Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Investete

n Oameni; Axa Prioritar 5: Promovarea masurilor active de ocupare; Domeniu major de intervenie 5.1: Dezvoltarea si implementarea masurilor active de ocupare; Titlul proiectului: Mobilitate si adaptabilitate pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca; Nr. Contractului: POSDRU/105/5.1/G/75956

SUPORT CURS SPECIALIZARE COMPETENTE ANTREPRENORIALE

2011

A. Antreprenorul constituie unul din principalii piloni actori ai economiei de pia: rolul acestuia rezult din faptul c i aparine ideea creativ a IMM-urilor, cea de-a doua fiind cei care transform IMM-ul ntr-o ntreprindere mare; au rol determinant n modelarea mediului economic; constituie componenta principal a clasei de firm; au rol determinant n crearea economiei de pia (cererea oferta).

Valorificarea major a potenialului IMM-ului i antreprenorului este condiionat de apelarea la managementul antreprenorial.

1.2 Activitile antreprenoriale i spiritul ntreprinztor

Dup americanul Dan Muzyca activitatea antreprenorialului const n identificarea i valorificarea unei oportuniti economice. Caracteristicile procesului antreprenorial sunt: este un act de voin uman; se produce la nivelul unei firme; implic o schimbare a organizaiei; determin discontinuiti n procese; este un proces holistic; este un proces dinamic; reprezint un demers unic; implic numeroase variabile; rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile. Principalele variabile care influeneaz activitatea antreprenorial sunt:

EXTERNE: piaa accesat; cultura economic naional; caracteristicile i funcionarea sistemului economic.

INTERNE: mrimea firmei; natura organizaiei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; cultura persoanelor implicate i a organizaiei.

VARIABILE

Caracteristicile i gradul de autonomie al stakeholder-ilor

Variabilele interne se manifest n cadrul creat de variabilele externe care pot avea un impact major asupra iniiativelor antreprenoriale. Mai muli specialiti printre care Peter Drucker apreciaz c n prezent se manifest pe plan mondial o revoluie antreprenorial, adic are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial. Sursele de evoluie antreprenoriale sunt multiple, respectiv: schimbrile tehnice prin invenii, inovaii i echipamente; schimbrile economice care se refer la: - trecerea la economia de tip informaional; - trecerea la economia de pia; internaionalizarea activitilor economice;

schimbrile sociale care au ca rezultat o diminuare a discrepanelor sociale i o dezvoltare a clasei de mijloc; schimbrile politice (trecerea la proprietatea privat); schimbrile psihologice, au drept suport evoluia complex i spectaculoas a populaiei.

1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilor

n accepiunea lui Kevin caracteristicile antreprenorilor sunt: o persoan care i asum riscuri; un furnizor de capital financiar; un decident; un lider industrial; un manager sau un lider antreprenor; un organizator sau un coordonator de resurse umane; un proprietar de firm; un utilizator de factori de producie; un contractant; un arbitru; o persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative; o persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni. Rolurile antreprenorilor sunt: investitor; proprietar; manager; executant; inventator . ntruct rolul antreprenorului este determinat de performanele firmei, elementele specifice ale antreprenorului manager sunt: interdependena decizional i acional; competena de control superioar; resurse limitate; dependena mai mare de mediul firmei; relaii mai apropiate de clienii i distribuitorii firmei; potenial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activiti; responsabiliti superioare; sfera de activiti de realizat este mai mare; set mai larg de activiti dominate n mod individual; sfera mai cuprinztoare de activiti pentru a le schimba; utilizarea mai multor modaliti: comunicaii orale, informale, expunere individual de dimensiuni superioare.

1.4 Tipologia antreprenorului

1) 2) 3) 4)

antreprenor administrator; antreprenor independent; antreprenor tehnician sau meseria; antreprenor manager sau inovator;

5) antreprenor care acumuleaz capital; 6) antreprenor speculant; 7) antreprenor vizionar; 8) antreprenor work alcoholic (alcolemia muncii); 9) antreprenor idealist; 10) antreprenor cetean de baz.

Clasificarea lui Miner:

A. Antreprenorul performant personal - caracterizat prin:

aloc mult timp afacerii, crede n propria-i persoan; ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; are o viziune asupra evoluiei afacerii; apeleaz la tehnicile planificale; pune accent pe flexibilitate; manifest reacii rapide fa de mediu i schimbrile din mediu; - are capacitatea de a rezolva problemele; - se descurc bine n condiii de criz. B. Antreprenorul super vnztor - trsturi: - preocupat permanent s vnd; - se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; - nu renun niciodat s vnd; - apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe relaiile umane i pe munc n echip. C. Antreprenorul manager - se caracterizeaz prin: - posed pregtire i caliti manageriale; - i place s-i conduc proprii salariai; - aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; - ncurajeaz personalul s urmeze i s-i construiasc o carier n cadrul firmei; - pune accent pe eliminarea diferenelor culturale dintre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei. D. Antreprenorul expert, generator de idei - trsturi: - posed cunotine ntr-un domeniu n care poate fi considerat expert; - deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui pentru a finaliza noua idee; - consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea; - cristalizeaz o viziune asupra afacerii. Pentru abordarea managementului antreprenorial este nevoie s se porneasc de la dou premise:
este un domeniu al managementului;

prezint aspecte cu o specificitate ridicat ce decurg prin natura sa interprenorial.

Trsturile definitorii ale managentului antreprenorial sunt:

identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri; realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitii implicate; promovarea de intense motivri ale personalului i a inovrii tehnice, economice, manageriale; implicarea unui accentuat dinamism organizaiei. Managementul antreprenorial este o parte a managementului care se ocup de studiul proceselor i relaiilor antreprenor manager, derulate n organizaiile de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul dominant exercitat de antreprenor, de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i valorific oportunitile de afaceri.

Particularitile managementului antreprenorial sunt:

se refer la ntreprinderi de dimensiuni mici;

se confrunt cu o multitudine de situaii organizaionale; se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri; personalul managerial nu este specializat pe domenii, metode, activiti, fiind de tip generalist; apelarea la specialiti din afara firmei este o component indispensabil a managementului. Managementul antreprenorial mbrac dou forme: managementul utilizat de antreprenor care nfiineaz i lanseaz o firm specific este faptul c este puternic coninutul antreprenorial generat de concentrarea antreprenorului asupra identificrii i valorificrii oportunitilor de afaceri; managementul utilizat n dezvoltarea firmelor deja existente atunci cnd realizeaz rapid schimbri de valoare cu pronunat caracter inovaional bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice.

3.1. Conceptul de antreprenor

n analiza IMM-urilor, apare frecvent sinonimia antreprenor -ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput ale noii ntreprinderi, o pliere aproape perfect ntre cele dou elemente. nelegerea acestei interfae, fireti n cazul acestor tipuri de ntreprindere, permite reliefarea principalei trsturi comportamentale de dezvoltare a instituiilor mici i mijlocii. La acest nivel, antreprenorul este actorul principal, factorul activ i determinant. Logica economic sugereaz ca fundament n cazul definirii noiunii de antreprenor tocmai identificarea concret a rolului acestuia n cadrul firmei. Conceptul de antreprenor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria economic proprietarului manager al unei firme. Websters Third New International Dictionary (1961) definete antreprenorul ca fiind cel care deine, organizeaz, conduce i i asum riscul afacerii. Mai trziu, n alte lucrri se consider c funciile antreprenorului sunt: s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei; s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de producie; s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin faptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie vndut. Antreprenorului i pot fi atribuite trei funcii majore: purttor de risc i incertitudine; inovator; conductor i organizator al ntreprinderii. Primul care a utilizat termenul de antreprenor ntr-un context economic este, conform criticilor n domeniu, Richard Cantillion. Acesta definete antreprenorul ca fiind agentul care cumpr factori de producie pentru a-i combina n produse destinate vnzrii pe pia, n condiiile n care cheltuielile sunt cunoscute i certe, iar veniturile necunoscute i incerte. Incertitudinea venitului rezid n faptul c nu poate fi cunoscut pe deplin cererea pieei. Mai trziu, antreprenorul Jean Baptiste Say, considerat pe bun dreptate primul profesor de economie politic al Europei, a dezvoltat acest concept. Definiia dat de acesta plaseaz antreprenorul ntr-un rol mai specializat i mai detaliat, fiind mai puin general. El consider c antreprenorul trebuie s posede ...judeca, perseveren, precum i o nelegere a lumii i a afacerilor. El trebuie s estimeze

cu o precizie tolerabil importana produselor, nivelul probabil al cererii i factorilor de producie necesari la un moment dat; pe de alt parte, el trebuie s cumpere materii prime, s-i asigure fora de munc, s-i identifice clienii, acordnd o atenie deosebit economiei i ordinii, ntr-un cuvnt, el trebuie s posede arta controlului i administraiei1. Say insist asupra necesitii afirmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a succesului n afaceri. Dac oricare din calitile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea antreprenorului ar putea eua. Dac economitii clasici englezi creditau iniial antreprenorul cu un rol minor n activitatea economic general, considernd c acesta joac un rol secundar n direcionarea i asigurarea capitalului, nu acelai lucru se poate spune despre coala clasic englez, care a adoptat o perspectiv de abordare a problemelor mult mai larg, n principal, la nivel de macroeconomie. Marele merit al antreprenorului n direcia alocrii i realocrii resurselor n condiiile unui dezechilibru perpetuu2, a fost evideniat ns de Carl Menger, fondatorul colii economice austriece. El a accentuat nevoia de informaie a antreprenorului i abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reui s aloce n mod corect resursele3, analiznd, de asemenea, rolul incertitudinii n activitatea antreprenorului. O contribuie marcant n aprofundarea conceptului de antreprenor i a rolului acestuia a avut Schumpeter (1954). n viziunea sa, inovaia este principalul element ce ar trebui s caracterizeze un antreprenor, cele dou concepte suprapunndu-se practic n lucrrile sale. Conform teoriilor sale, antreprenorul este persoana care realizeaz un nou produs sau un nou proces de producie, printr-o nou combinaie a factorilor de producie, n esen, printr-o inovaie. Sunt avute n vedere cinci tipuri de inovaii: oferirea unui nou produs; realizarea unei metode de producie mai eficace n cazul unui bun deja existent; descoperirea unei metode noi de organizare i conducere; utilizarea unor noi surse de materii prime; descoperirea i cucerirea de noi piee. Marele profesor american P.F. Drucker4, definete antreprenorul ntr-un mod pragmatic, dintr-o perspectiv managerial american tipic. El consider c antreprenorul ntotdeauna urmrete schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici tiin i nici art, ci practic. Definiia lui Drucker se concentreaz pe existena unei adevrate culturi de antreprenor, care are la baz exploatarea tuturor noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele caracteristicile comportamentului de succes al antreprenorului pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor existente, asigurndu-se un avantaj competitiv. Aceast concepie este ntlnit i la ali autori, accentund mai mult ceea ce face un antreprenor, dect ceea ce este el. Astfel se poate face o distincie de termeni dintre proprietarul unei ntreprinderi mici i mijlocii i antreprenor:
a) Proprietarul este persoana carea creaz i conduce o ntreprindere pentru a-i promova scopurile personale. ntreprinderea va fi principla lui surs de venit, consumndu-i majoritatea timpului i efortului. Proprietarul consider ntreprinderea ca o extindere a personalitii sale, existena acesteia fiind limitat de nevoile i dorinele familiei, neaprnd dorina de cretere. b) Antreprenorul este persoana care influeneaz i conduce o ntreprindere, avnd drept scop central profitul i creterea. El este caracterizat, n principal, prin comportamnet inovativ i prin folosirea principiilor managementului strategic.
1 2 3 4

Say, citat n Binks i Vale, 1990 Datorit faptului c oferta i cererea se afl ntr-o schimbare permanent C. Menger Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950 Innovation and Entrepreneurship, Practice and Princicle, Harper&Row Publishers, New York, 1985

Dar antreprenor nu poate fi orice proprietar - manager al unei ntreprinderi; dac latura inovatoare activitii sale nu apare, el poate fi considerat doar administrator. Se pot contura n linii mari trei direcii fundamentale: Antreprenorii sunt privii ca persoane care reacioneaz i rspund la semnalele pieei, n acest fel facilitnd procesele de pia. Rolul ndeplinit de antreprenor n aceste mprejurri l putem considera ca unul administrativ, pasiv. Antreprenorul, prin activitatea i managementul aplicat, cauzeaz mbuntiri de natur gradual asupra produselor i proceselor existente. Avem astfel de a face cu un rol managerial activ. Antreprenorul cauzeaz dezvoltarea economic prin introducerea de inovaii, care schimb n mod fundamental alocarea factorilor de producie. Astfel, el are un rol inovator. O parte a literaturii economice consider conceptul de antreprenor strns legat de caracteristicile personale ale diferiilor antreprenori. n consecin, se consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dobndirea statutului de antreprenor i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi, antreprenorii fiind nscui i nu fcui, formnd o categorie distinct n funcie de anumite caracteristici, care i difereniaz de ceilali indivizi. O alt parte a literaturii i cercetrilor economice consider c antreprenorii sunt mai bine analizai i definii n funcie de contextul social n care se afl i grupurile sociale de care sunt legai. Factorul social are, aadar, un rol primordial n dobndirea statutului de antreprenor i n conturarea anumitor caracteristici. Exist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a antreprenorilor: Abordarea clasic, conform creia analiza trebuie s aib la baz valorile individuale ale antreprenorilor: Abordarea bazat pe contextul social n care antreprenorii i desfoar activitatea. Teoretic se pot formula interpretri diferite referitoare la conturarea motivaiilor principale, la dorina de a deveni antreprenor, dobndirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra n afaceri i rolul intervenei guvernului. Tabelul 3.1. Abordarea procesului de analiz a antreprenorilor Elemente de analiz Formarea motivaiei principale Abordarea bazat pe valorile individuale nnscut i contientizat de mult timp Dorina vine din interior, ea fiind un rspuns dat personalitii. ans, noroc i datorit caracteristicilor personalitii Abordarea bazat pe contextul social Rezultatul unei game largi de influene (familia, coala, cariera). Rezultatul interaciunii cu alii

Influenele din timpul vieii adultului i dorina de a deveni antreprenor Dobndirea ideilor despre noua afacere

n conformitate cu cunotinele individului i cu tipurile de situaii sociale n care el se gsete. Poate fi explicat prin intermediul relaiilor la nivelul grupului i a structurii vieii cotidiene. Abordarea bazat pe contextul

Explicaia pentru decizia de a intra n afaceri

Vzut ca un eveniment personal. Caracteristicile noului antreprenor sunt motenite, existnd o cutare subcontient pentru o just oportunitate. Abordarea bazat pe valorile

Elementele de analiz

individuale Intervenia guvernului Deoarece activitatea de antreprenor presupune o selecie natural (existnd o rat de eec i natalitate), nseamn c intervenia extern este marginal. Aceast intervenie este cel mai bine orientat ctre nlturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite, etc.)

social Concepia c intervenia social poate activa att individul ct i mediul ctre rezultatele dorite.

3.2. Profilul antreprenorului

Nu exist un model ideal pentru antreprenorul de succes, dar analiza profilului mai multor antreprenori bine cotai pe piaa romneasc, precum i a unor antreprenori arhicunoscui din mediile economice dezvoltate, manageri ai intreprinderilor devenite faimoase pe plan internaional (cazul fondatorilor firmelor Microsoft, Benetton, Sony, etc), a condus la delimitarea unor caracteristici de eseniale pentru antreprenorul de succes (caliti, aptitudini, personalitate). Importan deosebit prezint: asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team; o bun opinie despre propria persoan i ncredere n forele proprii; o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent; ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea; curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora; extravertit, bune abiliti de comunicare cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri, etc; nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis; raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o importan maxim; o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale; energic i sntos, cu o capacitate mare de munc; dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile servicii i produse; entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii; accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de la capt; i cunoate atuurile i punctele slabe; dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i aptitudini de lider; spirit de independen; se bucur de sprijinul familiei; optimist, dar, n acelai timp realist; flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri; spirit de iniiativ; se bucur de o bun reputaie; banii nu constituie motivaia principal; personalitate putternic; echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece peste evenimentele neplcute. Simpla prezen a acestor nsuiri nu poate garanta reuita n afaceri, dar poate cu certitudine contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi i apoi la creterea ei.

Trebuie fcut meniunea c nu toi potenialii investitori reprezint aceleai nclinaii i disponibilitate pentru activitatea de antreprenor de succes, unele dintre trsturile enunate anterior fiind chiar eseniale (asumarea riscului, nevoia pentru realizri, cunotine i experien ntr-un domeniu, extravertit, caliti manageriale). Totui, nu nseamn c indivizii care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus ar trebui exclui de la acest activitate, ci doar c indivizii la care le ntlnim au mai mari anse de a desfura o activitate de succes. Dac caracteristicile de mai sus se ntlnesc dar nu exist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii, este evident c activitatea de antreprenor nu este indicat pentru acetia, iar riscurile de eec sunt foarte mari. Din punct de vedere social exist o serie de factori care determin prezena antreprenorilor pe pia, influenndu-le totodat comportamentul. Principalii factori sociali cu impact direct asupra comportamentului antreprenorilor sunt: influenele sistemului cultural naional, bazat pe un sistem de valori; modul de receptare a activitii antreprenorilor de opinia public; influena colii i atitudinea ei relevat prin planul de nvmnt fa de IMM-uri; tradiiile activitii de antreprenor n cadrul familiei; existena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi mici i mijlocii; intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic i mijlociu i a realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Atta timp ct ambiiile fiecruia sunt ancorate ntr-un context social, iar abordarea bazat pe valorile individuale este considerat central sau unic, posibilitatea interveniei printr-o anumit politic este de cele mai multe ori limitat. Modelul tradiional de analiz trebuie depit, antreprenorul aflnduse att sub influena valorilor sociale, ct i a celor individuale. Modelul tradiional de antreprenorului de succes: needucat, necalificat, emigrant srac, care se consider marginalizat social i care caut s dobndeasc o poziie social se regsete parial n mentalitatea social din rile aflate n perioada de tranziie, la care se adaug alte concepii ntlnite n rndul populaiei cum ar fi:
capitalul de lansare al antreprenorilor are de mai multe ori un caracter ilicit;

unii antreprenori desfoar activiti pe terenul practicilor ilegale; antreprenorii se mbogesc exploatnd numele altora; acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale antreprenorilor i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii antreprenorilor n rndul unor indivizi, att n Romnia, ct i n alte economii de tranziie. n aceste condiii apare necesitatea crerii unei culturi de antreprenor bazate pe valorile moderne, ntlnite n rile cu economie de pia. Antreprenorul romn se individualizeaz fa de cel din rile cu o economie de pia, prin urmtoarele elemente: -

o relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri; preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat (comer, servicii), rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de multe ori viziunea strategic; se confrunt cu un capital insuficient datorit nivelului sczut al economiilor personale i restriciilor pe care le prezint piaa creditului; motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra pentru propria persoan, de a conduce i de a nu fi condus; n general, contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori de baz ai succesului n afaceri;

multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepii manageriale) sunt nvechite, fiind confruntat permanent, n mod contient sau incontient, cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat.

