_________________________________________________________________________________________________________________

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ȘI A MEDIULUI
CENTRUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ

DISCIPLINA
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR
ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

ANUL UNIVERSITAR 2022 - 2023

Prezentul material este, cu precădere, o colecție de informații centralizate din surse bibliografice și a fost elaborat
pentru sistematizarea informațiilor necesare pregătirii studenților de la programul de învățământ la distanță. Nu se
dorește a fi un material de autor.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

1|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

Unitatea de învățare 1

ASPECTE CONCEPTUALE ȘI METODOLOGICE PRIVIND

PERFORMANȚA ECONOMICĂ
Titulari:Conf. univ.dr. Raluca Ignat, Asist. drd. Marius Constantin
__________________________________________________________________________________
CUPRINS
1.1 Conceptul de performanță economică. Delimitarea conceptuală de eficiență
și eficacitate

1.2 Evoluția conceptului de performanță economică

1.3 Elemente specifice de calcul al performanței

1.4 Modele pentru măsurarea performanței

1.5 Indicatori de măsurare a performanței la nivelul organizațiilor

Întrebări și teste

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

2|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________


OBIECTIVE
conceptului de performanță
indicatorilor de calcul al performanței
calcul al performanței

Timp de lucru: 2 ore

♣ 1.1 Conceptul de performanță economică. Delimitarea conceptuală de eficiență și

eficacitate

“Performanță” este definit de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (1998) ca fiind “Rezultat
(deosebit de bun) obţinut de cineva într-o întrecere sportivă; realizare deosebită într-un domeniu de
activitate. Cel mai bun rezultat obţinut de un sistem tehnic, de o maşină, de un aparat etc.” .
Franțuzescul performance (Larousse Dictionnaires)= Résultat chiffré (en temps ou en distance)
d'un athlète ou d'un cheval à l'issue d'une épreuve, Victoire acquise sur une équipe, un adversaire
mieux classés, Exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque, Résultat obtenu dans un
domaine précis par quelqu'un, une machine, un véhicule (souvent pluriel).
Performanța la nivel microeconomic = o stare de competitivitate a entităţii economice, atinsă
printr-un nivel de productivitate şi eficacitate care-i asigură o prezenţă durabilă pe piaţă (Niculescu
şi Lavalette, 1999, 256). Introducem aici în analiza noastră concepte asupra cărora vom reveni:
productivitate şi eficacitate. Cei doi autori echivalează deci termenul de performanţă cu cel de
competitivitate, cel de-al doilea fiind mai des utilizat în ultima perioadă.
Performanţa poate fi considerată ca fiind un rezultat deosebit obţinut în domeniul
managementului, cel economic, comercial etc. ce implică eficienţa, eficacitatea şi competitivitatea
companiilor şi comportamentele lor procesuale şi structurale (Verboncu şi Zalman, 2005, 63).
Performanţa companiei = capacitatea ei de a progresa graţie eforturilor constante (Albu şi Albu,
2005, 30).
Noţiunea de performanţă este asociată unei ideologii de progres, de efort, de a face
întotdeauna mai bine. Această este o abordare dinamică legând performanţa de acţiune, de un anume
comportament, şi nu doar de un rezultat (viziune statică).

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

3|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

Noţiunea de performanţă are un caracter abstract, iar definirea acesteia se face de

multe ori prin raportarea la alte concepte: eficienţă, eficacitate şi valoare (Albu şi Albu, 2005, 31).
C Bărbulescu şi C. Bâgu (2001, 55) afirmă c ă performanţa = reprezentată de acel nivel al celor
mai bune rezultate obţinute.
Un model al unei companii de înaltă performanţă are la bază următorii factori:
- resursele necesare producţiei (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare);
- - procesele de muncă efectuate în cadrul companiei; - latura organizatorică a întreprinderii
(structura organizatorică şi cultura companiei);
- - beneficiarii afacerii (stakeholders).
Noţiunea de performanţă la nivel microeconomic este strâns legată de alte concepte cum
sunt: productivitatea, eficienţa, eficacitate, economicitate şi rentabilitate. Prin urmare este
necesară studierea aprofundarea acestora
La rândul lui, termenul de “eficienţă” este definit de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române
(1998), ca fiind “eficacitate, randament; faptul de a fi eficient, eficace; o eficienţă economică:
raporturile dintre rezultatele obţinute în activitatea economică şi eforturile depuse”. Termenul
provine din franţuzescul “efficience” şi latinescul “efficientia”.
Eficiența nu ar trebui confundată cu eficacitatea, care măsoară calitatea de a produce efectul
(pozitiv) așteptat şi nici cu rentabilitatea care este un termen financiar care evaluează un rezultat
financiar raportat la capitalul investit.
Dictionary of Economics Collins (1993) defineşte eficienţa ca fiind relaţia dintre inputuri şi
outputuri, această relaţie putându-se măsura în termeni fizici, eficienţă tehnologică, sau elemente
de costuri, eficienţă economică. Conceptul de eficienţă este utilizat ca un criteriu de evaluare a
capacităţii pieţelor de a aloca resurse.
Eficienţa economică (Mircea Năstase) “este o categorie economică foarte complexă, care
exprimă, cu precădere, rezultatele sau efectele ce se obţin din activitatea economică cu
scopul utilizării în condiţii de maximă eficacitate a bazei tehnico-materiale aflate la
dispoziţia agenţilor economici, a celor ce urmează a intra în funcţiune şi de fructificare a
tuturor resurselor”. Eficienţa economică poate fi pozitivă sau negativă, în funcţie de
diferenţa input- output a activității economice.
Eficienţa economică este folosită pentru a se face referire la concepte cu care relaţionează.
Un sistem poate fi considerat eficient, dacă:
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
4|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

 nimic nu poate fi realizat mai bine fără a produce rău altcuiva;

 nu pot fi obţinute mai multe rezultate fără a creşte cantitatea de input-uri;
 producţia este obţinută la cel mai mic cost unitar posibil.
Economistul Petre Jica în 1989 atribuie noţiunii de eficienţă economică patru sensuri:
 un sens foarte larg, unde eficienţa este calitatea unei activităţi, acţiuni sau a unei resurse
de a produce efecte economice pozitive care se exprimă prin compararea efectelor cu
eforturile;
 un sens larg care include efectele directe şi cele conexe; eficienţa absolută nu presupune
comparaţia cu alte alternative ale acţiunii respective;
 un sens restrâns care presupune ca raportul efect/efort sau efort/efect să fie acceptabil în
comparaţie cu alte raporturi ale activităţii sau cu alte variante sau cu un regim normal de
eficienţă;
 un sens foarte restrâns care presupune o corelare a eforturilor echivalate ca natură şi timp
cu efectele obținute, de asemenea echivalate ca natură şi timp.
Dicţionarul de investiţii (Ion Vasilescu şi Ion Românu, 2003) precizează că eficienţa
economică “stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor şi rezultatelor ce se obţin într-
o anumită perioadă. De regulă, eficienţa economică ia în considerare ca rezultate mărimea
producţiei fizice şi valorice, cifra de afaceri etc., iar ca resurse costul producţiei, fondurile de
investiţii, numărul salariaţilor etc.”.
Dr. Octavia Cerchez (2007) defineşte eficienţa economică ca fiind: “un ansamblu complex de
relaţii de cauzalitate între efectele economice (pozitive şi negative) cu care o acţiune se soldează,
obţinute atât de întreprinzătorul acţiunii cât şi la alte niveluri, efecte aflate într-o anumită
corespondenţă cu nevoia socială şi cheltuielile totale presupuse de desfăşurarea acesteia, efectele şi
cheltuielile fiind comparabile, relaţie ce duce la devansarea cheltuielilor de către diferenţa dintre
efectele economice pozitive şi cele negative”.

