Introducere

Lucrarea de față are o structură logică și în aceeași măsură cronologică. Printr-o trecere
scurtă în revistă a literaturii de specialitate, am remarcat un număr considerabil de specialiști, atât
teoreticieni, cât şi practicieni, care au realizat studii cu privire la importanța marketingului într-o
companie. Menţionez, că în acest demers ştiinţific, fără intenţia de a limita abordarea, ca proces,
voi urmări importanța marketingului, atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic.
Ca urmare, mi-am propus o cercetare a dimensiunilor economice ale oricărei companii, cu
precădere mi-am nuanţat cercetarea prin realizarea unui studiu de caz.
Am ales această temă, fiind atras mai mult de observarea modului cum este implicat
compartimentul de marketing în promovarea și dezvoltarea unei companii.
Pentru realizarea prezentei cercetări mi-am stabilit trei obiective, fiecare obiectiv fiind o
parte din cercetare.
Primul obiectiv pe care mi l-am propus a fost să nuanţez aspectele privind lansarea pe
piață a unui produs. În literatura de specialitate există o serie de studii cu privire la ciclul de viață
al noilor produse, lansarea pe piață a noilor servicii. În momentul actual, fiecare întreprinzător își
doreşte dezvoltarea, însă printr-o utilizare eficientă a resurselor pentru a asigura servicii sau
produse de calitate clienților.
Cel de-al doilea obiectiv este marcat de structura activității de marketing a SC CRISMAD
INTER SERV SRL. În acest scop am prezentat mediul de marketing în care firma îşi desfăşoară
activitatea, am evidenţiat segmentarea pieței și poziționarea firmei pe piață, dar am făcut și o
scurtă prezentare a mix-ului de marketing.
Al treilea obiectiv marchează strategiile de lansare pe piață a unui bar.
Scopul principal al acestei cercetări este de a analiza activitatea de marketing a unei firme.
Întrebarea care a motivat cercetarea de faţă este În ce măsură marketingul se implică în
dezvoltarea unei firme? Există cel puţin două motive pentru care această întrebare este relevantă
(aspecte teoretice şi practice). Literatura de specialitate existentă în domeniu vine în sprijinul
enunţării acestora.
Metodele de cercetare constau în analiza sistemică, comparativă şi în abordarea complexă
a temei cercetate, în funcţie de scopurile şi obiectivele propuse. Această cercetare foloseşte
diverse metode în încercarea de a furniza o explicaţie a problematicii care să fie, din punct de
vedere teoretic, convingătoare. În lucrare au fost utilizate metode precum: clasificarea, sinteza,
4
analiza comparativă statică şi dinamică, analiza de corelaţie, metodele inducţiei şi deducţiei,
reprezentarea grafică a evenimentelor şi fenomenelor investigate.
Sursele de informare utilizate sunt atât secundare, cât şi primare. Pe parcursul cercetării
am folosit tehnici combinate de documentare, de la studierea literaturii de specialitate în
domeniu, la analiza cadrului legislativ şi a rapoartelor societății analizate.
Structura lucrării : Fiind spuse cele de mai sus, de fapt ţinând cont de motivaţia şi
obiectivele cercetării, lucrarea este structurată pe trei capitole, fiecare capitol este format din
subcapitole, urmate de rezumat la finalul lucrării, concluzii şi bibliografie cu privire la cercetarea
în cauză.

5
Cap I. CONSIDERAȚII TEORETICE PRINVIND LANSAREA PE
PIAȚĂ A UNUI PRODUS NOU

1.1. Lansarea pe piață a noilor produse - aspecte specifice în cazul

serviciilor

Lansarea pe piață a unui produs sau a unui serviciu este un obiectiv, o direcție, o chemare.
Cei care lansează un serviciu trebuie să-și stabilească o strategie. Această strategie trebuie să fie
exprimată în cele mai multe cazuri în fraze sau cuvinte puține, cuvintele își ating scopul numai
dacă exprimă esența valorilor firmei, dacă impulsionează dorința de realizare. Dacă angajații
trebuie să caute strategia într-un manual, atunci compania nu are o strategie 1. Foarte important
pentru un serviciu este calitatea acestuia. Rolul decisiv al calității serviciului este reprezentat de
elementele ei esențiale: corectitudine în prestarea serviciului, promtitudine, politețe și
amabilitatea în fața consumatorilor.
Cuvintele bine alese nu sunt suficiente pentru a lansa un serviciu pe piață, criteriile de
selecție ale personalului, educarea și perfecționarea acestuia, sistemul de evaluare al
performanțelor și recompensarea pot contribui la succesul serviciului pe piață.
Strategia de lansare a serviciului trebuie să contribuie la creșterea sistemului de valori a
firmei. Dacă sistemul de valori contrazice strategia proiectată, atunci sistemul trebuie schimbat
sau strategia va eșua2.
În momentul în care o firmă crede în proprii angajați, iar aceștia sunt motivați să se
perfecționeze încontinuu, să-și dezvolte cunoștiințele și aptitudinile, să-și ridice nivelul
aspirațiilor înseamnă că ei vor încerca prin toate mijloacele să asigure consumatorilor un serviciu
la cele mai înalte standarde. Aceasta este cea mai bună strategie de lansare a unui serviciu pe
piață.
O strategie adevărată impune creativitate și asumarea riscurilor la nivelul întregii firme,
nu numai al managementului. O strategie performantă presupune eforturi maxime, eforturile
minime nu sunt suficiente.

1
Iuliana Cetină, Mihail Nora, Mihai Orzan, Strategii de marketing în sectorul serviciilor, Revista de Marketing
Online, Vol. I, nr. 3, p. 54.
2
Ibidem
6
 Strategia serviciului trebuie să împingă compania să presteze pente limitele mediocrității.
Ea trebuie să o învingă, să lanseze firma. O astfel de strategie este posibil de realizat numai în
firmele în care managerii cred în capacitățile și aptitudinile angajaților de a realiza servicii de
excelență, oameni care se perfecționează prin munca lor, care fructifică ocaziile favorabile.
Lansarea unui serviciu presupune înainte de toate calitate, adică oferă plus valoare
consumatorului, sunt în concordanță cu practicile firmei și stimulează creativitatea personalului.
În momentul în care se dorește lansarea unui serviciu pe piață este nevoie să se răspundă
la o serie de întrebări care sunt cruciale pentru ca serviciul respectiv să fie viabil pe piață.
Astfel:
1. Care este segmentul sau segmentele țintă?
2. Care sunt cele mai importante caracteristici ale serviciului pentru segmentul sau
segmentele țintă?
3. La care din aceste atribute serviciile concurenței sunt mai slabe?
4. Care este capacitatea prezentă și viitoare a firmei?
Răspunsurile la aceste întrebări ne dovedesc ce se cere pe piață la momentul respectiv, ce
oferă concurența, care sunt punctele slabe ale concurenței și care sunt oportunitățile
pentru noi ca serviciile pe care le generăm să fie căutate.
Seviciile sunt prestate direct către consumatori sau în beneficiul consumatorilor.
Serviciile prestate direct către consumatori implică prezența consumatorului în timpul livrării.
Relațiile permanente cu publicul pe parcursul unei zile de muncă sunt obositoare, stresante.
Prestatorul este pe scenă dispus să răspundă la sute de întrebări care vin din partea
cumpărătorului.

1.2. Ciclul de viață al produsului

Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este împrumutată din demografie şi analiza unui
asemenea ciclu este deosebit de utilă conducerii firmei în vederea luării celor mai bune decizii ce
privesc gama de produse fabricate, performanţele acestora, activităţile din cadrul acesteia3.
Pentru a observa cum se comportă produsele trebuie să analizăm cele cinci etape (faze) cu
caracteristici distincte care alcătuiesc ciclul unui produs sau serviciu. Mărimea indicatorilor
economici se află în corelaţie cu fazele ciclului de viaţă al produselor.

3
Enache Elena (coord.), Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2008, p. 102.
7
 Aceste etape pot fi grupate în două mari subcicluri: unul de inovare (cuprinzând
dezvoltarea tehnică a produsului) şi unul de dezvoltare economică (cuprins între lansarea pe piaţă
a produsului şi declinul său comercial)4.
Prim fază din ciclul unui produs este dată de crearea produsului. Această etapă începe
când firma identifică şi valorifică o idee de produs nou, pune la punct, tehnic şi comercial,
viitorul produs. Pe parcursul creerii produsului vânzările sunt egale cu zero, iar costurile sunt
ridicate.
Ce-a de-a doua etapă are în vedere introducerea (lansarea) produsului sau
serviciului. Aceasta este perioada în care noul produs este lansat pe piaţă, iar ritmul de creştere a
vânzărilor este lent. Profiturile sunt negative sau scăzute datorită vânzărilor reduse şi a
cheltuielilor mari de distribuţie şi promovare. Introducerea unui produs nou pe piaţă presupune
adoptarea celei mai bune strategii posibile de marketing în funcţie de: natura produsului, structura
pieţii şi condiţiile concrete în care are loc lansarea.
Adoptarea unor preţuri înalte şi o promovare scăzută (deci cheltuieli mici) pot conduce la
un profit ridicat, în cazul lipsei concurenţei de pe piaţă şi în condiţiile cunoaşterii produsului de
către clienţii potenţiali, dispuşi să plătească un preţ ridicat (dacă aceştia nu au informaţii despre
produs sunt necesare cheltuieli ridicate de promovare).
Introducerea noului produs la un preţ scăzut, cu o promovare puternică permite
penetrarea rapida pe piaţă şi obţinerea unei cote de piaţă ridicate. Strategia este viabilă în cazul
unei pieţe largi, puternic concurate, cu cumpărători sensibili la preţ şi care nu cunosc produsul,
iar costurile unitare de producţie ale firmei scad o data cu cresterea producţiei şi a experien ţei
acumulate5.
A treia fază vizează creșterea. Aceasta este perioada acceptării masive de către piaţă şi a
profiturilor în creştere. Dacă noul produs corespunde necesităţilor consumatorilor sau stimulează
nevoi reale nesatisfăcute, el va intra în etapa de creştere în care vânzarile încep să crească rapid.
Aceasta este etapa care poate atrage noi concurenți care doresc să-și sporească profiturile.
Aceasta înseamnă că vor intra pe piaţă noi concurenţi, care vor introduce produse cu caracteristici
noi, vor aduce îmbunătăţiri produsului iniţial şi vor extinde piaţa produsului respectiv. În
condiţiile unei concurenţe sporite preţurile rămân constante sau scad uşor, iar eforturile
promoţionale cresc. Profiturile sunt în creştere datorită sporirii volumului vânzărilor, reducerii
cheltuielilor unitare de promovare şi a costurilor de producţie.

