Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Cele mai bune practici n mentenan

Bruce Hiatt

Implementarea unui program de mentenan a utilajelor dinamice n treisprezece pai n vederea consolidrii companiei dumneavoastr
Timp de decenii, companiile industriale i-au concentrat n mare parte atenia asupra produciei, ignornd, n general, funcia de mentenan, privit doar ca un ru necesar. n ultimul timp s-a observat o schimbare de atitudine n modul n care managerii generali ai organizaiilor corporatiste iau n considerare funcia de mentenan. Unul dintre cei mai importani factori care au contribuit major la aceast schimbare a fost acela c departamentele de mentenan au devenit centre de interes n evaluarea costurilor n cadrul acestor organizaii. De obicei, costurile generale de funcionare nregistreaz fluctuaii de la an la an, dar exist potenial pentru realizarea unor economii semnificative la departamentele de mentenan, ceea ce merit toat atenia conducerii oricrei organizaii. Aplicnd practicile avansate de management, prezentate n continuare, economiile pot deveni semnificative. Prin integrarea programelor urmtoare la departamentul de mentenan se va genera profit att pe termen scurt, ct i la long. Prin aplicarea celor mai bune practici de management i prin utilizarea expertizei tehnice de specialitate, se vor nregistra cu siguran reduceri de costuri de pn la 20% 35%. Managerii de mentenan care implementeaz i integreaz programele menionate vor acumula o mare experien, vor catiga control sporit asupra performanelor organizaiilor lor, obinnd astfel succese reale. Rata de succes va depinde de modul n care fiecare funcie n parte i fiecare activitate specific va fi integrat att n planul de mentenan, ct i n planul de rutin de producie. Din experien, v-a putea spun c, de-a lungul timpului am constatat c exist treisprezece etape de baz n implementarea celor mai bune practici de mentenan, cu un impact deosebit asupra organizaiei, atunci cnd sunt corect urmeaz: 1. implementate, dup cum

Modernizarea tehnologiilor i schimbarea mentalitilor depite

Pentru a ajunge la cele mai bune practici de mentenan n cadrul organizaiilor, trebuie s se rennoiasc nu numai tehnologia de fabricaie, dar i mentalitile oamenilor n conduita lor de afaceri de zi cu zi. Dac modificrile din cele dou planuri nu survin simultan, ciclul de schimbare nu va putea fi susinut, fapt pentru care organizaiile vor ajunge la concluzia c trebuie s revin la cile nvechite, deja bttorite, eund n implementarea celor mai bune practici de mentenan. 2. nelegerea i acceptarea nevoii de schimbare

Cei mai muli oameni se tem de schimbare, considernd-o o btaie de cap suplimentar i, prin urmare, i opun rezisten. Este important ca toat lumea s neleag corect, s accepte schimbrile necesare i sa aib un aport propriu n implementarea acestora. Numai cei ce contientizeaz cu adevrat nevoia de schimbare se pot atepta la obinerea unui real succes n activitatea pe care o desfoar. De vreme ce companiile de succes doresc s-i extind notorietatea la nivel mondial, acestea trebuie s dea dovad c sunt dispuse s se dezvolte n cadrul unui plan extrem de disciplinat i angajat de aciune. Odat ce ai conturat un plan de aciune, acesta trebuie revizuit i acceptat de ctre managementul de nivel superior. Atunci cnd se primete acceptul, managerii de mentenan i de producie trebuie s acioneze cu rapiditate i cu ndrzneal pentru a face modificrile necesare i pentru a pune n aplicare planul de aciune, ct mai repede posibil.

MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Cele mai bune practici de mentenan

3.