1.2 Evoluția conceptului de performanță economică

Doctrina mercantilistă este aceea care interpretează îmbogăţirea naţiunii ca fiind scopul
activității umane, iar interesul ca pe principalul obiectiv al acestei activităţi. De altfel, acum este
momentul când Antoine Montchrestien denumeşte economia ca economie politică, și când William
Petty aduce cea mai mare contribuţie în domeniul teoriei valorii, rentei, profitului şi salariului etc.
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
5|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

Este primul curent care aduce și impune în prim plan bunăstarea naţiunii şi nu importanţa politicului
(Mircea Năstase).
Fiziocraţia este prima doctrină completă care vine în opoziţie cu mercantilismul empiric. De
altfel, fiziocraţia este primul demers cu adevărat ştiinţific, primul rezultat al unei şcoli de economie.
Fiziocrația presupune:
 un mentor (François Quesnay);
 o doctrină împărtăşită (ordinea naturală);
 un crez (fiziocraţia = puterea naturii);
 un sistem național şi mijloace de analiză proprii.
Şcoala fiziocrată formulează principalele interdependenţe dintre metodele care redau explicit
natura echilibrului economic. Tabloul lui Quesnay prezintă producţia ca pe un proces de reproducţie
şi reprezintă cel mai important model care stă la baza econometriei şi contabilităţii naţionale
moderne. Este utilizat ca instrument de analiză şi prezintă fluxurile economice cu circuit dublu: fizic
şi monetar.
Şcoala clasică este reprezentată de: Adam Smith, considerat campionul liberalismului, David
Ricardo şi T. R. Malthus, mai pesimişti în finalitatea jocului economic desfăşurat conform mecanicii
liberale, J. S. Mill declarat un reformator, deoarece a pus în discuţie unele dintre conceptele
clasicilor, J. B. Say şi Fr. Bastiat declaraţi optimişti şi încrezători în virtuţiile intrinseci ale pieţei.
Şcoala clasică cu cele două curente ale sale, cel englez (William Petty şi David Ricardo) şi cel
francez (J. P. Boisguilbert) prezintă următoarele postulate:
 motorul dezvoltării economice este libertatea şi nu reglementarea: individul poate
acţiona liber şi spontan pe piaţă, poate cumpăra, vinde şi munci după bunul său plac,
acolo unde doreşte;
 egoismul este o virtute: fiecare individ își urmăreşte propriul interes şi, astfel, se atinge
o armonie socială a tuturor membrilor societăţii care doresc să își atingă aceste interese
conform cărora acţionează pe piaţă;
 se face un calcul permanent între bine şi rău, între câştig şi pierdere: fiecare individ își
urmăreşte propriul interes permanent, conform logicii hedonistice;
 subiectul activităţii economice este chiar individul, rece şi imoral care face abstracţie de
tot ceea ce este în jurul său, de nevoile societăţii şi este animat de un singur interes, cel
propriu;
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
6|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

 proprietatea privată este baza sistemului instituţional care reglementează raporturile

contractuale dintre indivizi ca principale centre de decizie; activitatea economică este
realizată de reprezentanţii proprietăţii private, al deţinătorilor de interes, statul
neintervenind în acţiunile acestora, ci doar asigură cadrul legal de manifestare a liberei
inițiative, libertăţii de acţiune individuală şi liberei concurenţe.
Perspectivele se schimbă în momentul în care curentul malthusianist consideră că eficienţa
economică precum şi creşterea economică sunt dependente de creşterea populaţiei, în sensul că
există o tendinţă care se manifestă: cantitatea de hrană creşte mai puţin decât populaţia, iar ajutorul
pentru persoanele sărace, deoarece sprijină creşterea populaţiei, nu are succes, din contră. Keynes
îl consideră predecesorul său deoarece Malthus pune pentru prima dată problema cererii efective.
Curentul marginalist, care este axat pe teoria valorii bazate pe utilitatea marginală descrescândă,
aduce în prim plan elemente privind productivitatea pământului şi a capitalului. Se consideră că
pământul, munca şi capitalul contribuie în măsură egală la creşterea valorii şi generează o teorie
marginalistă a repartiţiei, cu ideea că toţi factorii participanţi sunt creatori de valoare. Se desprinde
noţiunea de eficienţă economică. Marginalismul a fost reprezentat prin trei orientări principale:
Şcoala austriacă (C. Menger, E. von Wieser, E. von Böhn Bawerk), Școala de la Laussane (L.
Walrns, V. Pareta) şi Școala lui Jevons (Ph. Wicksteed, F. Y. Edgewarth).
Keynesismul, curent de gândire care încă domină gândirea economică, aduce în plan intervenţia
masivă a statului, considerată a fi singura modalitate eficace de asigurare a dezvoltării viitoare a
economiei capitaliste. Este un curent de gândire specific capitalismului monopolist. Keynes
abordează principalele fenomene care determină schimbarea volumului producţiei şi a folosirii
mâinii de lucru în operele sale: Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor,
Tratat despre reforma monetară, Tratat despre monedă. Fiind un adept fără rezerve al capitalismului
monopolist de stat, Keynes pledează pentru maximizarea profiturilor monopoliste ca formă de
exprimare a eficienţei economice.
situează omul în centrul analizei mecanismului economic, prin luarea în considerare a
competenţelor psihologice ale omului enunţând cele trei legi psihologice fundamentale: legea
înclinaţiilor oamenilor spre consum, legea înclinaţiei spre eficienţa marginală sau a imboldului spre
investiţii şi legea preferinţei pentru lichidităţi;
situează creşterea eficienţei economice în centrul doctrinei sale dirijiste, centrate pe cele trei legi
psihologice fundamentale; creşterea eficienţei se datorează politicii veniturilor şi a creditului ieftin,
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
7|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

politicii monetare şi financiare, politicii preţurilor; eficienţa macroeconomică este orientată spre
venitul naţional considerat a fi suma globală a părţilor nete destinate investiţiilor și a plăţilor
destinate cumpărării de bunuri de consum; Multiplicatorul lui Keynes se determină ca raport între
randamentul viitor al investiţiilor şi prețul lor de ofertă şi poate fi interpretat ca un cost de înlocuire,
exprimă înclinaţia oamenilor spre eficienţa marginală a capitalurilor;
doctrina keynesistă se debarasează de ideile vechi, sistematizând noile idei într-o doctrină
concretă: existenţa unor factori care împiedică realizarea echilibrului economic la nivelul folosirii
depline a forţei de muncă; abandonarea concepţiei ordinii naturale, a automatismului în economie
și înlocuirea acestuia cu concepţia normativă a nevoii de dirijare a economiei, accentul pus pe
analiza macroeconomică şi formularea unor categorii adecvate, cum ar fi oferta şi cererea solvabilă,
atitudinea noului raport dintre stat şi economie şi promovarea unirii forţelor manageriale cu cea a
statului într-un mecanism unic.
Neokeynesismul şi postkeynesismul sunt curente de gândire ce au apărut ca urmare a aplicării
cu succes a principiilor teoriei keynesiste, dar, mai ales, a efectelor negative, precum inflaţia, pe
care aceasta le-a generat. Principalele modificări aduse teoriei keynesiste au fost (Mircea Năstase):
 eficienţa şi creşterea economică iau în considerare factorul timp şi reconsideră alţi parametri
economici;
 macroanaliza keynesistă se îmbină cu microanaliza neoclasică, rezultând sinteza
neoclasică;
 Eficiența creșterii caloriilor și nu stoparea acesteia, determinând ca cerere solvabilă să ţină
pasul cu creşterea ofertei. Astfel, pornind de la legea înclinaţiei spre consum;
 sectorul particular al liberei concurenţe se îmbină cu sectorul public, în care domină dirijarea
şi planificarea.
Eficienţa economică a fost tratată în modele matematice, econometrice care au în vedere interesul
deosebit pentru creşterea eficienţei la nivel macroeconomic bazată pe mecanismul reproducţiei
sociale.
Modelul dinamic al lui R. Harrod şi completat de E. D. Daniar se referă la creşterea
economică care este substituită prin variabile exogene (creşterea populaţiei, progres tehnic,
productivitatea muncii) şi variabilele endogene (economiile, investiţiile şi cota creşterii economice).
Modelul demonstrează raportul direct proporţional dintre cota creşterii economice şi rata acumulării
de capital, dar şi raportul invers proporţional dintre rata creşterii economice şi coeficientul marginal
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
8|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

al capitalului. Rentabilitatea capitalului se calculează folosind coeficientul capitalului şi

