Sunteți pe pagina 1din 16

MAINTENANTA PRODUCTIVA TOTALA Obiective:     Prezentarea conceptului de Maintenanta productive Totala (MPT); Evidentierea si dezvoltarea principiilor de baza ale

MPT; Definirea obiectivelor specific MPT; Reliefarea factorilor rezistivi si a celor promotori la introducerea MPT in firmele din industria romaneasca  Elaborarea de recomandari privind managementul implementarii MPT.

1.1.Maintenanta productive totala (MPT): isotirc, definitie, principia

Managementul ne pune la dispozitie o serie intreaga de concept care, odata aplicate, au menirea de a modela atitudinea oamenilor spre o anumita stare de fapt. O revolutie in domeniul maintenantei este adusa de Maintenanta Productiva Totala (MPT). Asa cum rezulta din literature de specialitate, termenul se regaseste scris, intotdeauna in limba engleza. In ciuda acestui fapt, originea lui este japoneza, ceea ce nu trebuie sa surprinda pe nimeni, tinand cont de bogata contributie a japonezilor la cultura managerial universal. Nu trebuie insa confundata terminologia TPM Maintenanta Productiva Totala cu cea denumita Third Party Maintenance Maintenanta Efectuata de Terti, un a;t concept de baza al managementului maintenantei industrial. In literature de specialitate din Romania, terminologia nu se regaseste in publicatii centrale, ci numai sporadic, in articole publicate cu ocazia diverselor manifestari stiintifice, sau in reviste de specialitate, cu exceptia cartii Managementul activitatii de maintenanta, elaborate de Ion Verzea, Marc Gabriel si Daniel Richet si aparut in editura POLIROM, in anul 1999. Din acest motiv, avand la baza denumirea in limba engleza, in materialul documentar mentionat, se considera ca echivalentul romanesc al acestui concept este Maintenanta Productiva Totala MPT. Aparitia MPT este legata de managementul japonez in domeniul maintenantei si in special de o institutie profesionala numita Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) create in 1969 de catre Japan Management Asociation, un fel de consortiu alcatuit din cateva mari firme, cu sprijinul specialistilor din cateva renumite universitati japoneze. Impactul asupra industriei japoneze se manifesta prin atribuirea unui premiu annual, denumit PM (Productive

Maintenance), firmelor care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Maintenantei Productive. In anii 70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu strictete de catre managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturisme Nippon Denso initiaza tehnica de participare a operatorilor de productie in activitatile de maintenanta, obtinand ca urmare premiul PM. In acest moment se produce o transformare a metodelor americane de Maintenanta Productiva in Maintenanta Productiva Totala MPT. Principalul promoter este Seiichi Nakajima, vice presedinte al Jipm, de numele caruia se leaga dezvoltarea acestei teorii. Fiind un concept de cea mai mare importanta pentru managementul maintenantei, Maintenanta Productiva Totala (MPT) a stat in atentia multor oameni de stiinta consacrati, de unde si marea varietate de interpretari. Pentru inceput, sa o admitem ca definitie pe cea a lui Nakajima, cae considera ca Maintenanta Productiva Totala (MPT) inseamna:  Obtinerea unui randament global maxim pentru utilaje si instalatii;  Stabilirea unui system global de Maintenanta Productiva, pe toata durata de viata a mijloacelor fixe;  Implicarea competent in maintenanta a tuturor compartimentelor de munca, de la conceptie la exploatare, precum si a managerilor acestora  Cresterea autonomiei de actiune a angajatilor, organizati in cercuri (similar cercurilor de calitate)

O alta definitie de baza a conceptului este cea considerata a fi data de Yves Pimor:  Maintenanta Productiva Totala (MPT) consta in a cauta motivele pentru care o uzina nu produce atat cat ar fi trebuit sa produca nominal si in a remedia acest fapt.