Munca n echip

ntregul personal operator i de ntreinere trebuie s fie informat cu privire la noul plan de aciune i de modul n care aceast schimbare l va afecta pe termen scurt i pe termen lung. Acetia trebuie s participe la procesele de retehnologizare, astfel nct s-i poat nsui toate detaliile i toate modificrile survenite n urma aplicrii noului plan de aciune. Personalul care nelege perfect i agreeaz noul proces va fi dispus la cooperare i, prin urmare, va fi mai puin probabil s opun rezisten la schimbare sau s creeze dificulti ulterior. Lucrul n echip pe parcursul ntregului proces de reorganizare a companiei este esenial n atingerea succesului. 4. Instruirea

ansamblu se poate redresa, apelnd rapid la flexibilitatea echipei structurat pe mai multe nivele i la capacitatea acesteia de a face fa provocrilor, pregtit fiind pentru a exploata fiecare oportunitate pentru soluionarea problemelor. Odat instruii n metodologia de rezolvare a problemelor, oamenii pot avea nevoie la un moment dat de sprijinul unui ndrumtor calificat. n acest sens trebuie s existe o persoan din cadrul organizaiei (n general un instructor) care s beneficieze de o pregtire superioar de specialitate pentru a satisface aceste nevoi. O asemenea prezen este benefic mai ales n cazul n care grupurile de personal care ader la noul plan sunt mici. Odat cu trecerea timpului, oamenii vor fi n mod natural capabili s lucreze mai mult i mai mult, fr ajutorul instructorului. Instructorul ar trebui s poat sprijini dinamic dezvoltarea abilitilor i nsuirea tuturor noutilor de ctre grupurile de personal implicate n acest proces. Asemenea grupuri de personal trebuie s cuprind personal din diferite departamente din cadrul companiei. 5. Managementul activelor

Programele specific de formare profesional ar trebui astfel dezvoltate nct s acopere toate aspectele legate de modificrile propuse spre a fi efectuate. Sesiunile de instruire i specializare vor deveni absolut necesare pentru o corect percepie a noilor idei. Aceste sesiuni trebuie s se limiteze la o or pe zi i trebuie s acopere toate aspectele legate de noul plan. Pentru corelarea teoriei cu practica de zi cu zi, se pot folosi pentru instruire atelierele de lucru. Folosii metodele de instruire practic pentru a susine dezvoltarea soluiilor la problemele care apar. Instruirea trebuie s devin un proces continuu, pn cnd noile reglementri de lucru sunt asimilate n totalitate, astfel nct acestea s poat fi meninute n continuare. Personalul companiei trebuie instruit n spiritul dezvoltrii aptitudinilor practice n soluionarea problemelor, folosind o metodologie formal. Oamenii au nevoie de acest tip de formare profesional, astfel nct s poat nva cum s analizeze constructiv informaiile. Folosind o singur metodologie de abordare, toi cei implicai vor putea contribui la implementarea noului plan de aciune printr-o abordare comun a problemelor legate de performane i vor fi capabili s elaboreze recomandri constructive. Ori de cte ori apar probleme sau exist tendina ca lucrurile s se dezvolte ntr-o direcie negativ, organizaia n
2

ncadrai instalaia retehnologizat n procesul tehnologic complex al fabricii sau ntr-un ansamblu de producie de sine stttor. Un asemenea ansamblu poate cuprinde un grup de echipamente destinate producerii unui singur produs, sau a unei componente de produs. Fiecare ansamblu nou-creat va reprezenta o surs de costuri individuale, pe care l vom denumi n continuare centru de costuri. Odat stabilit, fiecare centru de costuri trebuie verificat i monitorizat ndeaproape, pentru ca factorii decideni de la nivel managerial s dispun de informaii exacte i viabile cu privire la modul n care se cheltuie banii. Consemnai i clasificai toate aceste centre de costuri. Astfel, costurile totale de operare i de ntreinere, cu comenzile de lucru relevante i costurile asociate acestora vor fi atribuite fiecrui centru de cost specific. Apoi se vor standardiza descrierile echipamentelor, personalul desemnat i alte elemente specifice de identificare, pentru a facilita colectarea i gestionarea datelor. Folosind un program computerizat de gestionare a
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

activelor, managementul de nivel superior va deine complet controlul asupra costurilor. 6. Inventarierea pieselor de schimb din depozit

