Mproam

Managementul performanțelor și al riscurilor
în organizațiile agroalimentare și de mediu
CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

Promovarea disciplinei:
-60% examenul final din sesiune

-10% testul de la curs din săptămâna a 7-a
-10% temele individuale de la seminar
-20% proiect
- 10% proiect riscuri
- 10% proiect performanță
CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 2

Aspecte conceptuale
privind performanța economică

Aspecte conceptuale privind performanța economică
Cuprins:
1.1 Conceptul de performanță economică

1.2 Evoluția conceptului de performanță economică

“Performanță” este definit de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (1998) ca

fiind “Rezultat (deosebit de bun) obţinut de cineva într-o întrecere sportivă;
realizare deosebită într-un domeniu de activitate. Cel mai bun rezultat obţinut
de un sistem tehnic, de o maşină, de un aparat etc.” .
Franțuzescul performance (Larousse Dictionnaires)= Résultat chiffré (en temps ou
en distance) d'un athlète ou d'un cheval à l'issue d'une épreuve, Victoire acquise
sur une équipe, un adversaire mieux classés, Exploit ou réussite remarquable en
un domaine quelconque, Résultat obtenu dans un domaine précis par
quelqu'un, une machine, un véhicule (souvent pluriel).

Performanța la nivel microeconomic = o stare de competitivitate a entităţii

economice, atinsă printr-un nivel de productivitate şi eficacitate care-i asigură o
prezenţă durabilă pe piaţă (Niculescu şi Lavalette, 1999, 256). Introducem aici în
analiza noastră concepte asupra cărora vom reveni: productivitate şi eficacitate.
Cei doi autori echivalează deci termenul de performanţă cu cel de
competitivitate, cel de-al doilea fiind mai des utilizat în ultima perioadă.
Performanţa poate fi considerată ca fiind un rezultat deosebit obţinut în
domeniul managementului, cel economic, comercial etc. ce implică eficienţa,
eficacitatea şi competitivitatea companiilor şi comportamentele lor procesuale şi
structurale (Verboncu şi Zalman, 2005, 63).

Performanţa companiei = capacitatea ei de a progresa graţie eforturilor constante

(Albu şi Albu, 2005, 30).
Noţiunea de performanţă este asociată unei ideologii de progres, de
efort, de a face întotdeauna mai bine. Această este o abordare dinamică legând
performanţa de acţiune, de un anume comportament, şi nu doar de un rezultat
(viziune statică).
Noţiunea de performanţă are un caracter abstract, iar definirea acesteia
se face de multe ori prin raportarea la alte concepte: eficienţă, eficacitate şi
valoare (Albu şi Albu, 2005, 31).

C Bărbulescu şi C. Bâgu (2001, 55) afirmă c ă performanţa = reprezentată de acel

nivel al celor mai bune rezultate obţinute.
Un model al unei companii de înaltă performanţă are la bază următorii factori:
-resursele necesare producţiei (tehnice, energetice, materiale, umane,
financiare);
-- procesele de muncă efectuate în cadrul companiei; - latura organizatorică a
întreprinderii (structura organizatorică şi cultura companiei);
-- beneficiarii afacerii (stakeholders).
Noţiunea de performanţă la nivel microeconomic este strâns legată de alte
concepte cum sunt: productivitatea, eficienţa eficacitate, economicitate şi
rentabilitate. Prin urmare este necesară studierea aprofundarea acestora

La rândul lui, termenul de “eficienţă” este definit de Dicţionarul Explicativ al

Limbii Române (1998), ca fiind “eficacitate, randament; faptul de a fi eficient,
eficace; o eficienţă economică: raporturile dintre rezultatele obţinute în
activitatea economică şi eforturile depuse”. Termenul provine din franţuzescul
“efficience” şi latinescul “efficientia”.
Eficiența nu ar trebui confundată cu eficacitatea, care măsoară calitatea de a
produce efectul (pozitiv) așteptat şi nici cu rentabilitatea care este un termen
financiar care evaluează un rezultat financiar raportat la capitalul investit.
Dictionary of Economics Collins (1993) defineşte eficienţa ca fiind relaţia dintre
inputuri şi outputuri, această relaţie putându-se măsura în termeni fizici, eficienţă
tehnologică, sau elemente de costuri, eficienţă economică. Conceptul de eficienţă
este utilizat ca un criteriu de evaluare a capacităţii pieţelor de a aloca resurse.

La rândul lui, termenul de “eficienţă” este definit de Dicţionarul Explicativ al

Limbii Române (1998), ca fiind “eficacitate, randament; faptul de a fi eficient,
eficace; o eficienţă economică: raporturile dintre rezultatele obţinute în
activitatea economică şi eforturile depuse”. Termenul provine din franţuzescul
“efficience” şi latinescul “efficientia”.
Eficiența nu ar trebui confundată cu eficacitatea, care măsoară calitatea de a
produce efectul (pozitiv) așteptat şi nici cu rentabilitatea care este un termen
financiar care evaluează un rezultat financiar raportat la capitalul investit.
Dictionary of Economics Collins (1993) defineşte eficienţa ca fiind relaţia dintre
inputuri şi outputuri, această relaţie putându-se măsura în termeni fizici, eficienţă
tehnologică, sau elemente de costuri, eficienţă economică. Conceptul de eficienţă
este utilizat ca un criteriu de evaluare a capacităţii pieţelor de a aloca resurse.

Eficienţa economică (Mircea Năstase) “este o categorie economică foarte
complexă, care exprimă, cu precădere, rezultatele sau efectele ce se obţin din
activitatea economică cu scopul utilizării în condiţii de maximă eficacitate a bazei
tehnico-materiale aflate la dispoziţia agenţilor economici, a celor ce urmează a
intra în funcţiune şi de fructificare a tuturor resurselor”. Eficienţa economică
poate fi pozitivă sau negativă, în funcţie de diferenţa input- output a activității
economice.
Eficienţa economică este folosită pentru a se face referire la concepte cu care
relaţionează. Un sistem poate fi considerat eficient, dacă:
nimic nu poate fi realizat mai bine fără a produce rău altcuiva;
nu pot fi obţinute mai multe rezultate fără a creşte cantitatea de input-uri;
producţia este obţinută la cel mai mic cost unitar posibil.

