MANAGEMENTUL

PROCESELOR DE PRODUCŢIE
Timisoara

2008

CAPITOLUL 1.

COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCŢIE sI A

MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCŢIE

1.1. Coordonate teoretice asupra proceselor de

productie………………………………………....4

1.1.1. Definitii si componenta proceselor de

productie……………………………………………………………..4

1.1.2.Strategia de
productie…………………………………………………………………………………………….5

1.1.3.Principiile organizǎrii proceselor de

productie………………………………………………………………7

1.1.4. Tipuri de
procese……………………………………………………………………………………………… 10

1.2.  Coordonate teoretice asupra managementului proceselor de

productie……………………..11

1.2.1.Procesele de productie si managementul proceselor de

productie……………………………………….11

1.2.2. Notiunea de capacitate de

productie…………………………………………………………………………13.

1.2.3.  Tipuri de capacitati de productie………….

…………………………………………………………..…......14

1.2.4. Organizarea functionalǎ a procesului de

productie……………………………………………………......15

1.2.5. Fabricatia
flexibila………………………………………………………………………………………………17

1.2.6. Ciclul de
productie………………………………………………………………………………………………19
 CAPITOLUL 2.

PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE M&M STYLE

FANTASY  S.R.L.

2.1. Istoricul
societatii…………………………………………………………………………....23

2.2. Organizarea
structurala……………………………………………………………………...24

2.3. Principalii beneficiari, furnizori  si concurenti ai SC M&M STYLE FANTASY

S.R.L............25

2.4. Strategia de comercializare a

produselor……………………………………………………26

CAPITOLUL 3

ANALIZA STADIULUI ACTUAL AL PROCESULUI DE

PRODUCŢIE ÎN CADRUL S.C. M&M STYLE FANTASY S.R.L.

3.1. Aprecieri generale privind metodologia actuala de programare, pregatire si urmarire

a productiei  în cadrul SC M&M STYLE FANTASY
SRL.............................................................27

                   3.1.1. Elaborarea programelor de productie si a programului de productie centralizator

în cadrul

                           SC M&M STYLE FANTASY SRL………………

……………………………………………………….….28

                    3.1.2. Elaborarea planului de productie pentru comenzi ferme

………………………………………..........31

                    3.1.3 Elaborarea programelor de productie la nivelul sectiilor de

fabricatie...........................................33

                   3.1.4. Urmarirea si controlul îndeplinirii

productiei..................................................................................35

3.2.Analiza critica a metodologiei actuale de elaborare  a programelor de productie în

cadrul  SC.M&M STYLE FANTASY
S.R.L......................................................... ............................35

3.3. Proiect de propuneri privind perfectionarea conducerii operative a productiei în

cadrul
sectiilor..................................................................................................................................
.......38

   3.3.1. Armonizarea obiectivelor derivate din domeniul productiei cu resursele

societatii..... ..................38

                 3.3.2. Trecerea la forme superioare de organizare a productiei pe principiile fluxurilor de

                               fabricatie -cale de îmbunatatire a conducerii operative în cadrul

sectiilor………..…………. ….41

                 3.3.2.1. Analiza pragului de rentabilitate…………………………………............

………………………….. …48

                 3.3.2.2. Eficienta economica a organizarii productiei în flux…………………………………….

…………….51

3.4. Corelarea subsistemelor de programare a productiei cu lansarea în

fabricatie…………. …51

3.5. Stabilirea programului de productie la nivelul sectiilor de

fabricatie…………………….  .53

3.6. Elaborarea programelor operative de  productie  în cadrul sectiilor de fabricatie…

……….55

                 3.6.1. Cerintele de ordin

tehnologic………………………………………………………………………………..55

                 3.6.2. Cerintele de ordin

organizatoric…………………………………………………………………………....56

                 3.6.3. Cerintele de ordin

economic……………………………………………………………………………..….57

3.7. Efecte economice ale metodologiei de programare,pregatire si urmarire

propuse.... ............62

CONCLUZII………………………………………………………………………………
……64

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………
……..65

CAPITOLUL 1.
 COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE
PRODUCŢIE sI A MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE
PRODUCŢIE

1.1. COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCŢIE

1.1.1. Definitii si componenta proceselor de productie

Orice unitate de productie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale si

servicii care se realizeaza prin desfasurarea unor procese de productie[1].

Activitatile de productie formeaza o functiune de baza în cadrul unei întreprinderi

de productie industriala al carui obiectiv principal reprezinta producerea de bunuri
materiale, prestarea de servcii sau executarea de lucrari.

      Productia reprezinta acea activitate sociala în care factorul uman cu ajutorul

mijloacelor de productie exploateaza si modifica elementele din natura, în vederea
realizari de bunuri materiale sau prestarii de servicii. Continutul activitatii de productie
într-o intreprindere industriala are un caracter complex cuprinzând pe langa fabricatia
propriu-zisa si o serie de alte activitati legate de aceasta: controlul calitatii, întretinerea si
repararea echipamentelor, transportul intern si depozitarea, dar si conceptia si proiectarea
produselor, cercetarea etc.[2]

Productia în unitati naturale e definita prin indicatori care precizeaza volumul

productiei pe feluri, tipuri, modele si variante de produse, exprimate în unitati naturale
adecvate. Produsele incluse în nomenclatorul fiecarui domeniu de activitate al
intreprinderii se încadreaza într-o anumita clasa. Clasa de produse cuprinde o categorie
de articole din cadrul unei familii care are o anumita legatura functionala. Fiecare clasa e
formata din mai multe linii de produse. Linia de produse cuprinde o categorie de articole
dintr-o clasa, aflate în stransa legatura, ca urmare a functionǎrii similare. Produsul
reprezinta o unitate distinctǎ din cadrul unei linii de produse, identificabilǎ prin anumite
caracteristici constructive, functionale, estetice etc. Tipul sau varianta de produs grupeazǎ
toate articolele din cadrul unei linii, care prezinta o anumitǎ formǎ diferentiatǎ sub raport
constructiv, functional, estetic etc. fatǎ de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor
oferite de o fabricǎ se numeste sortiment de produse.

      Activitatea de productie este posibilǎ prin derularea unor procese de productie.

Prin definitie, procesul de productie reprezintǎ ansamblul actiunilor constiente ale
angajatilor efectuate asupra obiectelor muncii în vederea tansformarii lor în bunuri
materiale necesare societǎtii. Aceasta definitie poate duce la o dublǎ interpretare:

-         sub aspect social – economic, procesul de productie se defineste ca un ansamblu

de relatii între participantii la transformarea obiectului muncii, precum si un
ansamblu de modalitǎti concrete de transmitere între acesti participanti a
rezultatelor generate de derularea propriu-zisǎ a activitǎtilor de transformare a
obiectului muncii.
 -         sub aspect tehnico-material procesul de productie se defineste ca un proces de
combinare a factorilor de productie având ca obiectiv realizarea de bunuri
materiale sau servicii.

La nivelul intreprinderii industriale tipul de producte se constituie într-o

categorie economicǎ exprimând o anumita stare organizatoricǎ si functionalǎ a
întreprinderii caracterizatǎ prin stabilirea nomenclatorului productiei fabricate într-o
anumitǎ perioadǎ de timp, de volumul productiei si de gradul de specializare a
întreprinderii în ansamblu.

La nivelul verigilor de productie, tipul de productie caracterizeazǎ gradul de

sincronizare a operatiilor, modul de amplasare al echipamentelor, utilajelor si locurilor de
muncǎ, modalitatea de deplasare a obiectului muncii de la un loc de muncǎ la altul
numarul de operatii programate pe fiecare utilaj sau loc de muncǎ.  Un sistem de
productie bine organizat va pune în miscare totul, mai mult, muncitorii isi vor valoriica
integul potential fizic pentru a controla mediul în care lucreazǎ si de a-si face munca pe
cât posibil mai usoarǎ. Poate fi considerat de maximǎ eficienta întrucat el foloseste mai
putin din orice resursǎ comparativ cu productia de masǎ, respectiv „pe jumatate efort
uman; pe jumatate spatiu de productie; pe jumǎtate investitii unelte si masini, pe jumǎtate
ore de ingineriie pentru proiectarea unui nou produs” de asemenea el necesita mentinerea
a mai putin de jumatate din stocuri necesar si produce o varietate de bunuri în continua
crestere. 

Tipul de productie influenteaza asupra metodelor de management, asupra

formelor si metodelor de organizare spatialǎ, asupra metodelor de programare operativǎ a
productiei, asupra metodelor de pregǎtire tehnicǎ a fabricatiei noilor produse, de gestiune,
evidentǎ si control.

Latura organizatoricǎ se caracterizeazǎ prin structura si cultura întreprinderii.

Referitor la structura, înalta performanta poate fi obtinuta prin implementarea unei
structuri organizatorice flexibile si eficiente, adaptatǎ strategiei economice a firmei. În
ceea ce priveste cultura, ea trebuie adaptatǎ la caracteristicile si cerintele actuale ale
mediului în care se realizeazǎ activitatea întreprinderii. Cultura are o stabilitate mare în
timp, si apar dificultati dacǎ se doreste schimbarea acesteia.

Procesele întreprinderii trebuie sa asigure desfasurarea rationalǎ a activitatilor

interne, atât cele de management, cât si cele de executie. Performanta întreprinderiii este
influentatǎ de efectele combinate a tuturor activitatilor interne, si poate creste prin
adoptarea unor metode eficiente de organizare procesualǎ.[3]

1.1.2.Strategia de productie

Strategia economica se defineste prin ansamblul obiectivelor pe care si le propune spre

îndeplinire conducerea unei unitati economice, al activitatilor care trebuie executate si modul de
alocare a resurselor acesteia. Elementele definitorii care stau la baza unei strategii economice sunt
urmatoarele: obiectivul; scopul; misiunea; politicile; procedurile; regulile de aplicare.
          Strategia de productie si operatiune deriva din strategia generala a organizatiei
care stabileste genurile de actiune ale acesteia si din prioritatile competitive pe care
organizatia si le-a fixat în functie de segm 20520u2021u ental de piata vizat.

            Componenta principala a strategiei de productie este strategia de fabricatie sau

strategia operationala. Prin strategia de productie si operationala se determina modul în
care sistemul de productie se organizeaza astfel încât sa fie gestionat în mod optim
întregul volum de productie si servicii pus la dispozitia consumatorilor. în functie de
dimensiunea organizatiei, de raspândirea geografica a facilitatilor de productie sau de
diversitatea gamei sortimentale, o organizatie poate implementa una sau mai multe
strategii de fabricatie. Exista doua mari strategii de fabricatie:

-         flexibile→ organizarea functionala a productiei

-         liniare → organizarea în flux a productiei

Fiecare dintre cele doua strategii corespund câte unei metode de organizare a productiei. Cele flexibile corespund
organizarii functionale pe când cele liniare corespund organizarii în flux. Între cele doua tipuri de strategii exista si
strategii intermediare.

A. STRATEGIILE FLEXIBILE→ orientata spre proces[4]

Acest tip de strategie este corespunzator situatiei în care se produce o gama variata de
produse sau servicii în cantitati mici ceea ce presupune schimbarea frecventa a produsului
fabricat si a secventei operationale. Resursele tehnice se grupeaza în functie de operatiile
efectuate, iar sursele umane în functie de sarcinile executate formându-se grupele
functionale de resurse. Este o strategie orientata spre proces.

   Obs: Strategiile flexibile corespund domenilor de prelucrari mecanice în întreptinderi

mici exemplu: în servicii, banci, spitale.

S1 S1 S1
     
S1
 

S2
 

S2
 
  

                    Debitare               Strunjire          Filet                              Gaurir
B. STRATEGIILE LINIARE → orientate spre produs

Este varianta opusa strategiei flexibile fiind corespunzatoare situatiei în care gama
sortimentala contine un numar redus de sortimente în cantitati mari, astfel încât
sortimentul aflat în fabricatie nu se modifica frecvent. Resursele tehnice si umane se
grupeaza astfel încât sa formeze linii de fabricatie specifice unui produs sau unui grup de
produse.

        

                 Op1            Op2                    Op3

                   (op-operatie)

Unitatile de produs “gliseaza“ de la operatie la alta astfel încât la fiecare operatie

se afla la un moment dat o unitate de produs intr-un anumit stadiu de prelucrare.

Între cele doua tipuri de strategii exista strategiile intermediare, respectiv o parte a
procesului de productie se desfasoara pe baza unei strategii liniare adica partea din
amontele procesluli, iar partea finala e o strategie flexibila.

Ex: constructii, industria auto, telecomunicatii, industria mobilei.

            Variante de operationalizare ale strategiilor de fabricatie

            Pornind de la cele doua strategi mentionate, în practica se identifica mai multe

modalitati de operationalizare specifice fie productiei industriale, fie servicilor, fie
comune ambelor categorii[5].

            Exista cinci variante:

1)      Fabricatia pe stoc: este specifica întreptinderilorlor industriale fiind o

operationalizare a strategiei liniare, metoda de organizare fiind un flux. Întreptinderile
produce unitati pe stoc în asteptarea unei cereri viitoare putând satisface astfel
variatiile crescatoare de cereri. Gama sortimentasla redusa, în volume ridicate.
Cererea trebuie sa fie cât mai predictibila astfel încât sa se evite imobilizarile de
resurse pe termen lung. Riscul major al unei astfel de strategii rezida în
imposibilitatea previzionarii perfecte a unei cereri viitoare. Ex: industria chimica,
industria racoritoarelor etc.. prioritati competitive: cost, timp etc.
 2)      Servicii standardizate:corespunde unei strategii liniare în flux, aplicabile în sfera
servicilor care sunt nestocate. Se realizeaza servicii standard intr-o gama sortimentala
restrânsa. Pe fiecare tip de serviciu desavârsindu-se un numar mare de clienti. Ex:
servicii postale, comunicatii, transport în comun etc..

Prioritati competitive: costul flexibilitatea de volum, livrarea la timp, calitatea

constanta

3)      Asamblarea la comanda: are doua subvariante specifice fabricatiei si serviciilor.

În sfera fabricatiei se utilizeaza acest tip de strategie pentru realizarea de produse

în variante definite pornind de la repere standardizate dupa primirea comenzii. Nu se
stocheaza produse finite ci doar repere, componente. Este o varianta asimilabila unei
strategii hibrid. Subansamblele standardizate fiind realizate comform unei strategii în
flux, iar asamblarea lor se face potrivit comenzii, facându-se pe baza unei strategii
flexibile. Ex: industria mobilei, auto, constructii etc..

Prioritati competitive: cost, flexibilitate de client, timp si calitate constanta.

      În sfera serviciilor analogia provine din faptul ca se formeaza un pachet de

servicii standardizate care apoi se formeaza pachete de servicii standardizate care apoi
sunt ansamblate conform cererii clientului. Ex:tv prin cablu, tipuri de abonamente
telefoniei mobile etc.

4)      Fabricatia la comanda: este situatia în care este o cerere foarte diversificata si

volume mici din fiecare sortiment, organizatia realizeaza produsul conform
tuturor specificatilor clientilor. Clientul poate interveni oricând în decursul
produsului de productie. Ex: web design, constructii industriale de lux.

Prioritati competitive: calitate înalta, dezvoltare rapida, flexibilitatea clientului.

5)  Serviciile personalizate: reprezinta echivalentul variantei fabricatiei la comanda

aplicata însa în sfera serviciilor oferta modelându-se  în functie de comanda fiecarui
client în parte.

1.1.3.Principiile organizǎrii proceselor de productie

Organizarea  productiei se bazeazǎ pe axioma fundamentalǎ a rationalitatii

îmbinarii temporale si spatiale a tuturor componentelor sale: procese de productie de
bazǎ, auxiliare si de servire. Respectarea acesteia se concetizeazǎ în cresterea eficientei
economice a activitatii, vazuta sub trei aspecte:

-         sa se producǎ cu cele mai mici costuri posibile;

-         sa se producǎ acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere;

 -         sa se producǎ atunci când este nevoie de acel sentiment;

Modalitǎtile si caile prin care se relizeazǎ aceastǎ combinare  a tipurilor de

procese de productie diferǎ de la o întreprindere la alta, fiind determinatǎ de conditiile
concrete din cadrul acestora. Cu toata aceasta specificitate, organizarea proceselor de
productie trebuie sǎ respecte principiile fundamentale, a cǎror valabilitate este universalǎ.
Respectarea lor conduce la o organizare corespunzatoare a productiei si constituie
punctul de plicare în realizarea programelor de productie atât sub aspect cantitativ cât si
calitativ.

Principiul proportionalitǎtii[6] vizeazǎ asigurarea aceleiasi productivitati în

unitatea de timp în toate verigile de productie. Volumul resurselor umane, materiale,
tehnice alocat unei verigi de productie trebuie sa fie proportional cu volumul de munca
repartizat verigii respective. Proportionalitatea tebuie asigurata nu numai între verigile
productiei de bazǎ, ci si între acestea si cele ale productiei auxiliare precum si în
interiorul acestei verigi. Respectarea acestui principiu în situatiile reale este un ideal,
obiectivul fiind o aproximare cât mai bunǎ a relatiei.

Principiul ritmicitatii[7] consta în repetarea periodica a procesului de productie

si realizarea aceluiasi rezultat în aceleasi perioade de timp. Respectarea acestui principiu
înseamnǎ fabricarea în intervale egale de timp a unei cantitǎti egale sau uniform
crescǎtoare, repetarea uniformǎ a operatiilor pe toate locurile de muncǎ. În cazul
productiei de unitate, nu este posibilǎ repetarea unicata a acestora si nici executarea
acelorasi procese de productie, pirincipiul ritmicitatii traducându-se în realizarea unei
incercǎri uniforme a locurilor de muncǎ care sǎ asigure executarea aceluiasi volum de
lucrari în intervale egale. Respectarea acestui principiu  are o tripla conditionare:

-         una interna, reprezentata de faptul cǎ realizarea unei cantitati de productie

uniform crescatoare este dependentǎ de volumul capacitǎtilor de productie
detinute de întreprindere, nefiind posibilǎ o crestere a productiei peste limita
impusǎ de capacitatea de productie;

-         una externǎ, reprezentatǎ de necesitatea corelarii programelor de productie cu

cererea manifestata pe piata pentru produsele întreprinderiii. O absentǎ a acestei
corelatii, desi poate conduce la respectarea ad litteram a principiului ritmicitatii,
nu are de cât efecte negative manifestate prin cresterea imobilizarilor în active
circulante;

-         una legata de existenta stabilitatii si egalitǎtii cheltuielilor pe unitatea de timp de

muncǎ la fiecare operatie;

Principiul paralelismului presupune executarea simultanǎ a diferitelor parti a

procesului de productie – faze, operatii, stadii – care sunt independente si care se pot
desfasura pe locuri de munca sau pe echipamente diferite. Asigurarea parelelismului
este dependentǎ de realizarea urmatoarelor conditii:
 -         existenta unui volum suficient de mare de produse de acelasi fel;

-         transmiterea obiectelor muncii de la un loc de muncǎ la altul, de la o verigǎ de

productie la alta, sa se facǎ bucatǎ cu bucatǎ sau în loturi mici de transport;

-         distanta dintre locurile de muncǎ sǎ fie minimǎ cu amplasarea utilajelor în linie

dreaptǎ pe cât posibil;

-         mecanizarea completǎ a transportului.

Respectarea acestui principiu este foarte importantǎ în cazul fabricatiei produselor

complexe, realizata dintr-un numar mare de piese si subansamble, a caror executie
succesivǎ ar duce la cicluri de productie foarte lungi.

Principiul continuitǎtii presupune eliminarea sau reducerea la un minim

adimisbil a întreruperilor de orice fel în procesul de fabricatie a unui produs. Respectarea
acestui principiu face ca obiectul muncii sǎ se afle cât mai putin în asteptare pentru
reluarea fabricatiei în diferite faze sau stadii. În acest fel, se asigura nu numai
continuitatea trecerii produselor de la o operatie la alta, ci si continuitatea functionarii
echipamentelor sau utilajelor.

Continuitatea este conditionatǎ de proportionalitate, paralelism si ritmicitate, ceea

ce înseamna cǎ principiul continuitǎtii decurge din actiunea comunǎ principiior
proportionalitǎtii, paralelismului si ritmicitǎtii, continuitatea putând fi obtinutǎ doar în
conditiile unei depline sincronizǎri si a unui paralelism perfect.