Reorganizarea depozitului de piese de schimb i consumabile reprezint una dintre cele mai dificile schimbri din ntreg planul de reorganizare. Cele mai multe dintre depozitele de piese de schimb sunt impropriu organizate, deoarece prin definiie, responsavilii de ntreinere obinuiesc s strng piese de schimb de rar ntrebuinare ca i cnd ar fi piese de tezaur, n ideea c poate va fi vreodat nevoie de acestea la revizia general. Este esenial ca piesele de schimb de pe stoc s fie pe de-o parte calitativ adecvate, pentru a satisface nevoile tuturor lucrrilor n curs i de urgen, astfel nct fiecare funcie de ntreinere s poat fi complet executat, iar pe de alt parte s corespund din punct de vedere cantitativ - nici prea multe, nici prea puine. Depozitele trebuie s fie verificate inventariate n detaliu, inclusiv piesele tezaur i consumabilele. Toate piesele schimb i accesoriile trebuie etichetate amplasate la ndemn n depozit. i de de i

fi folosite cu prioritate i pentru a se evita achiziionarea inutil a altor piese de acelai tip, astfel pstrndu-se un inventar viabil. Crearea unui stoc optim de piese de schimb i consumabile n depozit este esenial, balana efectundu-se pe baza utilizrii acestora n timp real, aspect perfect justificat. n acest sens trebuie formulate proceduri pentru recepia pieselor de schimb, bonuri de micare, i fie de magazie gestionate computerizat. De aceea, devine esenial lansarea unei directive scrise adresate personalului de ntreinere i responsabililor de ntreinere, pentru a lmuri i clarifica toate aspectele ambigue. Responsabilii de ntreinere i personalul de ntreinere trebuie s fie instruii n toate aspectele legate de datele relevante pentru sarcinile lor de serviciu. Accesul n depozit trebuie s fie pzit i limitat la doar la responsabilii de ntreinere i aplicat cu strictee. 7. Mentenana corectiv (MC)

Odat ce marcai i ordonai piesele de schimb i consumabilele n depozit, inventarul acestora trebuie introdus ntr-un sistem de gestionare i control automat, care s poat face o ordonare a lor dup seria de identificare, dup locaia din depozit i dup centrul de cost cruia i sunt destinate piesele respective. n mod normal, cele mai multe piese i subansamble se regsesc ca i aplicabilitate n mai multe centre de cost. Acest lucru ofer personalului de ntreinere o mare flexibilitate, acetia putnd imediat localiza i identifica orice element specific sau pies de schimb, de fiecare dat cnd lanseaz o cutare. Facei o analiz serioas asupra istoricului echipamentelor, identificai elementele latente sau stocurile n exces. Odat identificate, excesele sunt etichetate pentru a
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cu activele i necesarul de piese de schimb identificate, ntreinerea corectiv i preventiv poate fi efectuat ntr-un mod judicios. n acest sens poate fi desemnat un anumit personal, pentru a deservi nevoile centrelor de active nou create. Costurile determinate de personalul nou alocat vor fi direct asociate centrului de costuri n cauz. Comenzile de lucru trebuie s fie alocate direct activelor n discuie (identificate cu serii), astfel nct costurile asociate pieselor de schimb, materialelor consumabile i muncii de ntreinere efectuate s fie cumulate efectiv i folosite apoi pentru elaborarea analizei de cost exacte i pentru mbuntirea prognozei ulterioare. Tot personalul de producie i de ntreinere ar trebui s tie ce este de fcut, de ctre cine, unde, cnd i de ce. Devin astfel eseniale att elaborarea procedurilor scrise pentru ntregul sistem de lucru, ct i descrierea responsabilitilor detaliate atribuite personalului specific, n vederea raportrii corecte a operaiilor de lucru efectuate. Utilizarea operatorilor n efectuarea sarcinilor de ntreinere de rutin, cum ar fi: ungerea sau reglajele minore devine un aspect important.
3

