Universitatea “Politehnica” din Timişoara

Facultatea de Mecanică
Departamentul de Ingineria materialelor şi a fabricatiei Master în Inginerie Industrială
Catedra de Tehnologia construcţiilor de maşini An univ. 2010/2011-An I-sestrul II

Carpatcement Holding S.A.

PORTOFOLIUL ACTIVITĂŢII APLICATIVE

LA DISCIPLINA MTP

IMPLEMENTAREA MTP ÎN FIRMA

Carpatcement Holding S.A.

AUTOR: COORDONATOR:
Masterand Ing Conf. Univ. Dr. Ing. PĂMÎNTAŞ Eugen

MAI 2011
 Carpatcement Holding S.A. 2

Top Management - Decizia de implementare a conceptului

MTP la nivelul firmei;
- Anunţarea Şefilor de dCompartimente, a
angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor

evaluarea culturii organizaţionale

evaluarea performanţelor echipamentelor
tehnologice şi a condiţiilor de lucru
- evaluarea personalului
Analiza evaluarea rezultatelor obţinute de
Oportunităţilor compartimentul de mentenanţă
determinarea factorilor care influienţează
performanţel economice
Proiectarea determinarea componentelor costurilor şi
beneficiilor
MTP către
viitor
dezvoltarea viziunii, strategiei şi politicilor
MTP
Pregătirea şi
dezvoltarea obiectivelor MTP
Planificarea stabilirea necesarului de personal MTP
Implementării MTP programul de implementare al MTP
execuţia planului de implementare MTP
analiza rezultatelor obţinute în urma
programului pilot şi măsuri de corecţie

îmbunătăţirea performanţelor
Implementarea Pilot echipamentelor;
a MTP autonomia mentenanţei;
program al mentenanţei productive;
planificarea categoriilor de lucrări de
mentenanţă a maşinilor şi echipamentelor

Echipele de Echipele de
operatori de operatori de
producţie mentenanţă

Implementarea
Generalizată a MTP Analiza rezultatelor şi măsuri de
corecţie
Instruire
continuă şi
specializare în
MTP Prezentarea rezultatelor pozitive /
Recunoaştere şi
negative colectivului de angajaţi
recompensare
implicaţi în MTP

MTP devine un mod de viaţă

Ordinograma Proiectului de implementare a metodologiei MTP

2 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 3

A. Cuprinsul portofoliului – Ghid orientativ pentru sistematizarea redactării conţinutului

1. Prezentarea Firmei Carpatcement Holding S.A.

2. Paşii premergători implementării TPM
2.1 Decizia de implementare a conceptului MTP la nivelul firmei
-PROCESE VERBALE
2.2 Anunţarea angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor
2.2.1 Anunţarea angajaţiilor
2.2.2 Anunţarea furnizorilor
2.2.3 Anunţarea clienţilor
3. Analiza Oportunităţilor
3.1 Evaluarea culturii organizaţionale
3.1.1 Organigrama firmei
3.1.2 Organizarea firmei
3.2 Evaluarea performanţelor echipamenteler tehnologice şi a condiţiilor de
lucru
3.2.1 Lista echipamentelor tehnologice
3.2.2 Condiţiile de lucru
3.3 Evaluarea personalului
3.4 Evaluarea rezultatelor obţinute de compartimentul de mentenanţă
4. Pregătirea şi planificarea implementării MTP
4.1 Dezvoltarea viziunii, strategiei şi politicilor MTP
4.2 Dezvoltarea obiectivelor MTP
4.3 Stablilirea necesarului de personal pentru implementarea MTP
4.4 Programul de implementare al MTP
4.4.1 Pilonul 1- 5S
4.4.2 Pilonul 2 – Jishu Hozen
4.4.3 Pilonul 3 - KAIZEN
4.4.4 Pilonul 4 – Mentenanţa planificată
4.4.5 Pilonul 5 – Calitatea Mentenanţei
4.4.6 Pilonul 6 – Instruirea personalului
4.4.7 Pilonul 7 – TPM aplicat activităţilor de birou (Office TPM)
4.4.8 Pilonul 8 – Siguranţă, Sănătate şi Mediu înconjurător
5. Analiza rezultatelor obţinute în urma programului pilot şi măsuri de corecţie
6. Implementarea pilot a MTP
6.1 Îmbunătăţirea performanţelor echipamentelor
6.2 Autonomia mentenanţei
7. Implementare generală a MTP

B. Conceperea materialului de Prezentare a portofoliului (M-W-Office, fisier ppt.)

C Evaluarea proiectului – comparative cu standardele minime de competenţe

3 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 4

1. Prezentarea firmei Carpatcement Holding S.A.

Carpatcement Holding S.A. este unul dintre cei mai importanti producatori de ciment din
Romania. Compania a fost infiintata in 2004 de grupul german HeidelbergCement, prin
fuziunea companiei de management Carpatcement Romania SRL si a fabricilor de ciment pe
care le detinea: Bicaz , Deva siFieni.

Venituri anuale
Carpatcement a avut in 2009 o cifra de afaceri de 238 milioane de Euro si un profit
net de 56 milioane de Euro. 
Investitii
Companiile grupului HeidelbergCement in Romania au investit in perioada 2008-
2009  aproximativ 100 milioane de Euro.
Investitiile au fost folosite in special in programul de dublare a capacitatilor de
productie. Prima etapa a acestuia a constat in: modernizarea si pornirea celei de-a doua linii
de productie a fabricii de la Bicaz, construirea unui nou siloz de clincher cu o capacitate de
90.000 tone, construirea unei mori de ciment la Fieni si modernizarea unei mori de ciment la
fabrica de la Deva. 
Ca urmare a acestor investitii, capacitatea de productie a celor trei fabrici de ciment
ale Carpatcement s-a dublat, ajungand la 6,3 milioane de tone/an.
De asemenea, au fost derulate si alte programe de investitii, cum ar fi cele privind
sistemele de utilizare a combustibililor alternativi, instalarea aparatelor de monitorizare
continua a emisiilor de gaze si a celor pentru instalatiile de desprafuire la fabricile de la Fieni
si Deva.

Din 1998 pana in prezent, grupul german HeidelbergCement a investit peste 450

milioane Euro pe piata romanesca, inclusiv costurile de achizitie. 

Evolutia investitiilor in ultimii ani (milioane Euro): 

Companie / an 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Carpatcement Holding 35 16 22 32 39 51,3
Carpat Beton 3 4 5 3 6 5
Carpat Agregate 1 1 2 4 2 1
Total Romania 39 21 29 39 47 57,3

Angajati
Carpatcement Holding SA are in prezent peste 900 de angajati. Dintre acestia:

 58 formeaza echipa administrativa din Bucuresti,

 333 sunt angajati ai fabricii din Fieni,
 275 ai fabricii din Bicaz si
 253 sunt angajati ai fabricii din Deva.

Fabrici
In perioada 1998 – 2002, s-au achizitionat trei fabrici de ciment, devenind astfel lider pe
piata din Romania.

4 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 5

Inaintea cumpararii, fabricile figurau pe listele cu mari poluatori. Principalele amenintari,

caracteristice pentru industria cimentului in general, erau:
 depasirea frecventa a limitelor legale ale emisiilor de praf si gaze de ardere,
 calitatea apelor uzate (menajere).
Din acest motiv, am derulat un program de modernizare a fabricilor. Obiectivul a
fost sa protejam mediul inconjurator si sa conservam resursele naturale.

Suntem primii producatori de ciment din Romania care au introdus folosirea

combustibililor alternativi in procesul de productie (fabrica de la Deva, 21 iunie 2004).