Principiul liniei drepte prevede asigurarea celui mai scurt drum pe care sǎ îl

parcurgǎ obiectul muncii din stadiul de materie primǎ în stadiul de produs finit prin toare
fazele perocesului de fabricatie. Acest principiu este conditionat de amplasarea verigilor
de productie si a depozitelor de materii prime, materiale, produse finite în functie de
fluxul tehnologic. Drumu pe care il parcurge obiectul muncii trebuie sǎ fie nu numai cât
mai scurt posibil, dar sǎ nu cuprindǎ nici întoarceri sau intersectari.

Dupa determinarea capacitǎtii medie de transport, se va analiza daca capacitatea

medie de transport existenta poate asigura deplasarea cantitatii totale de transportat, pe
fiecare unitate de productie, prin întocmirea unei balante a încarcarii capacitatii . În
functie de rezultatele obtinute în cadrul acestei balante se vor lua decizii privind utilizarea
capacitatilor de transport detinute de companie. Sistemul de depozitare al unei
întreprinderi este format din unitatile de depozitare, mijloacele de transport utilizate si
relatiile de lucru cu procesul de productie.

Managementul activitatii de depozitare trebuie sa se fundamementeze pe calculul

si analiza indicatorilor de apreciere a eficientei utilizarii depozitelor .Calcularea si
interpretarea acestor  indicatori permite analiza activitatii de depozitare, furnizând
managerilor informatiile necesare pentru luarea deciziilor adecvate.
 Optimizarea transportului intern are în vedere atât reducerea  distantelor de
transport si a volumului transportat, cât si alegerea celor mai eficiente mijloace de
transport, care sa corespunda cerintelor companiei, optimizarea transportului fiind
corelata cu îmbunatatirea organizarii procesului de productie. Pentru optimizarea
transportului intern se utilizeaza o serie de metode si tehnici de management, cum ar fi :
programare liniara, teoria grafurilor, teoria sirului de asteptare, simulare.

Pe langǎ aceste cinci principii fundamentale, litaratura de specialitate mai prezinta

si altele, dintre care le considerǎm semnificative pe urmatoarele:

-         principiul minimizǎrii numǎrului de operatii realizat prin regruparea operatiilor

asemanatoare, succesive si care se pot executa pe locuri de muncǎ identice;

-         principiul policalificǎrii fortei de muncǎ;

-         principiul reducerii timpilor de satisfacere a cererii;

-         principiul alegerii niveluli optim de capacitate.

1.1.4. Tipuri de procese

Procesul de productie este componenta principalǎ a unui sistem de productie.

Dacǎ productia este rezutatul unui proces de transformare a unei multimi de elemente de
intrare într-o multime specificǎ de elemente de iesire, un sistem de productie poate fi
caracterizat prin trei elemente: intrari, iesiri si procese de productie. Intrarile sunt formate
din factorii de productie structurati pe elemente , iesirile sunt reprezentate de produsele
obtinute, iar procesele de productie realizeazǎ acele transformari necesare intrǎrilor
pentru generarea iesirilor dorite.[8]

Procesul tehnologic este format din totalitatea opreratiilor tehnologice prin care

se raelizeaza un produs, sau repere componente ale acestuia. Prin derularea acestor
operatii tehnologice au loc modificari ale firmei, structurii si compozitiei chimice a
diverselor materii prime sau materiale supuse prelucrǎrii. Existǎ doua tipuri de procese
tehnologice:

-         elementare, în care produsul finit se obtine printr-o singurǎ operatie tehnologicǎ.

-         complexe, în care asupra obiectului muncii se executa o succesiune de mai multe

operatii tehnologice.

Procesul de muncǎ este definit ca fiind actiunea factorului uman desfasuratǎ cu

ajutorul uneltelor de muncǎ asupra obiectelor muncii în vederea transformǎrii acestora în
bunuri materiale. În anumite ramuri industriale, pe langa procesele tahnologice si de
muncǎ obtinerea produsului finit implicǎ si derularea unor procese naturale, în cadrul
carora obiectele muncii sunt supuse unor transformari fizice sau chimice sub actiunea
factorior naturali, fǎrǎ implicarea partialǎ sau totalǎ a proceselor de muncǎ. Avand în
vedere aceste precizǎri se poate redefini notiunea de proces de poductie ca fiind
ansamblul proceselor tehnologice, de muncǎ si naturale, în interdependenta lor reciprocǎ,
ce conlucreazǎ la obtinerea produselor care constituie obiectul de activitate al firmei.

Se poate constata, deci, cǎ principala componentǎ a sistemului de productie este

sistemul de fabricatie, a carui functionare este asiguratǎ de celelalte subsisteme.
Tratându-l si pe acesta într-o manierǎ sitematica, se pot identifica patru subsisteme de
rang imediat urmǎtor:

a)      Subsitemul efector are rolul de a realiza midificarea propriu-zisǎ a obiectului

muncii prin combinarea fluxurilor de intrare. Caracteristicile sale sunt date de
particularitǎtiile fiecǎrui proces tehnologic în parte.

b)      Subsistemul logistic realizeazǎ operatiile de transfer spatial si temporal

c)      Subsistemul de comanda realizeazǎ functia de transformare si distributie a

fluxurilor informationale astfel incât prin realizarea unei interactiuni coordonate a
tutror subsistemelor sa se îndeplineasca functia generalǎ a subsistemului de
fabricatie

d)      Subsistemul de control are rolul de a verifica rezultatele obtinute ale parametrilor

ce definesc calitatea produselor., de a le compara cu valorile prescrise de a stabili
abaterile si de a comunica concluziile subsitemului efector.

Procesele de productie desfǎsurate în cadrul unei firme industriale se pot clasifica

dupa mai multe criterii:

Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit: procesele de

productie de bazǎ care au drept scop transformarea materiilor prime, materialelor, a
factorilor de productie în general, în produse finite care constituie obiectul de bazǎ al
activitatii firmei; la rândul lor acestea se impart înprocese pregatitoare, în care se
executa un numar de operatii distincte pregǎtirii materiilor prime, materialelor în vederea
prelucrǎrii propriu-zise. Procese prelucrǎtoare, care le includ pe cele în care se
efectueaza operatiile de transformare propriu-zisǎ a materiilor prime si materialelor în
produse finite. Procese de montaj-finisare, care asigurǎ obtinerea formei finale a
produsului înainte de livrare la consumator. Procesele de productie auxiliare asigura
obtinerea unor produse care nu constituie obiectul activitatii de baza a întreprinderiii, dar
asigura buna functionare a proceselor de baza. Procesele de productie de servire asigurǎ
prestarea unor servicii sau efectuarea unor lucrǎri care contribuie la buna desfasurare a
proceselor de productie de bazǎ si auxiliare.

Criteriul modului de executare conduce la existenta procesului de productie

manual, în care operatorul actioneazǎ direct sau cu ajutorul unor scule asupra obiectului
muncii în vederea transformǎrii lor în produse finite. Procese de productie manual-
mecanice sunt caracterizate de faptul cǎ o parte se executǎ manual iar altele mecanizat, în
care operatiile componente se efectueazǎ cu ajutorul unor masini de comandǎ
umanǎ. Procesul de productie automatǎ- operatiile componente se efectueazǎ cu ajutorul
unor masini de comandǎ automatǎ, operatorul uman avand rolul de a urmari si
supraveghea buna functionare a acestora.

Criteriul modului de obtinere a produsului finit din materia prima determinǎ

împǎrtirea proceselor de productie în  procese de productie directe/succesive, în care
produsul finit se obtine ca urmare a efectuarii unei secvente succesive de operatii asupra
unui tip de materie prima, rezultǎ un tip de produs prin prelucrarea unui singur tip de
sortiment de materie prima. Procese de productie sintetice/convergente în care obtinerea
produsului finit dintr-un singur sortiment se face prin prelucrarea unei game largi de
materii prime. Procese de productie analitice/divergente care conduc la obtinerea mai
multor sortimente de produse finite în urma prelucrǎrii, prin diverse operatii apartinând
unor procese tehnologice diferite, a unui singur tip de materii prime.

Criteriul gradului de continuitate si repetabilitate da nastere la procese de

productie continue ce asigurǎ   o transformare continuǎ a materiei prime în produs finit în
instalatii de aparatura, pe tot parcursul fluxului de productie parametrii tehnologici
pastrându-si valorile constante. Procese de productie discontinue în care existǎ
posibilitatea determinarii rezultatelor fiecariu proces de schimburi. 

1.2. COORDONATE TEORETICE ASUPRA MANAGEMENTULUI

PROCESELOR DE PRODUCŢIE

1.2.1.Procesele de productie si managementul proceselor de productie

Un proces implica utilizarea resurselor unei organizatii, modificarea lor printr-o

succesiune de activitati si furnizarea unor rezultate cu o anumita valoare.

                                    Operatii                                                         pentru mediu

                 resurse      

                                                                      rezultate valori

                                   valoare adaugata                                         pentru organizatii

 
 Obs. 1: nu exista posibilitatea obtinerii vreunui rezultat fara a derula un anumit
proces

Obs. 2: nu este rationala derularea unui proces fara a avea ca obiectiv obtinetea
unui rezultat.

Procesele stau la baza tuturor activitatilor care se destasoara într-o organizatie

fiind specifice fiecarei functiuni a întreprinderii. Procesele derulate într-o organizatie sunt
interconectate si interdependente unele putând fi incluse în altele, unele putându-se
desfasura în cadrul organizatiei, iar altele putând fi externalizate, ansamblul lor formând
lantul valoric.

Managementul proceselor reprezinta planificarea, organizarea, coordonarea si

controlul resurselor secventiei de operatiei si stabilirea metodelor care permit
transformarea resurselor în rezultate asteptate. Procesle de productie reprezinta suma
toturor operatiilor tehnologice si a actiunilor umane prin care materiile prime, materialele
consumabile etc., sunt transportate si combinate rezultând produse si servicii.

 DECIZII PRIVIND PROCESELE DE PRODUCŢIE:

            Indiferent de domeniul de activitate managementul procesului de productie

cuprinde procese decizionale vizând cinci aspecte majore:

-         decizii privind tipologia proceselor

-         stabilirea gradului de întegrare a proceselor

-         stabilirea gradului de stabilitate a resurselor

-         alegerea gradului de implicare al clientilor

-         stabilirea intensitatii factorilor de productie

Alegerea tipului de proces trebuie corelata cu strategia de fabricatie pe care o

implementeaza organizatia respectiva cu volumul productiei si cu gradul de orientare spre
client sau customizare. Exista cinci variante posibile de procese

-         procese orientate pe proiecte

-         procese orientate pe sarcini

-         procese orientate pe loturi

-         procese orientate pe fluxuri

-         procese continue
 Procese orientate pe proiecte: are un grad ridicat de customizare, rezultatul e stabilit
în totalitate de client, rezultatul unui client e unic adica volumul e foarte mic. Are un
buget independent stabilit, este limitat în timp si exista un termen limita pâna la care
trebuie finalizat. Resursele si secventa de operatii sunt specifice fiecarui proiect,
nerepetabile de la un proiect la altul, iar structura organizatorica specifica e structura
matriciala . Domenii de aplicare: constructii, consultanta, cercetare-dezvoltare.

Procese orientate spre sarcini: resursele sunt grupate pe sarcinile sau operatiile ce

se executa formandu-se grupele functionale de resurse. Se pot forma rute de prelucrare
diverse, permitând obtinerea unei game variate de produse si servicii. Produsele si
servivcciile se realizeaza în functie de cerintele clientilor în cantitati reduse; specificatiile
cererii si momentul de aparitie a cererii nu sunt cunoscute în prealabil, ceea ce impune
renuntarea la stocurile de produse finite; Pot fi stocate în asteptarea unei asamblari
viitoare anumite repere componente standardizate, în principiu trecerea produsului de la o
grupa la alta se face bucata cu bucata. Strategia de fabricatie e cea flexibila cu exceptia
reperelor standardizate care pot fi realizate pe baza unei strategii liniare.

Ex: fabricatie la comanda, telecomunicatii speciale, cabinete de avocatura.

      Procesele orientate pe loturi: difera de cele orientate pe sarcini din patru

perspective:

-         volumele de produse si servicii sunt mai crescute

-         gama sortimentala e mai putin diversificata

-         transportul, trecerea de la o grupa la alta se face pe loturi de produse

-         numarul de repere standardizate care intra în componenta produsului e mai mare

de cât la procesele orientate pe sarcini

Ex: textile si încaltaminte, cursurile aeriene charter.

            Procese orientate pe fluxuri: gama sortimentala restransa fiind limitata la câteva

sortimente care se realizeaza rapid. Produsele urmeaza aceasi secventa de prelucrare ce se
repeta de foarte multe ori pana la realizarea programului de fabricatie. Se poate utiliza pe
stoc ceea ce rezulta posibilitatea de a statisface rapid variatii ale cererii. Exista
posibilitatea de introducere a unui anumit grad de flexibilitate, în special în partea finala a
produsului.

            Domenii de aplicare: auto, electronica, telecomunicatii regulate etc.

            Procesele continue: ca mod de desfasurare sunt neîntrerupte si au un grad de

ciclicitate ridicat.

1.2.2. Notiunea de capacitate de productie

 Managementul capacitatilor de productie ale unei întreprinderi industriale detine
un rol însemnat atât în fundamentarea programelor si planurilor de producte ale verigilor
componente si ale întreprinderi în ansamblu, cât si în realizarea unei relatii în fuctionarea
acestor verigi pentru a fi respecata unul dintre principiile de baza ale organizarii
productiei: principiul proportionalitatii. Problema capacitatii de productie este de maxima
importanta la nivelul fiecarui întreprinderii, dar devine extrem de acuta în cazul acelora
ale caror intrari sau iesiri nu pot fi stocate. În aceste cazuri, cererea de bunuri sau ervicii
tebuie satisfacuta în momentul în care ea se manifeata, în caz contrar rezultatele activitatii
fiind pierdute (sunt tipice cazurile întreprinderilor producatoare de energie electrica sau
spitalelor). Capacitatea de productie este o categorie economica care exprima deci
potentialul productiv al tuturor verigilor componente ale întreprinderii în conditiile
utilizari optime a mijloacelor de productie sau a suprafetelor de fabricatie existente în
dotare. Prin definitie capacitatea de productie reprezinta productia maxima ce poate fi
obtinuta intr-o perioada de timp pentru o structura sortimentala si calitativa a productiei
determinate de cererea manifestata pe piata, în conditiile utilizarii depline, atât sub aspect
intensiv cât si extensiv, a mijloacelor de productie si a celui mai eficient regim de lucru al
acestora. Capacitatea de productie se determina la nivel microeconomic dar si la nivel
mezo-si macroeconomic. Capacitatea de productie este mai mare de cât productia
posibila, productia planificata si decât productia efectiv realizata. Productia posibila
reprezinta volumul maxim de productie care poate fi obtinut tinând seama de locurile
înguste care limiteaza productia sub nivelul capacitatii de productie. Pe de alta parte
productia planificata sau cea efctiv realizata se bazeaza pe conditiile concrete exesitente
intr-o anumita perioada putand reflecta situatii mai putin favorabile generate de factori
exogeni sau endogeni privind folosirea extensiva sau intensiva a mijloacelor fixe. Spre
deosebire de acestea, capacitatea de productie reprezinta posibilitatile de productie
maxime pe care le are intreprinderea, pe baza utilizarii complete a mijloacelor de
productie, fara a lua în considerare anumiti factori care pot limita temporar volumul
avtivitatii:

-         lipsa materiilor prime, energiei, fortei de munca

-         lipsa desfacerilor

-         întreruperile accidentale ale procesului de productie

-         abaterile de la prescriptiile procesului tehnologic cum ar fi: folosirea unor

muncitori cu un grad de calificare necorelat cu categoria de încadrare necesara proceselor
tehnologice, utilizarea unor materii prime de calitate inferioara sau cu dimensiuni
necorespunzatoare proceselor tehnologice, executarea unor operatii tehnologice în alte
conditii decât cele prevazute în documentatia tehnica. Productia efectiv realizata exprima
deci, gradul efectiv de utilizare a capacitatilor de productie determinat de modul în care
intreprinderea a fost capabila sa mobilizeze rezervele intensive si extensive.  Capacitatea
de productie are un caracter dinamic, nivelul ei modificându-se în permanente ca urmare
o modificarilor survenite în ceea ce priveste conditiile tehnice si organizatorice care au
stat la baza stabilirii ei. Prin urmare, este necesara actualizarea ei periodica tinundu-se
seama de perfectionarea tehnologiilor de fabricatie, moderniarea utilajelor si a proceselor
de deservire, cresterea gradului de uitilzare intesniva a utilajeloer, instalatiilor si a
suprafetelor de productie, cresetera productivitatii muncii care conduce la scaderea
volumului de munca produs, schimbarea structurii productiei fie din punct de vedere
sortimental, fie din punct de vededere calitativ, uzura mijloacelor de productie si de
punerea  sau scoaterea din functiune a unor mijloace fixe.

În concluzie, cunoasterea corecta a nivelului capacitatii de productie este importanta

intrucât pe baza ei:

-         se identifica rezervele de crestere a productiei;

-         se fundamenteaza planurile de productie;

-         se dimensioneaza necesarul de factori de productie;

-         se aleg solutiile optime de organizare a productiei;

se stabilesc relatiile de colaborare cu alte întreprinderi industriale, atât în

amonte  (furnizori ) cât si în aval (clienti).

1.2.3. Tipuri de capacitati de productie

      La clasificarea capacitatilor de productie pot fi utilizate mai multe criterii:

a)      în functie de perioada de timp pentru care se calculeaza pot fi identificate

urmatoarele categorii:

        capacitatea de productie corespunzatoare anului de baza este capacitatea de

productie aflata în functiune la sfârsitul anului respectiv;

        capacitatea de productie de productie pentru anul de plan reprezinta o capacitate

medie a anului curent, care tine seama de capacitatea de productie existenta la începutul
anului si depunerile sau scoaterile din functiune de capacitati de productie în cursul
anului respectiv.

b)               în functie de modul de calcul se disting:

        capacitatea tehnica, definita ca limita maxima a potentialului productiv al unei

întreprinderi industriale, reflectand folosirea mijloacelor de productie în conditii ideale de
natura tehnica, organizatorica si umana, aferente situatie de maxima competitivitate a
întreptinderilori, fara a lua în considerare actiunea vreunui factor extern de perturbare a
acestei utilizari totale. Acest concept se suprapune peste definitia data capacitatii de
productie.

        Capacitatea de regim este cea care exprima posibilitatile maxime de productie ale
unei perioade luand în considerare facorii concreti perturbatori a caror actiune este
previzionata pentru perioada respectiva fiind conceptul echivlent cu productia posibila si
intodeauna mai mica de cât capacitatea tehnica diferenta dintre ele reprezentând rezerva
potentiala de productie. Modul de exprimare cel mai uzual pentru capacitatea de
productie a unei întreprinderi industriale este prin intermediul volumului fizic al
productiei, în acest scop utilizându-se unitatatile de masura aferente tipurilor de produse
aflate în planul de productie aferent unei anumite perioade. Astfel capacitatea de
productie a unei întreprineri producatoare de bunuri de folosinta îndelungata se exprima
în unitati de produs realizate anual, a unei întreprinderi producatoare de bunuri de
consum curent, în unitati de productie realizate saptamânal.

În situatia în care din acelasi tip de materie prima se reazizeaza mai multe
sortimente de produse exprimabile în unitati de masura diferite cu structuri variabile,
capacitatea de productie se exprima prin cantitatea maxima de materie prima care se
poate prelucra într-o perioada de timp. Daca exista mai multe sortimente calitative ale
aceluiasi tip de materie prima, capacitatea de productie se determina în functie de o
anumita calitate etalon, folosindu-se coeficienti de corectie în cazul materiilor prime de o
calitate superioara acelei etalon.