Economistul Petre Jica în 1989 atribuie noţiunii de eficienţă economică patru
sensuri:
un sens foarte larg, unde eficienţa este calitatea unei activităţi, acţiuni sau a unei
resurse de a produce efecte economice pozitive care se exprimă prin compararea
efectelor cu eforturile;
un sens larg care include efectele directe şi cele conexe; eficienţa absolută nu
presupune comparaţia cu alte alternative ale acţiunii respective;
un sens restrâns care presupune ca raportul efect/efort sau efort/efect să fie
acceptabil în comparaţie cu alte raporturi ale activităţii sau cu alte variante sau cu
un regim normal de eficienţă;
un sens foarte restrâns care presupune o corelare a eforturilor echivalate ca
natură şi timp cu efectele obținute, de asemenea echivalate ca natură şi timp.

Dicţionarul de investiţii (Ion Vasilescu şi Ion Românu, 2003) precizează că eficienţa

economică “stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor şi
rezultatelor ce se obţin într-o anumită perioadă. De regulă, eficienţa economică ia
în considerare ca rezultate mărimea producţiei fizice şi valorice, cifra de afaceri
etc., iar ca resurse costul producţiei, fondurile de investiţii, numărul salariaţilor
etc.”.
Dr. Octavia Cerchez (2007) defineşte eficienţa economică ca fiind: “un ansamblu
complex de relaţii de cauzalitate între efectele economice (pozitive şi negative) cu
care o acţiune se soldează, obţinute atât de întreprinzătorul acţiunii cât şi la alte
niveluri, efecte aflate într-o anumită corespondenţă cu nevoia socială şi
cheltuielile totale presupuse de desfăşurarea acesteia, efectele şi cheltuielile fiind
comparabile, relaţie ce duce la devansarea cheltuielilor de către diferenţa dintre
efectele economice pozitive şi cele negative”.

Doctrina mercantilistă este aceea care interpretează îmbogăţirea naţiunii ca fiind
scopul activității umane, iar interesul ca pe principalul obiectiv al acestei activităţi.
De altfel, acum este momentul când Antoine Montchrestien denumeşte economia
ca economie politică, și când William Petty aduce cea mai mare contribuţie în
domeniul teoriei valorii, rentei, profitului şi salariului etc. Este primul curent care
aduce și impune în prim plan bunăstarea naţiunii şi nu importanţa politicului
(Mircea Năstase).
Fiziocraţia este prima doctrină completă care vine în opoziţie cu mercantilismul
empiric. De altfel, fiziocraţia este primul demers cu adevărat ştiinţific, primul
rezultat al unei şcoli de economie. Fiziocrația presupune:
un mentor (François Quesnay);
o doctrină împărtăşită (ordinea naturală);
un crez (fiziocraţia = puterea naturii);
un sistem național şi mijloace de analiză proprii.
Şcoala fiziocrată formulează principalele interdependenţe dintre metodele care redau
explicit natura echilibrului economic. Tabloul lui Quesnay prezintă producţia ca pe un
proces de reproducţie şi reprezintă cel mai important model care stă la baza
econometriei şi contabilităţii naţionale moderne. Este utilizat ca instrument de
analiză şi prezintă fluxurile economice cu circuit dublu: fizic şi monetar.
Şcoala clasică este reprezentată de: Adam Smith, considerat campionul liberalismului,
David Ricardo şi T. R. Malthus, mai pesimişti în finalitatea jocului economic desfăşurat
conform mecanicii liberale, J. S. Mill declarat un reformator, deoarece a pus în
discuţie unele dintre conceptele clasicilor, J. B. Say şi Fr. Bastiat declaraţi optimişti şi
încrezători în virtuţiile intrinseci ale pieţei.

Şcoala clasică cu cele două curente ale sale, cel englez (William Petty şi David Ricardo) şi cel
francez (J. P. Boisguilbert) prezintă următoarele postulate:
motorul dezvoltării economice este libertatea şi nu reglementarea: individul poate acţiona liber şi spontan pe
piaţă, poate cumpăra, vinde şi munci după bunul său plac, acolo unde doreşte;
egoismul este o virtute: fiecare individ își urmăreşte propriul interes şi, astfel, se atinge o armonie socială a
tuturor membrilor societăţii care doresc să își atingă aceste interese conform cărora acţionează pe piaţă;
se face un calcul permanent între bine şi rău, între câştig şi pierdere: fiecare individ își urmăreşte propriul interes
permanent, conform logicii hedonistice;
subiectul activităţii economice este chiar individul, rece şi imoral care face abstracţie de tot ceea ce este în jurul
său, de nevoile societăţii şi este animat de un singur interes, cel propriu;
proprietatea privată este baza sistemului instituţional care reglementează raporturile contractuale dintre indivizi
ca principale centre de decizie; activitatea economică este realizată de reprezentanţii proprietăţii private, al
deţinătorilor de interes, statul neintervenind în acţiunile acestora, ci doar asigură cadrul legal de manifestare a
liberei inițiative, libertăţii de acţiune individuală şi liberei concurenţe.

