ ilor, chiar dacă aceste influenţe pot fi diferite (de
exemplu, ameninţarea noilor veniţ i poate avea un impact semnificativ asupra concurenţ ilor
care produc un anumit tip de produse, dar pot influenţa foarte puţin pe alţ ii).
Mediul pertinent este cel definit de limitele trasate în interiorul mediului general de
către întreprindere i care este necesar acesteia pentru realizarea analizei.
Pentru o mai u oară analiză identificăm patru segmente principale în cadrul macromediului :
social, economic, politic i tehnologic.
Mediul social ia în considerare factori demografici ( numărul populaţiei, piramida
vârstelor, distribuţia geografică, etnii, nivelul veniturilor), stilurile de viaţă (componenţa unei
familii, munca (dacă se lucrează, cât timp, care sunt a teptările profesionale), formare,
consum, modalităţ i de petrecere a timpului liber) i valorile sociale (valori politice, valori
societale, valori tehnologice). Modificările apărute în mediul social au un impact direct asupra
potenţialului pieţei, în special asupra consumului de bunuri curente.
Mediul economic este alcătuit din totalitatea condiţ iilor economice cu care sunt
confruntate toate sectoarele de activitate. Două tipuri de modificări sunt importante la nivelul
mediului economic:
- modificările structurale legate de modificarea ponderii sectoarelor de
activitate, a ponderii importurilor i exporturilor din PNB ;
- modificările ciclice legate de fluctuaţia PNB, a ratei dobânzii, a preţ urilor de consum,
a numărului de locuinţe noi, a investiţ iilor industriale.
Mediul politic poate fi descompus în sisteme formale i informale. Sistemul formal
cuprinde instituţiile guvernamentale (executivul, legislativul i o serie de agenţii
guvernamentale). Sistemul informal se referă la organisme în afara guvernului sau activităţii
politice. Acesta este segmentul cel mai turbulent al macromediului. Foarte puţ ine sectoare de
activitate nu sunt influenţate de modificările care apar în mediul politic i juridic.
Mediul tehnologic prive te dezvoltarea tiinţei i aplicaţ iile practice. Acest mediu
poate fi împărţit în trei domenii de interes :
- cercetarea fundamentală care are în vedere dobândirea de cuno tinţe (invenţ ii) ;
- dezvoltarea, transformarea cuno tinţelor în prototipuri (inovaţia) ;
- operaţiile care au în vedere punerea în aplicare a cuno tinţelor sub o formă care poate
fi u or copiată de alţ ii (distribuţ ia).

89
 O analiză a macromediului presupune următoarele etape:
1. analiza mediului în scopul detectării schimbărilor în curs;
2. evidenţ ierea tendinţ elor mediului pentru a determina evoluţia;
3. anticiparea schimbărilor viitoare care pot apărea în cadrul macromediului;
4. evaluarea schimbărilor de mediu actuale i viitoare în funcţ ie de implicaţ iile
strategice i organizaţ ionale.
Cel mai adesea o analiză externă începe prin elaborarea unui “check-list” exhaustiv al
tuturor elementelor de macromediu. Este preferabil ca atenţ ia să fie focalizată asupra mediului
concurenţ ial, apoi din macromediu să extragem acele elemente care constituie un “univers
pertinent”, care are o influenţă determinantă asupra industriei analizate i care merită o atenţ ie
particulară.
Factori legaţi de piaţă:
- mărime (volum, valoare) ;
- rata de cre tere ;
- potenţialul intern ;
- sursele diferenţ ierii ;
- sezonalitatea cererii;
- elasticitatea cererii în raport cu preţurile.
Factori tehnologici :
- stabilitatea tehnologiilor;
- accesul la tehnologii ;
- posibilităţ i de aplicare a tehnologiilor ;
Factori industriali :
- bariere la intrare ;
- bariere la ie ire ;
- puterea de negociere cu furnizorii i clienţ ii ;
- economiile de scară ;
- riscul de imitare a produselor ;
- concurenţa.
Factori economici i sociali :
- inflaţ ie ;
- risc ecologic ;
- sindicate ;
- presiunea exercitată asupra costurilor de factorii de producţie.
Factori juridici :
- reglementări ;
- norme ;
- legislaţ ie pentru activitatea de import – export ;
- alte taxe i impozite.
Constrângerile externe impun firmei terenul i regulile jocului care trebuie respectate.
Ameninţările sunt tensiuni care apar i care riscă să provoace într-un termen mai lung sau mai

90
scurt repercusiuni negative asupra întreprinderii (ameninţări legate de apariţ ia unei noi
tehnologii, a unui nou concurent, modificarea gusturilor consumatorilor). Oportunităţile pot
avea consecinţe pozitive, dacă întreprinderea tie să le sesizeze i dacă ele sunt coerente cu
unele din competenţele actuale i viitoare ale firmei.
Această analiză a mediului trebuie să ducă la detectarea factorilor cheie de succes, a
competenţelor necesare pentru a reu i într-un domeniu de activitate dat i în meseria pe care
întreprinderea o are sau în care vrea să intre. Factorii cheie de succes sunt diferiţ i de la o
activitate la alta i nu sunt stabili în timp.
În general, firma constrânsă de modificările din mediul înconjurător a trebuit să se
adapteze în plan strategic, dar din cauza unor fenomene de inerţ ie proprii structurilor,
organizarea internă n-a urmat întotdeauna strategia. Acest decalaj între strategie i structură
poate fi sursa a numeroase probleme potenţiale i disfuncţ ionalităţ i. De asemenea, acest ecart
poate determina alegerea unei strategii defensive pentru a pune în armonie strategia i
structura înainte de a alege o strategie ofensivă. Această întârziere de adaptare a structurii este
o problemă cheie în ceea ce prive te punerea în aplicare a oricărei strategii din cauza
rezistenţei la schimbare.
b) Analiza internă
Sinteza diagnosticului intern vizează a detecta cvasiconstrângerile care se impun
adesea, precum i forţele i slăbiciunile esenţiale. Cvasiconstângerile exprimă adesea
greutatea trecutului. Ele sunt consecinţa obi nuinţ elor acumulate puţin câte puţin, iar o serie
de decizii anterioare, fie din cauza fricii de risc, fie din cauza comodităţii, nu sunt repuse în
cauză decât atunci când produc rezultate satisfăcătoare.
Constrângerile interne fac parte din cultura întreprinderii, dar pot constitui adevărate
frâne, în măsura în care determină o atitudine pasivă. Obi nuinţa este o frână în calea
schimbării. Alegerile trecutului riscă să fie reproduse identic chiar i în situaţ ii diferite (« De
ce aţi făcut a a? » este întrebat un manager. « Pentru că întotdeauna am făcut a a » răspunde
acesta).
Faza diagnosticului este o perioadă în care o anumită doză de curaj i de obiectivitate
trebuie să permită identificarea acestor cvasiconstrângeri i a consecinţelor lor pentru
întreprindere.
Analiza forţelor i a slăbiciunilor este o operaţiune delicată în realitate. Orice forţă
importantă poate deveni o slăbiciune potenţială mâine i viceversa. În momentul analizei
dificultatea rezultă din faptul că, în general, suntem tentaţi să aranjăm toţi factorii pe două
coloane, fiecare dintre ei relevând fie aspecte pozitive, fie negative. Aceast ă clasificare nu
poate fi absolută, ci doar relativă. O rată de cre tere a vânzărilor, rata rentabilităţ ii, capacitatea
de producţie excedentară nu sunt nici forţe, nici slăbiciuni. Ele devin forţe sau slăbiciuni în
funcţ ie de mediu, de caracteristicile sectorului, de situaţia de pe piaţă i de starea concurenţei.
Din acest motiv analiza tradiţ ională « forţe-slăbiciuni » tinde a fi înlocuită de analiza
capacităţilor sau incapacităţ ilor de a răspunde modificărilor mediului.
Analiza internã are în vedere diferitele funcţiuni ale întreprinderii.
Schema de analizã a unei funcţiuni este prezentată în fig. 7.4.

91
Analiza internã Surse de documentare
Comparaţ ii
Analiza rezultatelor obiective Indicatori
rezultate din tabloul de bord
concurenţã

Studiul politicilor Apreciere Interviu

Descrierea mijloacelor
i a organizării Evaluare Vizitarea locurilor

Auditul metodelor de
gestiune i de control Evaluare Chek-list

Activitãţ i i Interacţiuni între Statistici

funcţ ionare funcţ iuni i mediu Interviuri

Evidenţ ierea relaţ iilor cauzã efect

Concluzii i recomandări
Fig. 7.4. Schema de analiză a unei funcţiuni
Sursa: Thibaut J.P.

Analiza internă mai are ca obiectiv i studierea avantajelor concurenţ iale pe care
întreprinderea le posedă i competenţ a i/sau avantajul distinctiv sau diferenţiator. Un avantaj
concurenţ ial este un atu pe care întreprinderea îl posedă la un moment dat i pe care
concurenţ ii nu îl au, dar nimic nu îi împiedică să facă totul pentru a recupera întârzierea. Un
avantaj distinctiv (sau o competenţă distinctivă) are un caracter mult mai solid i mai durabil :
este o caracteristică specifică sau un avantaj particular pe care concurenţ ii întreprinderii nu îl
au i nici nu vor avea posibilitatea să îl obţ ină decât după mult timp. Această distincţie între
avantajul concurenţial i cel distinctiv este subtilă i antrenează comportamente strategice
diferite. Firma care are un avantaj distinctiv se poate simţ i protejată i poate alege o strategie
centrat ă pe acest avantaj distinctiv. Firma care consideră că nu are decât avantaj concurenţial
trebuie să aibă un comportament diferit, mai degrabă defensiv, deoarece ea poate fi ajunsă din
urmă i chiar depă it ă de concurenţ i. Adesea managerii din necuno tinţă sau din cauză că
refuză să vadă viitorul cu realism, estimează că întreprinderea lor posedă efectiv un avantaj
distinctiv la umbra căruia se pot adăposti, dar acest avantaj se dovede te a fi, în majoritatea
92
cazurilor, un avantaj trecător (foarte adesea auzim că « noi suntem singurii care facem… »).
Întreprinderea are un avantaj distinctiv atunci când este vorba de o protecţie juridică
(concesiune, de exemplu), de un secret de fabricaţie, un know how particular, o localizare
geografică foarte favorabilă (acces la materii prime, la forţa de muncă sau la reţeaua de
distribuţ ie).

7.3. Diagnosticul funcţiunii de producţie

Diagnosticul la nivelul funcţ iunii de producţie îl vom realiza pe cele cinci componente
ale acesteia :
a) fabricaţ ia sau exploatarea;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblurilor
pe întreg fluxul tehnologic, precum i al produselor finite;
c) întreţ inerea i repararea utilajelor;
d) producţia auxiliarã;
e) gestiunea producţiei, constând din ansamblul activităţ ilor care au caracter
administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmărirea
producţ iei.

volum de producţie
Analiza rezultatelor costuri de producţie
nivel de calitate
respectarea termenelor

cercetarea-dezvoltarea
Studiul politicilor întreprinderii investiţiile
productivitatea
calitatea

resursele umane
Resursele i organizarea resursele materiale
tehnologiile
organizarea i logistica

studiul metodelor
Auditul metodelor de gestiune programarea, lansarea i
i control urmărirea producţiei
întreţinerea i repararea
utilajelor

presiunea exercitatã de mediu

Activităţi i funcţionare
interacţiunile dintre funcţiuni

Punerea în evidenţã a relaţiilor cauzã-efect între:

politici, mijloace, organizare, metode de gestiune, raportul
între funcţiuni, influenţa asupra rezultatelor.

Concluzii: puncte tari i puncte slabe

Recomandări

Fig. 7.5. Schema de realizare a diagnosticului funcţiunii de producţie

93
 7.3.1. Diagnosticul fabricaţiei

Într-o perioadã care se caracterizează printr-o intensitate concurenţ ialã puternicã i

printr-o evoluţ ie foarte rapidã a schimbărilor tehnologice, întreprinderea care vrea sã rãmânã
performantã trebuie sã acorde o atenţie deosebitã fabricaţ iei. Diagnosticul fabricaţ iei are douã
obiective:
- evaluarea rezultatelor întreprinderii , mijloacele materiale i umane de care aceasta
dispune, savoir-fair-ul (evidenţ ierea punctelor tari i a celor slabe, atât din punct de vedere
cantitativ cât i calitativ);
- stabilirea a ceea ce trebuie făcut pe termen scurt i mediu pentru dezvoltarea sau, în
cel mai rău caz, pentru menţinerea competitivităţ ii, ţ inând cont de situaţia sa actualã, dar i de
perspectivele pe care le are în raport cu evoluţia tehnologiilor i a strategiilor concurenţ ilor.
Trebuie avute în vedere o serie de elemente ca de exemplu:
- tehnicile de fabricaţ ie;
- performanţele mijloacelor umane i materiale;
- domeniile în care se dore te accentuarea eforturilor (cercetare-dezvoltare,
ameliorarea calităţ ii, investiţ ii în scopul cre terii productivităţ ii).

7.3.2. Diagnosticul resurselor

Scopul acestui diagnostic este de a propune un demers care sã permită o analizã a

valorii resurselor, a coerenţei cu exigenţ ele mediului, precum i precizarea marjei de manevrã
pe care o oferă întreprinderii. Analiza are în vedere resursele umane, resursele i competenţele
tehnice i resursele financiare. Resursele financiare determinã în mod direct capacitatea unei
întreprinderi de a cre te i a se dezvolta. Competenţele tehnice i resursele umane determinã
capacitatea întreprinderii de a crea valoare. Diagnosticul resurselor permite:
- aprecierea capacităţii financiare a întreprinderii;
- evaluarea potenţialului tehnic i uman pentru a face faţã concurenţei viitoare;
- identificarea problemelor cheie care trebuie rezolvate prin reperarea
disfuncţ ionalitãţ ilor care au apărut i precizarea cauzelor lor;
- a verifica dacã resursele i competenţele de care dispune întreprinderea sunt eficient
utilizate.
Aceastã analizã întâmpinã însã o serie de dificultăţi legate de :
a) colectarea datelor: cum se pot obţine informaţii într-un timp scurt i la un preţ
acceptabil;
b) stabilirea unor norme de referinţã;
c) utilizarea informaţiilor: fiecare etapã necesitã o sintezã parţialã centratã pe
problemele cheie.
a) Colectarea datelor

94
 Materia primã a diagnosticului este informaţ ia. Prin urmare calitatea acesteia va
influenţa calitatea diagnosticului final. Câteva principii care se impun ar fi:
- a se începe cu sursele de informaţ ii cel mai u or accesibile;
- utilizarea surselor la care accesul este dificil se recomandã numai în situaţ ia aprofundării
unor probleme deja identificate;
- realizarea legăturii între aspectele cantitative i cele calitative ale problemei.
Arta diagnosticului constã în combinarea surselor cu metodele de informare în funcţ ie
de context i de problemele detectate.
Distingem patru tipuri de surse de informare:
- sistemul formal de informare (documente contabile, statistici ale vânzărilor, tablouri de
bord);
- reuniuni (între persoane din diferite compartimente i de pe diferite niveluri ierarhice);
- observarea directã a unor situaţii (consumã însã mult timp);
- documente realizate pe bazã de anchetã. Constã în cuantificarea unor indicatori de
performanţã indispensabili analizei, dar care au fost neglijaţ i de sistemul formal de informare.

b) Norme de referinţã
Compararea indicatorilor de performanţã ai întreprinderii cu normele de referinţ ã
permite fie semnalarea elementelor negative, fie punerea în evidenţã a ecarturilor favorabile i
a elementelor de competenţã distinctivã a întreprinderii. Nu existã însã norme universale.
Existã mai multe tipuri de norme de referinţã:
- norme istorice (se comparã întreprinderea cu ea însă i într-o perioadã de timp);
- norme ale sectorului (se comparã o serie de indicatori obţinuţ i de întreprindere cu cei ai
sectorului din care face parte);
- norme obiective (compararea cu standardele de performanţã stabilite de întreprindere);
- norme rezultate din teorie (unele elemente ale teoriei ca efectul experienţei sau ciclul de
viaţã al produselor pot furniza o serie de standarde);
- norme rezultate din bazele de date. Dacã dispunem de norme de referinţ ã reale pentru un
domeniu de activitate strategicã, analiza va câ tiga în rapiditate i în calitate. Aceastã idee se
love te însã de reticenţa întreprinderilor de a furniza date i de dificultăţ i tehnice de colectare.
Banca americanã de date PIMS a înlăturat oarecum aceastã dificultate, utilizând ca normã de
referinţã "perechea strategicã", prin care nu se comparã concurenţ i direcţ i între ei, ci se
comparã întreprinderi anonime, care nu sunt în mod neapărat direct concurente, dar care au
caracteristici strategice asemănătoare (un element utilizat este rentabilitatea capitalurilor
investite).

Analiza resurselor tehnice

Analiza resurselor tehnice se bazează pe douã principii:
- mai întâi evaluarea indicatorilor de performanţã;
- stabilirea valorii activelor comune tuturor activităţ ilor sau specifice unei activităţ i.

95
 Sursele de informare utile în aceastã etapã sunt documentele contabilităţ ii analitice,
observaţ iile directe, sistemul de informare formal utilizat în gestiunea producţiei, reuniunile
organizate cu personalul din întreprindere. Studiul productivităţ ii resurselor i indicii de
eficacitate localizează cauzele care duc la apariţ ia disfuncţ ionalitãţ ilor.
Studiul productivităţii resurselor are în vedere:
- compararea orelor efective de muncã cu cele de prezenţã la serviciu;
- identificarea timpilor de întreruperi în funcţ ionarea utilajelor.
Anomaliile sunt reperate, comparând datele obţ inute cu cele ale concurenţ ilor, sau cu
normele existente la nivelul industriei i prin analiza evoluţ iei lor pe ultimii cinci ani.