3.3. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi

Procesul motivaional, definit drept impuls inovativ sau nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i mijlocii, ce poate fi drumul spre succes sau spre eec al antreprenorului. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi este determinat de o serie de factori grupai de Cooper n 3 grupe: antreprenorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana antreprenorului: factori genetici, factori familiali, factori educaionali, experienele anterioare. factori organizaionali legai de organizaia pentru care antreprenorul a lucrat: aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi. diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi: accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, i existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii. ntr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de antreprenor dect indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspective. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de restructurare a ntreprinderii, inclusiv fora de munc constituie un factor hotrtor n formarea atitudinii de antreprenor. Prima categorie de factori, cea care se refer la peroana antreprenorului, ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas cu un statut de antreprenor. n Romnia, nainte de 1989 nu a existat o activitate de antreprenor, i, prin urmare, nu se poate vorbi nc de o influen a educaiei, a familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida individul ctre activitatea de antreprenor. Motivaia de baz pentru antreprenorul romn reprezint, n general, maximizarea profitului. Profitul deine un rol fundamental n procesul de direionare a activitii antreprenorilor, de alocare sau nealocare a resurselor, constituind bonificaia pe care acetia o primesc pentru asumarea riscului sau pentru rolul de inovator pe care l joac. El acioneaz, de asemenea, nu numai la nivelul antreprenorilor, ci i la nivelul activitilor tuturor angajailor. Totui opiunea de a deveni antreprenor apare sub influena unui complex de motivaii, neputnd fi redus la un singur factor profitul. Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factori care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni antreprenori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfaciei nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri. O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere antreprenorul n urma crerii unui ntreprinderii: dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu;

 dorina de prestigiu i o nou poziie social; dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager; libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii, oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub control i regulile unor organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care nu accept rolul de subordonai; eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat; aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angaat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de funcionare a acesteia; existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi: - dorina de a investi propriile resurse financiare; - posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase; - existena unor spaii disponibile. n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni antreprenor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de antreprenor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar: permanenta asumare a responsabilitii; confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al ntreprinderii; lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii puternice; considerabil cantitate de munc i stress referitoare la derularea propriei afaceri. Stress-ul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici, care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de antreprenor poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la izolare i la un sentiment de singurtate. antreprenorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz. n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni antreprenor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi ntreprinderi, antreprenorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali antreprenori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre valorificarea oportunitilor. Astfel, s-au identificat patru de zone critice ale riscului:
riscul financiar propriile economii i garaniile bancare riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai

dificil relaii de afaceri riscul familial stress, emoii pentru familie, pierderea prestigiului riscul psihic antreprenorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal. n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective. Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu ar trebui s o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c antreprenorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de antreprenori care va reprezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea antreprenorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit.

Motivaia obinerii unui profit ct mai mare nu este n ntregime o motivaie pozitiv la nivelul multor antreprenori din economiile de tranziie. Ei nu au atitudinea economic n direcia reinvestirii profitului pentru cretere, ci au nsumarea acestuia n scopuri neproductive, dintr-o tendin de copiere a unui mod de via occidental. Aceasta este att consecina unei lipse de educaie economic, ct i de nelegere a valorilor de baz ale activitii de antreprenor. Aceast realitate este cu att mai grav cu ct exist o criz accentuat de capital necesar ntreprinderilor mici i mijlocii, comportamentul de mai sus agravnd fluxul de numerar la nivelul ntreprinderilor. n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. antreprenorul i familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri. Perioada de tranziie la economia de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea antreprenorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderilor de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, antreprenorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic. Cunoaterea motivaiei de creare a unei ntreprinderi mici i mijlocii prezint numeroase valene practice. n primul rnd, se consider c, legat de motivaia nceputului, exist sau nu aspiraia pentru creterea ntreprinderii. De exemplu, s-a constatat c muli dintre cei care au fost forai din cauza omajului s creeze o nou ntreprindere nu au ca obiectiv central creterea ntreprinderii, ei cutnd obinerea sentimentului de siguran prin realizarea unui venit mai mare dect atunci cnd erau angajai.

4.2 Elaborarea planului de afaceri

CE este un plan de afaceri? DE CE este nevoie de un plan de afaceri? CARE este coninutul unui plan de afaceri? CE este un plan de afaceri? Pentru a nelege ce este un plan de afaceri trebuie definit nti conceptul de afacere. O definiie neconvenional a acestui concept, poate fi: Intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a ntreprinde anumite activiti n scopul obinerii unui profit. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:

un antreprenor(omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit ( ideea de afacere) un mediu n care se defoar aceste activiti (mediul de afaceri)

DE CE este nevoie de un plan de afaceri? nainte ca zidurile halei de producie sau oricare alte spaii ale firmei tale s fie construite, conceptul firmei se nate n mintea oricrui antreprenor parcurgnd cteva etape:

la nceput a fost ideea ta de afaceri apoi din idee s-a nscut viziunea ta la care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie i n final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale.

Iat de ce acest plan reprezint pe de o parte instrumentul intern prin care tu poi conduce i controla, pentru tine, ntregul proces de demarare a firmei tale. n egal msur planul de afaceri reprezint i un instrument extern, fiind i un instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta transmite tuturor celor din jurul tu, furnizori, clieni, parteneri strategici, finanatori acionari, c tu tii cu certitudine ce ai de fcut , iar ntr-o economie de pia funcional, partenerii ti de afaceri serioi apreciaz acest lucru i te vor percepe ca pe un actor pertinent al mediului economic.

CARE este coninutul unui plan de afaceri? Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. Elementele care fac necesar elaborarea planului de afaceri sunt: a. planul de afaceri reprezint un mijloc de autentificare pentru cei ce comand i/ sau realizeaz planul de afaceri, asupra profitabilitii i viabilitii demersului antreprenorial de valorificare a oportunitii economice; b. planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii; c. planul de afaceri este un instrument major n finantarea ntregii afaceri; d. planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate n demersul antreprenorial de valorificare a oportunitii economice; e. planul de afaceri reprezint o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat; f. planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale. Scopurile elaborrii planului de afaceri sunt: determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice identificate; stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management; obinerea finanrii de la banc; obinerea de fonduri de investiii; perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme, n vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice; obinerea de contracte de cumrare, n special de ctre firmele mici, de la firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special; implicarea unor anumite persoane n realizarea unor noi afaceri, poate reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri; facilitarea de fuziuni ntre companii sau al cumprrii altei firme.

Etape n elaborarea unui plan de afaceri:

1. Sinteza planului de afaceri viziune i strategie - se recomand s fie fcut pe 5 6

pagini i cuprinde: descrierea succint a firmei; prezentarea produselor sau serviciilor; piaa potenial; proieciile cercetrii de pia; avantajul competitiv al produselor sau serviciilor; principalele aspecte financiare implicate; profitabilitatea firmei; echipa managerial; oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri. Totul pleac de la o viziune. Fiecare antreprenor are o viziune. Vreau s produc subansamble auto pe care s le vnd Uzinei Dacia Vreau s produc confecii pentru copii Vreau s produc i s comercializez sucuri din fructe de pdure Vreau s nfiinez o reea de Internet-cafee Vreau, vreau, vreau,.... Vreau iat o viziune. Aceast viziune e de fapt obiectivul final ctre care vrei s te ndrepi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge i mplini viziunea este strategia firmei tale. Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie s rspunzi la urmtoarele ntrebri: Care este esena afacerii tale? Ce anume va genera bani i profit? Cum vrei s arate produsele/ serviciile tale? Ai deja un model sau un prototip? Cine vor fi clienii ti? Exist o ofert competitiv pe pia? Unde vrei s ajungi ntr-un interval de 5 ani. Fixeaz-i obiective cuantificabile! Care este punctul tu forte care te face s crezi c vei avea succes? Exist un consens ntre asociai/ acionari referitor la problemele mai sus menionate?
2. Prezentarea ntreprinderii cuprinde:

profilul firmei; scurt istoric al organizaiei;

 management; resurse umane; regimul juridic al firmei. Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc n jurul voinei unui/unor oameni, apoi se dezvolt i funcioneaz, conduse de acei oameni. Parafraznd zicala popular omul sfinete locul putem fr ndoial afirma c managerul sfinete afacerea. Managerul sau viitorul manager ar trebui s-i pun ntrebri de genul:

Ce experien practic aduci n afacere? De ce cunotine teoretice dispui? Ce referine poi prezenta? Este familia ta dispus s te sprijine? Dispui de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada dificil de nceput a afacerii? Dispui de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? Dispui de aport n natur pentru a sprijini afacerea? Cunotinele/ experina ta sau a partenerului tu acoper domeniile cheie ale afacerii? Unde vei localiza sediul organizaiei? De ci angajai ai nevoie? Ce calificri trebuie s aib angajaii? Ce nivel de salarizare trebuie prevzut? Poi gsi pe piaa muncii specializrile necesare? Ai schiat o structur organizatoric? O ntrebare special cu o semnificaie deosebit se refer la:

Unde va fi localizat afacerea ta? (a se avea n vedere toate criteriile ce privesc alegerea amplasamentului afacerii tale)
3. Produsele i serviciile firmei informaiile cu privire la aceasta cuprind:

prezentarea naturii i destinaiei lor; descrierea proceselor de fabricaie implicate; evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor; indicarea licenelor i patentelor folosite; caracterizarea stadiului de dezvoltare tehnic al produciei; identificarea fazei ciclului de via n care se afl produsul sau serviciul; relevana produselor competitive, a punctelor forte i a punctelor slabe ale produselor i serviciilor; evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice innd cont de ceea ce fac concurenii; 4. Planul de marketing i planul de vnzri cuprinde: segmentul de pia int; concurenii firmei; strategia de marketing; situaia vnzrilor n trecut, prezent i viitor; politica de preuri; politica de distribuie; condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat a acestora; programul de promovare i reclam al produselor; alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; De ce exist o afacere? Ca s vnd anume produse/servicii ctre pia. O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului n care se anticipeaz pe viitor evoluia acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.

Este important s rspundem la ntrebri referitoare la:

Clienii notri Cine sunt clienii ti? Firme sau persoane fizice? Cum se poate segmenta piaa ta? Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic? tii ct de mare este volumul pieei poteniale? Ai un plan de aciune pentru atragerea clienilor? Concurena Ce tii despre concuren? Ci angajai au? Ce for de vnzare? Ce cot de pia au? Ce avantaje competitive au comparativ cu tine? Ce strategii de pre are concurena? Dar strategii de comunicare/ reclam?

Piaa Cum apreciezi c vor evolua vnzrile? Care este prognoza cererii? Politici de marketing Ai o strategie de produs? Ai stabilit o politic de distribuie? Ai o politic de pre i condiii de plat? Te-ai gndit la o politic de imagine, de comunicare cu piaa?
5. Programul de dezvoltare al produselor, serviciilor i al activitilor operaionale

se refer la: preuri; caracteristici tehnice i tehnologice; viitoarea generaie de produse; aciuni proprii de cercetare dezvoltare desfurate n prezent; segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou; anticiparea dezvoltrii de noi produse i servicii n viitorii ani; programarea produciei; gestiunea stocului de materii prime, semifabricate, etc., aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor; programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei; cheltuieli necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe; service-ul pentru produse;

 previziuni pentru creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele aferente; relaiile contractuale cu furnizorii actuali i resursele alternative de aprovizionare; Aceast etap este dedicat nelegerii i evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Realizarea ei demonstreaz deopotriv nelegerea aspectelor tehnlogice, economice i manageriale ale activitii curente. Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur de utiliti avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur trebuie s i dispunem. Este bine s avem n vedere i s nu omitem costuri ca de exemplu:

Costuri de nfiinare a firmei: Autorizaii nscrierea n Registrul Comerului Costuri curente: Materii prime Materiale consumabile, materiale auxiliare Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salari personal de conducere, prime i bonusuri Costuri de training i formare personal Impozite i taxe locale Servicii externe o Contabilitate o Consultan fiscal o Consultan juridic o Consultan n management o Consultan IT o Consultan PR

Costuri de spaiu o Spaiu de birouri o Spaiu de producie o Spaiu de vnzri o Spaiu de depozitare Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal, gunoi Costuri cu echipamente Reparaii ntreinere Costuri cu mijloacele de transport Combustibil Revizie ntreinere/ reparaii Asigurare de rspundere civil & asigurare toate riscurile Impozite Costuri legate de procesul de vnzare Deplasri

 Materiale de prezentare Participri la trguri Costuri administative Deplasare Materiale de birou Comunicaii: telefon, fax, mobil, e-mail Copiere documente Eviden primar i calculul salariilor Abonamente (ex. Reviste, legislaie, ntreinere echipamente birou, etc.) Literatur de specialitate Impozite i taxe

6. Managementul activitilor are n vedere urmtoarele: prezentarea organigramei cu punctarea principalelor caracteristici;

prezentarea echipei manageriale superioare, cu scoaterea n eviden a abilitilor ce pot contribui la dezvoltarea organizaiei; descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concurenii comunitii locale, etc.; indicarea modalitilor de motivare a salariailor; relaiile cu sindicatul; structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic; serviciile de contabilitate juridic, consultan, training, la care firma apeleaz de regul; 7. Planul financiar presupune: situaia costurilor i veniturilor; proieciile de cash flow n diverse variante innd cont de sursele de finanare posibile; bilanul contabil; Orizontul planului financiar corespunde planului de afaceri. De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la nceputul unei noi activiti. i, de cele mai multe ori, o nou activitate presupune o investiie nou. Din acest motiv, n aceast etap trebuie s fundamentm n mod pragmatic, onest i realist investiia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (ex. infrastructura de utiliti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate) n mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor.

Costuri de investiii: Cldiri Echipamente Maini Alte bunuri de capital Costuri conexe investiiei: Infrastructura

 Ap Gaz Curent Canalizare Drum de acces Reabilitri Amenajri Asigurarea normelor de protecia muncii, de protecia mediului Alte costuri: Cheltuieli de project/ investment management Cheltuieli pentru iniializare n scopul utilizrii noilor echipamente Cheltuieli pentru probe tehnologice Proieciile financiare nu sunt altceva dect anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cash - flow) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate a afacerii.

8. Oferta final i interprenorial a planului de afaceri cuprinde urmtoarele elemente:

mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri; termenii financiari n care se solicit sumele respective; destinaiile exacte ale sumelor solicitate; condiiile de parteneriat. Coninutul i modul de prezentare al ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct acesta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor participante, etc., avute n vedere.

9. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele

firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente destinatarului planului de afaceri. Cele mai frecvente sunt: contracte proforma care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile fabricate n cadrul firmei; oferta pentru justificarea costurilor investiionale de utilaje, echipamente, etc.; oferta de pre pentru materii prime i materiale utilizate n procesele tehnologice. Evident c nu pot fi propuse formate cadru, imitative, pentru planul de afaceri. ns n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la dispoziia solicitanilor formate cadru specifice. Ca manager antreprenor trebuie s-i alctuieti planul afacerii tale. Poi introduce acele materiale care te pot ajuta s-i prezini mai bine afacerea, ca de exemplu: certificate de studii/calificri ale echipei manageriale i ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau documente pe care managerul antreprenorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.

4.3 nfiinarea IMM-urilor

Factorii care influeneaz nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt:

fluctuaiile macroeconomice; caracteristicile ramurilor economice n cazul ramurilor n dezvoltare, rezult c apar firme noi, iar n cazul n care acestea stagneaz, numrul firmelor care apar este mai mic; creterile semnificative apar n ramurile inovative, purttoare de progres tehnic (informatic, telecomunicaii, etc); - costul capitalului exprimat prin mrimea dobnzilor la credite i prin procentele solicitate pe investitori pentru sumele plasate; cnd costul capitalului scade, crete numrul firmelor nfiinate; - rata omajului cnd rata omajului crete, se nfiineaz multe firme; - raportul dintre mrimea veniturilor personale, posibil de obinut ca angajat prin nfiinarea unei firme, i nivelul salariului obtenabil de ctre potenialul antreprenor; cnd venitul realizat dintr-o afacere poate fi mai mare dect cel realizat din salariul lunar obinut ca angajat, crete motivaia economic de a deveni antreprenor; salariile mici duc la un impuls pentru crearea unei firme. Potrivit legii 31 / 1990, republicat, se pot nfiina 5 tipuri de societi comerciale:
1. societate n nume colectiv (SNC) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul

societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor; 2. societate n comandit simpl ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor comanditai; comanditarii rspund normal pn la concurena aportului lor; 3. societatea n comandit pe aciuni al crei capital social este mprit n aciuni iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; 4. societatea pe aciuni (SA) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; 5. societatea cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata prilor sociale. n fundamentarea deciziei de alegere a uneia din cele 5 tipuri de societi comerciale, trebuie avute n vedere mai multe criterii: mrimea capitalului disponibil pentru a fi plasat n firm; sfera diferit de responsabilitate material i personal a antreprenorilor; complexitatea i durata diferit a nfiinrii diferitelor tipuri de societi; variaia costurilor manageriale i de funcionare n funcie de tipul firmei; structurile manageriale obligatorii; variaia rolului i puterii reale a antreprenorului n funcie de tipul de societate; gradul de acceptabilitate i prestigiul diferit n cadrul comunitii de afaceri naionale i / sau locale; h. cutumele sau uzanele privitoare la tipurile de societi predominante n sectorul de activitate al viitoarei firme; i. variaia uurinei obinerii i a amplorii viitoarelor finanri; j. gradul diferit de dificultate a transferrii cotelor de pia, de proprietate deinute n firm, urmailor; k. avantajele i dezavantajele fiscale ale fiecrui tip de societate comercial; l. diferenele apreciabile ntre tipurile de societi comerciale, privitoare la viteza de adoptare a deciziilor i flexibilitate managerial; m. compatibilitatea dintre inteniile i perspectivele de dezvoltare ale afacerii; n. cerinele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridic de societate. Urmtorul pas n nfiinarea unei societi comerciale este stabilirea denumirii i n acest sens se recomand: s fie uor de reinut de ctre clieni; s sugereze domeniul de activitate i / sau s induc percepia de calitate, de performan, importana pentru domeniul respectiv; - s sune frumos; - s nu se suprapun cu denumirea altor societi. Etapele urmate pentru nfiinarea unei societi comerciale: a. b. c. d. e. f. g.

1. verificarea i rezervarea denumirii firmei i a emblemei; 2. redactarea actului constitutiv; 3. deschiderea contului bancar se face pe baza contractului de societate; 4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexeaz: - actul constitutiv; - copie act identitate; - un extras de CF n cazul n care suntem proprietari, contract de nchiriere sau de comodat; - cazierul judiciar sau declaraie pe proprie rspundere c nu are cazier; - cazier fiscal de obinerea lui se ocup Registrul Comerului; toate aceste documente sunt prezentate unui judector care d ncheierea judectoreasc prin care se dispune autorizare i nmatricularea societii n Registrul Comerului. R C se ocup de obinerea codului unic de nregistrare CUI care este dat tot de ministerul finanelor; 5. se listeaz certificatul de nregistrare al firmei. Ulterior, n cazul n care mai apar alte puncte de lucru, se declar la Registrul Comerului, pe baza unor formulare tipizate: declaraie pe proprie rspundere c sunt ndeplinite condiiile legale de funcionare la punctul de lucru. Aceste declaraii se transmit prin format electronic la instituiile abilitate s autorizeze funcionarea unui punct de lucru (mediu, pompieri, Direcia Sanitar Veterinar, Agenia teritorial de munc, etc.). n baza acestor comunicri, instituiile au obligaia de a verifica dac sunt ntrunite condiiile legale. n cazul n care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constat acest lucru dispune nchiderea punctului de lucru i n acelai timp comunic tot n format electronic la Registrul Comerului c punctul de lucru nu corespunde. Activitile pe care le poate desfura o firm sunt prevzute ntr-un cod numit codul CAEN, adoptat prin Ordonana 337 / 20.04.2007 i este n conformitate cu normele europene.

5. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 5.1 Antreprenorul. Stakeholder-ii

Stakeholder-ul persoan sau grup de persoane care are/ au un interes sau o implicare personal ntr-o anumit ntreprindere, i perfomanele sale/ lor. Profesorul Nicolescu definete stakeholder-ul ca fiind o persoan sau un grup de persoane care are/ au interese importante n funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ. Stakeholder-ii individuali prezint dou caracteristici majore: au interese majore n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei; pot s influeneze coninutul i rezultatele activitii firmei.

Investitorii de risc

Acionarii Antreprenor ii

Distribuitorii i cumprtorii

Comunitatea local

Banca

Organizaiile de IMMuri, camerele de comer, etc.

STAKEHOLDER-I

Furnizorii de utilaje i materii prime

Administraia local Salariaii Furnizorii de servicii, de consultan, etc.

Familia ntreprinztorului

Managerii firmei

Cel mai important stakeholder este antreprenorul, cel care nfiineaz firma, o conduce direct sau o supervizeaz de aproape, i nsuete integral sau parial profitul rezultat. Distribuitorii i cumprtorii influeneaz activitatea firmei prin achiziionarea produselor, practic condiionnd existena firmei. Orice firm apeleaz la o banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact mai mare exercit banca la acordarea de credite curente i / sau de dezvoltare. Pentru o banc, o ntreprindere mic i mijlocie reprezint un client de pe urma cruia obine profit, fiind interesat ca aceasta s supravieuiasc i s se dezvolte. Desfurarea activitilor nu poate avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje, la cei de materii prime i energie, ambalaje, piese de schimb, etc.. Prin calitate, termenele de furnizare i condiiile de plat ale produselor, furnizorii determin funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitate de client. Familia antreprenorului are un rol apreciabil ntruct la numeroase microfirme membrii acesteia conduc mpreun firma. Managerii firmei sunt stakeholder-i foarte importani. Prin decizii i aciuni, orice manager i influeneaz cursul activitii cel putin n domeniul pe care l conduce. ntruct venitul i statutul fiecrui manager depinde direct de performanele firmei i de modul cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna interesat de modul cum funcioneaz i de ceea ce se deruleaza n cadrul organizaiei respective. Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholder-i ca i managerii cu deosebirea c att influena lor asupra firmei ct i interesul n modul de funcionare sunt mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie. Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite ei au un impact pozitiv asupra activitii respectivei organizaii. Interesele oricrui furnizor de consultan este c firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn client.