4
Lazăr Dumitru, Bazele marketingului, Editura Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002, p. 78
5
Danciu Victor, Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996, pp. 25-54
8
 Firma este interesată să susţină creşterea rapidă a pieţei pe o perioadă cât mai mare şi în
acest sens aduce îmbunătăţiri produsului, crează noi modele ale acestuia, penetrează noi
segmente de piaţă şi încearcă să sporească volumul vânzărilor intrând pe noi canale de distribuţie
sau făcând reduceri de preţuri la diverse momente optime.
În această fază se pune problema alegerii dintre o cotă ridicată de piaţă, cu profituri
moderate, dar pe termen mai lung, şi o cotă mai scazută de piaţă, dar cu profituri mari pe termen
scurt. Investiţiile în îmbunătăţirea produsului, promovarea susținută şi distribuţia amplă pot
conduce la cucerirea unei poziţii dominante pe piaţă, dar se fac în detrimentul profiturilor
curente6.
În perioada de maturitate este încetinit ritmul vânzărilor, deoarece produsul a fost
acceptat de majoritatea cumpărătorilor potenţiali. Cele mai multe produse se află în aceasta etapă
a ciclului lor de viaţă. Nivelul profitului tinde să scadă din cauza creşterii cheltuielilor de
marketing alocate pentru contracararea concurenţei, a scăderii preţurilor. Succesul produsului
depinde de inovarea permanentă, care să conducă fie la dezvoltarea pieţei (găsirea de noi
segmente de piaţă, repozitionarea mărcii etc.), dezvoltarea produsului (îmbunătăţirea calitaţii, a
caracteristicilor acestuia şi implicit a atractivităţii lui), fie la noi strategii de marketing.
În ceea ce privește faza de declin, aceasta este perioada când vânzările şi profiturile scad
într-un ritm rapid sau mai lent (datorită progresului tehnic, schimbării preferinţelor
consumatorilor, creşterea concurenței). Aceasta este etapa în care eforturile se îndreapă pentru
menținerea produsului sau a mărcii pe piață, uneori se aplică reduceri de prețuri în speranța
creșterii vânzărilor sau se renunță efectiv la produs.
Nu toate produsele urmează curba în “S” a ciclului de viaţă, unele pot înregistra căderi
rapide după faza de introducere, altele se menţin o perioadă îndelungată în faza de maturitate sau
în faza de declin, pot cunoaşte o nouă fază de creştere ca urmare a repoziţionării sale sau a unei
promovări susţinute. Conceptul de “ciclu de viaţă al produsului” se poate referi la o clas ă de
produse, un tip de produse sau o marcă de produs. În cazul unor clase de produse (ex: atomobile
pe benzină) vânzările se pot menţine perioade îndelungate în faza de maturitate, iar tipurile de
produse tind să aibă un ciclu de viaţă standard (ex. sapunul lichid). Ciclul de viaţă al unei m ărci
se poate schimba rapid ca urmare a acţiunii concurenţei.
Anterior lansării pe piaţă a unui nou produs se determină “ speranţa de viață” a acestuia
folosind o serie de metode de previziune (ex: metoda extrapolării fenomenologice care

6
Florescu Constantin, Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 1997, pp. 21-34.

9
încadrează produsul într-o anumită clasă, categorie sau grupă a cărei evoluţie-determinată de
ciclul de viaţă şi forma curbei acestuia - se cunoaşte din experienţele anterioare); se poate folosi
metoda comparaţiilor, plecându-se de la premisa că evoluţia unui produs pe o piaţă nouă ar putea
fi asemănătoare celei pe care acesta a avut-o pe o altă piaţă, unde a fost lansat prima oară, se pot
folosi metode intuitive de previziune sau tehnicile simulării.
În cazul produselor deja lansate pe piaţă se pune problema de diagnoză-previziune (fiind
necesar să se precizeze vârsta atinsă de produsul în cauză, faza din ciclul de viaţă în care se află şi
să se evalueze cât mai are de parcurs până la ieşirea de pe piaţă. Metoda cea mai des folosită o
constituie analiza datelor statistice privind evoluţia vânzărilor şi a mişcării stocurilor la produsul
respective7. Astfel, ajustarea seriei temporale de date empirice referitoare la vânzări poate sugera
tipul de curbă în care se afla produsul în momentul analizei. Apariţia punctelor de inflexiune în
curba desfacerilor şi poziţia punctului de saturaţie în evoluţia pieţei pot fi sesizate doar după ce
produsul a parcurs un anumit traseu din ciclul său de viaţă, când în ritmul de difuzare şi adoptare
a acestuia în consum au început să apară modificări faţă de cel caracteristic primelor momente de
după lansare8. Problema poate fi rezolvată mai eficient prin culegerea de informaţii ca urmare a
unor cercetări demografice care oferă explicaţii asupra succesului sau insuccesului produsului pe
piaţă.
În cazul produselor cu pondere mare în activitatea firmei şi a celor care comportă riscuri
ridicate, supravegherea traiectoriei ciclului de viaţă trebuie să fie permanentă, sau cel puţin în
acele perioade considerate ca cele mai critice. Pentru aceasta există modalităţi diferite de
înregistrare şi analiză a informaţiilor privitoare la vânzări şi la stocuri şi se utilizează diverse
metode de studiere continuă a pieţei, mai ales prin intermediul unor eşantioane constante, de tip
panel. În funcţie de informaţiile primite firma poate interveni rapid pentru sprijinirea produsului
pe piaţă şi fructificarea eventualelor oportunităţi ce se pot ivi.
Determinarea etapei ciclului de viaţă în care se găseşte la un moment dat produsul şi mai
ales estimarea evoluţiei sale viitoare pe piaţă constituie o problema destul de dificilă (datorită
multitudinii de informaţii referitoare la evoluţia produselor pe piaţă, dificultăţii aprecierii corecte
a simptomelor pe care le prezintă un anumit produs, lipsei unui sistem informational adaptat
scopului urmărit etc.) şi în acest sens se pot folosi o serie de indicatori cum sunt: gradul de
răspândire a produsului pe piaţă (determinat de numărul de consumatori ai acestuia); gradul de
pătrundere a produsului în consum (exprimat de volumul cantitativ şi valoric al cumpărăturii

7
Danciu Victor, Strategii moderne de marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2005, pp 47 -59.
8
Manole Victor, Stoian Mirela, Dorobanțu Horia, Marketing, Editura ASE, 2001, p. 201.
10
specifice şi de frecvenţa cumpărarii); viteza de difuzare a produsului pe piaţă (determinat ca
raport între aria geografică cuprinsă în distribuţia produsului şi intervalul de timp în care aceasta
se realizeaza); numărul de firme care fabrica produsul respectiv9.
În cercetarea vârstei ofertei şi diagnosticarea fazei din ciclul de viaţă în care se găseşte la
un moment dat se pot folosi şi parametri de ordin calitativ precum imaginea pe care o are un
anumit produs în rândul consumatorilor sau gradul de fidelitate manifestat de clientelă pentru
acesta (pentru a cunoaste evoluţia în timp a acestor doi indicatori se poate apela la o cercetare de
tip longitudinal utilizand un panel de consumatori sau un panel de magazine)10.

1.3. Strategii de marketing aplicabile în cazul lansării noilor produse

Există o serie de strategii folosite de firme pentru a lansa un produs sau un serviciu pe
piață. Voi începe prin prezentarea strategiei de produs. În ansamblul strategiei de marketing a
întreprinderii, strategia de produs ocupă locul central, întrucât produsul este mijlocul prin care se
obţine venitul. Strategia de produs cuprinde un ansamblu coerent de decizii ce vizează
dimensiunile şi structura gamei de produse, gradul de noutate, nivelul calitativ al produselor etc11.
Această strategie se definește prin complexitate în sensul că fiecare element ce defineşte
produsul total necesită elaborarea unei anumite strategii, astfel încât ea include determinarea
caracteristicilor tehnice aşteptate de client, integrează opţiunile psihologice care vor fi prezentate
în alegerea formelor şi designului şi presupune luarea în considerare a aspectelor direct legate de
produs cum ar fi: numele, marca, serviciile etc. Totodată, strategia de produs se va defini în acord
cu celelalte elemente ale mixului de marketing (preţ, distribuţie, promovare), deoarece alegerile
efectuate în această fază se raportează direct la imaginea produsului. Corelarea strategiei de
produs cu stategiile de preţ, promovare şi distribuţie asigură înfăptuirea strategiei de piaţă a
întreprinderii în jurul căreia gravitează toate celelalte strategii, asigurând succesul în afaceri al
întreprinderii12.
În conceperea strategiei de produs, ca parte organică a strategiei întreprinderii experienţa
practică indică necesitatea parcurgerii mai multor paş13i:
 analiza – diagnostic al potenţialului intern şi mediului extern al firmei;
9
Danciu Victor, Op.cit., pp. 35-44
10
Munteanu C. (coord.), Marketing: principia, practice, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 114.
11
Sică Stanciu, Bazele generale ale marketingului, Editura Universității, București, 1999, p. 119.
12
Enache Elena (coord.), Op. cit., p 95 -112.
13
Ibidem
11
  identificarea căilor de creştere a pieţii produsului;
 formularea obiectivelor strategiei generale;
 poziţionarea produsului în cadrul gamei;
 formularea şi evaluarea strategiilor de produs în cadrul mixului de marketing;
 controlul permanent al derulărilor operaţiunilor de implementare a strategiei şi
eventualele intervenţii corective asupra acesteia, ca răspuns la un feed-back ce ar solicita-o.
Orice opţiune strategică în domeniu este în fapt o decizie de importanţă covârşitoare ce
solicită o evaluare corectă a raportului dintre potenţialul firmei şi cerinţele pieţii, precum şi o
estimare a avantajelor şi dezavantajelor ce apar în urma aplicării ei în practică.
Întrucât, de obicei o întreprindere are în producţie simultan mai multe produse, apare
necesitatea adoptării mai multor variante strategice distincte.
Principalele elemente ale direcţiilor strategice care solicită o strategie specifică sunt:
gradul de înnoire a produselor, dimensiunea şi structura gamei de produse şi nivelul calitativ al
acestora. care sunt de altfel criterii de diferenţiere a strategiilor pe produs, ce conduc la
formularea mai multor alternative strategice.
Strategiile de produs14 folosite pentru menţinerea pe piaţă, eventual creşterea cotei de
piaţă sau introducerea pe o piaţă existentă se delimitează strategii de imitare, adaptare şi
poziţionare.
Politica de plasare are în centrul său distribuţia, care reprezintă ansamblul de activităţi
legate de transferul şi manipularea produselor de la locurile unde acestea sunt produse la locurile
unde acestea sunt consumate sau utilizate.
Canalul de distribuţie reprezintă o mulţime de firme şi indivizi care asigură sau asistă
în asigurarea transferului produselor (serviciilor) de la producător la consumator15.
Se poate spune că distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au loc pe
„traseul” parcurs de marfă între producător consumatorul final16.
Pentru a introduce pe piaţă un produs nou trebuie parcurse următoarele etape:
1.Stabilirea perioadei de lansare (corelată cu natura produsului şi specificul de consum al
acestuia...curent, sezonier).