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Cele mai bune practici de mentenan

Planificarea este faza critic n sistemul bazat pe comenzi de lucru. Persoana care face planificarea sau responsabilul de ntreinere va stabili necesarul de for de munc, piesele de schimb, materialele i consumabilele, precum i orizontul de timp necesar ndeplinirii lucrrilor de reparaie. Responsabilul trebuie desemnat i mputernicit s determine cantitatea de lucru care poate fi realizat ntr-o anumit perioad de timp pentru fiecare centru activ n parte, pentru a facilita att cerinele de producie i necesitile de ntreinere, ct i lucrrile restante de producie i de ntreinere rmase nendeplinite. Restanele trebuie gestionate n mod rapid i eficient, aa nct s nu devin greu de gestionat. Responsabilul trebuie s rspund n faa managerului de producie i managerului de ntreinere, artnd c i ndeplinete sarcinile eficient, i c deservete deopotriv cerinele de ntreinere i pe cele de producie. 8. Mentenana preventiv (MP)

echipamentelor i s fie factor decizional n acest sens. n acelai timp, personalul de ntreinere trebuie s contientizeze c, fr formarea unor centre de cost eficiente, toate sectoarele de activitate vor fi serios afectate. 9. Mentenana predictiv (MPd)

Programul de mentenan preventiv trebuie, de asemenea, supus unei reevaluri globale, pentru a se determina dac este adecvat i eficient. Prea multe opriri neprogramate sau timpii mori i cderi frecvente ale echipamentelor indic faptul c programul de mentenan preventiv nu este eficient. Obiectivul real al programului de mentenan preventiv este acela de a reduce timpii mori i cderile neprevzute ale utilajelor la un nivel acceptabil i uor de gestionat de ctre departamentele specifice. Un program eficient de mentenan preventiv ar trebui s fie corect corelat cu un program de mentenan corectiv i cu unul de mentenan predictiv, n scopul reducerii cu succes a opririlor inutile de echipamente i implicit a costurilor. Este esenial s existe o bun coordonare i cooperare ntre managerii de producie i cei de ntreinere, ca i practic standard. Utilizai directivele scrise pentru a stabili clar ierarhia n companie, precum i responsabilitile care revin fiecrui nivel ierarhic. Este esenial n atingerea succesului ca, n anumite situaii, s nu se implice conducerea. Conducerea trebuie s aib ntotdeauna n vedere fiabilitatea
4

Utilizarea eficient a unor prgii de diagnoz i prognoz devine vital, n cazul n care conducerea contientizeaz acest aspect, pentru a prelungi durata de via i de bun funcionare a utilajelor i instalaiilor. Prin folosirea corect a diferitelor instrumentelor de ntreinere predictiv, pe care personalul de ntreinere le are la dispoziie, se pot determina anumite defecte tip, care se pot identifica cu uurin i pot fi recunoscute ulterior pentru diagnosticarea eficient a unui eventual defect, cu un anumit grad de precizie n timp. Printre cele mai populare metode de mentenan predictiv pe care departamentul de mentenan le poate avea la dispoziie fr costuri prea mari, se pot numra: analiza de vibraii, analiza lubrifiantului, termografia i controlul nedistructiv cu ultrasunetele. Toate mainile dau semne de avertizare timpurie, anunnd instalarea unui defect iminent. Utilizarea corect i timpurie a acestor instrumente de predicie va ajut foarte mult in identificarea problemelor, nainte ca acestea s devin catastrofale. Utilizarea metodelor moderne i eficiente de diagnoz permite alertarea departamentului de mentenan i ofer managementului de nivel superior posibilitatea lurii celor mai bune decizii privind planificarea interveniilor i a produciei. Utilizarea eficient a informaiilor privind istoricul i tendina de evoluie n timp a utilajelor furnizeaz informaii preioase asupra modului n care pot fi afectate performanele oricrui echipament, respectiv impactul acestui aspect asupra produciei. De cte ori analizai tendinele de evoluie ale defectelor aprute la un anumit utilaj, este foarte important s nvai s apreciai corect ct de repede trebuie s intervenii asupra acelui utilaj pentru a evita o cdere nedorit, cu tot impactul pe care l are aceast cdere asupra produciei. n acest sens, cheia succesului const n surprinderea oricrui defect n
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