Administraia local cnd birocraia i corupia nregistreaz cote ridicate influena negativ a administraiei locale este foarte mare asupra IMM-urilor. Orice administraie local este interesat n buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la bugetul local. Organizaiile de IMM-uri, Camerele de Comer i Industrie i alte organizaii patronale, prin lobby i serviciile pe care le ofera IMM-urilor au un impact apreciabil asupra activitii acestora prin calitatea mediului de afaceri existent. Fiecare din aceste organizaii depinde de taxele solicitate, de servicii, i de sponsorizrile firmelor care le sunt membre. Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde de numrul, puterea economic i performanele IMM-urilor din zon. Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i performanele sale. Un stakeholder mai puin cunoscut este aa numitul investitor de risc, care furnizeaz fonduri firmelor pentru o anumit perioad participnd la managementul acestora, dup care i vinde cota parte deinut n cadrul acestor societi. Investitorii de risc reprezint o surs potenial de finanare ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s investeasc. Mai pot s apar i alte categorii de stakeholder-i ocazionali, atunci cnd firma se confrunt cu situaii sau evenimente deosebite. Din aceasta categorie fac parte instanele judectoreti i poliia. Pentru ca relaiile dintre antreprenori i stakeholder-i s fie eficace pentru firm, este necesar s se cultive cu acetia nite relaii ct mai bune.
Necesitatea cultivrii stakeholderilor Creterea capacitii antreprenorului de a rezolva problemele firmei Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta Diversificarea i maximizarea riscurilor aferente afacerii Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i antreprenorilor

Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei

Creterea prestigiului firmei

o parte dintre stakeholderi posed i / sau furnizeaz resursele; cu ct antreprenorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse financiare, informaionale, manageriale i umane mai uoare, mai multe i n condiii de cost superioare; managerii i salariaii dar i distribuitorii, bncile, investitorii de risc, administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii utilizrii resurselor proprii ale antreprenorului i resursele mprumutate sau atrase;

distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmelor furnizoare de servicii, condiioneaz prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor; cultivarea relaiilor cu acetia poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea poziiei pe pia a firmei; - accesul la informaii i la alte categorii de resurse posedate de stakeholder-i, favorizarea unor decizii i aciuni mai puin dure fa de firma n cazul apariiei unor dificulti i/ sau evenimente negative n activitatea acesteia sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz asupra firmei; - relaiile bune cu clienii, furnizorii, administraia local, banca, comunitatea local pot conduce la diminuarea substanial a riscurilor care planeaz asupra firmei; - cultivarea de relaii mai bune cu stakeholder-ii contribuie la amplificarea capacitii antreprenorilor de a soluiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Dou dintre cele mai importante active intangibile ale firmei (prestigiu i credibilitate) depind de percepia, opinia, deciziile i aciunile tuturor stakeholder-ilor fa de firm; premisele obligatoriu de ntrunit n abordarea stakeholder-ilor sunt urmtoarele: antreprenorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus; antreprenorul s i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaia implicat; - antreprenorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholder-ii n modaliti diverse, corespunztor rolului i contribuiei fiecruia. Se recomand ca ntreprinderile s utilizeze o palet larg de modaliti de implicare a stakeholder-ilor n firm. -

5.2

Sistemul relaional i networking-ul antreprenorial

Sistemul relaional antreprenorial sau networkingul reprezint un concept relativ nou. D. S. Hall definete networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Profesorul Nicolescu definete networkingul ca sistemul de relaii organizaionale care se manifest ntre o ntreprindere mic i mijlocie i stakehoder-ii sqai, a cror iniiere, derulare i dezvoltare antreprenorial are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de pianjen, antreprenorul fiind plasat n centru.

S 1 S 7

S 2

antreprenoru l

S 3

S 6 S 4

S 5

Numrul superior de alte puncte S (stakeholder-i) i cu mai multe fire sau legturi, relaii, ne arat c poziia firmei pe care o reprezint antreprenorul este mai puternic. Potrivit lui Szarka pot fi identificate trei niveluri sau categorii de networking. Networking-ul comercial se refer la relaiile ntre antreprenor i firma sa i stakeholder-ii cu care realizeaz tranzacii comerciale. Obiectul acestor tranzacii l reprezint anumite resurse, servicii sau resurse clasice. Networking-ul comunicaional are n vedere relaiile antreprenorului i a firmei sale cu asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, etc., cu care nu se deruleaz tranzacii. Obiectul acestor relaii l constituie obinerea de informaii utile firmei, pe multiple planuri. Networking-ul mental social se refer la viziunea antreprenorului privind starea i evoluia firmei n contextul n care i desfoar activitatea. Intensitatea i caracteristicile networkingului antreprenorial sunt influenate de mai muli factori.

Grad de intensita te

Mental social

Grad de extinder e

Comunicaional

Comercial

n opinia lui Donckles i Lambrecht, aceti factori sunt n principal urmtorii: - nivelul de pregtire al antreprenorului; - numrul de ani de cnd conduce o firm; - mrimea firmei exprimat prin numrul de persoane; - intensitatea orientrii dezvoltrii firmei spre expansiune. Studiile au demonstrat c dac dimensiunea caracteristicilor acestor factori este mai mare, networking-ul antreprenorial este mai intens. Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholder-i (clieni, manageri, banc) antreprenorul este deseori pus n situaia de a negocia. Calitatea relaiilor cu aceti stakeholderi i mai ales avantajele reale obinute de firm, depind adesea decisiv de arta know how-ului antreprenorului de a negocia. Orice negociere formal care se finalizeaz ntr-un document scris, sau informal, trebuie pregtit temeinic. Informaiile trebuie considerate tot timpul o surs de putere. n decursul negocierii, se recomand s se practice tehnica observrii i ascultrii partenerului. O atenie deosebit trebuie acordat intonaiilor, expresiilor. Timpul este o coordonata de baz a derulrii negocierilor. Este important s cunoatei termenul limit al derulrii proiectului pentru ncheierea negocierilor i s-l foloseti n avantaj propriu. n schimb, trebuie ascuns cu grij de partenerul de negociere termenul propriu limit. Cnd se apropie termenul limit propriu al negocierii, trebuie dezvoltat o variant de nelegere pentru a nu intra n criz de timp. Concesiile trebuie fcute partenerului la mometul oportun. n timpul negocierilor nu te repezi, las partenerul s vorbeasc i folosete noile informaii n avantaj propriu.

5.3

Strategii antreprenoriale

Strategia antreprenorial este o strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea antreprenorului respectiv. Strategia ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei. Strategiile antreprenoriale prezint caracteristici definitorii.

Grad redus de formalizare Component a simplificat Caracteristici Frecvena axat pe nia pieei

Puternic personaliza t

Orizont temporal mai redus

cea mai important trstur a strategiei antreprenoriale rezid n personalizarea ei de ctre antreprenor; - majoritatea strategiilor antreprenoriale nu se regsesc ntr-un document sistematizat; o parte dintre strategii sunt consemnate de o manier informal, unele elemente aflndu-se doar n capul antreprenorului, de aceea se consider c strategia antreprenorial are un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite de antreprenor; - componenta simplificat; fiecare din cele ase componente de baza ale unei strategii (misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i avantaj competitiv), unele s fie foarte succint trasate sau chiar s lipseasc, mai ales pentru misiune i avantaj competitiv; strategia antreprenorial acoper orizonturi mai scurte de timp, respectiv 2 - 3 ani. O alt trstur definitorie a strategie antreprenoriale este concentrarea asupra valorificrii unor anumite nie de pia. Particularitile ce se manifest la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale sunt: misiunea firmei lipsete de regul; obiectivele sunt mai puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente fiind cifra de afaceri i profitul; - resursele se bucur de o atenie deosebit, n special cele financiare i materiale; resursele umane i informaionale sunt mai superficial abordate; - termenele strategice nu sunt ntotdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2 -3 ani; - avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit. Strategiile antreprenoriale prezint o specificitate ridicat, complexitatea i completitudinea lor variind n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a antreprenorului. Potrivit specialitilor olandezi Frase, von Gelderen i Ombach, acetia au definit 5 categorii de strategii antreprenoriale. -

Complet

A punctului critic

Tipuri de strategii antreprenoriale

Oportunist

Reactiv

Rutinier

1) strategia antreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de planificare care i

propun s structureze activitatea firmei; 2) strategia antreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i antreprenorul; 3) strategia antreprenoriala oportunist are ca punct de plecare o form rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaz oportuniti pentru firm; 4) strategia antreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate spre realizarea anumitor scopuri; 5) abordarea antreprenorial rutinier const ntr-o succesiune de activiti curente, fr a selecta amnunte, opiuni. n practic, antreprenorul apeleaz frecvent la combinaiile celor 5 strategii i componente manageriale. Japonezul Eiji Ogawa delimiteaz 5 categorii principale de strategii pentru IMM-uri, respectiv: 1) de asigurare a forei de munc; 2) de dezvoltare a culturii de firm; 3) strategia axata pe informaii multi surs; 4) strategia de promovare a tehnologiilor avansate; 5) strategia de internaionalizare. Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategia intreprenorial, antreprenorul apeleaz la aliane strategice. Alianele strategice sunt o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Dintre tipurile de aliane strategice utilizate n rile dezvoltate, menionm: franciza, societile mixte i licenele n comun a anumitor produse sau tehnologii. n rile dezvoltate a aprut strategia de replicare la care ntreprinderea i managerul recurg n perioadele de criza sau recesiune macroeconomic.

Strategia de replicare const n iniierea i aplicarea de ctre antreprenor, singur sau mpreun cu managerii de nivel superior a unui set de decizii axate n principal asupra diminurii costurilor i reducerii activelor utilizate. Este necesar s nu se comit nici diminuarea costurilor referitor la factorul uman care se poate face prin eliminarea angajailor temporari, reducerea managerilor de nivel mediu i micorarea veniturilor antreprenorului i directorului general. Franciza este o alt form de alian strategic care const n stabilirea pe baza contractual a unor relaii de marketing pe termen lung, ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare, francizorul, acord celei de-a doua francizeinului, dreptul de a utiliza numele i sistemul de comercializare n schimbul unei sume care se pltete continuu. Se utilizeaz patru tipuri de franciz: 1.

2.

Productor - comerciant cu amnuntul

Productor comerciant cu ridicata

Comerciant cu ridicata Tipuri de franci z 3. Comerciant cu amnuntul

Marca comercial. Marca numelui Licen comerciant cu amnuntul

1. Franciza productor comerciant cu amnuntul productorul este francizorul i d

dreptul unui comerciant s-i vnd n mod direct produsele; n aceast situaie intr produsele 4. petroliere i transportul cu camionul a produselor respective. 2. Franciza productor comerciant cu ridicata relaia este asemntoare cu deosebirea c francizorul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu ridicata (Coca Cola, Pepsi, 7 Up, etc.). 3. Francizorul comerciant cu ridicata / comerul cu amnuntul se utilizeaz de comercianii cu ridicata cu putere economic mare care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii constante de capital i al motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul (cei care comercializeaz hard-urile de computere). 4. Franciza marc comercial / marca numelui n acest caz francizorul deine un produs sau un serviciu comercializat sub numele marca de regul prin magazine standardizate (Mc Donalds, nchirieri de maini Herz, etc.). Avantajele apelrii la franciza sunt: accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat; cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la francizor detailing, consultan i service;

beneficiaz de cercetrile de pia i dezvoltarea produciei pe care le realizeaz francizorul; posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu capital mai redus; diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parial; diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.

Asigurarea surselor de finanare Principalele surse de finanare sunt:

Resursele personale ale antreprenorului Resursele familiei i prietenilor

Convenionale

Veniturile i patrimoniul antreprenorului existente Partenerii de afaceri

Surse de finana re Neconvenion ale

Bncile comerciale Cooperativele de credit Emisiunea de aciuni pe piaa capitalului Fondurile cu capital de risc Factoring ul Leasing ul Francising ul

1. Resursele financiare proprii ale antreprenorului reprezint baza financiar de

demarare a afacerii, iar sursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente n investiii, polie de asigurare de via, ipoteci pe locuine sau pe alte bunuri personale n virtutea crora se obin credite bancare, mprumuturi personale bazate pe prestigiu i credibilitatea ridicat ale propriei persoane, cartea de credit personal. 2. Resursele familiei i ale prietenilor accesibilitatea depinde de credibilitatea antreprenorului, de potenialul economic i de caracterul membrilor familiei i al prietenilor. 3. Francising ul prin elemente puse la dispoziie de francizor: marca, sistemul de management, producie i comercializare, training, consultan, etc.. 4. Resursele partenerilor de afaceri aceasta se poate practica cu furnizorii de materii prime, materiale, utiliti, etc. sau cu distribuitorii i clienii firmei. Atragerea resurselor de la parteneri se face prin decalarea plilor sau prin decalarea perioadei de prelucrare sau expediere a produsului.
5. Emisiunea de actiuni pe piaa de capital se folosete n cazul n care o firm dorete s

emit aciuni i are 2 posibiliti: - prin ofer public; - prin plasament. Avantajul antreprenorului i firmei de utilizare a atragerii de capital prin emiterea de aciuni pe piaa de capital rezid n obinerea acestuia fr a fi nevoie de garanii i lichiditi. Dezavantajul const n specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregtirii emisiunii de aciuni, implicarea n afacere de parteneri necunoscui, riscul pierderii controlului asupra firmei.

6. Cooperativele de credit reprezint instituii de ncurajare financiar clasic ntre mai

multe persoane fizice sau juridice care cotizeaz periodic cu anumite sume de bani la cooperati i de la care se pot mprumuta apoi n condiii relativ avantajoase. 7. Factoring ul este un sistem care permite finanarea unei firme n faza n care deruleaz activiti comerciale i are de primit sume pentru produsele vndute. Const n preluarea de ctre o instituie financiar a drepturilor de crean aferente produselor vndute, n condiiile achitrii imediate firmei n cauz a unei pri majore din contravaloarea sumei ncasate (compensrile ntre firme). Avantajul const n faptul c se pot obine imediat lichiditi pentru produsele vndute n schimbul cedrii unui procent din veniturile de ncasat. Sursa de finanare cea mai cunoscut i mai accesibil o constituie bncile care pot fi: comerciale, de investiii, de export sau internaionale. Pentru a avea succes n demersul de obinere a finanrilor necesare trebuie ca antreprenorul s neleag modul de gndire al bancherului, acesta dorind ntotdeauna s fie sigur c poate s-i recupereze banii mprumutai concomitent din dou ci: din ctigurile dezvoltate n afacerea creditat i din lichidarea activelor cu care s-a garantat. Criteriile generale de finanare sunt: bncile nu doresc s i asume riscuri atunci cnd acord credite; antreprenorul trebuie s investeasc o sum ct mai mare din banii proprii i / sau a firmei n afacerea care se crediteaz; - antreprenorul s posede cunotine substaniale; - asumarea de responsabiliti personale de ctre antreprenor n cadrul afacerii; - prezentarea de ctre antreprenor a unui plan de afaceri care s-i demonstreze profitabilitatea i capacitatea de returnare a creditului; - obinerea de la antreprenor de garanii asupra creditului; - finanarea firmelor care doresc i au posibilitatea s se dezvolte. Procedura de obinere a creditului ncorporeaz cinci etape: 1) ntocmirea dosarului de obinere a creditului; 2) evaluarea dosarului de credit; 3) decizia de acordare a creditului i completarea procedurilor implicate; 4) furnizarea creditului; 5) urmrirea derulrii i rambursrii creditului. 8. Leasing ul este un sistem prin care o firm client primete permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare n schimbul plii periodice a anumitor sume de bani. Derularea tranzaciei de leasing poate fi prezentat astfel: 1) firma client a antreprenorului discut cu furnizorii cumprarea sa; 2) firma client realizeaz o nelegere cu firma de leasing proprietara echipamentului n vederea finanrii echipamentului dorit; 3) firma de leasing semneaz un contract de cumprare; 4) furnizorul de echipamente semneaz un contract de cumprare; 5) echipamentul este livrat firmei client a antreprenorului n vederea instalrii i utilizrii sale. -

Firma proprietar a echipamentului

2 3- 4 5

Furnizorul de echipament

Firma care utilizeaz echipamentul

Caracteristicile contractului de leasing sunt: - echipamentul se cumpra n mod special pentru a forma obiectul lesing-ului; - durata contractului de leasing este relativ ndelungat; - utilizatorii i asum riscurile i avantajele folosirii echipamentului respectiv. Avantajele sistemului de leasing sunt: facilitatea superioar i perioada mai scurt aferent realizrii leasing-ului; aportul iniial al firmei client pentru a realiza leasing-ul este mai redus dect cel necesar obinerii unui credit; - finanarea masiv de ctre firma de leasing a cumprrii activului; - eliminarea necesitii de a aduce garanii pentru obinerea finanrii de la compania de leasing; - situaia lichiditilor firmei client nu este afectat de efectuarea leasing-ului; - potenialul firmei antreprenorului de a obine credite de la banc rmne neschimbat; - flexibilitate sporit n efectuarea sporurilor periodice ctre firma de leasing; - posibilitatea rennoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a efecturii leasingului; - meninerea capacitii firmei de a se adapta din punct de vedere al dotrii tehnologice a noilor progrese ale tiinei i tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente i utilaje; - valorificarea de ctre firma client a facilitilor fiscale asociate leasing-ului; - existena unei oferte de leasing relativ mare, n continu cretere n toate rile. Dezavantaje: costul total al obinerii i utilizrii echipamentului prin leasing este mai mare; prin leasing se obine numai echipamentul nu i serviciile oferite odata cu vnzarea acestuia; - nu toate echipamentele comercializate n prezent pot fi obinute prin leasing. Numeroase scheme publice de finanare utilizeaz dou concepii: 1) schema de finanare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice, guvernamentale care vizeaz atingerea anumitor obiective economice i sociale prin finanarea cu prioritate a anumitor categorii de firme; 2) schema de finanare a IMM-urilor centrate pe cerinele pieei care i propun s furnizeze resurse financiare dar n condiii identice sau foarte apropiate de cele ale pieei. Pentru Romnia, cea mai utiliza, att de IMM-uri ct i de populaie este finanarea bazat pe politici economico guvernamentale. Schemele publice de promovare a finantarii IMM-urilor se poate divide n patru categorii: -

Granturi

Fondul de garantare

Scheme publice de finanare

Credite subsidiare

Capital de risc 1) Granturi ofer fonduri nerambursabile IMM-urilor. Principiul de baz este

2)

3)

4)

coparticiparea financiar n sensul alocrii de ctre IMM-uri a unei pri din fondurile necesare ntregului proiect, n limita unor cote minime expres precizate. Schemele de finanare prin mprumuturi au n vedere satisfacerea a dou cerine: accesul IMM-urilor la credite; studierea parial a dobnzilor. Schemele publice de finanare prin capital de risc care i propun ca obiective: s faciliteze accesul IMM-urilor din Romnia la fonduri financiare; s promoveze politicile economice i manageriale occidentale n Romnia; s atrag noi investitori n Romnia. Schemele speciale de finanare prin garantarea creditelor exemplu : a) fondul romn de garantare a creditelor proiectat i finanat de Guvernele Romniei, Canadian i Austriac; b) fondul de garantare a creditelor rurale nfiinat n 1994 de Ministerul Agriculturii mpreun cu un grup de bnci romneti. Pentru a avea acces la aceste fonduri antreprenorul trebuie s aib n vedere urmtoarele: obinerea rapid de informaii despre schemele publice de finanare; cunoaterea criteriilor de calificare i finanare utilizate de fiecare program sau schema de finanare; ntocmirea proiectului pentru a obine finanarea, care are la baz: ideea sau propunerea de afaceri a antreprenorului; situaia firmei implicate; cerinele specifice privind coninutul documentaiei de proiect; naintarea proiectului la organizaia implicat n documentaie; susinerea proiectului de ctre antreprenor, n faa echipei care evalueaz proiectul i decide asupra finanrii; este necesar ca antreprenorul s se pregteasc pentru interviu astfel nct s fac o prezentare a proiectului i s rspund la ntrebri n mod convingtor s cunoasc n detaliu coninutul, s anticipeze ntrebrile delicate; prezentarea antreprenorului n termenele prevzute pentru ncheierea contractelor de finanare. Fondurile cu capital de risc finaneaz de obicei nfiinarea de firme sau dezvoltarea puternic a unei firme existente care prezint mari perspective economice. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond nchis de investiii care mobilizeaz resursele financiare de la persoane fizice i juridice, n vederea plasrii lor n afaceri,

5)

care dei prezint un risc economic apreciabil, au un mare potenial de performane economice. La nfiinarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau mpreun. Aceste fonduri i plaseaz capitalurile firme care: dein un segment de pia bine delimitat; realizeaz produse de calitate la preuri sczute; au o strategie de dezvoltare agresiv i temeinic fundamentat; au n vedere implementarea de noi i performante tehnologii de fabricaie; posed o echip managerial competena; dispun de un compartiment de marketing bun i agresiv. Formele de participare a fondurilor n afaceri sunt: cumprarea unei pri din capitalul social al societii; contracte de report cu opiuni de cumprare a aciunilor; mprumuturi convertibile n aciuni. Procedura de accesare a acestor fonduri are ca etape: evaluarea preliminar a cererii de finanare; evaluarea detaliat a proiectului; negocierea termenelor de realizare a finanrilor; legalizarea investiiei; derularea investiiei. Caracteristica principal a fondurilor de garantare const n divizarea riscurilor aferente creditrii, n anumite proporii, ntre organizaia furnizor de credite (banca) i fondul de garantare. Schema de funcionare a unui fond de garantare:
FOND DE GARANTARE
Mandat de garantare Garanta re Taxa Comisioa ne

Solicitare de credit

BANCA

FIRMA SOLICITANT

Acordare de credit

Funcionarea mecanismului de garantare este: antreprenorul se adreseaz bncii pentru obinerea fondului; banca l recomand pentru un fond de garantare; dup studierea documentelor de ctre fondul de garantare, acesta i d acordul de principiu sub forma de mandat sau certificat de garantare; ntre fondul de garantare i banc se ncheie un contract de garantare a afacerii n care sunt garantate condiiile; ntre fond i antreprenor se ncheie un contract n care se specific obligaiile asumate n garantarea afacerii respective; ntre banc i antreprenor sau firma sa se ncheie un contract de creditare; acordarea creditului acordat de banc firmei respective potrivit termenilor contractuali; utilizarea creditului de ctre antreprenor conform destinaiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit ctre banc.