14
Asandei Mihaela, Strategii de management și marketing în comerțul contemporan, Editura Independența
Economică, Pitești, 2000, pp. 56-76.
15
Puiu Alexandru (coord.), Managementul vânzărilor,Editura Independența Economică, Pitești, 2009, pp. 48-68.
16
Anghel Laurențiu Dan, Marketingul întreprinderilor mici și mijlocii, cap. 6 disponibilă pe http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=400&idb=39
12
 2.Stabilirea zonei teritoriale în care este lansat produsul (la nivelul întregii ţări, a
principalelor centre urbane etc.)
3.Alegerea canalelor de distribuţie (în funcţie de natura produsului, costul distribuţiei,
timpul necesar parcurgerii canalelor de distribuţie).
4. Pregătirea pieţei (prin: publicitate, participarea la târguri şi expoziţii, demonstraţii
practice, parade ale modei, mese rotunde cu specialişti etc).
5. Alegerea modalităţilor de comercializare (cantitatea de mărfuri noi puse în vânzare).
6. Pregătirea forţelor de vânzare (stabilirea magazinelor în care va fi lansat produsul,
pregătirea personalului, organizarea de acţiuni promoţionale, asigurarea stocului de marfă optim).
7. Lansarea propriu zisă a produsului.
Pentru domeniul serviciilor, termenul de distribuţie este, uneori, înlocuit cu localizare,
loc de servire sau livrare şi defineşte o modalitate de a face serviciul mai accesibil
consumatorilor, distribuţia căpătând noi valenţe în marketingul serviciilor în ceea ce priveşte
mijlocul prin care serviciul oferit este distribuit şi locul unde este prestat.
Reţeaua de distribuţie este formată din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile
şi echipamentele prin care se realizează prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori17.
O altă strategie folosită este strategia de preț. După cum știm preţul reprezintă un factor
cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor cât şi profitul.
Cum profitul nu este singurul motivator al afacerilor, firmele îşi stabilesc simultan mai
multe obiective cel mai adesea vizând: rentabilitate, siguranţă, vânzări, concurenţă, imagine, ş.a.
Obiectivele orientate pe profit pot urmari maximizarea profitului, obţinerea de profituri
satisfăcătoare şi obţinerea unei rate de rentabilitate dorite18.
a) Maximizarea profitului înseamnă fixarea preţurilor astfel încât veniturile totale să
fie cât mai mari cu putinţă faţă de costurile totale.
b) Profituri satisfăcătoare sunt niveluri de profit în concordanţă cu nivelul de risc cu
care se confruntă firma. Într-o ramură industrială cu risc mare, un profit satisfăcător poate fi de
35%. Într-o ramură cu risc mic, poate fi 7%.
c) Rata de rentabilitate dorită este un obiectiv de profit ce urmăreşte, de exemplu,
rata de rentabilitate a capitalurilor. Aceasta se obţine prin împărţirea profitului net la valoarea
capitalului.

17
Asandei Mihaela (coord.), Marketingul serviciilor, Editura Independența Economică, Pitești, 2009, p. 121.
18
Kotler Philiph , Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura
CODECS, București, 2004, p. 79.
13
 Printre obiectivele legate de vânzări se regăsește și preţul care este orientat pe vânzări și
se bazează fie pe cota de piaţă fie pe maximizarea vânzărilor.
Preţul orientat pe cota de piaţă este obiectivul de preţ prin care o firmă doreşte să
menţină sau să crească cota sa de piaţă. Cota de piaţă a unei firme se defineşte ca fiind
raportul exprimat procentual dintre vânzările realizate de firma respectivă şi vânzările totale din
piaţa respectivă. Este foarte important să fie clarificat dacă cota de piaţă se exprimă în unităţi
valorice sau în unităţi de produs, semnificaţiile fiind diferite.
Maximizarea vânzărilor este obiectivul de preţ prin care se urmăreşte maximizarea
vânzărilor ignorând profitul, concurenţa şi mediul de marketing atâta timp cât vânzările
cresc. Se bazează pe decizia conform căreia raportul preţ/cantitate generează cel mai mare venit.
Acesta nu trebuie să fie niciodată un obiectiv pe termen lung deoarece maximizarea veniturilor
poate însemna un profit mic sau fără profit. De obicei se utilizează pentru vânzarea stocurilor în
exces şi scăparea de modelele vechi înainte de introducerea unora noi.
Prețul bazat pe status-quo urmăreşte menţinerea situaţiei existente, aceasta presupunând
păstrarea preţului existent sau/şi alinierea la concurenţă. Aceasta asigură un climat relativ liniştit
în care firma se preocupă să evite micşorarea vânzărilor, profiturilor, competiţiei şi a impactului
guvernamental, necesitând putina planificare si fiind în esenţă o politică pasivă.
Printre cele mai importante elemente de fundamentare a preţului sunt cererea şi oferta,
de departe elemente cheie.
Când se stabileşte un preţ pentru un produs, o firmă trebuie să determine cererea şi oferta
pentru produsul respectiv. Cererea unui produs este cantitatea din acel produs care se va vinde pe
piaţă la un anumit preţ19. În general, mai multă cantitate cerută conduce la creşterea preţurilor.
Există o serie de factori care pot influenţa preţul, cum ar fi20 : stadiul în ciclul de viaţă al
produsului, concurenţa, strategia de distribuţie a produsului, strategia de promovare şi calitatea
percepută a produsului.
Prin utilizarea metodelor de stabilire a preţului prezentate, cele trei strategii de bază
pentru fixarea preţului pentru un produs sau serviciu sunt: strategia stratificării ("smântânirii" -
price skimming), strategia de penetrare şi strategia de “status-quo”21.
La stabilirea prețului serviciilor trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

19
Apostol Diana Mihaela, Sinteze, aplicații, studii de caz, Editura Universitară, București, 2012, p. 29.
20
Enache Elena (coord.), Marketing (curs aplicativ)., pp. 95 – 105.
21
http://www.cursurigratuite.ro/capitol/35/capitolul_9_Pretul.html, ultima accesare 23.04.2015.
14
 -          prețul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât serviciul să fie acceptat de
consumatori, adică aceștia să dorească și să aibă posibilitatea să-l cumpere;
-          întreprinderile mici și mijlocii trebuie să-și stabilească prețurile serviciilor
oferite așa încât să-și mențină sau să-și consolideze poziția pe piață. Motivul principal este că
intensificarea concurenței impulsionează întreprinderile să lanseze pe piață produse sau servicii
de calitate mai bună și la un preț mai mic;
- nivelul prețurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor întreprinderii și
obținerea unui profit;
-          evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale întreprinderii
(nivelul vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul etc).
Strategia de promovare este o altă strategie de marketing aplicabilă în cazul lansării
noilor produse.
În opinia lui Philip Kotler comunicarea de marketing este „un dialog interactiv între
companie și clienții ei, care are loc în timpul etapelor de pregătire a vânzării (pre-vânzare), consum
și post-consum”22.
În cadrul comunicării de markening, o formă deosebit de importantă a sa, de care se leagă
activitățile depuse în diferite domenii, o reprezintă promovarea, care se constituie în “preocuparea
unei organizații de a emite mesaje persuasive care să acționeze sub forma unor impulsuri, fie în
sensul împingerii produsului, serviciului sau organizației către consummator, fie în vederea
atingerii publicului țintă către produs, serviciu sau organizație”23.
Cu cât activitatea de promovare făcută de organizație va fi mai flexibilă și inovatoare, cu
atât mai puternică poate fi influența ei pe o piață saturată de mesaje comerciale24.

1.4. Lansarea pe piață a noilor servicii

În perioada actuală, în care, atât complexitatea ofertei şi a ofertanţilor, cât şi a volumului

şi structurii nevoilor cresc într-un ritm alert, pentru producător este foarte important să comunice
posibililor clienţi datele necesare, pentru a cunoaşte avantajele ce le oferă serviciile lui, iar pe de

22
Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003, p. 806.
23
Popescu I. Constantin, Comunicarea în marketing și politica globală a organizației, Ediția a II-a, Editura Uranus,
București, 2002, p. 19.
24
Mitu Augustin, Marketing – bazele marketingului, Editura U.P.G., Ploiești, 2006, p. 65.
15
altă parte să recepţioneze reacţiile acestora, care sunt surse de informaţii pentru activitatea lui
viitoare.
În ultima vreme, mai ales în ultimul deceniu, se constată accentuarea preocupărilor în
domeniul promovării serviciilor, dar mai ales a vânzărilor. Aceasta a condus la amplificarea
rolului promovării în cadrul activităţilor de marketing şi ca urmare la diversificarea obiectivelor
promoţionale.
Decizia firmei privind lansarea pe piaţă a unui nou serviciu constituie un moment
hotărâtor în comercializarea acestuia. O asemenea decizie impune o serie de consideraţii
suplimentare. Într-un asemenea context, introducerea pe piaţă a noului serviciu presupune a se
răspunde la o serie de întrebări de genul: când (momentul lansării), unde (locul lansării), cui
(piaţa ţintă) şi cum (strategia de piaţă).
Introducerea pe piaţă a unui serviciu nou este o acţiune strâns legată de activitatea de
inovare tehnică. În faza de lansare, vânzările sunt scăzute, consumatorii fiind sceptici, ei încearcă
acum noul serviciu. Costurile per ansamblu fiind ridicate, firma înregistrează pierderi financiare
ale serviciului. Dacă serviciul prezintă un grad mare de noutate, în această fază  concurenţii sunt
puţini sau inexistenţi,  preţurile de vânzare practicate pot fi ridicate, datorită elasticităţii scăzute a
cererii în raport cu preţul serviciului. Eşecurile lansării noilor servicii sunt frecvente, principalele
cauze fiind:
- lipsa de analiză sau studierea insuficientă a pieţei;
- un serviciu cu performanţe nesatisfăcătoare;
- politică de marketing eronată (spre exemplu, poziţionare eronată);
- distribuţia nu acceptă serviciul sau îl susţine insuficient;
- subestimarea concurenţei etc.
Serviciile care se dovedesc nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de pe piaţă.
Lansarea unui nou serviciu se poate face fie în şoaptă, fie răsunător. Prima variantă presupune
introducerea serviciului pe un segment îngust sau pe o piaţă extinsă, fără nici o campanie
promoţională, în speranţa ca informaţiile transmise de la un consumator la altul, prin viu grai, vor
fi favorabile şi vor susţine noul serviciu. Companiile mari îşi lansează, de regulă, serviciile prin
ample campanii de publicitate, activităţi coordonate de promovare şi o distribuţie intensivă.