Perspectivele se schimbă în momentul în care curentul malthusianist consideră că
eficienţa economică precum şi creşterea economică sunt dependente de creşterea
populaţiei, în sensul că există o tendinţă care se manifestă: cantitatea de hrană creşte
mai puţin decât populaţia, iar ajutorul pentru persoanele sărace, deoarece sprijină
creşterea populaţiei, nu are succes, din contră. Keynes îl consideră predecesorul său
deoarece Malthus pune pentru prima dată problema cererii efective.
Curentul marginalist, care este axat pe teoria valorii bazate pe utilitatea marginală
descrescândă, aduce în prim plan elemente privind productivitatea pământului şi a
capitalului. Se consideră că pământul, munca şi capitalul contribuie în măsură egală la
creşterea valorii şi generează o teorie marginalistă a repartiţiei, cu ideea că toţi
factorii participanţi sunt creatori de valoare. Se desprinde noţiunea de eficienţă
economică. Marginalismul a fost reprezentat prin trei orientări principale: Şcoala
austriacă (C. Menger, E. von Wieser, E. von Böhn Bawerk), Școala de la Laussane (L.
Walrns, V. Pareta) şi Școala lui Jevons (Ph. Wicksteed, F. Y. Edgewarth).

Keynesismul, curent de gândire care încă domină gândirea economică, aduce în plan
intervenţia masivă a statului, considerată a fi singura modalitate eficace de asigurare
a dezvoltării viitoare a economiei capitaliste. Este un curent de gândire specific
capitalismului monopolist. Keynes abordează principalele fenomene care determină
schimbarea volumului producţiei şi a folosirii mâinii de lucru în operele sale: Teoria
generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor, Tratat despre reforma
monetară, Tratat despre monedă. Fiind un adept fără rezerve al capitalismului
monopolist de stat, Keynes pledează pentru maximizarea profiturilor monopoliste ca
formă de exprimare a eficienţei economice.

situează omul în centrul analizei mecanismului economic, prin luarea în considerare a competenţelor
psihologice ale omului enunţând cele trei legi psihologice fundamentale: legea înclinaţiilor oamenilor spre
consum, legea înclinaţiei spre eficienţa marginală sau a imboldului spre investiţii şi legea preferinţei pentru
lichidităţi;
situează creşterea eficienţei economice în centrul doctrinei sale dirijiste, centrate pe cele trei legi
psihologice fundamentale; creşterea eficienţei se datorează politicii veniturilor şi a creditului ieftin, politicii
monetare şi financiare, politicii preţurilor; eficienţa macroeconomică este orientată spre venitul naţional
considerat a fi suma globală a părţilor nete destinate investiţiilor și a plăţilor destinate cumpărării de
bunuri de consum; Multiplicatorul lui Keynes se determină ca raport între randamentul viitor al investiţiilor
şi prețul lor de ofertă şi poate fi interpretat ca un cost de înlocuire, exprimă înclinaţia oamenilor spre
eficienţa marginală a capitalurilor;
doctrina keynesistă se debarasează de ideile vechi, sistematizând noile idei într-o doctrină concretă:
existenţa unor factori care împiedică realizarea echilibrului economic la nivelul folosirii depline a forţei de
muncă; abandonarea concepţiei ordinii naturale, a automatismului în economie și înlocuirea acestuia cu
concepţia normativă a nevoii de dirijare a economiei, accentul pus pe analiza macroeconomică şi
formularea unor categorii adecvate, cum ar fi oferta şi cererea solvabilă, atitudinea noului raport dintre
stat şi economie şi promovarea unirii forţelor manageriale cu cea a statului într-un mecanism unic.

Neokeynesismul şi postkeynesismul sunt curente de gândire ce au apărut ca urmare a aplicării cu succes a

principiilor teoriei keynesiste, dar, mai ales, a efectelor negative, precum inflaţia, pe care aceasta le-a
generat. Principalele modificări aduse teoriei keynesiste au fost (Mircea Năstase):
eficienţa şi creşterea economică iau în considerare factorul timp şi reconsideră alţi parametri economici;
 macroanaliza keynesistă se îmbină cu microanaliza neoclasică, rezultând sinteza neoclasică;
Eficiența creșterii caloriilor și nu stoparea acesteia, determinând ca cerere solvabilă să ţină pasul cu
creşterea ofertei. Astfel, pornind de la legea înclinaţiei spre consum;
sectorul particular al liberei concurenţe se îmbină cu sectorul public, în care domină dirijarea şi
planificarea.

Eficienţa economică a fost tratată în modele matematice, econometrice care au în vedere interesul
deosebit pentru creşterea eficienţei la nivel macroeconomic bazată pe mecanismul reproducţiei sociale.
Modelul dinamic al lui R. Harrod şi completat de E. D. Daniar se referă la creşterea economică care este
substituită prin variabile exogene (creşterea populaţiei, progres tehnic, productivitatea muncii) şi
variabilele endogene (economiile, investiţiile şi cota creşterii economice). Modelul demonstrează raportul
direct proporţional dintre cota creşterii economice şi rata acumulării de capital, dar şi raportul invers
proporţional dintre rata creşterii economice şi coeficientul marginal al capitalului. Rentabilitatea capitalului
se calculează folosind coeficientul capitalului şi productivitatea investiţiilor.
Modelul Solow-Swan demonstrează că progresul tehnic are trei ipostaze: care economiseşte capital, care
economiseşte muncă şi progres tehnic neutru. De asemenea, eficienţa economică este abordată prin
prisma teoriei utilităţii finale sau marginale, pe teoria productivităţii marginale a factorilor de producţie şi
funcţiilor de producţie, iar sporul de producţie sau venit sunt aduse de capital şi muncă şi sunt abordate ca
principali factori de producţie.
Modelul input-output Leontief demonstrează că principalele variabile care condiţionează proporţiile dintre
ramurile economiei naţionale determină intensitatea fluxurilor economice dintre acestea.

