Grile MRU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
TESTE GRIL
PENTRU EXAMENUL DE LICEN LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Conf.dr. ec. EDIT LUKCS
1
CAP. 1. PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine : a. managerilor superiori, n exclusivitate ; b. numai departamentului de specialitate ; c. supervizorilor i managerilor funcionali ; d. supervizorilor i departamentului de specialitate; e. tuturor managerilor i departamentului de specialitate. 2. Este autor consacrat n domeniul managementului resurselor umane: a. Ph. Kotler ; b. M. Armstrong; c. P.A. Samuelson; d. M.Weber; e. F.W. Taylor 3. Care este perioada n istoria evoluiei managementului resurselor umane, n care, datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor de salariai: a. 1940-1950; b. perioada interbelic; c. ntre 1950-1960; d. n jurul anilor 1920; e. intre 1900-1910. 4. Rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esenial: a. imediat dup cel de al doilea rzboi mondial; b. ntre anii 1950-1960 c. ntre anii 1960-1970; d. ntre anii 1970-1980; e. dup anii 1980. 5. Obiectivele operaionale ale managementului resurselor umane au n vedere: a. organizarea i planificarea resurselor umane; b. corelarea efectivelor de salariai cu planurile de afaceri; c. activitile de recrutare a resurselor umane; d. activitile de selecie a resurselor umane; e. activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 6. Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane au n vedere: a. organizarea i planificarea resurselor umane; b. evaluarea performanelor resurselor umane; c. analiza si evaluarea posturilor; 2
d. elaborarea formularelor de evaluare; e. activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. 7. Ce ntrebri se formuleaz pentru fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea resurselor umane: a. Ci angajai avem n prezent i ci dintre acetia vor rmne n perioada planificat? b. Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie pentru a-i atinge obiectivele i cum putem s dezvoltm aceste competene cu costuri ct mai reduse? c. Cnd au mai participat angajaii la programe de dezvoltare i cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? d. Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie pentru a-i atinge obiectivele i cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? e. Ce metode de recrutare i selecie vom folosi astfel nct s nu apar nevoia de dezvoltare a resurselor umane? 8. n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune: a. luarea n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor b. conducere autoritar c. respectarea angajailor d. stimularea lor pentru ore suplimentare e. stimularea lor la o munc intens. 9. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal: a. se asigur motivarea angajailor b. se asigur un numr corespunztor de angajai c. se asigur o structur adecvat de specialiti d. a+b e. b+c 10. Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice sunt: a. reclamaia i procesul b. negocierile, petiia, protestul c. mitingul, demonstraia i greva d. a+b e.b+c CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE 11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazeaz pe: a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din ntreprindere; 3
b. opinia experilor n resurse umane; c. informaiile din diagramele de nlocuire: d. rezultatele analizei postului; e. informaiile din diagramele de nlocuire i rezultatele analizei postului. 12. Printre metodele de prognozare subiectiv a necesarului de resurse umane se numr : a. analiza tendinelor ; b. tehnica Delphi; c. previziunea pe baza productivitii muncii; d. metodele de regresie ; e. metoda venitului marginal. 13. Diagramele de nlocuire sunt folosite n: a. previziunea necesarului de resurse umane; b. analiza cererii de resurse umane; c. planificarea disponibilizrilor; d. analiza disponibilului intern de resurse umane; e. analiza ofertei externe de resurse umane. 14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizeaz prin : a. tehnica Delphi ; b. inventarul de competene ; c. analiza tendinelor ; d. metode de regresie ; e. calcularea productivitii marginale. 15. Conform abordrii strategice a planificrii resurselor umane: a. specialitii i managerii de resurse umane au un rol de susinere a planurilor formulate de managerii superiori; b. specialitii i managerii de resurse umane particip la elaborarea deciziilor strategice; c. funcia de resurse umane a organizaiei devine cea mai important funcie; d. activitatea de planificare a resurselor umane ar putea fi externalizat; e. planificarea resurselor umane se va face mai rar. 16. Planul necesarului de personal: a. conine informaii despre nevoile de dezvoltare a resurselor umane; b. se revizuiete n fiecare lun; c. este acelai cu planul resurselor umane; d. este o parte component a planului de resurse umane; e. se refer la numrul persoanelor ce trebuie angajate n anul viitor. 17. Dac cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaii crete, se va nregistra: a. o reducere a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacante; b. o sporire a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacnte; 4
c. o sporire a cererii pentru resurse umane; d. o reducere a cererii pentru resurse umane; e. o sporire a cererii pentru resurse informaionale. 18. Productivitatea marginal are urmtoarea formul: a. Wm = P: L; b. Wm = V:P; c. Wm = L: P; d. Wm = P x L; e. Wm = V x P 19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosit n previzinea necesarului de resurse umane, numrul specialitilor participani este: a. ntre 5 -10; b. ntre 7-15; c. ntre 10-20; d. ntre 10-12; e. ntre 10-15. 20. Specific Tehnicii Delphi, este : a. participarea unui numr nelimitat de specialiti , experi n previziune; b. experii participani nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. c. realizarea unor interviuri faa-n-fa cu specialitii participani; d. aplicabilitate larg n orice fel de previziune; e. eficacitate n analiza disponibilului de resurse umane. 21. In cazul surplusului de resurse umane, putem adopta si urmtoarele msuri; a. recalificarea angajailor i diversificarea activitii organizaiei; b. pensionarea prematur i pensionarea temporar; c. aplicarea de programe flexibile de lucru; d. analiza i evaluarea posturilor; e. efectuarea de ore suplimentare de ctre angajaii actuali. 22. Analiza tendinelor se folosete n : a. evaluarea potenialului angajailor b. previziunea necesarului de resurse umane c. analiza disponibilului de resurse umane d. analiza posturilor e. analiza rezultatelor 23. Analiza ofertei externe ia n considerare informaii privind: a. oferta de produse ale organizaiilor internaionale b. nchideri sau restructurri ale firmelor din zon c. rata local a omajului 5
d. a+b e. b+c 24. Informaiile necesare completrii diagramelor de nlocuire provin din: a. inventarul de resurse umane b. organigrama firmei c. Regulamentul de organizare i funcionare d. regulamentul intern e. lista persoanelor ce urmeaz s fie nlocuite. CAP. 3. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI 25. Etapa de pregtire a analizei posturilor cuprinde: a. identificarea posturilor ce vor fi analizate; b. elaborarea chestionarului; c. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei; d. familiarizarea analistului cu munca ce urmeaz a fi analizat; e. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei i familiarizarea analistului cu munca ce urmeaz a fi analizat. 26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi i chestionarele prin coresponden. Aceast metod are urmtorul dezavantaj: a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode; b. acurateea datelor obinute este sczut; c. este costisitoare comparativ cu alte metode; d. se completeaz simultan mai multe chestionare; e. apeleaz la surse mai puin credibile. 27. Standardele de performan reprezint: a. sarcinile i responsabilitile angajatului; b. competenele angajatului; c. criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc; d. performanele angajatului; e. realizrile angajatului. 28. Specificaia postului reprezint: a. un profil al postului; b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul respectiv; c. standardele de performan ale postului; d. sarcinile persoanei care ocup postul respectiv; e. precizarea condiiilor de munc din postul respectiv. 29. Analiza postului influeneaz, prin informaiile care le ofer, urmtoarele activiti din domeniul resurselor umane: 6
a. recrutarea i selecia personalului; b. sistemele de recompensare; c. evaluarea performanelor; d. sistemul de recompensare a organizaiei; e. recrutarea, selecia, evaluarea i recompensarea angajailor. 30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si chestionarele prin corespondent. Aceast metod are avantajul c : a. este mai puin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ; b. acurateea datelor obinute este ridicat ; c. dureaz mai mult timp ; d. datele sunt colectate de la un panel de experi ; e. angajaii sunt informai n prealabil despre scopul analizei. 31. Funcia poate fi definit ca: a. ansamblul obiectivelor, sarcinilor i competenelor ce revin unui angajat al organizaiei; b. un post de conducere; c. o ocupaie; d. o meserie; e. totalitatea posturilor ce prezint aceleai caracteristici principale. 32. Analiza postului este: a. un proces de comparare a tuturor posturilor dintr-o organizaie; b. stabilirea poziiei unui post n ierarhia posturilor; c. un proces de culegere a informaiilor referitoare la angajatul care ocup postul respectiv; d. un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul unui post; e. un proces de culegere a informaiilor referitoare la numrul posturilor necesare n anul urmtor. 33. Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea: a. descrierea postului arat pregtirea pe care trebuie s aib ocupantul postului, n timp ce specificaia postului precizeaz n ce condiii se lucreaz n postul respectiv; b. descrierea postului definete ceea ce este postul respectiv, n timp ce specificaia postului precizeaz standardele de performan ale postului; c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, n timp ce specificaia postului este un profil al persoanei potrivite pentru postul respectiv; d. descrierea postului definete standardele de performan ale postului, n timp ce specificaia postului este un profil al apersoanei potrivite pentru postul respectiv; 7
