Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
PREMISE PENTRU PRODUCIA FLT.....................................................................................................3
PRELUCRAREA PARALEL.....................................................................................................................6
PROCURAREA FLT.....................................................................................................................................6
LT este o inovaie i trsturile de baz au fost elaborate i perfecionate de Toyota2. Dar n producia FLT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosit oriunde. Producia FLT nseamn producia i cumprarea n cantiti foarte mici doar pentru timpul de utilizare. Este un simplu mod de operaiuni care n mod direct micoreaz inventarul i reduce necesitatea de depozitare i de terminale de computer pentru controlul inventarului, la fel ca i personalul implicat n aciunile date. Absena stocrilor excesive creeaz o imperativ de executare a lucrului fr erori, deoarece nu exist o rezerv de extradetalii pentru a putea continua producia atunci cnd ncep s apar probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet pentru a nu se repeta n viitor. Transformarea FLT ncepe cu eliminarea materialelor n stoc staionare n cadrul procesului de producie. Sunt procurate mai puine materiale, detaliile i produsele fiind fcute n cantiti mici, seriile mari de producie micorndu-se. Rezultatul imediat este ntreruperea lucrului. De fapt un ir de ntreruperi. Producia stopeaz din cauza c procesele de aprovizionare se blocheaz sau sunt prea multe defecte, i nu exist absolut nici o rezerv pentru continuarea lucrului. Aceasta i trebuie s se ntmple. Aceasta duce la ridicarea alarmei pentru ntreaga ntreprindere, ca urmare a creia toi analitii i inginerii sunt nevoii s-i prseasc birourile i s ncerce s relanseze producia. Cnd primul ir de probleme e soluionat, stocul de materiale i inventar e redus i mai tare, cauznd un nou ir de probleme. Fiecare ir de probleme i soluii la problemele date duce la sporirea productivitii i calitii. Cel mai mare obstacol pentru trecerea la modul de gndire FLT este acelai ca i pentru orice schimbare major n sistemul de management, adic reorientarea gndirii umane. Programele FLT au fost organizate la GE, cei 3 mari constructori de automobile, Goodyear, Rolm,Toyota i alte mari companii industriale. Producia FLT nu este la fel numit n toate ntreprinderile, spre exemplu IBM utilizeaz termenul producia n flux continuu, Hewlett-Packard utilizeaz termenii producie fr stocuri i sistemul de producie repetitiv, GE management la vedere, Motorola producie n ciclu scurt, cteva firme Japoneze pur i simplu Sistemul Toyota, alte companii ncep s utilizeze termenul competiia bazat pe timp (CBT)4. n perioada actual o pondere foarte mare n succesul unei ntreprinderi este desigur reacia ei la cerinele consumatorilor i furnizarea bunurilor i serviciilor ntr-un timp minim. Majoritatea marilor firme ca GE, HP, Motorola, Gruman, Honda, Toyota, Sony i Canon utilizeaz FLT ca un instrument de sporire a reaciei de rspuns de pe pia. n producia FLT reducerea drastic a timpului scurs de la comand pn la ciclul de livrare a schimbat obiectivul de utilizare la capacitatea de 100% din producia tradiional.
planificarea i controlul s fie foarte simple, i FLT n situaiile cnd sunt prezente mai multe ateliere. Utilizarea cu succes a FLT este foarte rar ntlnit n atelierele mari i complexe unde planificarea i controlul produciei sunt extrem de complicate. FLT nu poate fi implementat imediat n producie. Pentru aceasta e necesar a efectua un ir de schimbri: 1. Stabilizarea orarelor de producie 2. Concentrarea uzinelor 3. Mrirea capacitii de producie a centrelor productoare 4. mbuntirea calitii produselor 5. Antrenarea muncitorilor n aa mod nct ei s posede mai multe deprinderi i s fie competeni n diferite tipuri de lucrri. 6. Reducerea defeciunilor echipamentului prin profilaxie preventiv.
3. Transportul designul ncperii de producie pentru a elimina excedentul de transportare. 4. Producia inutil eliminarea tuturor etapelor de producie inutile
5. Stocurile staionare eliminarea prin mrirea ratelor de producie i coordonarea mai bun a ratelor de producie ntre centrele de lucru. 6.
continue. Productorii japonezi practic de mult timp ceea ce ei numesc kaizen, scopul perfecionrii continue n toate fazele de producere. Managerii pot ncuraja muncitorii s reduc stocurile staionare cu un pas mai departe pentru a vedea dac mai apar probleme de producie, n aa mod identificnd o int ce trebuie constant eliminat. Instalrile de maini pot fi studiate n aa mod nct iniierea pentru lucru e practic instantanee. Productorii japonezi utilizeaz de mult timp termenul iniiere n mai puin de un minut. Perfecionarea continu e o parte principal n filozofia FLT i e un motiv cheie pentru succesul acestui mod de producie.
Prelucrarea paralel
O parte importan a produciei FLT este exploatarea prelucrrii paralele oricnd aceasta este posibil. Orice operaie executat n serii (una dup alt) ce poate fi executat n paralel (simultan) poate micora considerabil timpul efectiv de producie. Acest concept este similar proiectrii simultane. Multe operaii pot fi efectuate n paralel, pur i simplu prin planificare, n cazurile n care producia e planificat s se realizeze n acelai timp pentru mai multe operaii. n alte cazuri, pentru atingerea prelucrrii paralele e necesar o reproiectare a proceselor de producere. Dar costurile suplimentare pot de obicei s fie mai mari dect pierderile neeseniale n timpul efectiv de producie.