Marxismul a adus alături conceptul de eficienţă economică: profitul net, venitul naţional, produsul social, avuţii
naţionale și, în general, teorii referitoare la plusvaloare. Karl Marx defineşte eficienţa economică la nivel
microeconomic în capitalismul producţiei lărgite, extensive sau intensive, ca tendinţa de a „produce cu minimum
de capital avansat minimum de plus valoare sau de plusprodus” (Karl Marx, 1962). Eficienţa economică la nivel
macroeconomic este definită prin creşterea avuţiei naţionale, cu ajutorul unor legi economice: a economiei de
timp, a acumulării capitaliste care se circumscriu legii fundamentale a producerii şi a însuşirii plusvalorii (Mircea
Năstase).
Socialismul a preluat multe dintre ideile marxismului şi a generat adevărate şcoli ce au urmărit dezvoltarea
conceptului de eficienţă economică (Mircea Năstase).
Astfel, şcoala sovietică definea eficienţa economică ca raport între efectele utile şi eforturile depuse pentru
obţinerea acestora, cu un sistem de indicatori care pot comensura dimensiunile acestora. Şcoala sovietică T. S.
Hacichinov considera că eficienţa producţiei sociale reflecta intercondiţionarea planificată dintre cheltuielile de
muncă socială cu sfera producţiei şi efectul economic şi social obţinut.
Şcoala bulgară considera eficienţa economică ca fiind raportul între rezultatul util al creării şi introducerii
cuceririlor ştiinţifice şi cheltuielile cerute de acestea.
Şcoala R.D.G. definea eficienţa economică ca raport între cheltuieli şi rezultate sau invers şi care au un conţinut
distinct cu fiecare orânduire social economică şi categoria specifică de eficienţă economică în socialism.

Marxismul a adus alături conceptul de eficienţă economică: profitul net, venitul naţional, produsul social, avuţii
naţionale și, în general, teorii referitoare la plusvaloare. Karl Marx defineşte eficienţa economică la nivel
microeconomic în capitalismul producţiei lărgite, extensive sau intensive, ca tendinţa de a „produce cu minimum
de capital avansat minimum de plus valoare sau de plusprodus” (Karl Marx, 1962). Eficienţa economică la nivel
macroeconomic este definită prin creşterea avuţiei naţionale, cu ajutorul unor legi economice: a economiei de
timp, a acumulării capitaliste care se circumscriu legii fundamentale a producerii şi a însuşirii plusvalorii (Mircea
Năstase).
Socialismul a preluat multe dintre ideile marxismului şi a generat adevărate şcoli ce au urmărit dezvoltarea
conceptului de eficienţă economică (Mircea Năstase).
Astfel, şcoala sovietică definea eficienţa economică ca raport între efectele utile şi eforturile depuse pentru
obţinerea acestora, cu un sistem de indicatori care pot comensura dimensiunile acestora. Şcoala sovietică T. S.
Hacichinov considera că eficienţa producţiei sociale reflecta intercondiţionarea planificată dintre cheltuielile de
muncă socială cu sfera producţiei şi efectul economic şi social obţinut.
Şcoala bulgară considera eficienţa economică ca fiind raportul între rezultatul util al creării şi introducerii
cuceririlor ştiinţifice şi cheltuielile cerute de acestea.
Şcoala R.D.G. definea eficienţa economică ca raport între cheltuieli şi rezultate sau invers şi care au un conţinut
distinct cu fiecare orânduire social economică şi categoria specifică de eficienţă economică în socialism.

Intrebări?

Referințe bibliografice:
-CLAUDIU MARIAN GRUIAN, PhD student, West University of Timişoara- CE
ÎNŢELEGEM PRIN PERFORMANŢA COMPANIEI?, Analele Universităţii
“Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu, Seria Economie, Nr. 4/2010;
-Raluca Ionel – Poerformanța economică a agriculturii în Euroregiunea
Giurgiu-Ruse, teza de doctorat, Academia de Studii Economice din București,
București, București, 2009;
-

conf. univ. dr. Raluca Ignat
Departamentul Economia Agroalimentară și a Mediului

Facultatea Economia Agroalimentară și a Mediului
Academia de Studii Economice din București
raluca.ignat@ase.ro
Cladirea Mihail Moxa, camera 3009
Telefon și whatsapp: 0751511634
26


-20% proiect

Aspecte metodologice privind performanța

Cuprins:
2.1 Elemente specifice de calcul al performanței

2.2 Modele pentru măsurarea performanței
2.3 Indicatori de măsurare a performaneței la nivelul organizațiilor

Eficiență– performanță
Modelul teoretic al lui Hurwicz din 1960 consideră că fiecare agent economic își dezvoltă
și utilizează un limbaj propriu din care se desprinde un mesaj multidimensional care
depinde de fiecare informație pe care o deține în acel moment. Schimbul interactiv de
mesaje modelate printr-un sistem de ecuații diferenţiale conduce la un rezultat prin
intermediul unui mesaj staţionar numit mesajul de echilibru. Procesul de producţie,
respectiv procesul de consum nu pot avea loc decât atunci când sistemul de comunicare
este complet. Procesul a fost denumit proces de tatonare.
Ramsez a studiat în 1928 problema economisirii într-un model continuu cu un orizont de
timp infinit. Criteriul optim utilizat a fost integrarea infinită a utilităţii nediscontate.
Von Neumann formulează în 1937 un model de creştere maximală bazat pe o tehnologie
liniară.
Economiştii americani Harrod, în 1939, şi Domar, în 1946, s-au ocupat de creşterea
staţionară la o rată de creştere constantă.

Malinvand elaborează în 1953 un model cu un orizont infinit, orizontul de timp constând în
secvenţe infinite de perioade de timp. Eficienţa în timp este actualizată în termenii producţiei
disponibile pentru consum.
Hurwicz şi Wienberger au studiat în 1984 un model în care sunt incluşi, ca actori, producătorii şi
consumatorii, iar criteriul de optimalitate propus este maximizarea sumei utilităţilor scontate pe
un orizont de timp nelimitat”.
Stephen R. Covey afirma despre eficienţa economică “Majoritatea oamenilor privesc eficienţa
prin prisma paradigmei găinii cu ouăle de aur: cu cât produci mai mult cu atât eşti mai activ, cu
atât eşti mai eficient. Însă, aşa cum reiese din fabula lui Esop, eficienţa reală depinde de două
lucruri: ce anume se produce şi bunul de valoare sau capacitatea de a produce”.
Din nou, eficiența economică ia în considerare eforturile și efectele, cât și cum se alocă și cum
se produce. Resursele sunt limitate. În concluzie, este importantă alocarea lor. Nu ești eficient
dacă ești risipitor. Trebuie să aloci resurse pe principii de raționalitate.
“Resursele sunt alocate eficient dacă nu este posibil să se producă mai mult dintr-un bun
oarecare fără a produce mai puţin dintr-altul, sau, dacă orice realocare a lor face o persoană mai
înstărită fără ca aceasta să conducă la sărăcirea alteia.