6) Fondurile structurale provin din contribuia membrilor UE i sunt repartizate statelor membre, inclusiv Romniei. Vizeaz dezvoltarea economic i social. 7) Aspecte specifice ale managementului antreprenorial curent Analizele efectuate au dus la concluzia c asupra managementului antreprenorial au o influen decisiv un numr de ase factori, denumii determinanii managementului antreprenorial.
Situaia de proprietar manager a antreprenorului Numrul i caracteristicile antreprenorilor din firm Mrimea i puterea economic a firmei

Determinani i managerial antreprenori ali

Tipul firmei Faza ciclului de via n care se gsete firma Trsturile definitorii ale mediului antreprenorial

1. Situaia de proprietar manager a antreprenorului are urmtoarele avantaje: minim de motivare pentru ca firma s aib performana ridicat; maximum de putere decizional i acional; maximum de informare. Dezavantaje: se refer la cunotinele i talentul managerial al antreprenorului. 2. Numrul i caracteristicile antreprenorilor din firm: Cnd numrul de antreprenori din firm este mai mare, situaia managerial devine mult mai complex,ntruct este mai greu de exercitat un principiu de baz al managementului: unitatea de decizie i aciune. Caracteristicile antreprenorilor se refer la calitile native, cunotinele, aptitudinile i deprinderile manageriale, tehnice, economice, juridice, care au o influen substanial asupra managementului, funcionalitii i performanelor firmei. 3. Mrimea i puterea economic Influeneaz managerii antreprenori prin prisma sferei i amplorii problemelor de abordat i a resursei disponibile. 4. Tipul firmei Reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate , dinamicii activitii implicate i comportamentul organizaional global. Potrivit lui Filay i lui Aldog avem trei tipuri de firme: a. firma meteugreasc ce realizeaz produse i servicii tradiionale clasice; b. firma axat pe dezvoltare realizeaz produse aflate n continu evoluie; c. firme stabile care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele ncorporate, comportamentul organizaional, caracterizndu-se prin abordri echilibrate lente, chiar cu foarte puine i rare elemente de noutate i flexibilitate. O deosebit pondere asupra managementului o exercit faza ciclului de via al firmei, n care se afl.

5. O deosebit pondere asupra managementulu o exercit faza ciclului de via al firmei, n care se af. 6. Mediul antreprenorial este un alt factor ce acioneaz asupra managementului firmei, asupra activitii antreprenorial-manageriale a antreprenorului; trebuie luat n considerare influena mediului antreprenorial real i nu cel perceput.

Perceput Real

Churchill i Lewis divid ciclul de viata al unei firme n cinci faze principale: existena, supravieuire, succes, expansiune i maturitate.
Mar e

Existena Supravieuire Expansiune Maturitate CR

Succes

Dimensiunea, dispersia i complexitate a activitilor

R N CR creterea firmei RN renunarea la dezvoltare i chiar la firm Mic Tnr Matur

Profesorul Martin Lindell identific un ciclu de via al firmelor format din trei faze: incipien; cretere; maturitate; iar Hans Playtel structureaz ciclul de via n patru faze: iniiere; cretere; maturitate sau stagnare; decadere sau nchidere.

1. Existena firmei se caracterizeaz prin situarea n prim plan a atragerii de clieni i a livrrii produselor firmei. n aceast faz principal, preocuparea strategic a antreprenorului este s asigure supravieuirea firmei. 2. Supravieuirea firmei ncepe cnd aceasta i-a demonstrat viabilitatea avnd suficieni clieni crora poate s le livreze produse care le satisfac cerinele, preocuprile firmei trecnd de la supravieuirea acesteia la realizarea unor rapoarte avantajoase ntre mrimea veniturilor i cea a cheltuielilor. Antreprenorul are dou alternative: a. s rmn n acest stadiu sau s se retrag; b. s dezvolte firma aducnd-o n urmtoarea faz. 3. Succesul firmei se caracterizeaz prin atingerea unui nivel substanial al produciei vnzrilor i veniturilor care garanteaz funcionalitatea pe mai departe n condiii de profitabilitate. n aceast faz antreprenorul se confrunt cu dou alternative: a. s utilizeze firma ca surs de venituri personale; b. s foloseasc firma ca baz de plecare pentru expansiune. 4. Expansiunea principalele probleme sunt cum s se determine o dezvoltare rapid a organizaiei i cum s-i finalizeze dezvoltarea; exist dou probleme eseniale: a. delegarea de ctre antreprenor a unora dintre sarcinile, competenele i responsabilitatile sale n vederea creterii eficienei managementului; b. asigurarea lichiditilor necesare pentru a satisface cerinele mari de resurse financiare ridicate de realizarea expansiunii firmei. 5. Maturitatea denumit i maturitatea resurselor se caracterizeaz prin dou probleme cu care se confrunt antreprenorul: a. s consolideze i s controleze n mod eficace ctigurile financiare din faza de expansiune; b. s menin avantajele dimensiunilor mici ale firmei, referitoare la manifestarea spiritului antreprenorial i flexibilitatea deciziilor i aciunilor. Din elementele prezentate rezult puternica dependen a coninutului i formelor de manifestare a managementului antreprenorului de faza ciclului de via n care se afl firma. Previzunea n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii este mai puin intens dect cea care exist n firmele mari, n ceea ce privete deciziile pe termen lung. Planurile se realizeaz pe un an, dar numai de o parte redus a antreprenorilor. Programele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la firmele de dimensiuni medii. Particulariti: previziunea este centrat pe oportunitatea economic; predomin abordrile pe termen scurt; previziunea se bazeaz pe o rapid vitez de reacie fa de elementele noi; previziunea este caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate ridicat; previziunea este orientat n cvasi totalitate spre pieele locale. Organizarea antreprenorial este concretizat n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care persoanele depind nemijlocit de antreprenorul manager. Avantajele constau n flexibilitate, particularitile exercitrii funciei de organizare n IMM-uri fiind: simplitatea organizatoric, procesual i structural; dependena decisiv a calitilor organizatorice ale firmei, de capacitatea organizatoric a antreprenorului manager; puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrii organizatorice; preponderena structurii organizatorice ierarhice; prioritatea acordat relaiilor organizatorice n ansamblul organizrii; formalizarea redus a documentelor organizatorice; flexibilitatea organizatoric ridicat a firmelor.

Structura organizatoric:

Antreprenorul manager

Contabil

Operator 1

Operator 2

Operator 3

Executant

Antrenarea este funcia conducerii cu cele mai pronunate elemente de specialitate. Particularitile antrenrii sunt: realizarea unei intense motivri a personalului firmei; recompensarea i penalizarea pronunat a personalului n sisteme manageriale deosebite; utilizarea unor sfere restrnse de modaliti de motivare a personalului firmei; gradul redus de elaborare i formalizarea antrenrii personalului; rolul determinant al antreprenorului manager n operaionalizarea antrenrii; abordarea motivatorie a principalilor stakeholder-i ai firmei. n aceste firme un rol esenial n motivarea salariailor este dat de puterea exemplului personal al managerului. Aceasta este intens datorit prezenei managerului antreprenor n firm i datorit exemplului personal. n cadrul IMM-urilor se utilizeaz numeroase elemente de motivare moral spiritual cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii directe ntre antreprenor i salariai, consultarea direct a personalului privind modul de soluionare a unor probleme i o anumit flexibilitate n programul de lucru al salariailor. Concomitent, antreprenorul acord o atenie deosebit unora dintre principalii stakeholderi prin cunoaterea personal a clienilor i furnizorilor. Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial. Particularitile sunt: utilizarea redus a edinei de coordonare; realizarea predominant sub forma de discuii bilaterale preponderent acional (nu direcional); prezint o puternic tent informaional nu rareori cu un coninut afectiv substanial; marcat substanial de viziunea i caracteristicile antreprenorului manager. Control evaluarea are un impact apreciabil asupra eficacitii i eficienei IMM-urilor. Particulariti: realizarea controlului preponderent pe baza savoire faire generat de experiena i mai puin de criterii, norme, standarde, etc.; concentrarea controlului n activitile operaionale (producie, comer, etc.) care se nscriu n profilul firmei; axarea coninutului pe aspecte curente, adesea n timp real; preponderena absolut a coninutului direct exercitat de antreprenor; imprimarea unei puternice dimensiuni constructive controlului de ctre antreprenorul manager; abundena cvasi total a controlului de tip participativ; implicarea frecvent n realizarea controlului a unor membrii de familie ai antreprenorului; absena frecvent n microfirme a persoanelor i compartimentelor specializate n control. Constatrile mai deosebite servesc pentru a adopta decizii n favoarea mbuntirii activitii firmei. Principalele categorii de decizii ce trebuiesc adoptate ntr-o firm mic depind de mai multe caracteristici: extrema varietate a naturii deciziilor;

 deciziile cu caracter general care se refer sau implic firma n ansamblul su; cea mai mare parte a deciziilor se adopt la diferite perioade de timp n funcie de necesiti. 6. Serviciile pentru IMM-uri se divid n dou categorii: a. Servicii curente ce se refer la satisfacerea unor necesiti de funcionare cotidian a firmei fr de care aceasta nu i-ar putea continua activitatea telefonul, pota, serviciile bancare, asigurri, servicii informatice, notariale, juridice, contabile, etc.; serviciile curente care au n vedere satisfacerea unor necesiti ale firmei care in de nfiinare i dezvoltare, de realizarea diferitelor performane pentru care firma nu posed competenele necesare. Din cadrul acestor servicii fac parte: serviciile de consultan, consiliere i training utilizate n domeniul financiar, managerial, marketing, tehnic, informaional, resurse umane, etc.; serviciile de networking sau relaionale au n vedere facilitatea accesului antreprenorului i a colaboratorilor si la anumite informaii, evenimente, aciuni utile firmei; serviciile de garantare sunt oferite de organizaiile publice sau private firmelor care au nevoie de credite; serviciile complexe se refer la furnizorii unui pachet de servicii antreprenorilor mici i mijlocii, n condiii avantajoase pentru acetia, din punct de vedere logistic, informaional, spaial, economic, etc. Potenialii furnizori de servicii pentru IMM-uri sunt: centrele de consultan i training care pot fi publice, private sau mixte i sunt specializate pe anumite domenii: management, marketing, finane contabilitate, etc.; consultanii independeni sunt n numr mare; centrele de afaceri ofer o gam variat de servicii care pe perioada finanrii externe sau publice ofer servicii apropiate de nivelul mediu al calitii pe piaa romneasc; incubatoarele de afaceri servesc la oferirea unui pachet complex de servicii i faciliti pentru nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea de IMM-uri, n special cu un nivel tehnic mai ridicat; un incubator rezid ntr-un spaiu care are structura necesar nfiinrii i funcionrii de firme i unde se gsesc faciliti i servicii economice sau tehnice necesare IMM-urilor; info-centrele sau centrele de informare sunt organizaii specializate pe furnizarea de informaii firmelor, viznd n special facilizarea contractelor de afaceri ntre firme, a networking-ului n general; cabinetele de avocatur i firmele de audit contabil ofer strict servicii de specialitate; bncile i fondurile de garantare ofer servicii financiare i instituionale; societile de valori imobiliare i fondurile de investiii sunt specializat n domeniul investiional, ofer servicii financiare; serviciile de leasing sau societile de asigurri; universitile, instituiile de cercetare i proiectare i fundaiile. n cadrul organizaiilor de ntreprinderi mici i mijlocii i a camerei de comer i industrie funcioneaz o varietate de subdiviziuni organizatorice care ofer training i consultan. Forma cea mai necesar i utilizat pentru IMM-uri o reprezint consultana. Prin serviciul de consultan desemnm orice form de ajutor pltit direct sau indirect, cu privire la coninutul, desfurarea sau structura uneia sau mai multor activiti pe care firma le primete de la o persoan sau o firm specializat extern, n care executantul nu rspunde de execuia activitilor ci colaboreaz cu persoanele crora le-au fost atribuite responsabilitile respective. Prin consiliere desemnm furnizarea unui sfat competent i imparial, promotorile unor poteniale sau existente firme pe baza unor experiene n afaceri i cunoaterea sistemelor acionate i actuale dintrun anumit domeniu, pe care clientul o sa l valorifice n viitoarele sale activiti. Pentru a beneficia la nivel maxim de consultan este esenial selectarea consultantului potrivit pentru firm i antreprenorul respectiv. Principalele aspecte sunt: domeniul de competen al consultantului s corespund cu complexitatea i problematica de rezolvat; consultantul s posede experiena relevant n domeniul respectiv;

 existena unor bune referine de la clienii consultai pentru consultan acordat n rezolvarea unor probleme similare; cerinele de pre avans i efectuarea de pli ale consultantului; disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate n perioada n care firma are nevoie; potrivirea i concordana ntre stilul consultantului i stilul antreprenorului i cultura firmei respective; realizarea transferului de know how astfel nct dup terminarea consultanei s se poat derula cu succes activitatea respectiv; existena unui cod de conduit al consultantului care s garanteze confidenialitatea i profesionalismul su; disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordrii consultanei; avantajul competitiv al consultantului comparativ cu cel al concurenilor si. n funcie de ndeplinirea criteriilor se alege unul dintre consultani cu care se ncep negocierile, negocieri care se ncheie cu semnarea unui contract de consultan. Ulterior se trece la derularea acestuia i de o mare importan este ca pe ntreaga perioad de derulare a contractului s existe o permanent colaborare ntre antreprenor i consultant. Finalizarea contractului trebuie s se realizeze printr-o evaluare de ansamblu a ntregului proces i a rezolvrilor concrete ce au fost obinute n prezena consultantului. La anumite intervale de timp este recomandat s fie efectuate evaluri ale studiului implementrii recomandrilor consultantului, adoptndu-se dac este cazul de corectii sau msuri ce se impun de perfecionare. 7. Trainingul antreprenorial n abordarea pregtirii antreprenoriale s-au conturat dou tipuri diferite: a. training-ul bazat pe nsuirea de cunotine de ctre participant, dominat de cadrul didactic n calitate de expert n posedarea cunotinelor; b. training-ul bazat pe modificarea comportamentului ca urmare a nsuirii i dezvoltrii de cunotine, aptitudini, valori, atitudini n care rolul decisiv l are antreprenorul. n practica antreprenorial se utilizeaz o varietate extrem de programe, care se pot clasifica n patru categorii: A. programe bazate pe abordarea individual n care cele mai utilizate programe sunt: a. seminariile de informare i contientizare a implicaiei unei probleme antreprenoriale majore; b. cursuri de training formalizat de scurt durat; c. sesiuni mixte de pregtire i consultan pe o anumit tem; B. programe bazate pe training i dezvoltare de grup pornesc de la premisa c una dintre cele mai valoroase surse de nvare pentru antreprenor sunt ali antreprenori, fie din aceeai bran, fie dintre clieni sau furnizori; pricipalele programe sunt: a. work shop-uri de nvare bazate pe aciune; b. vizite de studiu n firme care se remarc prin performane foarte bune sau foarte slabe; c. sesiuni axate pe comparaie i banch macking ntre firme; d. clinica de afaceri prin care un grup de antreprenori se reunesc i apeleaz la sfatul unor consultani i traineri cu experien privind abordarea unor probleme majore cu care toi se confrunt.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

1.Planificarea necesarului, recrutarea i selecia personalului

Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s-i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se confrunt cu o lips de for de munc. n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt pentru care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n urmtoarele direcii: s acorde atenie mai mare atragerii personalului; s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali; s fac ambiana de munc mult mai plcut; s foloseasc stimulente n munc pentru a menine angajaii foarte buni; s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere (subansamble), prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc. n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate s se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor care trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz descrierea postului se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor angajai. n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai mari. n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi: 1). Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc ale persoanelor respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate ntreprinderii. Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin: reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor; transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul; promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai mare. 2). Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n: Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat poate solicita ulterior reangajarea; Prietenii i rudele actualilor angajai; Solicitri de angajare primite din partea unor persoane; Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i schimbe frecvent locurile de munc; Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale;

 Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag. De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea. Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel: prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radio-TV; prin oficiile forei de munc; prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine, modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini; prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti. n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac un candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv. Niciodat nu poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib toate calitile necesare activitilor care urmeaz a fi prestate. De aceea managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale cror aptitudini i calificri le completeaz armonios pe cele ale angajailor actuali. n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor. Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape: Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregtirea profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra candidatului. Interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea managerului s-i fac o imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor candidatului referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai sunt eliminai nc din aceast etap pentru c nu corespund sub aspectul pregtirii sau experienei. Testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc i de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile sarcini de munc. Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri referitoare la candidai Dac candidatul are sau a avut anterior un loc de munc, atunci cu permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv asupra rezultatelor i comportamentului n munc a candidatului. Interviul de selecie prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu candidatul. Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager i poate mbunti aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele recomandri: - ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n prealabil; - s acorde ntreaga atenie candidatului; - atmosfera s fie calm; - candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a afirmaiilor acestuia; - nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului; - s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului, vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce urmeaz a fi prestat. Examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai.

 Stabilirea ofertei de munc, care se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i nivelul salariului. Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta ntr-o manier politicoas i n timp util. Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura posturilor. Astfel pentru posturile care necesit angajai calificai procesul de selecie trebuie s cuprind toate etapele menionate. Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul de selecie este suficient s cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de munc.

2 Perfecionarea pregtirii angajailor

Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre ali factori i de urmtorii: aptitudinile angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale a acestora i motivarea n munc. Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni pentru a preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n ntreprindere pentru a-i ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor. Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n: creterea productivitii muncii; reducerea fluctuaiei n munc; creterea veniturilor angajailor; reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor i a celor referitoare la materiile prime datorit evitrii greelilor n munc. Pregtirea profesional a angajailor cu funcii operative se poate desfura n ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci: a). Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc care revin unei persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce persoana respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca un angajat obinuit, adic contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al ntreprinderii. Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele: - a spune muncitorului cum trebuie s acioneze; - a spune ce sarcini de munc are; - a arta cum s acioneze; - a da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l pregtete; - a spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a corecta greelile; - repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete corespunztor. Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu s se desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i remanieri se diminueaz. b). Pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul muncitorilor calificai. c). Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplic n special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place s lucreze n ntreprinderea respectiv.