e. descrierea postului arat poziia acestuia n ierarhia posturilor din organizaie, n timp ce specificaia postului arat poziia ocupantului postului n ierarhia angajailor. 34. n analiza posturilor se va folosi: a. un numr mare de chestionare diferite b. un singur chestionar c. acelai chestionar pentru posturi similare d. aceleai chestionare pentru funcii tehnice, de birou i cele manageriale e. chestionarul elaborat de ocupantul postului 35. Pentru identificarea posturilor de analizat: a. se studiaz istoricul ntreprinderii b. se pot folosi evidenele statelor de plat i diagramele organizaiei c. jurnalul angajatului este o surs credibil d. panelul de experi este varianta optim e. se folosesc metode combinate 36. Jurnalul angajatului este un document util n: a. evaluarea performanelor b. evaluarea posturilor c. analiza posturilor d. descrierea posturilor e. stabilirea standardelor de performan 37. Descrierea postului nu conine informaii privind: a. condiiile de munc din postul respectiv b. pregtirea necesar ocupantului postului c. sarcinile si responsabilitile aferente postului d. nivelul performanei efective a ocupantului postului e. date de identificare a postului 38. Standardele de performan nu reprezint: a. criterii n funcie de care se evalueaz succesul n munc b. o component a unui sistem de control c. o component a descrierii postului d. nivelul performanelor realizate de angajai e. aspecte necesare pentru evaluarea performanelor 39. Observarea direct, ca metod pentru culegera informaiilor necesare n analiza postului, se recomand: a. n cazul posturilor cu sarcini repetitive b. n cazul posturilor manageriale 8
c. pentru a obtine informaii complete n cazul tuturor tipurilor de posturi d. ca fiind cea mai puin costisitoare e. ca fiind cea mai rapid 40. Interviurile fa-n-fa, ca metod pentru culegerea informaiilor necesare n analiza postului, se recomand: a. ca fiind cea mai rapid b. ca fiind cea mai puin costisitoare c. pentru obinerea unor date de o acuratee ridicat d. n cazul posturilor cu sarcini repetitive e. numai n cazul posturilor manageriale CAP.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE 41. Teoria echitii, formulat de Adams i Weick, explic motivaiile umane cu ajutorul conceptelor: a. expectaii i valene; b. investiii i recompense; c. obiective i rezultate; d. egalitate i discriminare; e. competen i performan. 42. Care din urmtoarele terorii motivaionale fac parte din grupa teoriilor de coninut: a. teoria echitii, teoria fixrii scopurilor; b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali; c. teoria expectaiilor i teoria echitii; d. teoria factorilor duali i teoria expectailor; e. teoria fixrii scopurilor i teoria E.R.D. 43. Teoria factorilor duali explic motivaia cu ajutorul conceptelor: a. factori de performan i factori de complexitate b. nevoi existeniale i nevoi relaionale ; c. nevoi de autonomie si nevoi de subzisten ; d. factori de satisfacie i factori de ambian(igien) ; e. nevoi de baz i nevoi de dezvoltare. 44.Teoria ateptrilor(expectailor) a fost formulat de: a. D. McClelland; b. V. Vroom; c. S. Adams; d. A. Maslow ; e. C. Alderfer. 9
45.Persoanele cu o puternic nevoie de realizare: a. se conformeaz la dorinele i normele altora i manifest empatie ; b. prefer situaiile cnd lucreaz singuri i nu vor s fie deranjai ; c. si asum, individual, responsabiliti pentru rezolvarea problemelor n discuie; d. au nevoie puternic de feedback i le place s-i conduc pe alii ; e. si asum individual responsabiliti pentru rezolvarea problemelor n discuie i au nevoie puternic de feedback. 46. Teoria factorilor duali opereaz cu conceptele: a. obiective i rezultate; b. investiii i recompense; c. afiliere i autonomie; d. realizare i putere ; e. motivatori i factori de ambian. 47. Persoanele cu o puternic nevoie de autonomie : a. se conformeaz la nevoile i dorinele altora ; b. i exprim ntotdeauna opiniile ; c. caut s ocupe poziii de lideri ; d. prefer situaiile cnd lucreaz singuri. e. nu au nevoie de realizare. 48. Filozofia managerial de pe vremea lui F.W. Taylor considera c muncitorii pot fi motivai de: a. nevoia de siguran; b. nevoia de bani; c. nevoia de socializare; d. a+b; e. b+c. 49. Printre reprezentanii colii relaiilor umane se numr: a. P.Drucker i M. Weber; b. Elton Mayo i A. Maslow; c. Mary Parker Folett ; d. a+b; e. b+c. 50. Reprezentanii colii relaiilor umane au artat n lucrrile lor c n afar de bani mai exist i alte nevoi care duc la motivarea angajailor. i anume: a. angajaii lucreaz mai bine dac nu sunt supravegheai; b. angajaii lucreaz mai bine dac se simt importanti la locul de munc; c. angajaii lucreaz mai bine dac se simt implicai direct n activitatea pe care o desfoar; d. a+b; 10
e. b+c. 51. Abordarea motivaiei prin prisma relaiilor umane, dei a reprezentat un progres fa de cea tradiional, a pstrat dou caracteristici ale acesteia. i anume: a. motivarea angajailor pentru a respecta autoritatea managerial; b. cronometrarea muncii i stabilirea de norme de munc; c. nu a fost acordat atenie schimbrii naturii muncii; d. a+b; e. a+c; 52. Modelele contemporane de management consider c motivaia angajailor depinde de: a. nivelul de pregtire a acestora; b. nevoia lor de realizare; c. nevoia lor de putere; d. nevoia lor afiliere; e. un complex de factori. 53. Teoriile de proces ale motivaiei: a. identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat; b. se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su; c. pun accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c. 54. Teoriile de coninut ale motivaiei: a. vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul; b. identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul; c. graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin mumeros de nevoi care stau la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c. 55. Termenul de ierarhia nevoilor a fost inventat de: a. C. Alderfer; b. A. Maslow; c. H. Mintzberg; d. V. Vroom; e. S. Adams. 56. Ierarhia nevoilor umane, n concepia lui A. Maslow, este urmtoarea: a. siguran, apartenen, fiziologice, autorealizare, stim; b. fiziologice, stim, apartenen, autorealizare, siguran; c. fiziologice, siguran, apartenen, stim, autorealizare; d. apartenen, siguran, stim, fiziologice, autorealizare; e. fiziologice, siguran, stim, apartene, autorealizare. 11
57. A. Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare-satisfacere. Aceasta nseamn c: a. dac o nevoie anume este nesatisfcut, ea va domina contiina individului; b. dac o nevoie anume este satisfcut, i scade importana; c. dac o nevoie anume este satisfcut, ea reapare cu o intensitate mai mare; d. a+b; e. a+c. 58. Teoria ierarhiei nevoilor formulat de Maslow s-a dovedit folositoare deoarece: a. este uor de aplicat n practic; c. este aplicabil n orice mediu cultural; d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru nelegerea motivaiei; e. nevoile pot fi uor evaluate. 59. Cele trei nevoi cu care opereaz teoria E.R.D., formulat de Alderfer, sunt: a. realizare, afiliere, autonomie; b. existeniale, relaionale, mplinire; c. realizare, putere, autonomie; d. fiziologice, apartenen, mplinire; e. stim, dezvoltare, putere. 60. O nevoie nalt de autonomie la angajai are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, angajaii respectivi: a. au tendina s fie vorbrei i amatori de controverse; b. vor ncerca s se conformeze la opiniile i valorile altora; c. au tendina s-i fixeze unele scopuri nu foarte dificile; d. au dorin puternic de feed-back; e. tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte. 61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulat de F. Herzberg, factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt: a. recompensarea, supravegherea, relaiile interpersonale; b. responsabilitatea, recunoaterea, avansarea; c. condiiile de munc, politica i administraia ntreprinderii; d. a+b; e. a+c. 62. Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de: a. factorii numii de ambian; b. factorii legai de coninutul muncii; c. factorii numii de mentenan; d. factorii de complexitate a muncii; e. factorii numii de igien. 12