Aceasta abordare este mult prea sintetica si globala, deoarece nu se pot lega direct de maintenanta toti factorii ce conduc la neatingerea utilizarii capacitatii de productie in totalitate. Avantajul insa este cel de inegrare a conceptului in contextual productive al firmei. In alte abordari, Maintenanta Productiva Totala (MPT) etse legata de productivitate si nu se neglijeaza nici aspectele legate de protectia mediului. Interesanta este acceptiunea prin care Maintenanta Productiva Totala (MPT) reprezinta aspectul soft-ware al calitatii, iar Total Quality Management TQM pe cel hard-ware, formand impreuna cu Just-in-Time (JIT) un triunghi triunghi de aur al Calitatii Totale. Pornind de la definitiile date anterior, in letaratura recenta din Romania, se considera ca Maintenanta Productiva Totala (MPT) poate fi definite ca in figura. 1.1.

Asa cum rezulta din figura, Maintenanta Productiva Totala (MPT) ca element de protectie al contextlui productive al firmei, este sustinut de cinci coloane si are la baza TQM. Soliditatea sistemului este asigurata de dimensionarea corecta a coloanelor de sustinere, orice slabiciune a uneia dintre ele putand compromite intregul ansamblu. Calitatea Totala sta la baza maintenantei, iar aceasta din urma are drept protective, Maintenanta Productiva Totala (MPT). O alta definite regasita in literature de specialitate este cea prin obiective zero respective 0 pene 0 defecte.

Fig 1.1.

Definitia considerate, in literature romaneasca de specialitate, ca fiind cea mai actual si mai complete in acelasi timp, este preluata din literature franceza si defineste opt puncte fundamentale ale unui system de Maintenanta Productiva Totala (MPT):         Eliminarea sistematica a pierderilor; Mentenanta autonoma; Mentenanta productive; Instruire tehnica si operational; Conceptie si gestiune (pentru produse si echipamente); Calitatea produselor; Performanta serviciului; Gestiunea securitatii.

Multitudinea de definitii intalnite, care au ca scop evidentierea anumitor aspect ale idealului de maintenanta, nu pot decat sa confirme importanta strategic a MPT, in asigurarea succesului activitatilor productive ale firmei. Din marea diversitate de definitii si principia ale Maintenantei Productive Totale, in lietaratura romana sunt considerate ca principia de baza urmatoarele: 5 S Automentenanta Mentenanta productive

1.2.Obiectivele Mentenantei Productive Totale Ca definitie generala, obiectivele dau o imagine concreta asupra orientarii generale a organizarii si managementului firmei, in functie de misiunea acesteia. Cand au un character functional (se refera la o functie sau la un compartiment de munca, cum este cazul mentenantei), acestea trebuie integrate in planul de actiune organizational. Se concretizeaza prin actiuni specific si exprima o imagine cantitativa a rezultatelor dorite. Prin urmare, obiectivele activitatii de mentenanta sustin misiunea firmei si deriva din scopul declarat de a asigura conditiile tehnice de obtinere a Calitatii Totale, prin exploatarea eficienta a mijloacelor de productie. De aici rezulta puternica influenta asupra rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde si complexitatea sarcinilor, indreptate in urmatoarele directii:  Asigurarea calitatii produselor obtinute, prin asigurarea parametrilor optima de functionare ai utilajelor si instalatiilor;  Reducerea costurilor de productie, prin asigurarea unei fiabilitati maxime a mijloacelor fixe sia unui raspuns rapid in inlaturarea perturbatiilor de functionare a sistemului de productie;  Respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilitatii necesare pentru mijloacele fixe;  Asigurarea securitatii muncii, contribuind la inlaturarea cauzelor care stau la baza aparitiei avariilor ce pot ameninta siguranta angajatilor firmei;  Protectia mediului , prin crearea conditiilor optime de desfasurarea a productiei, fara emanatii de noxe, contribuind la prezervarea mediului. In multe dintre abordarile intalnite in literature de specialitate, obiectivele Maintenantei Totale (MPT) sunt incadrate fie in cele ale demersului TQM (Managementul Calitatii Totale), fie in planul strategic al firmei. In literature romanaeascase considera ca se poate face o delimitare a contributiei MPT la indeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune clasificarea obiectivelor in directe si indirect (fig. 1.2.). . . . a) Obiective directe ale MPT Obiectivele directe depend exclusive de aplicarea principiilor MPT, realizand un front de actiune distinct prin specificul activitatilor desfasurate. Directia de actiune principaa este cea a performantelor tehnice ale mijloacelor fixe din dotare, care in cele din urma vor fi exprimate prin indicatori si marimi specific mentenantei.