Pregtirea angajailor care urmeaz s ocupe funcii manageriale n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii prezint anumite aspecte particulare. Aceasta deoarece un angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun manager, cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult. n derularea procesului de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle urmtoarele probleme: s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane; s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de pregtire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s nceap i cum s se deruleze n timp); s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor de pregtire sunt satisfcute.

3 Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor

Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes practic relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii. Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene semnificative ntre ele. Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii, formal sau informal, n scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit folosirea leadershipului, dar include totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea, recrutarea i selecia angajailor, respectiv controlul. Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n absena lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor ntreprinderii i a celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre care cel mai frecvent utilizate sunt urmtoarele: participativ - care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc. Autocratic - caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea deciziilor fr a se consulta cu angajaii i se poate aplica n situaii n care nu sunt admise erori. Permisiv - adic managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze aproape cum doresc ei. Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal, opiunea depinznd de situaie i de persoanele implicate. n majoritatea cazurilor managerii ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership, n sensul c n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi subordonailor, iar alteori stabilesc anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum doresc ei n cadrul acestora. Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori: situaia din momentul n care managerul trebuie s acioneze; pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului; aptitudinile i atitudinea angajailor. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la alta i constituie o sarcin important a managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit c din timpul unui manager comunicaiile verbale ocup 80 %. Comunicarea prezint importan ntruct angajaii doresc i au nevoie s tie ce se ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura activitatea n mod corespunztor. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele mai importante informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material, metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a productivitii muncii.

Dei comunicarea st n atenia managerilor, totui ea nu este ntotdeauna eficient datorit unor bariere care pot s apar referitoare la: nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul c angajaii au tendina s cread ceea ce le spune managerul de la nivelul de vrf, indiferent dac este adevrat sau nu; folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care nu este recepionat de angajaii vizai; simpla neatenie i nenelegere de ctre subordonai a instruciunilor transmise de manageri i lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la angajai. Motivaia este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte bine, dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu toate c uneori nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv pentru a lucra mai bine, nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac managerul spune sau face ceva care i enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona negativ, cu consecine nefavorabile asupra rezultatelor activitii lor. Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor. Managerii folosesc motivaia din urmtoarele considerente: pentru a atrage angajaii poteniali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente, cum ar fi: venituri corespunztoare, condiii plcute de munc, posibiliti de promovare; pentru a mbunti rezultatele n munc ale angajailor actuali, prin acordarea unor responsabiliti sporite, a unor creteri salariale sau prin recunoaterea n public a muncii bine efectuate; pentru a menine n ntreprindere angajaii actuali, prin acordarea unor stimulente bneti celor care au o vechime mai mare. n privina motivrii angajailor sarcina managerilor este de a cunoate nevoile angajailor i de a aplica stimulentele care vor duce la obinerea rezultatelor dorite. Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta. Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv.

Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a angajailor, a ataamentului lor fa de ntreprindere. Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea. mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun cale de a motiva angajaii. Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale ntreprinderii n obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor. Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar.

Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor pentru ai realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea mndriei lor profesionale.

MANAGEMENTUL OPERAIONAL N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII 1 Alegerea amplasrii ntreprinderii

Amplasarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii poate determina succesul sau dimpotriv eecul acesteia. Astfel de exemplu, vnzrile depind de consumatori, care n funcie de amplasamentul ntreprinderii pot aprecia c este mai avantajos s cumpere de la o anumit ntreprindere sau de la alta. Prin urmare, fiecare ntreprindere trebuie s-i evalueze cu atenie cerinele privind amplasarea. Locul n care este amplasat ntreprinderea prezint o importan deosebit pentru activitatea ei, ntruct condiioneaz direct sau indirect o serie de elemente care se reflect n costurile de producie sau n ncasrile din vnzri. Aceste elemente sunt: distana fa de sursele de materii prime, asigurarea utilitilor necesare, distana fa de zonele de recrutare a forei de munc, poziia fa de zonele cu vad comercial. Amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii prezint n comparaie cu amplasarea ntreprinderilor mari o particularitate: dimensiunea i mobilitatea funcional a ntreprinderilor mici i mijlocii le permite s aib o mobilitate geografic. n general, cnd o ntreprindere i alege un anumit amplasament ea estimeaz c va rmne acolo o perioad mai mare de timp, ntruct este costisitor s-l schimbe frecvent pe de o parte, iar consumatorilor i angajailor nu le plac schimbrile de acest fel, pe de alt parte. Alegerea amplasrii prezint importan mai mare pentru unele ntreprinderi mici i mijlocii dect pentru altele. Astfel de exemplu, amplasarea unui magazin de confecii este vital pentru existena lui, n timp ce amplasarea unei ntreprinderi prestatoare de servicii privind zugrvitul ncperilor este de mai mic importan. Factorii care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, iar apoi cuantificai i evaluai sub aspectul importanei lor asupra acesteia, comparativ pentru mai multe variante de amplasament. Alegerea amplasrii unei ntreprinderi mici sau mijlocii se face n raport cu urmtoarele nivele de referin: zonal, respectiv local. La alegerea zonei n care urmeaz a fi amplasat o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s se aib n vedere urmtorii factori de influen: Compatibilitatea zonei respective cu profilul afacerii n sensul c fiecare zon este favorabil pentru desfurarea unor activiti i contraindicat pentru altele. De exemplu, o zon de munte care are un potenial turistic apreciabil este recomandat pentru amplasarea unor ntreprinderi mici sau mijlocii care desfoar activiti de servicii turistice, construcii civile (vile, cabane), transporturi de persoane pe distane scurte, nchirieri de spaii de cazare, alimentaie public, salvamont, agrement, nchiriere echipament sportiv. O asemenea zon este mai puin indicat pentru ntreprinderi industriale cu profil chimie, construcii metalice, ntreprinderi agricole sau zootehnice. Potenialul demografic al zonei care determin numrul i preferinele cumprtorilor poteniali din zon. n acest sens prezint importan numrul de locuitori, rata natalitii, rata mortalitii, vrsta medie, structura pe grupe de vrst i pe sexe, structura profesional a populaiei active, numrul omerilor. Potenialul economic al zonei, adic dezvoltarea diferitelor ramuri i sectoare de activitate, disponibilitatea materiilor prime, posibilitile de acces la sursele de materii prime, infrastructura energetic,

de transporturi i telecomunicaii, nivelul mediu de pregtire a populaiei i de calificare a forei de munc, gradul de ocupare a forei de munc, nivelul mediu al veniturilor. Zonele cu potenial economic ridicat sunt mai atractive pentru amplasarea ntreprinderilor mici i mijlocii pentru c le ofer condiii de desfurare a activitii lor i le asigur premise pentru o pia cu perspective de expansiune. Zonele cu potenial economic ridicat prezint un nivel nalt al concurenei, fapt ce constituie o barier de intrare pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Obiceiurile de consum ale populaiei din zon se manifest prin preferinele pentru anumite bunuri i servicii, prin frecvena cumprturilor, respectiv sezonalitatea lor, nivelul de mobilitate al gusturilor. ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de diferite localiti urbane i rurale din zon: astfel localitile urbane ofer anse mai mari i mai diversificate de dezvoltare a unei ntreprinderi dect localitile rurale, ansele fiind direct proporionale cu mrimea localitii. De asemenea trebuie avute n vedere diferenele dintre veniturile populaiei din diferite localiti, aspect care influeneaz cererea de bunuri i servicii, cu impact asupra perspectivelor de dezvoltare a ntreprinderilor din localitile respective. Alegerea amplasrii ntreprinderii n cadrul localitii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente:
Factorul de amplasare, adic numrul de persoane care trec zilnic prin faa ntreprinderii. Aceste persoane constituie consumatorii poteniali care ar putea fi atrai de oferta ntreprinderii respective. Factorul de amplasare se determin numrnd persoanele care trec prin faa sediului ntreprinderii ntr-un anumit interval de timp (de exemplu n 15 minute), dup care se calculeaz numrul de persoane corespunztor intervalelor de timp (n ore) pentru care traficul este aproximativ constant. Numrtoarea se repet pentru diferite intervale de timp din cadrul zilei care prezint o intensitate a traficului asemntoare. La nivelul unei zile se nsumeaz intensitatea traficului de persoane corespunztor intervalelor de timp considerate. n funcie de variaiile traficului de persoane se va stabili programul de funcionare al ntreprinderii. Bazat pe factorul de amplasare, cele mai avantajoase amplasamente sunt cele situate n zona central a localitilor (adic n centrul civic sau n zona comercial), ntruct ofer perspective pentru un volum mai mare al vnzrilor. Desigur c asemenea amplasamente prezint i dezavantaje, cum ar fi chirii mari pentru spaii, concuren puternic, restricii de extindere teritorial. Amplasarea concurenilor, n sensul c n zonele centrale ale localitilor exist o concuren puternic, astfel c amplasarea unei ntreprinderi noi se recomand numai dac aceasta ofer bunuri sau servicii difereniate fa de ntreprinderile deja existente. Natura bunurilor i serviciilor oferite, adic faptul c de exemplu pentru produsele alimentare consumatorii prefer s le gseasc ct mai aproape de domiciliul lor, deci vnzrile n acest caz nu se datoreaz amplasrii ntr-o zon central. Natura proceselor de producie sau de servire desfurate de ntreprindere, adic amplasarea ntreprinderilor care genereaz poluare chimic sau sonor este reglementat prin acte normative i dispoziii ale consiliilor locale, acestea putnd fi amplasate numai n afara localitilor sau la periferia lor. ntreprinderile de comer care vehiculeaz cantiti mari de mrfuri trebuie amplasate n apropierea cilor de transport.

2 Planificarea produciei i controlul acesteia

Procesul de producie al unei ntreprinderi mici sau mijlocii const n transformarea intrrilor (resurse materiale, financiare, informaii i energie) n ieiri (produse finite). Planificarea produciei trebuie s se bazeze pe prognoza vnzrilor n perioada urmtoare. Dac vnzrile vor fi constante, atunci planificarea i controlul produciei se simplific, ntruct nu se produc schimbri de la o perioad la alta. De obicei ns cererea consumatorilor variaz de la o perioad la alta sub influena unor factori, cum ar fi: sezonalitatea, stilul de via, condiiile economice. Dac o ntreprindere mic sau mijlocie i alege un segment ngust de consumatori, atunci vnzrile sale se pot modifica

semnificativ n cursul anului. n acest caz ntreprinderea se va confrunta cu probleme privind angajarea sau dimpotriv concedierea personalului, folosirea ineficient a utilajelor, insuficiena cantitativ a unor produse etc. Pentru a face fa variaiilor sezoniere ale cererii de produse finite, o ntreprindere mic sau mijlocie poate alege ntre urmtoarele strategii de producie: Desfurarea procesului de producie cu variaii (cretere sau descretere) corespunztor schimbrii cererii n acest caz cresc costurile privind angajarea suplimentar sau concedierea personalului, plata orelor de lucru prestate suplimentar de angajaii existeni i apare riscul apariiei unor stocuri excesive de materii prime, respectiv de produse finite. Angajarea unor muncitori sezonieri sau care s lucreze o jumtate de norm n perioadele cu cerere foarte mare Prin aceasta se poate rezolva parial problema necesarului de for de munc. Desfurarea constant a activitii de producie, astfel c n perioadele cu cerere mai mic produsele finite se depoziteaz, urmnd ca ntreprinderea s vnd din stocuri cnd cererea va crete din nou. Aceast strategie atrage dup sine creterea costurilor de stocare, dar reduce nivelul costurilor datorate lipsei produselor finite din stoc. Extinderea obiectului de activitate al ntreprinderii cu fabricarea unor produse complementare, prin aceasta reducndu-se variaiile sezoniere ale vnzrilor la produsele de baz. Folosirea subcontractrii cu alte ntreprinderi a execuiei unor operaii sau repere n perioadele cu cerere mare. Prin aceast strategie ntreprinderea i reduce cheltuielile privind crearea unor stocuri de produse finite, lrgirea capacitii de producie, prestarea unor ore de lucru suplimentare, angajarea unui personal suplimentar. Dezavantajele acestei strategii se refer n principal la costurile suplimentare datorit subcontractrii i reducerea posibilitii de control asupra desfurrii procesului de producie. Luarea deciziei de a nu mri producia i deci capacitatea de producie n perioadele cu cerere de vrf. Folosind aceast strategie ntreprinderea pierde o parte din consumatorii si, dar i gsete motivaia n cheltuielile mari generate de extinderea capacitii de producie sau de prestarea unor ore de lucru suplimentare. Folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor n perioadele n care cererea este mic, cum ar fi: reduceri de pre, intensificarea reclamei, promovarea vnzrii produselor finite n afara sezonului. Programarea produciei n ntreprinderile mici i mijlocii se refer la stabilirea succesiunii de executare a activitilor (operaiilor) care compun procesul tehnologic, a momentelor la care trebuie s nceap execuia i a timpului alocat acestora. Programarea produciei se folosete att n scopul onorrii la timp a cererii de produse finite, ct i pentru utilizarea mai eficient a resurselor (timpul de munc nefolosit al muncitorilor i timpul neutilizat al utilajelor s fie ct mai mici). Programarea produciei folosete metode ale cercetrii operaionale, cum ar fi: metoda drumului critic i metoda PERT. Controlul produciei este necesar pentru a asigura desfurarea procesului de producie n concordan cu ealonarea livrrilor. n acest scop trebuie evitate opririle procesului de producie, eliminate locurile nguste i utilizate eficient resursele existente. Chiar dac s-au elaborat cele mai bune planuri de producie, informaiile au un circuit raional, iar muncitorii lucreaz eficient, controlul produciei trebuie executat pentru a preveni orice dereglri (disfuncionaliti). n ntreprinderile mici i mijlocii controlul produciei const n comparaii care se fac ntre standardele stabilite (un nivel planificat al anumitor parametri) i realizrile efective pe faze ale procesului tehnologic, orice diferen genernd aciuni corective.

3 Managementul n ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare de servicii

Spre deosebire de produsele finite, serviciile au anumite particulariti care imprim un specific managementului ntreprinderilor prestatoare de servicii. Aceste particulariti sunt: 1). Intangibilitatea serviciilor care face dificil promovarea consumului lor exclusiv pe baze tehnice. Ele satisfac nevoile consumatorilor asociate cu satisfacia personal i conveniena, iar frecvent implic sentimente de nepsare, consolare sau bucurie. Desigur c aceste elemente sunt prezente i cu ocazia consumului produselor tangibile, dar caracteristicile fizice ale acestora ofer o baz obiectiv pentru evaluarea lor de ctre consumatori. De aceea managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s fie receptivi la psihologia consumatorilor pentru a le dirija percepiile i preteniile. ntruct ntreprinderile prestatoare de servicii se lovesc de psihologia consumatorilor pentru a-i atrage i nu sunt restricionate n acelai grad ca i ntreprinderile productoare, ele au mai mult libertate pentru a oferi serviciile dorite. De aceea, succesul n domeniul serviciilor este dependent de creativitatea ntreprinderilor care le presteaz. Natura intangibil a serviciilor, face dificil protejarea lor prin brevete i deci meninerea n exclusivitate de ctre inovatori a avantajelor crerii lor. Astfel cnd o ntreprindere introduce un serviciu nou, adesea el este copiat de alte ntreprinderi ntr-o perioad de timp scurt. Pentru a fi leader n domeniul serviciilor, o ntreprindere prestatoare trebuie s aib pregtit un alt serviciu n momentul oferirii serviciului n discuie. O alt alternativ este de a proiecta i introduce servicii care pot fi cu greu copiate de concureni. Dificultatea copierii unui serviciu se refer la faptul c serviciul introdus de o ntreprindere prestatoare depinde de infrastructura acesteia. O consecin a naturii intangibile a serviciilor este necesitatea de a materializa serviciile prestate cu scopul de a-i face contieni pe consumatori c au fost servii. De exemplu, n hoteluri de lux din S.U.A. personalul de serviciu las n camere pe pern cte o ciocolat, pentru a-i convinge pe consumatori c au luat toate msurile ca acetia s se simt bine. Acelai exemplu este preluat astzi i de multe hoteluri din Romnia. De asemenea exist multe servicii care sunt luate drept bune de ctre consumatori i acetia au tendina de nu le observa cnd sunt prestate de ntreprinderi, fiind remarcate numai n cazul neprestrii lor. Aceasta este situaia ntreprinderilor prestatoare de servicii de curire a oselelor (strzilor) sau a serviciilor de ntreinere a cldirilor (instalaii electrice, de ap, de nclzire), mijloacelor de transport. Ca o consecin, n momentul cnd se pune problema rennoirii contractelor de prestri servicii, reacia consumatorilor ar putea fi "ne putem lipsi de serviciile ntreprinderii prestatoare, ntruct nu am avut nici un fel de probleme". Concluzia este c, ntreprinderea prestatoare de servicii poate fi victima propriilor servicii executate ireproabil. Pentru a evita o asemenea situaie, este important ca ntreprinderea s materializeze serviciile prestate pe toat durata contractului, prin contientizarea consumatorilor c lipsa neplcerilor este o consecin a aciunilor de prevenire ntreprinse. 2). Perisabilitatea se refer la faptul c serviciile nu pot fi depozitate (stocate), aa cum este cazul produselor finite. Ca o consecin, deseori capacitatea de servire a ntreprinderilor prestatoare rmne nefolosit pe perioade mari de timp, ceea ce genereaz costuri mari. De exemplu, hotelurile n staiuni, n afara sezonului sunt folosite numai n proporie de 50%. Nu acelai lucru putem spune despre pensiunile turistice care sunt asaltate, de regul, la sfritul fiecrei sptmni. De aceea managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s foloseasc mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibrrii cererii i a ofertei de servicii. 3). Eterogenitatea serviciilor care se refer la faptul c acestea sunt prestate de o diversitate de persoane care au tendina s fie inconsecvente n comportarea lor fa de consumatori (deci n privina prestrii efective a serviciilor). Acest aspect trebuie avut n vedere de ctre managerii ntreprinderilor prestatoare, n sensul de a pregti i sprijini angajaii pentru ca ei s se comporte consecvent i s satisfac preteniile unei diversiti de consumatori.