productivitatea investiţiilor.
Modelul Solow-Swan demonstrează că progresul tehnic are trei ipostaze: care economiseşte
capital, care economiseşte muncă şi progres tehnic neutru. De asemenea, eficienţa economică este
abordată prin prisma teoriei utilităţii finale sau marginale, pe teoria productivităţii marginale a
factorilor de producţie şi funcţiilor de producţie, iar sporul de producţie sau venit sunt aduse de
capital şi muncă şi sunt abordate ca principali factori de producţie.
Modelul input-output Leontief demonstrează că principalele variabile care condiţionează proporţiile
dintre ramurile economiei naţionale determină intensitatea fluxurilor economice dintre acestea.
Marxismul a adus alături conceptul de eficienţă economică: profitul net, venitul naţional,
produsul social, avuţii naţionale și, în general, teorii referitoare la plusvaloare. Karl Marx defineşte
eficienţa economică la nivel microeconomic în capitalismul producţiei lărgite, extensive sau
intensive, ca tendinţa de a „produce cu minimum de capital avansat minimum de plus valoare sau
de plusprodus” (Karl Marx, 1962). Eficienţa economică la nivel macroeconomic este definită prin
creşterea avuţiei naţionale, cu ajutorul unor legi economice: a economiei de timp, a acumulării
capitaliste care se circumscriu legii fundamentale a producerii şi a însuşirii plusvalorii (Mircea
Năstase).
Socialismul a preluat multe dintre ideile marxismului şi a generat adevărate şcoli ce au urmărit
dezvoltarea conceptului de eficienţă economică (Mircea Năstase).
Astfel, şcoala sovietică definea eficienţa economică ca raport între efectele utile şi eforturile
depuse pentru obţinerea acestora, cu un sistem de indicatori care pot comensura dimensiunile
acestora. Şcoala sovietică T. S. Hacichinov considera că eficienţa producţiei sociale reflecta
intercondiţionarea planificată dintre cheltuielile de muncă socială cu sfera producţiei şi efectul
economic şi social obţinut.
Şcoala bulgară considera eficienţa economică ca fiind raportul între rezultatul util al creării şi
introducerii cuceririlor ştiinţifice şi cheltuielile cerute de acestea.
Şcoala R.D.G. definea eficienţa economică ca raport între cheltuieli şi rezultate sau invers şi
care au un conţinut distinct cu fiecare orânduire social economică şi categoria specifică de eficienţă
economică în socialism.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

9|Pag
 _________________________________________________________________________________________________________________

1.3 Elemente specifice de calcul al performanței

Modelul teoretic al lui Hurwicz din 1960 consideră că fiecare agent economic își dezvoltă și
utilizează un limbaj propriu din care se desprinde un mesaj multidimensional care depinde de fiecare
informație pe care o deține în acel moment. Schimbul interactiv de mesaje modelate printr-un sistem
de ecuații diferenţiale conduce la un rezultat prin intermediul unui mesaj staţionar numit mesajul de
echilibru. Procesul de producţie, respectiv procesul de consum nu pot avea loc decât atunci când
sistemul de comunicare este complet. Procesul a fost denumit proces de tatonare.
Ramsez a studiat în 1928 problema economisirii într-un model continuu cu un orizont de timp
infinit. Criteriul optim utilizat a fost integrarea infinită a utilităţii nediscontate.
Von Neumann formulează în 1937 un model de creştere maximală bazat pe o tehnologie
liniară.
Economiştii americani Harrod, în 1939, şi Domar, în 1946, s-au ocupat de creşterea staţionară
la o rată de creştere constantă.
Malinvand elaborează în 1953 un model cu un orizont infinit, orizontul de timp constând în
secvenţe infinite de perioade de timp. Eficienţa în timp este actualizată în termenii producţiei
disponibile pentru consum.
Hurwicz şi Wienberger au studiat în 1984 un model în care sunt incluşi, ca actori, producătorii
şi consumatorii, iar criteriul de optimalitate propus este maximizarea sumei utilităţilor scontate pe
un orizont de timp nelimitat”.
Stephen R. Covey afirma despre eficienţa economică “Majoritatea oamenilor privesc eficienţa
prin prisma paradigmei găinii cu ouăle de aur: cu cât produci mai mult cu atât eşti mai activ, cu atât
eşti mai eficient. Însă, aşa cum reiese din fabula lui Esop, eficienţa reală depinde de două lucruri:
ce anume se produce şi bunul de valoare sau capacitatea de a produce”.
Din nou, eficiența economică ia în considerare eforturile și efectele, cât și cum se alocă și cum
se produce. Resursele sunt limitate. În concluzie, este importantă alocarea lor. Nu ești eficient dacă
ești risipitor. Trebuie să aloci resurse pe principii de raționalitate.
“Resursele sunt alocate eficient dacă nu este posibil să se producă mai mult dintr-un bun
oarecare fără a produce mai puţin dintr-altul, sau, dacă orice realocare a lor face o persoană mai
înstărită fără ca aceasta să conducă la sărăcirea alteia.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

10 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Având în vederea aceste aspecte, există două componente ale eficienței economice: eficiența
alocativă și eficiența productivă. Eficienţa productivă este obţinută atunci când nu este posibil să se
producă mai mult dintr-un bun oarecare, fără să se producă mai puţin din alt bun. Eficienţa alocativă
implică alegerea dintre legăturile (pachetele) eficient productive. Spunem că resursele sunt eficient
alocate atunci când nu este posibil să se producă o combinaţie de bunuri, diferită de cea produsă
curent, care să permită unei persoane oarecare să devină mai înstărită fără să sărăcească o alta”.
Alocarea eficientă a resurselor este cunoscută ca alocare optimă sau alocare Pareto optimă.
Economistul italian Vilfredo Pareto a fost primul care, acum aproape 100 de ani, a prezentat
condiţiile necesare eficienţei economice (E.M. Dobrescu, M Mureşan, G. Bodea, D. Mureşan,
2005).
Optimul lui Pareto este un important concept economic cu aplicații în teoria jocurilor, științele
umaniste și inginerești. Modelul lui Pareto susține că date fiind o anumită cantitate de produse și un
anumit număr de indivizi, o alocare a unui produs către un individ căruia îi vor crește rezultatele
fără a determina descreșterea rezultatelor unui alt individ este o creștere Pareto. Dacă nu se mai pot
face astfel de alocări, înseamnă că am atins un nivel optim Pareto de alocare. Modelul lui Pareto
este adesea criticat din cauza inechității sociale pe care o poate crea, atât timp cât nu se are în vedere
a alocare a resurselor dorită și acceptată social.
Nicholas Kaldor și John Hiks au dezvoltat modelul cu același nume care este o măsură a
eficienței economice ce pleacă de la Optimul lui Pareto, având mai multe aplicații și mai puține
criterii. Modelul demonstrează că un rezultat este mai eficient dacă rezultatul optim Pareto poate fi
atins prin direcționarea unor compensații de la cei cărora le este mai bine către cei cărora le merge
mai rău. Modelul pleacă de la premisa că în teoria lui Pareto este imposibil să nu faci rău cuiva,
unei terțe părți, în momentul în care iei o decizie la nivel macroeconomic, chiar și dacă există
schimburi voluntare.
Modelul Kaldor-Hicks susține că un rezultat este eficient dacă se poate compensa prin
voluntariat, cel puțin teoretic, pierderea actorului care pierde cu câștigul celui care câștigă. Cea mai
mare critică a adusă acestui model este aceea că ia în calcul exclusiv nivelul venitului dar nu și
alocarea.
Multe dintre cele mai populare recomandări privind măsurile de performanță datează de la
sfârșitul anilor optzeci și începutul anilor nouăzeci, când Calculul performanței a fost
conceptualizat. Aceste recomandări de bază stabilesc ceea ce au sperat să vadă diferiții cercetători
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
11 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

cu privire la măsurile de performanță, deoarece acestea au fost utilizate în sistemele de măsurare a

performanței companiei.
W. Band (1990) propune ca măsurile de performanță să:
 să aibă sprijin de top management;
 implice angajații în dezvoltarea lor (în special măsuri de satisfacție a clienților);
 să se asigure că acele măsuri utilizate sunt relevante pentru manageri și angajați în
îndeplinirea sarcinilor de zi cu zi;
 facă parte dintr-o buclă de feedback care le leagă de evaluările de performanță ale
managerilor și ale angajaților.
B. Maskell (1994) sugerează că noile măsuri de performanță de nivel mondial ar trebui:
 Să utilizeze în primul rând tehnici de performanță non-financiare;
 Să varieze între locații;
 Să se schimbe în timp pe măsură ce compania are nevoie de schimbare;
Să fie sunt menite să favorizeze mai degrabă îmbunătățirea decât simpla monitorizare