      În cazul echipamentelor, masinilor, utilajelor pe care se realizeaza o gama variata

de produse, capacitatea de productie se calculeaza intr-un produs echivalent considerat ca
fiind cel mai reprezentativ din punctul de vedere al ponderii în volomul fizic al productiei
sau în valorea acesteia sau din punctul de vedere al complexitatii gamei operationale. În
cazul în care exista mai multe produse cu pondere apropiate în volumul sau valoarea
productiei sau cu game operationale relativ similare, produsul echivalent se alege acela
care asigura cea mai eficienta utilizare a mijloacelor fixe. Capacitatea de productie a
echipamentelor, masinilor, utilajelor se calculeaza prin folosirea unor coeficienti de
echivalare, stabiliti ca raport între consumurile pe unitatea de produs, exprimate în
masini-ore, om-ore etc. În cazul intreprinderilor industriale a caror productie se compune
dintr-o gama foarte variata de sortimente sau dimensiuni, iar structura gamei cunoaste
modificari frecvente si importante, este preferabila exprimarea capacitatii de productie în
unitati valorice. În intreprinderile cu productie sezoniera capacitatea de productie se
stabilete pe durata duratei active realizate si prin comparatie si cu cea planificata. [9]

1.2.4.   Organizarea functionalǎ a procesului de productie

            Atunci cǎnd volumul productiei este mai mic ca si în cazu productiei de serie
micǎ si mijlocie si chiar individualǎ, nu se justificǎ organizarea liniilor de productie în
flux, solutia care se adoptǎ fiind cea a organizarii functionale care se bazeaza pe gruparea
utilajelor pe principiul specializǎrii tehnologice: se grupeazǎ spatial verigile de productie
constituite din utilaje din acelasi tip, pe care se vor executa toate operatiile sau un grup
important de operatii pentru toate reperele sau produsele programate. Principalele
caracteristici ale acestei metode de organizare a productiei sunt:

-         sectiile de bazǎ se constituie pentru efectuarea anumitor faze sau stadii ale
procesuli tehnologic; dotarea locurilor de muncǎ se face cu utilaje si masini universale
capabile sǎ se adaptaze în timp scurt la schimbarea nomenclatorului de fabricatie ceea ce
permite efectuarea operatiilot tehnologice la o mare varietate de produse;

-         forta de muncǎ necesita o calificare ridicatǎ, efectuind diverse operatii la divrese

sortimente de produse;

-         în cazul fabricarii unor produse complexe si de mare gabarit, în serii mici sau
unicate, organizarea procesului de productie se poate face dupa principiul pozitiei fixe,
potrivit careia amplasarea produlului care se fabricǎ este fixǎ, iar prelucrarea si
asamblarea lui se face prin deplasarea muncitorilor de la un loc de muncǎ la altul, cu
succesiunea operatiilor impuse de structura procesului tehnologic.

-         transferul produselor de la o grupǎ de utilaje la alta se face pe loturi, cu ajutorul

unor mijloace de transport cu deplasare discontinuǎ, ceea ce determina crearea de stocuri
de productie în curs;

-         fabricarea produselor pe baza acestor metode presupune initial, eleborarea unor

tehnologii sunmare în care se precizeazǎ fazele de excutie, felul si succesiunea operatiior,
grupele de utilaje necesare; tehnologia detaliata urmaezǎ a fi definitivata pentru fiecare
produs la fiecare loc de muncǎ de catre inginerii tehnologi, maistri sau muncitori; în acest
fel se evitǎ în faza de proiectare elaborarea unor tehnologii foarte complicate care ar
necesita un timp indelungat si costuri foarte ridicate.

Cele mai importante avantaje ale acestei metode de organizare a productiei se

referǎ la:

-         procesul de productie are o flexibilitate mare putând sa se adaptaze rapid la

schimbarea nomenclatoruli de fabricatie;

-         divizarea fazei de proiectare intr-o proiectare genericǎ si una detaliatǎ permite o

mai bunǎ adaptare a structuri procesului la caracteristicile fiecǎrui produs;

-         utilajele, personalul si resursele materiale se pot substitui fǎrǎ a genera pierderi

sau a perturba desfasura procesului de productie;

-         capabilitatea de a produce o gamǎ largǎ de sortimente la un pret relativ redus.

Dezavantajele majore vizeazǎ:

-         costuri de personal ridicate, având în vedere necesitatea calificarii ridicate a fortei

de muncǎ;

-         managementul acestei forme de organizare este mai dificil de realizat intrucat

fiecare proces de productie tebuie tratat diferit

-         costuri ridicate cu manipularea si cu transportul intern;

 -         controlul calitǎtii procesului si al produselor este mai complex datoritǎ
caracteristicilor si performantelor diferite ale produselor finite, precum si a faptului cǎ
planificarea si programarea productiei diferǎ de la un ciclu de productie la altul.

Existǎ numeroase criterii de clasificare a variantelor de clasificare a productiei

prin aeasta metodǎ, dar cel mai important din punctul de vedere al analizei proceselor de
productie vizeazǎ simultan structura gamei sortimentale si tipologia grupelor de
masini  putand fi identificate patru situatii:

-         gamǎ monosortimentalǎ realizatǎ pe o singurǎ grupǎ de utilaje;

-         gamǎ multisortimentalǎ realizatǎ pe o singurǎ grupǎ de utilaje;

-         gamǎ monosortimentalǎ realizatǎ pe mai multe grupe de utilaje;

-         gamǎ multisortimentalǎ realizatǎ pe mai multe grupe de utilaje.

I.Gamǎ monosortimentalǎ realizatǎ pe o singurǎ grupǎ de utilaje.

Programul de productie afarent unei anumite perioade cuprinde un singur

sortiment a carui proces tehnlogic este format dintr-un numar de opetatii care pot fi
realizate în intregime pe un singur tip de utilaj. Este o situatie mai rar gasita în practica,
dar care are importanta ei din punctul de vedere al prezentarii metodologiei de
dimensionare. Problema consta din determinarea numarului de utilaje care formeaza
grupa unica astfel încât pe baza regimului de munca stabilit si a caracteristicilor
procesului tehnologic sa poata fi realizat programul de productie.

II.Gama multisortimentala realizata pe o singura grupa de utilaje.

Programul de productie cuprinde un numar mai mare de sortimente asemanatoare

însa din punct de vedere constructiv si cu procese tehnologice relativ simple, astfel încât
ele pot fi realizate în întregime pe un singur tip de utilaj. Problema consta din
determinarea numarului de utilaje care formeaza grupa unica astfel incât, pe baza
regimului de lucru stabilit si a caracteristicilor procesului tehnologic sa poata fi realizat
programul de productie.

III. Gama momosortimentala realizata pe mai multe grupe de utilaje.

Programul de productie cuprinde un singur sortiment, acesta fiind realizabil sau

impunand mai multe tipuri de utilaje. În functie de structura procesului tehnologic, cazul
poate fi abordat din doua perspective:

a)      fara legaturi tehnologice între operati- produsele se realizeaza pe utilaje diferite,

însa un utilaj poate executa întreaga gama de operatii prevazute de procesul
tehnologic. Utilajele difera prin prisma regimului de lucru si a caracteristicilor
tehnico-economice, din punct de vedere tehnologic ele fiind asemanatoare, având
 în general, un caracter universal, ceea ce permite executarea unui numar mare de
operatii care sa acopere întreaga gama operationala a sortimentului aflat în
executie.

b)      Cu legaturi tehnologice inte utilaje- fiecare grupa de utilaje realizeaza o anumita
faza a procesului tehnlogic, modul de organizare fiind asemenator cu cel aferent
liniilor de productie în flux

IV. gama multisortimentala realizata pe mai multe grupe de utilaje.

Programul de productie cuprinde o gama variata de sortimente, acestea fiind

realizabile sau impunând mai multe tipuri de utilaje. În functie de structura procesului
tehnologic si acest caz poate fi abordat din doua perspective:

a)      Fara legaturi tehnologice între utilaje: situatia este o extesie a cazurilor a si b si a

de la punctul III, presupunând existenta a “n” grupe de utilaje, în fiecare dintre ele
putându-se executa procesele tehnologice complete aferente a „m” sortimente.

b)      Cu legaturi tehnologice între utilaje: fiecare grupa executa o anumita faza a
proceselor tehnologice eferente sortimentelor aflate în programul de productie.
Prin urmare grupele  formeaza lanturi tehnologice, o grupa efectuînd operatiile
asemanatoare sau similare din cadrul gamelor operationale a mai multor
sortimente.

1.2.5.  Fabricatia flexibila

            Sistemele de fabricatie au evoluat semnificativ de-a lungul timpului adaptându-se

conditiilor concrete tehnice si organizatorice existente la un moment dat. O data cu
diversificarea si personalizarea cererii de produse si servicii, tipul de productie de serie
mica  si individuala sa impus tot mai mult. însa pentru aceasta nu era adecvata metoda de
organizare în flux, organizarea functionala la randul ei, prezentând anumite dezavantaje
astfel a fost necesara tranzitia de la sistemele rigide de fabricatie la sistemele flexibile de
fabricatie.

            Sistemele flexibile de fabricatie au urmatoarele caracteristici:

-         integrabilitatea, repectiv capacitatea de integrare într-un sistem de productie si de

cuplare functionala cu alte sisteme;

-         adaptabilitatea, respectiv viteza cu care îsi poate schimba caracteristicile la

modificarea sarcinilor de productie;

-         adecvarea, respectiv structurarea optima din punctul de vedere al gamei

operationale, ceea ce conduce la minimizarea timpului de productie si a cheltuielilor de
expluatare
 -         dinamism structural, respectiv existenta posibilitatilor de modificare a structurii
în functie de cerintele concrete ale productiei.

O clasificare generala a sistemelor de fabricatie le imparte în trei categorii:

a) sistemele de fabricatie cu flexibilitate naturala sunt caracterizate prin:

-         rolul determinant în conferirea unui anumit grad de flexibilitate revine fortei de

munca

-         forta de munca are un grad ridicat de specializare

-         marimea unitatilor de productie se limiteaza la dimensiunea unui atelier de

productie;

-         sunt primele sisteme flexibile de fabricatie, exemplul cel mai relevant

reprezentându-l sistemele de productie mestesugaresti.

 b) sistemele de fabricatie cu flexibilitate artificiala au urmatoarele caracteristici:

-         forta de munca influenteaza doar partial gradul de flexibilitate, acestea fiind

determinat de caracteristicile tehnologice ale utilajelor;

-         formele de organizare a productiei sunt celula de fabricatie, sistemele de masini si

centrele de prelucrare asistate de operatorul uman;

-         celulele de fabricatie se creaza prin combinerea factorilor de productie pe baza

cerintelor de prelucrare în functie de tehnologiile de grup impuse de fabricarea anumitor
piese; la baza organizarii celulei sta echipa de lucru, aceasta fiind responsabila de
activitatea desfasurata de celula respectiva, mebrii echipei organizandu-si si controlandu-
si propria munca;

-         piesele componente ale diferitelor produse care prezinta similitudini din punct de
vedere al modului de fabricare sunt grupate pe clase de piese, în cadrul unei celule
prelucrandu-se complet cu anumita clasa de piese.

c)      sistemele de fabricatie cu flexibilitate artificiala sunt caracterizate de:

-         o flexibilitate foarte mare, fiind destinate fabricarii loturilor foarte mici de
fabricatie sau produselor unicate;

-         sunt structurate modular, ceea ce le face usor adaptabile la modificarea structurii

gamei sortimentale;

-         conducerea procesului tehnologic are loc sub comanda calculatorului, ceea ce

determina o pondere mare a timpului de prelucrare în totalul timpului de lucru, timpi
afectati activitatilor de pregatire-incheiere, auxiliare sau de alta natura fiind semnificativ
redusi;

-         forta de munca are doar rolul de supraveghere si intretinere a instalatiilor

tehnologice.

În literatura de specialitate sunt identificate trei stadii ale sistemelor flexibile,

care difera prin comlexitate si arie de cuprindere:

-         unitatea flexibila de fabricatie formata, de regula, dintr-o masina complexa,

echipata cu o magazie de SDV-uri si un manipulator sau robot automat de scule, care pot
functiona în mod automat;

-         sistemul flexibil de fabricatie care cuprinde mai multe celule de fabricatie

conectate prin siteme automate de transport cu ajutorul carora se deplaseza obiectul
muncii sau echipamentele între masini; sistemul este controlat de un clculator central sau
local care gestioneaza si sitemele de depozitare si dirijeaza echipamentele de masura si
control; un sistem flexibil de fabricatie pentru a-si indeplini un mod adecvat rolul pentru
care a fost creat trebuie sa cuprinda toate componentele unui sistem de fabricatie
(prelucrare, logistic, control si comanda), fara a se rezuma doar la sistemele de
prelucrare; aceasta presupune o integrare a tutror subsitemelor componente, ceea ce
impune folosire de masini de comanda numerica, transportoare automate, roboti
industriali si o retea de comunicatii care sa gestioneze toate fluxurile care
strabat  sistemul flexibil de fabricatie.

O alta clasificare a formelor de organizare a fabricatiei flexibile identifica patru

forme:

-         cele flexibile de fabricatie formata din una, doua sau mai multe masini cu
coordonare coordonata

-         linia flexibila de fabricatie, alcatuita din mai multe masini dispuse în linie
utilizând acelasi mijloc de transport al pieselor:

-         grupul flexibil de fabricatie alcatuit dintr-un numar mai mare de masini

concentrate printr-un mijloc de transport adecvat construind o extensie a unei linii
flexibile dispusa intr-un alt mod;

-         atelierul flexibil de fabricatie care inglobeaza un ansamblu de celule, linii si grupe

flexibile de fabricatie;toate cele patru formeaza un sistem flexibil de fabricatie.

Pentru evaluarea gradului de flexibilitate a unui sistem flexibil de fabricatie se

folosesc urmatoarele criterii:

-         flexibilitatea masinilor respectiv adaptarea facila a acestora la prelucrarea unor

piese cu geometrii si gabarite diverse;
 -         flexibilitatea tehnologica respectiv aptitudinea de prelucrare a unui ansamblu dat
de piese din materialele diferite si prin metode diferite;

-         flexibilitatea sarcinii de fabricatie, respectiv capacitatea prelucrarii în mod

rentabil a unor cantitati diferite de productie;

-         flexibilitatea sortimentului, respecxtiv capacitatea de trecere rapida si în conditii

de eficienta la prelucrarea unui nou tip de produs;

-         flexibilitatea rutei, respectiv posibilitatea de modificare facila a itinerariului

parcurs de obiectele muncii atunci când apar avarii accidentale ale unor componente ale
sistemului;

-         flexibilitatea dimensiunii respectiv capacitatea de a-si adapta dimensiunea

în  conformitate cu cerintele consumatoilor, prin modularizare si integrare.

Dintre avantajele pe care le prezinta sistemele de fabricatie pot fi amintite:

-         posibilitatea cuplarii cu sistemele de conducere integrata cu ajutorul

calculatorului, rezultând astfel un sistem computerizat de masini care poate produce orice
tip de piese cu stocuri mai mici sau compatibile cu cele inregistarte în cazul productiei de
serie mare si de masa, întrucât costurile cu reprogramarea computerelor sunt, în
majoritatea cazurilor inferioare celor necesare pentru modificarea sau ajustarea
echipamentului tehnologic;

-         capacitate de adaptare la schimbarea sortimentului de fabricatie obtinuta prin

modificarea valorilor, variabilelor în software-ul calculatorului fara a se actinoa asupra
utilajelor sau echipamentelo tehnologice;

-         autonomie de functionare pe trei schimburi fara interventia operatorului uman;

1.2.6. Ciclul de productie

      Managementul productiei are ca arie de actiune toate procesele derulate în cadrul

unei întreprinderi , cuprinse între faza de primire a comenzilor de la clienti si livrarea
produselor finite sau a serviciilor catre acestia. Acest interval se poate determina prin
calcule de fundamentare a ciclului de productie.

      Ciclul de productie a unui produs sau a unui lot de produse reprezinta perioada de
timp din momentul lansarii în fabricatie sub foma de materii prime pana în momentul
finalizarii, prelucrarii obiectelor muncii, materializat în obtinerea prioduselor finite.
Ciclul de productie reprezinta deci, succesiunea operatiilor tehnologice si a activitatilor
prin care obiectele muncii trec în mod organizat pentru a fi preluate si transfiormate în
produse finite. Caracteristica fundamentala a ciclului de productie o reprezinta durata sa,
adica intervalul de timp dintre momentul începerii primei operatii si momentul obtiinerii
produsului finit. Durata ciclului de fabricatie este unul dintre cei mai importanti
parametrii ai managementului activitatilor productive, servind la elaborarea programelor
de productie ale verigilor de productie, la stabilirea termenelor de lansare în executie, la
determinarea nivelului si gradului de finisare a executiei, la control si evidenta productiei
neterminate, la identificcarea decalajelor dintre diverse stadii de fabricatie, la
determinarea necesarului de mijloace circulante si a gestiunii acesteia si la caracterizarea
gradului de organizare în timp a productiei.

Factorii de influenta ai duratei ciclului de productie sunt:

-         nuamrul de operatii care cumpun procesul tehnologic;

-         consumul de manopera necesara efectuarii operatiilor tehnologice;

-         numarul de obiecte ale muncii care se lannseaza simultan în executie;

-         metode de îmbinare în timp si în spatiu a operatiilor tehnologice;

-         numarul si duarata intreruperilor în procesul de productie.

Structura ciclului de productie este dat de componenta acestuia si de ponderea

fiecarui componente în durata totala a sa. Cunoasterea cât mai detaliata a structurii
ciclului de productie este necesara în vederea calculului duratei sale si a elaborarii
masurilor tahnico-organizatorice care sa duca la reducerea sa.

Ciclul de productie este format din doua elemente principale: perioada de fabricatie si
timpul de intrerupere. La randul lor acestea sunt descompuse în mai multe elemente
(fig.1.), astfel perioada de fabricatie este compusa din ciclul operativ, componenta cu
ponderea cea mai mare în cadrul perioadei de fabricatie si în general, în cadrul intregului
ciclu de productie fiind alcatuit din operatiile tehnologice si lucrarile de pregatire-
incheiere. Operatiile auxiliare, cum ar fi controlul tehnic de calitate si transporturi
intern. Procese naturale, componente care apar doar în anumite ramuri industriale în care
este necesar doar o perioada de timp pentru actiunea unor factori naturali. A doua
componenta majora a ciclului de productie este foramata din intreruperile determinate de
cauze obiective care tin de foma de organizare a productiei, având doua componente:
întreruperile interoperatii, provocate de asteptarea eliberarii locurilor de munca ocupate
cu alte lucrari si de asteptarile manifestate la nivalul sectiilor de productie pentru
completarea loturilor de produse la sectia anterioara. Intreruperi interschimb si de zile
calendaristice, genrate de existenta zilelor si schimburilor nelucratoare.
 Interschimb
 

Cai de reducere a duratei ciclului de productie

            Având în vedere influenta majora pe care o are ciclul de productie asupra

principalelor laturi ale activitatii industriale (productivitatea muncii, gestiunea
resuerselor, utilizarea capacitatiilor de productie, etc), este extrem de importanta
identificarea unor cai prin care durata acestiua sa fie optimizata. Aceste cai sunt orientate
atât spre reducerea perioadei propru-zise de productie, cât si spre eliminarea totala sau
minimizarea intreruperilor de orice fel. Având în vedere structura ciclului de productie,
caile de reducere a duratei acesteai pot fi sintetizate în:

-         reducerea duratei operatiilor tehnologice prin introducerea procesului tehnic,

modernizarea tehnologiei de fabricatie, mecanizarea, automatizarea si robotizarea
proceselor de productie, implementarea sistemelor flexibile de fabricatie si a fabricatiei
celulare, optimizarea organizarii spatiale si temporale a productiei etc.;

-         reducerea sau chiar eliminarea tipurilor de pregatire-incheiere prin efectuarea

operatiilor respective în perioade nelucratoare (zile sau schimburi) si prin introducerea
tehnologiei de grup, care permite reglari universale;

-         efectuarea controlului tehnic de calitate prin utilizarea unor mijloace mecanizate

si prin aplicarea unor metode statistice de control, bazate pe calcul probabilistic; este
importanta de asemenea, implementarea sistemelor de autocontrol;

-         reducerea duratei operatiilor de transport intern prin optimizarea fluxurilor de

transport în cadrul verigilor de productie si a intreprinderii în ansamblu, prin folosirea
unor mijloace de transport de mare viteza si de mare capacitate, prin mecanizarea
operatiilor de manipulare a încarcaturilor;

-         reducerea duratei proceselor naturale prin înlocuirea lor cu procese tehnologice

avansate;

-         reducerea duratei intreruperilor interoperatii prin adoptarea unor masuri de

îmbunatatire a organizarii productiei si a muncii, în special prin organizarea unui flux al
productiei.