Combustibilii alternativi – solutie ecologica propusa de industria cimentului

O solutie pentru aceasta problema a aparut in urma cu 30 de ani,
cand, pe plan international au inceput sa fie utilizati "combustibilii
alternativi", pe baza de deseuri cu potential calorific ridicat.

Cel mai important avantaj al folosirii acestor combustibili consta in

faptul ca sunt economisite cantitati semnificative de combustibili
fosili, adica de resurse naturale neregenerabile. Totodata se reduc si
emisiile de gaze de sera. 

Un alt beneficiu adus comunitatii este ca sunt valorificate si

eliminate complet deseuri generate de alte industrii si
activitati (industria petroliera, auto, agricultura, silvicultura,
deseuri municipale).
Arderea in cuptorul de clincher asigura conditiile optime de valorificare a acestor
deseuri. Componenta organica a deseurilor este complet distrusa si produce energie termica,
in timp ce componenta minerala este integrata chimic in structura clincherului, fara a mai
produce zguri sau cenusi. 
Investitiile de mediu pe care le-am facut in modernizarea celor trei fabrici au insemnat
un pas important pentru dezvoltarea durabila a industriei cimentului din Romania. Valoarea
acestor investitii depaseste 30 milioane de Euro, iar cele pentru combustibili alternativi se
ridica la 7 milioane euro.
CARPATCEMENT Holding si-a modificat procesele de productie pentru a utiliza
combustibili alternativi
Compania noastra a fost primul producator de ciment din Romania care a folosit
combustibili alternativi in procesele de productie. Acest lucru s-a intamplat in 2004, in
fabrica de la Deva.
In functie de natura combustibililor alternativi, exista o serie de procese si de riscuri
controlate, pentru care a fost nevoie sa adaptam utilajele si metodologia de lucru din fabrici.
De asemenea, pentru folosirea fiecarui tip de combustibil a fost nevoie sa construim spatii
speciale sau sa achizitionam noi echipamente: de transport, de prelucrare, de alimentare, de
monitorizare etc.

5 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 6

Astfel, prin investitiile pe care le-am facut:

  Am construit zone de receptie si depozitare a anvelopelor. La

randul lor, acestea sunt formate din platforme cu facilitati speciale
pentru a descarca anvelopele si pentru a le aseza pe o banda
transportatoare.
 Am achizitionat si montat instalatii automate de cantarire si
alimentare a anvelopelor in cuptoarele de ardere, intregul sistem
find supravegheat video si complet monitorizat atat ca activitate
cat si ca istoric de date.
 Am achizitionat sisteme prin care deseurile plastice, foliile cartonul si hartia se
maruntesc in fragmente de aproximativ 25 mm pentru a putea fi arse.
 Am achizitionat sisteme pe baza de aer comprimat cu ajutorul carora deseurile
plastice, hartia, textilele si cartonul maruntite sunt transportate in cuptorul de ardere.
Datorita unor dozatoare performante si a unei retete de produs finit bine stabilite,
sistemele sunt flexibile si pot fi folosite si pentru alte tipuri de combustibili alternativi
(spre exemplu rumegus impregnat).
 Am achizitionat utilaje speciale pentru maruntirea deseurilor lemnoase care sunt arse
in fabrica de la Bicaz.
 Din 2006 am realizat investitiile pentru arderea deseurilor petroliere la fabrica din
Fieni, compania noastra fiind pionier in domeniu.

Totalul investitiilor realizate pana acum de CARPATCEMENT Holding si partenerii sai

pentru pre-tratarea si co-incinerarea deseurilor in cuptoarele de clincher se ridica la 
14 milioane de Euro. 

Tipuri de combustibili alternativi folositi de Carpatcement

 Anvelopele uzate, provenite din activitatile industriei auto. (inclusiv anvelope auto de
mari dimensiuni pentru care am investit special intr-un sistem hidraulic de taiere si
maruntire urmat de dozare si transportul ulterior spre banda de alimentare);
 Materiale plastice, folii, carton, hartie contaminata si textile, provenite din diverse
activitati industriale dar si din deseurile menajere sortate;
  Uleiuri uzate si solventi, proveniti din industriile auto si chimica. Acordam o atentie
speciala transportului lor din cauza compozitiei chimice si a pericolului de explozie;
 Deseuri petroliere, provenite din activitatile curente ale industriei petroliere. Si in
acest caz este nevoie de o supraveghere atenta a transportului;
Rumegus pe care il impregnam cu uleiuri, lacuri, vopseluri sau deseuri
petroliere. Dupa ce este colectat de la generatori, rumegusul
este supus unor tratamente speciale. Din cauza riscului de
poluare pe care il reprezinta, rumegusul impregnat trebuie
trasportat si manipulat cu o atentie deosebita;
 Deseuri lemnoase , provenite din industria agricola, silvicultura sau din industria
de procesare a lemnului.

6 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 7

Fabrica de ciment Deva

Fabrica de ciment Deva s-a infiintat in anul 1972 si a intrat in functiune in 1976. Este situata
in apropierea orasului Deva, in localitatea Chiscadaga. Capacitatea de productie autorizata a
fabricii este de 1,65 milioane de tone de ciment pe an. Carpatcement Holding a preluat
acesta fabrica in anul 2000.

Ce am facut de la achizitie
Am realizat investitii de mediu in valoarea totala de 8,6 milioane de Euro. Acestea constau
in:
 modernizarea utilajelor de desprafuire
 achizitionarea instalatiilor automatizate de ardere a combustibililor alternativi.

Am modernizat utilajele de desprafuire folosite in procesele de productie, transport si

stocare a cimentului. Astfel, am redus cantitatea de praf eliberat in atmosfera si emisiile de
gaze de ardere. In prezent, acestea sunt sub limitele legale. 

De asemenea, am achizitionat instalatii automatizate de ardere a combustibililor

alternativi: anvelope uzate si combustibil solid "Eco-fuel". Prin aceste masuri contribuim la
conservarea resurselor neregenerabile (minerale si combustibili fosili) si respectam principiile
dezvoltarii durabile. 

Produse:
Ciment si filer de calcar
Cimentul este un material de constructii obtinut prin macinarea fina a unui amestec de
clincher, ghips si adaosuri de fabricatie. Clincherul este un produs intermediar obtinut prin
arderea la temperaturi inalte, intr-un cuptor rotativ, a unui amestec fin macinat de calcar
(~75%), argila sau marna si cenusa de pirita. Cimentul este utilizat, impreuna cu agregate

7 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 8

(nisip, pietris), apa si aditivi, la realizarea betoanelor, mortarelor si a altor materiale de

constructii.

Filer de calcar
Carpatcement Holding SA produce la Bicaz si Deva filer de calcar, in conformitate cu
prevederile standardului SR EN 13043:2003, ce poate fi folosit la prepararea mixturilor si
masticurilor bituminoase, protectia produselor hidroizolante bituminoase precum si in
alcatuirea adezivilor si gleturilor. 

2.Paşii premergători implementării TPM

2.1.Decizia de implementare a conceptului MTP la nivelul firmei(PV)

Decizia de a implementa sistemul de management al calităţii ISO 9001 şi ISO 14001a sporit
atenţia conducerii firmei Carpatcement Holding SA asupra necesităţii desfaşurării procesului
de producţie în condiţii optime de timp, calitate şi cost. Drept urmare, după obţinerea
certificatului de management al calităţii şi prin dorinţa top managementului societăţii ca firma
să-şi îmbunătăţească continuu performanţele s-a decis iniţializarea procedurii de
implementare a MTP.