Procurarea FLT
n procurarea FLT, furnizorii utilizeaz principiul de nlocuire a Kanban-ului, prin folosirea containerelor mici de mrimi standard i efectueaz mai multe livrri zilnic fiecrui client. Dac Kanban e utilizat de ctre furnizori, cartelele Kanban autorizeaz micarea pachetelor de detalii dintre atelierul (magazinul) furnizorului i client. De aceea FLT reduce nu numai stocurile staionare din cadrul procesului de producie, ci i stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utiliznd aceleai principii furnizorilor. Elementele eseniale ale procurrii FLT sunt: Dezvoltarea furnizorului i relaiile furnizorului trec printr-un ir de schimbri fundamentale. Natura relaiei dintre client i furnizor se schimb de la adversiv la cooperant. Japonezii numesc relaia aceasta reele-subcontractor i se refer la furnizori ca i co-productori. Informaia senzitiv, asisten n reducerea costurilor i mbuntirea calitii i chiar finanarea deseori sunt mprtite de clieni i furnizori.
1.
2. Departamentele de procurare dezvolt relaii de lung durat cu furnizorii. Rezultatele se materializeaz n contracte de lung durat cu puini furnizori. Businessul recurent este rspltit de furnizori prin oferirea unor condiii mai avantajoase de procurare. 3. Cu toate c preul este important, orarele de livrare, calitatea produsului i ncrederea i cooperarea reciproc devine baza primar pentru selectarea furnizorului. 4. Furnizorii sunt ncurajai s extind metodele FLT i asupra propriilor furnizori 5. Furnizorii sunt de obicei amplasai lng fabrica firmei cumprtoare sau la o distana moderat, ceea ce permite reducerea timpului efectiv de producie. 6. Cantitile de marf sunt livrate direct la linia de producie a clientului. Deoarece furnizorii sunt ncurajai s produc i furnizeze detalii la o rat stabil ce corespunde ratei de utilizare a firmei cumprtoare, se accentueaz tendina de preferare a echipamentul de traciune propriu al companiei.
6
7. Detaliile sunt livrate n pachete mici de mrimi standard, n cantiti exacte, cu un minim de documente.
8. Materialul furnizat este de calitate aproape perfect. Din cauz c furnizorii au relaii de lung durat cu firmele cumprtoare i datorit faptului c detaliile sunt livrate n cantiti mici, calitatea materialelor procurate tinde s creasc.
Chiar dac o firm nu poate schimba toate operaiile sale n producia repetitiv, unele secii ale sistemului pot fi repetitive. Cu schimbrile menionate mai sus, mult mai multe fabrici care nu sunt productori repetitivi puri, pot implementa sisteme de producie FLT i se pot bucura de acelai rezultat benefic.
5. Deoarece accentul n producie este pus pe gsirea i corectarea cauzelor problemelor de producie, operaiile de producie sunt executate fr probleme. Cu toate ca productorii FLT au atins utilizarea maxim a muncitorilor i utilajelor n lipsa stocrilor excesive, ei sunt nevoii s plteasc un alt pre pentru avantajele sale, n primul rnd investind enorm n studii de proiectare i modificri de echipamente pentru a atinge timpi de iniializare drastic redui, stabilind programe de pregtire a muncitorilor s fie flexibili la locul de munc, pltind sume enorme pentru utilaje de producie hi-tech (complet automatizate) i dezvoltnd diferite strategii de afaceri cu linii de produse mai nguste ce permit orare de producie la un nivel stabil.
din parte managementului de vrf ct i din partea angajailor de rnd, pentru a funciona eficient. Principalele cerine pentru a putea implementa un sistem ABM sunt urmtoarele: determinarea activitilor de baz, determinarea principalelor costuri pentru fiecare activitate, gruparea costurilor indirecte dup activiti folosind identificatori concii, colectarea de date despre necesarul respectivei activiti (pe produs i pe client), atribuirea costurilor ctre produse i ctre clieni (bazndu-se pe gradul de implicare al activitilor). n principal, firmele i companiile folosesc sistemul ABM pentru:
-
Schimbarea preurilor produselor i pentru designul noilor produse: managerii pot ntr-o msur mai mare s analizeze profitabilitatea produselor prin combinarea informaiilor obinute prin ABM i a informaiilor despre preuri. Aceasta poate avea ca rezultat o schimbare a preurilor sau eliminarea produselor neprofitabile. De asemenea poate fi folosit cu succes pentru estimarea costurilor noilor produse, astfel nct nelegnd factorii costurilor, managerii pot crea produse noi ntr-un mod mai eficient. Reducerea costurilor: metoda ABM identific componentele costurilor indirecte i factorii determinani ai variabilitii costurilor. Managerii pot reduce costurile prin scderea costului unei activiti sau prin scderea numrului de activiti per bucat. Influenarea previzionrii strategice i operaionale: implicaiile de ordin dinamic ale ABM include definirea costurilor, msurarea performanelor pentru mbuntire continu i alocarea de resurse avnd n vedere cerinele produsului, clientului i ale ntreprinderii. ABM poate de asemenea s ajute la luarea de decizii privind ptrunderea firmei pe noi piee sau chiar fuzionarea.
Bibliografie:
Cokins, Gary Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System, Ed. Irwin Professional Publications, 1996; 2. Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Ed. Hardcover, 1998; 3. William A. Sandras Just-In-Time: Making It Happen: Unleashing the Power of Continuous Improvement, Ed. Hardcover, 1995; 4. Yasuhiro Monden Toyota Production System: An Integrated Approach to JustIn-Time, Ed. Bussine$$Tech, 1996.
1.
10