63. Conform teoriei echitii, formulat de Adams i Weick, angajaii percep o stare de echitate atunci cnd: a. recompensele primite sunt la nivelul ateptrilor lor; b. recompensele pe care le primesc sunt n concordan cu efortul depus; c. primesc recompense egale cu cei care au aceeai pregtire; d. cnd raportul recompenselor i investiiilor proprii este egal cu raportul recompenselor i investiiilor la un coleg(cu care se compar); e. cnd raportul recompenslor i investiiilor proprii este egal cu raportul recompenselor i investiiilor la un angajat la o alt firm, dar care are aceeai pregtire. 64. Teoria expectaiilor(ateptrilor) ncearc s rspund la dou ntrebri de baz: a. Ce determin motivaia ? ; b. Ce determin competena? c. Ce determin performana? d. a+b; e. a+c. 65. Prima formulare a teoriei expectaiilor(ateptrilor) a fost prezentat de Victor Vroom, n 1964. Ulterior, n 1968, teoria a fost reformulat de: a. Lyman Porter; b. Henry Mintzberg; c. Edward Lawler; d. a+b; e. a+c. 66. Formula motivaiei, n concepia lui Victor Vroom, este urmtoarea: a. M = [EP] + [(PR) V] b. M = [EP] + [(PR) V] c. M = [E x P] + [(PR) x V] d. M = [EP] [(PR) + V] e. M = [EP] [(PR) V] 67. Conform teoriei expectaiilor, performana este determinat de patru factori: 1. motivaia de a aciona; 2. abilitile i trsturile angajailor; 3. oportunitatea de aciona. Iar cel de al patrulea este : a. personalitatea; b. sntatea; c. condiiile de munc; d. claritatea i acceptarea rolului; e. transparena sistemului de salarizare. 68. Conform teoriei expectaiilor, motivaia este determinat de expectaii i valene. 13
Expectaia efort-performan este: a. convingerea angajatului c acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur; b. convingerea angajatului c efortul depus va duce la performana scontat; c. convingerea angajatului c recompensa pe care o va primi este valoroas; d. convingerea angajatului c trebuie s depun efort pentru a avea performan. e. convingerea angajatului c depunnd un efort mrit n cresc ansele la promovare. 69. Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n : a. America de Nord; b. America de Sud; c. Statele Unite ale Americii; d. Europa; e. Asia; 70. Dintre teoriile motivaionale nvate, cea mai bun aplicabilitate n mediu transcultural o are: a. Teoria ierarhiei nevoilor; b. Teoria expectaiilor; c. Teoria factorilor duali; d. Teoria echitii; e. Teoria E.R.D. 71. Criticii teoriei ierarhiei nevoilor argumenteaz c n culturile colectiviste nevoia de autorealizare nu are caracter superior din punct de vedere al motivaiei. In aceste culturi, se dovedete mult mai multivaional: a. nevoia de siguran; b. apelarea la contiinciozitatea angajailor; c. apelarea la loialitatea angajailor; d. nevoia de stim; e. apelarea la munca n echip. 72. Funcia de antrenare a managementului este denumit n unele lucrri de specialitate: a. comand si coordonare b. manipulare c. stimulare d. comunicare e. instruire 73. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, purtnd amprenta: a. nivelului de pregtire a managerului; b. condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor; c. mrimea organizatiei; 14
d. tipul de structur organizatoric; e. nivelul de pregtire a angajailor. 74. Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este: a. Teoria ateptrilor; b. Teoria echitii; c. Teoria ierarhiei nevoilor; d. Teoria factorilor duali; e. Teoria E.R.D. 75. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin : a. nevoia de independen i eliberare de orice fel de constrngeri; b. dorin puternic de feedbak al performanei realizate; c. prin tendina de neconformare la normele grupului din care fac parte angajaii; d. preferin pentru riscuri mici i mprirea responsabilitilor pentru sarcina primit ; e. tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile. CAP.5. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 76. Printre soluiile alternative la recrutare se nscriu i urmtoarele dou; a. diversificarea activitii firmei i perfecionarea angajailor; b. mecanizarea unor activiti i reducerea personalului; c. externalizarea unor activiti i vnzarea de aciuni; d. mecanizarea unor activiti i externalizarea altora; e. diversificarea activitii firmei i reducerea personalului. 77. Cel mai adesea, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru recrutarea candidailor: a. pentru posturi superioare de conducere i de manageri de mijloc; b. pentru posturi de manageri de mijloc i de nceptori; c. pentru posturi de supervizori i top-management; d. pentru posturi de nceptori i supervizori; e. pentru posturi superioare de conducere i posturi de nceptori. 78. Intermediarii numii vntorii de talente recruteaz candidaii: a. prin publicitate n mass-media; b. cu ajutorul afielor puse n incinta firmelor; c. pe baza unei reele de informaii proprii; d. apelnd la AJOFM; e. pe baza anunurilor pe Internet. 79. Concursurile interne folosite n scopul recrutrii candidailor au urmtorul avantaj: 15
a. solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi; b. permit angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie; c. limiteaz numrul de candidai; d. permite perpetuarea unor practici vechi de operare; e. asigur promovarea angajtilor pe baz de vechime. 80. Cele mai potrivite momente pentru publicarea n mass-media a posturilor vacante sunt: a. perioada vacanelor (n special iulie i decembrie); b. zilele de lucru ale sptmnii (luni-vineri); c. zilele de la sfritul sptmnii (smbt-duminic); d. nu are importan perioada, ci modul n care este formulat anunul; e. lunile de iarn ( decembrie-februarie). 81. Interviul de selecie n care ntrebrile se bazeaz pe situaii ipotetice la care se ateapt soluii din partea candidatului este: a. interviu structurat; b. interviu comportamental; c. interviu sub stres; d. interviu nestructurat; e. interviu mixt. 82. In procesul recrutrii trebuie s se in seama si de raportul cerere-ofert pe piaa muncii. Cnd oferta este mai numeroas i mai divers dect cererea: a. solicitanii de locuri de munc au anse mai mari de a-i gsi posturile dorite; b. organizaiile au posibilitatea s-i aleag pe cei mai potrivii candidai dintr-un numr mai mare de solicitani; c. solicitanii de locuri de munc au anse mai mari de a fi pltii cu recompense mai mari; d. organizaiile va trebui s ofere salarii mai mari pentru a atrage candidai bine pregtii; e. organizaiile vor oferi numai salariul minim pe economie. 83. Programele flexibile de lucru, ca soluie alternativ la recrutare, pot fi aplicate: a. tuturor categoriilor de angajai; b. numai personalului din seciile de producie; c. numai funcionarilor de birou; d. personalului din seciile de producie i managerilor; e. funcionarilor de birou i managerilor. 84. Externalizarea, ca soluie alternativ la recrutare, este deosebit de util: a. cnd avem excedent de personal; b. n cazul restrngerii activitii de baz; c. n cazul extinderii organizaiei, cnd apare necesitatea realizrii rapide a unor activiti; d. n cazul activitilor manageriale; 16
e. pentru orice tip de activitate. 85. Sunt metode de recrutare intern: a. integrarea pe post i transferul; b. integrarea pe post i ndrumarea direct; c. ndrumarea direct i descoperirea organizaiei; d. ncredinarea unei misiuni i promovarea; e. transferul i promovarea. 86. Nu sunt metode de recrutare intern: a. rotaia pe posturi i concursul intern; b. integrarea pe post i ndrumarea direct; c. inventarul de talente i promovarea; d. concursul intern i transferul; e. reangajarea pensionarilor i recalificarea. 87. Transferul, ca metod de recrutare intern, are anumite avantaje. Printre acestea: a. contribuie la mbuntirea climatului organizaional; b. posibilitatea ncadrrii (ocuprii) unui angajat al crui post tocmai se desfiineaz; c. meninerea unor practici vechi de operare; d. asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane; e. contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune. 88. Reangajarea fotilor angajai pensionai, ca metod de recrutare intern, are anumite dezavantaje. Printre acestea: a. recompensele pltite pot fi relativ mici; b. candidaii pot fi mobilizati uor; c. o posibil intensitate redus a muncii; d. poate provoca tensiune printre angajai; e. este o metod nceat. 89. Pentru recrutarea candidailor la posturi de conducere nu este corespunztoare: a. publicare anunului n presa local; b. apelarea la vntorii de talente/capete; c. publicarea anunului n presa de specialitate; d. apelarea la sursele externe de recrutare; e. apelarea la sursele interne de recrutare. 90. n vederea alegerii suportului publicitar, n care s se mediatizeze posturile vacante, trebuie s se ia n considerare trei indicatori importani: a. numrul de locuitori din zona respectiv; vrsta medie a acestora; rata omajului din zon; b. numrul de cititori poteniali; rata omajului din zon; fluctuaia personalului; 17
c. numrul de cititori poteniali; tirajul publicaiei; structura publicului int; d. numrul de locuitori din zona respectiv; structura pe sexe a populaiei; fluctuaia personalului; e. rata omajului din zon; fluctuaia personalului; structura firmelor din zon. 91. Este recomandabil ca un anun publicitar pentru un post de conducere: a. s fie poziionat n partea dreapt-jos a paginii; b. sa fie poziionat n partea stng jos a paginii; c. s fie poziionat n partea dreapt-sus a paginii; d. s fie poziionat n partea stng- sus a paginii; e. s fie poziionat n partea central a paginii. 92. Revista de specialitate n domeniul managementului resurselor umane, Cariere, are o apariie: a. sptmnal; b. bilunar; c. lunar; d. trimestrial; e. semestrial. 93. Care dintre metodele de recrutare intern poate fi folosit doar temporar? a. promovarea; b. reangajarea fotilor angajai pensionai; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul. 94. Care dintre metodele de recrutare intern are drept dezavantaj absena cunotinelor tehnice noi? a. promovarea; b. reangajarea fotilor angajai pensionai; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul. 95. Care dintre metodele de recrutare intern are drept avantaj posibilitatea nsuirii unor noi cunotine? a. promovarea; b. reangajarea fotilor angajai pensionai; c. concursurile interne; d. planificarea carierei; e. transferul. 18