Determinarea duratei ciclului de productie[10]

      Calculul duratei ciclului de productie se bazeaza în primul rând pe determinarea

duratei componentei. La stabilirea valorii trebuie luat în considerare gradul de
simultaneitate, respectiv de suprapunere în timp a prelucrarii pieselor sau produselor la
diferite operatii din componenta procesului tehnologic. Acest grad de simultaneitate
depinde de forma de organizare a productiei: în flux, pe loturi, pe comenzi, care impune
un anumit grad de îmbinare temporala si spatiala a operatiilor tehnologice. Rezulta trei
modalitati de imbinare pentru care exista metodologii distincte de calcul a duratei ciclului
operativ:

a)      Imbinarea succesiva: în conditiile productiei pe comenzi (specifica productiei de

serie mica sau individuala) este, în general, caracteristica îmbinarea succesiva a
operatiilor tehnologice: fiecare operatie începe doar dupa ce întregul lot de produse a fost
prelucrat la o operatie anterioara, produsele ce compun un lot fiind lansate simultan în
fabricatie. Avantajul principal al imbinarii succesive consta în faptul ca asigura
functionarea fara intrerupere a masinilor si a locurilor de munca pe întreaga perioada de
timp în care se o prelucreaza lotul de produse la operatia respectiva. Dezavantajul major
este însa al duratei semnificative al ciclului operativ, cu efecte negative asupra
necesarului de mijloace circulante.

b)      Imbinare paralela: în conditiile productiei organizate în flux, este specifica

îmbinarea paralela a operatiilor tehnologice, constând în transmiterea bucata cu bucata a
obiectelor muncii de la o operatie la alta, odata ce prelucrarea la operatia precedenta a
fost incheiata. Atunci când duratele operatiunilor tehnologice sunt egale, procesul
tehnologic se desfasoara fara întreruperi atât la nivelul utilajelor cât si la nivelul
obiectelor muncii (asa cum este redat în fig.1 un lot de 3 piese, prelucrate la 4 operatii).

           0           
1          2          
3          4          5         
6

          Fig. 1.
îmbinarea paralela cu
durate egale ale
operatiilor tehnologice 

c)      Imbinarea mixta este specifica productiei de serie cu fabricatia organizata pe

loturi sau productie în flux discontinu, când nu este posibila sincronizarea operatiilor
tehnologice. Trecerea obiectelor muncii de la o operatie la alta nu se face în mod
individual sau în întreaga cantitate lansata în fabricatie, ci pe parti ale acesteia, denumite
„loturi de transport”, a carui marime este stabilita astfel încât sa fie asigurata
continuitatea prelucrarii întregii cantitati lansate în fabricatie, fara aparitia golurilor în
activitatea fiecarui loc de muna. Pe aceleasi considerente se stabileaste si momentul
declansarii executiei la o anumita operatie.
            0          1          2          3          4          5          6          7          8          9t

            Fig. 2. Îmbinarea mixta

CAPITOLUL 2.

PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE

M&M STYLE FANTASY  S.R.L.

2.1.ISTORICUL SOCIETĂŢII

   S.C. M&M STYLE FANTASY  S.R.L. este organizata ca o societate cu raspundere limitata având de la înfiintare
trei actionari, capitalul social fiind în exclusivitate român.             

Sediul societatii este în România, localitatea Timisoara, str. Ostrovich Gheorghe

nr. 28, judetul Timis , societatea a fost înmatriculata la Oficiul Registrului

Comertului al Camerei de Comert si Industrie din judetul Timis sub
nr. J35/2870/1998  CUI: R15961954          

Dotarea tehnica a întreprinderii, adecvata profilului de activitate, cu un grad mediu

de flexibilitate, a fost facuta în mod continu de la înfiintare pâna în prezent.     

Dupa 2003 firma a început sa exporte unele din produsele sale în tari precum Franta
si a schimbat strategia de aprovizionare eliminând o serie de intermediari ce duceau
la cresterea pretului diferitelor materii prime. Acest lucru a fost posibil datorita
marimii capitalului firmei direct de catre asociati precum si a obtinerii diferitelor
credite si fonduri Phare.

Obiectul de activitate al SC M&M STYLE FANTASY SRL

            Conform statutului înregistrat la constituirea societatii obiectul de activitate

al societatii M&M STYLE FANTASY SRL este producerea si comercializarea
confectiilor textile pe baza de comanda dar si în functie de cererile pietei.
  Profilul de fabricatie

                  S.C. M&M STYLE FANTASY S.R.L. are un profil de fabricatie ce s-a
diversificat mai ales în ultimii trei ani ca urmare a unor investitii facute si a
patrunderii pe piata interna direct catre populatie prin magazinul propriu precum si
a patrunderii pe piata externa.Gama de produse ce se pot fabrica este urmatoarea:

Nomenlator de produse

               Tabel nr. 2.1.1

FAMILII DE          PRODUSE
PRODUSE
Confectii barbatesti Sacouri, camasi, pantaloni, veste
Confectii dama Fuste,compleuri, sacouri, rochii
Confectii copii Pantaloni, fustite, camasi, sacouri
Alte confectii lenjerii pat, fete de masa , tapiterii auto,
salopete, uniforme scolare, geci si canadiene

            Pe lânga aceste produse fabricate dupa standarde proprii societatea mai
executa si alte produse pe baza de comenzi facute de catre parteneri straini dar cu
standardele si modelele create de acestia.

2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

            Din punct de vedere organizatoric în cadrul S.C. M&M STYLE FANTASY

SRL se disting:

-Structura functionala
-Structura de productie si conceptie

                Structura functionala este reprezentata de totalitatea compartimentelor

functionale si a postului de munca în cadrul acestora, gruparea si subordonarea lor
precum si legaturile ce se stabilesc între ele.

            Societatea M&M STYLE FANTASY SRL este o întreprindere de

dimensiune mijiocie cu un numar de 120 salariati în 2004, de aceea structura
organizatorica este relativ simpla. Structura organizatorica a SC M&M STYLE
FANTASY este una functionala propiu-zisa în care criteriul de specializare a
activitatilor si de grupare în compartimente este data de natura sarcinilor.
Coordonarea compartimentelor este asigurata de însasi managerul general, acesta
reprezentând si un avantaj. Ca dezavantaje se remarca caracterul secvential dintre
activitati, si rupturile relative dintre functiuni.

           Astfel societatea prezinta urmatoarea organizare:

1.biroul financiar - 2 salariati

2.biroul de programare a productiei -2 salariati

3.sectii de productie si cele de pregatire a  productiei cu aproximativ - 109 salariati

4.serviciul de aprovizionare ,depozitare,transport, marketing  -  3 salariati

5.birou plan, evidenta cantitatilor de resurse materiale si produse finite -3 salariati

              În cadrul structurii de productie si conceptie corespunzator cu felul

proceselor de productie se disting mai multe sectoare:

            1.  Sectorul de baza în care se desfasoara procese de productie ce formeaza

activitatea principala a societatii, având ca scop transformarea obiectelor muncii cu
ajutorul mijioacelor de munca în produse finite si este format din cinci sectii
numerotate astfel: CB1, CB2,.. .CB5

            2.   Sectorul auxiliar în care se desfasoara procese de productie auxiliare

care au menirea de a crea conditii necesare desfasurarii normale a proceselor de
baza si care e format din sectia mecanico-energetica

            3.   Sectorul de deservire în care executa procese de deservire ce au ca

obiect prestarea unor activitati hotarâtoare pentru desfasurarea normala a
activitatilor în sectiile de baza si auxiliare;este format din transporturi,depozite si
magazii

            4.     Sectorul conex are ca obiect de activitate aprovizionarea si

comercializarea de bunuri si produse altele decât cele principale din obiectul de
activitate precum si prestarea de alte servicii si este format din punct desfacere
produse alimentare

Tot în cadrul structurii de productie si conceptie se mai regasesc:

 Atelierul de proiectare si pregatirea fabricatiei

 Serviciul C.T.C.

          Tipul structurii de productie trebuie ales rational având o importanta

deosebita si influentând direct organizarea depozitarii materialelor si produselor
finite,transportul intern, numarul si structura personalului muncitor, componenta
aparatului de conducere cât si indicatonii de eficienta economico-financiara.

           Structura de productie este de tip mixt, caracterizata prin faptul ca îmbina

avantajele tipului de structura tehnologica în care sectiile de baza sunt specializate
în executarea anumitelor faze ale procesului tehnologic pentru toate produsele din
nomenclatorul de fabricatie cu avantajele tipului de structura pe produs în care
fiecare sectie este specializata în fabricarea unui anumit produs.
Avantaje

-schimbarea usoara a sortimentului de fabricatie

-fabricarea unei game largi de produse

-productivitatea ridicata a muncii

-receptivitatea la tehnica noua

Dezavantaje

-volum mare de transporturi interne si lungirea ciclului defabricatie

-reglaje numeroase si repetate ale utilajelor

-situatii de încarcare insuficienta a utilajelor pentru un anumit produs

2.3. PRINCIPALII BENEFICIARI, FURNIZORI  sI CONCURENŢI AI

S.C. M&M STYLE FANTASY S.R.L.

          Pentru a ne forma o imagine de ansamblu despre beneficiarii întreprinderii

este necesar sa prezentam gama de produse fabricate de ea:

          Beneficiarii societatii se pot grupa în urmatoarele categorii de clienti:

 A)   Beneficiari ai produselor pe baza de comanda proiectate si executate în

totalitate în cadrul societatii;aceste produse sunt în general confectii textile de
protectie folosite în cadrul industriei usoare precum salopete, halate

PEGAS IMPORT EXPORT SRL, VALMATEX RAMNICU VALCEA, T.CONSUM

SRL, S.A.R. RO-TEX SRL, MOBIFON SA, GALATEX GALATI, BOG ART SRL

 B)   Beneficiari ai produselor pe baza de comanda proiectate si executate în

totalitate în cadrul societatii;aceste produse sunt în general confectii textile de tipul
uniformelor

ALISON HAYES SA, CAMPING URZICENI SRL, MOBIMPEX SA, GRUP

SCOLAR-PETRU RARES

 C)    Beneficiari ai produselor executate si proiectate în functie de cererea

pietei.                    

         Aceste produse sunt o gama diversificata de haine atat de barbati cât si

de  femei ai caror beneficiari sunt diferite magazine precum:
METRO CASH&CARRY, DOR’81 IMBRACAMINTEA-CONSTANTA, MOD-CONF
SA   EXIM SRL, CMSRL, S-ENTERPRISES

 D)    Beneficiari ai unor repere executate pe comanda precum si ai unor produse

asamblate la cerere. Acesti beneficiari sunt în general parteneri straini din tan
precum; GERMANIA si ITALIA.

 E)    Persoane fizice care doresc executarea de îmbracaminte unicat la comanda.

 F)    Întreprinderea s-a orientat si spre piata externa prin intermediul exportului

direct

JACQUES JAUNET SA-FRANTA, DEVANLAY SA-FRANTA, DAIMA DI BRUNATI

MARZIO-ITALIA.

         Principalii furnizori ai SC M&M STYLE FANTASY SRL sunt:

 A) Pentru stofe si tesaturi de diferite tipuri

Interni: BADUC SA, AMERICANA 2000 IMPORT EXPORT,

ARGESANA, BORANGICUL SA, CAMPING SA, CARPATEX S.A.,
NOVATEX SA-PITESTI, ROTEX 2000 FASHION SRL, ROTEX  DACIA SA,
TRIFTEX IMPEX SRL, ZEFIR SA

Externi: GROUPE DEVANLAY DIVIS.LACOSTE, INDUSTRIAL

ROTEX 2000 CENTELLES SL, KARL HEINZ DIETRICH GMBFI & CO.
SOFINAL GROUP-BELGIA, UCCL-INTERNATIONAL LDT-ANGLIA

 B) Pentru captuseala:

MINET SA, CHAHINE TRADING SRL, SIMAT SA

 C) Pentru diverse broderii:

CONDOR STYLE SRL, BROD CENTER SRL

 D) Pentru etichete, ata, snururi, fermoare, nasturi, pernite, ace masini de cusut;

ALISON TRADING CO SRL, DECOMAR SA,, EMIDALE    INTERNAT.IMPEx

SRL, KHAWAM UNITED SRL, PORTA BELLA INTERNATIONAL SRL

 E) Pentru ambalaje:

AM TOOLS INDUSTRY SRLCHAHINE TRADING SRL, LEM4CART

PRODUCT SRL
      Principalii concurenti ai SC M&M STYLE FANTASY SRL sunt;

 BRAINCOF SA, MODERN CONVEX.

2.4. STRATEGIA DE COMERCIALIZARE A PRODUSELOR

  Politica produsului referitoare la relatiile cu clientii urmareste:

      pastrarea clientilor traditionali prin cresterea calitatii produselor si

comercializarea unor produse de înalta calitate
      asigurarea unui serviciu prompt
      sporirea clientelei prin practicarea unor conditii de livrare si garantie mai
avantajoase
      politica de preturi se face prin antecalculatie, se pot acorda reduceri de pret
pentru societatile care devin clienti fideli ai societatii, colaborarea se face pe
comenzi ferme si încheiere de contracte în care se stipuleaza conditiile de
livrare, calitate, garantie si plata
      politica de distributie: distributia produselor se realizeaza prin serviciul
marketing-vânzari în baza comenzilor si a contractelor încheiate;societatea are
si o retea de distributie proprie precum si un magazin de desfacere si prezentare
a produselor fabricate, desfacerea unora din produsele sale la export efectuându-
se pe baza contractelor ferme.

            În cazul existentei unei comenzi ferme societatea adopta urmatoarea

strategie: se solicita un avans de 30% din valoarea contractului în termen de 10 zile
de la semnarea acestuia. Cumparatorul este de acord cu renegocierea contractului în
cazul în care, dupa aprobarea acestuia cheltuielile vânzatorului se majoreaza
independent de vointa lui.

            Mijloace de promovare a produselor: se realizeaza prin participarea la

târguri si prin includerea societatii M&M STYLE FANTASY SRL în cataloagele
specializate a Camerei Comertului.

CAPITOLUL 3

ANALIZA STADIULUI ACTUAL AL PROCESULUI DE

PRODUCŢIE ÎN CADRUL S.C. M&M STYLE FANTASY S.R.L.

3.1. APRECIERI GENERALE PRIVIND METODOLOGIA ACTUALĂ DE

PROGRAMARE, PREGĂTIRE sI URMARIRE A
PRODUCŢIEI   ÎN CADRUL
SC M&M STYLE FANTASY SRL

        Activitatea de programare, pregatire si urmarire a productiei este activitatea

cea mai importanta a functiunii de productie.
Functiunea de productie cuprinde în cadrul societatii M&M STYLE FANTASY
SRL urmatoarele activitatii:

                                -activitatea PPUP

                                -activitatea de executia a produselor

                                -activitatea CTC

                                -activitatea de întretinere si reparatii a utilajelor

                                -activitatea de protectia muncii

                                -activitatea energetica

        Programarea, pregatirea si urmarirea productiei pe de o parte si executia sau

fabricatia pe de alta parte sunt doua activitatti distincte, având fiecare obiective si
un rol bine precizat.

        Cu toate acestea, între cele doua activitati exista din punct de vedere al
sistemului informational, cât si a celui decizional si operational o strânsa
interdependenta, un schimb reciproc de informatii, un lant continuu si  sistematic de
actiuni care se pregatesc la programare, trec prin pregatire pentru ca apoi prin
urmarire sa se închida din nou circuitul la activitatea de programare.

          Sistemul PPUP cuprinde activitatile prin care se dirijeaza fabricatia si se

asigura controlul în timp al fabricatiei pentru realizarea produselor sau lucrarilor în
conditii de calitate, în mod ritmic cu utitizarea eficienta a capacitatilor de productie
si a resurselor si cu respectarea termenelor contractuale.

      Activitatile care compun subsistemul PPUP sint:

 programarea productiei - este activitatea în care se stabileste ordinea si executarea fiecarei

operatii pe repere si posturi de lucru, tinându-se seama de mijloacele de productie existente si de
forta de munca necesara; programarea productiei trebuie sa stabileasca momentul în care se va
realiza productia, urmareste ca aceasta sa înceapa în momentul cel mai potrivit, si sa asigure
coordonarea tuturor factorilor care permit desfasurarea în conditii optime a fabricatiei si sa se
urmareasca executia stabilindu-se operativ masuri concrete în caz de abateri.

În cadrul acestei activitati se disting 2 module:

(a) programarea pe termen lung si mediu

(b) programarea operativa

Programarea pe termen lung si mediu revine în sarcina compartimentului

Programarea, Pregatirea si Urmarirea Productiei. (PPUP)
 Programarea operativa reprezinta o continuare a primului modul si are
rolul sa repartizeze sarcinile pe executanti directi si sa asigure colaborarea între
toate verigile societatii. Totodata programarea operativa detaliaza produsele ce
urmeaza a fi executate în fiecare unitate de timp (luna, decada, saptamâna, zi,
schimb) si precizeaza pentru fiecare sector cantitatile pe sortimente si repere.
Uneori este necesar ca detalierea programarii de productie sa se faca si pe locuri de
munca prin ordonarea prelucrarii reperelor la utilajele conducatoare din fiecare
sector si în unele cazuri chiar din sectorul conducator[11].

 pregatirea productiei - este activitatea în care se elaboreaza documentatia tehnico-economica,

fisele limita sau bonurile de consum, dispozitiile de lucru sau notele de predare, fisele de însotire,
în functie de specificul procesului de productie. Pregatirea productiei transmite activitatii de
executie documentatia necesara.

 urmarirea productiei - este activitatea care coordoneaza miscarea obiectelor între locurile de
munca si preîntâmpinarea aparitiei unor dereglari în procesul de productie. Primeste informatii din
activitatea de programare si executie referitoare la ordinea de executie a informatiilor pe repere,
stabileste stadiul realizarii lor si raporteaza datele necesare celorlalte activitati sau subsisteme.

3.1.1. Elaborarea programelor de productie si a programului de productie

centralizator în cadrul SC M&M STYLE FANTASY SRL

             Planificarea nivelelor stocurilor si modificarea volumului productiei sunt

probleme ce trebuie tratate legat de un program de productie al modelelor finale
corespunzator cererilor de vânzare solicitate în cadrul  firmei.

             Serviciul programarea, lansarea si urmarirea productiei are un

compartiment de planificare si programare a productiei care pastreaza toate datele,
rapoartele de previziuni si de realizari si care depinde de directorul tehnic.

              Acest compartiment în cadrul SC M&M STYLE FANTASY SRL

îndeplineste mai multe atributii: elaboreaza si apreciaza diferitele alternative
posibile pentru planurile de productie, colaboreaza cu celelalte compartimente
pentru eleborarea programelor de productie, stabilirea temenelor contractuale de
livrare, asigurarea aprovizionarii în timp cu materii prime, SDV-uri, colaboreaza la
stabilirea duratei ciclului de fabricatie, elaboreaza balanta de corelare, capacitate,
încarcare, pe termen scurt, detaliaza programul de productie pe sectoare si pe locuri
de munca chiar si pâna la sarcinile zilnice la nivel de loc de munca, dar
compartimentului de planificare a productiei nu trebuie sa i se ceara aprobarea
finala a planului si politicii de productie, aceasta fiind de competenta conducerii
superioare.

            În luarea deciziilor de planificare a productiei se formeaza colective de

planificare iar aceste colective sunt formate din conducatorii activitatilor de vânzari,
financiar, aprovizionare si tehnic. Colectivul trebuie sa aprobe previziunile privind
vânzarile si sa recomande programele principale de productie, planurile pentru
stocurile de produse finale si politica de administrare a stocurilor.
           Date fiind conditiile concrete de productie la SC M&M STYLE FANTASY
SRL caracterul de serie al fabricatiei si specificul acesteia, programarea productiei
necesita utilizarea unui volum mare de date si informatii.

          Datorita faptului ca societatea produce bunuri în cea mai mare parte pe baza
de comenzi, executând pe lânga aceste comenzi ce au caracter discontinu si produse
proprii, eleborarea programului de productie se împarte în programele de productie
proprii aferente cererii pietei si cele aferente comenzilor.

             În cazul productiei ce are Ia baza cererea pietei, precum si exportul firma se

orienteaza catre produse noi si de calitate având la baza urmatorul program de
productie:

1)      previziunile privind felul si cantitatile de produse ce se pot vinde.

2)      caracteristicile produselor fabricate, în special normele de timp si de materii
prime.
3)      marimea capacitatii de productie existente pe o perioada de tirnp.
4)      disponibilul de materii prime ca fel si calitate.
5)      numarul si structura muncitorilor utilizabili în perioada respectiva.

          În conceperea si derularea programarii productiei este esentiala asigurarea

corelatiilor urmatoare:

         marimea capacitatii de productie, tinând cont de numarul de ore-

masina si randamentul fiecarei masini si respectiv, marimea
productivitatii muncii programate.
         necesarul de materii prime pentru fabricarea productiei programate
si marimea stocurilor firmei din respectivele materii prime.
         fondul de timp de munca necesar pentru deservirea masinilor, tinând
cont de cantitatea si felul produselor programate si normele de timp,
pe de o parte si fondul de timp de munca efectiv disponibil, tinând
cont de numarul muncitorilor, zilele de lucru efective din cadrul lunii
pe de alta parte.