1.3 Modele pentru măsurarea performanței

Unul dintre primele modele propuse pentru procesul PM a fost Sink și Tuttle [1989], care descrie
o procedură în șase pași pentru PM în faza de planificare.
Keegan și colab. [1989] a prezentat matricea de măsurare a performanței structurale care a
examinat măsurile de performanță externe / interne și cost / non-cost

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

12 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Fitzgerald și colab. [1991] au propus modelul de rezultate și determinanți – ce are ca

tipologie de bază măsurarea performanței prin sublinierea distincței dintre măsurarea rezultatelor
și măsurarea factorilor determinanți ai rezultatelor

Lynch și Cross [1992] au propus piramida de performanță structurală, care evidențiază

o viziune ierarhică a măsurării performanței afacerii și un model procedural în etape pentru a descrie
ceea ce trebuie făcut în termeni de PM.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

13 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

1.4 Atât Kaydos, cât și Wisner și Fawcett] au propus modele procedurale în trepte, în
timp ce tabloul de bord echilibrat structural încearcă să introducă conceptul de a produce un set
„echilibrat” de măsuri (adică măsuri non-financiare), „echilibrat” împotriva măsurilor financiare).

Modelul de excelenta EFQM este folosit ca o bază de (auto) evaluare, un exerciţiu în care o
organizaţie este clasificată cu un set detaliat de 9 criterii, precum: orientarea spre angajati, politica
si strategie, resurse, procese, satisfacerea angajatilor, satisfacerea clientilor, responsabilitate sociala
si rezultate financiare. Aceste criterii se bazează pe 8 concepte fundamentale/ principii de care
constituie baza pentru atingerea excelenţei.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

14 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Modelul de excelenţă în performanţă Malcolm Baldrige - stabilește un set de criterii pentru

evaluarea performanțelor organizaționale, set bazat pe valori și concepte care conduc la obținerea
performanței. Potrivit modelului, există șase aspecte cheie ale performanței organizației: rezultate
ale conducerii (de leadership), rezultate de produs, orientarea spre clienți, orientatea spre reusrsa
umană, rezultate de produs, rezultate financiare și de piață și rezultate ale eficacității proceselor

1.5 Indicatori de măsurare a performanței la nivelul organizațiilor

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

15 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Indicatorul de performanţă este definit ca: un indicator care permite verificarea schimbărilor
intervenite în procesul de dezvoltare în raport cu evoluţia planificată .
Tipuri de indicatori pentru măsurarea performanței:
 Indicatori pentru măsurarea performanței economico-financiare
 Indicatori de performanță de mediu
 Indicatroi de performanță a resurselor umane
 Indicatroi de performanță privind activitatea de marketing
 Indicatori de performanță privind activitatea cu clienții
 Indicatori de performanță privind activitatea de producție
 Indicatori de performanță privind activitatea comercială

 Întrebări

1. Ce este perfomanța?

2. Care este diferența între perfoamnță și eficiență economică ?

3. Ce indicatori pengtru calculul performențai puteți defini ?

 Teste

Test A

1. Propuneți o soluție pentru ca o organizație să își crească performanța economică.

2. Care cel mai potrivit indicator pentru calculul performanței economice ?

Test B
1. Dați trei opțiuni pentru ca o companie din domenoiul mediului să își crească perfromanța.
2. Definiți tri indicatori de calcul a performanței din domeniul financiar, de mediu, economic! ?

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

16 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Unitatea de învățare 2

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI – PRINCIPII ȘI IMPLEMENTARE

Titulari:Conf. univ.dr. Raluca Ignat, Asist. drd. Marius Constantin
__________________________________________________________________________________

CUPRINS
2.1 Conceptul de managementul performanței

2.2 Rolul și obiectivele managementului performanței

2.3 Planificarea, execuția, realizarea și monitorizarea performanței

Întrebări și teste


MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
17 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

OBIECTIVE
Definirea funcțiilor managementului performanței
obiectivelor managementului performanței
Elaborarea documnetelor pentru planificarea performanței
Explicarea execuției și monitorizării performanței

Timp de lucru: 2 ore

♣ 2.1 Conceptul de managementul performanței

Conform lui Aquinis, H (2013) managementul performanței este un proces continuu de
identificare, măsurare și dezvoltare performanța indivizilor și a echipelor și alinierea performanței
la obiectivele strategice a organizatiei. Să luăm în considerare fiecare dintre cele două componente
principale ale definiției:
1. Proces continuu. Managementul performanței este în desfășurare. Aceasta implică o proces
nesfârșit de stabilire a scopurilor și obiectivelor, observarea performanței, și oferirea și primirea de
coaching și feedback continuu.
2. Alinierea la obiectivele strategice. Managementul performanței cere asta managerii se asigură că
activitățile și rezultatele angajaților sunt congruente cu obiectivele organizației și, în consecință,
ajută organizația să devină competitivă avantaj. Prin urmare, managementul performanței creează
o legătură directă între performanța angajaților și obiectivele organizaționale și aduce contribuția
angajaților explicit organizației.
2.2 Rolul și obiectivele managementului performanței

Managementul performanei are multiple avantaje, printre care amintim(Aquinis, H., 2013)
 Crește motivația de a performa
 Stima de sine este în creștere
 Managerii află lucruri importnate despre colaboratorii lor
 Descrierea sarcinilor devine mult mai clară pentru toți
 Activitățile administartive sunt mult îmbunătățite și corecte
 Scopurile organizației sunt foarte clare pentru toată comunitatea
 Angajații devin mult mai competenți

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

18 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

 Se remarcă mult mai ușor diferențele de productivitate dintre angajați

 Se facilitează schimbarea organizațională
 Sunt facilitate fidelitatea și anagjamentul față de organizație
 Greșelile angajaților

2.3 Planificarea, execuția, realizarea și monitorizarea performanței

Managementul performanței presupune abordarea acestuia pe baza celor cinci funcții ale
managementului:
- Previziunea – se stabilesc indicatorii cheie ai performanței
- Organizarea- se stabilesc resurselele necesare pentru atingerea indicatorilor cheie și se alocă
sarcini fiecărui participant la atingerea obiectivelor
- Coordonarea – se stabilesc relațiile dintre participanții la atingerea obiectivelor stabilite,
precum și modul de lucru dintre aceștia
- Antrenarea-motivarea – se stabilesc atribuțiile fiecărui angajat, precum și elementele
motivaționale pentru ca să se atingă indicatorii cheiei ai performanței de către fiecare individ
în parte.
- Control-evaluarea – se stabilesc criteriile de evaluare, perioadele de evaluare a gradului de
atingere a obiectivelor, detaliile procesului de monitorizare a performanței.
În fiecare dintre acestea, funcția managementului tratează performanța ca fiind obiectivul
principal, elementul esențial pe care și pentru care trebuie să se organizeze și să motiveze.
Sistemul de management al performanței ajută la clarificarea misiunii, viziunii, strategiei și valorilor
organizației către angajați, pentru a le permite acestora să realizeze același lucru.
Managementul performanței:
 Ajută la îmbunătățirea diferitelor procese de afaceri pe măsură ce deficiențele sunt
evidențiate.
 Ajută la atragerea și reținerea talentelor în organizație și ajută la stabilirea unui sistem robust
de evaluare a talentelor.
 Facilitează maparea competențelor, identificarea nevoilor de formare și dezvoltare și
implementare ca parte a instrumentului de dezvoltare a performanței. Angajații au
competențele necesare pentru a îndeplini atât cerințele actuale, cât și cele emergente ale
organizației.
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
19 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

 Ajută managementul să-și invalideze procesul și tehnicile de recrutare și selecție.

