LICEUL TEHNOLOGIC “OVID CALEDONIU” TECUCI

SPECIALIZAREA: AMF III

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL PROIECTELOR

GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR

COORDONATOR: ELEV:
PROF. BEJAN D. SMĂRĂNDOI MIRCEA
Necesitatea schimbării
 Efectuarea unei schimbări organizaţionale poate fi
înşelătoare, chiar şi pentru management. Schimbarea
poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de
manageri, iar rezistenţa întâmpinată poate fi
considerabilă, iar managerul va trebui probabil
să finalizeze schimbarea, în timp ce, firma
continuă să-şi servească clienţii. Uneori rezistenţa la
schimbare este atât de
puternică încât promotorul/promotorii schimbării sunt
obligaţi să părăsească postul.
 Procesul de bază al schimbării rămâne în esenţă acelaşi şi, de
regulă, agentul schimbării trebuie să-şi pună trei întrebări de
bază:
 1. Care sunt forţele care acţionează asupra mea? Cu alte
cuvinte, ce presiuni ar trebui să iau în considerare pe măsură ce
decid ce anume să schimb şi cum aş putea proceda la
schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe care
solicită schimbarea, apariţia de noi produse sau noi concurenţi
care câştigă o anumită cotă de piaţă – şi cât de rapid trebuie noi
să reacţionam la acestea? Referitor la presiunile interne, mă voi
clarifica în legătură cu modul în care, de regulă, procedez eu,
să conduc procesul de schimbare? De exemplu, voi urmări
dacă, sunt mai cooperant/orientat spre relaţiile interumane sau
am o orientare unilaterală/orientată spre sarcina ce îmi revine?
Va funcţiona abordarea mea obişnuită în acest caz?
 2. Ce trebuie să schimbăm noi? Trebuie ca schimbările să fie
strategice şi să fie resimţite de întreaga companie sau relativ
limitate? Uneori, firma are nevoie de o schimbare strategică, la
nivelul întregii companii. Dar, deseori, schimbarea care se impune
poate fi mai limitată în aria sa de acţiune. Poate că unul dintre
departamente necesită a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar de
instalarea unei noi tehnologii.
 3. Cum trebuie să efectuăm schimbarea? Următoarea întrebare este,
“Cum trebuie de fapt implementată schimbarea?” Acum, principala
preocupare a managerului este ca acesta să se asigure că schimbarea
reprezintă atât un succes, cât şi o oportunitate. De aceea, depăşirea
rezistenţei întâmpinată din partea angajaţilor va reprezenta o
deschidere largă în implementarea deciziei. “Trebuie să forţez
schimbarea sau să îi determin pe angajaţi să se implice, şi (dacă este
vorba de aceştia din urmă) în ce măsură trebuie să fie ei implicaţi?”
 Programul de schimbare al managerului poate viza
modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza:
strategia firmei, tehnologia, structura şi
comportamentul/cultura oamenilor.
 Managerul trebuie să aibă o viziune clară în ceea ce
priveşte schimbarea şi implicaţiile ei.

 Schimbarea strategiei firmei reprezintă o schimbare

complexă la nivelul unei organizaţii.
 Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea
modului în care compania creează şi comercializează
produsele sau serviciile sale.
 Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia
sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice
ale companiei. Schimbările structurale pot implica
mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot
schimba organigrama firmei şi elementele structurale.
 Ei pot schimba structura, pur şi simplu, prin înlocuire,
concediere sau
 angajare de personal, sau pot schimba infrastructura
firmei prin schimbarea politicii, procedurilor şi
regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a
performanţelor firmei).
 Reorganizarea reprezintă o tehnică răspândită a schimbării
organizatorice în vremurile actuale dominate de schimbări
rapide.
 Reorganizarile fac ca managerii să se confrunte cu doua
întrebări de bază:
 1. Chiar avem nevoie de o nouă structură?
 2. Cum trebuie să arate exact noua structură?
 Atunci când este identificată o problemă în structura
organizatorică a
 firmei, este recomandabil să se încerce rezolvarea acesteia fără
modificarea substanţială a structurii. Dacă acest lucru nu dă
rezultate, probabil că ar trebui făcute schimbări fundamentale.
 Paşi care implică schimbări importante:
 1. Efectuarea unor schimbări substanţiale la nivelul
organizaţiilor.
 􀂃 Realizarea unor modificări importante în dimensiunile
organizaţiei.
 􀂃 Schimbarea rolurilor unităţilor structurale (de exemplu,
transformarea
 unităţilor funcţionale în unităţi de afaceri sau de servicii).
 􀂃 Introducerea unor noi unităţi sau fuzionarea altora.
 2. Schimbarea structurii.
 􀂃 Schimbarea fluxurilor de raportare.
 􀂃 Crearea de noi divizii.
 Schimbările strategice, tehnice şi structurale
declanşează, în mod invariabil, diferite
schimbări în ceea ce priveşte latura referitoare
la comportamentul firmei, incluzând
atitudinile, valorile şi aptitudinile angajaţilor.
 . Uneori, angajaţii, pur şi simplu, nu posedă
cunoştinţele sau aptitudinile pentru a executa
sarcinile. Atunci, managerii vor trebui să pună
accentul pe tehnicile de instruire şi dezvoltare
pentru a îmbunătăţi calificarea angajaţilor.
Analiza schimbării
 Schimbarea înseamnă dezvoltarea de noi comportamente, valori şi
 atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare
organizatorică.

 Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare ştie că

 schimbarea, în sine, nu este suficientă. Oamenii şi organizaţiile tind
să revină la modalităţile lor vechi de a face lucrurile dacă
managementul nu susţine noile căi.
 Daca schimbarea nu este susţinută, se asumă riscul ca schimbarea să
nu fie permanentă. Aceasta presupune procesul de îngheţare a
schimbării. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme şi proceduri noi
care să sprijine şi să menţină schimbările efectuate.
 Metode:
 1. Educaţie+comunicare
 Avantaje: O dată convinşi, oamenii ajută frecvent la implementarea
 schimbării.
 Dezavantaje: Poate dura foarte mult dacă sunt implicaţi mulţi oameni.

 2. Participare+implicare
 Avantaje: Oamenii care participă se vor angaja să implementeze schimbarea şi orice
informaţii relevante pe care le deţin vor fi integrate în planul de schimbare.
 Dezavantaje: Poate dura foarte mult dacă participanţii proiectează o schimbare
necorespunzătoare.
 3. Facilitare+sprijin
 Avantaje: Nici o alta abordare nu funcţionează atât de bine în rezolvarea problemelor
angajaţilor.
 Dezavantaje: Poate dura mult şi poate fi costisitoare, putând totodată eşua.

 4. Negociere+acord
 Avantaje: Uneori, aceasta este o cale relativ uşoară de a evita rezistenţele mari.
 Dezavantaje: Poate fi prea costisitoare în multe cazuri dacă îi îndeamnă pe alţii la negociere.

 5. Manipulare+cooptare
 Avantaje: Poate fi o soluţie relativ rapidă şi puţin
costisitoare în rezolvarea problemelor generate de
rezistenţă.
 Dezavantaje: Poate conduce la probleme în viitor
dacă oamenii se simt manipulaţi.

 6. Constrângere
 Avantaje: Este o cale rapidă şi poate depăşi orice fel
de rezistenţă.
 Dezavantaje: Poate fi riscantă dacă oamenii rămân
supăraţi pe iniţiatori.