Având în vederea aceste aspecte, există două componente ale eficienței economice: eficiența
alocativă și eficiența productivă. Eficienţa productivă este obţinută atunci când nu este posibil să
se producă mai mult dintr-un bun oarecare, fără să se producă mai puţin din alt bun. Eficienţa
alocativă implică alegerea dintre legăturile (pachetele) eficient productive. Spunem că resursele
sunt eficient alocate atunci când nu este posibil să se producă o combinaţie de bunuri, diferită de
cea produsă curent, care să permită unei persoane oarecare să devină mai înstărită fără să
sărăcească o alta”. Alocarea eficientă a resurselor este cunoscută ca alocare optimă sau alocare
Pareto optimă. Economistul italian Vilfredo Pareto a fost primul care, acum aproape 100 de ani, a
prezentat condiţiile necesare eficienţei economice (E.M. Dobrescu, M Mureşan, G. Bodea, D.
Mureşan, 2005).
Optimul lui Pareto este un important concept economic cu aplicații în teoria jocurilor, științele
umaniste și inginerești. Modelul lui Pareto susține că date fiind o anumită cantitate de produse și
un anumit număr de indivizi, o alocare a unui produs către un individ căruia îi vor crește
rezultatele fără a determina descreșterea rezultatelor unui alt individ este o creștere Pareto.
Dacă nu se mai pot face astfel de alocări, înseamnă că am atins un nivel optim Pareto de alocare.
Modelul lui Pareto este adesea criticat din cauza inechității sociale pe care o poate crea, atât
timp cât nu se are în vedere a alocare a resurselor dorită și acceptată social.

Având în vederea aceste aspecte, există două componente ale eficienței economice: eficiența
alocativă și eficiența productivă. Eficienţa productivă este obţinută atunci când nu este posibil să
se producă mai mult dintr-un bun oarecare, fără să se producă mai puţin din alt bun. Eficienţa
alocativă implică alegerea dintre legăturile (pachetele) eficient productive. Spunem că resursele
sunt eficient alocate atunci când nu este posibil să se producă o combinaţie de bunuri, diferită de
cea produsă curent, care să permită unei persoane oarecare să devină mai înstărită fără să
sărăcească o alta”. Alocarea eficientă a resurselor este cunoscută ca alocare optimă sau alocare
Pareto optimă. Economistul italian Vilfredo Pareto a fost primul care, acum aproape 100 de ani, a
prezentat condiţiile necesare eficienţei economice (E.M. Dobrescu, M Mureşan, G. Bodea, D.
Mureşan, 2005).
Optimul lui Pareto este un important concept economic cu aplicații în teoria jocurilor, științele
umaniste și inginerești. Modelul lui Pareto susține că date fiind o anumită cantitate de produse și
un anumit număr de indivizi, o alocare a unui produs către un individ căruia îi vor crește
rezultatele fără a determina descreșterea rezultatelor unui alt individ este o creștere Pareto.
Dacă nu se mai pot face astfel de alocări, înseamnă că am atins un nivel optim Pareto de alocare.
Modelul lui Pareto este adesea criticat din cauza inechității sociale pe care o poate crea, atât
timp cât nu se are în vedere a alocare a resurselor dorită și acceptată social.

Nicholas Kaldor și John Hiks au dezvoltat modelul cu același nume care este o
măsură a eficienței economice ce pleacă de la Optimul lui Pareto, având mai
multe aplicații și mai puține criterii. Modelul demonstrează că un rezultat este mai
eficient dacă rezultatul optim Pareto poate fi atins prin direcționarea unor
compensații de la cei cărora le este mai bine către cei cărora le merge mai rău.
Modelul pleacă de la premisa că în teoria lui Pareto este imposibil să nu faci rău
cuiva, unei terțe părți, în momentul în care iei o decizie la nivel macroeconomic,
chiar și dacă există schimburi voluntare.
Modelul Kaldor-Hicks susține că un rezultat este eficient dacă se poate compensa
prin voluntariat, cel puțin teoretic, pierderea actorului care pierde cu câștigul celui
care câștigă. Cea mai mare critică a adusă acestui model este aceea că ia în calcul
exclusiv nivelul venitului dar nu și alocarea.

Multe dintre cele mai populare recomandări privind măsurile de performanță
datează de la sfârșitul anilor optzeci și începutul anilor nouăzeci, când Calculul
performanței a fost conceptualizat. Aceste recomandări de bază stabilesc ceea ce
au sperat să vadă diferiții cercetători cu privire la măsurile de performanță,
deoarece acestea au fost utilizate în sistemele de măsurare a performanței
companiei.
W. Band (1990) propune ca măsurile de performanță să:
să aibă sprijin de top management;
 implice angajații în dezvoltarea lor (în special măsuri de satisfacție a clienților);
să se asigure că acele măsuri utilizate sunt relevante pentru manageri și angajați în
îndeplinirea sarcinilor de zi cu zi;
facă parte dintr-o buclă de feedback care le leagă de evaluările de performanță ale
managerilor și ale angajaților.