Fig 1.2.

Acestea fiind mentionate, se considera ca obiectivele directe ale MPT sunt: 0 opriri accidentale ale utilajelor si instalatiilor 0 accidente de munca Asa cum se observa, apar doua directii principale de actiune. Este de remarcat ca indeplinirea celor doua obiective este extrem de dificila si implica alocarea de importante resurse material si umane.

b) Obiectivele indirect ale MPT Modalitatea de actiune a MPT are si o latura indirect, contribuind la imbunatatirea rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite in legatura cu performantele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirect au la baza aspect referitoare la calitateaderularii proceselor de productie asistat. Din acest punct de vedere, se considera ca obiectivele indirect ale MPT vor fi: 0 poluare a mediului; 0 defecte ale produselor obtinute. Complexitatea acestor doua obiective este de asemenea crescuta, implicatiile asupra productiei fiind similar celor ale demersului Total Quality Management (TQM). Odata elaborate, obiectivele capata aspect de obligativitate si vor constitui directia de orientare a deciziilor managerial si a resurselor in viitor. In abordarea clasica a Maintenantei Productive Totale (MPT), obiectivele se regasesc sub denumirea clasica de Obiecte 0 ale MPT, respective 0 pene 0 defecte in mod similar celor ale TQM. Contributii ulterioare au adaugat acestora alti 0, respective cei legati de poluare si de securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat ca se suprasoliciteaza rolul si importanta MPT, s-au propus delimitarea domeniilor de actiune ale obiectivelor si impartirea lor in directe si indirect, asa cum a rezultat din prezentarea de mai sus. In acest mod, se poate sesiza mult mai usor unde si cum Maintenanta Productiva Totala intervine prin delimitarea de noi obiective.

1.3.Cei 5 S ai Maintenantei Productive Totale Curatenia masinilor si aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai spectaculoase ale introducerii MPT in cultura organizatiei. Conceptualizati de catre Nakajima,

cei 5 S reprezinta fiecare in parte un principiu de obtinere a acestei ordini interioare si un mic secret al reusitei in mentenanta. Luate in ansamblu, cele cinci concept sunt o expresia a unor elemente de gandire si cultura japoneza, aplicate in domeniul managerial. In domeniul MPT, unii termini provenind din limba japoneza sunt pastrati de literatura de specialitate in forma lor originala, ca o recunoastere a contributiei adusa de Japan Institute od Plant Maintenance (JIPM) in dezvoltarea acestei filozofii.

Cei 5 S sunt: SEIRI, SEITON, SEISSO SI SHITHSUKE si inseamna:

 SEIRI aranjare, eliminare a lucrurilor inutile Reprezinta solutia pentru eliminarea micro-opririlor de functionare a utilajelor si ocuparii timpului de lucru al executantilor, data fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau cautarii instrumentelor necesare pentru o anumita interventie. Activitatile necesare si avantajele aplicarii acestui S (SEIRI) constau in: Optimizarea aranjarii sculelor, dispozitivelor si materialelor de intretinere, astfel incat sa poata fi reparate cu usurinta de utilizator, iar accesul la acestea sa se faca cu minimum de effort; Stabilirea unei conformitati intre tipul de material utilizat /tipul de utilaj deservit,pentru o mai rapida depanare in caz de necessitate; Imbunatatirea nivelului de instruire a executantilor, privind metoda de mentenanta ce trebuie aplicata; Eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte si, dj inlocuite, ce pot lungi traseele parcurse de executanti sau mari gradul de atentie necesar identificarii acestora etc.

SEITI devine in cele din urma o filozofie a aranjarii ergonomice a sculelor si dispozitivelor, precum si a amplasarii optime a utilajelor sau locurilor de munca in atelier.