1.5. Programe de marketing destinate lansării unui nou serviciu sau

produs
16
 Programul de marketing este instrumentul prin care se asigură coordonarea eforturilor
întreprinderii, de a utiliza cu maximă eficiență resursele de care dispune în vederea obținerii unor
rezultate cât mai bune, prin mărirea eficacității cercetărilor de piață, simultan cu amplificarea
rentabilității și a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societății 25. El reflectă nivelul la
care dorește să ajungă întreprinderea, dar și modalitățile de atingere a acestuia, într-o anumită
perioadă de timp.
Orice program de marketing consemnează în scris strategia de marketing a perioadei la
care se referă, acțiunile ce se întreprind pentru înfăptuirea ei și coordonarea lor în timp. El
constituie modalitatea concretă ce o are la dispoziție întreprinderea de executare și control a
fiecărei acțiuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicați în realizarea lor, de
pregătire a elaborării deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, evaluarea acțiunilor,
selectarea și utilizarea metodelor specifice, pregătind astfel și execuția concretă a deciziilor
adoptate. Reflectând anticiparea, formalizarea și corelarea deciziilor, programul de marketing
reprezintă elementul esențial al strategiei de piață, instrumentul prin care: se înfăptuiesc
obiectivele de piață, se alocă eficient resursele necesare înfăptuirii acțiunilor, se pregătesc
condițiile aplicării deciziilor adoptate și se asigură comunicarea în interiorul întreprinderii.
De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital, întrucât
activitatea de marketing nu se poate desfășura la întâmplare, ea trebuie ordonată și coordonată cu
celelalte activități, cu resursele întreprinderii și cu condițiile pieții. Prin urmare elaborarea și
realizarea unui program de marketing este o activitate complexă ce implică efortul conjugat al
mai multor colective.
Programul trebuie sa fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de acțiune,
cuprinzând atât responsabilitățile de execuție repartizate pe colective și persoane cât și procedura
clară de execuție.
Cei mai importanți factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt:
dinamismul pieții, modificarea psihologiei consumatorului, care afectează distribuția,
publicitatea, promovarea vânzărilor, structura consumatorilor etc., modificări ale mediului
ambiant și mai ales ale factorilor necontrolabili.
Caracterul elastic al programului trebuie să permită modificarea lui în concordanță cu
schimbările ce apar în condițiile pieții, dar acesta nu trebuie să greveze asupra naturii și orientării

25
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/12.htm, ultima accesare 15.04.2015.
17
întregului program. Pe de altă parte, corectarea unei părți a programului nu trebuie să îngreuneze
efectuarea lui.
Pentru a se asigura eficiența programului de marketing, trebuie să se respecte câteva
condiții26 :
- definirea precisă a obiectivelor de marketing;
- asigurarea stabilității pe un interval de timp;
- coordonarea structurii marketingului;
- organizarea cooperării dintre subdiviziunile ce realizează obiectivele
marketingului;
- corelarea componentelor în funcție de termenele vizate;
- conturarea piețelor și a scopurilor urmărite pe fiecare piață;
- asigurarea competitivității pe termen lung.
Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sau
operațional al organizației și de regulă include27:
 strategia globală a organizației;
 locul și rolul strategiei de marketing în cadrul strategiei globale;
 concluziile analizei situaționale și măsurile ce se impun;
 prognozarea procesului managerial al marketingului;
 influența pe termen lung și mediu a factorilor de mediu;
 scopurile activității de marketing și căile de atingere a acestora;
 necesitatea organizării și perfecționării activității de marketing;
 pregătirea și perfecționarea echipei manageriale și a întregului personal pentru
însușirea orientării de marketing;
 cercetarea-dezvoltarea unor noi produse și stabilirea direcțiilor activității
investiționale;
 măsurile de promovare a vânzărilor și a publicității;
 studierea comportamentului consumatorului și elaborarea previziunilor;
 coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P.
În functie de specificul activității organizației și a conjuncturii în care aceasta activează,
programul de marketing poate include și alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa

26
Kotler Philip, Op. cit., p. 503.
27
Enache Elena (coord), Op. cit., p. 159.
18
managerială a compartimentului/departamentului de marketing fiind singura în măsură să
stabileasca conținutul concret a programului său de marketing.
Inițial, mix-ul de marketing al serviciilor consta în cei patru P și anume: produs, plasare,
promovare și preț. Dar, pe parcurs aceste elemente nu au mai putut oferi o imagine suficient de
cuprinzătoare odată cu diversificarea gamei de servicii și astfel, specialiștii în marketing, Booms
și Bitner au introdus alți trei termeni.
Poate aceste șapte elemente trebuie combinate într-un mix. Ca la o reţetă, un ingredient nu
se înlocuieşte cu altul; fiecare dintre ele trebuie adăugat în cantităţile corecte şi la timpul potrivit,
pentru ca mixul să aibă succes în satisfacerea consumatorului.
Fiecare organizaţie va tinde să abordeze mixul în stilul propriu. De aceea, nu există două
firme care să urmeze exact aceeaşi abordare de marketing. Este una din caracteristicile care
disting marketingul de alte discipline ale afacerilor, cum ar fi contabilitatea sau dreptul comercial.
Produsul trebuie să îndeplinească sarcina pe care o doresc consumatorii-ţintă, trebuie să
funcţioneze şi să fie ceea ce consumatorii se aşteaptă să primească.
Plasarea presupune faptul că produsul trebuie să fie disponibil în orice loc de unde
grupul-ţintă de clienţi ai firmei îl poate cumpăra mai uşor. Poate fi luat de la un magazin de pe o
stradă principală, poate fi expediat prin poştă, selectat dintr-un catalog sau procurat cu un cupon
din revistă, sau poate fi chiar livrat la domiciliu.
Prin promovare înțelegem reclama, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, vânzarea
personală şi toate celelalte instrumente de comunicare trebuie să transmită mesajul organizaţiei
într-un mod potrivit cu ceea ce vrea să audă un anumit grup de consumatori şi clienţi. O pot face
în stil informativ sau făcând apel la sentimente.
Prețul. Produsul trebuie să fie privit mereu ca reprezentând un bun echivalent pentru banii
plătiţi. Asta nu înseamnă neapărat că trebuie să fie cel mai ieftin de pe piaţă. Una din doctrinele
principale ale conceptului de marketing spune că, de obicei, clienţii sunt dispuşi să plătească
puţin mai mult pentru ceva ce li se potriveşte cu adevărat.
Personalul. Practic, toate serviciile depind de persoanele care le prestează. Adesea, ele au
de-a face direct cu consumatorul; de exemplu, echipa de chelneri dintr-un restaurant formează o
parte crucială a „experienţei totale"; pentru consumatori, într-un fel, chelnerul este parte a
produsului cumpărat.
Procesul. De obicei, serviciile sunt prestate în prezenţa consumatorului. De aceea,
procesul prin care se livrează serviciul face parte - la rândul lui — din produsul pe care îl plăteşte

19
consumatorul. De exemplu, e o mare diferenţă între o masă cu tacâmuri de argint într-un
restaurant de lux şi un hamburger cumpărat de la fast-food.
Un consumator care caută un serviciu rapid va prefera fast-food-ul; un consumator care
vrea să petreacă o seară înoraş poate prefera procedura mai lentă dintr-un restaurant.
Proba fizică. Aproape toate serviciile conţin unele elemente fizice. De exemplu, meniul la
un restaurant e un lucru fizic, chiar dacă cea mai mare parte a notei de plată se referă la
elementele intangibile ale serviciului (decorul, atmosfera, chelnerii, chiar şi spălătoriide vase).
Similar, un salon de coafură oferă servicii complete pentru îngrijirea părului; chiar şi o companie
de asigurări pune la dispoziţie documentaţie ilustrată, pentru poliţele vândute.
Aceștia sunt cei care, de-a lungul timpului, au acumulat un aport covărșitor în
diferențierea față de competiție. Accesul rapid la majoritatea tipurilor de informații necesare în
business, cultura managerială care a indus automat viziunea holistică asupra tuturor proceselor
individuale ale afacerii, au modelat automat și comportamentul de achiziție al clientului.

CAP. II. STUDIU DE CAZ: SC CRISMAD INTER SERV SRL

2.1. Descrierea firmei SC CRISMAD INTER SERV SRL

SC CRISMAD INTER SERV SRL a fost înfiinţată în anul 2012 de către Şchiopu
Cristinel prin subscrierea unui capital social.

20
 Societatea este înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului cu numărul
J29P737/14.05.2012, având cod de înregistrare fiscală 30188357. Durata de funcţionare a
societăţii este nelimitată.
Obiectul principal de activitate îl reprezintă comerţul cu amănuntul al produselor
alimentare şi nealimentare, dar şi prestarea de servicii.
Sediul social principal al SC CRISMAD INTER SERV SRL este în comuna Târguşorul
Vechi, strada Principală, numărul 315.
Firma îşi desfăşoară activitatea şi la un punct de lucru aflat în Ploieşti, strada Tazlău,
numărul 58.

2.2. Structura organizatorică a SC CRISMAD INTER SERV SRL

Organigrama este cel mai utilizat document organizatoric şi la nivelul IMM- rilor, cu o
frecvenţă sporită în firmele mai mari. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat
pentru descrierea structurii organizatorice a unei firme. Ea poate fi definită ca reprezentarea
grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
SC CRISMAD INTER SERV SRL este o societate de dimensiuni mici, cu un număr de 4
angajaţi şi un administrator.
Administratorul este cel care coordonează activitatea celor trei lucrători comerciali şi a
barmanului care îşi desfăşoară activitatea în cadrul firmei.

2.3. Analiza mediului de afaceri al SC CRISMAD INTER SERV SRL

În desfăşurarea activităţii sale întreprinderea însăşi se constituie în purtător de nevoi,

pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare şi umane. Totodată, ea este
furnizoare de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor agenţi economici.
Micromediul include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care
influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită
controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăşi, furnizorii, intermediarii,
concurenţii şi publicul.
Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin preţurile practicate, calitatea oferită şi
promptitudine - şi putem spune că din acest punct de vedere furnizorii din România reprezintă o
21
mare problemă, multe întreprinderi fiind nevoite să trateze cu mai mulţi furnizori. Atunci când
furnizorii intră în competiţie pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate şi
să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulţi clienţi.
Alegerea tuturor furnizorilor de marfuri se datorează preţului, calităţii, raportului calitate-
preţ, toate acestea îmbinate cu condiţiile de plată. Relaţiile cu furnizorii de produse sunt de lungă
durată. Lucrul acesta se datorează seriozităţii acestora, a condiţiilor convenabile de plată şi de
livrare, dar în special păstrării unui standard înalt de calitate.
Ei se împart în trei mari categorii:
- furnizori de bunuri materiale (materii prime, materiale, echipamente etc.), asigură
elementele de bază fără de care produsle întreprinderii nu pot să fie realizate astfel încât
să satisfcă nevoile clienţilor;
- prestatori de servicii, importanţi pentru că ei asigură realizarea unei game largi de
servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii (de exemplu,
consultanţă de marketing, servicii bancare, audit financiar etc.);
- furnizori de forţă de muncă se constituie în factori de mediu, cu influenţă
importantă în activitatea oricărei întreprinderi, datorită rolului factorului uman în procesul
muncii. În sfera acestor furnizori se cuprind, în principal, unităţile de învăţământ (pentru
economişti şi Academia de Studii Economice Bucureşti), oficiile de forţă de muncă, precum şi
persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă.
Principalii furnizori de mărfuri sunt: S.C. Pradis SRL, Coca Cola România, Total Aqua,
Fradis Man, A.M.P Invest, SC B&B SRL, SC Transilvania Import-Export SRL, SC Uranus SRL,
SC Devero Impex SRL.
Societatea mai achiziţionează produse, atât alimentare cât şi nealimentare, din cadrul
lanţurilor de hypermarket existente pe piaţă cum ar fi Metro, Selgros, Real, Carrefour.
Clienţii reprezintă o forţă de influenţă a competitivităţii pentru că pot determina reducerea
preţurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post-vânzare şi prin aceasta pot
influenţa piaţa unui produs.
În primul rând, clienţii influenţează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât
cumpără produsele acesteia şi nu pe cele ale concurenţei. Cu cât clienţii cumpără mai mult de la o
societate, cu atât va creşte profitul acesteia.