B. Maskell (1994) sugerează că noile măsuri de performanță de nivel mondial ar
trebui:
Să utilizeze în primul rând tehnici de performanță non-financiare;
Să varieze între locații;
Să se schimbe în timp pe măsură ce compania are nevoie de schimbare;
Să fie sunt menite să favorizeze mai degrabă îmbunătățirea decât simpla monitorizare

Unul dintre primele modele propuse pentru procesul PM a fost Sink și Tuttle
[1989], care descrie o procedură în șase pași pentru PM în faza de planificare.
Keegan și colab. [1989] a prezentat matricea de măsurare a performanței
structurale care a examinat măsurile de performanță externe / interne și cost
/ non-cost

Fitzgerald și colab. [1991] au propus modelul de rezultate și determinanți –
ce are ca tipologie de bază măsurarea performanței prin sublinierea
distincței dintre măsurarea rezultatelor și măsurarea factorilor determinanți
ai rezultatelor.

Lynch și Cross [1992] au propus piramida de performanță structurală, care
evidențiază o viziune ierarhică a măsurării performanței afacerii și un model
procedural în etape pentru a descrie ceea ce trebuie făcut în termeni de PM.

Atât Kaydos [45], cât și Wisner și Fawcett [77] au propus modele procedurale
în trepte, în timp ce tabloul de bord echilibrat structural încearcă să
introducă conceptul de a produce un set „echilibrat” de măsuri (adică măsuri
non-financiare), „echilibrat” împotriva măsurilor financiare).

Rouse și Putterill au dezvoltat cadrul de măsurare a performanței integrate,
care încearcă o integrare a mai multor cadre structurale și include un set de
principii care ar trebui luate în considerare

Modelul de excelenta EFQM este folosit ca o bază de (auto) evaluare, un exerciţiu în
care o organizaţie este clasificată cu un set detaliat de 9 criterii, precum: orientarea
spre angajati, politica si strategie, resurse, procese, satisfacerea angajatilor,
satisfacerea clientilor, responsabilitate sociala si rezultate financiare. Aceste criterii se
bazează pe 8 concepte fundamentale/ principii de care constituie baza pentru
atingerea excelenţei.

Modelul de excelenţă în performanţă Malcolm Baldrige - stabilește un set de criterii
pentru evaluarea performanțelor organizaționale, set bazat pe valori și concepte care
conduc la obținerea performanței. Potrivit modelului, există șase aspecte cheie ale
performanței organizației: rezultate ale conducerii (de leadership), rezultate de
produs, orientarea spre clienți, orientatea spre reusrsa umană, rezultate de produs,
rezultate financiare și de piață și rezultate ale eficacității proceselor

Modelul Cubul de măsurare a performanței AMBITE

Modelul Piramida performanței

2.3 Indicatori de măsurare a performanței la nivelul organizațiilor
Indicatorul de performanţă este definit ca: un indicator care permite verificarea
schimbărilor intervenite în procesul de dezvoltare în raport cu evoluţia planificată
[DUM 09].
Tipuri de indicatori pentru măsurarea performanței:
Indicatori pentru măsurarea performanței economico-financiare

Indicatori de performanță de mediu
Indicatroi de performanță a resurselor umane
Indicatroi de performanță privind activitatea de marketing
Indicatori de performanță privind activitatea cu clienții
Indicatori de performanță privind activitatea de producție
Indicatori de performanță privind activitatea comercială

Intrebări?

Exercițiu:
Imaginați-vă că sunteți managerul unei fabrici de procesare a laptelui și a

produselor lactate din Bucureștin din anul 2021. Completați cu indicatori de
performanță specifici unul dintre modelele discutate.
Tip de lucru: 15 minute!

- Dumbrava, M., Model de analiză a performanţei firmei, Economie teoretică
şi aplicată, 8(2009)105-119
- Paul Folan*, Jim Browne - A review of performance measurement: Towards
performance management, Computers in Industry 56 (2005) 663–680,
Available online 10 May 2005
-Ec. Flavia N. FECHETE - Cercetări privind managementul performanţei
sistemelor industriale, Universitatea Transilvania din Braşov, 2016
-

raluca.ignat@ase.ro
25


-20% proiect

Aspecte specifice performanței economice
la nivelul organizațiilor agroalimentare

Aspecte specifice performanței economice la nivelul
organizațiilor agroalimentare
Cuprins:
3.1 KPIs – Indicatorii cheie ai performanței

3.2 Organizațiile agroalimentare și performanța

ÎNTREBAREA SĂPTĂMÂNII!
Ce este pentru voi o companie performantă?

Dar un salariat performant?
Dar un manager performant?
Este România o țară a culturii performanței? De ce?

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt indicatorii critici (cheie) de progres

către un rezultat dorit. KPI oferă un accent pentru îmbunătățirea strategică și
operațională, creează o bază analitică pentru luarea deciziilor și ajută la
concentrarea atenției asupra a ceea ce contează cel mai mult. Așa cum a spus
Peter Drucker, „Ce se măsoară se face”.
Gestionarea cu utilizarea KPI-urilor include setarea țintelor (nivelul dorit de

performanță) și urmărirea progresului în raport cu ținta respectivă.
Gestionarea cu indicatorii de performanță înseamnă adesea să lucrați pentru a
îmbunătăți indicatorii de vârf, care vor genera mai târziu beneficii întârziate.
Indicatorii principali sunt precursori ai succesului viitor; indicatorii întârziați
arată cât de reușită este organizația

Avantajele KPIs:
Furnizați dovezi obiective ale progresului către obținerea rezultatului dorit
Măsurați ceea ce se intenționează a fi măsurat pentru a ajuta la o mai bună
luare a deciziilor
Oferiți o comparație care măsoară gradul de schimbare a performanței în timp
Poate urmări eficiența, eficacitatea, calitatea, actualitatea, guvernanța,
conformitatea, comportamentele, economia, performanța proiectului,
performanța personalului sau utilizarea resurselor
Sunt echilibrați între indicatorii de vârf și cei care se încadrează