PROCES VERBAL
Nr. 62/11.04.2004
În data de 1.04.2004 a avut loc la sediul Carpatcement Holding SA ,
şedinţa cu privire la iniţializarea procedurii de implementare a MTP.
Conducerea grupului a decis:
- Implementarea la nivelul întregului grup a conceptului de Mentenanţă Total
Productivă;
- Programul pilot se va implementa începand cu data de 01.05.2004 în Secţia
de Prelucrari Mecanice
Programul pilot se va desfăşura pe 12 luni de la data stabilită şi pe baza
rezultatelor obţinute de programul pilot se va trece la implementarea conceptului
de MTP la nivelul intregii firme, proiectul fiind implementat pe o perioada de
maxim 3 ani de la data introducerii acestuia.
La care se vor urmari :
- Asigurarea tuturor proceselor operative şi resurselor necesare.
- Criteri de acceptare şi categoriile de înregistrare,
- Ţinerea sub control a eventualelor modificări,
- Îmbunatatirea continua a performanţelor TPM-lui.
- Activităţi necesare de verificare şi validare a TPM-lui.
Informarea tuturor furnizorilor şi a clienţilor despre implementarea conceptului
de TPM.

Stampila /Semnatura
Director general
Mihai Rohan

8 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 9

PROCES VERBAL
Nr. 63/13.04.2004

În data de 10.04.2004 a avut loc la sediul Carpatcement Holding SA,şedinţa

cu privire la desemnarea comisiei responsabile de implementarea programului pilot de
MTP în Secţia de Prelucrari Mecanice de la sucursala Deva începand cu data de
01.05.2004.
Comisia este alcătuita din:
 Mihai Rohan, Director General 
 Ovidiu Craciun, Director Comercial
 Dorina Mirza, Sef Departament Calitate

Pentru Secţia de Prelucrări Mecanice va fi responsabil Ing. Calin Iordan cu

coordonarea activităţiilor de implementare a MTP.

SE APROBĂ
Director Sucursala Director general
Mircea Bobora Florian Aldea
Director Comercial Stampila/Semnatura
Ovidiu Craciun

2.2.Anunţarea angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor

9 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 10

ANUNȚ
În atenția angajaților Carpatcement Holding SA
Pe baza Proceselor Verbale Nr.62/ 11.04.2004, Nr.63/ 13.04.2004 întocmite de
Carpatcement Holding SA, s-a hotărât implementarea conceptului de MTP începand cu
data de 01.05.2004 cu termen de finalizare in 01.05.2007. Acest lucru influenţează
sistemul de Management al firmei atât intern cât şi în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Comisia de implentare şi supraveghere va fi compusă din :
 Mircea Bobora Director Sucursala
 Ovidiu Craciun, Director Comercial
 Dorina Mirza, Sef Departament Calitate
Pentru Sectia de Prelucrari Mecanice va fi responsabil Ing.Calin Iordan cu
coordonarea activităţiilor de implementare a MTP.

Data,12.05.2004

Sef Departament Calitate Director general

Dorina Mirza Mihai Rohan
Ștampila/Semnătura

Anunţarea furnizorilor

Notificare
Nr 9/2004

10 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 11

Către S.C Atlas Copco S.R.L,

Stimate furnizor,

Pe baza Proceselor Verbale Nr. 62/11.04.2011,Nr. 63/13.04.2011,întocmite de conducerea

Carpatcement Holding SA, s-a hotărât implementarea conceptului de MTP începand cu data
de 01.05.2004 cu termen de finalizare in 01.05.2007. Acest lucru influenţează sistemul de
Managent al firmei atât intern cât şi în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Comisia de implentare şi supraveghere va fi compusă din :
 Mircea Bobora Director Sucursala
 Ovidiu Craciun, Director Comercial
 Dorina Mirza, Sef Departament Calitate
Ca urmare vă informăm că va avea loc o sedinţă de familiarizare cu conceptul de
MTP pentru care veţi primi o invitaţie. Pentru a implementa cu succes acest concept, firma
noastră se bazează pe relaţia excepţională cu dumneavoastră, cât şi pe serviciile de cea mai
bună calitate pe care le oferiţi.

Director Comercial
Ovidiu Craciun,

Anunţarea clienţilor

Notificare

11 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 12

Nr 6/2004

Către MACON SRL Deva

Stimate Client ,

Pe baza Proceselor Verbale Nr. 62/11.04.2011,Nr. 63/13.04.2011 întocmite de conducerea

Carpatcement Holding SA, s-a hotărât implementarea conceptului de MTP începand cu data
de 01.05.2004 cu termen de finalizare in 01.05.2007. Acest lucru influenţează sistemul de
Managent al firmei atât intern cât şi în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Comisia de implentare şi supraveghere va fi compusă din :
 Mircea Bobora Director Sucursala
 Ovidiu Craciun, Director Comercial
 Dorina Mirza, Sef Departament Calitate
Ca urmare vă informăm că va avea loc o sedinţă de familiarizare cu conceptul de MTP pentru
care veţi primi o invitaţie. Pentru a implementa cu succes acest concept firma noastră are
nevoie să cunoască părerea dumneavoastră despre serviciile/produsele noastre, cât şi de un
feed back care să ne ajute să ne îmbunătăţim continuu.

Director Comercial
Ovidiu Craciun,

3.Analiza Oportunităţilor

3.1.Evaluarea culturii organizaţionale

Angajamentul pentru Dezvoltare Durabila

Credem in ideea de responsabilitate sociala si cautam sa imbunatatim conditiile de viata in

comunitatile in care ne desfasuram activitatea. Initiativele noastre sunt construite pe baza
principiilor dezvoltarii durabile. Ne preocupa protectia mediului, bunastarea angajatilor nostri
si a comunitatilor locale.

Dezvoltarea durabila

Dezvoltarea durabila este cel mai important element al filosofiei Carpatcement

Holding. Consideram ca trebuie sa raspundem necesitatilor din prezent, fara a compromite

12 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 13

interesele si aspiratiile generatiilor viitoare. Cresterea economica nu poate fi realizata decat

manifestand respect fata de protectia mediului si fata de drepturile partilor interesate, cu
precadere comunitatile locale si proprii salariati.

Relatia cu angajatii si certificarile sistemului de management

In ceea ce priveste salariatii nostri, luam masurile necesare pentru a asigura

securitatea si sanatatea la locul de munca. De asemenea, sprijinim angajatii care intampina
dificultati personale sau profesionale. Investim in dezvoltarea lor, deoarece dorim sa se
gandeasca la viitor si sa fie interesati de munca pe care o desfasoara.

Detinem certificarea Sistemului de Management Integrat al Calitatii Mediului,

Sanatatii si Securitatii Ocupationale in conformitate cu referentialele ISO 9001, ISO 14001
si OHSAS 18001.

De asemenea, cele trei fabrici de ciment au un Sistem de Management al

Responsabilitatii Sociale certificat in conformitate cu standardul SA 8000.

HeidelbergCement construieste pe baze solide. In urma analizei nevoilor locale,

initiem proiecte cu impact puternic, pentru a ajuta comunitatile sa progreseze mai mult decat
ar putea sa o faca singure. Incurajam progresul, ajutand oamenii sa recapete sentimentul
coeziunii sociale si al apartenentei la proiectele comunitatii.

3.1.1 Organigrama firmei Carpatcement Holding SA

13 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 14

Cifra de afaceri
Companiile grupului HeidelbergCement in Romania au avut in 2009 o cifra de afaceri de 238
milioane Euro. 