7.3.3. Diagnosticul metodelor de gestiune a producţiei

Mijloacele de care dispune întreprinderea (materiale, umane, procedee de producţie),

sunt rezultanta politicilor pe care aceasta le promovează în domeniul industrial i tehnic. Nu
este suficient sã tim cã întreprinderea duce o politicã dinamicã în ceea ce prive te investiţ iile
i cã dispune de mijloace puternice, ci trebuie sã ne sã asigurãm cã aceste mijloace sunt
utilizate corespunzător în scopul atingerii obiectivelor. Recurgerea la tehnicile de audit ne va
ajuta sã răspundem la întrebarea: gestiunea producţ iei este eficace? Acest criteriu de
eficacitate are însã i el douã componente:
- eficacitatea tehnicã;
- eficacitatea economicã.
Cel de al doilea criteriu nu este în mod obligatoriu un corolar al primului.
Auditul metodelor de gestiune a producţiei cuprinde mai multe elemente:
1. studii i metode;
2. planuri i programe;
3. gestiunea echipamentelor;
4. controlul fabricaţ iei;
5. siguranţa;
6. tabloul tehnic de bord.
1. Studiile i metodele au ca misiune esenţ ialã conceperea i pregătirea condiţ iilor
optime necesare fabricării produselor. Obiectivele tehnice au în vedere fabricarea produselor
în cantitatea i calitatea cerutã, iar cele economice au în vedere obţ inerea unor avantaje de
cost. Acest tip de audit va avea în vedere: existenţa unui "dosar tehnic" detaliat pe produs
(caiet de sarcini, care sã cuprindă date referitoare la gamele de produse ce se realizează,
nomenclatorul materiilor prime, materialelor utilizate, tipurile de piese, utilajele necesare),
căutarea unor posibilităţ i de standardizare a pieselor i materialelor utilizate, reducerea
timpului de lucru.
2. Planurile i programele au în vedere programarea, lansarea, urmărirea i
ordonanţarea producţ iei. Obiectivul este acela de a respecta termenele de fabricaţ ie i de
livrare, iar pentru aceasta este necesarã o bunã coordonare între toate compartimentele
întreprinderii.
96
 Programarea producţiei constã în repartizarea în timp i spaţ iu a sarcinilor din
programul anual de producţ ie a unei societăţ i comerciale, la un nivel ridicat de detaliere, în
general, până la nivelul operaţiilor tehnologice, în condiţ iile folosirii unor capacităţ i de
producţ ie existente, cunoscându-se structura produselor de executat i procesele tehnologice
de fabricaţ ie a acestora.
Lansarea cuprinde ansamblul lucrărilor privind elaborarea documentelor necesare
centrelor de execuţ ie pentru realizarea sarcinilor programate pe anumite perioade, precum i
repartizarea pe sectoare a documentelor corespunzătoare programelor operative de producţie.
Documentaţia de lansare cuprinde:
- documente tehnice (planuri de operaţii, fi e tehnologice, desene);
- documente economice (bon de materiale, fi ã limitã de consum).
Urmărirea presupune următoarele activităţ i:
- coordonarea mi cării obiectelor muncii între locurile de muncã;
- înregistrarea i raportarea realizărilor fizice i valorice;
- luarea unor mãsuri operative de înlăturare a dereglărilor procesului de producţie.
Ordonanţarea producţiei se referã la stabilirea succesiunii optime de prelucrare a "n"
produse la "m" ma ini astfel încât sã se obţină o duratã minimã a ciclului de fabricaţ ie.
Problemele frecvente care apar în domeniul programării producţiei sunt:
- probleme de afectare sau repartizare a sarcinilor (repartizarea sarcinilor de fabricaţ ie
pe muncitori sau pe utilaje, cu minimizarea sau maximizarea unui anumit criteriu de optim
economic ca de exemplu: realizarea unui număr cât mai mare de lucrări, maximizarea
productivităţii muncitorilor sau a utilajelor);
- probleme de încărcare referitoare la stabilirea unor programe optime de încărcare în
timp a utilajelor. Pentru rezolvarea acestor probleme de pot folosi modele matematice de
programare liniarã sau neliniarã, balanţe de corelare capacitate-încărcare.
- determinarea loturilor optime de fabricaţ ie. Lansarea în fabricaţ ie a producţiei de
serie nu se face bucatã cu bucatã, ci în anumite loturi optime de fabricaţ ie.
- probleme de alocare optimã a resurselor. Se folosesc metode i tehnici de nivelare sau
uniformizare a folosirii în timp a resurselor, pentru a elimina cererile excesive de resurse în
anumite perioade de timp.
Etapele programării producţiei industriale
Lucrările referitoare la programarea producţiei industriale trebuie sã fie realizate într-o
anumitã succesiune, deoarece aceasta influenţează modul de utilizare a resurselor [96].
1) Etapa de programare are următoarele faze:
a) programarea calendaristicã a producţiei (elaborarea programelor de producţie lunare la
nivelul firmei);
b) defalcarea sarcinilor lunare ale firmei pe secţ ii de fabricaţ ie (programarea în spaţiu);
c) programarea în cadrul secţ iilor (programarea operativã în timp i pe verigi structurale de
producţ ie).

97
 a) Prima fazã, cea de programare calendaristicã a producţiei are în vedere elaborarea
programului de producţie calendaristic centralizator, urmărindu-se îndeplinirea următoarelor
cerinţe:
- respectarea termenelor contractuale de livrare a produselor;
- utilizarea maximã a capacităţilor de producţie;
- minimizarea stocurilor de producţie neterminatã;
- simplificarea lucrărilor de programare, lansare i urmărire.
Prima cerinţã are un caracter restrictiv i este obligatoriu de respectat. Cea de a doua
condiţ ie are în vedere stabilirea în programul de producţ ie calendaristic centralizator, a
produselor care sã reducă la minimum timpii de a teptare i reglare a utilajului. Acest criteriu
nu trebuie insã exagerat, deoarece este posibil ca încărcarea maximã a utilajului sã ducã la
cre terea duratei ciclului de fabricaţie prin staţionarea produselor interoperaţii sau intersecţ ii,
având ca efect cre terea stocurilor de producţie neterminatã.
Repartizarea calendaristicã a sarcinilor de producţie presupune:
a1) din volumul total al sarcinilor de producţie se aleg acelea ale căror cantităţi i termene
sunt precizate în mod strict de compartimentul de programare;
a2) se continuã cu sarcinile de producţ ie ce urmează a se realiza în tot cursul anului,
urmărindu-se, pe cât posibil, încărcarea utilajelor în mod constant;
a3) la final se repartizează produsele a căror perioadã de repetare în fabricaţie este
nedeterminatã.
b) În aceastã fazã se determinã volumul programelor lunare în unităţi valorice i în
unităţ i de timp de muncã. La defalcarea sarcinilor lunare pe secţ ii trebuie sã se ţ ină seama de
specificul fabricaţ iei în fiecare secţ ie, precum i de o serie de alţ i factori, cum ar fi: lipsa de
materiale , defecţiuni tehnice, rebuturi, decalarea unor termene.
Unitatea de programare i evidenţã pe secţ ii se alege în funcţ ie de forma de
specializare a secţ iei. Dacã secţ iile sunt specializate pe obiecte (secţii cu ciclu închis de
fabricaţ ie), unitatea de programare va fi produsul, iar în cazul secţ iilor specializate tehnologic,
în care se executã o nomenclaturã largã de produse, unitatea de programare este reperul i
subansamblul.
Conţinutul i structura programelor de producţie ale secţ iilor se deosebesc de
programul de producţie al firmei, în sensul cã, dacã la nivelul firmei se urmăre te produsul
finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte unit ăţi, în programele de producţ ie ale secţ iilor
sunt cuprinse semifabricatele destinate fabricării producţiei, semifabricatele destinate livrării
în afarã, precum i semifabricatele necesare formãrii stocurilor circulante între secţii. În
secţ iile specializate pe obiecte defalcarea sarcinilor de producţie se realizează fără dificultăţi,
deoarece fiecare secţie cunoa te din timp produsele pe care urmează sã le fabrice. În secţ iile
specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor de producţie trebuie sã înceapă cu secţ ia finalã,
de montaj i mergând înapoi către secţiile primare, se stabilesc sarcinile de producţie ale
celorlalte secţ ii de fabricaţ ie.
Corelarea calendaristicã se face tot în sens invers desfă urării procesului tehnologic,
pornindu-se de la termenul final de livrare prevăzut în contract.

98
 c) Programele lunare de producţie corelate cantitativ i calendaristic sunt transmise
secţ iilor de fabricaţ ie. Pe baza acestora în secţ ii se elaborează programe operative sub forma
graficelor de producţ ie. Programarea producţiei în secţ ii se bazează pe douã criterii:
c1) lansarea în fabricaţ ie sã se facă la termenul stabilit, astfel încât sã se asigure livrările
secţ iei la termenele programate;
c2) realizarea concordanţei între sarcinile de producţie i potenţialul productiv al secţ iei.
La nivelul secţ iilor de fabricaţ ie o primã repartizare a sarcinilor se poate face pe grupe
omogene de utilaje cu ajutorul "fi ei de distribuţ ie a sarcinilor". Pentru a stabili executantul
direct al unui produs în cadrul unei grupe de ma ini trebuie respectate următoarele cerinţe:
- tehnologice, care se referã la următoarele aspecte: operaţia, utilajul repartizat pentru execuţ ia
ei, gradul de precizie a lucrării;
- organizatorice, care constau în asigurarea concordanţei între posibilităţ ile executantului i
categoria de încadrare a lucrării;
- economice, care se referã la realizarea unui timp de execuţ ie minim, încărcarea raţ ionalã a
utilajelor i obţ inerea unui cost minim de prelucrare.
2) Etapa de lansare în fabricaţie cu fazele:
a) elaborarea documentaţiei de lansare;
b) repartizarea pe sectoare a documentaţiei de lansare conform programelor operative.
Elaborarea documentaţiei de lansare se referã la întocmirea documentaţiei economice
a lansării. Aceastã etapã poate fi consideratã un prim punct de control a cheltuielilor cu
materia primã, materiale i salarii, cheltuieli care au o pondere mare în structura costului. De
aceea este necesarã o riguroasã fundamentare a normelor de consum de materii prime pentru a
nu deregla procesul de producţie.
3) Etapa de urmărire, control i actualizare a programelor operative de
producţie, cu fazele:
a) urmărirea i controlul realizării ritmice a programelor operative de producţie;
b) actualizarea programelor de producţie.
Din practicã s-a constatat cã oricât de bunã ar fi programarea producţiei, în cursul
desfă urării activit ăţ ii pot interveni o serie de perturbaţ ii care nu pot fi estimate de la început.
În acestã etapã pe baza informaţ iilor culese asupra desfă urării procesului de producţ ie
se precizează modul concret în care se executã i se avansează pe fluxul tehnologic.
Actualizarea programelor de producţie este necesarã atunci când se modifică
normativele iniţ iale care au stat la baza elaborării programelor de producţ ie.
Gestiunea echipamentelor înseamnă a veghea asupra stării instalaţ iilor i
echipamentelor pentru ca la momentul dorit acestea sã se afle în bunã stare de funcţ ionare.
Responsabilit ăţ ile legate de mentenanţa utilajelor vor fi încredinţate unui serviciu specializat,
serviciul întreţinere. Atribuţ iile acestui serviciu nu sunt legate numai de repararea utilajelor, ci
i de prevenirea întreruperilor accidentale. Pornind de la acest lucru, în materie de gestiune a
echipamentelor i în ceea ce prive te metodele de mentenanţa, distingem douã categorii de
metode aplicate:
- mentenanţa curativã (reparaţii);

99
 - mentenanţa preventivã.
Siguranţa are în vedere atât protejarea bunurilor cât i a persoanelor împotriva
diferitelor categorii de riscuri (colective sau individuale). Gradul de risc este determinat de
specificul activităţ ii.
Orice întreprindere trebuie sã aibă un sistem de informare bine pus la punct, care sã fie
adaptat activităţ ilor care se desfă oară.

Întrebări i teme de discuţie

1. De ce este necesar un diagnostic al funcţ iunii de producţie a întreprinderii?

2. Cine poate solicita realizarea unui diagnostic la nivelul întreprinderii?
3. Care sunt principalele tipuri de diagnostic?
4. Care sunt obiectivele diagnosticului?
5. Ce presupune analiza externă în realizarea diagnosticului?
6. Ce presupune analiza internă în realizarea diagnosticului?
7. Ce presupune diagnosticul fabricaţiei?
8. Ce presupune diagnosticul resurselor?
9. Ce înseamnă calitatea în producţie?
10. Care sunt etapele programării producţiei industriale?
11. Alegeţ i un element (factor) al mediului politico-legal (sau alt factor) cu acţiunea
căruia sunteţi familiarizat (ex. cursul valutar sau rata natalităţii). Identificaţi
categoriile de organizaţ ii care sunt influenţate de acesta.
12. Alegeţ i exemple de acţ iune corelat ă a unui număr de factori aparţinând unor
subsisteme diferite,

100
 CAPITOLUL 8

TIPURI DE DECIZII ÎN MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

Obiectivele capitolului 8
După parcurgerea acestui capitol veţ i ti:
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate în cazul producţiei de masă
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate în cazul producţiei de tip atelier
- cum se aplică metodele matematice de ordonanţare
-cum se aplică metodele euristice de ordonanţare
- care sunt metodele i modelele de decizie utilizate în cazul producţiei pe bază de proiect
- cum influenţează arhitectura sistemelor de producţ ie managementul producţiei

Producţ ia i gestiunea strategică a producţiei formează un cuplu greu de separat. Ele

reprezintă un sistem ierarhizat, deschis i cu o anumită finalitate: respectarea cerinţelor
clienţ ilor în termeni de preţ, calitate, termene, flexibilitate i capacitate de adaptare. De
asemenea acest sistem trebuie să facă faţă unor constrângeri economice: nivelul producţiei
neterminate i al stocurilor, costuri, productivitate, rentabilitate.

8.1. Metode i modele de decizie utilizate în cazul producţiei de masă

Producţ ia de masă se caracterizează printr-o puternică standardizare a produselor i o
politică „mecano” care amplifică problema complexităţ ii suprapunerii fluxurilor de producţie.
Calculul nevoilor de componente a fost dezvoltat pentru a rezolva această problemă i pentru
a permite gestiunea strategică a acestui tip de producţ ie.
Calculul nevoii de componente
Această metodă de gestiune, numită MRP (Material Requirements Planning) a fost
dezvoltată în anii ’60. Principiul de planificare este simplu, deoarece constă, plecând de la
carnetul de comenzi, în descompunerea comenzilor în ansambluri, subansambluri,
componente, materii prime. Stocurile existente vor fi luate în calcul în scopul evitării
producţ iei inutile.
Punctul de plecare în planificarea producţiei de masă îl reprezint ă carnetul de comenzi.
Stabilitatea planificării depinde de fiabilitatea informaţ iilor comerciale i necesită o revizuire
periodică. Acesta este obiectivul planificării glisante de a redimensiona producţia având în
vedere datele cele mai actuale. Unele întreprinderi nu cunosc decât în proporţ ie de 30%, într-o
manieră fermă portofoliul de comenzi. Dincolo de durata de ase luni portofoliul de produse
nu este decât opţional sau previzional.
Planul director de producţie corespunde unei ajustări a carnetului de comenzi în
funcţ ie de capacitatea globală de producţie pe termen mediu. El este rezultatul unei negocieri
între responsabilii de producţie i de vânzări.

101
 Calculul nevoilor brute i a celor nete ţ ine cont de structura produselor i de stocurile
disponibile. Acest calcul al nevoilor nu are la bază principii de luptă (stocuri de securitate)
împotriva incertitudinilor legate de cerere sau de aprovizionare. De altfel, se recomandă o
aducere la zi pentru a preîntâmpina perturbarea carnetului de comenzi. Această aducere la zi
corespunde unei planificări glisante i poate fi făcută printr-o reluare completă a calcului
nevoilor sau printr-un calcul al ecarturilor sau numai prin luarea în considerare a noilor
comenzi. În cazul unor reluări trebuie să facem distincţ ie între ce este lansat deja, ceea ce a
fost luat în considerare, dar nu poate fi repus în cauză i ordinele de fabricaţ ie planificate sau
previzionale asupra cărora se pot face modificări.
Fig. 8.1. prezintă arhitectura generală a planificării pe baza calculului necesarului de
componente.

Portofoliu de comenzi
Ferme Opţionale Previzionale
- Incertitudine crescătoare +

Mijloace globale

PLAN DIRECTOR DE PRODUCŢIE

Nevoi brute
Nomencl. Stocuri

Nevoi nete

P.O.A.

Plan Plan
de aprov. de fabricaţ ie

URMĂRIRE I PLANIFICARE
GLISANTĂ

Fig. 8.1. Planificarea nevoii de componente

Sursa: Spalanzani A.

102
 Dintre metodele cele mai utilizate în calculul nevoilor în producţia de masă
menţ ionăm: metoda OPT, MRP 2, JIT, Kanban.
Metoda OPT (Optimized Production Technology) dezvoltată la începutul anilor ’80 a
căutat să rezolve problema capacităţ ilor limitate în calculul nevoilor, având la bază
următoarele principii:
- echilibrarea fluxurilor i nu a capacităţilor, ceea ce înseamnă că producţia trebuie organizată
în funcţ ie de resursele critice;
- loturile de fabricaţ ie să fie variabile i diferite de loturile de transfer;
- eliminarea locurilor înguste;
- elaborarea unui program de producţie care să ţ ină cont de toate constrângerile.
Metoda MRP 1 (1965-1970) a fost completată de metoda MRP 2 (1980-1985) care a
căutat integrarea tuturor activităţ ilor de planificare a resurselor necesare producţiei. MRP 2 a
căutat să obţină o bună coerenţă între ansamblul diferitelor planuri elaborate i legate direct
sau indirect de fabricaţ ia produselor: planuri de vânzare, de aprovizionare, de producţ ie sau
financiare.
Metoda JIT (just in time)
Această metodă denumită i metoda de producţie cu fluxuri trase se află în opoziţ ie cu
metodele care presupun calculul nevoilor de componente i materii prime i are ca finalitate:
- fabricarea produsului cerut în cantitatea cerut ă i la momentul cerut de client;
- fabricarea la cel mai mic cost, eliminând toate sursele care pot determina cre terea acestora.
JIT este o metodă de regularizare activă în sensul în care ea încearcă să pună totul în
operă pentru a realiza într-o manieră continuă un flux de producţie fără a constitui stocuri
tampon. În acest sens flexibilitatea i anticiparea nivelului producţiei sunt elemente
fundamentale. Acţ iunile care trebuie întreprinse au în vedere: adaptarea proceselor de
fabricaţ ie, standardizarea operaţiilor, lisajul producţ iei.
a) Adaptarea proceselor de fabricaţ ie
Aparatul de producţie trebuie astfel organizat, astfel încât să fie evitată orice risipă de
resurse fizice, iar sistemul să dea dovadă de o puternică reactivitate. Pentru aceasta trebuie:
- să fie recrutaţi muncitori calificaţ i i polivalenţ i;
- organizarea procesului astfel încât muncitorii sp se deplaseze cât mai puţin;
- antrenarea muncitorilor în procese de ameliorare a producţiei (reperarea de
disfuncţ ionalit ăţ i i propunerea de soluţ ii);
- mentenanţa productivă i preventivă eficace;
- punerea la punct a unor sisteme de schimbare rapidă a uneltelor. Cel mai cunoscut
sistem în acest sens este SMED (Single Minute Exhange of Die) pus la punct de S. Shingo.
În concluzie, anticiparea i prevenirea permit evitarea rupturilor de ritm în procesul de
producţ ie, iar flexibilitatea i rapiditatea execuţ iei diminuează timpul de pregătire i de lansare
a producţ iei.
b) Standardizarea operaţ iilor care are în vedere:
- determinarea duratei ciclului de producţie i a numărului de muncitori în funcţ ie de
cerere;

103
 - definirea gamelor de fabricaţ ie;
- precizarea modului de lucru;
- precizarea punctelor de control ale calităţ ii i a stocurilor intermediare.
c) Lisajul producţiei
Această operaţiune are în vedere, pe de o parte adaptarea producţiei la variaţ iile
cererii, iar pe de altă parte evitarea fluctuaţiilor în ce prive te volumul producţiei. Acest lucru
este posibil prin:
- netezirea vârfurilor planului director de producţie;
- fabricarea alternativă a diferitelor produse;
- fabricarea unor loturi de dimensiuni reduse.
Metoda Kanban
Ca i în cazul calculului nevoilor, planificarea JIT are la bază un plan director de
producţ ie al cărui orizont de previziune este trimestrial, iar revizuirea lui lunară.
Pentru fiecare produs realizat producţia zilnică se obţine prin împărţ irea producţiei
lunare la numărul de zile lucrătoare. Dacă producţia zilnică este mai mare decât capacitatea de
producţ ie atunci vor fi necesare ore suplimentare i/sau forţă de muncă din alte ateliere. În caz
contrar producţia se va opri i nu se vor constitui stocuri corespunzătoare unei producţii
anticipate. Resursele umane excedentare, în acest caz, vor fi ocupate în acţiuni de ameliorare a
procesului de producţie.
În această manieră are loc o ajustare între cererea finală i producţ ie.