KPI-urile pot fi clasificate în mai multe tipuri diferite:
Intrările măsoară atributele (cantitatea, tipul, calitatea) resurselor consumate în procesele care produc
rezultate
Măsurile de proces sau de activitate se concentrează pe modul în care eficiența, calitatea sau consistența
proceselor specifice utilizate pentru a produce un rezultat specific; de asemenea, pot măsura controalele
asupra acestui proces, cum ar fi instrumentele / echipamentele utilizate sau instruirea proceselor
Rezultatele sunt măsuri de rezultat care indică cât de mult se lucrează și definesc ceea ce se produce
Rezultatele se concentrează pe realizări sau impacturi și sunt clasificate ca rezultate intermediare, cum ar
fi conștientizarea mărcii clienților (un rezultat direct, de exemplu, a rezultatelor de marketing sau de
comunicare) sau a rezultatelor finale, cum ar fi păstrarea clienților sau vânzările (care sunt determinate
de creșterea cunoasterea marcii)
Măsurile proiectului răspund la întrebări cu privire la stadiul livrabilelor și la progresele semnificative
legate de proiecte sau inițiative importante

Fiecare organizație are nevoie atât de măsuri strategice, cât și de măsuri operaționale, iar unele există de obicei deja.
Măsurile strategice urmăresc progresul către obiectivele strategice, concentrându-se pe rezultatele dorite / dorite ale
rezultatului final sau al rezultatului intermediar. Atunci când se utilizează un tablou de bord echilibrat, aceste măsuri
strategice sunt utilizate pentru a evalua progresul organizației în realizarea obiectivelor strategice descrise în fiecare
dintre următoarele patru perspective de tablou de bord echilibrat:
Client / Părțile interesate
Financiar
Procese interne
Capacitatea organizațională
Măsuri operaționale, care sunt axate pe operațiuni și tactici, și concepute pentru a informa decizii mai bune în ceea ce
privește livrarea zilnică de produse / servicii sau alte funcții operaționale
Măsurile proiectului, care sunt axate pe progresul și eficacitatea proiectuluiMăsuri de risc, care sunt axate pe factorii de
risc care ne pot amenința succesul
Măsurile angajaților, care sunt axate pe comportamentul uman, abilitățile sau performanțele necesare pentru a executa
strategia.

Metodologiile realizate pentru crearea KPIs au fost create pentru a ajuta organizațiile să își reproiecteze
procesul de măsurare a performanței. Aceste metodologii și instrumente practice pas cu pas au fost
concepute pentru a ajuta organizațiile:
Faceți strategia măsurabilă și mai ușor de comunicat și de cascadăSelectați și proiectați măsuri de performanță
care sunt mult mai semnificative decât pot produce brainstorming sau benchmarking
Obțineți participarea personalului și a părților interesate pentru a deține cu entuziasm măsurarea și

îmbunătățirea performanței
Dă viață măsurilor lor într-un mod consecvent, folosind datele corecte și cu dreptul de proprietate
Proiectați rapoarte și tablouri de bord inteligente și care să acționeze, care să concentreze discuția pe
îmbunătățire
Vedeți în mod clar semnalele reale din măsurile lor cu privire la îmbunătățirea sau nu a performanței
Atingeți în mod convingător obiectivele de performanță și efectuați măsurări despre transformarePre-KPI:

Începeți întotdeauna prin articularea corectă a strategiei.
Utilizați unul dintre numeroasele cadre populare pentru stabilirea de strategii sau obiective (Balanced Scorecard,
SMART, MBO, OKRs, WIGs sau altele) pentru a stabili obiective / obiective și a vă determina strategia pentru
realizarea acestora. Dacă nu știți ce încercați să realizați, este prea devreme pentru indicatorii de performanță !

Există șase componente ale procesului de măsurare a performanței:
Descrieți rezultatul (rezultatele) dorit (e)
Înțelegeți măsurile alternative
Selectați măsurările potrivite pentru fiecare obiectiv
Definiți indicii compuși după cum este necesar
Setați ținte și praguri
Definiți și documentați măsurile de performanță selectate

1. Descrieți rezultatele preconizate
Măsurile semnificative necesită rezultate clare. Strategia tinde să fie scrisă sub formă de idealuri
abstracte.
Măsurarea este specifică, deci acordul asupra definițiilor și așteptărilor este esențial.
De exemplu, obiectivul strategic, Îmbunătățirea calității produsului, poate suna ca un obiectiv
evident concret și specific, dar o persoană din echipă crede că calitatea înseamnă că produsele
îndeplinesc anumite specificații, în timp ce altul definește calitatea în termeni de utilizare sau
fiabilitate pentru client după cumpărare. După ce se ajunge la un acord cu privire la rezultatul dorit,
este mai ușor să definiți în mod explicit ce să măsurați.

2. Înțelegeți măsurile alternative
Analizați cum pot fi măsurate rezultatele, începând cu aceste întrebări: Rezultatul dorit poate fi
măsurat direct? Există o modalitate clară de a surprinde întregul rezultat dorit într-una sau mai
multe măsuri?
Dacă răspunsul este da, identificați cea mai potrivită măsură directă. Obiectivele celor două
perspective ale rezultatelor (financiar / administrativ și client / părți interesate) au de obicei măsuri
directe ușor de identificat.
De exemplu, dacă Creșterea vânzărilor de produse este un obiectiv strategic și rezultatul dorit este
că veniturile din vânzările de produse cresc, măsura directă este venitul din venituri din vânzări.
Dacă răspunsul este nu, rezultatele nu pot fi măsurate direct, dezvoltă componente măsurabile care
să descrie amănunțit rezultatul dorit, de obicei prin stabilirea unei ipoteze în jurul corelației sau al
contribuției.
Modelul logic, analiza cauză-efect și / sau analiza fluxului de proces sunt trei instrumente populare
care pot fi utilizate pentru a înțelege mai bine componentele măsurabile înainte de a selecta
măsurători indirecte.