stare incipient, n locul ateptrii unui probabil eveniment cu efecte catastrofale asupra utilajului n cauz. O analiz eficient a datelor devine un instrument puternic n luarea deciziilor. n acest sens, n urma analizei vei putea decide dac utilajul trebuie oprit imediat sau dac producia mai poate continua o perioad de timp, pn cnd se impune intervenia. Pin urmare, mentenana predictiv trebuie s devin rutin a oricrui program regulat de producie i parte integrant a oricrui sistem eficient de mentenan a utilajelor dinamice. 10. Achiziia pieselor de schimb i consumabilelor Achiziia joac, de asemenea, un rol primordial ntr-o organizaie cu un sistem de mentenan modern. Astfel, se impune utilizarea unui sistem automat pentru a declana ordinele de cumprare, numai atunci cnd structura stocului pretinde acest lucru, n ideea pstrrii unui echilibru privind nivelul de stocare a pieselor de schimb i materialelor consumabile. Planificarea adecvat i stabilirea corect a unui nivel viabil de stocuri, (controlat prin alimentare cu piese de schimb i consumabile cu termen de punere n oper i de utilizare) poate preveni lipsa unor materiale de pe stoc sau invers, majorarea nejustificat a stocurilor. Aceast aciune s-a dovedit a fi ntotdeauna foarte eficient n pstrarea controlului asupra activitii de achiziie a pieselor de schimb i materialelor consumabile. Secretul const, de fapt, n a dispune doar de piesele strict necesare pentru situaii reale de urgen. Alegnd un productor care v convine s v fie furnizor principal de piese de schimb, vei avea ntotdeauna un stoc suficient pentru a satisface nevoile de real urgen. O metod bun este aceea de a gsi un furnizor dispus s v garanteze o aprovizionare corespunztoare cu elemente pe care le deine pe stoc, pentru a satisface toate nevoile dvs. de operare. Acest lucru poate fi realizat prin achiziionarea selectiv de piese de schimb. Achiziionarea selectiv se poate face prin acord de achiziie de piese de schimb cu un singur furnizor. Pentru a
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

rmne o organizaie competitiv, trebuie s v revizuii anual contractele de achiziie cu furnizorii, n urma organizrii unor licitaii corecte. n urma selectrii unui furnizor, va trebui s ncheiai cu acesta un contract avantajos, care v va permite flexibilitate n micarea pieselor de schimb, i va pstra la nivel decent costurile de achiziie de piese de schimb i materiale consumabile. Primele zece etape au fost concepute pentru a ajuta conducerea organizaiei n redobndirea controlului asupra activitii de mentenan. Dup ce aceste etape sunt implementate n practic, mai pot fi rafinate i adaptate nevoilor stricte ale organizaiei pentru a satisface toate cerinele de de mentenan ale utilajelor. 11. Mentenana proactiv (MPA) Mentenana proactiv este un termen ales pentru a cuantifica consolidarea tehnologiilor de ntreinere preventiv i predictiv. Este absolut necesar ca managerii s identifice i s documenteze datele obinute att din programele de mentenan preventiv, ct i predictiv, astfel nct s poat fi capabili a dezvolta elementele de mentenan proactiv din ecuaie. Mentenana proactiv reprezint un istoric viabil pentru fiecare centru de cost n parte. Pentru a se ntmpla acest lucru, trebuie s stabilii i s folosii n mod eficient informaiile privind evoluia n timp sau istoricul documentat pentru fiecare centru de cost n parte. ncepei prin a reprezenta pe un grafic perioadele de funcionare continu i pe cele de oprire neprevzut, determinnd att cauzele ct i efectele pentru fiecare situaie n parte. Efectuai apoi toate modificrile necesare att n operare, ct i n ntreinere, care ar putea influena, la un moment dat, timpul de corect funcionare a centrului de cost respectiv. Istoricul echipamentelor trebuie s fie exact pentru a fi util i eficient n cadrul programului MPA. Un program eficient de mentenan proactiv va conduce n cele din urm la un plan de aciune exact i implementat n timp util. Mentenana proactiv ofer managerilor o cale eficient de reducere a timpilor de intervenie asupra utilajelor fa de timpul total de ntreinere, maximiznd n acelai
5