 SEITON ordine, metodica SEITON impune ordine in desfasurarea diferitelor activitati, productive sau de mentenanta. Avand obsesia rezolvarii cat mai rapide a problemelor de intretinere si reparatii, se ajunge la situatia in care dezordinea devine aparenta, atat ca aspect, cat si ca metodologie de indepartare a defectiunilor, desi pentru executants aceasta ascunde o oarecare ordine logica. Acest S implica:

Desfasurarea activitatilor de mentenanta si de productie conform unei logici bine stabilite, astfel incat sa se obtina un randament maxim al utilajelor; Pastrarea discipilinei tehnologice in executarea operatiilor specific; Respectarea metodelor de munca; Imbunatatirea continua a acestora.

Asa cum reiese din cele prezentate, SEITON reprezinta implicarea angajatilor in respectarea metodelor de munca si imbunatatirea continua a acestora.

 SEISSO inspectie, control Reprezinta transpunerea in mentenanta a unui principiu de baza al managementului controlul. Inspectia periodica a masinilor este un aspect neglijat de echipele de interventie, atata timp cat acestea functioneaza correct. Tendinta de a aplica o mentenanta corectiva isi are justificarea in costurile scazute de mentenanta pe termen scurt, pe termen lung conducand insa la cheltuieli nejustificat de mari. SEISSO presupune: Aplicarea mentenantei preventive, care sa conduca la stabilirea unui program de inspectie, intretinere si reparare a mijloacelor fixe din dotare Controlul respectarii acestuia.

Acest S reprezinta cheia succesului in demersul MPT, reusita lui depinzand in mare masura de posibilitatea de a concepe si respecta un plan ethnic de mentenanta.

 SEIKETSU curatenie Exprima avantajele tehnice ale curateniei masinilor si instalatiilor, concretizat prin: Usurinta detectarii scurgerilor de fluide; Facilitate in controlul strangerii suruburilor, verificarii nivelurilor; Detectarea fisurilor si a suprasolicitarii unor componente, acestea putand conduce la defectarea in lant a unor subansambluri; Evitarea poluarii cu gaze si lichide; Eliminarea defectelor de calitate datorate murdaririi produselor prin contact cu scurgerile de fluide; Diminuarea retusarilor si revopsirilor; Reducerea riscurilor de incendii; Micsorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus in locuri inaccesibile etc.

Este o expresie a ideii de civilizatie si respect, atat fata de utilizatori cat si fata de mijloacele fixe din dotare si efortul depus de investitor in achizitionarea acesora.

 SHITHSUKE disciplina, educatie morala, respect fata de altii Acest S este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus in managementul modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizatiei sau a grupului de munca, ca si respectful fata de ceilalti, conduc la crearea unui favorabil obtinerii unor performante inalte in toate activitatile desfasurate, implicit in adoptarea MPT ca element de baza al culturii organizationale. Cultura managerial, ca filozofie a firmei privind modul de conducerea afacerii, reflecta gandirea managerilor, standardele etice, setul de polititi managerial, traditiile, atitudinile, intamplarile si evenimentele prin care a trecut sau trece firma. Orientarea culturii managerial spre rezultate de inalta performanta se realizeaza in stransa legatura cu satisfacerea motivationala a salariatilor, cu realizarea sentimentului de multumire. Aplicarea celor 5 S in activitatea zilnica nu are numai implicatii tehnice si ergonomice care conduc la imbunatatirea performantelor fizice ale utilajelor, ci si psihologice. Curatenia, ordinea si controlul contribuie la cresterea disponibilitatilor masinilor, dar si la usurinta activitatii operatorilor de productie si de mentenante, in consecinta la apropierea dintre om si masina. Mai intai, curatenia generala creeaza un cadru favorabil aducerii masinilor la nivel ethnic si operativ optim. Apoi, se cauta sa se indeparteze cauzele c ear putea avea drept consecinta afectarea acestuia. Toate actiunile au scopul de a dezvolta dorinta angajatilor de a lucra intr-un mediu curat si nepoluat. Prin urmare, imbunatatirea tehnica a cadrului de functionare a utilajelor conduce la imbunatatirea conditiilor de viata ale tuturor membrilor organizatiei. Comisia de acordare a premiului MP apreciaza nu numai aspectul interior al uzinei, ci si lipsa poluarii in exterior. Nu s-a realizat nimic daca noxele si murdaria sunt orientate din interiorul firmei in afara. SHITHSUKE duce la extrem respectful fata de ceilalti, luand in considerare implicatiile mentenantei asupra tuturor membrilor societatii. Se vorbeste tot mai mult despre revolutia culturala. Se considera ca 5 S reprezinta unul dintre elementele care favorizeaza acest process. In traditia latina, deci nu ne referim numai la Romania, uzina este perceputa ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori in halite albastre, patate de ulei. Ultimii ani ne dau insa exemple de firme unde activitatea se desfasoara in medii perfect curate (exemplu, industria constructoare de component electronice). Foarte probabil, va mai dura mult pana se va ajunge ca toate intreprinderile sa arate astfel, dar important este ca primii pasi au fost deja facuti.