 Îi ajută pe angajați să-și atingă întregul potențial și să atingă un echilibru între muncă și viața
personală.
 Îmbunătățește capacitatea organizației de a se schimba mai rapid prin evidențierea
decalajului dintre capabilitățile potențiale și prezentabilitatea.
 Ajută la trecerea de la relațiile industriale la relațiile individuale, cu accent pe creșterea și
dezvoltarea angajaților.
 Permite o competitivitate organizațională durabilă, inovare și o rotație scăzută a angajaților,
ajutând la revizuirea structurii organizației și a planului de succesiune.
 Construiește capitalul intelectual nu numai la nivel managerial, ci și la nivel de primă linie.
Așadar, managementul performanței urmărește să echilibreze alinierea afacerii cu învățarea și
dezvoltarea și recompensarea performanței.

 Întrebări

1. Ce este managementul performanței ?

2. Care este principalul rol al managementului performanței?

3. Care este rolul monitorizării performanței ?

 Teste

Test A
1. Stabilirea KPIs pentru o societate agroalimentară.
2. Care sunt pașii pentru planificarea performanței ?

Test B
1. Stabilirea KPIs pentru o societate de mediu.
2. Care sunt cele mai importnate resurse pentru planificarea performanței?

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

20 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Unitatea de învățare 3

RISCUL, INCERTITUDINEA ȘI INCERTITUDINEA

Titulari:Conf. univ.dr. Raluca Ignat, Asist. drd. Marius Constantin

__________________________________________________________________________________
CUPRINS
3.1 Abordăriconceptuale ale certitudinii, incertitudinii și riscului

3.2 Tipurile de risc

3.2 Asigurarea împotriva riscurilor

Întrebări și teste

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

21 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________


OBIECTIVE
Delimitarea conceptuală dintre risc și incertitudine
tipologiei riscului și exemplificarea tipurilor de risc
impactului pe care riscul îl poate avea asupra activității organizațiior agroalimnetare
și de mediu
Explicarea rolului asigurățrii împotriva riscului

Timp de lucru: 2 ore

♣3.1 Abordăriconceptuale ale riscului

Economia – într-o continuă schimbare, alternare permanentă între necesități și posibilități
și care, evident, întâlnește riscul.
Certitudinea (Ciucur, D și colab, 1999) este expresia producerii cu precizie a evenimentelor.
Incertitudinea (Ciucur, D și colab, 1999) este o formă probabilă de producere a unor
fenomene sau procese.
Incertitudinea economică (Dobrotă, N, 1997) are ca sursă fie caracterul obiectiv
impredictibil al unui proces economic, fie caracterul incomplet, aproximativ, al cunoștințelor despre
acel proces. O acțiune economică este considerată nesigură atunci când este posibilă obținerea mai
multor rezultate de pe urma ei, fără a se cunoaște probabilitatea apariției unuia sau altuie dintre
acestea.

DEX, 1999

CERTITÚDINE, certitudini, s. f. Siguranță, încredere deplină (în ceva sau în cineva). –

Din lat. certitudo, -inis.

INCERTITÚDINE, incertitudini, s. f. Lipsă de certitudine; nesiguranță, îndoială, ezitare. – Din

fr. incertitude, lat. incertitudo, -inis.

Brătianu, C. – Incertitudinea:
Incertitudinea este o stare cognitivă generată de natura evenimentelor care se produc în
realitatea înconjurătoare și de incompletitudinea informațiilor și cunoștințelor pe care le avem

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

22 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

despre un anumit obiect sau eveniment. În primul caz vorbim de incertitudine ontologică, iar în cel
de-al doilea caz vorbim de incertitudine cognitivă (Zamfir, 2005).
Incertitudinea ontologică este generată de natura probabilistă a evenimentelor, așa cum este
cazul ploii. De aceea, unii autori mai folosesc și noțiunea de nedeterminare pentru a evidenția
incertitudinea ontologică.
Incertitudinea cognitivă exprimă incapacitatea noastră de a cunoaște în mod complet
lucrurile și evenimentele din natură și din mediul social în care trăim. Acest lucru l-am subliniat și
atunci când am vorbit despre modele de gândire, ca fiind aproximări cognitive ale modului în care
vedem și înțelegem lumea în care trăim. Zamfir (2005, p.46) definește incertitudinea obiectivă în
raport cu un proces decizional astfel: ”Prin incertitudine cognitivă se înțelege incompletitudinea și
fragilitatea cunoștințelor relevante în raport cu un proces decizional specificat.”
Incertitudinea cognitivă poate fi obiectivă sau subiectivă. ”Incertitudinea obiectivă
reprezintă raportul dintre cantitatea și calitatea cunoștințelor necesare luării unei decizii și
cunoștințele pe care decidentul le deține în mod evident” (Zamfir, 2005, p.47)
”Incertitudinea subiectivă reprezintă percepția pe care decidentul o are asupra gradului său
de certitudine/incertitudine” (Zamfir, 2005, p.48).
Incertitudinea crește atunci când contextul la care ne raportăm se plasează în viitor. Viitorul
nu există decât în mintea noastră, deoarece noi trăim în prezent sau la intersecția dintre prezent și
viitor. Cu cât ne îndepărtăm mai mult de timpul prezent, cu atât crește și gradul de incertitudine
raportat la o serie de evenimente care ne pot interesa. Viitorul nu constituie o simplă extrapolare a
prezentului, ci o dezvoltare nouă a evenimentelor cu multe schimbări posibile față de prezent.
Incertitudinea despre viitor nu se elimină și nici nu se poate reduce printr-o simplă
extrapolare.
Geert Hofstede, Professor Emeritus al Universității din Maastricht, Olanda în celebra sa
carte Culture and organizations: Software of the mind (1991), tradusă și la noi de Editura
Economică: ”Esența incertitudinii este că ea reprezintă o experiență subiectivă, un sentiment. Un
dresor de lei poate să se simtă destul de confortabil când este înconjurat de animalele sale, o situație
care ne va face pe majoritatea dintre noi să murim de frică” (Hofstede, 1996, p.133).
Culturile popoarelor se diferențiază în funcție de modul în care oamenii percep și
reacționează la incertitudine și la risc: ”Culturile sunt diferențiate puternic prin modul în care
gestionează situațiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranță, adică situațiile de incertitudine.
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
23 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea produsă. Cu cât anxietatea este mai intensă, cu
atât omul are mai mult tendința de a evita incertitudinea” (Mihuț & Lungescu, 2006, p.18).
Profesorul Hofsstede a definit o serie de cinci indici sintetici pentru a caracteriza cultura
unui popor sau a unei zone geografice: distanța față de putere, colectivismul, masculinitatea,
evitarea incertitudinii și gândirea pe termen lung. Indicele de evitare a incertitudinii se definește ca
fiind ”măsura în care membrii unei culturi se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute”
(Hofstede, 1996, p.135). Cercetările lui Hofstede au cuprins 50 de țări din trei regiuni ale globului.
Valorile cele mai mari ale acestui indice au fost obținute în țările din America Latină (Guatemala –
101; Uruguai – 100; Peru – 87; Argentina – 86; Columbia – 80). În Europa, valori semnificativ de
mari au fost obținute pentru țările mediteraneene (Grecia – 112; Spania – 86; Turcia – 85; Italia –
75). Valori mari au fost obținute și pentru Japonia (92) și Coreea de Sud (85). Valori mici au obținut:
Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29) și Marea Britanie (35). România nu
a fost inclusă în cercetările lui Hofstede. După 1990 au fost aplicate chestionarele și metodologia
lui Hofstede de către organizațiile Interact și Gallup România și pentru țara noastră și s-a obținut o
valoare de 61 pentru acest indice. În același timp, pe baza unor estimări ale caracteristicilor culturale
românești Hofstede a ajuns la valoarea 90. Este o valoare mare, care reflectă teama oamenilor față
de necunoscut și dificultăți reale în tolerarea incertitudinii. De aici și tentația spre o legislație
supradimensionată, chiar dacă respectarea ei constituie de cele mai multe ori o problemă.
Măsurarea incertitudinii cu ajutorul probabilității și informațiile pe care le putem obține într-
un anumit context operațional pentru a reduce incertitudinea sunt esențiale în luarea deciziilor
manageriale. Herbert Simon, Laureat al Premiului Nobel pentru economie, a demonstrat în lucrările
sale că nu putem dispune niciodată de o cunoaștere completă a unui context astfel ca să putem
decide în codiții de certitudine. Întotdeauna, deciziile manageriale sunt luate în codiții de
incompletitudine a informațiilor și cunoștințelor, fapt pentru care Simon a introdus conceptul de
raționalitate limitată. ”Fiind creaturi cu o raționalitate limitată, incapabile de a cunoaște realitatea
în întreaga ei complexitate, noi ne formăm o imagine simplificată despre lume și o vedem prin
prisma intereselor și scopurilor pe care le are organizația” (Simon, 1996, p.44).