22
 Clienţii SC CRISMAD INTER SERV SRL sunt formaţi în mare majoritate de
consumatori inividuali, firma beneficiind de un vad comercial dezvoltat. Societatea are o vânzare
destul de bună atât pe perioada verii, cât şi în sezonul rece.
Concurenţii reprezintă o altă componentă de bază a micromediului întreprinderii. Ei sunt
nelipsiţi din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurenţial, specific unei veritabile
economii de piaţă. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joacă în raporturile cu
clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, de modificările pieţei, de mijloacele promoţionale utilizate etc.
Analiza concurenţei are în vedere, în principal, tipul (directă sau indirectă) şi mărimea acesteia.
Ameninţarea asupra societăţii apare atunci când clienţii renunţă să mai facă afaceri cu
acesta şi se îndreaptă spre conurenţii existenţi pe piaţă. Prin urmare, societatea trebuie să dezvolte
strategii de atragere, păstrare şi chiar câştigare a clienţilor. Principalii concurenţi sunt perfoanele
fizice care locuiesc în vecinătatea societăţii care comercializează produse similare.
Organismele publice, respectiv agenții de micromediu care manifestă un interes efectiv
sau potențial față de firmă, sau care influențează capacitatea unei firme de a-și atinge obiectivele.
Principalele organisme publice locale cu care intră în contact întreprinderea sunt Administrația
Financiară, Direcția de Sănătate, Inspectoratul Teritorial de Muncă, AJOFM (asigurarea forței de
muncă și șomaj).
Alte organisme care ar putea influența firma ar fi televiziunile ce ar avea un impact
pozitiv asupra comportamentului de cumpărare, dar nu se implică. Presa scrisă din domeniu nu
este practic citită.
Simpla prezenţă pe piaţă a unei întreprinderii determină un contact permanent ale acesteia
cu micromediul. Organizaţia intră într-un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi
proiectează şi apoi finalizează activitatea economică. Este vorba, într-o primă fază, de
achiziţionarea de mărfuri şi servicii, de asigurarea necesarului de resurse financiare umane şi
materiale, iar într-o altă fază, de comercializarea produselor sale către publicul-ţintă. Aceste
relaţii care au loc între întreprindere şi componentele micromediului său, reprezintă, prin rolul şi
conţinutul lor, relaţii de piaţă. Ele sunt relaţii de colaborare ce se stabilesc între întreprindere şi
furnizorii şi/sau clienţii săi. În cadrul micromediului, însă, întreprinderea se află şi în relaţii de
concurenţă cu alte firme (având sau nu un profil similar) şi, deci, îşi dispută pe de o parte aceleaşi
surse de aproviziona (concurenţă la nivelul furnizorilor) şi pe de altă parte consumatorii potenţiali
(concurenţă la nivelul pieţei de desfacere). Relaţiile de piaţă ale întreprinderii au drept obiect

23
principal vânzarea - cumpărarea de bunuri materiale şi/sau servicii, atragerea de resurse
financiare suplimentare, angajarea de forţă de muncă.
Analiza macromediului SC CRISMAD INTER SERV SRL
Macromediul întreprinderii cuprinde forțele externe care acționează asupra întreprinderii
și a micromediului sau stimulând sau frânând activitatea desfășurată de aceasta. Aceste forte sunt
grupate în mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic și juridic,
mediul socio-cultural și mediul natural. Acești factori exercită în permanență o influență mai
mică sau mai mare asupra activității întreprinderii, aflându-se în permanentă schimbare. Toate
firmele sunt conștiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea
mediului extern, a tendințelor factorilor de mediu și în adaptarea activităților desfășurate în
consecință.
Mediul demografic cuprinde populația din zona de activitate a întreprinderii, prezentând
interes atât ca piața a forței de muncă cât și ca piața de desfacere pentru bunuri și servicii.
Societatea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populației din zona
de interes, structura populației după sex și vârstă, structura familiei, densitatea, mobilitatea
populației, speranța de viață, repartiția populației în mediul urban și rural, etnia, religia, educația
etc. Fiind un magazin de proximitate numărul populatiei este reprezentat în mare parte de
locuitorii zonei în care își are cele două puncte de activitate. Produsele comercializate sunt
destinate atât tinerilor cât și persoanelor în vârstă, atât pentru femei cât și bărbați. Într-o mare
măsură activitatea de cumparare în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL este influențată de
speranța de viață a locuitorilor și de educația acestora.
Aceste atribuite sunt utilizate de firmă în determinarea dimensiunilor potențiale, în
elaborarea de estimări privind evoluția cererii de produse și servicii, în stabilirea celui mai
potrivit mix pentru piața respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra
sructurii gamei de produse, asupra prețurilor pe care consumatorii sunt dispuși să le plătească
pentru aceste produse, asupra modalităților optime de distribuire a lor și a celor mai potrivite
acțiuni promoționale.
Mediul economic cuprinde totalitatea factorilor din economie care influențează
capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar și posibiltatea și
disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri și servicii. Între factorii care
influențează puterea de cumparare se numără veniturile curente, veniturile disponibile, prețurile,
tendința spre economii sau consum și politica de credite.

24
 Mediul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor și obiectivelor propuse.
Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuințe ale consumatorilor și în
cazul firmei SC CRISMAD INTER SERV SRL având ca obiect de activitate vânzarea cu
amănuntul a produselor alimentare și nealimentare influențează deciziie de marketing referitoare
la noi produse și servicii, ambalare, promovare excluzând distribuția pentru că principalii clienți
ai firmei sunt consumatorii individuali care se deplasează la locul de vânzare neexistand serviciu
specific de livrare a produselor la domiciliul clienților.
Mediul politic și juridic este format din structurile sociale ale societății, forțele politice ce
acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil
sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri dintr-o țară, ca și gradul de
intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a
societății.
Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice și actelor normative care
reglementază desfășurarea activităților comerciale a întreprinderii. La modul cel mai general,
legislația comercială poate fi împărțită în trei mari grupe de legi:
 Legi destinate reglementării concurenței de piață (protejarea întreprinzătorilor contra
concurenței neloiale, prețurilor discriminatorii etc.);
 Legi pentru protecția consumatorilor (garantarea siguranței produselor utilizate,
protecția impotriva practicilor comerciale înșelatoare etc.);
 Legi de interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea
unor resurse, creșterea calității vieții etc).
Mediul socio-cultural include instituțiile și factorii care definesc o societate, conferindu-i
un sistem propriu de valori, de tradiții, norme și obiceiuri ce generează un anumit comportament
etic, moral și cultural pentru membrii sai.
Mediul natural face parte din cadrul general în care întreprinderea își desfășoară
activitatea, exercitând asupra acesteia unele constrângeri sau oferindu-i anumite oportunități.
Prețul produselor este influențat de costul materiilor prime, al energiei și în ultimul timp de
cheltuielile pentru reducerea poluării.
Monitorizarea tuturor factorilor de micromediu și macromediu de către SC CRISMAD
INTER SERV SRL se face continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nefiind ruptă
din context ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și
tendințelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, deoarece orice manager știe că o

25
schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și
planurilor de marketing.

2.4. Analiza S.W.O.T. a activității firmei SC CRISMAD INTER SERV

SRL

În economia modernă, firmele reprezintă “forța motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt

cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății. Studiind firmele, evidențiem polarizarea
acestora în două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant,
iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performanțe economico-
financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a
determinat crearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte
materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției sale pe
piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării
misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.
Managementului strategic îi este specific, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, pe
de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor.
Metoda de analiză a mediului, a competitivității și a firmei pe care o prezint în continuare,
e analiza SWOT.
Analiza SWOT ofera o radiografie completă asupra stării actuale a organizației. Diagnoza
mediilor intern și extern cu oportunitățile și limitele existente, constituie punctul de plecare în
ameliorarea activității. În formularea concluziilor analizei strategice a competențelor
organizaționale, poate fi utilizat un instrument recunoscut, dar, din păcate, insuficient practicat în
organizațiile românești: matricea S.W.O.T. Matricea S.W.O.T. este un model care se construiește
în urma analizei mediului intern și extern al organizației, urmărind punctele forte (strengths) și
cele slabe (weaknesses) pentru situația internă, respectiv oportunitățile (opportunities) și
constrângerile sau amenințările (threats) din mediu. Punctele forte (S) sunt elemente pe care
firma le realizează la un nivel superior în comparație cu alte firme, având un avantaj concurențial
în fața acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizează la un
26
nivel de performanțe inferior competitorilor. Acestea reprezintă dezavantajele pe care le are firma
în fața concurenței. Precizarea punctelor tari și slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat
firma este nevoită să înlăture slabiciunile, dar nici că deținerea a numeroase puncte forte este un
titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de resursele financiare
disponibile, capacitatea comercială, posedarea unui potențial productiv inovativ ridicat,
posibilitatea de a conduce într-o manieră vizionară, cu salariați implicați și într-o organizare
dinamică.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităților și amenințărilor prezente în
jurul organizației. Oportunitățile (O) sunt șansele oferite de mediul firmei, ocazii sau situații
favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firmă. Amenințările (T) sunt factori
negativi care pot afecta activitățile firmei, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot
provoca pagube și prejudicii. Prin alăturarea celor două evenimente se poate determina gradul de
atractivitate a unei anumite activități. Ideal este să existe oportunități majore și amenințări reduse,
în timp ce situația cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunitățile sunt puține, în schimb
amenințările sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative,
caracteristicile pieței, existența cererii pentru produsele/serviciile oferite, intrarea a noi
competitori, puterea concurenței existente etc.
Din punct de vedere al mediului extern, acesta este specific fiecărei organizații și este
influențat de o serie de factori din care amintim: mărimea profitului, de ponderea organizației în
piață, politica promovată de organizatie.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei S.W.O.T. sunt:
 Analiza mediului intern;
 Selectarea principalelor puncte forte și slabe identificate;
 Analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunități și amenințări;
 Combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern și extern) și
găsirea acelor alternative decizionale care pot micșora riscurile întâlnite în activitatea firmei.
Din analiza efectuată asupra SC CRISMAD INTER SERV SRL se pot identifica
următoarele puncte tari de care se va ține cont în scopul îmbunătățirii activității:
 Viteza de rotație a stocurilor a înregistrat o creștere față de anii precedenți;
 Societatea oferă o gamă diversificată de produse atât alimentare, cât și
nealimentare;