CAP. 6. SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI 96. Unul dintre tipurile de interviuri folosite n procesul seleciei resurselor umane l reprezint interviurile structurate. n cadrul acestora, ntrebrile care se pun: a. se formuleaz spontan pe parcursul interviului; b. sunt prestabilite i aceleai pentru toi candidaii; c. se bazeaz pe situaii ipotetice de munc; d. sunt numai ntrebri nchise; e. sunt numai ntrebri deschise. 97. n scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte se poate folosi metoda: a .rotaia pe posturi; b. solicitarea de ore suplimentare; c. ndrumarea direct; d. analiza abilitilor; e. analiza performanelor. 98. n cadrul interviului de selecie a resurselor umane, intervievatorul : a. verific CV-ul i scrisoarea de motivaie a candidatului pe care-l intervieveaz; b. verific motivaia i capacitatea candidatului cu care vorbete; c. verific referinele despre candidatul care este n faa sa; d. verific dosarele celorlali candidai pentru a face comparaii ; e. verific cunotinele de specialitate ale candidatului cu care vorbete. 99. Intr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, testarea urmeaz imediat dup : a. interviul iniial de selecie ; b.completarea formularului de angajare ; c. interviul aprofundat de selecie ; d. primirea candidailor la organizaie ; e. examenul medical. 100. In scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte, se folosete; a. descoperirea organizaiei; b. jocuri de roluri; c. nvarea programat ; d. acordarea de premii angajailor care se integreaz mai repede ; e. testarea cunotinelor noilor angajai. 101. Metodele empirice de selecie a resurselor umane se bazeaz pe: 19
a. testarea i intervievarea candidailor; b. recomandri i impresii; c. aspectul fizic i comportament; d. a+b; e. b+c. 102. Selecia resurselor umane este procesul: a. de cutare i atragere a unui numr suficient de candidai pentru angajare; b. de alegere a angajailor care vor fi disponibilizai; c. de stabilire a structurii de personal n funcie de diferite criterii; d. de alegere dintre candidaii recrutai a celor mai porivii pentru a ocupa posturile vacante; e. de alegere a angajailor celor mai performani. 103. ntr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, primirea candidailor reprezint prima etap. Aceasta are rolul: a. s verifice cunostinele de specialitate ale candidailor; b. s testeze motivaia candidailor; c. s produc o informare i impresie favorabil reciproc ntre candidat i organizaie; d. s examineze starea de sntate a candidailor; e. s verifice recomandrile pentru candidai. 105. Formularul pentru angajare: a. are drept scop conturarea unui profil al solicitantului; b. este acelai document cu CV-ul solicitantului; c. nlocuiete scrisoarea de motivatie; d. nu conine ntrebri referitoare la calificarea de baz; e. reprezint cel mai important document n dosarul solicitantului. 106. Renunarea la verificarea referinelor/recomandrilor n procesul seleciei resurselor umane poate fi riscant deoarece: a. exist posibilitatea angajrii unor persoane nemotivate; 104. Cea mai important etap a procesului de selecie este: a. testarea; b. completarea formularului de angajare; c. interviul iniial de selecie; d. interviul aprofundat de selecie; e. verificarea referinelor. b. exist posibilitatea angajrii unor persoane fr studii; c. exist posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri disciplinare; d. exist posibilitatea angajrii unor rude ale angajailor actuali. e. exist posibilitatea s nu angajm tocmai persoana care are cele mai multe recomandri. 20
107. Testele folosite n selecia resurselor umane: a. pot fi administrate de oricare angajat din departamentul de resurse umane; b. sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre solicitani i cerinele postului; c. sunt doar teste de personalitate; d. nlocuiesc faza de interviu a seleciei; e. se administreaz dup interviul de selecie. 108. n scopul stimulrii intervievailor s vorbeasc despre sine i pentru a le nelege mai bine motivele pentru care se consider potrivii, se folosesc: a. interviurile nestructurate; b. interviurile structurate; c. interviurile sub stres; d. interviurile comportamentale; e. interviurile sub stres i cele comportamentale. 109. Interviurile mixte, folosite n selecia resurselor umane, se bazeaz pe: a. o combinaie de ntrebri structurate i ntrebri stresante; b. o echip mixt de intervievatori; c. o combinaie de ntrebri structurate i ntrebri nestructurate; d. o problem sau situaie ipotetic complex; e. ntrebri care produc nelinite la candidai. 110. Interviurile structurate: a. se aplic pentru obinerea unor informaii similare despre candidai; b. au o validitate mai mic dect cele nestructurate; c. sunt utile n cazul seleciei pentru posturi ce implic grad ridicat de stres; d. au drept scop stimularea solicitantului s vorbeasc despre sine; e. se bazeaz pe o problem ipotetic la care solicitantul trebuie s dea soluii. 111. Pregtirea pentru interviu de ctre intervievator presupune clarificarea unor probleme. i anume: a. ct de motivat este candidatul i dac este potrivit pentru postul vacant?; b. ce a aflat despre candidat din dosarul de angajare i care sunt cerinele postului? ; c. este n msur s dea rspunsuri la ntrebrile candidatului privind sarcinile de munc, standardele de performan i recompensele acordate? d. b+c; e. a+b. 21
112. Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente, trebuie s se pregteasc pentru interviul aprofundat de selecie. Aceasta presupune: a. pregtirea CV-ului i a scrisorii de motivaie; b. culegerea de informaii despre ceilali candidai; c. culegerea de informaii despre organizaie i pregtirea unei liste de ntrebri; d. culegerea de informaii despre organizaie i pregtirea inutei pentru interviu; e. culegerea de informaii despre organizaie, pregtirea unei liste de ntrebri pe care le va pune i a inutei pentru interviu. 113. mbrcmintea cea mai potrivit pentru interviu este: a. cea elegant i care atrage atenia intervievatorului; b. cea ngrijit, curat i care este n concordan cu postul vacant; c. costum cu cravat pentru brbai i taior cu fust pentru femei; e. cea cu care se simte bine candidatul. 114. La finalul interviului de selecie: a. candidatul poate ntreba dac este acceptat; b. intervievatorul i va spune candidatului dac este acceptat ; c. intervievatorul va comunica solicitantului data la care se anun rezultatele seleciei; d. intervievatorul va revedea dosarul candidatului; e. candidatul va depune formularul de angajare completat. 115. Printre factorii care influeneaz succesul integrrii noilor angajai, nu se menioneaz: a. personalitatea i pregtirea profesional a acestora; b. atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie; c. atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor; d. corectitudinea evalurii posturilor i a performanelor; e. nivelul fluctuaiei personalului n organizaie. 116. Informaiile cu caracter general, istoricul organizaiei, scopul principal, structura organizaiei, numele persoanelor celor mai importante etc., sunt puse la dispoziia noului angajat de ctre: a. superiorul direct al acestuia; b. colegii acestuia; c. conducerea superioar; d. managerul departamentului din care face parte. e. reprezentaii departamentului de resurse umane. 22
117. Integrarea direct pe post const n: a. preluarea noului angajat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii, care provine din aceeai coal cu noul angajat; b. trecerea noului angajat, ntr-o perioad de cteva luni, prin toate compartimentele organizaiei; c. executarea de ctre noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor i al efului direct; d. noului angajat i se d misiunea de a descoperi diferite aspecte ale activitii organizaiei dup care ntocmete un raport, care se prezint conducerii. e. conducerea noului angajat de ctre eful su direct la postul su de lucru. 118. Care dintre etapele procesului de selecie a resurselor umane are drept scop verificarea dac solicitantul ndeplinete unele cerine i condiii preliminare? a. primirea candidailor; b. testarea; c. interviul iniial; d. interviul aprofundat; e. completarea formularului de angajare. 119. CV ul constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, de aceea trebuie s fie: a. ct se poate de scurt, ca s nu plictiseasc cititorul; b. un document concis, atractiv i incitant att n form ct i n coninut; c. ct se poate de laborios, ca s prezinte i motivaia candidatului; d. scris de mn; e. scris caligrafic. 120. Validitatea unui test se msoar prin: a. gradul de legtur dintre ceea ce a fost prezis i conduita efectiv a unei persoane n situaia avut n vedere; b. priceperea persoanei care l administreaz; c. frecvena cu care se administreaz; d. prin gradul de legtur ntre candidat i cel care l testeaz; e. numrul persoanelor care pot fi testate cu ajutorul lui. CAP. 7. EVALUAREA PERFORMANELOR PRFESIONALE 121. Compararea pe perechi este o metod folosit n: a. selecia resurselor umane; b. evaluarea performanelor; c. analiza i descrierea posturilor; d. planificarea resurselor umane; e. dezvoltarea resurselor umane. 23
122. Distribuia forat este o metod de evaluare a performanelor: a. bazat pe trsturile evaluatului; b. bazat pe comportamentul evaluatului; c. bazat pe rezultatele obinute; d. de tip eseu; e. nu este o metod de evaluarea a performanelor. 123. Scalele grafice de evaluare: a. se folosesc pentru testarea abilitilor angajatilor i au trei niveluri; b. au cinci niveluri, definite prin cuvintele: foarte bun, bun, mediu, slab i foarte slab; c. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului; d. pot avea un numr diferit de trepte dar cele mai rspndite sunt cele cu cinci niveluri;
e. se folosesc pentru evaluarea posturilor.
124. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a performantelor: a. bazate pe trsturile evaluatului; b. bazate pe comportamentul evaluatului; c. bazate pe rezultate. d. nu este o metod de evaluare a performantelor ; e. de tip eseu. 125. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru; a. evaluarea posturilor ; b.evaluarea performanelor angajailor ; c. evaluarea potenialului angajailor; d. evaluarea cunotinelor; e. evaluarea abilitilor anagjailor. 126. Scalele de observare a comportamentului: a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ; b. se folosesc pentru msurarea atingerii obiectivelor stabilite ; c. conin cte o scal Likert ataat la fiecare exemplu de comportament urmrit. d. sunt aceleai cu scalele de evaluarea cu ancore comportamentale ; e. se folosesc pentru corectarea comportamentului deviant al angajatilor. 127. n cadrul crei metode de evaluare a performanelor evaluatorul indic frecvena cu care apare la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu de performan: a. Tehnica incidentelor critice; 24
b. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) c. Scalele de observare a comportamentului (SOC); d. Scalele grafice de evaluare;
e. Testele psihometrice
128. Evaluarea performanelor profesionale nu se face n urmtorul scop: a. identificarea nevoilor de dezvoltare a angajailor; b. compararea persoanelor pentru fundamentarea deciziilor de recompensare; c. oferirea de feed-back angajailor i motivarea lor; d. compararea posturilor n vederea ierarhizrii lor; e. compararea persoanelor n vederea promovrii. 129. Integrarea obiectivelor individuale i cele ale organizaiei se nfptuiete: a. prin defalcarea obiectivelor organizaionale n obiective individuale; b. prin canalizarea aspiraiilor individuale de dezvoltare ale angajilor ctre conducere; c. prin defalcarea obiectivelor departamentale n obiective individuale; d. a+b; e. a+c. 130. Folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaiilor privind resursele umane se extinde ncepnd cu: a. anii 1960 b. anii 1970; c. anii 1980; d. anii 1990; e. anii 2000; 131. Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz n procesul de planificare a afacerii, este n concordan cu: a. sistemul informaional i cel de recompensare; b. structura organizatoric a firmei; c. sistemele fluxului de resurse umane (recrutare, selecie etc.); d. a+c; e. b+c. 132. Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare: a. trsturile angajailor; b. criteriile de performan i standardele coninute de descrierile posturilor; c. rezultatele obinute de angajai; d. comportamentul angajailor; e. competenele angajailor. 133. Prin flux de resurse umane se desemneaz: a. procesul de transferare i promovare a resurselor umane; b. fluctuaia personalului; c. procesul de intrare i transferare a resurselor umane; 25
d. procesul de transferare i ieire a resurselor umane n i din organizaie; e. procesul de intrare, transferare i de ieire a resurselor umane n i din organizaie. 134. Sistemul informaional al resurselor umane este: a. ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare la resursele umane ale organizaiei; b. un ansamblu de elemente pe baza crora se iau deciziile privind resursele umane; c. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor privind resursele umane; d. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor privind resursele umane; e. ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare i transmitere a datelor i informaiilor privind resursele umane. 135.Un sistem informatic integrat al resurselor umane este capabil de ntocmirea unor rapoarte periodice, rapoarte solicitate ad-hoc sau unele analize comparative. Exemple de rapoarte solicitate ad-hoc sunt: a. statele de plat; b. costurile facilitilor; c. numrul angajailor inclui n planul de reducere a facilitilor; d. eficiena recrutrii; e. evaluarea scadent n luna n curs. 136. n cadrul metodelor de evaluare a performanelor bazate pe trsturile evaluatului se pune accent pe: a. cum procedeaz angajatul n postul su? b. ce fel de persoan este angajatul? c. care sunt rezultatele angajatului? d. care sunt competenele angajatului? e. ce face angajatul la locul de munc? 137. Primele evaluri ale performanelor au constat n: a. ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera c posesia lor ar determina o bun performan; 26
b. stabilirea unor obiective individuale i evaluarea msurii n care ele au fost realizate; c. folosirea scalelor de evaluare cu ancore comportamentale; d. folosirea tehnicii incidentelor critice; e. stabilirea unei liste de responsabiliti individuale. 138. Metodele de evaluare a trsturilor au cteva neajunsuri. Printre acestea: a. nu pot fi folosite pentru ierarhizarea angajailor; b. nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi; c. nu pot fi folosite pentru compararea persoanelor; d. exist prea multe trsturi de evaluat. e. nu pot fi folosite n selecia personalului. 139. Testele de inteligen: a. sunt identice cu testele de aptitudini i capacitti; b. sunt identice cu testele de cunotine; c. sunt aceleai cu testele de personalitate; d. sunt teste psihometrice; e. nu sunt teste psihometrice. 140. Termenul de centru de evaluare desemneaz: a. evaluare centrat pe rezultate; b. o firm de consultan n evaluare; c. procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o serie ntreag de tehnici pentru a evalua un grup de candidai; d. procesul prin care un grup de evaluatori elaboreaz o serie de formulare de evaluare; e. un centru de cercetare n evaluare. 141. Una dintre tipurile de metode de evaluare are la baz notarea frecvenei cu care apare la evaluat un anumit comportament, prin ncercuirea numrului care corespunde frecvenei comportamentului respectiv. i anume: a. scal de evaluare cu ancore comportamentale; b. scal de observare a comportamentului; c. scal grafic de evaluare; d. tehnica incidentelor critice; e. distribuia forat. 142. Scalele grafice de evaluare: a. se pot prezenta sub form de histograme sau diagrame; b. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului; c. sunt metode de evaluare bazate pe rezultate; d. se aplic pentru evaluarea potenialului angajatilor; 27
e. au drept principiu de baz evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. 143. Numrul optim de trepte al unei scale de evaluare este: a. orict de multe dorete evaluatorul; b. cinci; c. patru; d. apte; e. nu exist un numr optim, general valabil. 144. n cadrul metodei de evaluare compararea pe perechi: a. evaluatorul ntocmete o list a tuturor angajailor i apoi i compar pentru a-i ierarhiza; b. fiecare angajat este comparat cu toi ceilalai din grup; c. se urmrete evaluarea comparativ a rezultatelor; d. se urmrete ncadrarea rezultatelor n curba distribuiei normale; e. evaluatorul bifeaz ntr-o scal cu numr par de trepte. 145. Distribuia forat se utilizeaz: a. n situaiile cnd nu sunt disponibile alte metode de distribuie a recompenselor; b. pentru evaluarea potenialului angajailor; c. n situaiile cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i nu se pretinde o difereniere fin ntre nivelurile performanei; d. pentru evaluarea modului de distribuie a recompenselor angajailor. e. n situaia cnd organizaia dorete reducere de personal. 146. n cazul distribuiei forate, procentul angajailor evaluai care vor fi inclui n categoria de mijloc este de: a. 60%; b. 70%; c. 40%; d. 50%; e. 80%. 147. Metoda comparrii pe perechi, ca metod de evaluarea a performanelor: a. este cu att mai uoar de aplicat cu ct este mai mare numrul persoanelor de comparat; b. este cu att mai dificil de aplicat cu ct este mai mare numrul persoanelor de comparat; c. este aplicabil i pentru evaluarea realizrii obiectivelor individuale; d. presupune bifarea de ctre evaluator pe o scal cu numr par de trepte; e. este cea mai eficient pentru depistarea nevoilor de dezvoltare. 148. Termenul de factor de performan: a. este o denumire generic pentru abiliti, competene, comportamente, cunotine i alte atribute ale individului, care sunt importante pentru obinerea rezultatelor dorite; b. este o denumire generic pentru factorii care determin performana pe post; 28
c. este specific domeniului evalurii performanelor bazate pe rezultate; d. se folosete n legtur cu evaluarea trsturilor; e. se refer la criteriile de evaluare a posturilor. 149. n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n formularele de evaluare se va ine seama de: a. numrul persoanelor ce vor fi evaluate; b. cine va evalua performanele angajailor i cu ce frecven; c. numrul categoriilor de posturi i relevana factorilor pentru natura postului; d. numrul posturilor dintr-un departament; e. numrul nivelurilor ierarhice n organizaie. 150. Descrierea competenelor, incluse n formularele de evaluare, ca i criterii n funcie de care se face evaluarea, include patru elemente. Primele trei sunt: 1. definiia; 2. descrierea unor comportamente specifice competenelor superioare; 3. descrierea unor comportamente specifice competenelor slabe. Alegei pe al patrulea: a. descrierea posturilor; b. list de sugestii pentru dezvoltarea competenelor; c. list de sugestii pentru evaluarea performanelor; d. descrierea unor comportamente specifice competenelor de nivel mediu; e. descrierea comportamentului ateptat n timpul evalurii. 151. Legat de numrul factorilor de performan inclui n formularul de evaluare, literatura de specialitate menioneaz: a. numrul acestora poate fi ct mai mare; b. e recomandabil s fie ntre 10-20; c. s nu depeasc 20; d. s nu depeasc 12; e. s nu depeasc 15. 152. Tehnica incidentelor critice const n: a. consemnarea de ctre manager a tuturor situaiilor conflictuale n departamentul condus; b. consemnarea de ctre manageri a tuturor accidentelor din seciile de producie; c. consemnarea de ctre manager a tuturor angajailor care au avut opinii critice la adresa lui; d. consemnarea de ctre manager a tuturor cauzelor care au dus la incidente; e. consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor extreme care sunt seminificative pentru aspectele pozitive i cele negative ale activitii angajailor din subordine. 153. Deoarece tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii referitoare la aspectele calitative ale performanei, se folosete combinat cu: a. o scal grafic evaluare; b. un test de cunotine; 29