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

24 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

DEX, 2009:

RISC, riscuri, s. n. Posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz

sau de suportat o pagubă; pericol posibil. – Din fr. risque.

Riscul (Dobrotă, N., 1998) se caracterizează prin posibilitatea descrierii unei legi de
probabilitate pentru rezultatele scontate, ca și prin cunoașterea acestei legi de către
unitățile economice, de către cei interesați.

Ciucur, D. (1997) În timp ce incertitudinea este sursa potențială a riscului, riscul este forma
concretă pe care o îmbracă pierderile în afaceri.

Brătianu, C.: Luând decizii în condiții de incertitudine înseamnă că vom transfera

incertitudinea asupra consecințelor. Nu vom putea anticipa în ce măsură decizia luată va conduce
la rezultatele scontate. Orice stare de incertitudine în acest caz va fi asociată cu un risc. Conceptul
de risc este asociat în general cu probabilitatea unor consecințe nedorite sau negative a deciziei
luate. Valoarea riscului asociat producerii unui eveniment nedorit este proporțională cu
probabilitatea producerii evenimentului respectiv și cu valoarea consecințelor generate de acel
eveniment. De aceea în procesul decizional se urmărește analiza fiecărei variante posibile de urmat
prin prisma incertitudinii și a riscului asociat.
O abordare a riscului presupune privirea acestuia din două puncte de vedere. Primul se
concentrează asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De exemplu
atunci când o societate comercială se lansează într-o activitate riscantă, managerii urmăresc
identificarea factorilor care pot influenţa negativ activitatea respectivă. În acest sens se ridică
următoarele întrebări: Ce se întâmplă dacă activitatea eşuează? Ce puncte slabe sunt în proiectarea
activităţii? Suntem capabili să respectăm termenele stabilite? Se observă că în acest caz managerii
nu caută să identifice oportunităţile, ci urmăresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi.
Această abordare exclusivistă care se focalizează asupra evenimentelor nedorite se numeşte
perspectiva riscului pur. Al doilea punct de vedere al abordării riscului se referă la obţinerea
informaţiilor necesare luării unei decizii corecte. Când o decizie este luată în condiţii de ignoranţă,
aceasta este o decizie riscantă şi poate conduce la un eşec, iar în cazul unei decizii fundamentate,
bazată pe informaţii complete şi corecte, aceasta este mai puţin riscantă, iar şansele de succes în
implementarea ei sunt mari.(eduform)
În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele naturii şi mai
puţin cu teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul de risc a câştigat importanţă în

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

25 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

rândul decidenţilor din lumea afacerilor. În acest context, economiştii americani Harry M.
Markovitz şi James Tobin, laureaţi ai premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrările acestora
s-au concentrat pe conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigură cel mai mare profit
pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un profit aşteptat).
Oricum, pe măsură ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit mai sofisticate,
societatea a acordat atenţia cuvenită conflictelor cu privire la acceptarea riscului şi tehnologiile de
evaluare. Conceptul de risc a câştigat conotaţii generale care i-au permis expandarea către domenii
diverse în structurile societăţii moderne.

3.2 Tipurile de risc

Tipuri de riscuri (Dobrotă, N., 1998):

A.
Risc obiectiv – este inerent oricărei acțiuni caracterizate prin variația rezultatelor probabile
și reprezintă o variabilă independență de individ
Risc subiectiv – constituie o estimare a riscului obiectiv și depinde de individ, de informația
sa, de temperamentul său.
B. La nivel microeconomic:
Risc pur – accidetal, neintenționat, asigurabil
Risc speculativ – șanse egale de câștig sau de pierdere; se asigură foarte greu
Risc de neplată
Risc de inovație
C. La nivel macroeconomic: Risc social, risc politic, risc economic
D. La nivel mondoeconomic: risc de țară

3.2 Asigurarea împotriva riscurilor

Există patru tipuri de reacții ale companiilor la incertitudine (Kinicki, W, 2017):

- Apărătorii: Haideți să rezumăm ce facem noi cel mai bine, să ne ferim de alte implicații!

- Prospectorii: Să ne creeăm propriile noastre ocazii, nu să așteptăm ca ele să se întâmple!

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

26 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

- Analiștii: Lăsați-i pe alții să-și asume riscurile inovației și noi vom imita ce se potrivește
mai bine!

- Reactivii: Haideți să așteptăm până în momentul unei crize și atunci să reacționăm!

Asigurarea preia efectul negativ al riscului și îl protejează pe asigurat de acest efect negativ.

 Întrebări

1. Care este diferența dintre risc și incertitudine ?

2. Ce tip de risc poate afecta organzația agroalimentară ?

3. Care este rolul asigurării împotriva riscului ?

 Teste

Test A
1. Care sunt cele mai grave riscuri pe care le poate resimți o organizație agroalimnetară în actualul
context economico-social? ?
2. Ce tipuri de riscuri ar putea afecta o societate de mediu și care ar fi pericolele pe acre acestea le-
ar genera activității societății? ?

Test B
1. Ce tipuri de asigurări propuneți pentru riscul de personal pentru o organizație agroalimentară ?
2. ce măsuri de diminuare a riscurilor reputaționale propuneți pentru o organizație de mediu ?

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

27 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Unitatea de învățare 4

MANAGEMENTUL RISCULUI – PRINCIPII ȘI IMPLEMENTARE

Titulari:Conf. univ.dr. Raluca Ignat, Asist. drd. Marius Constantin

__________________________________________________________________________________
CUPRINS
4.1 Abordăriconceptuale ale managementului riscului

4.2 Scopul, principiile și obiectivelele managementului riscului

4.3 Standardul de managementul riscului ISO 31000:2018

Întrebări și teste

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

28 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________


OBIECTIVE
managementului riscului
Explicarea scopului, principiilor și obiectivelelor managementului riscului
Contextualizarea managementului riscului și stabilirea elemenetelor principale de management al
riscului

alternativelor pentru managementului riscului

Timp de lucru: 2 ore

♣4.1 Abordăriconceptuale ale managementului riscului

Managementul riscului:
- Presupune activități coordonate pentru a direcționa și controla o organizație în ceea ce
privește riscul (ISO 31000:2018)
- "Managementul riscului este o lume a contrastelor. Poate fi nebulos sau precis. Poate fi
definit în sens restrâns, greu de definit sau poate fi ascuns în limbajul propriu al asigurărilor (Jim
Bannister)
- Managementul riscului consta în identificarea, cuantificarea şi reacţia la expunerea la
riscuri pure, la pierderi accidentale potenţiale.
El mai poate fi definit şi ca procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor necesare pentru
minimizarea efectelor adverse ale pierderilor accidentale într-o organizaţie.

Ciociu, Nadia:

 MR = un proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei

organizaţii
 MR are diferite accepţiuni, în funcție de domeniile în care se realizează.
 Managementul riscului este considerat tot mai frecvent ca o funcţie generală a managementului
organizaţiei al cărei obiectiv este identificarea, analiza și controlul cauzelor și efectelor
incertitudinii și riscurilor dintr-o organizaţie.
 Managementul riscului –activitățile coordonate pentru a conduce și controla o organizație cu
privire la risc. Aplicarea sistematică a politicilor, procedurilor şi practicilor de management al
riscului pentru sarcinile de estimare, control, comunicare şi re-examinare a riscului.
(ISO Guide 73: 2009)
 Abordări pentru managementul integrat al riscului: ERM - entreprise risk management; EWRM -
enterprise wide risk management ; IRM – Integrated Risk Management
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
29 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Cine utilizează MR:

- Instituțiile Publice – Secretariatul general al Guvernului
- https://sgg.gov.ro/1/despre-dcimri/
- Organizațiile de drept privat :
- - Asigurări,
- Finanțe,
- Antreprenori,
- Proiecte
Niveluri de implementare a managementului de risc:

Sursa: Ciocoiu N.