Carpatcement Holding SA este compania cu cea mai mare cifra de afaceri (205 milioane Euro
in 2009).

Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani (milioane Euro):

Companie / an 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Carpatcement Holding 125 153 222 288 288 205
Carpat Beton 22 27 37 49 51 21
Carpat Agregate 12 14 19 26 29 12
Total Romania 159 194 278 363 368 238

Echipamente fabrica Deva cu nivel de criticitate Critical

Assets Map Deva 2011.xls

4.Pregătirea şi planificarea implementării MTP

14 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 15

4.1.Dezvoltarea viziunii, strategiei şi politicilor MTP

I. Să se obțină minim 90% eficien₃ă globală a echipamentelor din dotarea firmei.

II. Să funcționeze ma inile i echipamentele tehnologice chiar i în timpul pauzelor
legale de lucru – „Masa de prânz este pentru operatori și nu pentru mașini!”.
III. Să funcționeze mașinile într-un asemenea mod, încât să nu existe reclamații ale
clienților.
IV. Să se reducă costurilor de producție cu 30%.
V. Să se obțină o rată de success de 100% în livrarea bunurilor cerute de
către client.
VI. Să se mențină mediul de lucru nealterat de nici un accident.
VII. Să se obțină o creștere de minim 3 ori a numărului de sugestii venite din partea
angajaților și să se dezvolte poli-calificările flexibile ale operatorilor.

O succintă listă de motivaţii, exprimată în limbaj ingineresc arată astfel:

 Adoptarea unui alt mod de abordare a duratei cicluluii de viaţă a unui produs, care
permite îmbunătăţirea globală a acestuia ;
 Îmbunătăţirea productivităţii muncii în intreprinderea industrială prin motivarea
puternică a muncitorilor a căror sarcini de lucru se extind ;
 Utilizarea muncii voluntare pe grupuri mici de activităţi cu scopul de a identifica
cauzele eşecului de funcţionare care pot conduce la modificări la nivel constructiv a
echipamentelor sau la nivel organizaţional a intreprinderii.

Beneficiile directe din cadrul Carpatcement Holding SA sunt următoarele :

- creşterea productivităţii muncii şi a gradului de utilizare a echipamentului;
- reducerea numărului de reclamaţii ale clienţilor;
- reducerea costurilor de producţie;
-satisfacerea integrală a cerinţelor clientului, oferindu-i produsul potrivit la momentul
oportun;
- reducerea substanţială a accidentelor.

Beneficiile indirecte sunt şi ele în legătură cu ţintele TPM, dar evidenţierea lor se face ca o
extensie sau prin intermediul altor indicatori, care sunt specifici evaluării stării altor
compartimente ale firmei.
Amintim câteva dintre aceste beneficii care pot fi remarcate cu uşurinţă:
- Un nivel mai ridicat de încredere a angajaţilor în forţele proprii si-n capacitatile firmei;
- Un loc de muncă atractiv, sigur, curat, plăcut sau chiar elegant;
- O schimbare favorabilă în atitudinea faţă de muncă şi faţă de firmă a operatorilor;
- Un sentiment al operatorilor ca aparţin unei echipe de lucru pentru atingerea scopurilor;
- Organizarea pe orizontală în toate secţiile firmei se supune vizibil unui nou concept;
- Angajaţii devin mai deschişi în acumularea sau schimbul de noi cunoştinţe şi experienţe de
lucru;
- Operatorii capătă un sentiment de responsabilitate de proprietar asupra maşinii sau locului
de muncă.

4.2. Dezvoltarea obiectivelor MTP

Carpatcement Holding SA are urmatoarele obiective :

 implementarea unei mentenanţe autonome

15 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 16

 imbunătațirea logisticii in cadrul fabricii

 eliminarea timpilor neproductivi datoraţi lipsei unei bune organizări tehnologice si
manageriale
 îmbunătăţirea procesului tehnologic prin constientizarea angajatilor,implicarea lor
trebuie sa fie 100% și prin achizitionarea de utilaje mai performante unde este cazul

4.3.Stablilirea necesarului de personal pentru implementarea MTP

Firma Carpatcement Holding SA poate angrena cu uşurinţă tot personalul pentru

implementarea MTP la nivel global, este suficicient ca un singur responsabil să se ocupe de
managementul proiectului .
Pe parcurs se va putea angaja pesronal adiţional responsabilul cu mentenaţa se va
putea stabili programul, procedurile şi abordarea implementării, dezvoltării şi urmăririi MTP.

4.4.Programul de implementare al MTP

4.4.1 Pilonul 1- 5S
După ce s-a început implementarea MTP în cadrul Carpatcement Holding SA,s-a ajuns la
concluzia că trebuie să fie un mediu liniştit la locul de muncă şi care constă în implicarea
angajaţilor prin asumarea de către acestora a unui angajament sincer de a pune în aplicare şi
de a participa şi a practica aceste reguli de ordine interioară.
Pilonii Mentenantei Total Productive sunt următorii:
 Mentenanţă autonomă;
 Kobetsu Kaizen;
 Planificarea mentenanţei;
 Calitatea mentenanţei;
 Instruirea personalului;
 Compartimentul TPM;
 Securitatea muncii;
 Sănătate, Mediu.
Programul 5S trebuie luat in considerare foarte serios pentru a nu se ajunge la complexul 5D
întarzieri,efecte,dezamagirea clientilor,declin al profiturilor,demoralizarea clienților.

Măsurile celor 5S

În complexul de măsuri ale pilonului 5S se impun cinci condiţii ale procesului sistematic de
organizare interna care se vor respecta.

Masura I – Sortarea

În cadrul acestui pilon, valoarea de întrebuinţare a elementului sortat trebuie să stea la baza
evaluarii, nu a preţului sau a valori de inventor.Echipamentele nedorite ar putea fi salvate, iar
echipamentele critice ar trebui păstrate la îndemană pentru o eventuală sau o posibila viitoare
utilizare, însa acele echipamente care nu vor fi utilizate în viitorul apropiat vor trebui
depozitate în nişte spaţii apropiate şi special amenajate cu rafturi şi pe inventar, pentru a fi cât
mai aproape pentru posibila utitlizare în viitor.

16 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 17

Avantajul efectuarii acestei organizări la locul de munca reduce timpi de căutare a

echipamentelor de care este nevoie la un moment dat în procesul de producţie.

Măsura II - Aranjarea

În acest proces al pilonului în depozitul de echipamente care este în apropierea halei de

producţie se vor aranja nişte rafturi cu un număr de ordine şi cu o listă de identificare a
fiecărui echipament care se află pe raft, această listă se va afişa la capătul fiecărui raft prin
identificarea uşoară a obiectului şi a echipamentului, iar în dreptul fiecărui echipament sau
obiect va fi inserat pe o placuţă numărul de ordine şi denumirea echipamentului. Tot pe acele
standuri vor fi clasificate echipamentele în funcţie de rolul lor şi de gradul lor de folosire si
de greutatea acestora. Însă spaţiul dintre acele standuri (rafturi) va fi marcat cu culoarea alba
pentru a limită distanţa dintre raft şi spaţiul care va permite accesul la echipamente în scopuri
de nevoi în proces sau de depozitare şi bine înţeles eliminarea cauzelor periculoase de
accidentare. De asemenea echipamentele vor fi asezate pe raft în asa fel încât să nu cadă
pentru a nu se distruge şi a nu pune în pericol viaţa angajaţilor.