Practica a demonstrate ca, in faza de inceput, cei 5 S cresc costurile de productie si de mentenanta, dar contribuie in mod essential la ridicarea motivatiei muncii pentru angajati si la imbunatatirea imaginii din firma, pentru furnizori si benefieciari. Pe masura ce sunt adoptati de catre toti membrii organizatiei, cei 5 S devin elemente de cultura si rutina in acelasi timp si numai trebuie intretinuti cu cheltuieli suplimentare.

-Studiu de cazAudit 5 S pentru o intreprindere din Romania

Obiectivul acestui audit (examinare, verificare) este de a testa gradul de dezvoltare al celor 5 S intr-o intreprindere romaneasca, pentru a stabili care este gradul de compatibilitate cu rigorile impuse de principiile Maintenantei Productive Totale. La baza studiului a stat un chestionar care testeaza punctele cheie ale celor 5 S, asa cum au fost ele prezentate anterior. Persoanele chestionate au fost membrii ai tuturor compartimentelor intreprinderii, de toate specializarile si calificarile, intrucat dupa cum am precizat anterior, 5 S este un element de cultura organizational. O prelucrare statistica simpla, pe baza de medii, va permite identificarea gradului general de dezvoltare al celor 5 S, acceptand ca 75% din punctajul maxim corespunde nivelului minim admis de MPT. O prezentare grafica tip radar permite o viziune de ansamblu si o interpretare globala a rezultatelor. Un exemplu de rezultat al auditului este prezentat in continuare (vezi fig. 1.3.).  Pentru SEIRI (aranjare, eliminare lucruri inutile), nota obtinuta este 67,01% din calificativul maxim, deci o situatie nesatisfacatoare. Punctele slabe ale acestui S sunt date in special de: aranjarea sculelor, dispozitivelor, pieselor de schimb (60%); existent obiectelor inutile (61,5%); devieri, ocoliri, obstacole (63,3%). Situatia este mai buna in ceea ce priveste eliminarea rebuturilor (70,6%) si accesul la utilaje (79,3%).

Fig. 1.3.

 Pentru SEITON (ordine in operatii, metodica) calificativul general este de 76,49% din punctajul maxim, la limita inferioara ceruta de MPT. Aspecte deficitare inregistrate se refera la: gradul redus de formalizare a proceselor tehnologice de mentenanta (66%) si amplasarea sculelor si instrumentelor de interventie (69%). Aspectele positive sesizate, compatibile cu ceea ce presupune MPT sunt legate de respectarea proceselor de productie (91,8%), amplasarea optima a mijloacelor de protective si PSI (86%) si amplasarea optima a utilajelor (80,6%);  In cazul SEISSO (inspectie, control) se obtine nota generala de apreciere 60,30% din punctajul maxim, slaba in raport cu standardele MPT. Principalele deficient care vor trebui remediate se refera in special la nerespectarea programului de verificare a jocurilot (48,7%) si lipsa unui istoric al functionarii utilajelor. Ceva mai bine se prezinta situatia in cazul controlului respectarii procesului tehnologic de fabricatie (73,9%) si afisarii parametrilor de functionare a utilajelor (68,7%) din punctajul maxim.  In cazul SEIKETSU (curatenie) s-a constatat ca un calificativ general de 70,95%, plasat destul de aproape de standardele cerute de MPT. Ar mai trebui imbunatatita curatenia in cazul SDV-urilor (58,4%) si mijloacelor de transport (60,9%). Situatia se prezinta destul de bine in cazul curateniei mijloacelor de protective a muncii (75,7%), a zonei de lucru (75,4%), a utilajelor si instalatiilor (73,6%) si a cailor de acces (72,4%).