4.2 Scopul, principiile și obiectivelele managementului riscului

Procesul de gestionare a riscurilor implică aplicarea sistematică a politicilor, procedurilor și
practicilor la activitățile de comunicare și consultare, stabilirea contextului și evaluarea, tratarea,
monitorizarea, revizuirea, înregistrarea și raportarea riscului.
Comunicare și consultare
Scopul comunicării și consultării este de a asista părțile interesate relevante în înțelegerea
riscului, baza pe care se iau deciziile și motivele pentru care sunt necesare acțiuni specifice.
Comunicarea urmărește să promoveze conștientizarea și înțelegerea riscului, în timp ce
consultarea implică obținerea de feedback și informații pentru a sprijini procesul decizional.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

30 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

O coordonare strânsă între cele două ar trebui să faciliteze schimbul de informații faptic, în
timp util, relevant, precis și inteligibil, ținând seama de confidențialitatea și integritatea
informațiilor, precum și de drepturile de confidențialitate ale persoanelor.
Comunicarea și consultarea cu părțile interesate externe și interne adecvate ar trebui să aibă
loc în cadrul și pe parcursul tuturor etapelor procesului de gestionare a riscurilor.
Comunicarea și consultarea vizează:
- reunește diferite domenii de expertiză pentru fiecare etapă a procesului de gestionare a
riscurilor;
- - să se asigure că diferite puncte de vedere sunt luate în considerare în mod adecvat la
definirea criteriilor de risc și la evaluarea riscurilor;
- - să furnizeze suficiente informații pentru a facilita supravegherea riscurilor și luarea
deciziilor;
- - construiți un sentiment de incluziune și proprietate în rândul celor afectați de risc.

4.3 Standardul de managementul riscului ISO 31000:2018

Management riscului este un proces ciclic, care se desfăşoară pe toată perioada derulării unui
proiect sau a unei activităţi, şi presupune parcurgerea a cinci etape de lucru, şi anume:
1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului (cantitativă şi calitativă)
4. Stabilirea opțiunilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea şi controlul riscului
Evaluare a riscurilor
Evaluarea riscurilor este procesul general de identificare, analiză și evaluare a riscurilor.
Evaluarea riscurilor ar trebui efectuată în mod sistematic, iterativ și colaborativ, bazându-se pe
cunoștințele și opiniile părților interesate. Acesta ar trebui să utilizeze cele mai bune informații
disponibile, completate de anchete suplimentare, după caz.
Identificarea riscului
Scopul identificării riscurilor este de a găsi, recunoaște și descrie riscurile care ar putea ajuta
sau împiedica o organizație să își atingă obiectivele. Informațiile relevante, adecvate și actualizate
sunt importante în identificarea riscurilor. Organizația poate utiliza o serie de tehnici pentru
identificarea incertitudinilor care pot afecta unul sau mai multe obiective.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

31 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Ar trebui luați în considerare următorii factori și relația dintre acești factori: surse tangibile și
intangibile de risc; cauze și evenimente; amenințări și oportunități; vulnerabilități și capabilități;
schimbări în contextul extern și intern; indicatori ai riscurilor emergente; natura și valoarea activelor
și resurselor; consecințele și impactul acestora asupra obiectivelor; limitări ale cunoașterii și
fiabilității informațiilor; factori legați de timp; părtiniri, presupuneri și convingeri ale celor
implicați.
Organizația ar trebui să identifice riscurile, indiferent dacă sursele lor sunt sau nu sub controlul
ei. Trebuie luat în considerare faptul că pot exista mai multe tipuri de rezultate, ceea ce poate duce
la o varietate de consecințe tangibile sau intangibile.
Analiza riscurilor
Scopul analizei riscului este de a înțelege natura riscului și caracteristicile acestuia, inclusiv,
după caz, nivelul riscului.
Analiza riscurilor implică o analiză detaliată a incertitudinilor, surselor de risc, consecințe,
probabilitate, evenimente, scenarii, controale și eficacitatea acestora. Un eveniment poate avea
multiple cauze și consecințe și poate afecta mai multe obiective.
Analiza riscurilor poate fi realizată cu diferite grade de detaliu și complexitate, în funcție de
scopul analizei, disponibilitatea și fiabilitatea informațiilor și resursele disponibile.
Tehnicile de analiză pot fi calitative, cantitative sau o combinație a acestora, în funcție de
circumstanțe și de utilizarea preconizată.
Analiza riscurilor ar trebui să ia în considerare factori precum:- probabilitatea evenimentelor și
consecințelor;- natura și amploarea consecințelor;- complexitate și conectivitate;- factorii legați de
timp și volatilitatea;- eficacitatea controalelor existente;- sensibilitate și niveluri de
încredere.Analiza riscului poate fi influențată de orice divergență de opinii, părtiniri, percepții
asupra riscului și judecăți. Influențe suplimentare sunt calitatea informațiilor utilizate, ipotezele și
excluderile făcute, orice limitare a tehnicilor și modul în care acestea sunt executate.
Evaluarea riscurilor
Scopul evaluării riscurilor este de a sprijini deciziile.
Evaluarea riscului implică compararea rezultatelor analizei riscurilor cu criteriile de risc
stabilite pentru a determina unde este necesară o acțiune suplimentară. Acest lucru poate duce la o
decizie de:
- nu face nimic mai departe;
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
32 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

- - ia în considerare opțiunile de tratament al riscului;

- - efectuează analize suplimentare pentru a înțelege mai bine riscul;- menține controalele
existente;
- - reconsiderați obiectivele.
- Deciziile ar trebui să țină seama de contextul mai larg și de consecințele reale și percepute
asupra părților interesate externe și interne.Rezultatul evaluării riscurilor trebuie înregistrat,
comunicat și apoi validat la nivelurile adecvate ale organizației.
Abordarea riscului
Scopul tratamentului riscului este de a selecta și implementa opțiuni pentru abordarea riscului.
Tratamentul riscului implică un proces iterativ de:
- formularea și selectarea opțiunilor de tratament al riscurilor;
- planificarea și implementarea tratamentului riscului;
- evaluarea eficacității tratamentului respectiv;
- decizia dacă riscul rămas este acceptabil;
- dacă nu este acceptabil, luați un tratament suplimentar.
Selectarea opțiunilor de tratament al riscului
Selectarea celei mai adecvate opțiuni de tratament al riscurilor implică echilibrarea beneficiilor
potențiale obținute în raport cu realizarea obiectivelor în raport cu costurile, efortul sau
dezavantajele implementării.
Opțiunile de tratament al riscurilor nu sunt neapărat excludente reciproc sau adecvate în toate
circumstanțele.
Opțiunile pentru tratarea riscului pot implica una sau mai multe dintre următoarele:
- evitarea riscului prin decizia de a nu începe sau continua cu activitatea care dă naștere
riscului;
- - asumarea sau creșterea riscului pentru a căuta o oportunitate;
- - eliminarea sursei de risc;
- - schimbarea probabilității;
- - schimbarea consecințelor;
- - partajarea riscului (de exemplu, prin contracte, cumpărarea de asigurări);
- - păstrarea riscului prin decizie informată