8.2. Metode i modele de decizie utilizate în cazul producţiei de tip

atelier

Structura de tip atelier este un răspuns organizaţional la nevoia de flexibilitate

operativă de care trebuie să dea dovadă un sistem de producţie pentru a face faţă unei cereri
de produse personalizate, în care clientul este implicat încă din faza de concepţ ie.
Complexitatea arbitrajului apare deoarece capacitatea mijloacelor de care dispune
întreprinderea este limitată i de aici nevoia de a stabili reguli de prioritate sau de ordonanţare.
Obiectivele au în vedere următoarele:
- respectarea termenelor;
- dimensionarea corectă a stocurilor i a producţiei neterminate;
- stabilirea gradului de încărcare a utilajelor.
În ceea ce prive te rezolvarea problemelor de ordonanţ are în literatura de specialitate
există două coli.
Prima, inspirată din cercetările operaţionale are în vedere o planificare optimă pe baza
unui criteriu cantitativ de măsurare a performanţei: durata totală de realizare a unui lot de
produse.
Cea de a doua este coala pragmatică bazată pe o formă de empirism în căutarea unor
soluţ ii satisfăcătoare i nu optime pe baza unei logici euristice.

104
 8.2.1. Metode matematice de ordonanţare

Regula timpului operator minim (TOM)

Regula TOM sau SPT (Shortest Processing Time) constă în a ordona, pentru un
anumit utilaj, firul de a teptare în mod crescător, în funcţie de durata de realizare a operaţiilor.
Această regulă permite minimizarea criteriului durata medie (dm) de realizare a operaţiilor
pentru un fir de a teptare. În consecinţă, durata de prelucrare (dk) a unei piese aflate în cea de
a „k” poziţ ie în firul de a teptare este egală cu suma timpilor de prelucrare (ti) a primelor k
piese.
k
dk = ∑ ti
i =1

Pentru a minimiza valoarea duratei medii de prelucrare (dm) primele piese care vor
intra la prelucrare sunt cele pentru care timpul de prelucrare este cel mai redus.
Algoritmul lui Johnson
Obiectivul acestui algoritm este de a minimiza timpul de prelucrare a produselor din
firul de a teptare dat, adică de a încerca o încărcare maximă a unui aparat de producţie alcătuit
din două ma ini.
Algoritmul lui Coffman i Graham
Cu ajutorul acestui algoritm se obţ ine un plan de execuţie optim, durată de execuţ ie
minimă, în cazul în care timpii de execuţie sunt egali sau există două procese identice pentru a
executa operaţiile. Principiul de bază al acestui algoritm este acordarea priorităţ ii operaţiilor
care se află la începutul unui ir lung de prelucrări i celor care au multe operaţii care le
urmează.
Dacă analizăm maniera în care ace ti algoritmi rezolvă problema firelor de a teptare
observăm că, uneori, complexitatea proceselor de producţ ie este subestimată în raport cu
realitatea (un singur obiectiv, una sau două ma ini, proces de producţie simplificat, organizare
de tip flow-shop).
În plus, toţi ace ti algoritmi au un caracter static, deoarece noile produse care pot
apărea în firul de a teptare nu mai pot fi luate în calcul odată ce ordonanţarea a fost făcută.
În concluzie, optimizarea matematică nu poate fi făcută decât după stabilirea unui
ansamblu de ipoteze care reduc complexitatea proceselor de producţie la un nivel dificil de
acceptat.

8.2.2. Metode euristice de ordonanţare

Elementul distinctiv al acestor metode constă în aceea că ele nu caută a optimiza, dar
oferă soluţ ii bazate pe criterii mult mai apropiate de obiectivele decidentului. Ele pot fi
utilizate în sisteme complexe, dar cu respectarea unor reguli de bază dintre care menţ ionăm:
- regula de ordonanţ are aleatoare (random);

105
- regula primul venit, primul servit (fifo);
- variante ale regulii TOM:
- regula de ordonanţare după timpul de lucru cel mai redus (least work remaining);
- regula de ordonanţare după durata totală de lucru cea mai redusă (total work);
- regula de ordonanţare după numărul cel mai redus de operaţii rămas de realizat
(fewest operations remaining);
- regula timpului de a teptare a piesei la stadiul următor de prelucrare (WINQ – work
in next queue);
- reguli de bază în ce prive te termenele:
- regula termenului de livrare (due date) în care prioritatea este stabilită în funcţ ie de
data previzională a livrărilor;
- regula marjei (slack time) în care prioritatea este stabilit ă în funcţ ie de marja (marja
reflectă noţiunea de securitate vizavi de respectarea termenelor) fiecărei operaţii;
- regula marjei pe fiecare operaţie (slack remaining operation) în care ordinea de
prioritate se obţine prin împărţ irea marjei la numărul de operaţii rămase de realizat.
Metodele euristice sunt caracterizate de:
- permit o analiză multicriterială;
- permit simularea dinamică a fluxurilor fizice.
Multe programe informatice pentru gestiunea producţiei au utilizat metode euristice.
Printre cele mai cunoscute i cele mai comercializate sunt sistemul COPICS dezvoltat de IBM
i TZAR II dezvoltat acum 20 de ani de Production Systemes. Noi ne vom opri asupra
sistemului TZAR II a cărui calcul de prioritate se bazează pe regula marjei. Apar astfel mai
multe priorităţ i:
- o prioritate de bază, internă, variabilă pe parcursul simulării i calculat ă în mod automat de
către sistem;
- o prioritate externă, care permite decidentului o intevenţ ie în sistem în funcţie de datele
comerciale, financiare sau tehnice i permite integrarea noţiunii de urgenţă;
- priorit ăţi diverse:
- pentru operaţii în desfă urare;
- pentru operaţii scurte (TOM);
- pentru operaţii singulare sau în cascadă;
- pentru loturi mai vechi, pentru a nu perturba noile comenzi care vor fi lansate.
Sistemul TZAR permite o analiză multicriterială i are un caracter euristic în sensul în
care învăţarea i simularea îi vor permite decidentului să cunoască mai bine funcţionarea unui
sistem fizic de producţie (prin măsurarea antagonismului obiectivelor – termene, activităţ i de
realizat, producţie neterminat ă).
Toate aceste priorităţi au ca unitate de măsură o mărime omogenă, ziua. Acest lucru
este fundamental pentru utilizarea sistemului în gestiunea strategică a producţiei, deoarece
permite măsurarea impactului i a eficacităţ ii în cazul unei modificări a priorităţii.
Calculul priorit ăţilor comportă patru etape prezentate în fig.7.2.

106
 REŢELE
TERMENE
FAZA 1
Planificarea cel mai
târziu

Marja pe operaţie
sau pe total
FAZA 2
Planificarea dorit ă

Constrângeri de timp
sau de aprovizionare
Faza 3
Planificarea cel mai
devreme posibil

Resursele disponibile

FAZA 4
Planificarea la capacitate
limitat ă

Fig. 8.2. Cele patru faze ale planificării TZAR

8.2.3. Metode i modele de decizie utilizate în cazul producţiei pe bază de proiect

Producţia pe bază de proiect cuprinde două faze aflate în interacţ iune: o fază de analiză i
una de planificare i urmărire.
1. Faza de analiză are în vedere metodele de evaluare i alegere a proiectului. Dintre
acestea prezent ăm:
- un proiect poate fi ales ca urmare a voinţei patronului sau directorului. Alegerea sa nu se
discut ă i proiectul va fi menţ inut până se va dovedi un succes sau până realizarea lui va fi
întreruptă de decident;
- necesitatea absolută impusă de un eveniment exterior major, o catastrofă sau apariţ ia unor
constrângeri legislative;
- nevoia de competitivitate (modernizarea unor utilaje);
- metode clasice care privesc mai mult componenta financiară (valoare netă actualizată, rată
internă de rentabilitate, rată de recuperare a investiţiilor);
- metoda scorurilor care permite o analiză multicriterială;
- metoda Electre. Metodă dezvoltată de B. Roy porne te de la acceptarea ipotezei
incomparabilităţii a două proiecte. Plecând de la o matrice de evaluare se calculează un
indicator de concordanţă i unul de discordanţă.

107
 2. În faza de planificare se are în vedere faptul că gestiunea strategică a producţiei pe
bază de proiect poate fi abordată în două maniere diferite: la un nivel simplu al obiectului de
realizat, sau la un nivel global al organizaţ iei care trebuie să realizeze un anumit proiect.
Pentru primul tip se utilizează modele clasice de luare a deciziilor, accesibile i
aplicabile în practică (Gantt, Pert, Potenţialelor).
Pentru cea de a doua abordare, mult mai ambiţ ioasă, se poate face o reprezentare
cinematică a gestiunii strategice a proiectului (reţele de tip Petri).
Cea mai veche metodă este diagrama Gantt i se reprezintă grafic cu ajutorul
diagramei cu bare. Lungimea barei este proporţională cu durata activităţii de executat.
Inconvenientul acestei metode constă în dificultatea de a exprima legăturile între activităţ ile
de la diferite niveluri.
Metoda Pert, pusă la punct în anii ’40 reprezintă o activitate cu ajutorul unei săgeţi, iar
legăturile dintre acestea cu ajutorul unor „noduri”. În cadrul acestei metode distingem
variantele Pert cost i Pert probabilistă.
Metoda Potenţialelor dezvoltată în anii ’60 utilizează o notaţie diferită de metoda Pert,
în sensul că prin săgeţ i se reprezintă legăturile, iar activităţ ile sunt reprezentate prin
dreptunghiuri.
Fig. 8.3. prezintă reprezentările grafice ale acestor trei metode.

a1 a2 b a b

Gantt
a1 a2 b a b

Pert

a1 a2 b a b
Potenţiale
Fig. 8.3. Reprezentarea grafică a activităţilor i legăturilor a celor trei
metode (Gantt, Pert, Potenţiale)

Cu ajutorul metodei Pert cost se încearcă o modelare a eficacităţ ii tehnice cu ajutorul

criteriului cost. Se porne te de la ipoteza că pentru o anumită operaţie costul direct cre te pe
măsura diminuării duratei sale de execuţ ie. Deci cu cât vom încerca să accelerăm o operaţ ie
cu atât vom avea nevoie de forţă de muncă i de ore suplimentare. Câteodată, în căutarea celui
mai mic cost de producţie se încearcă i o majorare a duratei fiecărei operaţii, dar aceasta
determină o cre tere a riscului de nerespectare a termenelor de livrare i antrenează o sporire a
costurilor de gestiune i control ale proiectului. Fig. 8.4. prezintă grafic aceste situaţii:

108
 Costuri Planificare admisibilă
Cost total

Cost indirect

Cost direct
termen durata proiectului termen t
minim cu cel mai mic cost maxim

Fig. 8.4. Metoda Pert cost

Durata proiectului se situează între două borne acceptabile: durata minimă (legat ă de
constrângeri tehnice) i durata maximă a proiectului (legată de constrângeri comerciale i
financiare).
Metoda Pert probabilistă
Această metodă ia în considerare situaţ iile neprevăzute care pot apărea în timpul
realizării operaţ iilor. Estimarea incertitudinii este făcută plecând de la anchete, iar intuiţ ia i
experienţa sunt recunoscute ca fiind pertinente.

8.3. Influenţa arhitecturii sistemelor de producţie asupra

managementului producţiei

8.3.1. Gestiunea strategică i orizonturile de timp avute în vedere

În gestiunea strategică a producţiei trebuie să avem în vedere orizonturile de timp

pentru care se fac previziunile.
Avem astfel un orizont incert, care prive te gestiunea strategică pe termen mediu i
lung. Trebuie să avem în vedere faptul că în acest orizont de timp nu dispunem de comenzi
ferme ci trebuie să facem previziuni. Prin planul director de producţ ie vom stabili necesarul
de materii prime i capacităţ ile necesare. Cu toate acestea, o întreprindere care tinde spre un
grad ridicat de flexibilitate trebuie să fie cât mai puţ in dependentă de previziuni.
Pe termen scurt este vorba de un orizont cert, iar programarea producţiei este mult mai
u or de făcut.

109
 Pe lângă orizontul de timp alte două dimensiuni sunt asociate gestiunii strategice a
producţ iei: o dimensiune orizontală care are în vedere sincronizarea fluxurilor de materii
prime i informaţii i o dimensiune verticală, care constă în a prevedea activităţile viitoare
pentru a pregăti ceea ce nu se va putea decide în ultimul moment.
Pentru a gestiona pe termen lung diferitele niveluri de pilotaj sunt împărţite în patru:
planificare, programarea, lansarea, fabricaţ ia i controlul producţiei. O viziune duală trebuie
să cuprindă toate aceste niveluri.
Un nivel de pilotaj este definit printr-un orizont de timp (zile, săptămâni, ani), o
perioadă de reactualizare i un nivel de detaliere. Într-o piramidă a sistemului de pilotaj aceste
elemente trebuie să fie coerente de la un nivel la altul. Dacă străbatem această piramidă de sus
în jos vom observa că nivelul de precizie cre te, iar orizontul se restrânge.
Fig. 8.5. prezintă viziunea duală asupra gestiunii strategice a producţiei i
sincronizarea dintre cele două planuri.

SINCRONIZAREA VERTICALĂ

Orizont Planificare-termen lung

Precizie Neprevăzut Programare-termen mediu

Execuţie i control-termen scurt Materii

prime
Produse
finite

SINCRONIZAREA ORIZONTALĂ

Fig. 8.5. Sincronizarea verticală i orizontală în gestiunea strategică a producţiei

Sursa: adaptat după Bultel J., Perez F.

8.3.2. Managementul producţiei pe baza fluxurilor împinse

Acest tip de gestiune întâmpină o serie de dificult ăţ i legate de faptul că, în general,
furnizorii sunt în întârziere, iar termenele cerute de client din ce în ce mai scurte. Problema
devine mult mai acută în cazul produselor complexe, unde probabilitatea de a avea toate
componentele necesare la momentul oportun sunt destul de reduse. În consecinţă, putem
spune că este vorba de o gestiune a lipsurilor i de o fabricaţ ie în funcţ ie de aprovizionare.
O arhitectură a gestiunii strategice a unui sistem de producţie pe baza fluxurilor
împinse este prezentat în fig. 8.6.

110
 Previziuni Previziuni +
Stocuri
Aprovizionare/recepţie
ORIZONT INCERT

CICLU INDUSTRIAL
Stocaj

Fabricarea de subansambluri În funcţie de necesităţi

standard i de aprovizionări

Stocaj Timp de stocaj

Tratarea comenzilor de
la clienţi

Fabricarea de elemente specifice Termen livrare

ORIZONT CERT
Montaj i control final

Livrare

Fig. 8.6. Managementul unui sistem de producţie cu fluxuri împinse

8.3.3. Managementul producţiei pe baza fluxurilor trase

Obiectivele acestei gestiuni sunt: reducerea duratei ciclului industrial, diferenţierea

produselor cât mai târziu posibil, situarea ciclului industrial în interiorul perioadei de livrare
cerute de client.
În funcţ ie de tipul produsului cerut trei situaţii sunt posibile:
- produsul comandat este un produs standard (vom spune de categorie A) i va putea fi
livrat imediat (vom nota termen de livrare A, 48h);
- produsul comandat este personalizat (categorie B), dar utilizează o bază standard.
Elementele specifice sunt fabricate la comandă (termen de livrare B, o săptămână);
- produsul comandat este în întregime specific (categorie C, termen de livrare 4-8
săptămâni).
Fig. 8.7. prezintă arhitectura gestiunii strategice a unui sistem de producţie pe baza
fluxurilor trase, în care ceea ce fabricăm este deja vândut.
Aceasta este o schemă generală care poate fi adaptată la diferite cazuri particulare. În
domeniul gestiunii strategice a producţiei nu există nici reţete i nici posibilitatea unei
implantări integrale. Pentru fiecare orizont de timp metodele de pilotaj sunt specifice
produselor fabricate i tehnologiilor utilizate.

111
 Previziuni

ORIZONT INCERT
(fluxuri împinse)
Plan director
de producţie orizont săptămânal

Previziunea capacităţii
de aprovizionare

Confirmarea capacităţii
de aprovizionare

Termen livrare prod. A

în funcţie de consum

Termen livrare prod. B

CICLU INDUSTRIAL
JIT cu furnizorii
Livrare

Fabricare A
JIT între ateliere

Tratarea comenzilor
de la clienţi

Montaj A

Fabricare elemente ORIZONT CERT

specifice B (fluxuri trase)

livrări specifice
Montaj B
Fig. 8.7. Managementul unui sistem de producţie cu fluxuri trase

8.3.4. Managementul producţiei cu structură divergentă

Structura divergentă (sau în V) este specifică industriei de transformare, iar principalele

caracteristici sunt:
- mai multe produse finite diferite decât materii prime;
- mai toate produsele sunt realizate în aceea i manieră. Operaţ iile au caracter generic,
echipamentele sunt puţin polivalente, iar produsele trec de obicei o singură dată pe la un
utilaj;
- investiţ ia în utilaje este importantă, iar ponderea costurilor cu resursele umane în total
costuri este redusă. Orice modificare a procesului de producţie necesită investiţ ii importante;
112
 - multe din aceste întreprinderi sunt ancorate în vechile obiceiuri, care sunt „rareori
biodegradabile”;
- întreprinderile sunt preocupate mai mult de costuri, decât de flexibilitate;
- acest tip de întreprinderi fabrică, în general, produse în cantitate mare i în timp scurt.
Cel mai adesea nivelul stocului este limitat de capacitatea de stocaj i, în acest caz, este
necesară o urmărire atent ă a procesului de producţie.
Gestiunea strategică a producţiei de acest tip trebuie să aibă în vedere:
- reducerea mărimii loturilor de fabricaţ ie (a loturilor de producţie i a celor de transfer);
- timpul de schimbare a seriei de fabricaţie trebuie redus;
- trebuie avut în vedere că, în realitate, costul de stocaj este foarte important, dar i
investiţ iile care au ca scop cre terea flexibilităţ ii vor deveni rentabile,
- reducerea stocurilor de producţie neterminată;
- achiziţ ia unor noi utilaje ridică adesea probleme, deoarece oferta fabricanţ ilor de
utilaje este încă axată pe realizarea producţiei la cost redus i nu pe flexibilitate.