Masura III – Curaţirea locului de munca

Angajaţii sunt implicaţi în curaţenia locului de muncă, să nu existe resturi de deşeuri,

ulei, cuti,rumeguș,resturi de matriale,iar curatenia fabricii este asigurata de de catre firmele
terte.

Masura IV – Standardizarea

Firma pune accentul pe optimizarea fluxului tehnologic,are in vedere urmatoarele:

- etichetele de identificare, codul culorilor folosit pentru listele de verificare etc. vor fi
permanent utilizate şi întreţinute corespunzător
- căile de acces, pasajele şi pasarelele vor avea dimensiuni standard şi borduri marcate
cu benzi colorate;
- procedurile şi standardele legate de acestea vor fi obligatorii iar respectare lor va fi
inspectată

Masura V – Autodisciplina

În cadrul autodisciplinei se iau măsuri cum ar fi conferinţe ca urmare a respectări

procedurilor de lucru şi punctualitate, dăruire pentru firmă. Situaţia actuală a locului de
muncă va fi examinată prin efectuarea unui audit 5S. Auditul va folosi foi de validare, tabele
pentru evaluarea situaţilor existente, care trebuie sa fie în continuu monitorizat, iar la
intervalele regulate se va efectua o nouă evaluare care să consemneze procesul şi succesul
obţinut în urma aplicării standardelor stabilite.
Carpatcement Holding SA urmărește următoarele iniţiative ale aspectului fizic şi
comportamental al angajaţilor:
 salopetele de lucru, uniformele, halatele, hainele şi încălţămintea de protecţie
vor fi purtate de toţi angajaţii, fără excepţie, corespunzător cu cele stabilite pentru fiecare
atelier;
 lămpile de iluminare locală de la masini şi ventilatoarele de la locul de muncă
se vor opri ori de câte ori efectul lor nu este necesar;
 normele ISO sau cele proprii intreprinderii societatii se vor afişa la loc vizibil
şi se va insista pe corecta lor respectare;

17 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 18

 punctualitatea, respectarea normelor de siguranţă şi utilizarea de mănuşi şi

ochelari de protecţie;
 personalul va fi instruit pentru punctualitate, respectarea normelor de
securitate a muncii, utilizarea echipamentului de lucru şi de protecţie, respect pentru
mediul de lucru şi cel înconjurător.

4.4.2 Pilonul 2 – Jishu Hozen

Acest pilon este orientat către dezvoltarea la operatori a deprinderilor pentru a putea
să facă faţă sarcinilor curente de întreţinere şi mici depanări. În felul acesta este posibil să se
elibereze personalul specializat de mentenanţă de activităţile rutiniere, în vederea utilizării lui
în cadrul unor activităţi de reparaţii de mai lungă durată, de complexitate tehnică ridicată sau
purtătoare de valoare adăugată mai mare.

Angajații Carpatcement Holding SA sunt responsabili, la locul lor de muncă, pentru

întreţinerea echipamentelor şi pentru prevenţia deteriorării lor.
Realizarea măsurilor din cuprinsul acestui pilon au scopul de a menţine maşina în stare de
funcţionare “ca nouă”. Activităţile implicate sunt de regulă foarte simple şi constau în
următoarele: curăţarea maşinii, instalaţiei sau echipamentului, ungerea acesteia, inspecţie
vizuală a maşinii, strângerea şuruburilor slăbite, reglaje sau ajustări simple etc.

Politica MA
Linia politică a pilonului 2 urmăreşte:
a) Funcţionarea neîntreruptă a maşinilor, instalaţiilor şi/sau echipamentelor.
b) Flexibilitatea operatorilor umani în a lucra şi întreţine o gamă largă de maşini/instalaţii;
c) Eliminarea defectelor la sursa lor de apariţie prin participarea activă a operatorilor umani.

Pregătirea angajaţilor Carpatcement Holding SA

Ca prim pas în instruirea angajaţilor relativ la TPM este prezentarea avantajelor aduse
de mentenanţa autonomă şi paşii pe care-i presupune acest important pilon fundamental al
noului concept. Un aspect primordial al acestei intruiri sunt prezentarea punctelor de ungere,
lubrifianţii folosiţi şi frecvenţa de ungere. Deasemenea, le sunt prezentate activităţile zilnice
de întreţinere necesare şi anomaliile de funcţionare cel mai probabil de a-şi face apariţia în
timpul funcţionării curente a echipamentului precum şi modul de a le constata şi a le
contracara.

Curăţarea iniţială a maşinilor

Toate elementele necesare pentru curăţenia maşinii sunt prezentate operatorilor din cadrul
fabricii Carpatcement Holding SA şi aranjate în modul cel mai raţional din punctul de vedere
al unei utilizări rapide şi economice.
La data planificată pentru curăţenie, angajaţii efectuează curăţarea maşinii şi a locului de
muncă utilizând uneltele şi materialele de întreţinere, sub îndrumarea calificată şi cu ajutorul
colegilor din departamentul de mentenanţă.
Următoarele activităţi se practică in Secția de fabricație/prelucrări mecanice dupa aplicarea
procesului de mentenanță pilot,se folosesc :
- etichete albe – plasate în locurile în care operatorii pot rezolva problemele apărute;
- etichete roz – poziţionate în locurile în care este necesară asistenţa departamentului de
mentenanţă în soluţionarea problemelor apărute;

18 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 19

- într-un registru se vor trece părţiile care au fost inaccesibile la curăţenie;

Luarea măsurilor de facilitare a curăţeniei

Zonele inaccesibile pentru curăţenie sunt transformate în zone cu acces facil.
Pentru a preveni penele cauzate de defectarea unor piese ale maşinii sau echipamentului se ia
din timp toate măsurile necesare. Piesele componente ale maşinii care au tendinţa de a reţine
murdărie şi praf sunt modificate pentru a preveni acumularea reziduurilor şi a uşura accesul
pentru curăţare.
Programul JH este făcut şi urmat în mod strict in cadrul acestei sectii:el conţine norme cu
privire la activităţile de curăţarea, de inspecţie şi de lubrifiere şi de asemenea, include detalii
relative la cum, când, ce, cu ce şi cum se execută fiecare operaţie.

Inspecţia generală
Operatorii sunt instruiţi, li se fac trainiguri despre cum trebuie utilizate in mod corect
echipamentele fabricii

Inspecţia autonomă în cadrul Carpatcement Holding SA

Corectitudinea efectuării operaţiilor se inspectează periodic de către executant în mod
voluntar:
- Fiecare operator îşi concepe un program propriu de execuţie şi de inspecţie a lucrărilor de
întreţinere ale maşinii şi locului de muncă, sub îndrumarea şi cu sprijinul supervizorului
direct;
- Pe baza experienţei acumulate, piesele, componentele de maşini care niciodată nu au
provocat vre-o problemă, sau piesele care nu au nevoie de nici o inspecţie, sunt eliminate din
lista cu piese care necesită curăţenie permanentă;
- Frecvenţa lucrărilor de curăţenie şi de inspecţie poate fi redusă pe baza experienţei practice.

Standardizare
Fiecare din paşii de mai sus menţionţi sunt discutaţi şi stabiliţi în detaliu la nivelul secției şi
avizaţi de departamentele productive, de mentenanţă şi de staful managerial. Rezultatul se
constituie într-o serie de norme şi proceduri, a căror respectare se impune ca sarcină de
serviciu obligatorie pentru fiecare angajat şi loc de muncă.
Achiziţionarea pieselor de schimb necesare pentru mentenanţa planificată a echipamentelor şi
maşinilor trebuie realizată din timp, conform bugetului alocat şi al planului de aprovizionare.