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Cele mai bune practici de mentenan

timp fiabilitatea echipamentelor i timpul acestora de funcionare corect. 12. Responsabilitatea Asumarea responsabilitii este indispensabil i trebuie implementat n ntregul sistem. Desemnarea responsabilitilor individuale i a responsabilitilor de grup trebuie consemnate i specificate n mod expres, astfel nct organizaia s se ndrepte n direcia corect. Activitile trebuie urmrite i consemnate n cadrul planurilor detaliate de aciune, precum i impactul acestor aciuni asupra msurilor cheie. Ulterior, indicatorii vor evidenia succesul planului i vor concura la consolidarea aciunilor ntreprinse. De obicei, oamenii percep negativ responsabilitile, deoarece sunt adesea chemai s dea socoteal pentru performanele slabe. Este important s introducei n sistemul de evaluare a performanelor un mecanism de recompensare a rezultatelor pozitive. Recunoaterea vizibil a rezultatelor pozitive va avea un impact pozitiv asupra personalului i asupra msurilor cheie ce trebuie luate n cadrul programelor moderne de mentenan. Utilizarea de indicatori pentru evidenierea succesului planului va servi ca factor de consolidare a acestuia. Indicatori generali: Aceti indicatori sunt n mod normal valoroi pentru managementul de nivel superior. Pentru a fi mai eficieni, fiecare dintre ei va trebui defalcat n subindicatori, pentru o analiz adevrat. Toi angajaii trebuie familiarizai cu subindicatorii respectivi. Unii dintre cei mai viabili subindicatori sunt: Respectarea bugetului (Buget real versus Previziuni bugetare) Eficien global a utilajelor din ntreaga uzin (EGU) Costurile de mentenan ca procent din vnzri sau din costurile globale de operare Costurile de mentenan ca procent din valoarea activului de nlocuit