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

33 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Justificarea tratamentului riscului este mai largă decât considerentele economice și ar trebui să
ia în considerare toate obligațiile organizației, angajamentele voluntare și opiniile părților interesate.
Selectarea opțiunilor de tratare a riscurilor ar trebui făcută în conformitate cu obiectivele
organizației, criteriile de risc și resursele disponibile.
Pregătirea și implementarea planurilor de tratare a riscurilor
Scopul planurilor de tratare a riscurilor este de a specifica modul în care vor fi puse în aplicare
opțiunile de tratament alese, astfel încât aranjamentele să fie înțelese de către cei implicați și
progresul în raport cu planul să poată fi monitorizat.
Planul de tratament ar trebui să identifice în mod clar ordinea în care tratamentul de risc ar
trebui implementat.
Planurile de tratament ar trebui integrate în planurile și procesele de management ale
organizației, în consultare cu părțile interesate corespunzătoare.Informațiile furnizate în planul de
tratament ar trebui să includă:
- justificarea alegerii opțiunilor de tratament, inclusiv beneficiile preconizate a fi obținute;
- - cei care sunt responsabili și responsabili pentru aprobarea și implementarea planului;
- - acțiunile propuse;
- - resursele necesare, inclusiv eventuale;
- - măsurile de performanță;
- - constrângerile;
- - raportarea și monitorizarea necesare;
- - când se așteaptă să fie întreprinse și finalizate acțiuni.
Monitorizare și revizuire
Scopul monitorizării și revizuirii este de a asigura și îmbunătăți calitatea și eficacitatea
proiectării, implementării și rezultatelor procesului.
Monitorizarea continuă și revizuirea periodică a procesului de gestionare a riscurilor și a
rezultatelor acestuia ar trebui să fie o parte planificată a procesului de gestionare a riscurilor, cu
responsabilități clar definite.
Monitorizarea și revizuirea ar trebui să aibă loc în toate etapele procesului.
Monitorizarea și revizuirea includ planificarea, colectarea și analiza informațiilor, înregistrarea
rezultatelor și furnizarea de feedback.Rezultatele monitorizării și revizuirii ar trebui încorporate în
activitățile de management al performanței, măsurare și raportare ale organizației.
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
34 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

Înregistrare și raportare
Procesul de gestionare a riscurilor și rezultatele acestuia ar trebui să fie documentate și raportate
prin mecanisme adecvate.
Înregistrarea și raportarea vizează:
- comunică activitățile și rezultatele de gestionare a riscurilor în întreaga organizație;
- - furnizează informații pentru luarea deciziilor;
- - îmbunătățirea activităților de gestionare a riscurilor;
- - să sprijine interacțiunea cu părțile interesate, inclusiv cu cei cu responsabilitate și
responsabilitate pentru activitățile de gestionare a riscurilor.
Înregistrare și raportare
Deciziile privind crearea, păstrarea și gestionarea informațiilor documentate ar trebui să ia în
considerare, dar nu să se limiteze la: utilizarea lor, sensibilitatea informațiilor și contextul extern și
intern.
Raportarea este o parte integrantă a guvernanței organizației și ar trebui să îmbunătățească
calitatea dialogului cu părțile interesate și să sprijine organismele de conducere și de supraveghere
în îndeplinirea responsabilităților lor.
Factorii care trebuie luați în considerare pentru raportare includ, dar nu se limitează la:
diferitele părți interesate și nevoile și cerințele lor specifice în materie de informații;
- costul, frecvența și actualitatea raportării;
- metoda de raportare;
- relevanța informațiilor pentru obiectivele organizaționale și luarea deciziilor.
Întrebări

1. În ce constă managementul riscului ?

2. Care este relevanță economică și financiară a implementării managementului riscului ?

3. De ce este important gestionăm riscul?

 Teste

Test A

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

35 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

1. Care este legătura între tipurile de risc și măsurile de intervenție asupra acestuia ?
2. Care sunt etapele managementului riscului ?

Test B
1. Ce sunt standardele de risc ?
2. Exemplificați utilizarea unui standard de risc pentru o organizație agroalimentară și/sau de mediu
?

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

36 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

 Bibliografie:

1 Hopkin Paul - Fundamentals of Risk Management Understanding, evaluating and implementing

effective risk management, Kogan Page Limited, 2017;
2 Aguinis Herman, Performance Management, Kelley School of Business Indiana University, by
Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, 2013
3 ALBU IONEL, AUDITUL INTERN ŞI MANAGEMENTUL RISCURILOR, Tribuna Economica,
2008
4 BĂRBULESCU SEVASTIAN, GESTIONAREA RISCURILOR - FUNCŢIE MANAGERIALĂ
LA NIVELUL UNEI ORGANIZAŢII PUBLICE, REVISTA FINANŢE PUBLICE ŞI
CONTABILITATE, 2008
5 BJELIC ALEKSANDAR, RISCUL - COMPONENTĂ A ORGANIZAŢIILOR, TRIBUNA
ECONOMICĂ, 2007
6 CHORAFAS DIMITRIS, MANAGING RISK IN THE NEW ECONOMY, NEW YORK
INSTITUTE OF FINANCE, 2001
7 CIOCOIU CARMEN NADIA, MANAGEMENTUL RISCULUI,: VOL 1: TEORII, PRACTICI,
METODOLOGII, ASE, 2008
8 CIOCOIU CARMEN NADIA, MANAGEMENTUL RISCULUI, VOL 2: MODELE
ECONOMICO-MATEMATICE, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI,, ASE, 2008
9 LAM, JAMES, ENTERPRISE RISK MANAGEMENT, FROM INCENTIVES TO CONTROLS,
HOBOKEN: JOHN WILEY & SONS, 2003
10 OPRAN CONSTANTIN, MANAGEMENTUL RISCULUI, COMUNICARE.RO, 2004
11 WATERS DONALD, SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT, VULNERABILITY AND
RESILIENCE IN LOGISTICS, KOGAN PAGE, 2007
12 Amici, M. & Cepiku, D. (2020). Performance Management in International Organizations. Springer
Nature, ISBN 3030394727, 9783030394721
13 Ciocoiu, C. N. (2008). Managementul riscului, Volumul 1: Teorii, practici, metodologii, Editura
ASE
14 Ciocoiu, C. N. (2008). Managementul riscului, Volumul 2: Modele economico-matematice,
instrumente și tehnici, Editura ASE
15 Ignat, R. (2022). Managementul performanțelor și al riscurilor în organizațiile agroalimentare și de
mediu. Note de curs.
16 Ionel, R. (2009). Performanța economică a agriculturii din Euroregiunea Giurgiu-Ruse. Editura ASE.
http://opac.biblioteca.ase.ro/opac/bibliographic_view/166263;jsessionid=3147340C5EFCE6AC7F
C3C0B0E8C03F15?lang=eng

Bibliografie opțională:
 Aguinis, H. (2012). Performance Management. Pearson. ISBN-10: 0132556383, ISBN-13:
978-0132556385.
 Alexander, J. (2018). Financial planning & analysis and performance management. John
Wiley & Sons., ISBN 1119491452, 9781119491453
 Ciobanu, A. (2006). Analiza performanței întreprinderii. Editura ASE. ISBN: 973-594-858-
3 /978-973-594-858-0. https://www.editura.ase.ro/Analiza-performantei-intreprinderii/
MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU
37 | P a g
 _________________________________________________________________________________________________________________

 Constantin, M., Ignat, R., Drăcea R.M., Chiripuci, B.C. (2021). Value Creation Strategy
through a Conceptual KPI-based Framework of Performance Management in the Romanian
Agri-food Industry, Proceedings of the 37th International Business Information
Management Association (IBIMA), 30-31 May 2021, Cordoba, Spain, ISBN: 978-0-
9998551-6-4, ISSN: 2767-9640, https://ibima.org/accepted-paper/value-creation-strategy-
through-a-conceptual-kpi-based-framework-of-performance-management-in-the-
romanian-agri-food-industry/
 Green, P.E.J. (2015). Enterprise Risk Management: A Common Framework for the Entire
Organization. Butterworth-Heinemann, ISBN 0128006765, 9780128006764
 Lapoși, E. O., & Băcilă, C. G. (2015). Managementul Performanţei. Review of Management
& Economic Engineering, 14(4).
 Petrescu, I. E., Ignat, R., Constantin, M., & Istudor, M. (2022). Risk Management of Agri-
Food Value Chains—Exploring Research Trends from the Web of Science. In Digitalization
and Big Data for Resilience and Economic Intelligence (pp. 55-66). Springer, Cham.
https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-93286-2_4

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR ȘI AL RISCURILOR ÎN ORGANIZAȚIILE AGROALIMENTARE ȘI DE MEDIU

38 | P a g