4.4.3 Pilonul 3 – KAIZEN

"Kai" înseamnă schimbare, şi "Zen" înseamnă bun (pentru o mai bună), adică
“Schimbare în mai bine”. Practic Kaizen este un concept care promovează micile
îmbunătăţiri, dar care se efectuează în mod susţinut, cu implicarea tuturor angajaţilor din
Carpatcement Holding SA. Mai pe scurt, Kaizen este un concept în opoziţie cu cel al marilor
inovaţii spectaculoase. Kaizen nu necesită investiţii de nici un fel sau dacă da, atunci ele sunt
foarte mici.
Principiul care stă în spatele acestui concept este că “un număr suficient de mare de mici
îmbunătăţiri produce efecte şi modificări mai importante în mediul organizaţional decât
câteva îmbunătăţiri de mare valoare”.
Acest pilon are ca scop reducerea pierderilor şi a risipei la locul de muncă, neajunsuri care
afectează eficienţa muncii atât la nivelul individual al operatorului cât şi la cel global al
întregii firme. Prin utilizarea unei proceduri detaliate şi aprofundate, se pot elimina pierderile
utilizând într-un mod sistematic variatele instrumente de lucru Kaizen. Aceste activităţi nu

19 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 20

sunt limitate la zonele de producţie şi pot fi puse deasemenea în aplicare în diverse zone
administrative ale firmei, birouri, magazii, depozite, parcări.

Politica pilonului 3
Linia politică a pilonului 3 urmăreşte:
a) Aducerea în practică a conceptului de “zero pierderi” în fiecare sferă de activitate a firmei;
b)Urmărirea asiduă a atingerii obiectivelor de reducere a costurilor, cu referire la toate
resursele firmei;
c) Urmărirea continuă a îmbunătăţirii eficienţei tuturor maşinilor şi echipamentelor din firmă;
d) Folosirea pe scară largă a analizei MP ca un instrument pentru eliminarea pierderilor;
e) Concentrarea pe facilitarea manevrelor operatorilor.

Ţintele Kaizen:
Sub formă succintă şi măsurabilă, ţintele Kauzen se exprimă astfel:
1. Cu privire la staţionările de scurtă durată necesitate de operaţiile de măsurare, probă şi
reglare, de defecte şi de timpi morţi inevitabili;
2. Atingerea limitei de 30% pentru reducerea global a costurilor de fabricaţie.

Instrumente folosite în Kaizen:

Carpatcement Holding SA folosește instrumentele folosite cu precădere în implementarea şi
urmărirea Kaizen:
I. Analiza « De ce – De ce » (Why – Why) – în acest tip de analiză, întrebarea «de ce?» se
pune relativ la problemă. Ea se repetă de mai multe ori (chiar şi de cinci ori, de exemplu),
până când o soluţie plauzibilă este găsită. Este necesară o metodologie complexă şi totodată
complicată, inclusiv de tipul analizei cauză-efect-corespondenţă.
II. Evitarea greşelilor de verificare sau a previziunilor eronate - Poka yoke (termen japonez) ;
III. Rezumatul pierderilor;
IV. Înregistrările Kaizen;
V. Lista rezumativă Kaizen
Obiectivul TPM este de maximizare a eficienţei echipamentelor.

Pierderile de producţie:
Prin activităţile Kaizen, Carpatcement Holding SA încercă să elimine complet pierderile.
Pentru a le elimina, mai întâi ele trebuie identificate sau recunoscute, după denumire sau după
cauze. O astfel de clasificare a pierderilor de producţie in cadrul fabricii Carpatcement
Holding SA se prezintă astfel:

Clasificarea tipurilor de pierderi in cadrul fabricii Carpatcement Holding SA :

1. Erori ale maşinilor din cauza defecţiunilor acestora.
Tabel 1 Clasificarea tipurilor de pierderi din cauza căderilor de funcţionare
Nr.
Criteriu \ tip clasificat Pierderi sporadice Pierderi cronice
Crt.
1 Legătura de cauzalitate Cauzele pentru Cauzele acestor eşecuri nu
aceste eşecuri pot fi sunt cu uşurinţă
cu uşurinţă detectate identificabile şi ni nici

20 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 21

2 Remediabilitatea
3 Impactul pierderii
4 Frecvenţa apariţiei
defecţiunii
5 Acţiuni corective
aplicabile
îmlăturabile, în ciuda a
numeroase şi diverse măsuri
luate
Măsurile corective Pierderile sunt cauzate de
sunt relativ uşor de defecte ascunse ale metodei,
stabilit şi aplicat maşinii sau echipamentului
O singură defecţiune Cauza unică este rară–
poate fi costisitoare combinaţia de cauze cu
acelaşi tip de defecţiuni
tinde să devină regulă
Frecvenţa de apariţie Frecvenţa de apariţie este
este scăzută şi mai mare şi cu o regularitate
ocazională
În mod obişnuit, Pentru soluţionarea
operatorii liniei de problemelor este necesară
fabricaţie pot prezenţa specialiştilor în
soluţiona problemele ingineria de proces,
mentenanţă şi asigurarea
calităţii

2. Instalări ale parametrilor de funcţionare şi reglaje ale utilajelor

În această categorie intră pierderea de timp productiv la schimbarea tipurilor de
piese şi la readucerea în temperatură şi condiţii de exploatare normală a maşinilor şi
echipamentelor după fiecare schimbare. Timpul efectiv necesitat de schimbarea tipului de
piese prelucrate ar trebui să fie inclus în timpul de prelucrare şi nu trebuie considerat ca şi
timp de staţionare planificată a maşinii.

3. Opririle mici şi repetate ale maşinii

În această categorie intră opririle voluntare ale maşinilor şi utilajelor, care durează
mai puţin de 10÷15 minute şi care sunt alocate micilor reglaje sau sarcinilor simple cum
ar fi cele de curăţare, degajare a maşinii de şpan, resturi, bavuri etc. În nici un caz nu sunt
admise ca şi cauze ale acestor opriri deficienţele legate de organizarea locului de muncă
sau de logistică.

4. Scăderile de viteză de lucru ale maşinii

Masinile lucreaza foarte incet,de aici rezulta: uzura maşinii, materiale de calitate
inferioară sau care nu corespund standardelor, concepţie de echipamente neadecvate
aplicaţiei date, ineficienţa operatorului.

5. Pierderile din timpul procesului de producţie

Aici sunt incluse toate celelalte pierderi datorate procesului de producţie care, după
ce a trecut perioada de “incălzire”, procesul se desfăşoară încă sub calitatea minimum
acceptabilă.

6. Pierderile din timpul “încălzirii” maşinilor şi echipamentelor

Includ pierderile considerate ca fiind specifice perioadei de “încălzire” a maşinii,
pentru toate piesele a căror calitate este sub nivelul minim calitativ acceptat.