 In ceea ce priveste SHITHSUKE (disciplina, educatie morala), calificativul general de 86,96% se plaseaza foarte bine in raport cu nivelul minim cerut de MPT. Succesul se datoreaza in special respectului fata de sefi (91,8%), dar si fata de munca prestata (90,6%) si programul de lucru (89,6%) Se observa ca nu se intalnesc diferente remarcabile intre gradul de dezvoltare al celor 5 S, punctajul general obtinut (72,28% din calificativul maxim) indicand o dezvoltare foarte aproape de limita inferioara a ceea ce presupune MPT.

1.4. Automentenanta

Automentenanta este conceptual cel mai innovator al MPT. Intretinerea preventive este practicata de multa vreme in numeroase intrerpinderi si, ca urmare, in mai multe dintre acestea intalnim o preocupare permanenta pentru imbunatatirea performantelor utilajelor si instalatiilor din dotare, deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci cand, prin aplicarea MPT, o parte din activitatile de mentenanta cade in sarcina altor persoane decat cele solicitate in mod obisnuit. Automentenanta presupune deprinderea operatorilor de productie de a pastra in bune conditii instalatiile si utilajele din dotare, ca urmare a verificarilor cotidiene, a gresarilor regulate, a inlocuirii unor anumite piese, a reparatiilor, a masurarii corecte a parametrilor de functionare etc. Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanta catre operatorii de productie. In acest fel, serviciul de mentenanta este degrevat de unele activitati repetitive, de rutina, putandu-se orienta cu precadere spre cele de esenta. Cel mai adesea, automentenanta este aplicata intreprinderilor cu grad inalt de automatizare, in care cea mai mare parte a operatorilor de productie nu au un contact direct cu procesul tehnologic condus. In caz de pana sau anomalie in functionare, muncitorul trebuie sa fie capabil sa stabileasca un anumit diagnostic si chiar sa intervina. De aici rezulta si necesitatea unei dotari a operatorului de productie cu sculele si instrumentele de interventie necesare. In cazul in care remedierea defectiunii necesita o actiune a serviciului de mentenanta, operatorul de productie va asista si va contribui la inlaturarea acesteia. Pe durata reparatiei, el va face parte din echipa de interventie si va contribui la succesul actiunii. In sprijinul acestei optiuni se poate cita cazul mentenantei robotilor firmei Nissan, unde, pentru micsorarea timpului de interventie in caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai ca au fost instruiti cum sa intervina, dar au fost si dotati cu piesele de schimb necesare. Ca definitie generala rezultata din cele afirmate mai sus, automentenanta reprezinta implicarea competenta a personalului de productie in activitatile de mentenanta ale mijloacelor de productie utilizate in procesul de fabricatie. Conform definitiei de mai sus, automentenanta are ca directii:    Aplicarea unui plan efficient de mentenanta preventive; Urmarirea functionarii utilajelor si instalatiilor, crearea si utilizarea unei baze de date istorice privind indicatorii tehnici si economici specifici; Adaptarea mijloacelor de productie la conditiile tehnice si de mediu in care sunt utilizate;

  anume:

Implicarea operatorilor de productie in efectuarea de reglaje si interventii de mica dificultate; Recurgerea la mentenori calificati pentru operatiunile de mentenanta mai dificile.

Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanta prezinta o tripla importanta si

 Previne dereglarile ce pot conduce la cresterea cheltuielilor de mentenanta;  Evita deplasarile inutile ale tehnicienilor mentenori pentru investitii minore;  Asigura un ansamblu de sarcini de mentenanta preventive simple la nivelul utilizatorilor mijloacelor de productie. Tinand cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenantei si implicatiile acesteia asupra managementului se pot schematize conform figurii 1.4. Aceste obiective vor sta la baza reorganizarii intregii activitati de mentenanta a firmei, asa cum va rezulta din cele prezentate in continuare.