8.3.5. Managementul producţiei cu structură convergentă

Acest tip de structură (convergentă sau în A) caracterizează producţia de bunuri

intermediare (motoare, radiatoare automobile, electrocasnice), dar i realizarea unor bunuri
sofisticate, costisitoare i/sau specializate.
Caracteristici ale producţiei cu structură convergentă:
- unul sau mai multe stadii de asamblare;
- un mare număr de componente fabricate sau cumpărate sunt asamblate, dar numărul
produselor finite obţinute este relativ redus;
- gradul de standardizare este limitat;
- clienţ ii sunt, în general, alte întreprinderi i mai puţin persoane individuale;
- producţia este repetitivă, dar volumul anual poate fi destul de redus;
- utilajele sunt polivalente. Adesea o componentă trece de mai multe ori pe la un
acela i utilaj în diferite stadii ale procesului de fabricaţ ie;
- utilajele sunt adesea regrupate în ateliere funcţ ionale („job shop”), iar când
activităţ ile au un grad ridicat de repetitivitate sunt create celule de producţie, care regrupează
utilajele necesare fabricării unei familii de produse;
-gradul de utilizare a ma inilor i a resurselor umane este redus, cu supraîncărcări
sporadice i imprevizibile absorbite cu ore suplimentare;
- în cadrul procesului de producţie apar locuri înguste care se deplasează de la o
săptămână la alta, de la o lună la alta, dintr-o secţ ie în alta;
- asamblarea este mereu confruntată cu problema lipsurilor, cu toate că, global, nivelul
stocurilor este uneori excesiv;
- planul de producţie este adesea modificat pentru a asambla i livra ceea ce este
posibil, în funcţ ie de componentele existente;
- fabricaţ ia este organizat ă pe loturi de talie important ă;

113
 - lipsa de sincronizare este percepută ca o lipsă de rigoare i de control a procesului de
producţ ie.
Probleme ale gestiunii strategice a producţiei cu structură convergentă:
Deoarece clienţ ii unei întreprinderi organizate după structura convergentă sunt alte
întreprinderi am putea spune că ele dispun de o bună „vizibilitate” întrucât tiu ce trebuie să
livreze cu mult timp înainte (dispun de comenzi ferme i pot face o previziune a nevoilor). La
prima vedere ar părea că activitatea lor este lini tită i ordonată, dar realitatea este cu totul
alta. Există numero i factori care destabilizează activitatea i care determină o reducere a
termenelor de livrare acceptate de clienţ i i fac necesară o cre tere a fiabilit ăţii livrărilor.
Evoluţ ia rapidă a produselor antrenează numeroase modificări tehnice, care, în cazul
unei activităţ i cu o pondere ridicată a producţiei neterminate, duce la reintroducerea acestora
în procesul de fabricaţie, mărind astfel durata acestuia.
Pentru acest tip de întreprinderi se pune problema stăpânirii costurilor excesive de
producţ ie, care apar din cauza orelor suplimentare i a lipsei unor subansambluri în faza de
montaj. Pentru a reduce aceste costuri se vor lansa în producţ ie loturi de talie importantă în
scopul evitării numeroaselor schimbări ale seriei de fabricaţ ie. Se formează a a numitele
valuri de lucru, de la o perioadă la alta utilajele trecând de la faza de subîncărcare , la faza de
suprasaturare, când mai multe loturi converg în acela i timp. Pentru a respecta termenele de
livrare sunt necesare ore suplimentare.
În montaj se răsfrâng toate întârzierile care apar în celelalte faze i este suficient ca
una sau două piese să lipsească pentru ca montajul să fie imposibil.
De asemenea problema calităţ ii este foarte importantă, deoarece dacă un lot este
rebutat nu există un altul care să îl înlocuiască i în acest caz trebuie lansat în fabricaţ ie un
nou lot, căruia să i se atribuie prioritatea cuvenită.
Gestiunea strategică în aceste condiţ ii trebuie să aibă în vedere:
- controlul strict al orelor suplimentare, care nu trebuie acordate decât în cazuri absolut
necesare;
- investiţ ii pentru a reduce costul operaţiilor. Când acest lucru este posibil, operaţiile
unde ponderea cheltuielilor cu resursele umane sunt foarte mari vor fi automatizate. Trebuie
însă avut grijă ca viteza de producţie, costul de achiziţ ie ridicat i flexibilitatea redusă să nu
amplifice fenomenul valurilor de lucru;
- pentru un control mai bun al activităţ ii sunt necesare investiţii într-un sistem de
gestiune informatizat;
- controlul excedentului de capacitate. În general, la producţia cu structură
convergentă, excedentul de capacitate apare în faza de asamblare. În această fază este util să
distingem două tipuri de întreprinderi cu structură convergentă a producţiei. Un prim caz, mai
rar întâlnit, este acela în care faza de asamblare este complexă i necesită timp îndelungat
i/sau resurse costisitoare (resurse umane). Faza de montaj va fi încărcată la capacitate
maximă i apare o constrângere legată de sincronizarea dintre talia loturilor din amonte i
nevoile fazei de asamblare. Un al doilea caz este cel în care faza de montaj are o complexitate

114
redusă i în acest caz talia loturilor se reduce până la apariţ ia sincronizării dintre fazele
amonte i montaj.
Dacă o întreprindere este capabilă să ofere clienţ ilor săi un evantai mult mai larg de
produse la un preţ i într-un termen comparabil cu al acestora ea se va impune pe piaţă. Acest
tip de producţie, în T, are tot o structură convergentă, dar arhitectura sa este diferită de
sistemul de producţie în A.
Pentru a obţine o mare varietate de produse într-un termen scurt i la costuri
rezonabile, subansamblurile i componentele sunt comune mai multor produse i sunt
fabricate pe baza previziunilor. Termenul de livrare este scurt, din momentul în care se dă
comanda până când se face asamblarea. Subansamblurile sunt realizate pe loturi, iar
componentele i materiile prime sunt aprovizionate în funcţ ie de previziuni.
Comun ambelor forme ale producţiei convergente este faptul că apar probleme legate
de respectarea termenelor de fabricaţ ie i ore suplimentare neprevăzute. Cauzele însă diferă.
Dacă la producţia de tip A ele sunt determinate de o necorespunzătoare încărcare a ma inilor
(talia loturilor incorect determinată, nesincronizarea activităţ ilor), la cea de tip T ele sunt
determinate de o incorectă alocare a subansamblurilor i componentelor. Cu timpul, ca urmare
a măsurilor de ameliorare este posibil ca problemele să treacă de la A (o necorespunzătoare
alocare a resurselor) la T (necorespunzătoare alocare a subansamblurilor i componentelor) i
vice versa.
Caracteristici ale producţiei în T:
- multe dintre subansambluri sunt comune unor produse finite diferite (diferenţ iere
întârziată);
- apar probleme legate de respectarea termenelor;
- procesul de fabricaţ ie i cel de aprovizionare este declan at pe bază de previziuni, iar
asamblarea se face pe bază de comandă internă sau externă;
- la nivelul fazei de montaj pot apărea excedente de capacitate;
- nomenclatură complexă atât în ceea ce prive te subansamblurile, cât i în ceea ce
prive te produsele finite;
Gestiunea strategică trebuie să aibă în vedere:
- previziunea vânzărilor. Această activitate nu ar trebui să ridice probleme, dar în cazul
unor produse din susul gamei, care sunt rar comandate, apar fie o slabă rotaţie a stocurilor, fie
pierderi din vânzări;
- evitarea erorilor datorate complexităţ ii nomenclaturii. Lista acestora fiind foarte
extinsă nu poate fi vorba de o ţinere la zi a acestora, dar măcar a acelora care corespund
comenzilor lansate;
- gestiunea lipsurilor. Avem în vedere aici reafectarea dinamică, sau afectarea în timp
real, adică redistribuirea pieselor din stoc către produsele care se află în faza de montaj i nu
pot fi asamblate din cauza unor lipsuri.

115
 Decizii strategice în domeniul fabricaţiei

Domeniul Tipul deciziei Alternative strategice

Instalaţii i Tipuri de procedee A face sau a cumpăra
echipamente Mărimea instalaţiilor O instalaţie mare sau mai mlte mici
Localizarea instalaţiilor Localizare aproape de pieţele de distribuţie sau de
sursele de materii prime
Decizii de investiţii Investiţiile sunt orientate în principal către:clădiri,
echipamente, stocuri sau cercetare
Alegerea echipamentelor Echipamente specializate sau nu
Tipuri de utilaje Utilaje pentru producţie, utilaje temporare sau
minimul de utileje necesare
Planning i Frecvenţa controlului stocurilor Puţine sau multe opriri ale producţiei pentru
controlul echilibrarea stocurilor
producţiei Importanţa acordată stocurilor Stocuri importante sau nu
Gradul de control al stocurilor Control general sau amănunţit
Scopul controlului Control desttinat a diminua timpul de oprire al
ma inilor, cheltuielile cu forţa de muncă, durata
ciclului de fabricaţie sau maximizarea randamentului
utilizării materiilor prime
Controlul tehnic de calitate Calitate ridicată, cost scăzut
Utilizarea standardelor Formală, informală sau inexistentă
Personal Specializarea muncii Specializare ridicată sau îngustă
Încadrarea pe funcţii În plan tehnic, angajarea unor persoane specializate
sau mai puţin specializate
Categorii de lucrări ce se vor executa: multe sau
puţine
Sistemul de remunerare Plata în funcţie de timp sau în funcţie de realizări
Gradul de supraveghere: forte sau scăzut
Supravegherea Mulţi sau puţini
Numărul de speciali ti
Elaborarea Importanţa acordată liniei de produse Produse speciale fabricate în cantitate mare, mică,
produsului sau nu se produc
Stabilitatea planurilor de producţie Planuri de fabricaţie definitive sau care vor fi supuse
unui mare număr de modificări
Riscul tehnologic Utilizarea unor procedee noi necunoscute de
concurenţă sau practicarea unei „politici de turmă”
Planurile sunt complet determinate de la început sau
Concepţia planurilor sunt stabilite i pe parcurs
Numărul inginerilor antrenaţi în fabricaţie: mare sau
Utilizarea inginerilor în procesul de mic
fabricaţie
Organizarea Tipul de organizare Organizarea este pe funcţiuni, pe produse sau în
i gestiunea funcţie de poziţia geografică
Orientarea managerilor Managerii sunt interesaţi de planurile în ce prive te
investiţiile, de producţie, de costuri sau calitate
Decizii bazate pe informaţii multe sau puţine
Gradul de risc asumat Utilizarea unor grupuri de muncă
Utilizarea personalului Interes mai mult sau mai puţin acordat detaliilor; stil
Atitudinea managerilor autoritar sau non directiv.

Sursa: adaptare după Wicham Skinner „La fabrication, chaînon manquant de la stratégie d’une entreprise,
Harvard Business Review, nov.-dec.,1967

116
Tabelul următor prezintă diferenţele care apar în cazul producţiei la comandă i în cazul
producţ iei de serie mare.
Producţie la comandă Producţie de serie mare
Echipamente nespecializate specializate
Mărimea întrep. mică mare
Utilaje în mare parte făcute în întrep. standard, cumpărată
Stocuri reduse, stocuri tampon ridicate
Controlul stocurilor foarte puţin detaliat detaliat
Ce controlăm calitate, termene costuri, calitate, termene
Calitatea pe produs, în detaliu prin e antionare, cost minim
Utilizarea standardelor puţin sau deloc da
Specializarea activităţilor puţin specializate foarte specializate
Competenţe mai puţin tehnice, supraveghere tehnice, supraveghere atentă
redusă
Gama produsului largă, produse speciale redusă, puţine produse speciale
concepţia i modificarea se fac
Concepţia produsului i posibilităţi schimbări posibile în cursul odată pentru toate produsele
de modificare fabricaţiei

Este destul de dificil ca într-o întreprindere să coexiste cele două tipuri de producţie.
Aceasta ar însemna existenţa a numeroase compromisuri cu consecinţe nefaste asupra
calităţ ii, costurilor, termenelor de livrare i ar determina lansarea în fabricaţ ie a unor serii
neeconomicoase.

Întrebări i teme de discuţie

1. Descrieţi metoda MRP (Material Requirements Planning).

2. Descrieţi metoda JIT (Just in time) i precizaţ i domeniile în care ar putea fi
utilizat ă.
3. Care sunt riscurile metodei JIT?
4. Daţi exemple de metode matematice de ordonanţare care pot fi aplicate în cazul
producţiei de tip atelier.
5. Daţi exemple de metode euristice de ordonanţare care pot fi aplicate în cazul
producţiei de tip atelier.
6. Care sunt metodele i modelele care pot fi utilizate în cazul producţiei pe bază de
proiect?

117
 CAPITOLUL 9

STRATEGII I POLITICI DE PRODUCŢIE

Obiectivele capitolului 9
După parcurgerea acestui capitol veţ i ti:
- ce înseamnă conceptele de politică, strategie, tactică la nivelul întreprinderii
- care sunt opţiunile strategice de bază la nivelul întreprinderii
- care sunt premisele care ne conduc la alegerea unei strategii
- care sunt avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de strategii

9.1. Politica, strategia, tactica

Conceptul de politică este un concept eterogen. Componentele sale se referă fie la

scopuri fie la mijloace. Politica corespunde orient ării generale i acţiunii întreprinderii în
cadrul finalităţ ii i eticii sale. Politica înseamnă a defini i a clarifica obiectivele esenţ iale pe o
lungă perioadă, adică regulile i principiile directoare care vor fi urmate pentru a atinge aceste
obiective. Aceste obiective esenţ iale vor trebui, dacă este posibil, să fie compatibile cu
obiectivele esenţ iale i cu scopurile strategice ale tuturor organizaţiilor de rang superior
capabile să influenţeze destinul întreprinderii. Va trebui să se ţină cont i de interesul naţ ional,
de politica industrială a statului, de interesul colectivităţ ii.
Obiectivul politicii orientează gândirea i acţ iunea strategică, precedându-le, iar
principiul director care le însoţe te permite filtrarea acestora; principiul director care se aplică
este tactica. Această consideraţ ie permite o distincţie între obiective i principii: obiectivul nu
va putea fi, în general, atins decât în termeni de acţiune strategică, în timp ce principiul se
aplică în permanenţă în stadiul de reflexie i de acţiune.
Prin extensie politicile specifice vor fi definite ca un al doilea exemplar (dublete) ale
obiectivelor i principiilor specifice în plan comercial, tehnic, industrial, obţ inute prin
transpoziţ ie, proiectate pe acelea i planuri ale obiectivelor i principiilor de politică generală.
Vom putea, la fel, defini conceptul de politică specifică a unui domeniu determinat, ca
parte a unui plan de activitate: vom putea astfel vorbi de politica salariilor, de politica de
distribuţ ie, de politica informatică. În fiecare din aceste cazuri politica specifică va avea ca
obiectiv să orienteze în viitor deciziile cheie referitoare la domeniul considerat.
Nivelul politic va fi cel de la care un grup, o întreprindere care i-a definit propriile
obiective, va avea capacitatea i posibilitatea de a le îndeplini.
Strategia define te căile i mijloacele care permit întreprinderii să progreseze către
obiectivele esenţ iale în cele mai bune condiţ ii: dezvoltarea armonioasă i legătura strânsă cu
mediul actual i viitor. Strategia întreprinderii trebuie să aibă o coerenţă externă cu evoluţ ia

118
mediului în funcţ ie de posibilit ăţ i, modificând într-o oarecare măsură starea sa sau/ i a
mediului înconjurător.
Oamenii au i ei nevoie să simt ă o coerenţă internă în succesiunea acţ iunilor lor i, mai
mult decât atât, să asigure ei în i i, ca subiecţ i i nu ca obiecte, îndeplinirea obiectivelor.
Tactica poate fi definită ca utilizarea mijloacelor pe un plan global sau specific, relativ
la o acţiune, operaţiune precisă i limitată în timp i spaţ iu pentru a atinge scopuri parţ iale
concrete, apropiind întreprinderea de obiectivele strategice.
Obiectivele sunt, în general, cantitative, iar scopurile calitative. Cantitativ ar putea
însemna aici, prin extensie, un "fenomen cuantificabil", dar ale cărui unităţi de măsură sau
marje de variaţie acceptate nu au fost încă stabilite. Cuantificarea (praguri, plafoane de
valoare, procente) poate întâmpina o serie de dificultăţi atât obiective (dificultatea găsirii unei
unităţ i de măsură, a unui criteriu rezonabil), cât i subiective (ce nivel să aleg?). Putem spune
că obiectivul are un caracter cvasipermanent, iar scopul este adaptabil.
Fiecare obiectiv fundamental este asociat unor elemente ale politicii, dar trebuie ca:
- să fie o condiţ ie sine qua non;
- să fie o constrângere legată, de exemplu, de filozofia întreprinderii.
În funcţ ie de circumstanţe, putem avea o inversiune a obiectivelor cu principiile.
Astfel, o mică întreprindere dotată cu mijloace puţine, nu va căuta să obţ ină pe termen lung
decât supravieţuirea, un minimum de securitate, fără a se gândi la cre tere. În general, un
principiu poate deveni un obiectiv al politicii, dar nu pe o perioadă lungă.
Se observă uneori o oarecare inversiune, fie între politică i strategie, fie între
strategie i tactică. În ceea ce prive te inversiunea dintre politică i strategie, aceasta este
posibilă dacă:
- politica va ghida deciziile strategice i va limita evoluţ ia strategiei;
- politica va închega, mai mult sau mai puţ in, natura activităţ ilor întreprinderii.
În ceea ce prive te inversiunea dintre strategie i tactică, acestea se identifică parţial
când mediul întreprinderii oferă o repartiţ ie destul de uniformă a perspectivelor de interes i
de risc. Strategia precedă tactica atunci când mediul înconjurător începe a se structura (ex. în
termeni geografici, în termeni de necesităţ i, de categorii de clientelă).
O altă confuzie (inversiune) poate exista atunci când în anumite faze ale existenţei
întreprinderii, tactica poate, pentru moment, dobândi o asemenea importanţă încât estompează
strategia sau se confundă cu ea:
- în faza de demaraj a unei întreprinderi (stadiul antreprenorial) când în fiecare zi se
pune problema supravieţuirii;
- într-o situaţ ie critică când obiectivele pe termen scurt devansează în importanţă pe
cele pe termen lung. De exemplu, este posibil ca o mică întreprindere, pentru a supravieţui
până la sfâr itul lunii, să vândă în pierdere, să vândă ieftin activele, să cedeze în pripă o parte
din capital, să se îndatoreze în condiţ ii nefavorabile, compromiţând uneori obiectivele pe
termen lung într-o manieră ireversibilă. Confuzia provine aici din importanţa obiectivelor pe
termen scurt legate esenţ ial de tactică. De această dată tactica este cea care se ridică la nivel
strategic.