           Programarea vânzarilor la SC M&M STYLE FANTASY SRL este realizata

prin esalonare pe perioade calendaristice (luni sau trimestre) sub forma de programe
bloc ce contin lista modelelor ce trebuie expediate pentru fiecare perioada.

          Planificarea productiei începe cu estimarea cererilor, dimensionarea stocului

de produse finite existent si cel estimat a fi disponibil pentru fiecare perioada
planificata iar prin compararea lor se determina posibilitatea firmei de a onora
cererea. Dupa aceasta operatie se determina un raport corespunzator între volumul
productiei si volumul stocurilor.
          SC M&M STYLE FANTASY SRL fabrica produse care au un ciclu scurt de
fabricatie, de aceea se foloseste o programare a productiei lunare, dupa aceea
programarea productiei saptamânale, pe sectii si în interiorul sectiilor.

          Pentru  elaborarea  programului  calendaristic  de  productie compartimentul
care  se  ocupa  cu  aceasta  programare  are  nevoie  sa  cunoasca   cererea
prognozata, programul  lucreaza  cu cantitati  globale atât  în cazul resurselor
(numar total de muncitori;  ore masina, tone de materii prime ).,cât si în
cazul  productiei care se programeaza ( tone de produse sau unitati de produs
echivalente si valoarea totala exprimata în mii lei a productiei). Aceasta programare
se mai numeste si  programarea agregat.

         SC M&M STYLE FANTASY SRL a ales strategia de urmarire a cererii, ca

strategie de programare globala, considerând ca aceasta strategie are costurile cele
mai mici de productie. Strategia nu este pura, ea find conditionata si de numarul de
muncitori, capacitatea de productie. Pentru a urmari evolutia stocurilor de produse
finite si productia realizata în decursul anului 2007 vom prezenta urmatorul tabel:

                 CENTRALIZATORUL PRODUCŢIEI PE ANUL 2007

Tabel nr. 3.1.1.1

Lunile Productia realizata Vanzari lunare

Stocul de produse finite(LEI)
anului 2007 (LEI) (LEI)
I 40 750 9 806 8 527
II 11 140 8 521 11 131
III 9 250 7 441 9 331
IV 10 152 8 010 7 108
V 40 072 41 274 11 354
VI 11 100 9 597 11 569
VII 9 815 7 646 8 931
VIII 12 700 9  896 7 011
IX 40 082 10  905 9 723
X 40 627 8  872 9 127
XI 12 037 11 304 12 894
XII 10 644 9 994 11 387
TOTAL 239 119 143  266 118 093

       Pe parcursul celor 12 luni ale anului 2007 se observa diferite necorelari între
productia fabricata si cea vânduta ca urmare a unor estimari gresite a cererii de
produse în anumite luni ale anului (în special luna mai si septembrie). Aceste
necorelari au aparut ca urmare a faptului ca firma produce colateral cu productia
bazata pe contracte ferme si produse destinate vânzarii directe catre populatie prin
diferite puncte de desfacere, iar conducerea societatii a dorit crearea unor stocuri de
produse finite înaintea sezonului de vara si iarna.
       Dupa cum am afirmat, previzionarea productiei s-a facut pe baza urmaririi
cererii pentru luna respectiva si urmarii viitoarelor contracte posibile tinându-se
cont si de investiile facute în anul curent. Pentru a întelege mai bine acest fenomen
prezentam evolutia productiei realizate fata de cea planificata prin urmatorul tabel:

Tabel nr. 3.1.1.2

Lunile anului 2007 Productia previzionata(LEI) Productia realizata(LEI)

I 9 900 9 806
II 8 100 8 521
III 8 150 7 441
IV 9 208 8 010
V 44 270 41 274
VI 10 800 9 597
VII 7 914 7 646
VIII 9 900 9 896
IX 10 267 10 905
X 9 290 8 872
XI 11 417 11 304
XII 10 459 9 994
TOTAL 149 675 143 266

          Datorita unor probleme financiare legate de investiite facute în acest an

precum si de nivelul dobânzilor scadente, si a unor probleme independente de firma
(nerespectarea sarcinilor de catre transportatorii internationali de materii prime de la
furnizori) firma nu a reusit sa-si îndeplineasca productia programata în lunile mai -
august 2007, existând o diferenta mare între ceea ce s-a propus si ceea ce s-a
realizat.

           Acesta cauza s-a datorat si numarului mare de persoane care au cerut

concediu în aceasta perioada precum si complexitatii produselor ce s-au fabricat pe
baza de cerere firma fiind nevoita se execute anumite faze ale procesului de
productie la ale societati cu profil asemanator ce dispun de utilajele necesare (în
special aplicarea de broderii cu un grad ridicat de specializare).

         Analizând cifrele se observa o disfunctionalitate mare în lunile mai, iunie,

lulie, disfunctionalite ce reflecta o productie mult mai mare realizata fata de cea
previzionata. Aceasta productie s-a realizat datorita deciziei conducatorilor unitatii
de a creste productia pe perioade scurte datorita unor cereri posibile care ar putea
interveni, a cresterii stocurilor în special a produselor finite care se adreseaza
vânzarii catre populatie

3.1.2.  Elaborarea planului de productie pentru comenzi ferme

În cadrul societatii analizate are la baza urmatoarele informatii:

 1.Informatii din activitatea de desfacere

            Se porneste de la analizarea cererii de produse existente pe piata, cerere

analizate de directorul general si departamentul de vânzari. Acestia centralizeaza
ofertele primite si contacteaza diferite firme pentru comenzi. Din multitudinea de
comenzi se aleg acelea care satisfac urmatoarele criterii:

     posibilitatea de a platii în avans un procent din valoarea lucrarii

     daca au mai fost executate lucrari în cadrul societatii si daca are facturi
neachitate
     se obtine un beneficiu cat mai mare
     se încadreaza în fondul de timp global disponibil al societatii în momentul
respectiv.

            Pentru acele contracte care nu au fost selectate se încearca sa se obtina o

amânare a lucrarii iar în cazul în care nu se ajunge la nici o întelegere societatea
contacteaza alte firme din domeniu astfel încât clientul sa nu ramâna neonorat.
Pentru contractele cedate societatea aplica un adaos mediu în functie de valoarea
contractului.

           Spre exemplificare vom analiza comanda externa din luna ianuarie a anului
2007 când firma trebuia sa execute pentru o comanda externa 5800 de camasi si
3750 de pantaloni în timp de aproximativ 70 zile. Întrucât patru din cele 5 sectii de
productie ale firmei aveau comenzi interne asigurate pentru lunile februarie si
martie conducerea societatea a decis realizarea acestei comenzi în sectia de
productie CB 1.

 2. Informatii din activitatea de planificare si pregatire tehnica a fabricatiei

     lnformatiile din activitatea de planificare se refera la:

X capacitatiile de productie-aceste informatii au fost furnizate de catre directorul

de productie si seful sectiei CB 1; astfel capacitatea de productie lunara al sectiei
CB1 este de:

-pentru pantaloni: 3872 bucati

-pentru camasi: 2640 bucati

X  produsul, conceptia si nomenclatorul de repere- acesta etapa se realizeaza în

colaborare cu partenerul strain, astfel încât se încearca o satisfacere cât mai mare a
beneficiarului;uneori se realizeaza chiar o monstra pe baza careia se fac diferitele
modificari în functie de preferintele beneficarului;se stabilesc deasemenea tipul si
calitatea de materii prime folosite.

X   proiectarea proceselor tehnologice cu stabilirea   succesiunii optime a

operatiilor- la realizarea acestei faze se au în vedere procesele tehologice existente
în cadrul societati si care au fost elaborate în timp fara a se folosi un calcul
matematic adecvat.

X    întocmirea fiselor tehnologice cu timpii normati pe  operatii-si în  cadrul

acestei faze se au în vedere procesele tehologice existente în cadrul societatii si care
au fost elaborate în timp fara a se folosi un calcul matematic adecvat.

3. Informatii din activitatea de aprovizionare

         Sunt informatii referitoare la necesarul de materii prime, materiale, situatia

stocurilor, cantitatile de aprovizionat.

         Compartimentul “Aprovizionare” are în vedere la stabilirea planului de

aprovizionare cu materii prime si materiale, urmatoarele:

Baza de calcul a necesarului de materiale o constituie:

 normele de consum pe produs, extrase din fisa procesului tehnic

 fisele de plan pe comanda, luna, saptamâna, zi lucratoare elaborate de compartimentul PPUP;
 stocurile de materii prime si materiale în structura preliminara a exista la începutul perioadei de
plan; cantitatea si tipul de materii prime ce trebuie a se aproviziona în perioada imediat
urmatoare;
 alegerea furnizorului în strânsa legatura cu directorul general.

           Dupa parcurgerea acestor etape societatea stabileste programul de productie

saptamânal iar apoi de comun acord cu beneficiarul termenele de livrare
intermediare si cele finale precum si modul de transport al marfii.

            La elaborarea programelor de productie lunare s-au avut în vedere

urrnatoarete criterii:

-respectarea termenelor contractuate de livrare

-minimizarea stocurilor de productie neterminata.

            Repartizarea calendaristica, pe saptamâni, a sarcinilor de productie, s-a facut

tinând cont de comenzile primite de la beneficiar si de termenele de livrare si de alte
prevederi contractuale.

            S-a urmarit, pe cât posibil, asigurarea unui grad de încarcare optima a

utilajelor.

            Pentru comanda analizata programul de productie lunar stabilit de catre SC

M&M STYLE FANTASY SRL se prezinta astfel:

 PROGRAMUL DE PRODUCŢIE-CENTRALIZATOR
Tabel nr. 3.1.2.1

Denumire Februarie Martie Aprilie

produs I II III IV I II III IV I II

camasa cu mâneca lunga943 943 942 942 198 198 458 459 358 359

pantaloni barbatesti - - - - 730 730 573 574 574 574

PROGRAMUL DE PRODUCŢIE-ÎN FUNCŢIE DE TERMENELE DE LIVRARE-

Tabel nr.3.1.2.2

Denumire
Productia totala planificata Productia planificata Termen de livrare
produs
2828 21-02-2007
camasi 5800 1796 20-03-2007
1176 10-04-2007
1460 20-03-2007
pantaloni 3750
2290 10-04-2007
3.1.3.      Elaborarea programelor de productie la nivelul sectiilor de fabricatie

           Aplicarea programarii operative la detalierea sarcinilor de plan pe sectii de

fabricatie se realizeaza în mod diferit întrucât variaza atât caracteristicile si
particularitatile produselor cât si cele ale proceselor de productie. Produsele care se
executa pot fi simple sau complexe în raport cu numarul reperelor componente si al
operatiilor de executie. Practic, forma programarii operative depinde de sistemul de
productie (masa, serie mare, mijlocie), de tipul sortimental, de complexitatea
produselor, de modul de amplasare a utilajelor în sectie,de marimea seriei de
fabricatie si a nomenclaturii produselor.

            Referitor la amplasarea utilajelor, sectiile au fost organizate dupa metode

tehnologice, în sensul ca utilajele sunt amplasate în ordinea succesiunii operatiilor
pe fluxul tehnologic sau uneori ele functioneaza separat pentru produse cu o
complexitate mica.

            La nivelul sectiilor de productie se detaliaza programul centralizator tinând

cont de forma de specializare a productiei. Aceasta, deoarece marimea sectiei de
fabricatie, numarul, tipul si sortimentul de produse care se fabrica în cadrul fiecarei
sectii este diferit.

            La aplicarea programarii operative trebuie sa se analizeze conditiiie

existente în fiecare sectie si sa se ia în considerare toate elementele caracteristice
care actioneaza local si determina gradul de complexitate al procesului de
productie.Sectia trebuie sa-si calculeze pentru o anumita perioada (de obicei lunar)
capacitatea disponibila si, în functie de planul înaintat de compartimentul PPUP si
ciclul de fabricatie al fiecarui produs în parte din program îsi realizeaza o încarcare
a tuturor masinilor si utilajelor disponibile pe perioada respectiva.
             Astfel, sectiile de productie pot stii dinainte daca au capacitate disponibila
pentru toate produsele din plan sau nu pot sa furnizeze un anumit numar de produse
din lipsa de capacitate.

             Pentru comanda analizata programul de productie lunar al sectiei de

fabricatie CB1 coincide chiar cu programul de productie al societatii.

             Exista însa cazuri când o sectie nu poate realiza o anumita comanda de

marime mare primita de la beneficiari în termenele de livrare stabilite cu
beneficiarul. În acest caz programul de productie centralizator se detaliaza pe sectii
de productie.

             Societatea mai fabrica pe lânga productia pe baza de comenzi si o serie de

produse concepute de ea si care servesc comercializarii directe sau prin intermediari
catre populatie.     De remarcat este faptul ca aceasta productie se realizeaza în timp
pe parcursul unei perioade de 2-3 luni. Astfel sectiile pe lânga comenzile ferme
primite produc si o serie de repere ce sunt asamblate mai târziu. Aceste repere sunt
stabilite de catre compartimentul PPUP si reprezinta anumite parti ale unui produs
(ex: mâneci de tricouri, gulere, etc) care contribuie la încarcarea uniforma a
utilajelor între doua comenzi ferme primite. În astfel de situatii programul de
productie centralizator se prezinta astfel:

PROGRAMUL DE PRODUCŢIE LUNA ......   COMANDA

NR .......          BENEFICIAR:.........     

      Tabel nr. 3.1.3.1

Din care
Denumire Cantitate
Sectia CB 3 Sectia CB 5
produs necesara
I II III IV I II III IV
lenjerii de
6200 900 900 900 900 650 650 650 650
pat
sacouri
8540 1175 1175 1175 11175 938 937 937 937
dama
reper cod
2600 1100 1500
0139

        

            De remarcat este faptul ca realizarea programelor de productie ale sectiilor

de fabricatie sau facut pe baza timpilor normati de executie a unui produs extrasi
din fisa tehnica a produsului.

          Spre exemplificare vom analiza comanda externa din luna ianuarie a anului
2007 când firma trebuia sa execute pentru o comanda externa 5800 de camasi si
3750 de pantaloni, si pentru care s-a stabilit anterior programul de productie
centralizator si la nivelul sectiei CB1.
          Elaborarea programelor operative de productie în cadrul sectiilor se face pe
locuri de munca si grupe de masini, pe unitati de timp suficient de reduse pentru a
permite o reactie rapida a sistemului de programare la influenta unor factori
perturbatori.

lnstrumentul principal de programare ar trebui sa fie "fisa de distributie a sarcinilor

pe executanti directi", care este întocmita de catre seful de sectie pe baza datelor
extrase din fisa procesului tehnologica astfel:

-         se determina numarul de repere si operatii asemanatoare din punct de vedere

tehnologic necesare realizarii unui produs pe tipuri de utilaje
-         se determina numarul de utilaje din fiecare categorie
-         se determina numarul de repere si operatii realizate pe fiecare utilaj prin
raportarea numarului total de repere si operatii ce se pot realiza pe categoria de
utilaj la numarul de utilaje.

            Spre exemplu fisa de distributie a sarcinilor pt masina de lipit insertii prin

presare este descrisa mai jos:

Fisa de distributie a sarcinilor :masina cod 7072

Tabel nr. 3.1.3.2

Denumire Cantitate de realizat Nr masini Cantitate de realizat/masina

N
operatie/reper total(buc) (buc) (operatie/reper)
1 lipit insertie guler 1130 1 1130
lipit insertie
2 2260 1 2260
manseta
**perioada de realizare:7-12 februarie                               Executant .........

          

           O problema deosebit de importanta care intra în sarcina programarii este

efectuarea calculelor de încarcare a utilajelor[12].

Verificarea esalonarii calendaristice prin calcule de încarcare a utilajelor este

necesara pentru a asigura concordanta dintre sarcinile de productie ale perioadei si
disponibilul existent.

Calculele de încarcare a utilajelor sunt foarte dificile, deoarece de exemplu,

produsul “camasa cu mâneca lunga” parcurge un numar mare de operatii (cusut,
calcat, surfilat, lipire, brodat, etc) care se executa pe utilaje diferite (masini de cusut
cu un ac si cu 2 ace, surfilat, prese cu abur, masina de cusut butoniere, masina de
brodat). Totusi ele au fost efectuate pentru principalele utilaje.
 A fost determinat un coeficient de încarcare a utilajelor de 73% ceea ce
echivaleaza cu subîncarcarea masinilor, si nerespectarea corelatiei dintre posibilitati
si cerinte de productie.

Neasigurarea încarcarii uniforme a utilajelor este si cauza lucrului nerational,

cu implicatii negative asupra procesului de productie în ansamblul sau.

3.1.4.  Urmarirea si controlul indeplinirii productiei

           Pornind de Ia documentatia proprie, programul lunar de productie emis de

compartimentul PPUP se elaboreaza ordonantarea sarcinilor zilnice pe sectii de
fabricatie, activitate în care sunt luate în considerare informatii specifice de
conducere a productiei dintre care cele mai importante sunt:

        durata fiecarei operatii tehnologice în functie de conditiile concrete ale

fiecarui post de lucru pentru stabilirea devansarilor;
        starea utilajelor, inclusiv toate posibilitatile de transfer ale unor
operatii tehnologice si chiar produse de la o sectie de fabricatie la alta
        nivelul realizarilor la fiecare reper sau produs din programul lunar de
productie si termenele de predare pentru componente si produse finite.

Alaturi de aceste informatii, sefii de sectie tin cont si de cerintele majore ale
productiei:

     utilizarea maxima a capacitatii de productie;

     realizarea indicatorilor de plan;
     asigurarea ritmicitatii productiei, a continuitatii si uniformizarii productiei
în timp.

       Urmarirea si controlul îndeplinirii programelor de productie s-a realizat pentru

unele produse si pe baza de documente, constând în folosirea documentelor
economice de executie care stau la baza declansarii fabricatiei în notarea gradului
de îndeplinire a sarcinilor de productie.

3.2.          ANALIZA CRITICĂ A METODOLOGIEI ACTUALE DE

ELABORAREA  A PROGRAMELOR DE PRODUCŢIE ÎN CADRUL 

SC.M&M STYLE FANTASY S.R.L.

         Pe baza informarii anterioare asupra modului de elaborare a programelor de

productie, de lansare si urmarire a productiei, se poate observa ca în cadrul acestei
societati, programul de fabricatie nu este suficient fundamentat, datorita în principal
unei repartizari nu întotdeauna judicioase a sarcinilor pe sectii de productie, a lipsei
unei baze de date, de altfel aflata în prezent în formare, a inexistentei pâna acum a
preocuparilor privind studiul economiei de piata si nu în ultimul rând a inertiei, a
imobilismului personalului începând cu conducerea si terminând cu executantii.
          Lipsa unor analize serioase la nivelul produsului, inexistenta unui pret al
pietei, toate acestea coroborate cu problematica asigurarii unei baze
corespunzatoare de materii prime si materiale si cu imperfectiunile sistemului la
nivelul politicii economice constituite de asemenea în momentul de fata, obstacole
în realizarea programnlui[13].

         Totodata, în conditiile în care prin specificul fabricatiei exista numeroase

sortimente de produse fara utilizarea calculatorului nici nu se poate discuta de o
fundamentare stiintifica a unui program de fabricatie.