c. o evaluare cantitativ; d. o scal de evaluare numeric; e. distribuia forat. 154. Tehnica incidentelor critice are anumite dezavantaje. Printre acestea: a. consum substanial de timp; b. nu furnizeaz informaii utile pentru interviul de evaluare; c. nu are la baz criterii reale de performan; d. nu ine seama de comportamentul angajailor evaluai; e. poate produce teancuri de hrtii. 155. Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este: a. fiecare descriere comportamental are ataat o scal Likert cu cinci trepte; b. evaluarea performanei se face prin ncercuirea numrului care corespunde frecvenei comportamentului observat; c. se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post; d. este adecvat pentru evaluarea oricrui tip de comportament; e. se folosete pentru evaluarea comportamentului personalului din seciile de producie. 156. Responsabilitile : a. sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute de angajat; b. nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute de angajat; c. reprezint sarcinile pe care le are de realizat un angajat; d. limitele n cadrul crora angajatul poate aciona pentru realizarea sarcinilor; e. de obicei se schimb de la an la an. 157. De cele mai multe ori, responsabilitile: a. sunt stabile i se schimb puin de la an la an; b. sunt msurabile; c. sunt ntr-un numr de 10-15 pentru fiecare post; d. este recomandabil s nu fie mai multe de trei ntr-un post; e. este recomandabil sa fie ntre 7-10 pentru fiecare post. 158. Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesit: a. o munc laborioas i implicarea reprezentanilor sindicatelor din organizaie; b. participarea att a deintorilor posturilor ct i a supraveghetorilor, precum i a analitilor posturilor; c. respectarea unei proceduri standard; d. stabilirea obiectivelor de performan ale angajatului; e. cheltuieli mici. 30
159. n cazul utilizrii scalelor de observare a comportamentului, evaluare performanei angajatului se face prin: a. alegerea de pe scal, de ctre evaluator, a unei ancore care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului; b. prin indicarea, de ctre evaluator, a frecvenei cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific; c. consemnarea, de ctre evaluator, a tuturor comportamentelor angajatului, care sunt relevante pentru o performan superioar sau inferioara; d. completarea, de ctre evaluator, a unei matrice n care se completeaz cu zero sau unu, n funcie de nivelul performanei; e. alegerea, de ctre evaluator, a unei descrieri comportamentale. 160. ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare: a. pentru evaluarea performanelor angajatului; b. pentru stabilirea nivelului de recompens a angajatului i a posibilitilor de promovarea acestuia; c. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele angajatului; d. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n care performanele vor fi msurate; e. pentru evaluarea potenialului angajatului. 161. Calitatea performanei unui reprzentant al vnzrilor poate fi evaluat prin: a. rspunsurile clienilor nscrise pe formulare de feedback; b. numrul refuzurilor sau plngerilor clienilor; c. orele suplimentare prestate pentru vnzare; d. a+b. e. b+c. 162. Creatorul managementului prin obiective este considerat: a. Peter Drucker; b. F. W. Taylor; c. H. Mintzberg; d. A. Maslow. e. M.Weber. 163. Prima prezentare a managementului prin obiective a fost fcut de Peter Drucker n anul: a. 1945; b. 1954; c. 1964; 1957; d. 1975; 1985. 31
164. n lucrarea lui Peter Drucker, The Practice of Management, aprut n 1954, se prezint o viziune nou asupra managementului, i anume: a. accentuare rolului pe care l au managerii n stabilirea obiectivelor; b. delimitarea obiectivelor organizaionale de cele ale individului; c. integrarea obiectivelor organizaionale n cele ale individului; d. integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei; e. delimitarea obiectivelor individuale de cele ale organizaiei. 165. Ca filozofie, managementul prin obiective: a. pune accent pe delimitarea obiectivelor organizaionale de cele ale individului; b. pune accent pe participarea larg a tuturor membrilor organizaiei; c. pune accent pe ntrirea autoritii manageriale; d. se bazeaz pe stabilirea obiectivelor de ctre management si transmiterea acestora ctre executani; e. se bazeaz pe consultarea managerilor n stabilirea obiectivelor individuale ale angajailor. 166. Procesul managementului prin obiective, aa cum l descriu cei mai muli autori, implic parcurgerea a opt etape. Cea de a patra etap este: a. formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaionale; c. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite; d. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; e. alegerea unor obiective i standarde de performan realiste i stimulative pentru membrii organizaiei. 167. Cea de a cincea etap din cele opt pe care le presupune procesul de management prin obiective este: a. formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice; b. dezvoltarea obiectivelor organizaionale; c. stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore; d. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite; e. alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei. 168. Revizuirea periodic a performanei, ca etap a managementului prin obiective, urmeaz dup etapa: a. alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i stimulative pentru membrii organizaiei; b. formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite; c. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor, cnd acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor; d. evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a motivaiei; 32
e. stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore. 169. Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice ce rezult din aceasta trebuie s aib la baz: a. analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei; b. analiza oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern. c. obiectivele generale ale organizaiei precum i cele departamentale; d. obiectivele generale ale organizaiei, cele departamentale i individuale; e. analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i a oportunitilor i ameninrilor din mediul extern; 170. Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO (managementul prin obiective) este: a. elaborarea lor necesit o munc laborioas; b. cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la nceputul perioadei obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la sfritul perioadei; c. pentru fiecare obiectiv de ndeplinit, formularul conine o scal grafic de evaluare; d. sunt foarte complexe; e. conin i o seciune pentru evaluarea trsturilor. 171. Managementul prin obiective, dei are o serie de avantaje, are i anumite neajunsuri. Printre acestea: a. nu ncurajeaz creativitatea dat fiind faptul c obiectivele sunt stabilite de manageri; b. evaluarea performanelor va fi subiectiv, dat fiind faptul c se bazez pe judecata managerului; c. dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c acetia au obiective diferite; d. managerii stabilesc prea multe obiective; e. angajaii trebuie s depun efort prea mare pentru realizarea obiectivelor. 172. Managementul prin obiective are o serie de avantaje. Printre acestea: a. poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei; b. este adecvat pentru evaluarea performanei n toate tipurile de posturi;
c. se pune accent pe rezultatele cuantificabile; d. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut obiective mai greu de atins; e. ncurajeaz competiia printre angajai. 173. Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite n asociere cu informaii despre: a. trecutul persoanei; b. performanele trecute ale persoanei; c. performana actual a persoanei i progresul n carier; d. locurile de munc precedente;
33
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE e. superiorii avui la locurile de munc precedente 174. Evaluarea fcut de consultani externi include o baterie de teste de abiliti cognitive i : a. unul sau dou teste de personalitate; b. un interviu stresant ; c. un interviu aprofundat cu consultantul; d. a+b; e. a+c. 175. Clasificarea, ca metod de evaluare a performanelor, const n: a. elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu; b. compararea persoanelor, dou cte dou; c. completarea unei matrice cu calificativele angajailor; d. bifarea ntr-o scal; e. consemnarea ntr-un jurnal a calificativelor date angajailor CAP. 8. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
176. Premiile se acord pentru: a. condiii grele de munc; b. depirea normelor de munc n seciile de producie; c. performane individuale deosebite; d. fiecare angajat care nu are absene; e. facilitarea integrrii noilor angajai. 177. Echitatea intern a sistemului de recompensare se poate asigura cu ajutorul urmtoarelor activiti ale managementului resurselor umane : a. analiza pieei muncii i evaluarea posturilor ; b. analiza pieei muncii i recrutarea resurselor umane ; c. evaluarea posturilor pentru ierarhizarea acestora; d. analiza posturilor i evaluarea performantelor; e. analiza i evaluarea posturilor i evaluarea performanelor. 178. In cadrul salarizrii n acord direct, salariul se stabilete ; a. n funcie de realizarea normei de munc ; b. n funcie de durata timpului de munc ; c. n funcie de volumul vnzrilor ; d. direct proporional cu volumul achiziiilor ; e. n funcie de volumul vnzrilor i cel al achiziiilor. 179. Salarizarea dup timpul lucrat are ca avantaj : a. stimuleaz mrirea produciei i a productivitii muncii ; b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor ; c. nu necesit supravegherea angajailor; d. motiveaz creterea performanelor; 34
e. asigur echitatea distribuirii recompenselor. 180. Datorit preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea posturilor cel mai frecvent se folosete : a. ierarhizarea simpl ; b. compararea factorilor ; c. clasificarea pe puncte; d. metoda comparrii perechi; e. clasificarea/gradarea posturilor. 181. Recompensele indirecte includ: a. salarii i sporuri; b. premii si comisioane ; c. plata amnat i plata timpului nelucrat ; d. asigurarea de sntate i diverse faciliti ;
e. plata timpului nelucrat, asigurarea de sntate i diverse faciliti
182. Recompensa ce se acord n cursul anului salariailor care au realizat individual, sau au participat direct la obinerea unor rezultate colective apreciate ca valoroase este: a. salariul de baz; b. premiul; c. salariul de merit; d. acordul direct; e. comisionul. 183. Dintre metodele de evaluare a postului, metoda comparrii factorilor se deosebete de
metoda clasificrii pe puncte prin: a. factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi b. nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori; c. este o metod non-analitic; d. a+b e. b+c
184. mprirea ctigurilor sau economiilor, ca form de recompensare: a.se bazeaz pe mbuntirea productivitii; b.se bazeaz pe creterea profitului;
c.const n oferirea de aciuni angajailor; d.const n crearea unui fond de rezerv care se distribuie angajailor la pensionare sau n caz de boal; e.reprezint o sum calculat ca procent din vnzri.
185. Recompensa ce se acord pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obinute n activitatea desfurat este: a. salariul de baz; b. premiul; c. salariul de merit; d. comisionul; 35
e. participarea la profit. 186. Printre dezavantajele schemelor de plat dup performan se numr: a. creeaz sentimentul unui tratament inegal printre angajai; b. poate duna muncii n echip ; c. poate duna calitii produselor ; d. a+b; e. b+c. 187. In cadrul Uniunii Europene, salarizarea n funcie de performan are cea mai mare pondere n: a. Suedia; b. Romnia; c. Frana; d. Portugalia; e. Germania. 188. Unii specialiti sunt de prere c banii sunt n msur s asigure individului mai mult dect hran i adpost. Ei dau individului un sentiment al valorii de sine. Care sunt aceti specialiti: a. Max Weber i F. W. Taylor; b. M. Armstrong i A. Maslow; c. L. Porter i E. Lawler; d. Ph. Kotler i P. Drucker; e. H. Mintzberg i C. Alderfer.