119
 O alt ă situaţie este aceea în care gândirea strategică are în vedere mai multe etape
strategice, dintre care una de foarte scurtă durată (de exemplu cumpărarea unei firme după
negocieri rapide). Confuzia între strategie i tactică va apărea aici datorită perioadei foarte
scurte de timp în care s-a desfă urat această etapă a strategiei, ceea ce îi dă strategiei o alură
de tactică (ea diferă însă, în acest caz, prin profunzimea acţ iunii).

9.2. Alegeri strategice de bază

9.2.1. Specializarea

Specializarea admite o definiţ ie simplă: realizarea de operaţii de investiţ ii sau

dezinvestiţii după o dinamică centripetă în jurul unui număr redus de activităţ i. În acest sens,
firma î i concentrează toate eforturile spre domeniul de activitate în care posedă competenţe
distinctive în raport cu actualii sau potenţialii concurenţ i.
Specializarea este o opţiune care constă în a cantona dezvoltarea întreprinderii în
activităţ i care ţ in de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificării, care
presupune, pentru firmă, dobândirea unei noi meserii. O activitate strategică se define te ca o
articulare între meserie i misiune. Dacă nici una din aceste componente nu se modifică,
cre terea corespunde unei politici de expansiune.
Evoluţ ia vechii misiuni a firmei se înscrie într-o perspectivă de specializare, în măsura
în care nu cere decât o modificare limitat ă a meseriei.
Spunem că specializarea „suplă” are în vedere satisfacerea unor cereri vechi care au
evoluat, sau cereri noi, păstrând însă esenţ ialul meseriei i cel mult îmbogăţ ind-o.
Specializarea „suplă” pleacă de la ceea ce există i determină o evoluţ ie.
Dinamica specializării are la bază două direcţii de acţiune:
- abandonarea unor segmente de piaţă puţin interesante i concentrarea asupra unor
segmente deja abordate sau nu, considerate ca fiind interesante i coerente între ele;
- i/sau a face acela i lucru în ceea ce prive te gama produselor i serviciilor
corespondente.
Această specializare bazată pe eficacitate conduce la limitarea câmpului de activitate
al firmei i adesea la abandonarea altor activităţ i pentru a putea degaja o parte a resurselor
necesare.
Gradul de specializare poate fi apreciat având în vedere patru elemente:
- tehnologia;
- produsele i serviciile;
- nevoile;
- clienţ ii.
Dacă cele patru stadii sunt identice sau analoage, adică: tehnologia actuală sau extins ă
(îmbogăţită, de exemplu sticlă i ceramică), clienţ ii diferiţ i, dar omogeni din punct de vedere a
ceea ce firma oferă deja, nevoile pe care le satisface identice sau învecinate, atunci
specializarea este absolută.
120
 Dacă numai trei din aceste patru elemente sunt identice sau analoage, atunci
specializarea este relativă.
În funcţ ie de gradul de maturitate al activităţ ii i de poziţia concurenţ ială a firmei
specializarea poate lua forme diverse (tab.9.1.).

Tipurile specializării
Tab. 9.1
Demaraj i cre tere Maturitate i declin
Poziţ ia concurenţială
Forte i parabilă Specializare pasivă
Specializare extensivă Imaginea unei alte căi
de dezvoltare:
diversificarea
Slabă i neparabilă Specializare restrictivă Specializare prin
(ni ă) reconcentrare
Specializare restrictivă
(fortificare)
Spec. prin diversificare

Întreprinderea î i poate concentra resursele asupra unui singur produs, asupra unei
singure pieţe, sau asupra unei tehnologii. O asemenea opţiune strategică prezintă atât avantaje
cât i inconveniente.
Ca avantaje avem diminuarea cantitativă a riscurilor asociate acestei strategii i
concentrarea resurselor asupra unui obiectiv unic. Această opţiune se bazează pe competenţe
cunoscute i nu necesit ă dezvoltări complementare. Această strategie implică i o
complexitate redusă a gestiunii. O slabă diversitate a activităţ ilor determină o mare claritate a
obiectivelor i o mai bună definire a orientărilor întreprinderii. Specializarea permite
ameliorarea calităţ ii produselor, influenţ area structurii costurilor, sau prin încercarea de a
dezvolta relaţ ii privilegiate cu clienţ ii, o mai bună cunoa tere a nevoilor acestora.
Specializarea prezintă i anumite inconveniente care pot influenţa însă i perenitatea
organizaţ iei. După cum am precizat specializarea presupune concentrarea ansamblului
resurselor întreprinderii asupra unei singure activităţ i. Organizaţia este astfel prizoniera
acestei activităţi i suportă direct orice modificare care poate interveni în mediul său
înconjurător. Apariţ ia unei noi tehnologii, intrarea unui concurent puternic sau începerea
declinului industriei respective duce la apariţ ia unor dificultăţi importante pentru organizaţie.
Specializarea oamenilor i a mijloacelor poate crea rigidităţi organizaţ ionale care vor
împiedica întreprinderea să sesizeze noile posibilităţ i de dezvoltare i vor influenţa negativ
capacitatea de adaptare i schimbările necesare pentru a răspunde la modificările mediului
înconjurător.

121
 Firma nu trebuie să se specializeze într-un domeniu în care a atins maturitatea, ci mai
degrabă în cel ce prezintă perspective de dezvoltare. În faza maturităţii i a declinului firma
are de ales între menţinerea specializării pe care a dezvoltat-o în fazele precedente
(specializare pasivă) sau schimbarea domeniului de activitate (diversificare).

1) Specializarea în producţie. Prin specializarea în producţie se înţelege un proces

previzionat de reducere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate,
paralel cu cre terea omogenit ăţii lor, în scopul cre terii calităţii produselor, a reducerii
costurilor acestora i, ca urmare, pentru sporirea profitului firmei.
Specializarea în producţie este condiţ ionată de extinderea standardizării producţiei la
nivelul întregii industrii naţionale, racordând-o, în acela i timp, la prescripţiile internaţionale.
Se deosebesc următoarele forme de standardizare:
- specificarea, care presupune stabilirea unor caracteristici calitative pentru produsele
standardizate, astfel încât să permită identificarea lor;
- tipizarea sau simplificarea, care constă în eliminarea produselor inutile sau foarte
asemănătoare ca funcţiuni i construcţie;
- unificarea, ce presupune stabilirea anumitor caracteristici, în special dimensionale,
diverselor produse, în scopul cre terii gradului de interschimbabilitate a pieselor,
pentru uniformizarea operaţ iilor tehnologice, generalizarea SDV-urilor i u urarea service-
ului.
Procesul de standardizare i în special tipizarea sunt impulsionate de acţiunea de
codificare a produselor fabricate de către industria naţională, care trebuie racordată la
standardele internaţionale.

9.2.2. Diversificarea

Diversificarea desemnează orientări strategice diferite. Pe de o parte, aceste orientări

strategice se disting prin direcţia dată evoluţ iei portofoliului de activităţ i. Pe de altă parte,
referirea la diversificare este insuficientă pentru a caracteriza dinamica sectorială, deoarece ea
nu spune nimic de natura activităţ ilor diverse i de gradul lor de proximitate.
Motivele pentru care se optează pentru diversificare sunt multiple. Mai întâi este
important să deosebim o diversificare veritabilă de un simplu plasament financiar.
O bancă, de exemplu, poate căuta diversificarea orientându-se spre asigurări sau poate
avea participaţ ii minoritare i plasamente diverse în domeniul comunicaţ iilor (aceste
plasamente se mai numesc i "diversificarea fondurilor proprii"). Distincţ ia între diversificare
i plasament financiar este aceea că un plasament financiar poate precede o veritabilă
diversificare.
Necesitatea aplicării unor strategii de producţie în cazul diversificării rezultă din
următoarele situaţii:
- fie întreprinderea i-a consacrat întreaga activitate unui singur produs i odată cu
declinul acestuia apare i declinul organizaţ iei;
122
 - fie întreprinderea atinge limitele performanţei în sectorul considerat i trebuie să se
diversifice într-un alt domeniu pentru a- i valorifica resursele.
Diversificarea poate fi utilizată i pentru obţ inerea unor avantaje la impozitare i
cre terea capacităţii de îndatorare. În România, impozitarea diferenţ iată care a existat, în
funcţ ie de obiectul de activitate, a generat o tendinţă de diversificare de tip conglomerat.
Diversificându-se, întreprinderea intră într-un univers concurenţ ial unde regulile
jocului sunt diferite, fie că intră într-o nouă industrie, fie că penetrează un domeniu de
activitate strategică aparţinând industriei unde operează. Acest domeniu de activitate
strategică se caracterizează printr-un mix de factori cheie de succes care sunt diferiţ i de cei
aparţinând domeniilor existente.
I. Ansoff a identificat mai multe opţiuni de diversificare în funcţ ie de gradul de
cunoa tere a noii clientele i în funcţ ie de gradul de noutate al produselor i tehnologiilor.

Tipologia diversificării după Ansoff

Tab. 9.2
Produse noi
Tehnol. conexă Tehnol. diferită
Noi De acela i tip Diversificare orizontală
misiuni Din interior Integrare verticală
De tip asemănător Diversificare concentrică
De tip nou Diversificare
conglomerată
Sursa: Ansoff I.

În cazul integrării verticale, relaţiile dintre domeniile de activitate strategică sunt de

natură diferită: întreprinderile au totodată rol i de client i de furnizor. Tranzacţ iile interne se
substituie tranzacţ iilor cu exteriorul. Distanţa strategică între domeniile de activitate strategică
cre te pe măsură ce întreprinderea se diversifică sub formă conglomerată. O bună cunoa tere
a domeniului de activitate permite evitarea unui e ec: diversificarea întreprinderii într-o
manieră incon tientă. Multe întreprinderi tind spre diversificare fără să- i dea seama.
Extinzându- i câmpul de aplicare a competenţelor, oferind noi produse i servicii clienţilor,
achiziţ ionând noi tehnologii, firmele nu sunt întotdeauna con tiente de faptul că intră în noi
domenii de activitate unde principiile de competitivitate sunt diferite.
Printre strategiile pe care o întreprindere le are în vedere, diversificarea i
internaţ ionalizarea sunt poate cele mai radicale i cele mai riscante, deoarece ele pot repune în
discuţ ie elemente de identitate ale organizaţiei. Rata de e ec a diversificărilor rămâne totu i
destul de ridicată în ciuda precauţ iilor luate. M. Porter o situează între 40% i 60% în funcţ ie
de tipul diversificării.
În ciuda multitudinii acţ iunilor de diversificare, motivele care o determină ar fi:
1. a folosi ceea ce cumpărătorul consideră a fi o situaţie excepţ ională. Acest tip de
oportunitate ia forma unei rate de cre tere a pieţei foarte ridicate. O achiziţ ie este pertinentă în
123
măsura în care există o coerenţă între oportunităţi, resurse i competenţe. Pentru a evita erorile
în cazul achiziţ iei este important să ne întrebăm: „ce valoare adăugată aduce întreprinderea
noastră? Ce putem noi face pe această piaţă i alţ ii nu pot face sau nu pot face la fel de bine?”
2. a ascunde slabul potenţial de cre tere în ceea ce prive te pieţele/produsele actuale.
Întreprinderile prezente pe pieţe mature nu pot adesea să- i realizeze obiectivele de cre tere
fără a se diversifica în una sau mai multe activităţ i. Acest motiv are i o limită: a recunoa te
absenţa oportunităţii într-un sector de activitate nu asigură capacitatea de a reu i pe un altul.
Starea de spirit necesară pentru a gestiona un sector de activitate matur este foarte diferit ă de
cea cerută de o piaţă în plină expansiune (de exemplu, compania Philip Morris s-a diversificat
pentru a ascunde o scădere a oportunităţilor);
3. o întreprindere se poate diversifica într-un alt sector decât cel de bază pentru a- i
egaliza fluxurile de beneficii. Dacă întreprinderea obţ ine un oarecare succes ea poate rămâne
în acest sector fără a reveni la sectorul de bază;
4. a evita pentru acţ ionari fenomenul „dublei impuneri”. Firma se poate diversifica, dar
costul de intrare pe o piaţă poate depă i considerabil avantajul fiscal;
5. exploatarea sinergiilor între unităţile unui grup sau între o întreprindere i societatea
mamă. Orice diversificare care favorizează veritabile sinergii poate crea valoare economică.
Reu ita realizării sinergiilor poate fi împiedicată de strategiile alese, de regulile de funcţ ionare
impuse sau de diferenţele culturale.
Alte motive, cu caracter general, care determină diversificarea ar putea fi:
1. motive tehnico-economice
2. motive financiare
1. În unele întreprinderi diversificate, apartenenţa la aceea i industrie, exploatarea
sinergiilor permite întărirea legăturilor între activităţ i. În unele întreprinderi activit ăţ ile cer
competenţe similare în materie de management deoarece contextele concurenţ iale se
aseamănă. Motivele tehnico-economice au la bază necesitatea exploatării sinergiilor existente
în lanţul concepţ ie-producţie-vânzare. Cre terea performanţelor într-o activitate nouă
presupune că întreprinderea î i construie te o poziţ ie concurenţ ială favorabilă în această
activitate. Această logică corespunde exploatării sinergiilor aditive, adică întreprinderea intră
într-o nouă activitate cu care împarte resursele existente sau în care ea transferă competenţ e.
Obiectivul este constituirea unei poziţ ii concurenţiale forte în noua activitate pornind de la
savoir-fair-ul existent.
Cre terea performanţelor pe ansamblu nu este posibilă decât dacă întreprinderea
ameliorează poziţ ia concurenţ ială a uneia din activităţ ile de origine, datorită diversificării.
Astfel diversificarea este o oportunitate pentru achiziţ ionarea unor noi competenţe care au un
impact pozitiv asupra poziţ iei concurenţiale în activitatea de bază. Aceasta este logica
sinergiilor complementare, adică întreprinderea intră în noua activitate pentru a avea acces la
noi resurse sau pentru a dobândi noi competenţe exploatabile în activitatea de bază.
Obiectivul urmărit este acela de a întări poziţ ia concurenţ ială în activităţ ile existente ca
urmare a diversificării. Acest tip de obiective conduce adesea la diversificare prin achiziţ ie
sau alianţă cu o întreprindere care posedă savoir-fair-ul căutat.

124
 Diversificarea generează, prin definiţ ie, o cre tere a diversităţ ii activităţ ilor. Există mai
multe forme ale diversităţ ii. De exemplu, mai multe domenii de activitate pot împărţ i acelea i
resurse sau invers, activităţile pot fi complet deconectate în planul gestiunii. Aceste diferenţe
în planul diversităţ ii se traduc prin diferenţe în ceea ce prive te managementul. Atunci când
activităţ ile nu au legătură unele cu altele ele sunt administrate adesea ca entit ăţi autonome.
Principiile diversificării sunt:
1. Principiul coerenţei
2. Principiul competitivităţ ii
Primul principiu are în vedere logica diversificării. Dacă managerii doresc să
administreze noua activitate, atunci aceasta trebuie selecţ ionată ţ inând cont de proximitatea
între caracteristicile structurale (factori cheie de succes, structura concurenţ ială a noii
activităţ i i a activităţ ii de bază). Unele firme au dezvoltat competenţe distinctive în
activitatea de bază. O competenţă distinctivă este un savoir-fair, o funcţ ie sau o aplicaţ ie care:
- este mai bine stăpânită de întreprindere decât de concurenţ i,
- reprezint ă o parte importantă în valoarea adăugată;
- constituie o sursă a avantajului concurenţ ial pentru firmă.
Diferenţele culturale puternice duc la o administrare independentă a activităţ ilor sau la
punerea în aplicare a unui proces lung i progresiv de gestiune a schimbărilor culturale.
Managerii trebuie să aleagă între administrarea diferenţelor culturale i administrarea unui
ansamblu construit în jurul valorilor comune.
Diversificarea trebuie să se integreze în viziunea strategică a întreprinderii pe termen
lung. O viziune strategică este construit ă făcându-se referinţă la un câmp de activitate, la o
resursă comună sau la o competenţă esenţ ială. Definirea viziunii strategice fixează frontierele
câmpului acceptabil al diversificării.
Principiul competitivităţii are în vedere faptul că performanţa relativă a întreprinderii
depinde de strategia concurenţ ială avută în vedere, adică de natura strategiei (avantaj de cost
sau diferenţ iere), durabilitatea avantajului deţinut, precum i categoriile de clientelă avute în
vedere. În aceste condiţ ii o manevră de diversificare are în vedere:
- axa diversificării este aleasă pentru că prezint ă puternice perspective de rentabilitate;
- axa diversificării este aleasă pentru că permite cre terea performanţelor întreprinderii
pe ansamblul activităţ ilor sale
În primul caz întreprinderea caută înainte de toate o activitate cu valoare puternică
unde î i va putea construi o poziţ ie concurenţială forte, iar în cel de al doilea caz,
întreprinderea caută înainte de toate o activitate care îi va aduce resursele necesare pentru
cre terea competitivităţ ii activităţ ii existente. Căutarea unei poziţii concurenţ iale forte în noua
activitate nu este exclusă, dar nu este obiectivul dominant căutat.
Condiţ iile care duc la reu ita unei strategii de diversificare nu pot fi rezumate în câteva
fraze. Nu există condiţ ii necesare i suficiente pentru succes, dar există combinaţ ii de factori
care explică succesul.

125
 În practică există două modalităţ i de abordare a diversificării: fie managerii decid în
urma unei analize diagnostic să se diversifice, fie ei au oportunitatea de a achiziţ iona o nouă
întreprindere i analizează situaţia dat ă.

9.2.3. Cooperarea în producţie

Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul caz

întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client i î i reduce astfel gradul de
incertitudine. În cel de al doilea caz, firme concurente au în vedere un domeniu comun în care
costul poate fi partajat. Formele cooperării sunt:

1) După configuraţia cooperării:

a) cooperarea verticală - constă în existenţa unui parteneriat stabil de tipul furnizor-
beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs;
b) cooperarea orizontală - constă în colaborarea dintre două firme din aceea i industrie
i în acela i stadiu al procesului de producţie. Fiecare partener realizează produse diferite pe
baza unor subansamble realizate în comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i
Volvo care realizează în comun motorul V6);
c) cooperarea neutrală - constă în dezvoltarea unor proiecte fără impact direct asupra
mediului competiţ ional (de exemplu, alianţa între firme i laboratoarele unei universităţ i).

2) După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii de

cooperare:
a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune,
care poate îmbrăca forma unei societ ăţi comerciale distincte, în domeniul producţiei sau al
comercializării (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai
sus);
b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării
obiectivelor aferente aceleia i funcţ iuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în
condiţ iile în care fiecare î i menţ ine toate funcţ iunile. Această modalitate permite
specializarea fiecărui partener în realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficientă a
complementarităţii componentelor i activelor de care dispun fiecare (exemplul firmelor
Renault i Matra în care funcţ iunile de cercetare-dezvoltare, producţie i comercializare sunt
îndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de
către diferiţ i parteneri, în condiţ iile în care ace tia urmăresc să se protejeze de unele efecte
negative rezultate prin pierderea de competenţe, chiar când prin acestea sunt afectate
economiile de scară obţinute prin cooperare.