27
  Societatea nu prezintă un grad mare de apartenență față de un client sau un grup
de clienți;
 Aspect comercial modern, plăcut;
 Prețuri de achiziție ce permit o marjă comercială decentă;
 Societatea dispune de personal calificat, în mare parte meținându-se personalul
vechi angajat odată cu deschiderea firmei;
 Achiziționarea mai multor mărci de produse pentru acoperirea mai multor
segmente de consumatori (venituri mici, mari și peste medie);
Au fost identificate de asemenea și unele puncte slabe, care pot avea efecte negative
asupra creșterii performanțelor firmei:
 Creșterea destul de mică a profitului în ultimul an, situație ce poate fi pusă pe
seama investițiilor mai mari de modernizare, a căror rezultate nu sunt vizibile pe termen scurt;
 Cota de piață diferențiată pe categorii de produse;
 Nesatisfacerea completă a cererii existente pe piață;
 Resursele financiare insuficiente;
 Relații slabe cu unii dintre furnizori.
Odată identificate, s-a impus luarea unor măsuri rapide și eficiente, menite să relanseze
firma. În funcție de posibilitățile firmei, aceasta a optat în cadrul dezvoltării activității interne
pentru extinderea spațiului de desfacere și renunțarea la acei furnizori cu care nu există relații
favorabile datorate prestării unor servicii mediocre.
Dată fiind situația financiar-patrimonială a întreprinderii și contextul economic, politic și
social în care își desfășoară activitatea, aceasta beneficiază de anumite oportunități în vederea
creșterii performanțelor actuale.
 Găsirea unor noi surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine;
 Lărgirea pieței de desfacere;
 Lărgirea gamei sortimentale;
 Un interes crescut al investitorilor naționali și străini în România.
Pentru a beneficia de oportunitățile prezentate și pentru a realiza creșterea performanțelor,
firma trebuie să țină cont și de anumite amenințări cărora trebuie să le facă față.
o Concurența autohtonă puternică;
o Vulnerabilitatea firmei la recesiunea economică;
o Schimbarea necesităților și gusturilor clienților;
28
 o Apariția de noi competitori pe piață;
o Apariția hypermarket-urilor;
o Modificări ale mediului natural;
o Diversificarea ofertei firmelor concurente;
o Reducerea puterii de cumpărare a populației;
În urma analizei, pe baza datelor obținute de firmă, consider că ar fi cazul unor schimbări
în cadrul acesteia. Astfel, pentru o cât mai bună desfășurare a activității de desfacere se
recomandă pe cât posibil să se înlăture relațiile slabe pe care le are cu unii dintre furnizori și chiar
aprovizionarea cu marfă, mai ales fructe și legume, de la producători individuali ale căror
produse sunt mult mai calitative față de produsele altor furnizori, unele dintre ele fiind aduse din
import.
De asemenea, se recomandă să se profite de oportunitățile oferite prin diversificarea
sortimentului de măfuri prin deschiderea unor noi puncte de lucru specializate, unul de
carmangerie iar altul de produse de cofetarie și patiserie, mai ales că in zonă nu există
deocamdată alte societăți cu care ar putea concura în aceste două domenii de activitate.
Pentru a evita eventuale pierderi datorită amenințărilor existente, mai ales cele ale
concurenței trebuie în continuare să atragă clientela printr-un nivel calitativ superior și
diversificat al mărfurilor în raport cu prețul acestora, astfel înregistrând de la an la an o creștere și
mai mare a vitezei de rotație a stocurilor.

2.5. Analiza economico-financiară a SC CRISMAD INTER SERV SRL

Analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaștere a stării economico-

financiare a unui agent economic, în condiții concrete de timp și loc, folosind metode adecvate și
indicatori specifici în vederea individualizării și dimensionării factorilor și cauzelor cu acțiune
pozitivă sau negativă, care au determinat o anumită condiție economico-financiară. În continuare
sunt prezentați principalii indicatori economico-financiari și variatia acestora pe parcursul a trei
ani.
Indicatorii de lichiditate
Indicatorul lichidităţii curente (ILC) se calculează ca raport între activele curente (AC) şi
datoriile pe termen scurt, valoarea recomandat acceptată fiind  Indicatorul lichidităţii curente

29
determinat în limite acceptabile oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente
fapt pentru care ne este cunoscut şi sub denumirea de indicatorul capitalului circulant.
Variaţia indicatorilor economici utilizaţi pentru calculul indicatorilor de lichiditate curentă
şi lichiditate imediată înregistraţi de SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
sunt prezentaţi în tabelele 1 respectiv 3, iar în tabelele 2 şi 4 alături de graficele 3 şi 4 este
prezentată variaţia acestor indicatori.

Tabelul nr. 2.1 Indicatori economici necesari pentru calculul indicatorului lichidităţii
curente în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL
Anul 2012 2013 2014
Active curente 64036 lei 110069 lei 77061 lei
Datorii curente 127758 lei 83028 lei 117244 lei
Sursa: Bilanţurile contabile ale SC CRISMAD INTER SERV SRL

Tabelul nr. 2.2  Evoluţia indicatorului lichidităţii curente înregistrat la SC CRISMAD

INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
INDICATORUL LICHIDITATII CURENTE
ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014
0.5 % 1.32 % 0.65 %

În anul 2013 s-au înregistrat valorile cele mai favorabile apropiindu-se de valoarea
recomandat acceptată, acesta fiind 2, pe când în anii 2012 si 2014 valorile au fost cu mult sub
valoarea normală respectiv 0.5 si 0.65.
  Indicatorul lichidității imediate este un indicator economico-financiar de lichiditate care
arată capacitatea societății de a-și achita imediat datoriile. Se calculează ca raport dintre diferența
activelor curente și stocuri și datoriile curente.

Tabelul nr. 2.3 Indicatori economici utilizați pentru calculul indicatorului lichidității
imediate înregistrați în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL
Anul 2012 2013 2014
Active circulante 64036 lei 110069 lei 77061 lei
Stocuri 58807 lei 103763 lei 71827 lei
30
 Datorii curente 127758 lei 83028 lei 117244 lei
            
  Tabelul nr. 2.4. Evoluția indicatorului lichidității imediate înregistrat în cadrul SC
CRISMAD INTER SERV SRL
INDICATORUL LICHIDITATII IMEDIATE
ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014
0.04% 0.07% 0.04%

Acest indicator, cu valori permanente sub 1, arată că situația financiară a firmei nu îi

permite să acopere datoriile curente din disponibilități și că, în general, are dificultăți în onorarea
datoriilor curente către furnizori la termenele scadente.
Indicatorii de risc
Indicatorul gradului de îndatorare - este un indicator care arată cât la sută este îndatorată
societatea în raport cu întregul capital, atât cel propriu cât și cel împrumutat.

Tabelul nr. 2.5 Indicatorii necesari pentru calculul indicatorului gradului de îndatorare
în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL
Anul 2012 2013 2014
Capital împrumutat 127758 lei 83028 lei 117244 lei
Capital propriu -37743 lei 65712 lei -13284 lei

Gradul de îndatorare se calculează prin împărțirea datoriilor totale la activele totale și se

înmulțește cu 100.

Tabelul nr. 2.6 Evoluția indicatorului gradului de îndatorare înregistrat la SC CRISMAD

INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
INDICATORUL GRADULUI DE INDATORARE
ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014

3.38 % 1.26 % 8.82 %

31
 Societatea s-a menținut în anii 2012 și 2014 la valori acceptabile respectiv 3.38 % și 1.26
%,  însă în anul 2014 valoarea indicatorului de îndatorare a ajuns la valori de 8.82%, îndatorare
care s-a realizat din dorința de a se extinde firma prin deschiderea unui nou bar.
Indicatorii de activitate
Viteza de rotație a stocurilor (rulaj stocuri) - arată influența stocurilor existente asupra
mișcării bilanțiere; o valoare ridicată a acesteia arată o situație favorabilă pentru agentul
economic. Trebuie făcută precizarea că datorită faptului că vânzările apar de-a lungul întregului
an în timp ce stocul se definește pentru o anumită dată, e recomandat să se utilizeze stocul mediu
(stocul inițial +stocul final/2). Viteza de rotație a stocurilor se calculează ca raport între costul
vânzărilor și stocul mediu.
Variația indicatorilor economici utilizați pentru calculul vitezei de rotație a stocurilor este
prezentată în tabelul 2.7.

Tabelul nr. 2.7 Indicatorii necesari pentru calculul vitezei de rotație a stocurilor în cadrul
SC CRISMAD INTER SERV SRL
Anul 2012 2013 2014
Datorii curente 127758 lei 83028 lei 117244 lei
Active circulante nete -63722 lei 27041 lei -40183 lei
Datorii 97058 lei 200918 lei 144251 lei
Stocul mediu 58807 lei 103763 lei 71827 lei
 

 Rotația stocurilor se calculează prin împărțirea cifrei de afaceri la stocuri.            

Tabelul nr. 2.8 Evoluția indicatorului vitezei de rotație a stocurilor în cadrul SC

CRISMAD INTER SERV SRL
VITEZA DE ROTAȚIE A STOCURILOR
32
 ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014
74 % 3% 3.08 %

Viteza de rotație a cunoscut evoluții favorabile de-a lungul celor trei ani. În anul 2012
a înregistrat o valoare de 74, în anul 2013 o valoare de 3 iar în anul 2014 cea mai mare valoare
fiind înregistrată în anul 2014 de 3.08.
Viteza de rotație a creditelor - aproximează numărul de zile de creditare pe care entitatea
îl obține de la furnzorii săi. În mod ideal ar trebui să includă doar creditorii comerciali. Se
determină ca produs între raportul dintre sold mediu pe furnizor și achiziții de bunuri (fără
servicii) și 365 de zile.
Variația indicatorilor economici necesari pentru calculul vitezei de rotație a
creditelor  este prezentată în tabelul nr. 2.9.  

Tabelul nr. 2.9 Indicatori necesari pentru calculul vitezei de rotație a creditelor în cadrul
SC CRISMAD INTER SERV SRL
Anul 2012 2013 2014
Sold furnizori 460.83 lei 78978.59 lei 59679.40 lei
Datorii curente 127758 lei 83028 lei 117244 lei
Active curente -63722 lei 27041 lei -40183 lei
Datorii plătite într-o perioadă mai
97058 lei 200918 lei 144251 lei
mare de un an
        

Tabelul nr. 2.10 Evoluția indicatorului vitezei de rotație în cadrul SC CRISMAD INTER
SERV SRL
VITEZA DE ROTATIE A CREDITELOR
ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014
1.04 % 97 % 98.43 %

33
 Viteza de rotație a creditelor în anul 2012 (1.04) a avut o valoare nesemnificativă,
urmând ca în anii 2013 (97) si 2014 (98.43) să aibă valori aproximativ egale.
Viteza de rotație a activelor imobilizate - evaluează eficacitatea managementului activelor
imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active
imobilizate. Se calculează ca raport între cifra de afaceri și active imobilizate.
Variația indicatorilor utilizați pentru calcularea vitezei de rotație a activelor imobilizate
este prezentată în tabelul nr. 2.11.