Costuri de mentenan pe unitatea de produs Absenteism n procente Respectarea securitii muncii, a securitii mediului i performane regulate ale instalaiilor Ore de formare profesional (sau costuri de instruire) ca procent din numrul total de ore de activitate (sau costuri globale) Cifra de afaceri pe angajat. Indicatorii de structur organizatoric: De mai mic importan sunt indicatorii de structura organizatoric, cu toate c acetia reflect raportul dintre diferite poziii sau funcii. Ei cuantific flexibilitatea i gradul de responsabilitate din organizaia respectiv. Dintre indicatorii de structur organizatoric a aminti: Raportul dintre salariaii cu norm complet i angajaii cu plata cu ora Raportul dintre angajaii companiei i sub-contractori Raportul dintre angajaii de producie (operatori) i angajaii de mentenan Raportul dintre angajaii de mentenan i supervisorii de prim nivel Raportul dintre angajaii de mentenan i responsabilii cu planificarea Raportul dintre supervisorii de prim nivel i responsabilii cu planificarea. Indicatori de gestionare a pieselor de ntreinere: Reinei c utilizarea de indicatori pentru a reflecta capacitatea de gestionare a stocurilor i de a oferi o mare disponibilitate a pieselor de schimb necesare, la costuri optime, este un aspect foarte important. n acest sens, se pot folosi urmtorii indicatori: Precizia i frecvena de actualizare a inventarului Procentul de dare n folosin a stocurilor Cifra de afaceri inventar Procent din inventarul inactiv Raport dintre piese de schimb/ materiale i fora de munc Procentul de cretere a numrului de piese de schimb uzuale
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Procentul de cretere a numrului de furnizori de piese de schimb Valoare MRO ca procent din valoarea reperelor nlocuite. Indicatori de mentenan de rutin: Urmtorii indicatori pot fi folosii pentru a evalua performanele n derularea activitilor de mentenan. Pentru aderarea la bune practici de mentenan, aa cum reflect aceti indicatori, se ateapt rezultate financiare pozitive i performane deosebite ale echipamentelor. Asemenea indicatori sunt: Nivelul de munc depus (prin complexitate, prioritate i tip de activitate) Nivel de activiti restante (prin complexitate, prioritate i tip de activitate) Comenzi permanente de lucru ca procent din total ore lucru Raportul manoper pe comanda de lucru ndeplinire program zilnic de lucru Realizare program de mentenan preventiv Cheltuieli cu programul de mentenan preventiv ca procent din cheltuielile totale de mentenan Raportul dintre cantitatea de munc global i cantitatea de munc generat de sarcinile de mentenan preventiv/ predictiv Procentul de activiti de ntreinere repetate din totalul de activiti de ntreinere Procentul de prelungiri i ntrzieri de activitate Procentul de intervenii de urgen din totalul de intervenii. Indicatori de performan ai utilajelor: Indicatorii de performan ai echipamentelor sunt cei mai valoroi dintre toi indicatorii, deoarece numai ei pot reflecta valoarea efectiv a planului de aciune i succesul sau eecul activitii angajailor. Aceste msuri se concentreaz n special pe fiabilitate, cost de echipamente critice sau costul liniilor de fabricaie.

Eficien global a utilajelor (EGU) Timp de funcionare pn la cdere a utilajelor Capacitate utilaje, utilizare, turaie de lucru, performane utilaje Timp mediu ntre dou deteriorri succesive (TMDS) pentru pompe, motoare, compresoare etc. Lista celor mai neperformante utilaje Timpi de pornire i timpi de oprire a utilajelor Costuri lunare pentru fiecare tip de echipament (pompe, motoare, compresoare etc.) Costuri lunare pentru fiecare centru de cost n parte. i lista indicatorilor ar putea continua... n concluzie Msurarea performanelor este esenial pentru ca planul organizaiei dumneavoastr s aib succes. S-a spus adesea: Ceea ce msori este ceea ce obii!. n realitate, utilizarea msurtorilor este foarte complex i nu se vorbete pur i simplu de ceea ce s-a msurat, mai important fiind cum s-a msurat. Pentru a atinge succesul, integrai aceste msurtori ntr-un program complet i mai ales n viziunea companiei i n strategia de ansamblu a acesteia. Creai-v un sistem propriu de evaluare, pentru a v asigura c indicatorii pe care i-ai ales cuantific realitatea ntr-un mod inteligent i expeditiv. Cu ajutorul unei echipe flexibile i instruite vei revizui i evalua indicatorii de ntreinere i pe cei care privesc fiabilitatea liniilor de fabricaie i va trebui s-i luai n calcul i pe cei care reflect cel mai bine organizarea sau pe cei care au un impact direct asupra realitii companiei dumneavoastr, indiferent de sfera de aciune la care se refer. Echipele de lucru constau de obicei n personal operator sau tehnologi, personal de ntreinere, ingineri specialiti i supervisori de nivel diferit. Iniierea i ntreinerea unui dialog continuu, cu un schimb liber de idei i opinii reprezint cel mai important aspect n relaiile de lucru, pentru eliminarea inhibiiile. Numai ajuns la un asemenea nivel, echipa este pregtit s mearg mai departe i s obin succese reale.
7

MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Cele mai bune practici de mentenan