3) După forma aranjamentului formal între două organizaţ ii:

126
 a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără
crearea de noi organizaţ ii independente juridic i fără schimb reciproc de acţiuni);
b) cooperarea contractuală cu achiziţ ia acţ iunilor partenerului (achiziţ ii posibile i sub
formă reciprocă);
c) joint-venture - este un termen ce define te formarea uneori temporară a unei entităţ i
organizaţ ionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându- i independenţa
juridică. Acest tip de asociere apare atunci când firmele doresc să- i menţ ină independenţa i
nu vor să fuzioneze sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
Avantajele obţ inute ca urmare a cooperării sunt:
- economiile de scară;
- transfer de know-how;
- reducerea unor costuri i riscuri;
- intrarea pe noi pieţe cu costuri asociate reduse;
- intrarea în noi industrii cu costuri asociate reduse;
- diminuarea incertitudinii;
- facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurenţ iale;
- evitarea unor restricţ ii de ordin economic sau politic.

9.2.4. Strategia concentrării

Această strategie se impune în cazul în care firma nu poate i/sau nu vrea să atace
totalitatea unei industrii, sau când dimensiunea i resursele sale sunt insuficiente, ori nu se
dore te o cre tere prea rapidă, respectiv depă irea unei anumite dimensiuni. Întreprinderea
care optează pentru o astfel de strategie, î i va concentra resursele asupra unui singur produs,
a unei singure pieţe i asupra unei singure tehnologii. Întreprinderea va încerca să- i mărească
partea de piaţă în scopul de a deveni lider i de a beneficia de toate avantajele care sunt
asociate acestei poziţ ii.
Strategia prezintă avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor i
dobândirea cunoa terii unei arii limitate de activitate. Printre avantaje se numără i
diminuarea cantitativă a riscurilor asociate acestei strategii ca urmare a concentrării resurselor
în jurul unui obiectiv unic. Posibilitatea de a urma o strategie de cre tere concentrată trebuie
să se bazeze pe o competenţă distinctivă cunoscută de către organizaţ ie i care nu necesită
dezvoltări complementare. De asemenea, concentrarea duce la o slabă complexitate a
gestiunii, iar diversitatea redusă a activităţ ilor determină o puternică claritate a obiectivelor i
o mai bună definire a orient ărilor întreprinderii.
Ulterior specializarea cerută de aplicarea acestei strategii prezintă o serie de neajunsuri
care por afecta însă i perenitatea întreprinderii. Concentrându- i resursele asupra unei singure
activităţ i întreprinderea este prizoniera acesteia i este influenţat ă direct de orice modificare
care poate interveni în mediul înconjurător. Apariţ ia unei noi tehnologii, a unui nou
concurent, sau chiar începutul fazei de declin a industriei respective determină o serie de
dificultăţi pentru întreprindere.
127
 Pericolele potenţiale în aplicarea acestei strategii sunt legate de posibilitatea de
restrângere a pieţei, de apariţ ia unor produse de substituţie sau de întrerupere a aprovizionării
cu materii prime.

Întrebări i teme de discuţie

1. Definiţ i conceptul de politică a întreprinderii. Daţi exemple de politici ale unei

organizaţ ii pe care o cunoa teţi.
2. Definiţ i conceptul de strategie a întreprinderii.
3. Ce presupune specializarea ca strategie de producţie i care sunt implicaţ iile
alegerii unei asemenea strategii?
4. Ce presupune diversificare ca strategie de producţie i care sunt implicaţ iile
alegerii unei asemenea strategii?
5. Care sunt motivele care determină alegerea unei strategii de diversificare?
6. Care sunt principiile diversificării?
7. Ce înseamnă cooperarea în producţie i care sunt formele sale?
8. Ce presupune o strategie a concentrării i care sunt pericolele potenţiale ale
aplicării acestei strategii?

128
 CAPITOLUL 10

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR DE SUPORT PENTRU

PRODUCŢIE

Obiectivele capitolului 10
După parcurgerea acestui capitol veţ i ti:
- care sunt activităţile de suport pentru producţie
- ce este sistemul logistic al întreprinderii
- care sunt subsistemele sistemului logistic al întreprinderii
- care sunt particularităţ ile managementului activităţilor de suport
- importanţa sistemului informaţ ional pentru managementul producţiei

Dezvoltarea logisticii i a caracteristicilor sale, în special complexitatea activităţ ilor

care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor să considere ansamblul
mi cării i stocajul materiilor prime ca un sistem.

10.1. Managementul sistemului logistic al întreprinderii

Sistemul sau procesul logistic al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul

mijloacelor puse în operă pentru a realiza în mod fizic toate operaţiile de fabricţ ie, transfer
i stocaj, ce permit realizarea în condiţ ii optime a fluxului de materiale, piese i produse de
la furnizori la clienţ i, după ce toate aceste mărfuri au fost supuse pe parcursul drumului la
transformările necesare pentru a trece la starea de produse finite.
Logistica întreprinderii utilizează tehnici specifice (de manipulare a materialelor,
de gestiune fizică i economică a stocurilor) i coordonează diferitele mijloace (depozite,
materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijină pe o reţea de informaţ ii. Fluxul
de informaţii porne te de la cererea finală pentru a determina achiziţ iile de materii prime i
materiale. Putem spune astfel că sistemul logistic al întreprinderii cuprinde două categorii
de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informaţ ii.

129
 Procesul logistic
Tab. 10.1
Fluxul de Funcţii Fluxul de
informaţii materiale
- Previziuni
- Tratarea comenzilor
- Livrarea produselor finite
din depozit către consumator
- Gestiunea stocurilor de
produse finite
- Stocajul în depozit
- Transportul de la uzină la
depozit
- Condiţionare – ambalaj
- Program de fabricaţie
- Stocaj în uzină
- Controlul materiilor prime
- Stocajul materiilor prime
- Transportul materiilor
prime
- Gestiunea stocurilor de
materii prime
- Achiziţiile

Domeniul logisticii întreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri:

a) operaţiile elementare ale procesului logistic;
b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, producţia, distribuţ ia,
serviciile după vânzare;
c) sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice
de la concepţ ia produsului până la serviciile după vânzare.
a) Operaţiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere logistica
este divizată într-o succesiune de funcţ ii elementare care contribuie la procesul de susţinere a
producţ iei. În cadrul acestor operaţii distingem: operaţ ii de bază (transport, gestiunea
stocurilor, tratarea comenzilor) i activităţ i de suport (urmărirea i tratatrea informaţiilor,
depozitarea, achiziţ iile, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanţarea producţiei).,
toate acestea având ca obiectiv satisfacerea consumatorului.
b) Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea producţ iei, distribuţia
fizică i serviciile după vânzare. Se realizează o regrupare a operaţ iilor logistice în trei zone de
responsabilităţi ce pot face obiectul unui management distinct:
- zona amonte, care cuprinde: programarea cumpărărilor i aprovizionarea
unităţ ilor de producţie, transportul i stocajul;
- zona întreprindere: planificarea i ordonanţ area producţiei, circulaţ ia producţiei
neterminate, aprovizionarea locurilor de muncă;
- zona aval: distribuţ ia fizică i susţinerea după vânzare, drumul produselor la
clienţ i i urmărirea până la integrarea lor în fluxurile acestora din urmă.
130
 Având în vedere această abordare sistemică a logisticii s-a ajuns la definirea ei într-o
viziune managerială, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaţii.
c) Abordarea în termeni de sistem logistic global. Concepţ ia sistemului logistic global
are în vedere toate operaţ iile logistice ce se efectuează pe lungimea traseului materii prime –
produs final. Un sistem logistic global se caracterizează prin două elemente de bază: concepţ ia
sistemului i gestiunea sistemului. În cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de
informaţ ii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani.

10.2. Sistemul logistic al întreprinderii i subsistemele acestuia

Ca orice sistem sistemul logistic al întreprinderii are patru părţi funcţ ionale:
- input (intrări);
- procese;
- output (ie iri, rezultate);
- reacţie (feed-back între toate intrările sistemului).
Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al
produselor i constă din:
- impulsuri de comandă, respectiv informaţii pentr atingerea obiectivelor
sistemului;
- informaţ ii din alte sisteme superioare (suprapuse) , care sunt necesare pentru
realizarea obiectivelor.
Procesul reprezintă toate activit ăţile care sunt necesare pentru buna funcţ ionare a
sistemului logistic.
Outputul sistemului logistic este materializat în service-ul de livrare care este o parte a
service-ului acordat clientului. Componentele service-ului de vânzare sunt: termenul de
livrare, promptitudinea livrprii, calitatea livrprii i flexibilitatea livrării.
Într-o abordare sistemică, între toate structurile funcţ ionale ale procesului logistic are
loc o reacţie de feed-back.
Sistemul logistic al întreprinderii poate fi divizat în trei mari subsisteme logistice:
subsistemul de aprovizionare fizică, subsistemul de logistică internă pentru activitatea de
producţ ie i subsistemul de distribuţie fizică. Într-o altă abordare sistemul logistic al
întreprinderii poate fi descompus în două subsisteme: logistica industrială i comercială. Cea
de producţ ie acoperă producţ ia, activităţ ile i unităţile din amontele său, iar cea comercială
acoperă activităţ ile din avalul producţiei.
Subsistemul de aprovizionare fizică. Acest subsistem porne te de la furnizori i
cuprinde toate operaţ iile până la punerea la dispoziţ ia subsistemului de producţie, respectiv
logistica internă, a diferitelor materii prime, matewriale, combustibili sau alte materiale
achiziţ ionate.
Subsistemul de producţie sau logistică internă. Conţinutul său este determinat de
transformările i prelucrările ce se fac în cadrul proceselor de producţie. Ca urmare, acest
subsistem cuprinde operaţiile de transformare a materiilor prime i materialelor, manipulările
i stocajul intern al acestora, precum i al producţiei neterminate, între locurile de muncă, între
131
secţ iile de producţie sau chiar între entităţi separate ale aceleia i întreprinderi. Subsistemul de
logistică internă pune la dispoziţ ia subsistemului de distribuţ ie fizică produsele necesare.
Subsistemul de distribuţie fizică. Rolul acestui subsistem este acela de a asigura
deplasarea produselor de la ie irea de pe liniile de fabricaţie sau din depozitele de produse
finite până la client, folosind canalele de distribuţie directe sau indirecte.
Spre deosebire de logistica întreprinderii, care are în vedere tot fluxul material,
distribuţ ia fizică se referă numai la fluxul de produse finite i cel de informaţ ii i servicii,
începând din momentul terminării fabricaţ iei sau al ie irii din depozitele de produse finite i
până la recepţ ia lor de către clienţ i.n Scopul acestui subsistem este acela de a livra produsele în
cantitatea i calitatea dorite, la momentul i locul specificat, la costul cel mai scăzut i cu cel
mai bun serviciu posibil.

Clienţi

Furnizori Transformare Depozite

a

Stocuri de Stocuri de
materii prime produse finite
i materiale

Aprovizionare Producţie Desfacere

Fig. 10.2. Sistemul logistic al întreprinderii i subsistemele sale

Sursa: Jaba O, Niţă V., „Economia întreprinderii”, 2001

10.3. Elemente de suport ale sistemului logistic

10.3.1. Depozitele
Acestea sunt spaţii de stocare implantate pe drumul fizic al unui produs de la
producător la utilizatorul final. Rolul important pe care acestea îl au rezultă din următoarele
considerente:
- Întreprinderile care au depozite asigură o mai mare disponibilitate a produselor
necesare fie procesului de producţie, fie distribuţ iei;
- Depozitele amplasate corespunzător diminuează timpul de livrare;
- Transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici;
expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari, de obicei producător – depozit de
distribuţ ie; expedierea în cantităţi mici se poate limita la distanţe mici.
Funcţ iile depozitelor, de mi care i de alimentare, sunt prezentate în figura 3. Acestora
li se adaugă i alte funcţ ii suplimentare cum ar fi:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intră sau ies din depozit;
132
 - derularea comenzilor;
- ambalare.
În ceea ce prive te amplasarea depozitelor există mai multe alternative care trebuie
urmărite:
- dacă în depozit produsele vor fi supuse unor tratamente;
- dacă unele produse sezoniere sunt depozitate pe o perioadă mai lungă de timp;
- dacă produsele sunt fabricate în mai multe locuri de producţie;
- dacă reducerea costurilor de livrare concomitent cu asigurarea corespunzătoare a
service-ului de livrare este obiectivul dorit.
Pentru primele trei alternative este mai avantajoasă organizarea unui depozit orientat
pe producţie, în timp ce pentru ultima alternativă se recomandă un depozit de distribuţ ie
orientat spre piaţă. Problematica de amplasare a unui depozit trebuie să fie corelată cu
următorii factori de influenţă:
- nivelul service-ului de livrare solicitat;
- caracterul cererii pentr fiecare produs (uniform sau neuniform în timp);
- evoluţ ia viitoare a cererii;
- particularităţi geografice, gradul de dezvoltare al infrastructurii;
- costurile de transport i depozitare.
Sarcinile esenţ iale ale unui depozit sunt:
- recepţia mărfurilor;
- controlul i stocajul lor;
- pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor i livrarea acestora către beneficiar.
Primele două, recepţia i stocajul, corespund circuitului primar sau circuitului de
stocaj. A treia sarcină, livrarea mărfurilor, corespunde circuitului secundar sau circuitului de
service. Organizarea depozitului trebuie astfel făcută încât cele două circuite să nu se
suprapună.
La amenajarea interioară a unui depozit trebuie cunoscute următoarele elemente:
- sistemul constructiv al depozitelor: suprafaţă, înălţ ime; numărul nivelurilor pe care se
desfă oară suprafaţa depozitului, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare;
- condiţ iile de depozitare determinate de specificul produselor: cerinţe speciale de
temperatură i umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic i efectuarea de
operaţii de întreţinere a produselor în timpul de pozitării,
- modul de ambalare: natura, forma geometrică i rezistenţa mecanică la stivuire a
ambalajelor de transport;
- tipul de paleţ i folosiţ i.
Folosirea sistemelor informatice în gestionarea activităţ ii depozitului este recomandată.
În acest mod se reu e te o folosire intensivă a spaţiului. Când există multe produse stivuite pe
verticală i în profunzime, mărfurile nu se mai văd, câmpul vizual fiind limitat. Pe baza
codificării i cu ajutorul unor utilaje specifice se pot identifica aricolele, dar i spaţ iile goale.

133
 10.3.2. Transportul
Din punct de vedere al sistemului logistic activitatea de transport trebuie analizată pe
două componente, transport intern i extern, analiză care trebuie să se raporteze la următoarele
probleme:
- care sunt cele mai adecvate mijloace de transport;
- cine prestează activitatea de transport: producătorul, comerciantul sau o altă
întreprindere specializată;
- care sunt instrumentele de planificare, organizare i control pentru desfă urarea
corespunzătoare a transportului.
Pentru alegerea variantei de transport sunt importante o serie de criterii care trebuie
avute în vedere:
1. Criteriul costurilor (costuri complete sau parţiale)
2. Criterii de performanţă care includ: durata transportului, frecvenţa transporturilor,
adecvarea cantitativă i calitattivă a variantelor de transport sub aspect tehnic, capacitatea de a
constitui reţele de transport, elesticitatea i flexibilitatea variantelor de transport, condiţii de
livrare, siguranţ a transportului, prestări suplimentare (ca de exemplu returnarea ambalajelor).
De asemenea, este foarte important cum facem transportul, dacă prin mijoace proprii sau
externalizăm această activitate.
Avantajele efectuării activităţii de transport în regie proprie sau prin
externalizare
Tab. 10.2
Avantaje pentru regie proprie Avantajele externalizării
Un control mai amplu asupra service-ului i Service mai profesional
asupra produselor Acoperire naţională i internaţională
Dotări speciale Delegarea obligaţiilor i a
Relaţie mai bună cu clienţii responsabilităţilor
Promptitudine mai mare Fără investiţii
Flexibilitate cu acoperire orizontală (de supr.) Flexibilitatea

Managementul transportului trebuie să îndeplinească următoarele obiective:

- asigurarea mijloacelor de transport necesare, respectiv planificarea parcului de
mijloace de transport;
- planificarea transportului, având ca obiectiv stabilirea traseelor (rutelor).

10.3.3. Ambalarea
Toate produsele, în stare naturală sau manufacturate, trebuie să poată fi transportate de
la locul producerii până la locul utilizării sau până la consumatorul final, menţ inându-se
calitatea i integritatea lor. Ambalajul este cel care asigură protecţia produselor, permite
stocarea i transportul acestora, facilitând vânzarea. Studiul interacţ iunii ambalaj – produs
134
vizează optimizarea produs – ambalaj, cu încadrarea în raportul dintre performanţa i costul
urmărit. Performanţele se concretizează în asigurarea protecţiei cât mai perfecte a produsului
ambalat, într-un volum cât mai redus i cu greutate minimă, pentru a limita cheltuielile de
transport. Ambalaje se folosesc în toate ramurile de cativitate, dar principalele ramuri
industriale utilizatoare sunt: industria agroalimentară, care absoarbe aproape 50% din totalul
ambalajelor; produse industriale manufacturate cu 20%, industria cosmetică – farmaceutică cu
15%, restul de 15% fiind repartizate între produse de întreţ inere, jucării, instrumente de
precizie, discuri i casete, produse textile i fitosanitare.
O asemenea abordare presupune orientarea gândirii manageriale spre un management
preocupat de dimensiunile ambalajului i o viziune managerială asupra relaţiei complexe
„produs – ambalaj – piaţă – poluare”, care să ţ ină cont de condiţ iile date: cauză (distrugerea
mediului înconjurător, legislaţ ie), efect (sporirea costurilor), obiectiv (minimizarea impactului
asupra mediului înconjurător).

10.4. Managementul subsistemelor sistemului logistic al întreprinderii

Managementul sistemului logistic al întreprinderii presupune o analiză a funcţ iilor

clasice ale managementului de organizare, conducere, planificare i control pe fiecare
subsistem logistic. Din punctul de vedere al unui agent economic se pot distinge următoarele
obiective principale ale managementului logistic:
1) analiza situaţiei existente i prognoza dezvoltării activităţii logistice;
2) analiza situaţ iei existente i prognoza dezvoltării logisticii sub aspectul anselor i a
riscurilor, precum i a punctelor tari i slabe ale întreprinderii;
3) stabilirea obiectivelor strategiei logistice, ţ inând seama de integrarea în sistemul
funcţ iilor întreprinderii;
4) proiectarea sistemului logistic în întreprindere i în afara ei;
5) planificarea, coordonarea i controlul activit ăţilor de distribuţie;
6) conducerea i motivaţ ia diferitelor componente ale sistemului logistic.