4). Simultaneitatea serviciilor se refer la faptul c serviciile se presteaz i se consum n acelai timp. Consecina direct este c managerul ntreprinderii prestatoare nu poate controla serviciile sub aspectul calitii lor nainte de a fi prestate (i deci consumate). Dac angajaii fac greeli pe perioada prestrii serviciilor este foarte dificil corectarea acestora. Simultaneitatea genereaz i un alt efect, adic dobndirea unui segment important de consumatori prin amplasarea unor uniti de servire (care s aparin de ntreprinderea prestatoare respectiv) n diferite zone, conform intensitii cererii pentru acele servicii. Prin aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la ntreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuinele consumatorilor (dac ofer servicii de ntreinere a cldirilor). 5). Transferabilitatea serviciilor care const n aceea c diversele tipuri de servicii au elemente similare, comparabile sub aspectul prestrii lor. Apare important n acest context distincia ntre produsul finit care se cumpr ntr-un magazin i serviciul de vnzare prestat. Astfel, dei dou produse finite diferite care se cumpr pot fi cu greu comparate, totui serviciile de cumprare a lor au elemente comparabile, i anume: amabilitatea vnztorilor, ambiana magazinului, timpul necesar cumprrii, satisfacia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie s aib n vedere diferenele ntre comparabilitatea produselor finite i a serviciilor, ntruct consumatorii fac comparaii ntre ntreprinderile prestatoare. 6). Particularitile culturale, adic contextul cultural n care se presteaz serviciile poate fi privit ca un atribut al acestora. Cultura influeneaz preteniile i comportamentul consumatorilor, precum i a celor care presteaz serviciile, astfel c diferenele ntre consumatori afecteaz procesul de servire. Particularitile culturale ale prestrii serviciilor sunt importante mai ales pentru ntreprinderile care acioneaz simultan n mai multe ri, ntruct serviciile lor pot fi recepionate foarte diferit. Sincronizarea cererii i a ofertei este vital n domeniul serviciilor datorit perisabilitii acestora. Adic serviciile nu se pot stoca i ca o consecin nu exist nici o modalitate de a recupera costul neutilizrii capacitii de servire a unei ntreprinderi prestatoare de servicii dintr-o anumit perioad. Exist diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, i anume: a). Studierea posibilitii de angajare temporar a unor persoane, care pe lng existena unor angajai permaneni poate fi util n situaia unei cereri de servicii variabile. Angajaii temporari pot uura tranziia ntre perioadele cu cerere sezonier. b). Pregtirea angajailor proprii pentru a fi capabili s presteze mai multe activiti, prin perfecionarea la locul de munc, astfel nct acetia s poat fi uor transferai la prestarea acelor servicii care prezint o cretere a cererii n anumite perioade. c). Folosirea unor angajai care s lucreze o jumtate de norm, aceast metod fiind recomandat pentru a satisface cererea de servicii care variaz n cursul zilei sau a sptmnii. Aceti angajai pot fi programai s lucreze n cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai n zilele sfritului de sptmn. d). Programarea funcionrii utilajelor, instalaiilor i echipamentelor de lucru pentru a satisface variaiile cererii de servicii, care se concretizeaz n: programarea ntreinerii preventive a utilajelor, instalaiilor i echipamentelor n perioadele cu cerere de servicii redus; repartizarea capacitii de servire ntre servicii care manifest o evoluie invers a cererii; prelungirea programului de servire a consumatorilor n perioadele n care cererea este mare, n sensul c orarul ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s fie convenabil consumatorilor, adic s le permit accesul. Cererea pentru servicii este de cele mai multe ori variabil, cu perioade de vrf i perioade n care nivelul ei este mai redus. Pentru a nivela cererea de servicii managerii ntreprinderilor prestatoare pot folosi urmtoarele metode: modificarea preului serviciilor, n sensul reducerii acestuia n perioadele cu cerere mai mic (n cazul convorbirilor telefonice);

 folosirea sistemului de rezervare a locurilor (n cazul hotelurilor i restaurantelor); folosirea programrii servirii consumatorilor (n cazul spitalelor, cabinetelor de consultaii medicale, saloanelor de cosmetic i coafur etc.); stimularea cererii de servicii n perioadele n care capacitatea ntreprinderilor prestatoare de servicii este utilizat incomplet, aspect posibil folosind urmtoarele ci: reclam, reduceri masive de pre (la muzee n cursul sptmnii, n magazine n perioadele care urmeaz dup srbtorile de iarn), oferirea unor servicii speciale, complementare fa de cele din profilul ntreprinderilor respective (parcarea gratuit n faa marilor magazine seara i n zilele de sfrit de sptmn, supravegherea gratuit a copiilor mici n marile magazine pe perioada ct prinii se afl la cumprturi acolo).

4 Controlul calitii produselor finite

ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s concureze pe pia cu concureni puternici, care de obicei sunt ntreprinderi mari i care ofer pe pia produse mai ieftine, dar cu o calitate i siguran n funcionare mai mare. Dac produsele finite ale unei ntreprinderi mici sau mijlocii au o calitate corespunztoare, atunci se creeaz premise pentru creterea satisfaciei consumatorilor i consolidarea poziiei pe pia. De aceea orice ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s pun accentul pe calitatea i sigurana n funcionare a produselor sale, proiectnd produsele n aa fel nct s satisfac cerinele. Evaluarea calitii produselor este relativ, ntruct depinde de preteniile celor care o fac, adic de consumatori. Calitatea implic mai multe caracteristici ale produselor, cum ar fi: dimensiuni, greutate, culoare, miros, gust, siguran n funcionare etc. Pentru fiecare caracteristic trebuie stabilite standarde. Exist mai multe modaliti prin care o ntreprindere mic sau mijlocie poate mbunti calitatea produselor sale i anume:
Constituirea cercurilor de calitate, adic un grup de angajai care se ntlnesc periodic pentru a discuta i a gsi cile de soluionare a problemelor ntreprinderii, ntre care i problema calitii produselor finite. ri cu economie dezvoltat, cum ar fi S.U.A., Germania, Marea Britanie, Japonia, etc. folosesc de mai muli ani cu succes cercurile de calitate. Proiectarea calitii n cadrul procesului de producie, adic ntruct calitatea se realizeaz pe parcursul fabricrii produselor, se impune ca procesele de producie s fie proiectate pentru a asigura produselor calitatea cerut. Aceasta presupune crearea unor premise, cum ar fi: pregtirea utilajelor pentru a prelucra materiile i reperele n limita toleranelor stabilite; angajaii s aib calificarea necesar realizrii nivelului de calitate cerut; materiile prime i reperele care se achiziioneaz s corespund standardelor cerute. Dac procesul de producie nu poate realiza produse finite de calitate corespunztoare, atunci nici un tip de control al calitii produselor nu poate corecta situaia creat.

Instituirea unui proces de control al calitii, care se refer la procesul prin care o ntreprindere se asigur c produsele sale satisfac cerinele consumatorilor. n acest caz, controlul calitii se concentreaz asupra siguranei n exploatare a produselor, a gradului de compatibilitate a lor cu standardele i implic urmtoarele etape: stabilirea unor standarde pentru calitatea cerut; msurarea performanelor produselor; efectuarea coreciilor necesare. Principalele tehnici de control a calitii produselor sunt: Controlul total care const n verificarea calitii fiecrui produs, deci un control calitativ n proporie de 100 %. Pentru ca acesta s fie eficient trebuie s se bazeze pe standarde, adic pe toleranele proiectate pentru fiecare caracteristic de calitate (acestea precizeaz limitele de variaie admise). Controlul statistic al calitii care const n verificarea calitii unui eantion de produse finite i formularea unor concluzii asupra nivelului calitativ al ntregului lot de produse de acelai fel. n acest caz prezint importan mrimea eantionului ales pentru control. Astfel alegerea unui eantion mai mic determin creterea probabilitii de acceptare a unui lot de produse defecte sau dimpotriv, de

respingere a unui lot de produse bune, datorit erorilor dintr-un eantion. Totui un eantion mai mare diminueaz riscurile menionate, dar duce la creterea costului inspeciilor. Aceast tehnic de control are avantajul c diminueaz costurile i timpul cerut de inspecii.

5 Evaluarea calitii serviciilor

Calitatea serviciilor este mult mai dificil de a fi msurat i controlat dect calitatea produselor finite. Aceasta se datoreaz unor caracteristici (particulariti) ale serviciilor i anume: a). Intangibilitatea serviciilor care mpiedic ntreprinderea s fac o simpl msurare a caracteristicilor fizice i o evaluare a gradului n care ele ntrunesc specificaiile cerute. Efectele psihologice ale serviciilor adesea se observ foarte greu i apar dificulti serioase n msurarea (cuantificarea) lor. b). Eterogenitatea serviciilor se datoreaz faptului c angajaii care le presteaz i consumatorii sunt componente critice n procesul de servire pe de o parte, iar serviciile sunt foarte diferite, neputnd fi standardizate i controlate, pe de alt parte. c). Simultaneitatea serviciilor care const n aceea c ele se presteaz i se consum n acelai timp, fiind imposibil a fi controlate nainte de a fi oferite consumatorilor. Managerul ntreprinderii nu poate fi prezent n momentul prestrii fiecrui serviciu, aa nct un rol important n satisfacerea consumatorilor revine angajailor care presteaz serviciile respective. Dac apar probleme privind calitatea serviciilor, managerul va auzi despre ele numai ulterior i numai dac consumatorii vor face reclamaii. Dac consumatorii nu reclam calitatea serviciilor prestate, atunci imaginea ntreprinderii prestatoare n rndul consumatorilor se va nruti, fr ca ea s-i dea seama, ntruct insatisfaciile consumatorilor se propag rapid pe cale oral.

Consumatori

Comunicaii verbale

Nevoi

Experien

personale anterioar

Serviciul pretins

D5

Serviciul

efectiv

D1

Prestarea serviciului

D4

D3

Transpunerea percepiilor n specificaii privind calitatea

Comunicaii exterioare la consumatori

D2

Perceperea de ctre manageri a preteniilor consumatorilor

Fig. 1: Model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor

Calitatea serviciilor nu este unidimensional ntruct exist mai muli factori care prezint importan n satisfacerea consumatorilor, acetia constituind dimensiunile calitii serviciilor i anume: Exactitatea serviciului, care se refer la abilitatea ntreprinderii de a presta "n mod exact" serviciul promis consumatorilor. Acetia pretind ca ntreprinderea s se in de promisiune, n caz contrar ei devin nemulumii. Aparenele exterioare, adic aspectul facilitilor de care dispune ntreprinderea, dotarea tehnic i calificarea angajailor. Ele prezint importan mai mare pentru consumatorii poteniali, ntruct le ofer repere utile n alegerea ntreprinderii prestatoare la care s apeleze. Gradul de receptivitate a angajailor care presteaz serviciile, adic dorina lor de a ajuta consumatorii i de a le presta servicii prompte.

 Certitudinea servirii care este determinat de pregtirea i amabilitatea angajailor, de abilitatea lor de a genera ncredere i confiden n rndul consumatorilor. Problemele privind calitatea serviciilor apar atunci cnd serviciile efectiv prestate nu satisfac preteniile consumatorilor. Pot exista o varietate de motive pentru apariia neconcordanei ntre cerine (pretenii) i realizri, dar diagnoza surselor problemelor privind calitatea serviciilor nseamn a identifica cu exactitate unde se produc decalaje ntre serviciile prestate i cele pretinse. n Figura nr. 1 se prezint un model pentru evaluarea surselor problemelor privind calitatea serviciilor. Decalajul D5 ntre serviciul efectiv prestat i serviciul pretins de consumatori constituie o msur general a calitii serviciilor. Decalajele D1, D2, D3 i D4 indic sursele problemelor privind calitatea. Decalajul D1 se refer la faptul c managerii nu neleg ntotdeauna preteniile consumatorilor datorit viziunii pe care o au, de la ntreprindere la consumatori i nu invers. De obicei ntreprinderile presteaz serviciile pe care acestea cred c le-ar pretinde consumatorii i nu pe cele efectiv pretinse. Cauzele acestui decalaj sunt: lipsa orientrii spre studierea pieei (adic a efortului de a nelege nevoile i preteniile consumatorilor) sau insuficiena acesteia; comunicaii necorespunztoare ntre manageri i angajai, precum i n sens invers (adic angajaii nu sunt ncurajai s dea sugestii privind prestarea efectiv a serviciilor); un numr prea mare de nivele de management care separ artificial managerii de vrf de persoanele care presteaz serviciile. Decalajul D2 apare n cazul cnd managerii nu reuesc s creeze specificaii privind calitatea serviciilor care s reflecte cu acuratee percepiile lor privind preteniile consumatorilor. ntre cauzele acestui decalaj pot fi menionate urmtoarele: importana insuficient acordat de manageri calitii serviciilor prestate, ntruct ea nu este considerat un obiectiv strategic fundamental; lipsa de preocupare pentru a standardiza sarcinile de munc din componena serviciilor; lipsa unei proceduri pentru stabilirea obiectivelor ntreprinderii i n special a celor privind calitatea. Decalajul D3 exprim diferena ntre prevederile din specificaiile privind calitatea serviciilor i prestarea efectiv a acestora. Cauzele acestui decalaj sunt: ambiguitatea sarcinilor care revin angajailor, n sensul c acetia sunt nesiguri privind preteniile managerilor fa de ei i nu tiu cum s-i realizeze cel mai bine sarcinile de munc; neconcordana ntre calificarea angajailor i sarcinile de munc ce le revin; necorelarea sarcinilor de munc cu tehnologiile i instalaiile (sau echipamentele) necesare realizrii lor; lipsa concepiei de lucru n echip, adic a implicrii angajailor i managerilor ntr-un efort comun pentru servirea corespunztoare a consumatorilor. Decalajul D4 se refer la comunicaiile ntreprinderii prestatoare cu consumatorii pe parcursul prestrii serviciilor, pentru a exista certitudinea c li se ofer serviciile cerute de acetia. Apare un decalaj datorit comunicaiilor exterioare necorespunztoare, care nu reflect exact ce au primit consumatorii n schimbul serviciului promis. Preteniile consumatorilor sunt un factor critic n determinarea percepiilor acestora asupra calitii servirii. nelegerea de ctre manageri a acestor pretenii i dirijarea activitii ntreprinderii prestatoare n direcia satisfacerii acestora va contribui la prestarea serviciilor la nivelul de calitate cerut de consumatori.

APROVIZIONAREA I GESTIUNEA STOCURILOR

1 Importana i sarcinile aprovizionrii

Obiectivele activitii de aprovizionare se refer la procurarea tuturor materiilor prime i a materialelor necesare n cantitatea i calitatea cerut, la un pre corespunztor i la momentul necesar. Activitatea de aprovizionare identific nevoile ntreprinderii, gsete furnizori, negociaz cu acetia, emite (lanseaz) comenzi ctre furnizori i asigur sosirea lor n ntreprindere. n acest sens, managerul care rspunde de aprovizionare trebuie s in o eviden a furnizorilor posibili pentru fiecare materie prim i a rezultatelor obinute prin colaborarea cu acetia. ntreprinderea mic sau mijlocie beneficiar trebuie s coordoneze nevoile sale cu procesele de producie ale furnizorilor, inclusiv s controleze dac furnizorii respect clauzele contractelor ncheiate. n magazinele de desfacere cu amnuntul de exemplu, aprovizionarea trebuie s in seama de schimbrile posibile n nivelul cererii formulate de consumatori. n acest context fiecare tip de produs trebuie analizat separat n privina strategiei de aprovizionare care se adopt pentru el, ceea ce presupune ca persoana care se ocup cu aprovizionarea s conlucreze strns cu persoanele care se ocup de vnzarea produselor la consumatori. n ntreprinderile mici i mijlocii productive, activitatea de aprovizionare se ocup de identificarea celor mai adecvai furnizori, aprovizionarea efectiv i gestiunea stocurilor de materii prime. n acest caz persoanele care se ocup cu aprovizionarea trebuie s colaboreze cu cele care lucreaz n producie, respectiv la desfacerea produselor finite. n majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii, preul materiilor prime aprovizionate deine o pondere mare n costurile de producie, astfel c variaii mici ale preurilor de aprovizionare pot genera schimbri mari n mrimea profitului obinut. Livrarea de ctre furnizori a materiilor prime n momentele n care ele sunt necesare pentru procesele de producie sau de prestri servicii ale ntreprinderilor mici beneficiare ("just-in-time delivery") poate determina economii substaniale de costuri la aceste ntreprinderi datorit reducerii costurilor de stocare. Printr-o colaborare strns ntre furnizorii de materii prime i beneficiarii acestora se poate mbunti eficiena procesului de aprovizionare. n orice ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s fie desemnat o persoan (sau mai multe, depinznd de complexitatea sarcinilor de aprovizionare) care s fie responsabil pentru aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude posibilitatea colaborrii acestei persoane cu angajaii care lucreaz n subunitile consumatoare de materii prime. Desemnarea unor persoane cu responsabiliti n domeniul aprovizionrii are anumite avantaje i anume: se pot stabili i menine mai uor relaii de colaborare cu furnizorii de materii prime; se centralizeaz responsabilitile pentru efectuarea unor mbuntiri n procesul de aprovizionare; se pun n aplicare cunotinele i aptitudinile unei persoane pregtit special pentru acest domeniu; se evit pericolul emiterii unor comenzi identice (n duplicat) ctre acelai furnizor. Aceste persoane au posibilitatea s se informeze asupra unor tendine i situaii speciale care pot afecta funcionarea ntreprinderii mici sau mijlocii respective, cum ar fi: Schimbarea preului de aprovizionare care poate duce la adoptarea unor decizii privind aprovizionarea, n sensul de a amna cumprarea unor materii prime pn cnd preurile se reduc, fie de a face aprovizionri n devans pentru a evita creterea preurilor de aprovizionare. Prin aceasta se urmrete obinerea unor influene favorabile asupra profitului ntreprinderii. Dar aceste influene trebuie analizate comparativ cu efectele care pot apare datorit lipsei din stoc a unor materii prime sau dimpotriv a constituirii unor stocuri prea mari care antreneaz cheltuieli de stocare mari. Schimbri n cererea manifestat de consumatori, mai ales pentru produsele sezoniere i cele supuse influenei modei, acestea fcnd necesar modificarea strategiei de aprovizionare.

2 Selectarea furnizorilor de materii prime

O ntreprindere mic sau mijlocie poate s foloseasc pentru aprovizionare o singur surs de aprovizionare (un singur furnizor) sau mai multe surse (mai muli furnizori). Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un anumit fel de materie prim are urmtoarele consecine: determin stabilirea unei relaii de colaborare mai strns cu furnizorul respectiv; dac apare o insuficien de materii prime, situaia unei aprovizionri urgente este mult mai probabil, fa de cazul folosirii mai multor furnizori; se pot obine reduceri de pre n cazul cumprrii unei cantiti mai mari de materii prime; dac de la acelai furnizor se pot obine mai multe materii prime, atunci costul lansrii comenzilor se reduce. Practica a dovedit faptul c, activitatea de aprovizionare este mult mai eficient dac ntreprinderea reuete s gseasc mai multe surse de aprovizionare pentru aceleai materii prime, principalele argumente fiind: sigurana aprovizionrii i calitatea corespunztoare a materiilor prime, cu influene favorabile asupra desfurrii procesului de producie sau de servire; oferirea unor servicii importante asociate cu livrrile efectuate; eliminarea dependenei fa de o surs de aprovizionare, care ar putea genera o stare de "automulumire a furnizorului", cu consecine negative asupra calitii oferite. De obicei ntreprinderile mici i mijlocii cumpr, comparativ cu ntreprinderile mari, cantiti mai reduse de materii prime, fapt pentru care ele trebuie s menin relaii corespunztoare cu furnizorii (numai astfel ei vor fi interesai s le onoreze la timp comenzile). De aceea atta timp ct este avantajos pentru ntreprindere s cumpere de la un anumit furnizor, ea trebuie s o fac. Furnizorii de materii prime pentru ntreprinderile mici i mijlocii pot fi: ntreprinderi comerciale cu ridicata sau ntreprinderi productoare, fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu. Astfel, o ntreprindere de comer cu ridicata depoziteaz cantiti mari de materii prime, ceea ce permite o livrare prompt a unei mari diversiti de materii prime. La rndul ei, o ntreprindere productoare poate livra direct produsele sale care constituie materii prime pentru alte ntreprinderi, fr a folosi intermediari. Cutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime necesare unei ntreprinderi, duce de obicei la identificarea mai multor furnizori poteniali. Acetia trebuie analizai comparativ, sub aspectul calitii materiilor prime, a preului, siguranei n livrare, condiiilor de plat etc. Toate aceste elemente influeneaz activitatea ntreprinderii beneficiare. Preurile cerute de diferii furnizori sunt deseori diferite. Preurile mai mari sunt justificate pentru livrri mai rapide i sigure, clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bun etc. La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avut n vedere i amplasarea acesteia. Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai ndeprtat poate genera cheltuieli totale (de aprovizionare i de transport) mai mici dect aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta din urm poate oferi avantajul livrrii mai rapide (ceea ce nseamn stocuri mai mici i costuri de stocare mai reduse)

3 Procesul de negociere
Negocierea reprezint un proces de planificare, examinare i analiz folosit de un cumprtor (beneficiar) i de un vnztor (furnizor) pentru a ajunge la o nelegere acceptabil, care include toate aspectele tranzaciei. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele pri implicate, chiar dac ele sunt mprite inegal. Obiectivele urmrite prin negociere sunt: obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut;

 impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp; executarea unui control asupra modului n care se realizeaz (deruleaz) contractul; convingerea furnizorului asupra necesitii de a colabora ct mai bine cu beneficiarul; crearea i meninerea unor relaii continue i trainice cu cei mai serioi furnizori. Negocierea este absolut necesar n urmtoarele situaii: cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi clar prestabilite; cnd beneficiarul contracteaz numai o parte a produciei furnizorului, fapt pentru care beneficiarul este interesat att s obin materiile prime necesare, ct i s exercite un control asupra activitii furnizorului; cnd durata ciclului de producie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionrii este mare, situaie n care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preului; cnd cererea fa de produsele oferite de beneficiar se schimb frecvent, fapt pentru care contractele trebuie s cuprind clauze privind posibilitatea modificrii sau anulrii unor comenzi lansate furnizorului. Beneficiarul (denumit i negociator) poate s acioneze n procesul negocierii ca o persoan individual sau ca leader al unei echipe formate din mai muli specialiti, aceste dou ipostaze depinznd de complexitatea materiilor prime care urmeaz a fi aprovizionate. n procesul de negociere este foarte important cunoaterea poziiilor relative n afaceri ale furnizorului i beneficiarului. Poziia furnizorului depinde de urmtorii factori: ct de puternic dorete furnizorul ncheierea contractului respectiv cu beneficiarul; ct timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o nelegere cu furnizorul; ct de sigur i se pare furnizorului reuita ncheierii contractului. Cu ct un furnizor dorete mai puternic ncheierea unui contract, cu att el dovedete c puterea lui de afaceri s-a mbuntit. Dac furnizorul acioneaz ntr-o ramur aflat n progres, atunci el se afl ntr-o poziie puternic, iar dac ramura respectiv este n recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slbete. Dac furnizorul afl c preurile sale sunt mai mici dect ale concurenilor si sau c este preferat de ctre beneficiari, atunci el deduce c ncheierea contractului este aproape sigur. n asemenea situaii este dificil pentru beneficiar s negocieze, ntruct furnizorul nu este dispus s fac concesii, astfel c beneficiarul are o singur alternativ, i anume de a accepta condiiile puse de furnizor. Pentru a face totui fa acestei situaii, beneficiarul poate "amenina" cu amnarea ncheierii contractului pentru a cuta alte surse de aprovizionare. Asemenea "ameninri" devin ineficiente, n afara cazului n care furnizorul tie c exist surse alternative pentru beneficiari. Timpul redus rmas pn la momentul n care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile prime respective i diminueaz puterea de afaceri i n consecin mrete puterea de afaceri a furnizorului. Poziia beneficiarului depinde de urmtorii factori: amploarea concurenei ntre furnizorii poteniali; caracterul adecvat al analizei costului de producie sau a preului; contiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregtit pentru negociere. O concuren intens ntre furnizori duce ntotdeauna la ntrirea puterii de negociere a beneficiarului, datorit posibilitii sale de a alege ntre mai multe surse de aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenei prin identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea intern a unor repere n locul cumprrii lor, prin acordarea unui ajutor material i financiar unor furnizori cu o situaie financiar mai dificil etc. Cu ct beneficiarul acumuleaz mai multe cunotine despre teoria i practica negocierii, cu att va fi mai puternic poziia lui n negociere. naintea ntlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie s evalueze toate elementele relevante i s identifice punctele forte i lipsurile propriei activiti, ct i ale furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulrii strategiei i tacticii de negociere.