21 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 22

Lista de pierderi prezentată cuprinde 16 tipuri de pierderi după cum urmează:

Tabel 3 Tipurile de pierderi în procesul de producţie

Nr. Cauza pierderilor Efectul pierderilor
crt.
1 Defecţiuni şi căderi accidentale
2 Selectări de parametri şi reglaje defectuoase
Este afectată
3 Avarierea tăişurilor sculei de lucru
eficienţa
4 Greşeli de începere a lucrului
procesului,
5 Opriri minore sau inactivitate de scurtă durată
utilajului, maşinii
6 Prelucrări la viteză scăzută, încetiniri ale vitezei de lucru
sau echipamentului
7 Remedieri necesare
8 Opriri programate
9 Greşeli de management
10 Pierderi de fabricaţie Este afectată
11 Organizare defectuoasă a liniei de fabricaţie eficienţa muncii
12 Logistică inadecvată operatorului uman
13 Măsurări, probe şi reglaje repetate
14 Căderi sau neconformităţi energetice Este afectată
15 SDV-uri insuficiente sau neadecvate eficienţa utilizării
16 Proces de fabricaţie permisibil faţă de pierderi resurselor
productive

4.4.4 Pilonul 4 – Mentenanţa planificată

Carpatcement Holding SA s-a hotărât să aplice mentenanţa planificată,ea asigura
funcţionarea fără căderi a maşinilor şi utilajelor pentru a produce piese fără defecte, la
calitatea cerută, spre satisfacerea deplină a clienţilor. Pentru a-şi îndeplini rolul,
întreruperile de funcţionare pentru lucrările de mentenanţă au fost grupate în patru familii
de activităţi definite astfel:
1. Întreţinere preventivă;
2. Oprire planificată pentru mentenanţă;
3. Oprire pentru mentenanţă corectivă (reparaţii);
4. Activităţi de mentenanţă preventivă
Cu ajutorul tehnicilor de Mentenanţă Planificată, eforturile compartimentului de mentenanţă
vor evolua de la activităţile de mentenanţă reactivă, către metodele de mentenanţă proactivă
şi utilizarea personalului de întreţinere specializat care să contribuie la instruirea operatorilor
în vederea asigurării întreţinerii propriului echipament de producţie.

Politica pilonului 4
Politica Mentenanţei Planificate urmăreşte:
1. Atingerea şi susţinerea disponibilităţii maşinilor şi echipamentelor;
2. Costuri optimizate ale activităţilor de mentenanţă;
3. Inventar redus de piese de schimb;
4. Îmbunătăţirea fiabilităţii şi mentenabilităţii maşinilor.

Ţintele pilonului 4
Ţintele trebuie să fie clar precizate, definite şi să fie măsurabile. Un exemplu în acest sens îl
reprezintă formulările următoare:
1. Zero defecţiuni şi căderi de funcţionare ale maşinilor şi utilajelor;
2. Îmbunătăţirea fiabilităţii şi mentenabilităţii utilajelor cu 50%;

22 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 23

3. Reducerea costurilor cu activităţile de mentenanţă cu 20%;

4. Asigurarea permanentă cu piese de schimb şi materiale de întreţinere.

Instrumente folosite în Mentenanţa planificată

Şi în acest caz, instrumentul de lucru îl reprezintă etapizarea acţiunilor sub forma unui număr
de paşi care trebuie parcurşi.Introducerea MP presupune realizarea a minim şase paşi.

Şase paşi în Mentenanţa planificată:

1. Aparate de măsurare şi înregistrare a stării de fapt a procesului, maşinilor şi
echipamentelor;
2. Refacerea stării de funcţionare a maşinilor şi îmbunătăţirea elementelor susceptibile
defectării;
3. Construirea unui sistem de management a informaţiilor;
4. Pregătirea sistemului de informaţii pe bază de timpi de funcţionare, selectarea
echipamentelor, pieselor şi membrilor şi întocmirea planului de intervenţii;
5. Pregătirea sistemului de predicţie a activităţilor de mentenanţă, prin dotarea cu
echipamente aparţinând tehnicilor de diagnosticare;
6. Evaluarea activităţilor de mentenanţă planificate.

4.4.5.Pilonul 5 – Calitatea Mentenanţei

Acest pilon este destinat satisfacerii clienţilor prin oferirea produselor de cea mai
înaltă calitate, neafectate de nici un fel de defect de fabricaţie. Cea mai mare atenţie este
acordată eliminării într-un mod sistematic a tuturor neconformităţilor, şi o orientare
concentrată şi concertată a eforturilor pe îmbunătăţirea procesului de producţie şi al
produselor.
Totodată, în această fază se depun eforturi pentru a înţelege care sunt piesele componente ale
echipamentului care afectează calitatea produselor şi care sunt măsurile care trebuie luate
pentru a elimina efectele nedorite, astfel încât preocupările să se deplaseze dinspre controlul
calităţii curente înspre asigurarea calităţii potenţiale.
De altfel, aceasta este o modalitate de a face tranziţia de la reactiv către proactiv, adică de la
Controlul calităţii (QC) către Asigurarea calităţii (QA).
În lumina celor de mai sus, activităţile de asigurare a calităţii mentenanţei constau în
stabilirea parametrilor de lucru ai maşinilor şi echipamentelor care exclud defectele de
calitate şi considerarea ca fiind fundamental conceptul conform căruia, perfecta întreţinere a
echipamentelor menţine calitatea perfectă a produselor.
Aceasta înseamnă că pentru a preveni eventualele defecte de calitate, parametrii de lucru
trebuie controlaţi şi măsuraţi la intervale regulate de timp pentru a verifica în ce măsură
valorile obţinute se încadrează în domeniul de valori admis de standard.
Evoluţia valorilor parametrilor de stare măsuraţi este supravegheată, cu scopul de a
predicţiona apariţia defectelor şi de a lua din timp măsuri de contracarare, înainte ca acestea
să se manifeste, sau mai rău, să devină efective.

Politica pilonului 5
Politica unei mentenanţe de calitate are la bază următoarele ipoteze:
 Nici o greşeală în ceea ce priveşte parametrii de lucru şi de conducere ai
echipamentelor;

23 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 24

 Activităţile prevăzute pentru o mentenanţă de calitate trebuie să fie un sprijin

în asigurarea calităţii proceselor desfăşurate pe maşini şi echipamente şi a produselor;
 Prevenirea defecţiunilor la sursa de producere a lor este în centrul activităţilor
de mentenanţă;
 Concentrarea atenţiei pe evitarea greşelilor de verificare şi a previzionărilor
eronate;
 Detectarea defectelor şi separarea lor în mod direct, sub sarcină (on-line);
 Implementarea efectivă a operatorului cu sarcina de asigurare a calităţii.

Ţintele QM
Ţintele acestui pilon, exprimate concis şi măsurabil au următoarea formulare:
1) Reclamaţiile clienţilor trebuie să ajungă şi să se menţină la nivelul zero;
2) Reducerea defectelor cu 50% încă în faza procesului de fabricaţie;
3) Reducerea cu 50% a costurilor cu activităţile de obţinere şi menţinere a
calităţii producţiei.

Informaţiile necesare
O primă şi grosieră clasificare a defectelor, funcţie de locul unde a fost descoperit sau locul
unde s-a manifestat, le împarte în defecte finale la client (end defects) şi respectiv defecte
interne (de casă – in house).
De la clientului final trebuie să se obţină informaţii referitoare la:
1. Refuzurile clientului la finalul liniei de producţie;
2. Reclamaţii relative la procesul de fabricaţiei;
Din procesul de fabricaţie se vor culege informaţii referitoare la produs şi respectiv la proces.

Informaţii legate de produs:

a) Defectele de concepţie ale produsului;
b) Gravitatea defectelor şi consecinţele lor, atât cele majore cât şi cele minore;
c) Localizarea defectului cu referire la situarea sa în suprafaţa piesei sau în
desfăşurarea procesului de fabricaţie;
d) Amploarea şi frecvenţa apariţiei defectului în fiecare etapă de măsurare;
e) Tendinţa apariţiei defectului la începutul şi sfârşitul fiecărei schimbări
necesitate de prelucrare sau procesul de fabricaţie (forma grafică de lingură, vulcan etc.);
f) Tendinţa apariţiei defectului relativă la repunerile în funcţiune ca urmare a
opririlor accidentale, a modificărilor în linia de fabricaţie sau a înlocuirilor periodice ale
pieselor de uzură.