9.5.1. Managementul subsistemului de aprovizionare

Sistemul logistic în cazul aprovizionării are ca scop asigurarea cu materii prime i
materiale a producţ iei din punct de vedere cantitativ, al structurii i al termenului de
aprovizionare. Pentru a putea preîntâmpina fenomenele de nerespectare a ritmicit ăţ ii
producţ iei, a îndeplinirii planului producţiei fizice sau a formării stocurilor, devine necesar, ca
periodic, să se cunoască modul în care furnizorii î i îndeplinesc obligaţ iile contractuale.
Aprecierea managementului sistemului logistic nu trebuie făcută exclusiv după cantitatea de
materiale adusă în întreprindere, ci în raport i cu gradul de acoperire a necesarului de materii
prime. Totodată este necesară i o evaluare cantitativă a numărului de sortimente provenite de
la fiecare furnizor, precum i a numărului de loturi.

135
 Gradul de asigurare a unui sortiment livrat de mai mulţ i furnizori se va măsura prin
determinarea coeficientului de variaţ ie a îndeplinirii planului pe furnizori (Kv), care la rândul
său se bazează pe calculul abaterii medii pătratice.
Gradul de asigurare a necesităţ ilor de consum a secţ iilor se poate evidenţ ia prin
calcularea coeficientului ritmicităţ ii alimentării secţiilor de fabricaţ ie.
Deosebit de importantă pentru managementul firmei este încadrarea în stocurile
normate. Indicatorii luaţ i în considerare pentru reliefarea gradului de încadrare în limitele
normate atât din punct de vedere cantitativ cât i valoric sunt:
1. Gradul de încadrare a stocurilor în limitele prestabilite
Kî = (Sef/Sn) x100, în care:
Sef = stocul efectiv existent în depozitul întreprinderii
Sn = stocul normat de producţie
2. Volumul fizic al stocurilor supranormative (Ssn)
Ssn = Sef – Sn
3. Volumul stocurilor disponibile (Sd). Aceste stocuri se referă la cantităţile care fie că
s-au acumulat peste normativ, fie în cadrul acestuia, dar i într-un caz i în celălalt nu mai sunt
necesare întreprinderii pe perioada programat ă, el reflectând o situaţ ie anormală. Relaţ ia de
calcul este următoarea:
Sd = Sfn + Sn1 + Ssn, în care:
Sfn = stoc fără mi care în anul curent
Sn1 = stoc cu mi care lentă consumat într-o perioadă care depă e te limita consumului
efectiv (lună, trimestru).
4. Rezerva în zile de consum asigurate prin stoc. Acest indicator arată numărul de zile
care vor putea fi asigurate pentru consumul secţiilor prin stocul de la sfâr itul perioadei.
Rz = Sf/cmz, în care:
Sf = stocul la sfâr itul lunii (sau la un moment dat în unităţ i fizice);
Cmz = consumul mediu zilnic

10.4.2. Managementul subsistemului producţie

Materiile prime, materialele auxiliare, combustibilii, diferitele componente i
semifabricare care intră în procesul de producţie sunt transformate, consumate sau asamblate
pentru a realiza produsele finite ce constituie obiectul de activitate al firmei. Rolul logisticii în
producţ ie este acela de a asigura pentru fiecare loc de muncă materiile prime, semifabricatele
sau materialele auxiliare de care acestea au nevoie, deci de a gestiona fluxul de resurse. Fluxul
de resurse se caracterizează prin debitul mediu i profilul său1. Debitul exprimă intensitatea
fluxului i se apreciază prin cantitatea de obiecte tratate pe oră. Profilul fluxului este dat de
variaţ iile intensit ăţii resurselor în jurul mediei.
Managementul fluxurilor interne are ca obiectiv realizarea unor proiecte optime de
circulaţ ie a resurselor. Fluxurile interne cuprind operaţii de transport, manipulare, depozitare,
ambalare, de gestiune a stocurilor, tratare a comenzilor de fabricaţie.
1
Jaba o., “Economia i gestiunea întreprinderii”, vol. II, Ia i, 2001
136
 Organizarea corespunzătoare a transportului intern are o mare importanţă pentru
asigurarea eficienţei activit ăţii firmei. Acest lucru este determinat de faptul că volumul
activităţ ilor de transport deţine o pondere însemnată în totalul activităţ ilor desfă urate în
cadrul unei întreprinderi industriale, apreciate prin volumul de muncă (ore-om) depus, sau prin
cheltuielile efectuate. Principalele sarcini ale activităţ ii de transport i de manipulare a
materialelor pot fi rezumate la următoarele aspecte: asigurarea deplasării în timp util a
materialelor i produselor în interiorul întreprinderii în vederea desfă urării ritmice a
procesului de producţie; alegerea adecvată a mijloacelor de transport i utilizarea deplină a
capacităţii acestora; stabilirea celor mai adecvate trasee de transport; mecanizarea i
automatizarea operaţiilor de transport i manipulare; cercetarea continuă a posibilităţ ilor de
reducere a cheltuielilor de transport.
În ceea ce prive te mijloacele de transport acestea le putem clasifica în două categorii:
mijloace de transport intermitent i mijloace de transport în flux continuu.
În categoria mijloacelor de transport intermitent se încadrează: mijloacele de transport
pe sol sau rutiere (electrocare, electrostivuitoare, motostovuitoare, etc); mijloacele de transport
feroviare; mijloace de transport suspendat (poduri rulante, macarale, lifturi).
Mijloacele de transport continuu (transportoarele) sunt cele mai eficiente dacă există
fluxuri tehnologice stabile. Ele asigură o deplasare ritmică i neîntreruotă a materialelor în
interiorul secţ iilor i chiar între acestea, în planuri orizontale, verticale sau oblice, în funcţ ie de
cerinţele procesului de fabricaţ ie.
În funcţie de gradul de regularitate i volumul transporturilor, organizarea transportului
intern se poate face folosind două forme de bază: transport în flux continuu i transport în flux
intermitent. Transportul în fl ux continuu se realizează cu ajutorul transportoarelor cu
funcţ ionare continuă, a planurilor înclinate i a conductelor. Prin intermediul acestora se
realizează o deplasare ritmică i uniformă, din punct de vedere cantitativ, a materialelor i
obiectelor în procesul de fabricaţ ie, fiind specifică întreprinderilor cu producţie de masă i în
serii mari.
Transportul intermitent se caracterizează printr-o deplasare discontinuă, pariodică sau
neperiodică a materialelor, folosindu-sse electrocare, electrostivuitoare, precum i alte
mijloace de transport intermitent.
În raport cu necesităţ ile i natura legăturilor pe care le impune procesul tehnologic,
precum i în funcţie de amplasarea teritorială a secţiilor i depozitelor întreprinderii, ca i de
alţ i factori, transportul intermitent pe itinerarii stabile se poate organiza în două moduri:
sistemul pendular i sistemul inelar sau circular.
Sistemul pendular constă în deplasarea materialelor i a produselor între două puncte
constante i poate fi : sistem pendular simplu sau într-o singură direcţie, sistem pendular în
dublă direcţ ie i sistem pendular în evantai.
Transportul cicular constă în servirea succesivă, la aceea i cursă a mijlocului de
transport, a mai multor puncte de pe traseu i întoarcerea în mod obligatoriu la punctul de
plecare. Transportul circular poate fi: cu flux constant, cu flux crescător i cu flux
descrescător.

137
 Spre deosebire de sistemul de transport pendular, cel circular este mai eficient întrucât
asigură o mai bună utilizare a capacităţ ii mijlocului de transport, prin reducerea substanţ ială a
curselor goale sau cu încărcătură incompletă.
În organizarea transportului intern industrial s-a impus ca o direcţ ie importantă de
modernizare paletizarea i containerizarea. La baza utilizării paleţ ilor i containerelor stă
concepţia formării a a numitelor unităţ i de încărcătură, adică gruparea materialelor în loturi
consumabile, astfel încât să permită transportarea i manipularea fără o dezmembrare a
acestora, indiferent de utilajul ce se folose te pentru efectuarea operaţiilor necesare.
Pentru logistica internă a întreprinderii contează foarte mult modul de amplasare a
utilajelor i a locurilor de muncă. Cu ocazia proiectării unor noi unităţ i de producţie, precum i
în cazul perfecţ ionării sistemelor de producţie existente, se pune problema studierii i alegerii
unor variante optime de amplasare a utilajelor i a locurilor de muncă. În acest scop pot fi
utilizate o serie de metode ca: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda diagramei cu
fire, metoda machetelor cu două i trei dimensiuni, metoda Cameron.
Dacă ar fi să luăm în considerare i durata ciclului de fabricaţ ie, atunci putem spune că
un bun management al logisticii interne poate influenţa pozitiv durata ciclului de fabricaţ ie.
Timpul aferent transportului intern în cadrul secţiei sau între secţ iile de fabricaţ ie este o
componentă a timpului aferent activităţ ilor auxiliare.

10.4.3. Managementul subsistemului distribuţiei fizice

Managementul distribuţiei este încă unul din domeniile puţ in luate în considerare.
Logistica de distribuţ ie are de depă it diferenţa de spaţiu i de timp dintre producţia i
consumul de bunuri. Pentru a valorifica potenţialul de raţ ionalizare în domeniul logistic, de
foarte multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţ ie existente. Acest demers
este impus de o serie de mutaţ ii care apar în domeniul logisticii de distribuţ ie cum sunt:
- decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite
produse ci, în mare măsură, după serviciile colaterale care sunt influenţate de prestările
logistice (serviciul de livrare, de exemplu);
- noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţ iile
logistice;
- dezvoltarea transportului corespunzător exigenţ elor factorilor de mediu i eficienţei
economice poate impune reorganizarea distribuţ iei;
- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor.
Logistica de distribuţ ie cuprinde toate activităţ ile care sunt necesare pentru a aduce
produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până la ultimul punct
din canalul de distribuţie. Activităţile logistice cuprind:
- proiectarea i organizarea depozitelor;
- depozitarea;
- transportul;
- ambalarea;
- onorarea comenzilor.

138
 Managementul logisticii de distribuţ ie, prin care se înţelege planificarea, organizarea i
controlul activităţilor logistice, urmăre te obţinerea unui nivel de service de livrare dorit, la
costurile cele mai mici. Cu alte cuvinte distribuţia trebuie să asigure produsul potrivit, în
cantitatea potrivită, la timpul i locul potrivit, cu costuri minime.
Un domeniu de multe ori neglijat de managerul de logistică îl reprezintă controlul
eficienţei canalelor de distribuţ ie. Controlul distribuţ iei poate fi privit atât din perspectivă
macroeconomică cât i din cea microeconomică i depinde de următorii factori:
1. Gradul de dependenţă faţă de producător al componentelor instituţionale de
distribuţ ie. Producătorii care i-au integrat în totalitate funcţ iile de distribuţie au o poziţie
conducătoare pe piaţă, care le permite un control corespunzător al membrilor canalului;
2. Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţ ie. În măsura în care
un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie să acorde o atenţie suficientă
activităţ ii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă;
3. Proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri cu un grad înalt de tehnicitate
trebuie să facă o apreciere a prestărilor în distribuţ ie, în special din punctul de vedere al
satisfacerii pieţ ei vizate;
4. Numărul membrilor canalului de distribuţ ie. Producătorii care optează pentru
distribuţ ia selectivă, obţin mai u or informaţ iile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a
nivelului de prestare de servicii.

10.5. Sistemul informaţional al activităţii de logistică

Informaţ iile logistice sunt indispensabile pentru pilotajul logisticii întreprinderii i a
gestiunii logistice a distribuţ iei fizice. Gestiunea i pilotajul fluxurilor produselor este de
neconceput fără debitul de informaţ ii ce pregăte te, însoţ e te i controlează aceast ă scurgere de
produse. Acest debit de informaţ ii se întinde pe lungimi geografice i temporale diverse i în
direcţ ii diferite. El se dispersează în interiorul i în exteriorul întreprinderii, urmând trasee
orizontale i verticale în direcţ ia diferiţ ilor destinatari.
Informaţ iile logistice curg în canalele de legătură ale sistemului logistic sau/ i de
distribuţ ie, utilizând fie acelea i canale ca produsele, fie propriile lor canale de comunicaţ ie,
separate de canalele distribuţ iei fizice.
Gestiunea fluxului de informaţ ii logistice este una din activităţ ile cele mai importante,
care revine distribuţ iei. Calitatea i viteza informaţ iei contribuie la satisfacerea deplină a
clienţ ilor.
Un rol important în operativitatea derulării procesului logistic îl au raporturile
comerciale ale întreprinderilor cu partenerii.
Documentele de expediţ ie sunt purtătorii de informaţ ii cei mai folosiţ i în domeniul
distribuţ iei fizice. În pregătirea documentaţiei de expediţ ie i a altor acte care o însoţesc sunt
importanţi cinci parametri de care trebuie să se ţ ină seama: spaţ iul de circulaţ ie i de
destinaţie, timpul, tehnicile de transmitere i comunicare, cantitatea i calitatea documentaţiei.
Pregătirea documentelor de livrare i a actelor de însoţire cere o strânsă colaborare între

139
diferitele compartimente ale firmei i în toate cazurile trebuie să favorizeze rapiditatea livrării
i nu să o frâneze.

Sistemele informaţ ionale pentru logistică utilizează:

Informaţii interne din întreprindere privind:
- sistemul logisitc: depozite, mijloace de transport;
- politica de marketing: preţuri, vânzări, condiţ ii de prezentare a produselor;
- producţia: capacitate, metodă de prelucrare;
- domeniul financiar: dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanţare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată i limitrele angajării de personal.
Informaţii externe referitoare la:
- clienţ ii efectivi i potenţiali: amplasamente, cantităţi comandate, cereri privind transportul,
ambalajul;
- sistemul logistic al concurenţei;
- sistemul macro-logistic.
Un sistem informaţ ional al activit ăţ ii de logistică trebuie structurat pe două module
distincte:
- modulul logistic, care furnizează informaţ ii despre planificarea i dirijarea livrărilor i a
mi cării mărfurilor pentru realizarea comenzilor;
- modulul tranzacţiilor, care furnizează informaţ iile legate de mi carea documentelor de
livrare i de plată; acest modul reliefiează intersectarea cu sistemul economic al mărfurilor.
Progresele înregistrate în domeniul prelucrării datelor i al tehnologiei comunicaţ iilor
au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţ ilor
canalului de distribuţ ie i al logisticii de distribuţ ie. Sistemele informaţ ionale de distribuţ ie nu
mai pot fi privite astăzi izolat, ci trebuie incluse în sistemul informaţ ional al întreprinderii.

Logistica Intrasistemul Logistica

aprovizionării logisitc distribuţiei

Sistemul informaţional logistic

Piaţa amonte

Piaţa aval

Sistemul informaţional al întreprinzătorilor

Sistemul informaţional de marketing

Activităţi de marketing mix

Activităţi de desfacere
Activităţi privind produsul, preţul i promovarea

Fig. 10.3. Integrarea sistemului informaţional logistic în

sistemul informaţional al întreprinderii 140
 Managerul de logistică trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţ ii:
- informaţ ii privind modul de manifestare a funcţ iei de achiziţ ie;
- informaţ ii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţ ie pentru atingerea unui
obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuţie i utilizare a informaţ iilor care srvesc ca
elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să
se desfă oare în cadrul fiecărei întreprindere membră a canalului de distribuţ ie.
După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţ ie) i
externe. Informaţ iile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale
ale canalului de distribuţ ie. Informaţ iile externe se referă la mediul economic.
Informaţ iile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţ ii, experiment sau anchată)
sau dintr-o sursă secundară de informaţ ii, care au fost colectate de persoane sau de alte
instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass media, sau
realizate de institute de cercetare). În special, în canalele de distribuţ ie neintegrate, informaţ iile
existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri i
nu scopul general al managementului canalului de distribuţ ie.
Prin integrarea sistemului informaţ ional al logisticii de distribuţ ie în sistemul
informaţ ional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne se poate obţine o cre tere
a eficienţei întregului sistem de distribuţ ie.

Întrebări i teme de discuţie

1. Ce este sistemul logistic al întreprinderii?

2. Pe ce niveluri poate fi studiat domeniul logisticii întreprinderii?
3. Care sunt subsistemele sistemului logistic al întreprinderii?
4. Care sunt elementele de suport ale sistemului logistic?
5. Care sunt obiectivele principale la nivelul managementului logistic al
întreprinderii?
6. Care sunt componentele sistemului informaţ ional al activităţii de logistică?

141
 CAPITOLUL 11

METODE I MODELE DE PLANIFICARE A PRODUCŢIEI

Obiectivele capitolului 11
După parcurgerea acestui capitol veţ i ti:
- care sunt metodele moderne de management al producţiei
- de ce este necesară planificarea producţiei
- care sunt modelele care pot fi folosite în planificarea producţiei
- care sunt avantajele i dezavantajele planificării proceselor de producţie

11.1. Metode moderne utilizate în managementul producţiei

Perspectiva generalizării sistemelor avansate de producţie care utilizează metode
manageriale moderne pentru procesul de fabricaţie impune satisfacerea unor exigenţe noi în
domeniul îmbunătăţirii continue a calităţii producţiei i produselor din firmele contemporane.
11.1.1. Kaizen – o filozofie de viaţă transpusă în producţie
În accepţ iunea sa uzuală, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordă ri
tridimensionale. Aceasta desemnează în primul rând o strategie globală, integratoare,
orientat ă asupra realizării unei perfecţionări continue, de manieră participativă, a tuturor
activităţ ilor firmei. În plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementează sub forma unei practici
manageriale curente fondate pe principiul îmbunătăţirii treptate prin “strategia pa ilor
mărunţi”. În sfâr it, a treia faţetă a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultantă a
mentalităţii tipice nipone care plasează în prim-planul atenţ iei factorul uman cu pregătirea,
experienţa, înzestrarea nativă i motivaţ ia antrenate spre obiectivul strategic al progresului
neîntrerupt.
Vorbind despre filozofia Kaizen, Masaaki Imai spune ca aceasta constă în aplicarea
unor principii care duc la o îmbunatăţire graduală a managementului companiei cu ajutorul
implicării angajaţ ilor, de la nivelul de bază până la top management. Acest lucru se face prin
observaţ ii punctuale la locul de producţie, acolo unde se află temelia oricărei afaceri i unde
se pot remedia cel mai u or erorile.