         Analiza detaliata a sistemului actual de programare, lansare si urmarire a

productiei a relevat o functionare necorespunzatoare a unor subactivitati si anume:

 se folosesc fise ale proceselor tehnologice de realizare a produselor învechite din punct de

vedere tehnologic în sensul ca operatiile si reperele prezentate sunt într-o ordine aproximativ
aleatoare fapt care conduce la cresterea timpului de realizare a produselor finite;
 nu se indica termenele de executie pentru fiecare etapa a procesului de executie,
 lansarea în fabricatie a reperelor si a operatiilor necesare realizarii unui produs facându-se în
acelasi timp fapt care conduce si la o încarcare neunimiforma a utilajelor si fortei de munca
precum si folosirea întregii ei capacitati;
 se foloseste în numar mare de documente, fara a asigura informatiile necesare;
 transmiterea sarcinilor zilnice se face verbal, fapt ce poate conduce la introducerea de erori
existând fise de sarcini de productie doar la nivelul saptamânii acestea nefiind detaliate pe zilnic;
 fisele de distributie a sarcinilor nu contin termene de începere a operatiilor si realizare a reperelor
ducând astfel la timpi de asteptare pentru utilaje aflate în amontele procesului de productie.
 nu se folosesc tehnici si metode corespunzatoare complexitatii procesului de fabricatie, ceea ce
determina o intensa activitate de dispecerat pe toate nivelele ierarhice;
 nu se poate vorbi de o programare eficienta a productiei atâta timp cât nu se cunoaste exact
capacitatea de productie a fiecarei sectii, grupa de utilaje pentru perioada de plan luata în
considerare, aceasta capacitate fiind calculata pe baza unor norme de timp depasite si netinându-
se seama de calificarea muncitoriilor precum si de uzura utilajelor;

      nu se face o programare propriu -zisa a productiei pe sectii, utilaje si repere

si utilaje ci o simpla planificare pe sectii, lasând în seama sefilor de sectie
programarea pe schimburi, pe ore, sefii de sectie intervenind cu corectii sau
îndrumari.
 nu se executa un grafic retea de aprovizionare cu materii prime si materiale lunar;
 nu se elaboreaza grafice zilnice a gradului de îndeplinire a productiei

        situatiile dupa care se lucreaza (situatia stocurilor, situatia productiei

neterminate) contin erori care se rasfrâng în mod negativ asupra programarii
si executiei productiei, de unde rezulta munca în salturi, necorelarii între
programul de productie înaintat sectiilor si necesitatile reale ale sectiilor;
 planul lunar nu este detaliat pe zile; astfel, în ziua întâi ar trebui înscrise în plan acele repere
componente care conditiomeaza realizarea în aeeeasi luna a reperelor superioare.
 prelucrarea informatiilor pe calculator este îngreunata de lipsa unor nomenclatoare unice si
complete de codificare (nomenclatorul operatiilor tehnologice, cel al masinilor si utilajelor,
nomenclatorul sectiilor de productie);
 urmarirea productiei cu ajutorul tehnicii de calcul este dificila din cauza unor deficiente înregistrare
în sistemul informational;
 activitatea de urmarire la nivel de dezvoltare atins (ca volum, structura si complexitate a
productiei) este departe de cerintele impuse de o urmarire operativa, la zi si chiar la ora;
  situatia consumurilor specifice este tratata în mod superficial toate reglarile si modificarile de
consum fiind vizibile dupa terminarea perioadei de productie
 apar erori atât în activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei, cât si la raportari;
 lipsesc analizele detaliate la nivelul produselor, reperelor si subansambIelor;
 deficienta majora înregistrata în activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei, o
constituie lipsa unor calcule aprofundate de optimizare; astfel, determinarea marimii optime a
lotului de fabricatie nu a fost fundamentata pe calcule matematice exacte specifice criteriului
economic, tehnico-economic, tehnologic, altor criterii, ci pe calcule aproximative care am dus în
unele situatii la distorsiuni si neritmicitate în realizarea productiei;
 activitatea de programare trebuie sa se orienteze mai profund în directia elaborarii strategiei de
realizare a productiei, aceasta înfaptuindu-se prin analize economice si tehnice, calculul
capacitatii de productie al bazei materiale, al personalului, efectuarea unor propuneri de masuri
de dezvoltare pentru capacitate în diferite sectoare;
 lipsa unor studii de piata aprofundate si a unor specialisti în acest domeniu; astfel, compartimentul
marketing, în urma unor analize, testari, diagnosticari la nivelul pietei interne si externe trebuie sa
fie în masura sa puna Ia dispozitie informatii privind cerintele beneficiarului.

Trebuie remarcat faptul ca aspectele critice sus mentionate sunt favorizate

de existenta unor factori ca:

-         productie foarte diversificata;

-         fabricarea unor produse cu structura din ce în ce mai complexa
necesitând niveluri succesive de fabricatie si asamblare (geci si canadiene
de iarna);
-         acceptarea unor prioritati în fabricatie ce au la baza calcule de eficienta
economica (se obtine un venit superior altor comenzi si produse)
-        introducerea în fabricatie a unor produse de serie mica sau comenzi
speciale, concomitent cu productia de serie mare;
-         discontinuitati în aprovizionarea tehnico-materiala de la furnizoriii
externi;
-         fluctuatii mari în forta de munca si neasigurarea în totalitate cu
personalul calificat necesar.

În concluzie, cu toate aceste deficiente întâmpinate, metodologia actuala de

elaborare a programelor de productie în cadrul acestei societati s-a materializat în:

     Studierea cererii, trierea comenzilor primite si esalonarea termenelor de

livrare în corelatie cu cerintele beneficiarului la nivel de luna; aceasta
repartizare Ia nivel de luna a comenzilor se realizeaza în ideea pastrarii
unui echilibru între perioadele de executie
     Transformarea portofoliului de comenzi la nivelul compartimentului
PPUP în niveluri unitare pe sectii si pe luni;
     Plecând de la programul de productie al cererilor ferme
compartimentul   PPUP   elaboreaza un program lunar de activitate;
practic, acest program este acoperit prin comenzi si valoarea pentru circa
1,5-2 luni de productie;
     Pe baza acestui program lunar de productie sectiile stabiIesc stucturile de
productie care se vor realiza efectiv pe Iuna în curs.
            Conducerea unor asemenea activitatii de productie trebuie sa tina seama de
unele criterii menite sa produca o crestere a indicelui de satisfacere a cererii.

De asemenea, nu în ultimul rand trebuie avute în vedere analizele privind

relatiile comerciale si de cooperare economica cu alte intreprindeni din tara ce au
acelasi profil de activitate.

            Avand în vedere punctele “slabe” existente în activitatea de programare,

lansare si urmarire a productiei s-a considerat necesar sa se elaboreze solutii
moderne de perfectionare si imbunatatire a rezultatelor economice care vor fi
prezentate în capitolul urmator.

3.3. PROIECT DE PROPUNERI PRIVIND PERFECŢIONAREA

CONDUCERII OPERATIVE A PRODUCŢIEI ÎN CADRUL SECŢIILOR

3.3.1.  Armonizarea obiectivelor derivate din domeniul productiei cu resursele

societatii

         Programarea are o prima etapa care se concretizeaza intr-un program de

productie calendaristic coordonator. Acest program presupune actualizari ale
planului si armonizari, agregat ale comenzilor facute cu chestii, cu resursele de
productie.

         Actualizarile se fac pe baza modificarii factorilor perturbatori externi unitatii

(renuntari, decalari, modificari, urgentari) folosindu-se parghiile economice cum ar
fi pretul sau a situatiei existente în intreprindere pe intervale de timp reduse.

        Functia obiectiv pentru procesul de armonizare este:

                                                        

    (1)            unde:

                                                         

qij =cantitatea de produse i fabricate cu prioritate j, în perioada k;

  x =  pretul pentru produsul i;

  ci =  criteriul de optimizare;

  p = numarul de perioade programate;

 m = numarul prioritatilor în procesul de programare;

  n = numarul produselor programate

         Criteriul de optimizare se identifica cu profitul pe unitatea de produs,

penalizarea pe unitatea de valoare pentru nerespectarea prevederilor contractuale.

        Armonizarea agregat are ca obiectiv incadrarea comenzilor (produselor) în

nivelul celor trei factori ai procesului de productie de la nivelul unitatii intr-o
perioada k si anume: capacitati de productie, forta de munca, materii prime.

        Armonizarea agregat are ca obiectiv încadrarea comenzilor (produselor) în

nivelul celor trei factori ai procesului de productie de la nivelul unitatii într-o
perioada k si anume: capacitatii de productie, forta de munca, materii prime.

1.Restrictia capaciatii de productie:

           Aceasta restrictie ne permite sa identificam mai usor gradul de folosire a

capacitatii de productie, a repartizarii sarcinilor pe utilaje, nivelarea folosirii
potentialului tehnic, achizitionari sau disponibilizari de utilaje, modificarea
sarcinilor de productie.

               Restrictia este urmatoarea:

       (2)   unde:
-         q ij,vi reprezinta cantitatea de produse, fabricate cu prioritatea j, în perioada k;     
-         t'ij reprezinta timpul exprimat în ore-masina pentru executia produsului i, cu
prioritatea j în perioada k;
-         Ft disp vi  reprezinta fondul de timp disponibil al orelor masina dinperioada k,
veriga vi, fond de timp ce este luat din balanta fondului de timp al unui utitaj.

2.Restrictia de forta de munca:Aceasta restrictie ne permite incadrarea productiei

ce urmeaza a se fabrica în fondul de tirnp disponibil, fond de timp ce se exprima în
ore munca.

Restrictia este:

            (3)             unde:
-         q ij,vi-reprezinta cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j, în      perioada
k
-          tij,vi  reprezinta timpul exprimat în ore-norma pentru executia  produsului i, cu
prioritatea j în perioada k;
-         Ft disp vi reprezinta fondul de timp disponibil al orelor norma din perioada k,
veriga vi, fond de timp ce este luat din balanta fondului de timp al unui utilaj.
3.Restrictia la materii prime:

           Restrictia privind materiile prime ne permite incadrarea productiei pe

disponibilul de materie prima aflata în stoc. Restrictia este urmatoarea:

  (4)

                  

-         qij,vi reprezinta cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j, în  perioada k;

-         Cs mpi reprezinta consumul specific de materie prima m pentru produsul i
fabricat cu prioritatea j, în perioada k;
-         Dmpi   reprezinta disponibilul de materie prima m în perioada k

           Cantitatile de materii prime si energie intrate în procesul de productie în

prima veriga de fabricatie Mpv1  trebuie sa se regaseasca în fiecare veriga de pe
itinerariul tehnologic (Mpv1) si în final, la nivelul productiei finite (Mpvf)

Lantul logic al egalitatii teoretice:

Mpv1=Mpv2=...=Mpvi=...=Mpvf

           Se verifica la nivelul fiecarei unitati si din punct de vedere calitativ, deoarece
orice control fazic este mai putin costisitor decat rebutarea sau lipsa de calitate a
unei productii finite.

Stocurile au o mare importanta fara ele nu s-ar putea realiza un flux de productie
ritmic, nu s-ar obtine o utilizare rationala a masinilor si costuri rezonabile de
manipulare a materialelor.

Stocurile dau operatiilor suficienta independenta uneia fata de cealalta, în

asa fel încât operatiile se desfasoara cu cheltuieli cât mai scazute. Astfel, când se
comanda materiile prime, aprovizionarea se face în cantitati suficient de mari pentru
a justifica o cheltuiala suplimentara care este reprezentata de emiterea comenzii si
transportul pâna la fabrica. La emiterea comenzilor de fabricatie, trebuie sa le
dimensionam în asa fel încât sa justifice costul scrierii comenzilor si pregatirii
masinilor pentru executarea operatiilor cerute. De asemenea, la distribuirea
produselor catre puncte de stoc sau unitati de desfacere se reduc costurile de
expediere si de manipulare, daca produsele se pot expedia în anumite cantitati.
 În cazul productiei pe baza de contract o parte a acestor avantaje se pierde.
Marimea contului este dictata de comanda clientului. Aceasta s-ar putea sa nu se
mai repete, în cazul acesta riscându-se daca se produce mai mult. La expedierea
produselor catre client nu se poate beneficia de avantajul coeficientilor de încarcare
a mijloacelor de transport. În cazul în care comanda clientului a fost pentru un
singur produs, toate cheltuielile trebuie absorbite de acest unic produs.

Limita maxima a principalelor consumuri specifice la materii prime,

materiale si pentru comanda aferenta lunii februarie:

       Consum materii prime si materiale pentru camasa

Tabel nr. 3.3.1.1

Circumferinta bustului
Lungime
35-38 cm 39-42 cm 43-45 cm
62-72 cm 2,9 m 3m 3,1 m
73-77 cm 3m 3,1 m 3,2 m
78-82 cm 3,1 m 3,2 m 3,3 m
Furnituri comune
tesaturi întarit guler + mansete 0,45 m
ata cusut 140 m
nasturi 8 buc
emblema firma 1 buc

Tipuri de stocuri[14]

Stocuri de tranzit. Magazia trebuie, cel putin sa dispuna de suficient stoc

pentru a satisface cererea pe durata timpului de tranzit. Stocul de tranzit mediu este
dat de produsul dintre timpul de transport si nivelul cererii. În orice moment
cantitatea rezultata din acest produs se afla în miscare de la fabrica la magazie, ceea
ce înseamna ca magazia trebuie sa mentina în stoc ce ia în considerare acest fapt.
Întârzierea pentru timpul de comanda, are efectul unui timp de tranzit deoarece
magazia trebuie sa mentina stocuri pentru a acoperi acest decalaj. Orice decalaj în
sistem genereaza necesitatea unor stocuri de tranzit.

Stocuri tampon. Factorii care influenteaza stocurile - nivelul cererii, timpul

de transport si timpul de comanda nu sunt constanti, ceea ce înseamna ca trebuie sa
existe un stoc tampon pentru protectia împotriva variatilor imprevizibile ale cererii
si timpului de aprovizionare.

Exista deci un nivel optim al stocurilor care trebuie urmarit. În cazul în

care acest nivel optim nu ar exista fiecare an putea urma regula simpla ,,fa-ti stocuri
cât mai mari posibile”. Dar stocurile reclama imobilizari de capital deci exista un
post corespunzator de necesitate, asociat valorii lor. De asemenea, stocurile cer un
spatiu pretios si absorb taxe de asigurare si impozite. Exista deci costuri care sunt
determinate de aprovizionare sau marimea comenzii de productie si costuri care
cresc odata cu nivelul stocurilor. Primele costuri, cele determinate de aprovizionare,
exercita presiuni pentru aprovizionari masive si loturi mari de producere în scopul
reducerii la un nivel acceptabil al costunilor unitare de emitere a comenzii si
costurile de pregatire.

Cea de-a doua categorie de costuri reclama costuri mici, în scopul

mentinerii costurilor stocurilor la nivele acceptabile.

3.3.2. Trecerea la forme superioare de organizare a productiei pe principiile fluxurilor de fabricatie-cale de

îmbunatatire a conducerii operative în cadrul sectiilor

              Organizarea  productiei  în  flux se defineste ca acea  forma de organizare

a  productiei de baza, caracterizata prin  specializarea locurilor  de munca  în
executarea   operatiilor  fabricarii  unui produs sau grupe de produse, prin
amplasarea locurilor de munca în succesiunea executarii operatiilor si
prin deplasarea  produselor  de la un loc de munca la altul prin mijloace adecvate
-de regula mecanizat - pe baza unui tact de functionare prestabilit.

               Liniile de productie în flux, dupa criteriul de continuitate a procesului de

fabricatie se pot clasifica în linii de productie cu flux continuu si flux intermitent.

               Liniile în flux continuu reprezinta forma perfectionane a productiei în

flux. Se foloseste în conditiile productiei de masa sau de serie mare. Prelucrarea
produselor se face fara întrerupere de la lansarea în fabricatie si pâna la obtinerea
produsului finit.

               Conditia esentiala pentru asigurarea continuitatii este exprimata de relatia:

unde        (5)

                                 

                                   ti = durata operatiei i;

                                 NImI = numarul unor de munca la care se executa operatia;

                                   T = tactul liniei de productie în flux.

               

               Tactul linie în flux se determina astfel:       (6)

               în cazul fabricarii mai multor feluri de produse pe linia în flux, tactul se
calculeaza astfel:

1)Pentru produsele fabricate A, B...N care au aceeasi norma de timp

    (7)

unde

                       A, B,...,N = cantitatea de fabricate pentnu produsele A, B,...N;

2)Pentru produsele fabricate la care normele de timp difera:

   (8)

unde:

b.n=coeficientii de echivalare a cantitatii de produse B... N în care produsul A considerat etalon

 t=timpul disponibil în perioada programata (ore)

 i=întreruperile reglementate în perioada programata;

Pp= cantitatea de produse programata pentnu perioada t.

           Tactul este o marime variabila; trebuie actualizata în raport de schimbarile în

nomenclatura de fabricatie, regimul de lucru.

           Ritmul liniei este marimea inversa a tactului si caracterizeaza randamentul

linie în flux

         (9)

           Ritmul exprima cantitatea de produse care se poate obtine pe linia în flux

într-un interval de timp dat, de regula un minut, o ora sau un schimb.

           Organizarea productiei în flux se poate realiza în mai multe variante:

        Banda rulanta;
         Sistem prodsincron
        Sistem conveior sectionar.
        Sistemul agregat cu transport mecanizat orizontal.

           În cadrul sistemul agregat cu transport mecanizat orizontal ca forma de

organizare a productiei în flux se pot deosebi doua zone si anume:

1.      O zona unde se executa operatiile mecanizate pe locuri de munca

amplasate pe ambele parti ale unei benzi rulante;
2.      O zona situata de regula în continuarea primei, în care se executa
operatiile manuale cu caracter de finisare ( calcat, etichetat, ambalat)

          Sistemul agregat asigura transportul produselor sau al semifabricatelor de un

loc de munca la altul cu ajutorul unei benzi transportatoare, în jurul careia sunt
amplasate locurile de munca, actionata de la un pupitru de comanda.

          Fiecare loc de munca dispune la acest mod de organizare de spatii de

depozitare pentru cutiile de produse sau semifabricate.

         Aceasta forma de organizare a productiei în flux prezinta o serie de avantaje

cum sunt:

         crearea posibilitatii muncitorilor de a lucra la un nivel al

productivitatii corespunzator aptitudinilor fizice si de calificare
proprii, fara a mai depinde direct de productivitatea altor muncitori
         mecanizarea transportului cu ajutorul benzii, reducându-se pe
aceasta cale muncitorii auxiliari care ar fi trebuit sa efectueze
transportul;
         posibilitatea fabricarii mai multor feluri de produse cu procese
tehnologice asemanatoare.

             Organizarea productiei dupa sistemul agregat se poate face numai pentru

fabricarea produselor care nu necesita un numar mare de locuri de munca, dat fiind
faptul ca operatorul de la pupitrul de comanda poate asigura lansarea,
aprovizionarea cu semifabricate si urmarirea desfasurarii operatiilor pentru un
numar limitat de locuri de munca[15].

            Una dintre problemele de baza ale proiectarii organizarii productiei în flux

este acea de echilibrare a linilor de productie.

            A echilibra o linie de productie înseamna a repartiza operatiile de executat

pe un numar cât mai mic de locuri de munca, în conditiile respectarii unui anumit
tact de functionare a liniei si reducerea Ia minimul posibil a pierderilor de timp în
folosirea utilajului si a fortei de munca.
           Problema echilibrarii liniei se pune în toate cazunile în care operatiile
necesare executarii unui produs sau al unei piese nu se pot stabili egale cu tactul sau
cu un multiplu al acestuia. În acest scop se poate folosi un ansamblu de metode de
echilibrare a liniei tehnologice în flux cum ar fi:

1.Metoda programarii liniare în numere întregi

2.Teoria deciziilor
3 .Metode euristice (Kilbnidge si Wester) si stohastice
4.Modele matematice

            Pentru SC M&M STYLE FANTASY SRL precum si în cazul procesului tehnologic al unei camasi propun
folosirea metodelor euristice din considerente de calcul care este mai complex, chiar daca aceste metode nu duc
întotdeanuna la solutii optime ca în cazul folosirii metodelor matematice. Un astfel de model euristic în abordarea
problemei de echilibrare a liniei a fost oferit de Kilbnidge si Wester [16].

          Potrivit acestui model repartizarea sarcinilor pe posturi de lucru se face tinând

seama de raporturile de precedenta existente între operatii precum si de durata
diferitelor operatii, astfel încât suma duratei operatiilor atribuite a fi executate pe un
loc de munca sa nu depaseasea marimea tactului liniei.