Fig.1.4.
Automentenanta defineste un system de noi relatii intre om si masina, relatii care conduc la: a) Un plus de productivitate

Intreprinderea este in permanenta in cautarea solutiilor de abtinere a unui plus de competitivitate in raport cu concurenta. Interesul este dublu: de a se mentine in elita ramurii industrial din care face parte; de a castiga in permanenta avans fata de concurenta.

Aceasta cursa contra cronometru pentru performanta face ca firma sa fie comparata in permanenta cu intreprinderile de varf din domeniu, managerii incercand in acelasi timp sa preia din mediul industrial cele mai noi metode de munca, daca se poate, ceea ce concurenta aduce novator. Scopul unei astfel de actiuni, este denumita benchmarking. De cea mai mare importanta in cresterea performantei firmei este raportul stabilit intre om, posesor de inteligenta si know-how si utilaj, caracterizat prin forta si precizie. Omul isi poate imbunatati capacitatile fizice si intelectuale prin antrenament si instruire, iar intreprinderile pot progresa depunand in mod constant eforturi pentru instruirea continua a angajatilor.

Masina isi imbunatateste performantele in exploatare daca este bine intretinuta si correct utilizata. In mod classic, operatorul de productie exploateaza utilajul, sarcinile de mentenanta revenind unei alte categorii de angajati, respective mentenori. Ca urmare, cel care contribuie efectiv la uzura si defectarea masinii ramane in afara procesului de repunere in functiune, devenind neproductiv in perioada interventiei, alaturi de utilaj. In acest mod se creeaza o departare artificial intre om si masina, combinata cu scaderea responsabilitatii utilizatorului. Automentenanta ontribuie la cresterea productivitatii muncii si a rezultatelor de ansamblu ale intreprinderii prin: y y mai buna folosire a timpului de lucru a operatorlor de productie, prin reducerea timpilor de asteptare pe durata interventiei; deplasarea unei parti din personalul de productie spre sfera serviciilor de mentenanta, conducand la micsorarea relative a efortului depus si resurselor allocate acestui serviciu; cresterea fiabilitatii (caracteristica unui produs system, dispozitiv etc. definite prin probabilitatea ca acesta sa-si indeplineasca functia specifica, in conditii date si de-a lungul unei durate de timp date), disponibilitatii (caracteristica unui produs definita prin probabilitatea ca acesta sa-si indeplineasca functia specifica la un moment dat, luand in considerare si probabilitatea repunerii in functiune in urma eventualelor defectari) si randamentului utilajelor; micsorarea timpilor de diagnostic si interventie in caz de pana; responsabilitatea operatorilor in ceea ce priveste utilizarea mijloacelor de productie, datorita unui nou raport om-masina; cresterea calitatii de ansamblu a productiei si micsorarea ratei de non-calitate datorate mentenantei; utilizarea mai eficienta a mentenorilor, acestia fiind apelati numai in cazul unor interventii cu grad ridicat de dificultate, etc.

y y y y

b) O noua structura organizatorica Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenanta si a firmei in ansamblul ei reprezinta o alta mutatie novatoare adusa de automentenanta. Aplicarea efectiva se poate realize numai in conditiile in care firma se adapteaza noului raport mentenanta productie. In abordarea clasica, mentenanta poate fi organizata in: sistem centralizat, sistem decentralizat sau sistem mixt.