142
 De obicei, rezultatele efective dupa adoptarea principiilor Kaizen se pot vedea după
ase luni sau un an.
Spre deosebire de alte filozofii de management care au tendinţa de a distruge
principiile administrării anterioare, Kaizen nu î i propune să creeze revoluţii în desfă urarea
procesului de conducere, ci tinde să construiască pe ceea ce exista deja, pe un trecut pe care îl
acceptă i pe care încearcă să-l îmbunatăţească zilnic. Abordarea Kaizen presupune
continuarea performanţelor din trecut, îmbunatăţirea graduală a acestora cu rezultate de
durat ă, spre deosebire de marile schimbări care produc rezultate imediate ce devin efemere
de-a lungul timpului.
În Romania, pâna în prezent, peste 15 companii au adoptat filozofia managementului
de tip Kaizen. Printre acestea se numără companii care activează în domeniul auto, bancar sau
care oferă servicii de proiectare, arhitectura sau marketing, dar i servicii publice în consiliile
judeţene ori agenţ iile naţ ionale de stat. Acest interes ar putea fi explicat prin faptul că de i
managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de îmbunăt ăţire a producţiei din partea
tuturor angajaţ ilor companiei, progresele se văd în timp i se menţ in multă vreme.
Kaizen este un concept de origine japoneză care, în esenţă, semnifică îmbunatăţirea
continuă. Provine din budism, unde înseamnă "reînnoie te inima i fă-o tot mai bună". În
artele marţ iale, prin Kaizen se înţelege "a înainta cu pa i mici i repezi". Metoda s-a extins
treptat i în management. În prezent, Kaizen se studiază i în afara graniţelor Japoniei, în
institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerată o cale de mijloc între
doua stiluri de conducere traditţonale: managementul calităţ ii, orientat către obţinerea
conformităţ ii cu un standard prestabilit, i managementul orientat către reingineria afacerii,
bazat pe schimbări majore în procesele sau chiar structura organizaţ iei. În abordarea Kaizen
accentul se pune pe fluenţa procesului de îmbunatăţire i eficientizarea lui. A doua diferenţă
importantă este că în Kaizen, responsabilitatea îmbunatăţirii produselor i proceselor este a
întregului personal din companie, nu numai a speciali tilor. În spiritul de inovare, prin pa i
mici i repezi sunt implicaţi muncitorii, mai trii, inginerii i managerii, deopotrivă.

11.1.2. Metoda Just in Time (JIT)

“JUST IN TIME” (JIT) reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de producţie prin
care se asigură fabricarea reperelor (subansamblelor) "exact la timpul potrivit" stabilit prin
comenzile care vin de la locul de muncă următor. JIT se bazează pe principiul conform căruia
toate comenzile de fabricaţ ie sunt adresate ultimului loc de muncă al procesului tehnologic, iar
acesta din urmă este cel care transmite necesarul de piese i subansamble locului de muncă din

143
amonte .a.m.d. Această modalitate de organizare reprezintă antiteza sistemului tradiţional de
producţie în cadrul căruia deciziile de fabricaţie se transmit primului loc de muncă din fluxul
tehnologic care “împinge” reperele spre stadiile următoare de prelucrare fără a se interesa dacă
producţia are desfacerea asigurată. Exemplul clasic al aplicării metodei JIT este sistemul
"KANBAN" iniţ iat la începutul anilor '60 de Taiichi Ohno, în cadrul firmei Toyota. Strategia
"tractării" producţiei din aval a folosit în acest caz tehnica de control "KANBAN" (cuvânt
care se traduce din limba japoneză prin termenul "cartelă") bazată pe un sistem informaţional
perfecţ ionat care permite cunoa terea necesităţilor producţiei i a stocurilor (menţinute astfel
strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN dictează mi carea lotului de repere în flux i
reglează mărimea stocului de la furnizor la beneficiar, fiind ata ată unui container standard în
care este transportat lotul respectiv.
Eficienţa acestei metode de organizare a producţiei este concretizat ă într-o serie de
avantaje: cre terea calit ăţ ii produselor; îmbunătăţirea sistemului informaţ ional i simplificarea
contabilit ăţ ii consumurilor de materiale; cre terea productivit ăţii muncii i dimensionarea
optimă a stocurilor; descentralizarea i flexibilizarea gestiunii de producţie; sporirea
adaptabilităţ ii produsului la cererea pieţei etc. Literatura de specialitate menţionează însă i
câteva limite ale implementării JIT i anume: sensibilitatea pronunţată la abaterile de la cerinţele
de calitate i promptitudine în livrarea componentelor (defecţiuni sau întârzieri minore în livrarea
reperelor pot determina chiar stoparea procesului de producţie); sistemul corespunde doar
gestiunii pe termen scurt a proceselor de fabricaţie, fără a exista posibilitatea încorporării rapide a
informaţiilor previzionale apărute în legătură cu pieţele de desfacere; metoda este specifică
producţiilor de masă standardizate sau, în general, proceselor de producţie cu caracter repetitiv.
Elemente care stau la baza implementării unui sistem JIT :
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Producţ ia JIT depinde de un sistem de management al calităţ ii totale (MCT). Un JIT
de succes evoluează paralel cu o cultură de MCT la nivelul întregii organizaţ ii.
Prelucrarea paralelă
O parte importantă a producţiei JIT este exploatarea prelucrării paralele oricând
aceasta este posibilă. Orice operaţ ie executată în serie (una după alta) ce poate fi executată în
paralel (simultan) poate mic ora considerabil timpul efectiv de producţie.
Controlul de producţie Kanban
La baza producţiei JIT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare i
control al producţiei foarte simplu. Kanban înseamnă cartela sau marcă. Exista două tipuri de
cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) i cartela de producţie (P-Kanban). În general

144
aceste cartele înlocuiesc multe din formularele de control ale producţiei în cadrul
întreprinderii. Este important de menţ ionat ca în cazul orarelor fixe si stabile de producţie,
deciziile prioritare (care comenzi sunt emise în fiecare zi, când sunt emise i secvenţa
comenzilor) sunt rutine, în a a fel planificarea i controlul la nivel de atelier este redusă la
planificarea i controlul mi cării comenzilor dintre centrele de lucru.
Procurarea JIT
În procurarea JIT, furnizorii utilizează principiul de înlocuire a Kanban-ului, prin
folosirea containerelor mici de mărimi standard i efectuează mai multe livrări zilnic fiecărui
client. De aceea JIT reduce nu numai stocurile stationare din cadrul procesului de productie,
ci si stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizand aceleasi principii
furnizorilor.
Marele neajuns al abordarii Just in Time îl constituie faptul că în situaţ iile de excepţ ie
în care apare o cerere mare pe piaţă la un moment dat, acest tip de organizaţ ii nu o pot
satisface.
Organizaţiile cu astfel de principii, interesate cu precădere de potrivirea în timp a
proceselor, formează oameni foarte analitici, disciplinaţ i, riguro i i cu un acut spirit de
economie, angajament i seriozitate. Totu i chiar dacă procesele de producţie sunt foarte
flexibile, astfel încât să facă faţă variaţ iilor de cerere, nu este necesar ca i oamenii să aibă
dezvoltată aceasta calitate de a fi flexibili i inovativi, cum este cerută în mod obligatoriu în
managementul calităţii totale. Just in Time rămâne o abordare extrem de actuală în
managementul modern, dar trebuie reţ inut faptul că se bazează pe o cultură organizaţ ională
puternică.

11.1.3. Metode complementare de management al producţiei

ABC (Activity-Based Costing) ABM (Activity-Based Management)

Este un proces de măsurare a Este un proces de măsurare i
costurilor operaţiilor cu ajutorul:
- analizei elementelor costurilor;
- determinării performanţelor bazate pe
activităţi;
- măsurării producţiei i a costurilor
funcţionale;
- determinării i utilizării resurselor
necesare.
îm bunătăţire a funcţiilor i operaţiilor
dintr-o organizaţie ce vizează:
- măsurarea costurilor;
- utilizarea tehnicilor de calcul i a altor
sisteme conexe;
- organizarea infrastructurii.

Fig. 11.1. Metode complementare de management al producţiei

145
 După cum se observă pe baza schemei de mai sus, metoda ABC (Activity-Based
Costing) reprezintă, de fapt, o extensie instrumentală a metodei ABM. Metoda
managementului bazat pe activităţ i (ABM) constituie o excelentă metodă de îmbunătăţire a
calităţ ii deciziilor manageriale bazându-se în foarte mare măsură pe informaţ iile furnizate de
metoda ABC. Metoda ABM permite alocarea corespunzătoare a resurselor pe activităţ i,
contribuind la îmbunătăţirea producţiei i a reducerii costurilor acesteia, pe baza analizei
efectuate prin intermediul metodei ABC. Obiectivul metodei ABC nu mai constă în a
influenţa nivelul costurilor (ca în cazul metodei costurilor pe centre de costuri, de exemplu),
ci mai degrabă în alocarea unor acţ iuni eficiente pe activit ăţ i care determină costurile:
„Oamenii nu pot administra costurile, ei pot doar administra activităţile care determină
costurile”. Astfel metoda ABC capăt ă o nouă dimensiune: Activity-Based Management.
Ca orice altă metodă, metoda ABM prezintă i o serie de capcane datorate în special
identificării eronate a activităţ ilor principale, a interpretării informaţ iilor plecând de la date
eronate, în extrapolarea luării deciziilor manageriale, în absenţa unei analize detaliate a
proceselor existente într-o organizaţie. Pe lângă acestea, metoda ABM este utilă întrucât
asigură raportarea i controlul activităţ ilor legate de costuri relevante din punct de vedere al
identificării la nivel de întreprindere, în măsurarea costurilor indirecte ale activităţ ilor, al
separării activităţ ilor aducătoare de cele neaducătoare de valoare etc. Activity-Based Costing
reprezintă un process ce vizează în principal măsurarea producţiei i a costurilor, a analizei
elementelor componente ale costurilor indirect i a determinării performanţelor la nivel de
activităţ i. Principiul de bază al metodei ABC poate fi descris în felul următor: activităţ i
consumatoare de produse/servicii care consumă resurse. De notat că produsele i serviciile pot
fi asimilate proceselor, compuse sau nu. Relaţ ia dintre aceste trei concepte poate fi exprimată
prin două relaţ ii: „consum” i „necesar pentru”. Procesele consumă subprocese sau activităţ i
care în schimb consumă resurse. Resursele sunt necesare atât realizării activit ăţilor, cât i
realizării proceselor, întrucât procesele sunt compuse din activităţ i. Dacă este posibil să
măsurăm fiecare etapă a relaţ iei, atunci costul este perfect definit. El necesită colectarea
informaţ iilor relevante asupra consumului de resurse i activităţ i în sistemul considerat.
O analiză de tip ABC/ABM necesită o modelare detaliată a proceselor întreprinderii
analizate. Trebuie descrise cu acurateţe procesele, activităţ ile i resursele implicate în sistemul
analizat. Această abordare este transversală în cadrul întreprinderii i nu ţ ine cont de aspectele
structurale ale acesteia. Înainte, cele mai mari eforturi de reducere a costurilor erau focalizate
asupra activităţ ilor pe unitatea de produs, deoarece acele costuri erau cele mai vizibile.

146
 11.2. Modelarea economico-matematică a proceselor de producţie
Modelarea e un proces de cunoa tere nemijlocită a realităţ ii cu anumite instrumente,
numite modele (machete, mulaje, scheme, ecuaţ ii, sisteme de ecuaţ ii, calcule de tot felul).
Modelul e o reprezentare simplificată a realit ăţii, evidenţiind trăsăturile esenţ iale ale
fenomenului studiat (modelat). Se impun două condiţii pentru funcţ ionarea modelului:
izomorfismul (sistemul să funcţ ioneze analog cu sistemul pe care îl reprezintă) i
esenţializarea (modelul să prezinte realitatea în elementele caracteristice). Modelul se
justifică numai pentru fenomene complexe. Un loc aparte îl ocupă modelele economico-
matematice, ele având ca i componente: baza teoretică (din economie i din matematică),
baza empirică (enunţurile sunt verificate experimental în practică), baza informaţ ională i
algoritmul de calcul. Aplicarea modelelor economico-matematice presupune o succesiune de
lucrări:
1. Precizarea modelului: se aleg domeniul (micro sau macroeconomic), orizontul de timp
(scurt, mediu sau lung), se face diagnoza pentru sistemul real, se stabilesc tipul
modelului i componentele acestuia.
2. Se testează modelul economico-matematic pe o serie de date statistice.
3. Se aplică modelul la problemele de previziune propriu-zise. Rezultatele obţ inute se
analizează, se interpretează i se validează.

11.2.1. Modele previzionale bazate pe funcţiile de producţie. Funcţ iile de producţ ie

arată legăturile multiple care există între rezultate (producţie) i factorii de producţ ie
(intrările) care le determină (capitalul fix i circulant, forţa de muncă, progresul tehnic…). De
obicei, se folosesc funcţii de producţie de tip Cobb-Douglas – cu ajutorul acestor funcţ ii se
pot face mai multe operaţii:
α γ ⋅t
β
1) Se poate determina volumul producţiei: Yt = A ⋅ K t ⋅ Lt ⋅ e = volumul producţiei
în anul de previziune (VN). Kt = Volumul capitalului fix, Lt = Volumul forţei de
muncă, α,β = coeficienţ i de elasticitate a factorilor K i L, γ = rata progresului, e =
baza logaritmilor naturali neperieni, A = coeficient de proporţionalitate (e studiat

statistic), eγ ⋅t este un factor rezidual: în el se includ influenţele învăţământului, ale

progresului tehnic, ale managementului. Prin logaritmarea expresiei care define te
funcţ ia de producţie de tip Cobb-Douglas, obţ inem:

ln Yt = ln A + α ⋅ ln K t + β ⋅ ln Lt + γ ⋅t . Se poate da astfel răspuns întrebării: Cât de

mare poate fi producţia (Yt), cunoscând α, β, γ, Kt, Lt.

147
 2) Se poate stabili o legătură între ritmurile de cre tere ale lui Yt i ritmurile factorilor Kt
i Lt. Astfel,
Y = Y ⋅ 1 + r t
( )
 t 0 Y
 t α β
(
 K t = K 0 ⋅ 1 + rK ) ⇒ (
Y0 ⋅ 1 + rY )t = A ⋅  K 0 ⋅ (1 + rK )t  
( ) t
⋅  L0 ⋅ 1 + rL  ⋅ eγ ⋅t (1)


 t
(
 Lt = L0 ⋅ 1 + rL )

α β
Cum pentru anul de bază: Y0 = A ⋅ K 0 ⋅ L0 (2) , împărţind cele 2 relaţ ii membru

cu membru, vom obţ ine: (1 + rY )t = (1 + rK )α ⋅ (1 + rL )β ⋅ eγ ⋅t . Determinarea

parametrilor A, α,β i γ se poate face pentru o perioadă trecută, folosind metoda celor
mai mici pătrate.
3) Substituirea dintre factori – se tie că un anumit volum al producţiei se poate obţine
prin mai multe combinaţ ii între capitalul fix i muncă. Aceste combinaţ ii sunt
evidenţ iate de curbele convexe numite izocuante. Astfel, economisirea de capital poate
fi substituită prin cre terea volumului de muncă. În acest sens, se poate calcula
coeficientul de substituţie între factori, precum i rata marginală de substituţie a
factorilor, dată de α/β*K/L. La nivel macroeconomic, substituibilitatea nu e absolut ă,
ci numai între anumite limite, fiind condiţ ionată de soluţ iile tehnico-economice
adoptate (îndeosebi volumul i structura investiţ iilor), de evoluţia ciclică a proceselor
economico-sociale, de acţiunea legii randamentelor descrescânde (eficienţa factorilor
scade, după un anumit nivel maxim). Metoda păstrează inconvenientul că extrapolează
elasticităţile factorilor i rata progresului tehnic dintr-o perioadă trecută.
4) Se pot determina caracteristicile dezvoltării – astfel, dacă α + β > 1, cre terea
producţ iei este superioară cre terii factorilor, i deci, eficienţa economică cre te. Dacă
α + β < 1, atunci vorbim de o descre tere a randamentului factorilor. Dacă β/α > 1,
atunci predomină o tehnologie bazată pe multă muncă, iar dacă α/β > 1, economia este
capital intensivă, adică folose te un volum mare de capital fix
Direcţii de îmbunătăţire
Luarea în considerare a unui factor de întârziere în raportul producţie –
cheltuieli de producţie.
Luarea în considerare a capitalului circulant.
Luarea în considerare a importului.

148
 Mai buna reflectare a progresului tehnic, nu prin simpla extrapolarea
coeficienţ ilor din perioada anterioară.
Introducerea unui factor aleatoriu.

11.2.2. Modele de optimizare

Modelul de optimizare este o construcţ ie matematică ce operează cu un sistem de variabile
care sunt supuse unor restricţii (egalităţ i i/sau inegalităţ i), urmărindu-se determinarea celei
mai bune soluţ ii, după criteriul optimizării unei funcţ ii-obiectiv (minimizarea sau
maximizarea valorii unui indicator). În activitatea previzională, se începe cu anticiparea
variabilelor considerate restricţ ii. Modelele de optimizare sunt, în general, simple, i de aceea,
aplicarea lor în economie e dificilă, economia fiind un sistem complex i dinamic. La nivel
macroeconomic, există o pondere mai mare a incertitudinii i a factorului aleatoriu, datorită
lipsei de informaţ ii. Un loc deosebit îl ocupă programarea liniară. Direcţ ii de îmbunăt ăţire:
Extinderea programării stochastice (variabilele sunt numere aleatoare)
Extinderea programării flexibile (se operează astfel cu mulţ imile fuzzy, care implică
nu o valoare, ci o plajă de valori, cu anumite grade de apartenenţă)
Extinderea programării multicriteriale (programarea scop)
11.2.3. Modele de simulare. Simularea înseamnă construirea de structuri matematice,
care să reprezinte, prin analogie, evoluţia fenomenelor investigate. Componentele modelului
de simulare sunt: variabilele exogene (de intrare, iniţ iale, de pornire), parametrii de decizie
(opţionali), factori aleatori (pentru previziuni în condiţ ii de risc i incertitudine) i variabile
endogene (rezultative, de ie ire), obţinute prin rezolvarea ecuaţ iilor în lanţ. Simularea este
utilizată în cazurile în care nu sunt accesibile tehnicile analitice sau în cazurile în care
aplicarea acestora ar fi extrem de complicat ă. Prin intermediul simulării se poate urmări de-a
lungul unei perioade de timp comportamentului unui sistem i numai prin intermediul acestui
model timpul poate fi comprimat.Tehnicile folosite: Monte Carlo (Las Vegas) i tip joc.

Întrebări i teme de discuţie

1. Caracterizaţi succinct metoda Kaizen.

2. Care sunt avantajele implementării sistemului JIT ?
3. Care sunt metodele complementare de analiză i previziune care pot fi
utilizate în managementul producţiei?
4. La ce folosesc modelele previzionale bazate pe funcţia de producţie ?

149
 Bibliografie
1. Bărbulescu C. (coord.) Economia i gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,
Bucure ti, 1995
2. Jaba O., Niţă V., Economia i gestiunea întreprinderii (vol. I+II), Ed. Univ. "Al.I.
Cuza", Ia i, 2001
3. Jaba O., Managementul producţiei i operaţiilor, Ed. Sedcom Libris, Ia i, 2008
4. Jaba O., Gestiunea producţiei, Ed. Economică, Bucure ti, 2007
5. Moldovan G., Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică, Bucure ti,
2000

150