Informaţii legate de proces:

Acestea sunt în legătură cu următoarele aspecte:
 Parametrii de funcţionare ai sub-proceselor individuale legate de: operator,
metodă, material şi maşină sau echipament;
 Selectarea parametrilor standard de lucru ai sub-procesului maşină sau
echipament;
 Înregistrarea parametrilor efectivi de lucru existenţi la momentul apariţiei
defectului;

4.4.6.Pilonul 6 – Instruirea personalului

24 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 25

Personalul fabricii Carpatcement Holding SA a fost instruit,operatorii au fost

perfecționați in domeniul lor.Cunoaşterea de către aceştia doar a modului “cum să se facă”,
nu este suficientă, ei au aprofundat

*“de ce să se facă?”
*“cum se face?”
*“de ce?”

În acest scop, angajaţii sunt instruiţi astfel încât ei au putut să acceadă succesiv la patru grade
de calificare care conţin diferenţiat următoarele tipuri de competenţe:
I. Nu ştiu;
II. Ştiu teoria dar nu pot executa;
III. Ştiu cum şi pot executa dar nu pot învăţa pe alţii;
IV. Ştiu cum, pot executa şi de asemenea, pot învăţa şi pe alţii.

Politica de instruire a personalului

Instruirea personalului are la bază următoarele linii directoare:

1. Concentrarea instruirii pe îmbunătăţirea de cunoştinţe, de abilităţi şi de tehnici
de lucru;
2. Crearea unui mediu de instruire favorizant pentru auto-învăţarea bazată pe
nevoile înţelese;
3. Curricula instruirii, instrumentele folosite şi metodele de evaluare trebuie să
conducă la o revitalizare a interesului pentru muncă a angajaţilor;
4. Instruirea pentru înlăturarea oboselii angajatului şi pentru a face ca munca să
devină o plăcere.

Ţintele instruirii personalului

Într-o exprimare concisă şi cu indicatori măsurabili, ţintele instruirii de personal sunt:
a) Obţinerea şi menţinerea la zero a timpilor de staţionare voluntară a maşinilor
cheie;
b) Obţinerea şi menţinerea la zero a pierderilor din lipsa de cunoştinţe, abilităţi,
tehnică de lucru etc;
c) Disponibilitate 100% pentru a participa cu sugestii de îmbunătăţire a
procesului de fabricaţie.

Paşi în activităţile de educare şi de formare profesională

Educare şi formarea personalului angajat este tratată ca un process complex a cărui
desfăşurare presupune mai multe etape înlănţuite într-o succesiune logică, astfel, învăţarea se
structurează pe parcursul următorilor şase paşi:
1) Stabilirea politicilor şi a priorităţilor, concomitant cu verificarea stadiului
actual a educaţiei şi formării profesionale a angajaţilor;
2) Instituirea sistemului de formare profesională pentru obţinerea graduală a
calificărilor în exploatarea şi mentenanţa maşinilor, echipamentelor şi proceselor de
fabricaţie;
3) Instruirea angajaţilor pentru a obţine abilităţi în modernizarea exploatării şi
mentenanţei maşinilor, echipamentelor şi proceselor de fabricaţie;
4) Pregătirea calendaristică a programului de instruire şi de formare a
personalului;

25 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 26

5) Pornirea sistemului de instruire şi de formare profesională;

6) Evaluarea acţiunilor şi a modurilor de abordare a activităţii de instruire şi de
formare de personal.

4.4.7.Pilonul 8 – Siguranţă, Sănătate şi Mediu înconjurător

Este foarte important ,ar trebui sa fie printre primele piloane enumerate având în
vedere importața lui.

Ţintele Pilonului 8
Țintele urmărite în cadrul acestui pilon sunt definite astfel:
1. Zero accidente de muncă;
2. Zero îmbolnăviri profesionale;
3. Zero incendii sau inundaţii din surse interne.
În acest domeniu, atenţia se concentrează asupra creierii unui loc de muncă sigur şi a unui
mediu înconjurător care să nu sufere deteriorări din cauza proceselor, procedurilor sau
activităţilor desfăşurate în firmă.
Pentru implementarea măsurilor necesare atingerii obiectivelor acestui pilon, s-a constituit un
comitet care cuprinde câte un reprezentant al fiecărui şef din managementul de vârf al firmei,
precum şi alţi angajaţi ai acesteia. Conducerea noului comitet este Directorului Tehnic,
Mircea Ion.Cea mai mare importanţă este acordată pentru securitatea muncii în intreprindere.
În acest sens, Şeful Departamentului de Protecţia Muncii se ocupă de toate procesele
desfăşurate în întreprindere prin prisma siguranţei şi securităţii lor.
Pentru a conştientizarea importanţei pe care angajaţii trebuie să o acorde acestor aspecte,s-au
conceput şi organizat un concurs cu titlul:
“Cine ştie, câştigă”,cu tema siguranța si securitatea muncii,care s-a promovat prin afişe
postate la avizier si în interiorul și exteriorul fabricii.

5.Analiza rezultatelor obţinute în urma programului pilot şi măsuri de corecţie

Prin implementarea principiilor MTP in cadrul firmei Carpatcement Holding SA se asigură

rezultate pozitive certe privind :
 Maximizarea eficienței fiecărui echipament,utilaj,mașină-unealtă sau proces
 Creșterea valorii de întrebuințare a echipamentelor și produselor
 Mărirea duratei ciclului de viață a echipamentelor și produselor
 Minimizarea costurilor de mentenanță
 Minimizarea duratelor de timp de staționare a echipamentelor și mașinilor
 Minimizarea cheltuielilor de capital pentru menținerea nivelului calitativ al producției
 Diagnosticarea stării tehnice a produselor și proceselor pe baza unor analize tehnice
certificate
 Optimizarea performanțelor de exploatare a echipamentelor
 Creșterea satisfacției clienților
 Creșterea gradului de încredere a furnizorilor și distribuitorilor
 Creșterea prestigiului firmei
 Creșterea implicării tuturor angajaților din toate departamentele firmei in realizarea
obiectivelor economice,sociale și de mediu ale organizației.
Analiza se va face cu ajutorul rapoartelor săptămânale efectuate de către toţi angajaţii firmei
de-a lungul weekendului şi predate responsabilului MTP lunea la începutul săptămânii.

26 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării
 Carpatcement Holding S.A. 27

S-a hotarât că în fiecare început de lună se vor face grafice cu progresul/regresul înregistrat
de-a lungul lunii respective.

6.Implementarea pilot a MTP

6.1Îmbunătăţirea performanţelor echipamentelor
Pentru utilajele existente in cadrul fabricii s-a aprobat un plan de mentenanță anual
care se face pe baza constatarilor, responsabililor de zona, din anii anteriori si a planului de
mentenanta dat de producatorul echipamentului.

6.2 Autonomia mentenanţei

Țintele pe care se concentreaza toti angajații fabricii GreenForest in mod evident sunt cele
care se regăsesc in cadrul Pilonului 8:
 zero accidente de muncă;
 zero îmbolnăviri profesionale;
 zero incendii sau inundaţii din surse interne.

7.Implementare generală a MTP

În cadrul Carpatcement Holding SA s-a desfășurat cu succes implementarea pilot pentru
fabrica de ciment de la Deva.

27 | 27
Mentenanţa Total Productivă – portofoliul implementării