Tabelul nr. 2.11 Indicatorii necesari pentru calcularea vitezei de rotație a activelor
imobilizate în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
Anul 2012 2013 2014
Cifra de afaceri 516954 lei 692080 lei 686695 lei
Active imobilizate 25979 lei 38671 lei 26899 lei

Tabelul nr. 2.12 Evoluția indicatorului vitezei de rotație a activelor imobilizate în cadrul
SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
VITEZA DE ROTAȚIE A ACTIVELOR IMOBILIZATE

ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014

19.9% 17.89% 25.53%

În anul 2012 a avut o valoare de 19.9, scăzând ușor în anul 2013 și a înregistrat o creștere
în anul 2014 având valoarea de 25.53.        
Viteza de rotație a activelor totale - evaluează eficacitatea managementului activelor
totale prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active totale. Se
calculează ca raport între cifra de afaceri și total active.
Variația indicatorilor necesari pentru calcularea vitezei de rotație a activelor totale este
prezentată în tabelul 2.13.

Tabelul nr. 2.13 Indicatorii necesari pentru calcularea indicatorului vitezei de rotație a
activelor totale în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
Anul 2012 2013 2014
34
 Cifra de afaceri 516954 lei 692080 lei 686695 lei
Total active -37743 lei 65712 lei -13284 lei

Tabelul nr. 2.14 Evoluția indicatorului vitezei de rotație a activelor totale în cadrul SC
CRISMAD INTER SERV SRL în perioada 2012-2014
VITEZA DE ROTATIE A ACTIVELOR TOTALE
ANUL 2012 ANUL 2013 ANUL 2014
1.92 % 1.89 % 1.19 %

Viteza de rotație a activelor totale a înregistrat în anul 2012 valoarea de 1.96 %,

menținându-se și în anul 2013 aproximativ la aceeași valoare, dar în anul 2014 a scăzut la 1.19%.
Cifra de afaceri a SC CRISMAD INTER SERV SRL a cunoscut variații de-a lungul celor
trei ani, variații care sunt prezentate în tabelul 15.

Tabelul nr. 2.15 - Variația cifrei de afaceri în cadrul SC CRISMAD INTER SERV SRL
CIFRA DE AFACERI
2012 2013 2014
516954 lei 692080 lei 686695 lei
                              
Cifra de afaceri a SC CRISMAD INTER SERV SRL a crescut în anul 2013 față de anul
2012 cu 33.9%, iar în anul 2013 s-a înregistrat  o scădere cu 0.8% față de anul 2013.
Se poate aprecia în urma acestei analize că activitatea desfășurată de SC CRISMAD
INTER SERV SRL prezintă atât aspecte pozitive, precum creșterea vitezei de rotație a mărfurilor
față de anii anteriori, însă prezintă și o serie de aspecte negative care ar putea avea efecte nedorite
pe viitor, datorate gradului de îndatorare și imposibilității de plată la termen a facturilor scadente.
Se observă o mică scădere a cifrei de afaceri în anul 2014 față de anul 2013.

35
 CAPITOLUL III. LANSAREA SC CRISMAD INTER SERV
SRL PE PIAŢĂ

3.1. Expunere introductivă

Odată cu criza s-a ajuns la scăderea nivelului de trai şi al puterii de cumpărare a celor
mai mulţi români, iar ieşitul la restaurant a devenit un lux pentru o mare majoritate din locuitorii
zonei. Astfe, intenţia este de a pune la dispoziţie populaţiei din Ploieşti un bar cu terasă.

36
 Firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” are sediul în localitatea Ploieşti, strada
Tazlău, numărul 58. Obiectul de activitate este prestarea de servicii: servicii de restauraţie. Firma
este mai mult o afacere de familie, în firmă fiind implicaţi tot membrii familiei.
În anul 2012 am deschis firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL”, care are ca obiect
de activitate comerţul cu amănuntul al produselor alimentare şi nealimentare, dar şi prestarea de
servicii, beneficiind de publicitate pe internet prin intermediul a câteva site-uri cunoscute de
publicitate, la radio, cât şi în presa scrisă. Dar, am observat că cea mai bună este eca faţă în faţă,
când omul este mulţumit de serviciile care i se pun la dispoziţie şi împărtăşeşte şi celo cunoscuţi
bucuria de a se afla printre clienţii firmei.
Asigurând servicii de servire excelente, la preţuri cu mult mai mici decât ale pieţei, în
timp ne-am format o clientelă numeroasa, atât din localitate cât şi din afara localităţii. De-a
lungul timpului clienţii noştrii s-au plâns de lipsa unei terase în zonă. Astfel, am hotărât să
deschidem un bar, care vara să pună la dispoziţia tinerilor şi o terasă unde să poată să se relaseze,
să vizioneze meciuri, etc..
Activitatea firmei va fi orientată spre căutarea continuă de noi căi de folosire a
resurselor umane, tehnologice şi financiare în vederea îmbunătăţirii modului de petrecere a
timpului liber.

3.2. Situaţia actuală

Faţă de barurile aglomerate din Ploieşti, „SC CRISMAD INTER SERV SRL” pune la
dispoziţia clienţilor un spaţiu, care are mese atât în interior, cât şi pe terasă. Barul este aerisit,
terasa este îngrădită de flori, zona este una cu arbuşti, unde te poţi bucura de natură.
Activând de trei ani pe piaţă, avem un atuu deoarece ne-am format o clientelă stabilă, deci
ne putem baza în primul rând pe clienţii actuali şi pe recomandările lor.
Analiza SWOT
Puncte tari:
 relaţii bune cu clienţii actuali;
 destinaţie renumită pe plan intern;
 experienţă în domeniu;
 cadru natural deosebit (aer puternic ozonat, mediu nepoluat);
 cunoaşterea zonei face prezentarea firmei către clienţi mult mai uşoară;
37
 Puncte slabe :
- momentan infrastructura în zonă este slab dezvoltată;
Oportunităţi:
 zonă în plină dezvoltare;
 existenţa unei cereri potenţiale ridicate;
 slaba concurenţă.
Ameninţări:
 lipsa turiştilor în zonă;
 creşterea concurenţei.

3.3. Studiul mediului concurenţial şi al principalelor probleme

Încă de anul trecut am început să prospectăm piaţa şi am constat că în ceea ce priveşte

deschiderea unui nou local este foarte benefică pentru tinerii ploieşteni.
Firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” pune la dispoziţia clienţilor diverse activităţi
în weekend cum ar fi realizarea de shake-uri de către specialişti, tot felul de activităţi creative.
Clienţii noştrii vor fi toate persoanele dornice să-şi petreacă timpul liber într-un mod cât
mai plăcut şi util. Segmentul de bază căruia i se va adresa activitatea va fi compus din persoane
de toate vârstele. Totodată ne propunem abordarea unui segment de piaţă format din tinerii dar şi
adulţii din Ploieşti şi nu numai.
Considerăm că pot veni şi tineri din Bucureşti, care vor să se plimbe şi să se retragă din
aglomeraţia zilnică a capitalei pentru a se relaxa într-o zonă mai pitorească.
În zona Ploieştiului sunt foarte mulţi străini care vin atât cu afaceri, cât şi pentru relaxare.
Aceştia reprezintă un alt segment destul de important.
Factori care ar putea influenta afacerea
Factori socio-culturali - Fiecare familie, grup doreşte ca la un sfârşit de săptămână
epuizant să se relaxeze. În legatură cu serviciile oferite trebuie subliniat “efectul modei” care este
caracteristic pentru serviciile oferite; exemplu: mediatizarea fiecărui eveniment săptămânal care
are loc la bar.
Un alt punct forte cu privire la factorii socio-culturali este facilitarea performantă a
serviciilor oferite de noi, preţurile mai mici practicate fiind un avantaj pentru această afacere.

38
 Factorii Politico- Legali existenţi determină un climat dificil pentru dezvoltarea rapidă a
afacerii. Birocraţia costituie un obstacol principal în obţinerea tuturor avizelor şi autorizaţiilor,
fapt care ar putea conduce la întârzierea începerii afacerii. Instabilitatea mediului politic atrage
după sine riscuri mari în ceea ce priveşte evoluţia mediului economic viitor.
Aceste riscuri îşi vor pune amprenta pe capacitatea de previzionare a firmei. Firma va
trebui să-şi sporească efortul financiar pentu a se proteja de eventualele turbulenţe generate.
Sistemul de taxe şi impozite îngreunează expansiunea firmei, răpind cea mai mare parte a
fondurilor care, altfel, ar fi fost folosite pentru dezvoltarea de noi servicii şi campanii de
promovare.

3.4. Obiective de marketing

Obiectivele generale pe care ni le propunem sunt:

o crearea notorietății;
o obținerea poziției superioare (lider de piață);
o creșterea volumului de vânzări;
o creșterea veniturilor;
o amortizarea investiţiei în termen de 6 luni;
o obţinerea de profit şi reinvestirea lui în termen de 12 luni.
Printre obiectivele cantitative se numără:
 cotă de piaţă de 70%;
- 20% în primele trei luni;
- 50% în următoarele două luni.
 obţinerea unei rate a profitului de 50% ;
 gradul de acoperire a pieţei de 80%.
Și obiective calitative:
 atragerea cât mai multor segmente de consumatori de pe piaţă;
 acordarea în continuare de servicii de calitate superioară;

3.5. Strategia de marketing

Strategia de produs
39
 Serviciile pe care dorim să le oferim vor fi de cea mai bună calitate deoarece avem
personal foarte bine pregătit. Ca un avantaj al serviciului față de concurență vom oferi câte un
produs din partea casei.
Strategia de preț
Politicile de preţ duse de către firmă vor fi: preţul orientat către concurenţi şi preţul
orientat către cerere.
Strategia preţului orientat către cerere – cei care vor consuma peste 100 lei vor beneficia
de o reducere de 10%.
Strategia preţului orientat către concurenţi - concurenții noștrii practică prețuri cu 10%
mai mari în weekend, noi practicăm prețuri mai mici cu 10 %.
Strategia de promovare
Ca mod de promovare ne-am orientat către reclama prin:
-anunțuri publicitare în ziarele locale, la radiourile și televiziunile locale.
Anunțul cu privire la promovarea barului și a serviciilor apărute va fi publicat în ziarele
locale: Monitorul de Ploiești și Realitatea ploieșteană.
Anunțul va fi tipărit în ziarul Monitorul de Ploiești pe prima pagină în fiecare zi timp de 3
luni începând cu data de 01.07.2015. Costul publicării acestui anunț este de 500 lei pe lună.
În Realitatea ploieșteană anunțul va apărea pe ultima pagină începând cu data de
01.07.2015. Costul publicării acestui anunț eset de 300 lei pe lună.
- anunțuri la posturile de radio locale;
Am realizat un spot publicitar de 30 de secunde. Costul cu realizarea acestui spot a fost de
200 lei și va fi difuzat după cum urmează:
- la radio Infinit în intervalul orar 8-12 vor fi patru audiții în calupul de publicitate difuzat
după emisiunile informative. Spotul se va mai difuza și în intervalul orar 18-22 de 8 ori, de patru
ori în calupul de publicitate difuzat după emisiunile informative și de patru ori în următoarele
calupuri publicitare. Spotul va fi difuzat timp de 3 luni începând cu data de 01.07.2015 și va costa
300 lei pe lună.
- la radio Etalon în intervalul orar 6-12 vor fi patru audiții în calupul de publicitate difuzat
după emisiunile informative. Spotul se va mai difuza și în intervalul orar 15-22 de 8 ori, de patru
ori în calupul de publicitate difuzat după emisiunile informative și de patru ori în următoarele
calupuri publicitare. Spotul va fi difuzat timp de 3 luni începând cu data de 01.07.2015 și va costa
250 lei pe lună.