4 Gestiunea optim a stocurilor de materii prime

Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale i bneti, fiind necesare pentru desfurarea normal a procesului de producie sau de prestri servicii. La nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii se pot constitui urmtoarele categorii de stocuri: stocuri de materii prime, materiale i scule-dispozitive-verificatoare necesare procesului de producie sau de prestri servicii; stocuri de produse finite care urmeaz a fi livrate (dac ntreprinderea este productoare) sau de a fi vndute (dac ntreprinderea desfoar comer cu ridicata sau cu amnuntul). Constituirea stocurilor la nivelul unei ntreprinderi mici sau mijlocii este necesar datorit urmtoarelor cauze: procesul de producie, de vnzare sau de prestri servicii are un caracter continuu i uneori ritmic, n timp ce procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite se realizeaz la anumite intervale de timp, pe baza contractelor ncheiate cu furnizorii; unele materii prime naintea lansrii lor n procesul de producie trebuie supuse unor operaii de pregtire i condiionare, iar unele produse finite se ambaleaz sau se sorteaz, operaii care consum timp. Gestiunea optim a stocurilor presupune o strategie de aprovizionare prin care s se asigure un nivel optim al mrimii lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit, rezultat al minimizrii tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de costuri care intervin n procesul de gestiune a stocurilor sunt: Costul de aprovizionare care cuprinde preul la care se cumpr materiile prime, precum i cheltuielile de transport a acestora de la furnizori la ntreprinderea beneficiar. Costul de lansare a unei comenzi, exprimat n lei/comand, este independent de mrimea acesteia i cuprinde: salariile personalului din compartimentul de aprovizionare care se ocup cu lansarea, urmrirea i evidena comenzilor; costurile ocazionate de negocierile precontractuale i de ncheierea contractelor cu furnizorii; cheltuielile cu deplasrile personalului din compartimentul de aprovizionare n scopul aprovizionrii cu materii prime; cheltuielile cu recepia cantitativ i calitativ a materiilor prime; costul formularelor folosite pentru emiterea comenzilor; cheltuielile pentru telefon, telex, fax, coresponden efectuate n scopul urgentrii sosirii comenzilor. Costul stocrii care cuprinde totalitatea cheltuielilor generate de prezena propriu-zis a materiilor prime n depozitele ntreprinderii beneficiare, adic: costuri efective de depozitare care difer de la o materie prim la alta n funcie de mrimea stocului i de durata depozitrii (de exemplu: salariile personalului din depozit, amortizarea depozitului i a mijloacelor de transport din cadrul lui, cheltuielile cu ntreinerea i repararea depozitului, cheltuieli generale ale depozitului etc.); pierderi datorate imobilizrii mijloacelor circulante, care variaz n funcie de mrimea stocului, durata depozitrii, preul materiilor prime, procentul de pierderi la 1 leu mijloace circulante imobilizate. Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde totalitatea pierderilor generate de oprirea procesului de producie datorit lipsei materiilor prime din depozitul ntreprinderii. Cererea de materii prime a unei ntreprinderi poate fi: - cunoscut pe toat perioada de gestiune (an calendaristic);

- aleatoare, adic nu este cunoscut cu certitudine pe toat perioada de gestiune, fapt pentru care se poate stabili o distribuie de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe observrile statistice din perioada precedent. Corespunztor naturii cererii de materii prime, o ntreprindere mic sau mijlocie poate folosi diferite modele de gestiune a stocurilor oferite de literatura de specialitate care s-i permit calcularea pentru fiecare materie prim a urmtoarelor elemente: - mrimea optim a lotului care se aprovizioneaz; - mrimea optim a stocului din depozit; - numrul optim de reaprovizionri cu aceeai materie prim n cadrul unui an; - intervalul optim ntre dou aprovizionri consecutive. Dac o ntreprindere i propune s aplice optimizarea gestiunii stocurilor sale de materii prime, comparativ cu aprovizionarea curent (dictat de interesele de moment ale furnizorilor i a ntreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate n urmtoarele: reducerea costurilor totale care intervin n procesul gestiunii stocurilor; reducerea suprafeelor de depozitare ntruct stocurile optime de materii prime sunt mai mici dect stocurile aflate n mod curent n depozit; creterea eficienei utilizrii mijloacelor circulante, datorit economiilor care apar la necesarul de mijloace circulante, ca urmare a optimizrii mrimii stocului de materii prime.

MARKETINGUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 1 Fundamentarea unei strategii de marketing

Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie ca nc de la nceputul activitii acestora s fundamenteze o strategie de marketing, care n principal s se axeze pe urmtoarele probleme: Stabilirea obiectivelor de marketing care s fie corelate cu avantajul concurenial urmrit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bun a concurenilor, la preuri comparabile). Identificarea segmentului de pia cruia i se adreseaz ntreprinderea, adic a acelor consumatori care este cel mai probabil c vor cumpra i utiliza produsele ntreprinderii. Numai dup ce un segment de pia a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de marketing. Segmentarea eficient a pieei presupune urmtoarele etape: Identificarea caracteristicilor a dou sau mai multe segmente ale pieei totale i apoi diferenierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vrsta, sexul, veniturile, obiceiurile de consum etc. De exemplu, adulilor le place s serveasc masa n restaurante, n timp ce tinerii prefer localurile cu servire rapid. Cuantificarea segmentelor de pia sub aspectul dimensiunii i a puterii de cumprare a consumatorilor, pentru a vedea dac acestea vor aduce profit ntreprinderii. Concentrarea ntregului efort de marketing pentru a satisface profitabil segmentele de pia respective. Cea mai bun strategie de marketing a unei ntreprinderi mici sau mijlocii este de a identifica segmente de pia care nu sunt servite adecvat de alte ntreprinderi. n alegerea segmentelor de pia trebuie luate n considerare anumite elemente, cum ar fi: evoluia nevoilor i felul n care produse sau servicii actuale satisfac nevoile consumatorilor;

 urgena cu care consumatorii i manifest nevoile i dorina acestora de a face comparaii ntre produsele oferite de diferite ntreprinderi; amplasarea geografic i alte caracteristici demografice. Alegerea i meninerea unui segment de pia a devenit mai dificil datorit modificrii caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s evalueze condiiile de mediu sub aspectul modificrii unor factori, cum ar fi: obiceiurile consumatorilor, grupele de vrst, veniturile, obiceiurile de consum zonale. Cel mai important factor care influeneaz cererea este numrul consumatorilor care au puterea de cumprare necesar pentru a cumpra un anumit produs. Grupele de vrst sunt de asemenea importante ntruct ele manifest obiceiuri de consum diferite, ceea ce implic strategii de marketing diferite. Practica a dovedit faptul c, felul n care ntreprinderile mici i mijlocii fac fa concurenei depinde de strategiile pe produse elaborate n sensul c se pot orienta spre cteva produse, respectiv spre servicii asociate produselor. n fundamentarea acestor strategii este important a fi studiate produsele, serviciile i preurile concurenilor. Fiecare produs are propriul ciclu de via care poate fi sensibil afectat de apariia unor produse noi. De aceea pe msur ce produsul parcurge fazele ciclului su de via se impune reevaluarea i chiar modificarea strategiilor privind preul, distribuia, promovarea, astfel: n faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea i distribuia acestora, fapt pentru care apar pierderi n situaia financiar a ntreprinderii, dar este de importan vital pentru ntreprindere informarea cumprtorilor poteniali asupra avantajelor oferite de noile produse. n faza de cretere, dei produsele nregistreaz creteri ale vnzrilor, totui se cer cheltuieli de promovare a unor vnzri suplimentare, ntruct concurena se intensific. n faza de maturitate a produselor concurena puternic genereaz reducerea volumului vnzrilor, iar meninerea pe pia presupune reduceri de pre i cheltuieli promoionale. n faza de declin vnzrile produselor se reduc rapid, eforturile promoionale nu se mai justific, ntreprinderea trebuind s elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse. Conceptul ciclului de via indic faptul c majoritatea produselor ntreprinderii devin treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunitile lansrii unor produse noi i a extinderii ciclului de via la produsele existente.

2 Strategiile de marketing n domeniul serviciilor

O ntreprindere mic sau mijlocie prestatoare de servicii i desfoar activitatea ntr-un context care ntre alte elemente (mediul interior i contactul cu consumatorii), cuprinde i mediul exterior. Mediul exterior se refer la locul n care se afl consumatorii i concurenii. n acest mediu sarcina managerilor const n nelegerea nevoilor i dorinelor consumatorilor, precum i n cuantificarea pericolelor, respectiv a perspectivelor oferite de mediul concurenial. Aspectele principale care trebuie urmrite n acest cadru sunt: definirea serviciului care se ofer; diferenierea serviciului fa de servicii similare; segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor; cunoaterea i analiza concurenilor. a). Definirea serviciului care se ofer ntreprinderile mici i mijlocii prestatoare de servicii trebuie s identifice serviciile care se cer pe segmentul de pia n care concureaz, pentru ca acestea s satisfac n suficient msur cerinele consumatorilor i s justifice plata de ctre acetia a unor tarife generatoare de profit pentru ntreprinderi. Conceptele de "serviciu de baz", respectiv de "serviciu complementar" au un caracter dinamic, n sensul c dac toi concurenii ofer aceleai servicii complementare, atunci consumatorii i redefinesc preteniile, iar ntreprinderile prestatoare vor fi nevoite s includ n serviciile de baz i servicii

complementare. De aceea, ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s fie creative, n sensul de a introduce continuu elemente noi, care s completeze serviciile oferite i care s permit diferenierea fa de serviciile oferite de concureni. b). Diferenierea serviciului fa de servicii similare O ntreprindere prestatoare de servicii trebuie s studieze posibilitatea lrgirii gamei serviciilor oferite, avnd n vedere aciunile concurenilor i preteniile consumatorilor. Procesul prin care o ntreprindere i completeaz serviciile oferite constituie mecanismul de difereniere al acesteia pe pia. De exemplu: angajaii care lucreaz la etajul zece al unei cldiri prefer s plteasc mai mult pentru o cutie de Pepsi Cola sau o cafea procurat de la un automat amplasat pe acelai etaj, dect s se deplaseze la un magazin, care n pauza de mas este aglomerat. n acest caz, factorul de difereniere l reprezint timpul mai redus necesar obinerii serviciului. Ali factori de difereniere se refer la modul de ambalare, respectiv de livrare, la disponibilitate i condiiile de plat. De exemplu: vnzarea produselor n cantiti mai mici la un anumit pre sau n cantiti mai mari la un pre mai redus sunt modaliti de difereniere a serviciului de baz (adic a vnzrii propriuzise). Disponibilitatea unor produse sub forma n care se cer a fi consumate (reci sau calde) le difereniaz de cele care se vnd la temperatura camerei i n consecin necesit o anumit pregtire naintea consumrii lor. n concluzie, se remarc faptul c exist posibiliti multiple pentru diferenierea serviciilor, limitarea acestora fiind determinat de creativitatea ntreprinderilor care le presteaz. c). Segmentarea pieei pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor Identificarea nevoilor i preferinelor consumatorilor este dificil datorit diversitii mari a consumatorilor. Datorit acestui fapt este foarte important ca ntreprinderile prestatoare de servicii s stabileasc clar ce ofer ele, cui, cnd i la ce pre. De exemplu, un hotel ofer servicii de cazare unei diversiti de consumatori: oameni de afaceri (care apeleaz ocazional la aceste servicii) sau echipe de piloi (care revin la perioade regulate de timp). Aceti consumatori au nevoi diferite i sunt dispui s plteasc preuri diferite, reprezentnd segmente de pia de o importan specific pentru hotel la diferite perioade de timp ale anului. Ca o consecin, hotelurile ncearc s-i maximizeze profitul anual prin orientarea lor spre diferite grupe de consumatori potrivit strategiei de marketing adoptate de ele. Segmentarea pieei d posibilitatea ntreprinderilor prestatoare de servicii s atrag consumatorii cei mai potrivii, la momentul potrivit i pentru un pre adecvat. d). Cunoaterea i analiza concurenilor Pentru o ntreprindere nu este suficient s se concentreze numai asupra consumatorilor aflai n mediul exterior, ci este la fel de important s cunoasc i s analizeze concurenii, att n privina a ceea ce ei fac, ct mai ales a ceea ce nu fac. Noiunea de concureni are un sens mai larg pentru c se refer nu numai la ntreprinderile care presteaz servicii similare, ci i la ntreprinderile noi, posibil a intra pe pia, respectiv la furnizori i la ntreprinderile care ofer servicii substituente. n acest sens, specialistul american n domeniul strategiilor Michael Porter a creat un model al forelor care determin concurena ntr-un anumit domeniu de activitate i care se prezint n figura 2. Apariia unor ntreprinderi noi prestatoare de servicii nseamn capacitate de servire i resurse suplimentare, precum i dorina acestor ntreprinderi de a ctiga o poziie pe pia. Dar apariia unor ntreprinderi noi este dependent de barierele de intrare (obstacolele) existente i de reacia concurenilor. Principalele bariere de intrare ntr-un anumit domeniu sunt urmtoarele: Economia dimensional care se refer la reducerea costurilor unitare ale serviciilor prestate pe msur ce crete volumul acestor servicii. Aceasta mpiedic ptrunderea ntreprinderilor noi prin faptul c le foreaz s adopte una din urmtoarele strategii: nceperea activitii prin prestarea unui volum mare de servicii, ceea ce va determina probabil o reacie puternic din partea ntreprinderilor prestatoare concurente; nceperea activitii prin prestarea unui volum mic de servicii, ceea ce nseamn acceptarea dezavantajului privind costurile.

 Diferenierea serviciilor care nseamn c ntreprinderile care deja acioneaz n domeniul respectiv au o marc prin care sunt cunoscute de ctre consumatori i se bucur de fidelitate din partea acestora. Acest avantaj al ntreprinderilor prestatoare existente decurge din reclama anterioar efectuat de ctre ele, din calitatea serviciilor oferite sau se datoreaz numai faptului c aceste ntreprinderi au fost primele care au acionat n domeniu. Diferenierea serviciilor constituie o barier de intrare prin aceea c foreaz ntreprinderile noi s cheltuiasc mult pentru a atrage fidelitatea consumatorilor, iar aceste eforturi necesit o perioad mai mare de timp i pot genera la nceput rezultate financiare negative. Resursele financiare necesare pentru a concura ntr-un anumit domeniu sunt mari, iar alocarea acestora poate fi riscant, ceea ce constituie piedici serioase pentru ntreprinderile noi care ar dori s acioneze n acelai domeniu.

ntreprinderi potenial concurente

Pericolul apariiei unor concureni poteniali

Puterea de afaceri a furnizorilor Concurenii din ramur Furnizori (Rivalitatea ntre ntreprinderile existente)

Puterea de afaceri a cumprtorilor

Cumprtori

Pericolul apariiei unor servicii substituente

Servicii substituente

Fig. 2: Forele generatoare ale concurenei (Prelucrare dup Porter,M., Competitive Strategy, The Free Press, SUA, 1980)

Costurile pe care trebuie s le suporte consumatorii dac schimb ntreprinderea prestatoare de la care i procur serviciile dorite pot fi mari, iar acetia nu sunt ntotdeauna dispui s le accepte. Accesul la canalele de distribuie necesit eforturi mari din partea ntreprinderilor noi prestatoare de servicii, adic pentru a putea ptrunde pe canalele de distribuie deja existente aceste ntreprinderi trebuie s ofere serviciile la preuri mai mici i s fac reclam intens, ceea ce le va diminua profitul. Rivalitatea ntre ntreprinderile existente prestatoare de servicii se manifest sub forma luptei pentru cucerirea unei poziii pe pia, folosind tactici cum ar fi: pre, reclam, oferirea unor servicii noi, calitate etc. Rivalitatea apare pentru c unul sau mai muli concureni simt presiunea exercitat de alte ntreprinderi sau vd un prilej pentru a-i consolida poziia pe pia. ntreprinderile sunt mutual dependente n sensul c, anumite aciuni ntreprinse de ctre o ntreprindere vor impulsiona concurenii s ia alte msuri pentru a-i consolida poziia pe pia. Serviciile substituente sunt servicii noi, care au aceleai funcii ca i serviciile existente. De fapt toate ntreprinderile prestatoare de servicii care acioneaz ntr-un anumit domeniu concureaz cu ntreprinderile care ofer servicii substituente. De aceea se cere un efort colectiv al tuturor ntreprinderilor care acioneaz ntr-un domeniu pentru a frna aciunile luate de ntreprinderile care ofer servicii substituente. Acest efort const n: reclam, mbuntirea calitii serviciilor oferite, aciuni de marketing etc. Puterea de afaceri a cumprtorilor influeneaz preul serviciilor oferite de ntreprinderile prestatoare, calitatea serviciilor i concurena ntre ntreprinderi similare. Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare n urmtoarele situaii: dac serviciile pe care le solicit constituie o parte semnificativ a activitii ntreprinderilor respective (prestatoare de servicii), astfel c rolul acestui grup de consumatori crete; dac serviciile solicitate dein o pondere mare n costurile de aprovizionare ale consumatorilor respectivi; dac gradul de informare al acestui grup de consumatori referitor la oferta i preurile practicate de mai multe ntreprinderi concurente este mare, atunci el poate negocia mai bine cu ntreprinderea la care s-a hotrt s apeleze, fa de situaia n care nu deine informaii suficiente. Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creterea preurilor materiilor prime pe care acetia le ofer sau reducerea calitii acestora. Situaiile n care furnizorii sunt puternici tind s le reflecte pe cele n care cumprtorii sunt puternici, i anume: dac furnizorul vinde materii prime la o diversitate de cumprtori atunci el are posibilitatea s influeneze preul, calitatea i clauzele contractului ce urmeaz a fi ncheiat; dac furnizorul nu este obligat s concureze cu furnizori de materii prime substituente; dac materiile prime oferite constituie "inputuri" importante pentru cumprtori, atunci ei au tendina s accepte aproape orice condiii impuse de furnizori; dac costurile generate de schimbarea unui furnizor sunt mari, atunci crete dependena cumprtorilor de furnizorul iniial. n mediul exterior, o sarcin critic este evaluarea potenialului de succes al serviciilor noi oferite de o ntreprindere. n acest sens este foarte util a analiza avantajele i lipsurile unui serviciu n privina valorii sale pentru consumatori, comparativ cu obstacolele ntlnite de acetia pentru procurarea i folosirea noului serviciu. Valoarea adugat de un serviciu nou se refer la: utilitatea i unicitatea acestuia, timpul de servire mai redus, satisfacerea mai rapid a nevoilor consumatorilor etc.