189. Echitatea intern a sistemului de recompensare se refer la: a. msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer
organizaiile concurente; b. asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei; c. distribuirea recompenselor innd seama de vechimea n organizaie; d. inteniile organizaiei de a ine pasul cu nivelul recompenselor oferite de concurenii si; e. analiza cererii i a ofertei de resurse umane de pe piaa muncii. 190. Competitivitatea extern a sistemului de recompensare se refer la : a. asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei; b. distribuirea recompenselor innd seama de vechimea n organizaie; c. msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente; d. distribuirea recompenselor n funcie de nivelul performanelor realizate; e. distribuirea recompenselor n funcie de complexitatea posturilor. 36
191. Politica competitivitii externe a sistemului de recompensare depinde de: a. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin; b. accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei; c. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic a organizaiei. d. condiiile de munc n cadrul organizaiilor internaionale; e. nivelul recompenselor n organizaiile internaionale. 192. Echitatea intern a sistemului de recompensare: a. se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post cheie; b. se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor; c. exprim inteniile organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a rmne n urma nivelului recompenselor oferite de concurenii si ; d. este determinat de o serie de factori interni i externi ; e. presupune analiza cererii i a ofertei de resurse umane. 193. Evaluarea postului : a. este un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su ; b. se realizeaz n scopul ierarhizrii posturilor din organizaie ; c. sprijin asigurarea competitivitii externe a sistemului de recompensare ; d. a+b ; e.b+c. 194. Evaluarea posturilor presupune: a. culegerea informaiilor referitoare la sarcinile, ndatoririle i respnsabilitile din cadrul postului ; b. compararea posturilor n baza factorilor de dificultate; c. compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora ; d. determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor n baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunztor complexitii i importanei acestora ; e. compararea posturilor din organizaie cu posturile dintr-o alt organizaie concurent. 195. Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de: 37
a. abilitile, cunotinele, efortul, responsabilitile i condiiile de munc pe care le presupune postul respectiv ; b. abilitile, cunotintenele ocupantului postului ; c. departamentul din care face parte ; d. nivelul de pregtire necesar ocupantului postului ; e. nivelul salariului corespunztor postului respectiv. 196. Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor n urmtoarele dou grupe: a. metode bazate pe trsturi i bazate pe rezultate; b. metode bazate pe comportament i bazate pe rezultate; c. metode bazate trsturi i bazate pe comportament; d. metode analitice i non-analitice; e. metode simple i complexe. 197. n cadrul metodelor non-analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trsturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajailor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajailor. 198. n cadrul metodelor analitice de evauare a posturilor : a. posturile sunt examinate i comparate n ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente; b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor; c. posturile sunt examinate cu refrire la trsturile angajatilor ; d. posturile sunt examinate cu referire la comportamentul angajailor ; e. posturile sunt examinate cu refrire la rezultatele angajailor. 199. Evaluarea posturilor se poate face cu metode analitice i non-analitice. n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i anume: a. comparaii post-post i comparaii post-scal ; b. comparaii post-angajat i comparaii angajat-angajat ; c. comparaii angajat-scal i comparaii scal-scal ; d. comparaii post-funcie i comparaii funcie-funcie ; e. comparaii binare. 200. Compararea factorilor, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; 38
c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 201. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 202. Clasificarea pe puncte, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 203. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 204. Metod comparrii perechi se folosete n : a. evaluarea performanelor ; b. evaluarea posturilor ; c. evaluarea competenelor; d. a+b; e. b+c. 205. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor, se folosete: a. pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie; b. pentru verificarea rezultatelor obinute cu alte metode non-analitice ; c. pentru analiza posturilor cheie ; d. pentru analiza posturilor de execuie ; e. pentru analiza i verificarea posturilor de execuie. 206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizrii simple, folosit n evaluarea posturilor, este : a. dezvoltarea ei este laborioas ; 39
b. numrul mare de posturi ce trebuie ierarhizate ; c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare ; d. implic participarea unui numr mare de specialiti n evaluarea posturilor ; e. nu necesit identificarea un eantion de posturi-cheie. 207. n cadrul metodei clasificrii pe puncte : a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale predeterminate, ce exprim cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate ; b. evaluarea performanelor se face prin ierarhizarea persoanelor n functie de punctele acumulate; c. evaluarea posturilor se face prin ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate; d. evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte; e. posturile sunt comparate fr ca elementele lor componente s fie evaluate separat. 208. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor const n: a. compararea posturilor cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. b. ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. c. compararea posturilor ntre ele prin intermediul factorilor de dificultate; d. compararea posturilor prin ierarhizarea ocupanilor acelor posturi; e. ncadrarea posturilor ntr-o clasificare general a competenelor necesare ocupanilor posturilor. 209. Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda comparrii factorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel: a. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor are n vedere divizarea factorilor n subfactori; b. n cadrul metodei comparrii factorilor, factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi. c. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori ; d. a+b ; e. b+c. 40
210. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de treia etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 211. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de patra etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 212. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de a doua etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 213. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart recompensele n directe i indirecte. Care sunt aceti specialiti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood; c. D. Torrington i L. Hall; d. a+b; e. b+c. 214. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Care sunt aceti specialiti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw; 41
215. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Elementele fixe se caracterizeaz prin urmtoarele: a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ; b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood; c. D. Torrington i L. Hall; d. a+b; e. b+c. c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar d. sunt de tipul primelor i stimulentelor ; e. sunt de tipul premiilor i a participrii la profit. 216. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Elementele variabile se caracterizeaz prin urmtoarele: a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ; b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar d. sunt de tipul facilitilor precum main de serviciu i locuin (locuin); e. sunt de tipul sporurilor speciale i a indemnizaiilor diferite. 217. Salariul de baz reprezint: a. partea principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse; b. salariului minim brut pe ar, care se stabilete prin hotrre guvernamental ; c. sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; d. o sum compus din mai multe elemente de recompens; e. stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. 218. Salariul pe bucat (acordul direct), ca element component al recompensei totale, se acord : a. funcionarilor de birou ; b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii; c. pentru stimularea creativitii anagajailor; d. personalului managerial; e. personalului din domeniul vnzrilor. 219. Salariul de baz este un etalon de referin n funcie de care se calculeaz : a. premiile ; b. comisionul ; c. facilitile ; d. sporurile ; e. acordul progresiv. 42
220. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc anumite condiii: a. s constituie un drept al salariatului, care s poat negocia n caz de neacordare a premiului ; b. s fie corect, respectiv s reflecte n mod obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat ; c. trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea efortuluim i s se acorde prompt ; d. a+b ; e. b+c. 221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevzute n : a. Regulamentul de organizare i funcionare ; b. Regulamentul intern ; c. Contractul colectiv de munc ; d. Contractul individual de munc ; e. Statutul organizaiei. 222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei : a. acordate pentru atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii n anumite situaii speciale ; b.acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; c. acordate muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii; d.care se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse ; e. care se refer la o categorie de stimulente la nivelul organizaiei ce are n vedere toi angajaii acesteia. 223. Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor : 224. Zilele de srbtoare legale, pltite n principiu de toate organizaiile, includ : 43
a. care se acord n raport cu cantitatea de produse realizate; b. de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse ; c.care se acord angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; d. care se aplic la o scar mai redus, la nivelul unor uniti organizatorice ; e. care se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal.