40
 - la radio Kiss Fm Ploiești în intervalul orar 18-22 vor fi patru audiții în calupul de
publicitate difuzat după emisiunile informative.
Spotul va fi difuzat timp de 3 luni începând cu data de 01.07.2015 și va costa 500 lei pe
lună.
- anunțuri la televiziunile locale. Pentru promovarea barului la posturile de televiziune am
realizat un spot publicitar de 30 de secunde, al cărui cost a fost de 350 lei. Spotul va fi difuzat la
următoarele posturi de televiziune:
- Televiziunea Star: 5 apariții pe zi în intervalul orar 18-23. Costul prezentării acestui
videoclip este de 800 lei pe luna.
- Televiziunea Inedit: Câte o apariție pe zi de luni până vineri la ora 19:30 și câte două
apariții în weekend în intervalul orar 18-22. Costul prezentării este de 700 lei / lună.
Ambele spoturi vor fi prezentate pentru o perioadă de trei luni începând cu data de
01.07.2015.
-broșuri și pliante ce vor fi împărțite în Ploiești. Am contractat o firmă de curierat pentru
distribuția de pliante și broșuri în sistem “door to door” timp de o săptămână care mă va costa
100 lei.
-banner, pe care îl vom amplasa în fața porții, la vedere.
Pentru cei care se bucură de facilităţile Internetului firma noastră are deschisă o pagină
de Web, unde poate fi vizionată locația și unde sunt prezentate serviciile.
Strategia de plasare
Doritorii ne vor găsi foarte ușor datorită amplasării foarte aproape de centrul orașului.

3.6. Programul de activitate

Deoarece actual în afacere suntem implicați membrii familiei și câțiva angajați ne dorim
să ne diversificăm gama de servicii pe care le oferim. De aceea considerăm că ideea barului este
binevenită.
Pe viitor urmăresc să măresc spațiul locativ și să pot organiza evenimente și mese festive,
fapt pentru care am nevoie de personal calificat pentru bucătărie și pentru servire.
În acest scop voi trimite două fete din angajatele mele la cursuri de calificare pe o
perioadă de trei luni cu o taxă de 300 lei per persoană pe care o voi suporta eu.

41
 De asemenea, intenționez să colaborez cu Liceul Economic din Ploiești și să închei
convenții de practică cu elevii de la specializarea alimentație publică pentru satisfacerea stagiilor
de practică, pe care ulterior urmăresc să-i angajez.
Voi achiziționa un sistem de ventilație pentru a asigura clienților un mediu ambiant
favorabil. Acest sistem va fi achiziționat cu suma de 1000 lei.
Pentru a putea oferi clienților servicii complete și în sistem de restaurație voi cumpăra
aparatură și ustensile în valoare de 15 000 lei.

CONCLUZII

În perioada actuală, antreptrenoriatul este o soluție pentru tinerii care nu reușesc să-și
găsească un loc de muncă. Piața serviciilor este permanent în continuă schimbare și transformare
datorită concurenței existente și în continuă creștere.
Promovarea unor servicii întâmpină multe provocări pentru a putea să pătrundă și să se
mențină pe piață. De aceea, activitatea de marketing în cadrul oricărui domeniu de activitate este
foarte importantă pentru ca acestea să se afle la un nivel competitiv pe piață.

42
 În baza analizei politicii de marketing a firmei „SC CRISMAD INTER SERV SRL”, un
rol important îl prezintă strategia de piață a firmei, în jurul căreia gravitează elementele mixului
de marketing, respectiv politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica de
promovare. Adoptând variantele strategice cele mai potrivite, compania îsi poate îndeplini
misiunea, îsi poate realiza obiectivele și îsi poate asigura o evoluție ascendentă, încununată de
succese în domeniu.
Strategia de piață poate fi considerată nucleul politicii de marketing și se poate spune că
prezintă o importanță majoră, dacă se are în vedere legătura sa directă cu finalitatea activității
economice a firmei.
Poziția firmei față de schimbările pieței determină adoptarea strategiei active de către
firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL”, care este considerată o firmă modernă, puternică,
preocupată permanent de înnoire și perfecționare.
„SC CRISMAD INTER SERV SRL” are capacitatea de a satisface pe deplin chiar și cele
mai exigente cerințe ale clienților.
Deciziile privind variantele strategice adoptate de firmă sunt luate după ce au fost
realizate analize amănunțite ale pieței, dar și analize referitoare chiar la întreprindere, la
obiectivele acesteia, la modul de funcționare, la politica de marketing a acesteia.
De asemenea, consider că trebuie menținută strategia diferențierii calitative, prin care să
fie soluționată problema optimizării calității serviciilor în raport cu diferitele nivele de exigență
ale principalelor segmente de consumatori. Este important ca „SC CRISMAD INTER SERV
SRL” să ofere servicii superioare, care să mulțumească toate categoriile de consumatori, de la cei
care doresc să folosească produse de bună calitate la prețuri accesibile, până la cei care ar cheltui
orice sumă pentru a beneficia de servicii care să le satisfacă și cele mai pretențioase necesități în
domeniu.
Din punctul de vedere al prețurilor, „SC CRISMAD INTER SERV SRL” se află
deasupra prețului mediu de pe piață. Însă, nivelul prețurilor este justificat de calitatea serviciilor
oferite spre consum.
În continuare, prețurile practicate de „SC CRISMAD INTER SERV SRL” pentru
produsele pe care le comercializează reflectă calitatea și poziționarea pe piață.
Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (produs, preț, distribuție),
elaborarea strategiei promoționale în ansamblu si a opțiunilor strategice derivate constituie un
proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implică o cunoaștere în detaliu a

43
mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a
comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a companiilor concurente ca și a
specificului și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale.
Propunerea mea pentru atingerea obiectivelor legate de diferite alternative strategice în
politica de produs sunt următoarele:
- creșterea numărului de clienți;
- menținerea unui nivel ridicat de consum al clienților;
- îmbunătățirea deservirii clienților;
- obținerea unui succes mai mare decât cel obținut în anul anterior;
- creșterea nivelului vânzarilor;
- creșterea gradului de penetrare pe piață;
- creșterea nivelului valoric al comenzii;
- câștigarea de clienți noi și încântarea actualilor clienți;
- crearea de "brand awareness" (conștiința brand-ului).
Pornind de la principalele dimensiuni și trăsături ale pieței (poziția firmei față de
dinamica pieței, poziția firmei față de structurile pieței, poziția firmei față de schimbările pieței,
poziția firmei față de exigențele pieței, poziția întreprinderii față de nivelul competiției) voi
propune următoarele variante strategice pe care firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” să le
adopte: strategia creșterii, strategia diferențiată, strategia activă, strategia exigenței ridicate,
strategia ofensivă (a creșterii cotei de piață).
Consider că strategiile pe care tocmai le-am descris sunt cele mai potrivite pentru firma
„SC CRISMAD INTER SERV SRL”, ele aflându-se în concordanță cu domeniul de activitate,
obiectivele propuse și politica firmei.
„SC CRISMAD INTER SERV SRL” ar trebui ca pe viitor să declanșeze o campanie
publicitară mai agresivă, care să presupună, în primul rând, difuzarea de clipuri publicitare pe
posturile de televiziune cu acoperire națională la ore cu audiență ridicată și cu o frecvență care să
atragă curiozitatea și interesul publicului.
Clienții sunt cei prin intermediul cărora se propagă cantitatea cea mai mare de informații
referitoare la firma „SC CRISMAD INTER SERV SRL” și la produsele pe care aceasta le oferă,
Actualii clienți sunt cei care realizează contactul cu potențialii consumatori, ei sunt cei care
realizează activitatea cea mai susținută în favoarea firmei.

44
 BIBLIOGRAFIE

Anghel Laurențiu Dan Marketingul întreprinderilor mici și mijlocii, cap. 6 disponibilă

pe http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?
id=400&idb=39

Apostol Diana Mihaela Sinteze, aplicații, studii de caz, Editura Universitară, București,

45
 2012

Asandei Mihaela (coord.) Marketingul serviciilor, Editura Independența Economică,

Pitești, 2009

Asandei Mihaela Strategii de management și marketing în comerțul contemporan,

Editura Independența Economică, Pitești, 2000

Cetină Iuliana, Mihail Nora, Strategii de marketing în sectorul serviciilor, Revista de

Mihai Orzan Marketing Online, Vol. I, nr. 3

Danciu Victor Marketing internaţional, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1996

Danciu Victor Strategii moderne de marketing, Editura Independența

Economică, Pitești, 2005

Enache Elena (coord.) Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 2008

Enache Elena (coord.) Marketing (curs aplicativ), Editura Independența Economică,

Pitești, 2008

Florescu Constantin Marketing, Editura Independența Economică, Pitești, 1997

46
Kotler Philip Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2003

Kotler Philip Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care trebuie să le

cunoască orice manager, Editura CODECS, București, 2004

Lazăr Dumitru Bazele marketingului, Editura Universitară Clujeană, Cluj-

Napoca, 2002

Manole Victor, Stoian Mirela, Marketing, Editura ASE,București, 2001

Dorobanțu Horia

Mitu Augustin Marketing – bazele marketingului, Editura U.P.G., Ploiești,

2006

Munteanu C. (coord.) Marketing: principia, practice, orizonturi, Editura Sedcom

Libris, Iași, 2006

Popescu I. Constantin Comunicarea în marketing și politica globală a organizației,

Ediția a II-a, Editura Uranus, București, 2002

Puiu Alexandru (coord.) Managementul vânzărilor,Editura Independența Economică,

Pitești, 2009

Stanciu Sică Bazele generale ale marketingului, Editura Universității,

47
București, 1999

48