Obstacolele privind procurarea i folosirea noului serviciu se refer la: preul ridicat, concurena existent pe pia, costurile necesare n cazul schimbrii ntreprinderii prestatoare la care cumprtorii apeleaz pentru prestarea acelui serviciu etc. Valoarea adugat i obstacolele asociate unui serviciu se schimb n timp, fapt pentru care abilitatea ntreprinderii de a face fa acestor fore contrare constituie un factor critic al succesului noilor servicii. Interdependena ntre valoarea adugat i obstacolele asociate unui serviciu se red n Figura 3.

Obstacole ntlnite Mari II IV

Reduse

III

Mare

Mic

Valoarea adugat

Fig. 3: Interdependena ntre valoarea adugat a unui serviciu i obstacolele ntlnite Serviciile se localizeaz dup potenialul lor de succes n 4 zone. Poziia cea mai preferat din grafic este zona I, ntruct o ntreprindere prestatoare care ofer un serviciu cu valoare adugat mare i care ntlnete obstacole reduse va nregistra o cerere mare. n zona a II-a se afl serviciile care au o valoare adugat mare, dar care se lovesc de obstacole mari, astfel c cererea manifestat pentru ele este limitat. Serviciile localizate n zona a III-a au o valoare adugat mic i ntlnesc obstacole reduse, fapt pentru care se manifest o cretere foarte lent pentru ele, dar succesul poate apare pe termen lung. Serviciile aflate n zona a IV-a sunt cele mai puin dorite de consumatori, ntruct acetia se lovesc de obstacole mari. Practica a dovedit faptul c serviciile noi bazate pe tehnologii avansate se afl la nceput n aceast zon, dar treptat se deplaseaz spre celelalte zone.

3 Stabilirea preului produselor i serviciilor

La stabilirea preului produselor i serviciilor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: Preul trebuie stabilit la un asemenea nivel nct produsul (serviciul) s fie acceptat de consumatori, adic acetia s doreasc i s aib posibilitatea s-l plteasc. ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc preurile produselor (serviciilor) oferite aa nct s-i menin sau s-i consolideze poziia pe pia. Motivul principal este c intensificarea concurenei impulsioneaz ntreprinderile s lanseze pe pia produse sau servicii de calitate mai bun i la un pre mai mic. Nivelul preurilor trebuie s asigure acoperirea tuturor cheltuielilor ntreprinderii i obinerea unui profit. Evaluarea produselor trebuie s se bazeze pe obiectivele generale ale ntreprinderii (nivelul vnzrilor, imaginea n rndul consumatorilor, profitul etc.).

ntreprinderile au la dispoziie o varietate de politici de evaluare a produselor, i anume:

Politica ciclului de via a produselor, care are n vedere dou alternative n stabilirea preului, astfel: Stabilirea unui pre de cucerire a celui mai bun segment de pia, pre care de obicei este mare.

Stabilirea unui pre de penetrare care s fie suficient de mic pentru a obine o poziie ct mai bun pe pia. Uneori ntreprinderile folosesc o abordare combinat pentru un produs nou prin stabilirea unui pre realist, dar ncurajnd consumatorii s cumpere noul produs emind "cupoane de reducere" care fac preul mult mai atrgtor. Politica de a face fa concurenei, adic de a lua n considerare politicile de evaluare folosite de concureni i n consecin a stabili preuri la produsele proprii sub preul pieei, la nivelul pieei i peste nivelul pieei. Aceast politic poate duce la pierderi substaniale dac nu se iau n considerare costurile de producie i volumul vnzrilor. Politica orientat spre cost care se refer la faptul c, costurile de producie constituie un prag sau o limit sub care nu se admite ca preurile s coboare, mai ales pe perioade lungi de timp. Aceast politic are dou variante: "Mark-up" care se refer la mrimea care se adaug la costul produsului sau serviciului pentru a obine preul de vnzare. Aceast mrime este determinat de tipul produsului respectiv, de serviciul prestat de ntreprinderea comercial cu amnuntul, de mrimea profitului planificat. Presupunnd c celelalte elemente sunt constante, cu ct este mai mare varietatea serviciilor oferite de ntreprinderea care realizeaz desfacerea cu amnuntul i cu ct este mai lent vnzarea produsului, cu att este mai mare mrimea "mark-up" necesar acoperirii costurilor. Dac aceast mrime nu este corespunztoare, ea poate s nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi costurile de fabricaie, genernd pierderi. Dac dimpotriv, aceast mrime este excesiv, atunci ntreprinderea este n pericol s piard o parte din consumatorii actuali sau s nu mai atrag alii noi. "Mark-on" reprezint o mrime care se adaug preului de vnzare al produselor i care ulterior dac produsele nu se vnd va permite diminuarea (n limita acestei mrimi) a preului de vnzare, stimulnd astfel consumatorii s cumpere produsele respective. Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii fac n general dou greeli n stabilirea preului produselor i anume: 1). Ei se consider "leaderi" n domeniul preului i n consecin stabilesc pentru produsele lor preuri mai mici dect preurile acelorai produse fabricate n ntreprinderile mari. n realitate ns, datorit volumului mic al vnzrilor nregistrate ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o ntreprindere mare, costurile de producie unitare au tendina de a fi mai mari. De asemenea, o ntreprindere mic sau mijlocie nu are ansa de a beneficia de reduceri mari ale preului de aprovizionare al materiilor prime, fapt posibil n situaia unor cantiti mari de materii prime aprovizionate. 2). n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la nceputul activitii lor, managerii au tendina de a stabili preuri mai mici pentru a atrage consumatori, n sperana c ele vor putea fi mrite ulterior, pe msura atragerii consumatorilor. Practica a dovedit faptul c este mai uor a micora preurile, dect a le mri ntruct orice tentativ de mrire a preului genereaz insatisfacia consumatorilor.

PROCESUL DE DESFACERE A PRODUSELOR NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII 1 Promovarea vnzrii produselor

Dup ce ntreprinderea i-a ales strategia de marketing este necesar s foloseasc promovarea pentru a asigura vnzarea efectiv a produselor sale. n acest sens trebuie conceput un program de comunicaii, bine planificat i cu caracter continuu, care s corespund unui anumit segment de pia, n

scopul obinerii unor avantaje concureniale. O asemenea comunicare dezvolt contiina privind utilitatea pentru consumator a unui produs, interesul fa de acesta i dorina de a-l cumpra. Managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s includ n strategia promoional a acesteia urmtoarele: reclama; promovarea vnzrii; publicitatea; vnzarea personal. Promovarea are ca obiective: atenionarea consumatorilor, care este absolut necesar dac consumatorii poteniali urmeaz a fi contientizai asupra produselor i serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv; atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera n rndul consumatorilor un interes fa de un anumit produs i o plcere pentru acesta; generarea dorinei consumatorilor de a cumpra un anumit produs, ceea ce afecteaz favorabil procesul de evaluare a produsului i determin preferina pentru acesta; aciunea consumatorilor, adic manifestarea dorinei acestora de a cumpra produsul, concretizat n faptul c solicit ncercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la cumprarea acestuia. Nu exist un model unic pentru programele promoionale, n sensul c segmente diferite de pia necesit programe promoionale diferite. Pentru a-i promova vnzrile, o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s nceap prin alegerea canalului de distribuie. Un canal de distribuie acioneaz ca o "conduct" prin care trece un produs. Dei alegerea canalului de distribuie este destul de important, aceasta nu este simpl datorit multiplelor variabile pe care le implic.

Canalele tradiionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:

(1) Productor

Consumator

(2) Productor

ntreprindere de comer cu amnuntul

Consumator

(3) Productor de comer

ntreprindere de comer cu ridicata

ntreprindere cu amnuntul

Consumator

( 4) Productor

Broker sau agent

ntreprindere de comer

cu ridicata

ntreprindere de comer cu amnuntul

Consumator

Avnd n vedere aceste canale, ntreprinderile mici i mijlocii au de fapt dou alternative pentru vnzarea produselor i anume: s vnd produsele direct la consumatori; s vnd produsele apelnd la unul sau mai muli intermediari. Decizia privind alegerea uneia dintre cele dou alternative menionate se ia o dat cu alegerea domeniului de activitate n care va aciona ntreprinderea respectiv. Cel mai frecvent ntreprinderile mici i mijlocii adopt prima dintre alternativele menionate (adic vnzarea direct ctre consumatori) datorit caracterului simplu al acesteia. n cazul produselor industriale, canalele de distribuie difer i se prezint sub urmtoarele forme:

(1) Productor

Consumator industrial

(2) Productor

ntreprindere de comer cu ridicata sau Distribuitor industrial

Consumator industrial

(3) Productor

Broker sau agent

ntreprindere de comer cu ridicata sau Distribuitor industrial

Consumator industrial

Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s-i proiecteze propriile canale de distribuie pentru a asigura obinerea unui profit maxim. n acest sens ei trebuie s asigure un echilibru ntre meninerea controlului asupra drumului urmat de produs i minimizarea costurilor implicate. Principalii factori care trebuie considerai sunt: pieele de desfacere (pe zone geografice) i tipurile de consumatori ierarhizai dup importan; felul i mrimea efortului de marketing pe care productorul intenioneaz s-l exercite; modalitatea n care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin cteva sau exclusiv prin distribuitori; nevoia de a obine un feedback despre produs; necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vnztorii. n general, produsele noi necesit canale de distribuie diferite de cele folosite pentru produsele cunoscute deja i acceptate de consumatori. Astfel, o ntreprindere mic sau mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuie, urmnd a se orienta spre alt canal, dac produsul nu se vinde corespunztor. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuie dac ntreprinderea caut noi piee de desfacere pentru produsele sale. O problem cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii cu profil de producie este de a livra produsele de la ntreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale, acest ultim caz ofer un serviciu mai rapid, dar genereaz costuri mai mari de depozitare. Folosirea unor canale de distribuie multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile asupra distribuiei, n afar de cazul cnd aceste conflicte se rezolv.

2 Alternative pentru vnzarea produselor

Vnzarea produselor apelnd la unul sau mai muli intermediari are n vedere urmtoarele categorii de intermediari: Brokerii care fr s deplaseze fizic produsele, n schimbul unei taxe se ocup cu aranjarea unei ntlniri ntre productor i cumprtor pentru a negocia aprovizionarea cu materii prime sau vnzarea produselor finite. Fiecare broker se specializeaz pe un numr limitat de produse i vinde prin mostre (eantioane) sau prin descriere. El are o autoritate limitat n stabilirea preurilor de vnzare i a condiiilor (clauzelor) vnzrii. ntreprinderile mici i mijlocii care apeleaz la brokeri cumpr sau vnd produse cu un grad mare de specializare, precum i produse sezoniere, care nu necesit n mod constant distribuia. Agenii independeni spre deosebire de brokeri sunt folosii de ctre ntreprinderile mici i mijlocii pentru c ei fundamenteaz un canal de distribuie permanent i ndeplinesc funcia de marketing pentru aceste ntreprinderi. Agenii independeni se ocup cu vnzarea produselor unei ntreprinderi n schimbul unei taxe i sunt denumii foarte variat, i anume: ageni ai productorului, ageni pentru vnzri, reprezentani. Opiunea ntreprinderii ntre folosirea agenilor independeni i folosirea unui personal propriu pentru vnzarea produselor are n vedere urmtorii factori: managementul, n sensul c agenii independeni pot desfura toate activitile de marketing pe baza unor indicaii generale, n timp ce asigurarea unui personal propriu pentru vnzri presupune eforturi din partea ntreprinderii privind angajarea, pregtirea personalului, controlul tuturor activitilor privind vnzarea produselor;

 costul, n sensul c agenii independeni percep o singur tax, n timp ce crearea i meninerea unui personal propriu pentru vnzri comport mai multe categorii de costuri; controlul, adic n funcie de gradul de control necesar pentru a asigura realizarea obiectivelor ntreprinderii n domeniul vnzrilor, se opteaz pentru ageni independeni dac este necesar un control mai redus i dimpotriv pentru un personal propriu al ntreprinderii, dac produsele necesit o pregtire special a celor care le vnd, servicii speciale asociate vnzrii i un control permanent; natura produselor care determin coninutul efortului de vnzare necesar n sensul c, pentru produsele care reclam o atenie deosebit a celor care le vnd se recomand folosirea unui personal propriu pentru vnzri; cunotinele privind piaa, care sunt mult mai profunde n cazul agenilor independeni, n timp ce personalul propriu de vnzri deine cunotine solide privind produsele care urmeaz a fi vndute. ntreprinderile de comer cu ridicata se ocup cu distribuirea produselor ctre ntreprinderile de comer cu amnuntul sau ctre consumatorii industriali. Ele dispun de personal specializat n vnzri i ofer servicii, cum ar fi: depozitare, livrare, promovarea vnzrilor, credite pentru cumprtori etc. ntreprinderile de comer cu amnuntul vnd produsele direct la consumatorii finali, fapt pentru care trebuie s cunoasc i s satisfac cerinele acestora. Ele cumpr produsele de la ntreprinderile de comer cu ridicata sau direct de la productori. Aceste ntreprinderi intr n relaii cu o diversitate de consumatori, acetia cumprnd n cantiti mici. Deciziile majore pe care le iau ntreprinderile de comer cu amnuntul sunt: tipul produselor i serviciilor pe care s le ofere consumatorilor; nivelul calitii produselor i serviciilor oferite consumatorilor; de la cine s cumpere i la cine s vnd produsele; natura promovrii pe care trebuie s o realizeze; nivelul preurilor pe care s le practice; politica de credite pe care s o aplice. Vnzarea produselor direct la consumatori ntreprinderile productoare care au personal pentru vnzri trebuie s fac cheltuieli mai mari dect dac ar recurge la intermediari. Este important felul n care o ntreprindere mic sau mijlocie i selecteaz personalul pentru vnzri, n sensul c atunci cnd face reclam pentru aceast categorie de personal se recomand s pun n eviden perspectivele pe care le poate oferi acestor angajai i nu neaprat pregtirea profesional necesar. Aceasta se explic prin faptul c angajaii poteniali doresc s tie felul n care ntreprinderea le poate satisface aspiraiile profesionale. Pentru a crea i menine un personal propriu pentru vnzri, ntreprinderea trebuie s-i stabileasc un plan de salarizare prin care s atrag, s motiveze i s menin pe cei mai buni angajai. Un asemenea plan trebuie s ofere managerului responsabil cu vnzrile nivelul de control dorit, iar angajailor un nivel acceptabil al veniturilor i al stimulentelor. Planul de salarizare trebuie s fie flexibil, echitabil, uor de aplicat, care s motiveze angajaii asupra unui comportament adecvat fa de consumatori. Principalele forme pentru salarizarea angajailor aplicabile personalului care lucreaz n domeniul vnzrilor sunt: Plata bazat pe un salar fix potrivit creia angajaii primesc o sum fix, care rmne la nivelul respectiv pe o anumit perioad de timp pn cnd managerii decid o majorare a acesteia; Plata bazat pe comision, adic este dependent de volumul vnzrilor din perioada respectiv, comisionul fiind sub forma unui procent fix aplicat asupra vnzrilor sau sub forma unei "scale" care cuprinde procente diferite corespunztor unor nivele diferite ale vnzrilor; Plata combinat bazat pe salar fix i pe comision, adic angajaii primesc pe lng o sum fix i o sum variabil rezultat prin aplicarea comisionului asupra volumului de vnzri realizat; Plata bazat pe salar i pe bonificaii, constnd dintr-un salar fix i o bonificaie care se acord n funcie de rezultatele individuale sau de grup.

ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc zonele teritoriale n care urmeaz s-i vnd produsele. mbuntirea rezultatelor acestor ntreprinderi n domeniul marketingului se poate face printr-o analiz atent i un control adecvat asupra activitii de vnzare, n special prin atribuirea unor responsabiliti clare fiecrui angajat, corespunztor zonei n care acesta acioneaz. Rezultatele obinute de personalul propriu pentru vnzri se pot aprecia prin analiza contribuiei la profit pe care o aduce fiecare persoan n parte. Numrul angajailor care s lucreze n domeniul vnzrilor trebuie stabilit de managerul responsabil cu vnzrile n funcie de numrul consumatorilor crora li se adreseaz produsele ntreprinderii. Totui un numr mic de angajai, bine pregtii i recompensai corespunztor, este deseori preferat fa de un numr mai mare de angajai, care au ns o calificare mai redus. n magazinele de vnzare cu amnuntul pentru atragerea consumatorilor nu este suficient reclama, fiind necesar totodat i experiena vnztorilor, ntruct consumatorii apreciaz felul n care se face vnzarea i nu accept o servire defectuoas. Cnd magazine concurente ofer acelai gen de mrfuri i n aceleai condiii, experiena vnztorilor constituie motivul principal al opiunii consumatorilor pentru un magazin sau altul.

3 Reclama
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilitii i a folosirii unui produs sau serviciu, ncercnd s conving consumatorii c produsele sau serviciile respective sunt mai bune dect ale concurenilor. Pentru a avea succes, reclama trebuie s se bazeze pe caracteristicile produselor sau serviciilor, ntruct reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau servicii necorespunztoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclam un restaurant poate determina consumatorii s vin o dat, dar acetia vor mai reveni numai dac au fost mulumii, adic dac hrana, preurile i nivelul servirii au fost corespunztoare. Reclama poate s accentueze anumite tendine privind vnzarea unui produs sau al unei grupe de produse i trebuie s fie strns legat de schimbrile n nevoile i preferinele consumatorilor. Principalele tipuri de reclam sunt: reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori contieni de existena acestora; reclama ntreprinderii care se refer la crearea unei imagini corespunztoare a ntreprinderii respective n rndul consumatorilor. Majoritatea reclamei fcut de o ntreprindere mic sau mijlocie este o combinaie a tipurilor menionate. Reclama ncearc s menin ntre consumatori o bun reputaie a ntreprinderii i s genereze vnzarea produselor. Pentru ca aceasta s fie eficient se impune ca orice ntreprindere mic sau mijlocie si elaboreze un program pentru reclam care s fie valabil i posibil de utilizat pe o perioad de timp viitoare mai mare. Reclama prevzut n acest program trebuie s se refere la: pregtirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou; sugerarea unor ntrebuinri noi pentru produsele existente; atragerea ateniei consumatorilor asupra efecturii unor vnzri speciale. Elaborarea unui program eficient pentru reclam trebuie s aib la baz urmtoarele decizii: resursele financiare alocate de ntreprinderea respectiv pentru reclam; mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclam; coninutul reclamei; rezultatele care se preconizeaz a se obine prin aplicarea programului pentru reclam. De obicei costurile privind reclama (adic resursele financiare alocate n acest scop) se cuprind ntrun buget pentru reclam, iar sumele respective se pot stabili prin urmtoarele modaliti:

 Sub forma unui procent aplicat asupra vnzrilor sau a profitului, situaie n care cheltuielile de reclam sunt dependente direct de nivelul planificat al vnzrilor sau al profitului. Pentru stabilirea acestui procent este recomandabil ca ntreprinderea s se informeze asupra procentului aplicat de concureni. Dezavantajul acestei metode este c nivelul cheltuielilor de reclam se va reduce dac nivelul vnzrilor de la o perioad la alta se diminueaz, dar evoluia acestor cheltuieli ar trebui s fie tocmai n sens invers pentru a revigora vnzrile. Prin stabilirea unei sume fixe pentru fiecare unitate de produs, metod care i-a dovedit eficacitatea pentru produse de specialitate, precum i n situaia n care anumii factori externi limiteaz cantitatea de produse disponibil pe pia. Prin adoptarea unei decizii de ctre managerul responsabil cu activitatea de marketing, care pe baza experienei sale stabilete nivelul cheltuielilor cu reclama. n general, o ntreprindere mic sau mijlocie i face reclam prin presa local sau prin radio-TV. Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt restricionate sub aspect geografic sau al grupelor de consumatori, astfel c mijloacele de reclam trebuie s satisfac piaa actual sau cea pe care se va aciona probabil n viitor. Dintre mijloacele de a face reclam disponibile pentru ntreprinderile mici i mijlocii trebuie alese acelea care duc la cele mai bune rezultate n raport cu sumele cheltuite pentru reclam. Selectarea celor mai bune mijloace pentru reclam depinde de obiectul de activitate al ntreprinderii i de mprejurri. Astfel de exemplu, o ntreprindere productoare de jucrii trebuie s pun accent pe reclama efectuat la televiziune i pe participarea la trguri i expoziii, n timp ce un magazin de vnzare cu amnuntul este suficient dac se limiteaz la reclama fcut n presa local.