          Se întocmeste diagrama de precedenta sub forma unui un tabel ce cuprinde:

1.Operatia - numarul acesteia

2.Durata operatiei exprimata în secunde
3.Predecesor imediat
operatia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10  11
durata 25 37 50 55 45 70 55 35 15 23  52
predecesor 0 0 1 3 4 5 2   7 0 9  10
operatia  13  14  15  16  17 18 19 20 21 22  23  24
durata  75  45  160 115  80 55 50  120 10  115 220  65
predecesor   0  13  14  14 16 17 17 17 20 19  22  23
operatia 25 26  27 28  29  30  31  32  33  34  35  36
durata 78 70  15  10  85  65 150 135 150  20  25 170
predecesor  6  25  13  26  26  26  26  26  26  13  34  26

DIAGRAMA CU OPERATII si PREDECESORI IMEDIAŢI si DURATELE

OPERATIILOR

 
                                                                                                                                                                   
        

          25                      50                     55                     45                      70                     78                       70                                                     110             
                                            
               37                                                                                              5
5                                                    35                                                       85

            15                                                        23                                                      5
2                                        55                                                65
                                                                                 

                         45                           160                 80                            55                       

             75                                                                                                                                  11
5                                                                     150

 
                                        11
5                                    50       

 
 
                                                                                                                                                                         220                    65

 
                                                                                                  10  

 
                                                                                                                                                                                         135
                                                                                  120

                                                                                                                                                      
150

                                                                                             

                                                                                                                                           15

  

                                                   20                                                                                              2
5                                                                       170
Pentru a putea stabili numarul de locuri de munca ale liniei si atribui pe aceasta
baza operatiile pe locuri de munca, se stabileste durata totala a ciclului, operatia
care are durata cea mai mare precum si numerele prime ale duratei totale(ΣTi)

Pe baza tabelului anterior din care se extrag timpii  totali pe operatie rezulta:

                                                                     

                  si   220 < T <2700   (10)

 Se descompune durata totala în numere prime si se fac diferitele combinari pentru a
se putea stabili combinatiile ce pot fi acceptate pentru determinanea tactului si cele
care nu ar putea fi acceptate pentru a fi eliminate.

Se va obtine:

                                                  2700                   2
                                                  1350                   2
                                                    675                   3
                                                    225                   3                                 Deci:
                                                      75                   3                      2700=2x2x3x3x3x5
x5x1
                                                      25                   5
                                                        5                   5
                                                        1                   1

            

  Combinatiile posibile sunt urmatoanele:

C1= 2 x 2 x 3 x 3 x 3 x 5 x 5 x 1 = 2700

C1=2 x 3 x 3 x 3 x 5 x 5 x 1        =1350

                                                 C1=3 x 3 x 3 x 5 x 5 x 1              =675

                                                  C1=3 x 3 x 5 x 5 x 1                    =225

                                                 C1=3 x 5 x 5 x 1                           =75
                                                            C1=5 x 5 x 1                                 =25

C1=5 x 1                                       =5

            
 

Ţinând seama de conditia:

                                                                                si: 220 < T <2700    (11)

                                                                    

se elimina valorile tactului ce nu corespund conditie de mai sus ramanând ca din

restul de valori sa se aleaga acea valoare a tactului ce corespunde modelului de
echilibrare a liniei în flux.

            

  Se face urmatoarea grupare:

Timpi de
tact                                                           Timpi ce nu pot fii
                                 posibili                             adoptati ca tact

                                  2700         
                                       75
                                  1350                                                25
                                   675                                                  5
                                             225

             În functie de cele 4 combinatii ce pot fi acceptate ca tact de lucru se poate

determina numarul de locuri de munca pentru echilibrarea liniei.

             Pentru a alege numarul de locuri de munca trebuie aleasa o solutie care sa

satisfaca urmatoarea relatie:                                                                         

                                                 adica: J*T=2700

unde:            (12)                                    
J=numarul de locuri de munca

              Varianta optima pentru numarul de locuri de munca este j=4, iar tactul
liniei este de T=675 secunde

              Pornind de la cele de mai sus va trebui sa adoptam o solutie care sa tina

seama pe de o parte ca linia va avea un numar de 4 locuri de munca, ca o conditie
de echilibrare si ca marimea tactului liniei este de 675 secunde, iar pe de alta parte
de posibilitatea atribuirii unor operatii pe locuri de munca prin respectarea regulii
de precedenta data astfel încât sa se ajunga la o cerinta optima ca suma duratei
operatiilor atribute pe un loc de munca sa fie egal cu marimea tactului, deci egale cu
675 secunde, sau cat mai aproape de acesta, aparand în acest caz timpi nefolositi
egali cu marimea diferentei dintre suma operatiilor si marimea tactului, adica cu:

     când   Tx Є t (Sj)      (13)

            Pentru atribuirea unei operatii pe un loc de munca se va aplica regula

alegerii în primul rand a operatiei posibile cu durata cea mai mare de timp, celelate
operatii cu durate mai mici putand fi repartizate pe locuri de munca în functie de
necesitati[17].

            Dupa repartizarea operatiilor pe un loc de munca pe baza respectarii acestor

reguli se poate trece la atribuirea operatiilor pe locul de munca urmator, adica j+1
s.a.m.d.

           Ţinând cont de conditiile de mai sus rezulta solutia finala prezentata în

tabelul de mai jos:

Tabel nr. 3.3.2.1

Locul de munca Op.precedenta Op.atribuita Timp pe op. Timp total loc de munca Timp cumulat
Loc munca          0           1        25         670                  670
       Nr. I          0           2        37
         1           3        50
         3           4        55
         4           5        45
         6           6        70
         2           7        55
         7           8        35
         0           9        15
         9         10        23
       10         11        52
       11         12        55
         0         13        75
         6         25        78
Loc munca        13         14        45         680      1350
      Nr. II        14         15      160
       14         16      115
       16         17        80
       17         18        55
       17         19        50
       17         20      120
       20         21        10
       13         34        20
       34         35        25
Loc munca        19         22      115        680      2030
     Nr. III        22         23      220
       23         24        65
       25         26        70
       13         27        15
       26         28      110
       26         29        85
Loc munca        26         30        65               
     Nr. IV        26         31      150         670      2700
       26         32      135
       26         33      150
       26         36      170

3.3.2.1.  Analiza pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate caracterizeaza situatia în care unitatea nu realizeaza beneficii si nu are pierderi.

Punctul pragului de rentabilitate apare la stabilirea volumului productiei sau la determinarea nivelului de utilizare a
capacitatii de productie.

Beneficiul în functie de volumul productie

Beneficii
 0

                Pierderi

Transformarea diagramei pragului de rentabilitate în

echivalentul ei se obtine astfel:

Notam factorii:

R =venitul brut (incasari brute) în perioada T;

P = pretul unitar de vanzare admitand ca piata va
absorbi orice cantitate Ia acelasi pret;
V =numarul de unitati produse în decursul perioadei T si prin  urmare
volumul vanzarilor din aceeasi perioada de timp;
U = capacitatea de productie maxima, adica numarul maxim de unitati ce
pot fi produse în decursul perioadei T, lucrând la capacitatea maxima;
K = factor de utilizare a capacitatii maxime de productie, egal cu U/v.
CF = costuri fixe în perioada T;
CV = costuri variabile pe unitatea de produs;
CT =cheltuieli totale în perioada T;
PR = pragul de rentabilitate.

Dreapta exprimand beneficiul în perioada ,,T” corespunde formulei:

   (14)

Dreapta costurilor totale în perioada ,,T” este determinata de ecuatia:

  (15)

Beneficiul în perioada .,~T” în functie de volumul productiei se exprima:

    (16)

Beneficiul în perioada ,,T” în functie de factorul de utilizare K:

(17)

Analiza pragului de rentabilitate a liniilor în fluxul continuu cu banda

rulanta si fara banda rulanta respectiv capacitatea de productie a sectiei CB1 este
4660 bucati/luna si 3770 bucati/luna. Aceasta înseamna ca zilnic se produc
aproximativ 230 camasi, lucrându-se la întreaga capacitate alocata acestui produs de
care dispune sectia CB1.
      

Tabel nr. 3.3.2.2

Varianta 1 Varianta 2
Alegerea deciziei
Fara banda rulanta Cu banda rulanta
U 180            buc /zi 230       buc/zi
CF 1 299            lei/luna 1 576,5   lei/luna
CV 89,94        lei/buc 81,06      lei/buc
P 44              lei/buc 11           lei/buc
Se apreciaza la nivelul de 75% la ambele variante când
100K
P=1 513,8

Pentru varianta 1:

PR= (P-CV)KU-CF = 1 963,2-1 299 = 664,2     (18)

Pentru varianta 2:

PR =(P-CV)KU -CF =2 425,2 – 1 576,5 =848,7     (19)

Pentru pragul de rentabilitate se calculeaza presupunând

PR= (P-CV) KU=CF       (20)

K (punctul pragului de rentabilitate)= CF/(P-CV)U

Pentru varianta 1:             (21)

Pentru varianta 2:             (22)

Daca tinem seama de beneficiu, când coeficientul 1OOK=75% se prefera

varianta 2, deoarece se obtine un beneficiu cu 491,95 lei/luna mai mare decat în
cazul utilizarii variantei 1.

Daca tinem seama nu numai de pragul de rentabilitate, se prefera varianta

2 deoarece aceasta are valoarea mai mica decat varianta 1.
 La analiza pragului de rentabilitate se ia în calcul un factor suplimentar si
anume aprecierea riscului legat de nivelul variabil de utilizare a capacitatii de
productie.

3.3.2.2. Eficienta economica a organizarii productiei în flux

Productia în flux reprezinta o forma de organizare de mare eficienta

economica. Aceasta ofera avantaje care au la baza tehnica moderna (modernizari,
automatizari).

Eficienta economica se caracterizeaza prin:

         Cresterea puternica a productivitatii muncii ca urmare a specializarii

locurilor de rnunca, utilizarii echipamentelor tehnologice, perfectionate,
masinilor de mare randament;
         Sporirea volumului productiei ca urmare a cresterii productivitatii muncii,
folosirii complete a capacitatii de productie, reducerii sau eliminarii
timpului de pregatire sau a întreruperilor pentru aprovizioiiarea locurilor de
munca;
         Imbunatatirea calitatii produselor si eliminarea rebuturilor ca o consecinta
a  pregatirii tehnice minutioase;
         Reducerea duratei ciclului de productie, micsorarea stocurilor de productie
neterminata, deoarece se reduce timpul necesar efectuarii transportului si
întreruperilor interoperatii;
         Folosirea rationala a suprafetelor de productie si scurtarea fluxului de
fabricatie, prin amplasarea rationala a utilajelor, reducerea distantelor de
transport a suprafetelor ocupate cu magazii intermediare;
         Reducerea costurilor si sporirea rentabilitatii ca urmare a reducerii
cheltuielilor materiale datorita bunei pregatiri a productiei, cresterii
productivitatii, reducerii cheltuielilor indirecte cu caracter conventional
constant.

3.4. CORELAREA SUBSISTEMELOR DE PROGRAMARE A

PRODUCŢIEI CU LANSAREA ÎN FABRICAŢIE

            Lansarea productiei intervine dupa ce s-au realizat conditiile tehnice si

mateniale cerute pentru desfasurarea fabricatiei.

          Obiectivele lansarii în fabricatie:

        corelarea programarii si desfasurarii productiei cu diferiti factori de

influenta interna si externa;
        cerintele pietei,
        perturbatii în aprovizionarea cu materii prime si materiale;
          Lansarea productie — prin natura functiei — trebuie sa aiba un caracter
foarte dinamic si operativ, pentru ca productia ce se obtine sa corespunda cerintelor
efective ale pietei si sarcinilor valorificarii materiilor prime preconizate.

          în cazul lansarii în productie a unui nou sortiment, se are în vedere analiza
aspectelor care difera fata de tehnologia si sortimentele care se fabrica în mod
curent în unitate.

         În cazul lansarii zilnice sau pe perioade scurte a productiei, la care

perturbatiile curente sunt frecvente, se are în vedere adaptarea rapida la cerintele
pietei. Asemenea situatii se intalnesc în principal la produsele de mica complexitate
si valoare, care se utilizeaza ca repere standard pentru diferitele tipuri de produse
ca: mansete, nasturi, gulere, etc.

         În cadrul unitatilor cu lansare zilnica a productiei, aceasta revine conducerii

operative, efectuandu-se pe ansamblul unitatii, ceea ce impune corelarea tuturor
liniilor de fabricatie.

         Prin specificul ei, lansarea operativa are implicatii asupra aprovizionarii cu

materii prime si materiale asupra productiei si asupra activitatii de desfacere si
transporturi.

         Documentele economice de lansare: bonuri de consum, fise limita, raport de

productie.

         Programarea operativa îsi concentreaza atentia asupra celui mai scurt orizont
de planificare.

         Pentru sistemele continue la care planificarea agregata este mai directa si

usoara, procesul de programare operativa detaliata implica o reechilibrare a fortei
de munca si a celorlalte mijloace, ceea ce asigura implementarea deciziei de
modificare a fortei de munca si de ajustare a volumului productiei. Procesul de
programare operativa detaliata este un  proces de cautare a unor solutii care trebuie
sa respecte limitarile impuse de planificarea agregata.

        Acest proces de optimizare are loc în doua etape: la nivelul agregat si la nivel
de programare operativa detaliata. Se urmareste gasirea unui mod de planificare
agregata, care sa contina un numar suficient de mare variabile de
decizie  independente, în scopul de a cuprinde cat mai multe din programul operativ
detaliat.

La elaborarea planului agregat se realizeaza o optimizare pe scara larga,

astfel ca planul devine o restrictie ce trebuie respectata de programarea operativa.
 Diagrama programarii detaliate a operatiilor pentru sistemele continue
ridica unele probleme referitoare la schimbarile în nivelul fortei de munca,
utilizarea timpului suplimentar, subcontractarea, stocurile.[18]

Rezultatul acestui proces poate conduce la programari de doua sau trei

perioade de timp. Programul zilnic indica distribuirea produselor pe utilaje,
cantitatile de fabricat din fiecare produs si alocarea fortei de munca.

Un program asemanator se poate concepe pe o saptamana înainte si, în

general, pentru o perioada de plan înainte, privitor la articolele de fabricat, orele de
lucru, stocurile si livrarile.

3.5. STABILIREA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE LA NIVELUL

SECŢIILOR DE FABRICAŢIE

Relatia de calcul pentru stabilirea sarcinilor de productie la nivel de sectie

de fabricatie este:

    (23)
în care:
Sf = programul de productie al sectiei furnizoare;

     Sb= programul de productie al sectiei beneficiare;

       L = cantitatea de produse livrata de sectia furnizoare;

   ΔS = diferenta de inventar la nivelul stocurilor de semifabricate dintre

cele doua sectii;

     α = procentul de rebut obtinut în cadrul sectiei furnizoare.

        Sf = f(Sb), deci variabila independenta este data de programul sectiei

beneficiare, care în finalul itinerariului tehnologic se poate identifica cu programul
sectiei finalizatoare.
           Aceasta ultima sectie dicteaza volumul de productie pentru toate subunitatile
din amontele procesului tehnologic.
            Sub aspectul practic, în procesul de repartizare a programului calendaristic
pe sectiile de fabricatie se utilizeaza “fisa de distributie a sarcinilor de productie”.

            Corelarea cantitativa a programelor de productie la nivelul sectiilor de

fabricatie este urmata de corelarea calendaristica, care se desfasoara pe baza
metodei devansarilor sau a metodei stocurilor.

           Metoda de devansare calendaristica presupune stabilirea momentului de

lansare în executie a unui produs pe baza relatiei:

                                            Z = Tiv – Ddevans          (24)      

unde:

Tiv - termenul de livrare a produsului sau comenzii

Ddevans - termen de devansare calendaristica a produsului
sau comenzii în raport cu termenul de livrare.

            Aceasta se fundamenteaza pe durata ciclurilor de fabricatie:

ddevans = fd(cf)          (25)

            Aceasta metoda se aplica produselor conducatoare, care necesita un volum

ridicat de munca.

            Stabilirea momentului de lansare în executie a produselor pentru prima

perioada calendaristica lunara se va face în urmatorul mod: stiindu-se ca pentru
realizarea unui produs din industria textila timpul de realizare este de cateva ore:

Z =Tliv - ddevans = 30 zile - 1zi = 29 zile    (26)

deci lotul pentru a putea fi livrat pe 1 martie va trebui lansat pe executie pe 1

februarie.

           Pentru produsele de mica valoare asigurarea necesarului se va face pe baza

calculului stocului ajuns la punctul comenzii.

          Stabilirea cantitativa a programelor de productie pe baza stocului la punctul

comenzii se face pentru piesele standardizate (ata, nasturi, fermoare, snur, etc.),
pentru piesele care se executa în serie mica si mijlocie standardizate, etc se
utilizeaza în cantitati mari la asamblarea diverselor produse

( produse fabricate de firma ), consumul lor este neuniform în timp neexistand o

periodicitate a lansarii pieselor respective.
         Sectia producatoare creaza magazia de piese, stocuri de diferite piese pe care
le mentine continuu la un anumit nivel ce garanteaza alimentarea fara întrerupere a
sectiei de montaj. Dupa ce se face aceasta corelare se trece la determinarea marimii
loturilor de fabricatie si la calculul duratetor ciclurilor de fabricatie. Exista trei
nivele de stocuri:

1)      stocuri de siguranta - nivelul acestui stoc poate fi determinat prin consumul

real de piese si reprezinta stocul care asigura acest consum atunci când
intervin factori perturbatori.
2)      stocul maxim -nivelul acestui stoc se determina adaugând la stocul de
siguranta marimea lotului de fabricatie.
3)      stocul corespunzator punctului comenzii -este stocul limita pentru începerea
unui nou lot de fabricatie si se calculeaza cu ajutorul relatiei:

                             Spc =Ssig + Cz * Dcf         (27)                     

unde:

- Ssig - reprezinta stocul de siguranta

- Cz   - reprezinta consumul mediu zilnic
- Dcf  - durata ciclului de fabricatie.

           Pentru a prezenta aceasta metoda exemplificam prin produsul nasturi folositi

la camasi în cadrul sectiei CB 1 pentru luna februarie.

          Pentru acest produs consumul este de 8 nasturi la  o camasa, durata

ciclului  de  fabricatie  mediu  de  0,75 ore/camasa,  iar  productia  realizata
de  3770 camasi  pe  luna,  deci  avem  un  consum  mediu  zilnic
de  180  nasturi  pe  zi. Stocul   de  siguranta   pentru  aceasta  sectie  este stabilit  de
seful de depozit la 540 nasturi  rezultând stocul la  punctul  comenzii:

Spc = 540+180*0,75 =675        (28)

          Deci când în stoc mai sunt 675 bucati se începe lansarea unei noi comenzi de
produse. Controlul stocului aflat la punctul comenzii se face pe baza fiselor de
magazie, pentru fiecare piesa se întocmeste fisa de magazie în care apar urmatoarele
elemente:

                                           Fisa de magazie-Nasturi-

Tabel nr. 3.5.1

Den. Lot de Sectia Stoc de Stoc punct de

Intrari Iesiri Stoc
produs fabricatie executanta siguranta comanda
584 C B1 120 180 1800 540 1260
 1080 180
nasturi 6400 540 6040
simpli 1080 4960
900 4060

        Se observa ca în momentul când stocul atinge punctul comenzii seful de

depozit ia decizia de aprovizionare cu un nou lot de produse.

3.6. ELABORAREA PROGRAMELOR OPERATIVE DE  PRODUCŢIE  ÎN

CADRUL SECTIILOR DE FABRICATIE

            Repartizarea sarcinilor de productie pe executanti directi presupune pe langa

utilizarea unor metode moderne de efectuare, distribuire, încarcare, ordonantare si
respectarea unor cerinte de baza, între care pot fi mentionate:

 cerinte de ordin tehnologic

 cerinte de ordin organizatoric
 cerinte de ordin economic

3.6.1. Cerintele de ordin tehnologic

           Din aceasta grupa de cerinte enumeram: felul prelucrarii, gradul de precizie

al prelucrarii etc. Majoritatea cerintelor de acest tip sunt surprinse în documentatia
tehnica. O alta cerinta importanta este folosirea masinilor unelte automate si
semiautomate în locul masinilor unelte universale care presupun în executarea
produselor o mare cantitate de munca.

           în vederea cresterii gradului de utilizare a acestor masini se poate propune:

1)      reconsiderarea proiectarii tehnologice la aceste variante de fabricatie

inferioare care indica folosirea masinilor unelte universale si înlocuirea lor
cu masini din grupa mentionata
2)      executarea reperelor pe masini automate sa antreneze consemnarea în
dispozitia de lucru a unui adaos stimulativ de salarizare pentru interesarea
prelucrarii cu prioritate pe aceste masini.

            Rezulta ca la repartizarea sarcinilor de productie pe executanti directi

trebuie sa se opteze asupra tehnologiei cu eficienta cea mai mare, care sa asigure un
timp minim de executie.

           Între multimea executantilor directi m1, m2 ......   mn si multimea sarcinilor de

productie x1,x2 ....... ,  xn trebuie sa existe o corespondenta care sa asigure realizarea
urrnatoarei functii obiectiv:                                                                    

                                                                                                       
                  (29)       în conditiile restrictiilor:

,       i=1,2,3,….,n    (30)      si          j’1,2,3,…..,m    (31)

                                                              t ij = timpul necesar executantului j pentru realizarea

produsului i;

      x ij  = cantitatea de produse i executate de executantul j;

         Obs:     x  ij  = 1, daca i se atribuie lui j;

      x  ij =0, invers.