13. Mentenana bazat pe fiabilitate (MBF) MBF este etapa final a programului complex de mentenan. MBF integreaz toate tipurile de mentenan: preventiv,predictiv i proactiv, cu toate responsabilitile care decurg la fiecare etap n parte. Funcia global a unui sistem cu o asemenea configuraie i ct de bine se axeaz acesta pe mentenana bazat pe fiabilitate reprezint adevrata msur a succesului. Fiecare dintre componentele echipamentului alocat unui centru activ poate opera cu un grad sporit de ncredere, ceea ce se concretizeaz ntr-o mai bun prognoz de producie, o mai mare satisfacie a angajailor i marje de profit crescute considerabil. Odat ce mentenana bazat pe fiabilitate a fost implementat, rezultatul va fi un sistem de mentenan complet integrat (SMCI) care presupune o altfel de abordare a rezolvrii problemelor i permite o cretere consistent a fiabilitii echipamentelor. Toate cele trei tipuri de mentenan despre care am discutat anterior, i anume preventiv, predictiv i proactiv trebuie exploatate la maximum pentru ca sistemul integrat s devin pe deplin funcional. Cnd SMCI s-a implementat complet, departamentul de mentenan va deveni un Departament MBF.

Personalul acestui departament va satisface cerinele de calitate ale Organizaiei Mondiale a Productorilor. Obiectivele int pe termen lung pe care i le stabilete un departament de mentenan angrenat ntr-un sistem de mentenan complet integrat pot fi foarte ambiioase, i anume: 1. Reducerea general a situaiilor de urgen a echipamentelor de pn la 75% 2. Reducerea costurilor de achiziie cu mai mult de 25% 3. mbuntirea activitilor de depozit i optimizarea stocurilor cu 95% 4. Creterea eficienei mentenanei cu aproape 200%. Tehnologia de Mentenan Industrial (TMI) devine rapid o tiin avansat, i oriunde sau ori de cte ori este pus n aplicare sau integrat n organizaii din ntreaga lume, face ca planul de management MBF s funcioneze. Totui, pentru asigurarea unui succes deplin este nevoie de angajament, responsabilitate, munc susinut i druire. La nceput, aceast activitate complex este departe de a fi comod, dar n final va concura la transformarea organizaiei din care facei parte ntr-una de clas mondial, cu un succes asigurat.

Despre autor:
TPMonLine mulumete d-lui. Bruce C. Hiatt pentru lucrarea sa excelent. Nume autor: Bruce C. Hiatt Adres: Hiatt Engineering Co., 48 W. Broadway 603N, Salt Lake City, UT 84101 Telefon: (801) 363-2626; FAX (801) 363-2626; Cell (801)673-0283 Poziie: Inginer consultant Adres e-mail: hiattbc@comcast.net Am practict ingineriile i tehnicile de mentenan timp de peste 45 de ani. Mi-am petrecut 20 de ani (1955-1975) n Marina SUA, unde m-am format ca inginer mecanic i ca instructor. Dup pensionare, m-am mutat n sectorul privat, ca inginer mecanic pentru Eisenman Chemical Co, n Salt Lake City 1976 - 1983. Am acceptat apoi o poziie care mi-a permis s scriu i s predau un curs de Tehnologie de Mentenan Industrial la Salt Lake Community College din 1983 pn n 1987. Apoi am funcionat ca Manager de Mentenan in Dugway US Army Proving Ground, Dugway, UT din 1987 pn n 1989, dup care mi -am nfiinat propria firm de consultan n 1978, Hiatt Engineering Company. Am lucrat la proiectele de la Utah State University din 1989 pn n 1992, apoi am lucrat la proiecte pentru serviciile de mediu din Layne din 1992 pn n 1993, dup care a urmat un proiect de co-generare la Snowbird Ski Resort din 1993 pn n 1995. Am lucrat i ca specialist de mentenan pentru Corp Cephalon, o firm farmaceutic , ntre 19952002. M-am retras n 2002, dar nc m mai implic n munca de consultan n mentenan cu firma mea, n limita timpului.

Traducere i adaptare: ing. Carmen Popescu 8 MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011