a. ziua naional, ziua internaional a muncii ; b. ziua femeii, ziua Europei ; c. cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.) ; d. a+b ; e. a+c. 225. Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie : a. Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc ; b. angajatul i organizaia ; c. organizaiile non-guvernamentale ; d. bugetul statului i ajutoarele din strintate; e. angajatul, organizaia i bugetul statului. 226. Obiectivul general al plii dup performan este: a. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale; b. mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale; c. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale prin mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale; d. stimularea muncii n echip; e. creterea vnzrilor. 227. Categoria de salarizare este: a. un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza experienei sau calificrii de care dispune ; b. o clas de posturi ; c. un nivel de salariu pe care n primete deintorul postului pe baza experienei i calificrii de care dispune; d. un nivel de salariu corelat cu nivelul performantei ; e. tipul salariului. 228. Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este: a. egal cu numrul departamentelor existente n organizaie ; b. egal cu numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur ; c. egal cu numrul angajailor din organizaia respectiv ; d. reglementat de legea salarizrii; e. stabilit in Regulamentul intern. 229. La aplicarea sistemelor de plat n acord este necesar s fie asigurate unele condiii, printre care: a. rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat vnzarea produciei realizate peste cea contractat sau programat; b. salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la 44
230. Principalele forme de protecie a omerilor sunt : a. plata concediului medical i servicii medicale gratuite; b. plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor; c. ajutorul de omaj, ajutorul social, diverse faciliti ; nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i securitatea muncii; c. depirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil i energie ; d. a+b ; e. b+c. d.ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei; e. indemnizaii de omaj. 231. Asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune: a. implicarea administraiei centrale ; b. implicarea unitilor economice ; c. implicarea administraiei centrale pe lng cea a unitr economice ; d. implicarea organizaiilor non-guvernamentale ; e. implicarea organizaiilor profitabile. 232. Acordul progresiv este o form de salarizare care : a. se aplic pentru recompensarea angajailor promovai ; b.se utilizeaz la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei ; c. se utilizeaz acolo unde exist un interes deosebit pentru stimularea creativitii angajailor ; d. se aplic pentru recompensarea personalului managerial ; e. se poate aplica pentru recompensarea tuturor categoriilor de angajai. 233. Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c: a. la depirea normei salariul crete direct proporional cu depirea normei ; b. la depirea normei salariul crete mai repede dect depirea normei ; c. n situaia tendinei regresive a vnzrilor, salariul va regresa i el ; d.la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate ; e. se utilizeaz acolo unde exist un interes pentru stoparea depirii normei. 234. Sisteme de plat n acord regeresiv sunt : a. sistemul F.W. Taylor; sistemul H.L. Gantt; b. sistemul D.V. Merrick; sistemul Harlington Emerson; c. sistemul Rowan; sistemul F.W. Taylor; 45
d. sistemul Bedaux; sistemul D.V. Merrick; e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux. 235. Exist diferite raiuni pentru aplicarea unei salarizri n acord regresiv. Astfel: a. creterea produciei poate fi pus i pe seama condiiilor tehnico-economice superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre angajat i patron; b. creterea produciei poate fi pus pe seama muncii n echip, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre membrii echipei; c. creterea produciei poate fi pus pe seama reorganizrii structurii produciei; d. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ; e. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului TESA (tehniceconomic-de servire-administrativ). 236. Acordul global, ca form de salarizare se folosete : a.pentru plata personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ; b.pentru plata muncitorilor care ndeplinesc sau chiar depesc norma ; c. n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun ; d. pentru plata personalului din companiile globale ; e. pentru plata personalului managerial. 237. n cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului se realizeaz astfel : a. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de categoria de ncadrare i timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup; b. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de vechimea fiecrui membru de grup; c. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de situaia familial a fiecrui membru de grup; d. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz n mod egal membrilor echipei; e. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l pred managementului superior, care va decide modul de repartizare pe membri de echip. 238. Plata pentru abiliti este o metod de recompensare: a. rspndit n organizaiile din Romnia; b. n care creterea salariului este legat de numrul specializrilor absolvite de angajat; c. n care creterea salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea abilitilor pe care le dobndesc i folosesc indivizii; d. n care creterea salariului este legat de numrul anilor lucrai n organizaie; 46
e. conform creia recompensele sunt acordate n funcie de performanele realizate ale angajailor. 239. nainte de introducerea sistemului de plat dup abiliti este esenial s se stabileasc dac sunt ndeplinite anumite condiii. Printre acestea: a. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare; b. tehnologia este corespunztoare; c. nu este necesar colaborarea uniunilor sindicale; d. a+b; e. b+c. 240. Sistemele de plat dup abiliti funcioneaz cel mai bine n organizaiile unde: a. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de producie; b. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere mare din costurile totale de producie; c. organizaia nu este dependent de investiii mari n echipamente, ci mai degrab de investiii n fora de munc ; d. nu sunt necesare aranjamente de munc flexibile ; e. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mic. 241. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a patra etap este: a. se identific posturile care se includ n schem; b. posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora abilitile de baz sunt similare; c. se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi; d. se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de salarizare; e. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor. 242. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a cincea etap este: a. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor; b. se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor; c. se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi; d. se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile; e. se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti. 243. Sistemele de plat dup abiliti au anumite dezavantaje. Printre acestea : a. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente ; 47
b. angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le recompenseze; c. pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s se obin beneficii comensurabile; d. a+b; e. b+c. 244. Una dintre sistemele de plat a angajailor se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar. i anume: a. sistem de plat n acord; b. sistem de plat n funcie de abiliti; c. sistem de plat n funcie de performana individual; d. sistem de plat dup competene; e. sistem de stimulare la nivel de organizaie. 245. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta intrri se refer la : a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor; b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ; e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organizaie. 246. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta efecte se refer la : a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor; b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ; e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organiza 247. mprirea ctigurilor, ca form de recompensare: a. ncurajeaz concurena ntre angajai; b. stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii; c. oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale acesteia; 48
d.este distribuit angajailor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de boal sau moarte, sau de prsire a organizaiei; e. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente. 248. Sistemul Scanlon, ca form de recompensare, a fost introdus pentru prima dat n: a. Statele Unite ale Americii b. Frana c. Belgia d. Japonia e. Germania 249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este: a. raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat; b. comisiile de productivitate pe fabric; c. participarea la profit; d. recompensarea competenelor; e. plata dup performana individual. 250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu: a. Sistemul Scanlon; b. Sistemul F.W. Taylor; c. Sistemul Rowan; d. Sistemul Bedaux; e. Sistemul D.V. Merrick. 49

Grile MRU

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Grile MRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

S-ar putea să vă placă și