3.6.2. Cerintele de ordin organizatoric

Presupun obtinerea unei corelatii între nivelul de încadrare a lucratorilor si

lucrarilor, posibilitatile executantului si cerintele produsului executat.

La S.C. M&M STYLE FANTASY SRL se manifesta fenomenul de

“acoperire” a executarii produselor ce necesita lucrari cu un grad de încarcare
inferior de catre muncitori cu calificare superioara.

Consultând fisele tehnologice, rezulta urmatoarele categorii de încadrare a

operatiilor care alcatuiesc procesul tehnologic: categoriile 1, 2, 3, 4, 5.

Muncitorii direct productivi care participa la executarea acestor operatii au

urrnatoarele categorii de încadrare:

Tabel nr. 3.6.1.1

Categoria lucrarii Categoria muncitorului Tarif orar

               1                  3     3,17  lei
               2                  4     3,70  lei  
               3                  5     3,86  lei
               4                  6     4,24  lei
               5                  7     4,37  lei

            Munca prestata se înregistreaza la tariful corespunzator categoriei de

încadrare a executantului, ceea ce duce Ia cheltuieli suplimentare cu salariile ce se
repercuteaza asupra cresterii costului de productie si implicit asupra pretului de
vanzare a acestor produse.
 Pentru eliminarea acestei situatii nefavorabile se poate propune:

   eliminarea operatiunii subiective în alegerea executantilor;

   imprimarea pe documente de lansare, dispozitii de lucru a executantilor
corespunzatori;
   asigurarea controlului respectarii concordantei dintre gradul de încarcare a
lucrarilor si nivelul de calificare a muncitorilor, prin neînregistrarea muncii
prestate în afara concordantei cerute, se admit exceptii limitate în conditiile
unor aprobari speciale.

3.6.3. Cerintele de ordin economic

 obtinerea unui timp de executie global minim si aceasta are loc în conditiile respectarii cerintelor
tehnologice;
 imobilizarea minima a mijloacelor circulante - se produce în situatia fabricarii lotului optim;
 încarcarea rationala a utilajelor;
 obtinerea unui cost minim de prelucrare.

Obtinerea unui timp global minim de prelucrare pentru un produs, comanda

sau lot de produse, în conditiile unei tehnologii si baze materiale date, este posibila
prin respectarea urmatoarelor doua criterii:

~minimizarea timpilor de asteptare a utilajelor;

~minimizarea timpilor de asteptare a produselor.
Functia obiectiv este data de relatia:

       (32)

θ ij  = timpul de asteptare a utilajului j înainte de a prelucra produsul i;

C1  =costul asteptarii utilajelor Uj pe unitatea de timp, înainte de a prelucra pro
dusul i;

        ξ ij  = timpul de asteptare al produsului i, înainte de a fi prelucrat pe utilajul j;

        C2 = costul dat de asteptare, pe unitatea de timp, a produsului P1 înainte de a fi 
prelucrat pe utilajul U1.

Instrumentul practic folosit în programarea productiei la linile monobiect c
u flux discontinu este GRAFICUL STANDARD,a carui denumire este motivata de e
xistenta unui interval de timp, dupa care se repeta daca nu intervin modificari în teh
nologia de fabricatie a produselor care fac obiectulprogramarii.

Pornind de la informatiile privind perioada de programare si numarul de pro
duse ce urmeaza a se prelucra (si anume 3770 camasi cu maneca lunga)
în aceasta perioada (perioada este considerata ca fiind o luna adica 22 zile lucratoar
e), pentru detalierea acestui program pe subunitati structurale(locuri de munca),
si pentru subunitati de timp, se parcurg etapele de mai jos:

1.se calculeaza tactul teoretic al liniei dupa relatia:

                           unde:      (33)

&-tactul teoretic al liniei

T-durata în ore a perioadei de programare

Pp-programul de productie al liniei în perioada (T)

  (34)

           2. se determina numarul teoretic de locuri de munca pentru fiecare operatie

dupa formula:

                           (35)
Mi-numarul teoretic de locuri de munca Ia operatia i
ti-durata operatiei i
&-tactul teoretic al liniei

tabel nr.

Loc de         ti *             & Mi M-necesar

munca -necesar         teoretic practic
          I       11,1        2,801          3,96           4
         II       11,2        2,801            4           4
        III       11,2        2,801            4           4
        IV       11,1        2,801          3,96           4

*valoriIe lui ti au fost  extrase din capitolul III în urma echilibrarii liniei de

productie în flux

              3. se  stabileste necesarul practic (M) de locuri    de munca  prin rotunjirea

în plus a necesarului teoretic.

              4. se determina pentru fiecare operatie gradul de încarcare a locurilor de

munca neîncarcate complet dupa relatia:

                                           g=(Mi+ 1)-M    (36)         în care:

 g=gradul de încarcare a locurilor de munca

        Mi=numarul teoretic de locuri de munca

        M=numarul practic de locuri de munca

Loc de Mi-necesar M-necesar practic    g

munca teoretic
         I          3,96           4    96
        II             4           4  100
       III             4           4  100
       IV          3,96           4    96

              5.se stabilesc operatiile care se vor executa de acelasi muncitor în  functie

de gradul  de încarcare a locurilor de munca neocupate complet

6. se determina timpul de functionare al fiecarui loc de munca cadrul

perioadei de programare dupa relatia:

Tij=T*gij   (37)

în care:

    

            Tij-timpul de functionare al locului de munca j la operatia i

   T -durata repetari graficului

   gij-gradul de incarcare a locului de munca j la operatia i

T11=10.560 x 0,96=10.137minute                   T31= 10.560 x 1,00=10.560

minute  (38)

T12=10.560 x 0,96=10.137minute                   T32= 10.560 x 1,00=10.560

minute  (39)

T13=10.560 x 0,96 =10.137minute                  T33 =10.560 x 1,00=10.560

minute   (40)

T14=10.560 x 0,96 =10.137minute                  T34 =10.560 x 1,00=10.560

minute   (41)

T21=10.560 x 1,00= 10.560minute                  T41 =10.560 x 0,96=10.137

minute   (42)
T22=10.560 x 1,00= 10.560minute                  T42= 10.560 x 0,96=10.137
minute   (43)

T23=10.560 x 1,00 =10.560minute                  T43 =10.560 x 0,96=10.137

minute   (44)

T24=10.560 x 1,00= 10.560minute                  T44= 10.560 x 0,96=

10.137minute   (45)

              7.se determina stocurile de productie neterminata între operatiile care

urmeaza a se executa de acelasi muncitor si între operatiile cu randamente diferite
dupa relatia:                                  

          (46)

 -stocul de productie neterminata între operatia i si operatia i+1

Mi ,Mi+1-numarul de locuri de munca la care se executa operatia i     respectiv i+1

în    

               perioada T

t i, t i+1 -durata operatiei i respectiv  i+1

T-per.de functionare comuna a locurilor de munca la operatiile i si i+1

  camasi (47)

 camasi (48)

 camasi (49)

            Aceste stocuri de productie neterminata au un caracter ciclic, prin relatia de

mai sus determinându-se nivelul maxim al acestuia ca fiind de 116 camasi, si care
se va consuma spre sfarsitul perioadei de programare în ultimele 423 de minute
când locurile de munca aferente operatiilor 2 si 3 nu vor mai functiona.
           Pe baza datelor de mai sus se întocmeste graficul standard ce va arata ca în
figura de mai jos.

          Ca instrument practic de programare a productiei în masa cu organizare în

flux, GRAFICUL STANDARD,prezinta urmatoarele avantaje:

a)      stabileste momentele de începere si terminare a executarii cantitatii de produse din programul de

productie;

b)      stabileste numarul de locuri de munca necesare fiecarei operatii;

c)      stabileste operatiile pe care le executa un muncitor în vederea ocuparii
eficiente a acestuia, deci programul de productie pe executant;
d)      precizeaza intervalul de timp la care se repeta executarea diferitelor
operatii;
e)      stabileste nivelul stocului de productie neterminata.

                                               GRAFICUL STANDARD

Durata Numar loc de munca Simbol Incarcare Durata de Simbol     GRAFICUL DE

operati loc de loc de functionare muncitor
ei munca munca                                 

Nu           2.640             
marul
operati                                 
ei
  
Teoretic Practic

  1   3,96    4 1.1   96 10.137  1

11,1

3,96    4 1.2   96 10.137  2

3,96    4 1.3   96 10.137  3

 3,96    4 1.4   96 10.137  4

  11,3    4    4 2.1 100 10.560  5

  2    4    4 2.2 100 10.560  6  
   4    4 2.3 100 10.560  7
   4    4 2.4 100 10.560  8
  11,3    4    4 3.1 100 10.560  9
 3    4    4 3.2 100 10.560 10
   4    4 3.3 100 10.560 11
   4    4 3.4 100 10.560 12
  11,1 3,96    4 4.1   96 10.137 13
4

3,96    4 4.2   96 10.137 14

3,96    4 4.3   96 10.137 15

3,96    4 4.4   96 10.137 16

       Dezavantajul principal costa în adaptarea scazuta schimbarillor conditiilor de

fabricatie.

       Pe langa utilizarea unor metode moderne de efectuare, distribuire, încarcare,

ordonantare si respectarea acestor cerinte de baza se impune folosirea diferitelor
metode de indeplinire a sarcinilor de productie în cadrul sectiilor de productie cu
atat mai mult în conditiile în care societatea produse o serie de confectii textile pe
bazaa de comenzi la care trebuiesc respectate termenele de livrare. O astfel de
metoda de urmarire a îndeplinirii  programului de productie si pe care o recomand a
se folosii în cadrul societatii este graficul de programare si urmarire a productiei
zilnice

Acesta metoda dupa cum sugereaza si titlu se prezinta sub forma unui dreptunghi a carui baza indica scara
timpului, adica numarul de zile lucratoare
 dintr-o anumita perioada, iar pe diagonala se evidentiaza ritmicitatea fabricatiei
potrivit sarcinilor de productie programata.

În partea stanga a graficului se construieste o scara verticala pe care vor

fi prezentate sarcinile de productie zilnice cumulate în expresie naturala  si în
procente.

           Urmarirea îndeplinirii programului de productie se realizeaza prin marcarea

printr-un punct a sarcinilor de productie realizate. Unirea acestor puncte va conduce
la o linie franta care permite aprecierea gradului de indeplinire a sarcinilor sub
aspectul ritmicitatii.

         Atfel graficul de programare si urmarire a productiei va arata dupa caz

conform graficului urmator:
               2000

               1900

               1800

               1700

               1600

               1500

               1400                                                                +

               1300
               1200

               1100

               1000

                 900

                 800

                 700

                 600

                 500

                 400                                _                      

                 300

                 200

                 100

                              1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 12  13  14  15  16 17  18  19  20  21 2

               Acest grafic permite determinarea ramânerii în urma sau avansul în

fabricatie. Astfel daca sectia respectiva ramâne în urma cu realizarea planului
graficul se va pozitiona în zona marcata cu semnul ”-”, iar caz contrar al depasirii
planului de productie graficul se va pozitiona în zona marcata cusemnul”+” de
asemenea prin trasarea cu linii paralele axei timpului se poate determina gradul de
îndeplinire al programului de fabricatie atât din punct de vedere procentual cât si
cantitativ.

3.7. EFECTE ECONOMICE ALE METODOLOGIEI DE

PROGRAMARE,PREGATIRE sI URMĂRIRE PROPUSE

               Desfasurarea programarii productiei pe baza unei metodologii rationale si

eficiente, are implicatii cantitative în întregul sistem microeconomic[19].

               Pentru a demonstra efectele favorabile ale programarii productiei asupra

microeconomiei, propunem parcurgerea pe exemplul S.C. CONFTEX S.R.L. a mai
rnultor directii de eficientizare a productiei, utilizând criterii care caracterizeaza
nivelul de organizare a programarii.

A.Sporul de productie rezultat prin eliminarea orelor de nefunctionare a

utilajelor datorita lipsei de comenzi.
                Realitatea practica arata ca timpul programat pentru procesul productiv
este micsorat de “cauze accidentale”.Apreciem ca programarea productiei se
coreleaza în mod imediat cu timpul de nefunctionare a utilajelor, datorat lipsei de
comenzi. Prin intermediul unei metodologii riguroase de programare, acest timp se
poate elimina, si prin urmare creste timpul utilizat pentru o productie suplimentara.

                Programarea productiei industriale contribuie la desfasurarea unei

productii eficiente prin alegerea pentru executarea sarcinitor de productie a celor
mai productivi muncitori si a utilajelor cu randamentul cel mai mare.[20]

               Desfasurarea unei astfel de detalieri a programelor de productie în cadrul

sectiilor de fabricatie conduce la îndeplinirea si chiar depasirea normelor de timp de
munca de catre toti executantii directi.

               Consideram ca în cadrul S.C. M&M STYLE FANTASY SRL în anul

2007, balanta timpului de munca a unui muncitor a fost de 1674 ore efective, în
conditiile unei îndepliniri a normelor de productie de 100%, rezulta ca un executant
direct a desfasurat o activitate echivatenta cu 1674 ore/norma. În conditiile aceleasi
balante a timpului de munca, dar la nivelul de 85%  de îndeplinire a normelor,
activitatea unui muncitor a fost de:

1674 * 0,85 =1423 ore/norma. (50)

                Pornind de la faptul ca în cadrul acestei fabrici în anul 2007 un numar de

40 muncitori si-au îndeplinit normele în proportie de 85% si de la valoarea unei ore
- norme de 3,17 lei rezulta un spor posibil de productie, pe baza realizarii corelatiei
cerute, de:

(1674-251) * 40 * 3,17  =180 436,4 lei

                 În practica curenta din întreprinderea analizata se constata ca, lipsa

corelatiei dintre categoria de încadrare a lucrarilor si cea a muncitorilor contribuie
la neîndeplinirea normelor în proportie de 10% pâna la 40%, alaturi de alte cauze.

                 Prin perfectionarea programarii productiei rezulta urmatorul spor

minimal si maximal de productie:

a. varianta minimala:

180.436,4 * 0,10 = 18.043,64lei (51)

b. varianta maximala:

180.436,4 * 0,40 = 72.174,56lei (52)

                Astfel sporul posibil de productie realizat dupa aplicarea masurilor
propuse va fi de 180.436,4

                 Acest indicator este foarte important pentru ca îmbunatatirea lui creaza

un câstig substantial pentru firma.

CONCLUZII

      Programarea productiei industriale reprezinta arborele motor la procesul

de productie, deoarece concretizeaza sarcinile de fabricatie Ia nivelul
fiecarui executant si interval de timp.

      Aceasta este definita, în mod propriu, ca o componenta a planificarii

operativ - calendaristice care are drept restrictie fundamentala planul de
productie.

      În prezent la majoritatea întreprinderilor, detalierea în timp si spatiu a

planului de productie, se realizeaza pe baza experientei practice si a
restrictiilor impuse de sistemul productiv micro si macroeconomic.

        Eficientizarea si intr-o etapa superioara optimizarea programarii

productiei, desemneaza intr-o conceptie noua si proprie intr-un proces de
stabilizare a datelor calendaristice de executie si control, a prioritatilor de
fabricatie si a determinarii executantilor directi cei mai eficienti, în vederea
desfasurarii coordonate a procesului de productie si cu costuri minime.

         Acest proces se poate realiza în mod practic, numai în conditiile unei

baze normative a programarii riguros determinata. În aceste conditii se
propun metode practice de determinare a loturilor si ciclurilor de fabricatie a
caror marimi sunt utilizate în elaborarea programelor de fabrictie.

         Apreciem ca se poate aduce o contributie importanta la programarea

productiei în cadrul sectiilor de fabricatie daca se deruleaza în mod practic
pe baza cerintelor tehnologice, organizatorice si economice pe care le-am
formulat si propus, eliminându-se în acest mod subiectivismul în optiunile
asupra executantului direct.

         Desfasurarea sistemului de programare a productiei se coreleaza în

mod logic cu documentele pentru defalcarea sarcinilor de productie în timp
si spatiu. De aceea, o atentie deosebita se acorda fluxului informational al
sistemului de programare care asigura implementarea metodei, principiilor
si cerintelor de concretizare a sarcinilor de productie care au fost
recomandate.
         Pentru îmbunatatirea documentelor de programare a productiei se
propune includerea în cadrul acestora, a informatiilor de fundamentare si
motivare sau schimbare a lor.

                                Documentele propuse si circuitul acestora s-a realizat

pe cazul concret al unei întreprinderi, potrivit cerintelor
exprimate de aceasta unitate si a rezultatelor la care s-a ajuns
în urma cercetarilor pe care le-am efectuat.

          Pe baza programarii propriu-zise si numai dupa aceea, se desfasoara

lansarea produselor în fabricatie, pe care o consideram un prim punct de
control preventiv al cheltuielilor cu materia prima si a celor cu salarizarea.

          În concluzie, se poate aprecia c[, functionarea pe baze noi a

sistemului programarii productiei contribuie la cresterea factorilor calitativi ai
productiei la nivelul microindustrial si în mod special la sporirea mai
accentuata a eficientei cu care sunt folosite resursele de productie,
asigurându-se si pe aceasta cale trecerea la dezvoltarea preponderent
intensiva a economiei nationale.

BIBLIOGRAFIE

BĂBĂIŢĂ C., MUNTEANU V.                                    Metode de determinare a

calitatii produselor, Editura Mirton,
Timisoara, 1998

BURR I.W                                                                   Enginneering and Quality control,

New York, McGraw-Hill,1953

CRIsAN, R., VAGU, P.,

CRĂCIUNESCU, P., s.a.,                                           Organizarea si planificarea

unitatilor industriale, Editura
Didactica si Pedagogica, Bucuresti,
1983

EMIL CAZAN, GH. GH. IONESCU,

MUNTEANU V.,

ADINA LETIŢIA NEGRUsA                                     Managementul productiei, volumul

1- Ed. Universitatii de Vest,
Timisoara, 2002

GOIAN
M.                                                        
                                                              
         Managemenentul general-Ed.
Brumar, Timisoara,2000

  IONESCU, GH. GH.,

CAZAN E., NEGRUsA, A.L.                                     Management organizational, Ed.

Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

MIHUŢ , I.,                                                                 Autoconducerea si
Creativitatea,  Ed. Dacia, Cluj-
Napoca, 1989

MIHUŢ I., s.a.                                                             Management, Universitatea  „1

Decembrie 1918”, Alba Iulia, 1998

NICOLESCU, O.                                                        Functia de organizare în

intreprinderea moderna, Ed.
Politica, Bucuresti, 1975

http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=494&idb=7

[1] Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letitia Negrusa – Managementul productiei, volumul 1- Ed.
Universitatii de Vest, Timisoara, 2002

[2] Nicolescu, O., Functia de organizare în intreprinderea moderna, Ed. Politica, Bucuresti, 1975

[3] Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timisoara,2000

[4] Mihut , I., Autoconducerea si Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989

[5] Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timisoara,2000

[6] Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letitia Negrusa – Managementul productiei, volumul 1- Ed.
Universitatii de Vest, Timisoara, 2002

[7]Ibidem

[8] http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

[9] Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Valentin Munteanu, Adina Letitia Negrusa- Managementul productiei volumul I,
Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2002

[10] Badea Florica – Managementul productiei industriale, Editura All, Bucuresti, 1998

[11] Mihut , I., Autoconducerea si Creativitatea, Ed. Dacia, Clij-Napoca, 1989

[12] Crisan, R., Vagu, P., Craciunescu, P., s.a., Organizarea si planificarea unitatilor industriale, Editura Didactica
si Pedagogica, Bucuresti, 1983

[13] Ionescu, Gh. Gh., Cazan E., Negrusa, A, Management organizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti,
2001

[14] Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timisoara,2000

[15] Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letitia Negrusa – Managementul productiei, volumul 1- Ed.
Universitatii de Vest, Timisoara, 2002

[16] Burr I.W. – Enginneering and Quality control, New York, McGraw-Hill,1953

[17] Ionescu, Gh. Gh., Cazan E., Negrusa, A, Management organizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti,
2001

[18] Burr I.W. – Enginneering and Quality control, New York, McGraw-Hill,1953

[19] Crisan, R., Vagu, P., Craciunescu, P., s.a., Organizarea si planificarea unitatilor industriale, Editura Didactica
si Pedagogica, Bucuresti, 1983

[20] Nicolescu, O., Functia de organizare în intreprinderea moderna, Ed. Politica, Bucuresti, 1975