Cercetarile romanesti in domeniu, au semnalat faptul ca majoritatea firmelor romanesti in care s-au efectuat analize si cercetari au o organizatie de tip functional, rigida, care incearca sa evite subcontractarea mentenantei (aceste tipuri de structure au inceput sa fie abandonate de catre americani la inceputul anilor 30) si nici nu se pune problema formalizarii automentenantei desi, prin traditie, aceasta exista in forme primare dar nu este evident. Odata cu introducerea automentenantei, se realizeaza o comuniune de interese intre compartimentele de productie si mentenanta, ceea ce conduce la responsabilizarea celor doua echipe privind utilizarea eficienta a mijloacelor de munca din dotare. Automentenanta implica o schimbare in viata unei organizatii. Ca urmare, in defavoarea introducerii unei astfel de optiuni, apar o serie intreaga de bariere, cum ar fi: cresterea responsabilitatii managerilor de productie. Aplicand automentenanta, in sarcina acestuia vor cadea si unele activitati ce de regula erau executate de catre serviciul de mentenanta, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor actiuni. In plus, el nu va mai putea gasi ca scuza pentru ineficacitatea activitatii de productie, ineficienta activitatii de productie, ineficienta activitatilor de intretinere si reparatii; scaderea responsabilitatii managerilor mentenantei; Acesta poate considera ca, prin preluarea de catre alte personae a unor responsabilitati ce ii apartineau prin traditie, ii este subminata autoritatea si se incearca inlaturarea sa. incarcarea operatorilor de productie cu noi sarcini privind mentenanta; Acestia se vor simti nedreptatiti daca vor fi pusi sa execute activitati suplimentare. Vor gasi ca introducerea automentenantei este o noua modalitate de imbogatire a patronilor firmei pe baza lor. pierderea prestigiului mentenorilor; Ei pot interpreta drept ofensa faptul ca activitati care le reveneau prin traditie sunt effectuate acum de personne care nu au experienta si pregatirea lor. Ca urmare, imaginea lor de personae cheie ale firmei poate fi afectata. Experienta franceza in domeniul MPT a permis observarea si a altor aspect referitoare la dificultatile implementarii automentenantei, respectiv: operatorii de productie sunt reticenti in a se policalifica; intr-o prima faza, automentenanta demotiveaza angajatii; in consecinta, trebuie actionat in vederea motivarii tuturor salariatilor implicati;

automentenanta poate fi considerate un prim pas spre practicarea managementului contractual, putandu-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se executa de catre operatorii productiei si mentenantei; este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip clan catre una participative, asa cum implica automentenanta.

In studiul de caz urmator, se vor prezenta rezultatele unui audit al acceptarii automentenantei intr-o intreprindere din Romania, care a permis o cuantificare a rezistentei tuturor categoriilor de personal fata de aceasta schimbare majora in viata organizatiei.

Studiu de caz

Audit de acceptare a automentenantei intr-o intreprindere din Romania

La baza dezvoltarii acestui audit au stat lucrari de referinta franceze, metodologiile gasite in aceste lucrari fiind adaptate specificului firmelor din Romania, care, spre deosebire de firmele occidentale, sunt caracterizate in general prin:  Nivel 3-3 de dezvoltare a mentenanteo (3 sistematica, conditional numai pentru anumite utilaje; 4 corectiva, in cea mai mare masura si sstematica ocazional);  Structura centralizata a servicului;  Supra-dimensionarea acestuia;  Portofoliu larg de activitati  Predispozitia redusa a angajatilor spre schimbare. Obiectivul acestui studiu de caz este de a testa acceptarea automentenantei de catre resursa umana a mentenantei si a productiei. Metodologia de audit a presupus doua tipuri de chestionare, care au testat predispozitia spre automentenanta a operatorilor de productie si a mentenorilor, dintr-o intreprindere romaneasca din domeniul textile. In principiu punctele de analiza au rezultat din detalierea implicatiilor automentenantei asupra activitatilor firmei. Au participat un numar semnificativ de personae, de diferite calificari si profesii. Rezultatele obtinute in fiecare formular au fost appreciate cu ajutorul unei grile de punctaj. Inn final s-a procedat la o prelucrare statistica simpla, pe baza de medii, rezultatele fiind prezentate sunt forma fig. 1.5.

Fig 1.5.

In functie de raspunsuri, fiecare categorie de personal a fost caracterizata de un punctaj. O reprezentare grafica simpla (fig. 1.5.) a plasat firma intr-o zona cu un anumit nivel de acceptare a automentenantei. Rezultatul obtinut este urmatorul:  Operatori productie: 30, 37/50 puncte;  Mentenori: 41/50 puncte. Se observa ca punctual de intersectie a celor doua tendinte se plaseaza in zona de vointa slaba de acceptare