2. Înțelegeți măsurile alternative

3. Selectați măsurile potrivite pentru fiecare obiectiv
Reduceți măsurile potențiale identificate în pașii anteriori și selectați măsurile finale care dezvăluie
cel mai bine modul în care performanța strategică se îmbunătățește, se înrăutățește sau rămâne la
fel. Alegeți valori care au semnificație și relevanță și:
Răspundeți la întrebările cheie ale utilizatorilor despre performanța organizației față de
obiectivele strategice
Furnizați informațiile necesare pentru a lua decizii strategice mai bune
Sunt valide și verificate, măsurând ceea ce se intenționează
Încurajați comportamentele dorite ale angajaților
Evitați o povară nejustificată de colectare a datelor sau alte consecințe neintenționate

4. Definiți indicii compuși după cum este necesar
Dacă măsurile dezvoltate individual oferă date utile cu privire la diferite dimensiuni sau componente
ale rezultatului dorit al obiectivului, construiți un indice, care grupează mai multe măsuri sub o
singură rubrică, pentru a ajuta la analiză.
Indicii compuși sunt cei mai utili atunci când o singură măsură (indicator) nu este semnificativă de la
sine sau nu oferă o imagine completă a performanței unui rezultat intenționat sau a unui obiectiv
strategic.
Acest lucru este deosebit de frecvent pentru intangibile, cum ar fi satisfacția sau loialitatea, unde
indicatorii multipli care abordează separat diferite dimensiuni ale rezultatului dorit pot fi grupați
împreună.

5. Setați ținte și praguri (Targets and Thresholds)
Descrierea nivelurilor de performanță dorite și determinarea modului în care datele sunt
interpretate este la fel de importantă ca selectarea măsurii. Acest pas definește performanțele
bune și rele și determină modul în care sunt utilizate datele. Performanța se bazează pe obiective,
nivelul de performanță dorit pentru o anumită perioadă de raportare și praguri, limitele superioare
și inferioare ale performanței dorite în jurul valorii țintă. Pragurile creează punctele exacte în care
un indicator afișează verde pentru o performanță bună, galben pentru satisfăcător sau roșu pentru
slab.

6. Definiți și documentați măsurile de performanță selectate
Tabelul de definire a datelor de măsurare a performanței, elaborat de fiecare echipă ce se ocupă
de un obiectiv, documentează informațiile esențiale care cuprind fiecare măsură de performanță
pe un tablou de bord.
Acesta este un pas critic pentru trecerea de la dezvoltarea sistemului de management al
performanței la implementare și utilizare. Definirea datelor este deosebit de importantă în cazul în
care organizația intenționează să utilizeze o soluție software de management al performanței sau
de business intelligence pentru a raporta informații de performanță pentru luarea deciziilor.
Definirea consecventă și detaliată a datelor face ca implementarea software-ului să fie mult mai
ușoară și mai rapidă și deciziile bazate pe datele colectate să fie mai fiabile. Chiar dacă organizația
intenționează să colecteze, să calculeze și să prezinte manual datele, este important să se
documenteze detaliile măsurii, astfel încât măsura să fie calculată și prezentată în mod constant de
la perioada de raportare la perioada de raportare, ceea ce va permite analize și concluzii
semnificative ale performanței. Tabelul de definire a datelor este completat de o echipă ce se
ocupă de un obiectiv și definește în mod explicit termenii pentru a asigura coerența între măsuri.

6. Definiți și documentați măsurile de performanță selectate
Obiectiv Descrierea măsurării
Deținătorul obiectivului Tipul de măsurare

Formula
Rezultatul dorit Unitatea de măsurare
Localizarea măsurării
Responsabilul măsurării
Sursa datelor
Frecvența colectării
Măsurarea Frecvența raportării
Verificat de
Validat de
Prezentare
Ținte și praguri

EXEMPLE de KPIs: Exemple KPI pentru serviciul clienți
Angajații cu normă întreagă ai agenților (ETP) ca procent din totalul ETP-urilor din call center
Procent de răspuns (numărul de apeluri de vânzări răspuns / numărul total de apeluri de vânzare oferite)
Timp mediu de lucru după apel
Numărul mediu de apeluri / cerere de servicii pentru fiecare operator
Timpul mediu de așteptare a apelurilor telefonice primite
Cost pe minut de timp de manipulare
Costuri de operare a centrului de apel / birou de service
Backlog de e-mail
Utilizarea tehnicianului de teren
Rata de accesare (produse vândute comparativ cu numărul total de apeluri de vânzare primite)
Rata de abandon în intrare
Agentul de intrare a efectuat apeluri

EXEMPLE de KPIs:Exemple KPI pentru resurse umane
Costul real al cheltuielilor bugetare
Rata anuală de rotație voluntară a angajaților
Rata de rotire voluntară anualizată
Numărul mediu de angajați pe care îl îngrijește fiecare angajat din resurse umane (HR)
Costurile medii ale interviurilor
Durata medie a plasării în luni pentru manager
Durata medie de serviciu a tuturor angajaților actuali
Durata medie de serviciu a tuturor angajaților care s-au separat
Plasament mediu luni
Numărul mediu de ore de instruire pe angajat
Numărul mediu de zile de concediu pe angajat
Scorurile de performanță medii ale angajaților care pleacă

EXEMPLE de KPIs:Exemple de indicatori de Creanțe consolidate
performanță pentru managementul Venituri consolidate
companiilor și întreprinderilor
Așezări consolidate
Raportul capitalului
Costul capitalului propriu
Poziția de numerar în funcție de monedă
Costul angajării talentelor de management
Raportul numerar-active
Raportul cost-venit - După afaceri
Raportul numerar-pasiv
Profit economic
Raportul numerar-capital de lucru
Eficacitatea practicilor de gestionare a riscurilor care controlează
Utilizarea numerarului riscurile materiale
Modificarea nivelurilor de risc rezidual Angajamentul angajaților (măsurat prin participarea la sondaj)
Venituri comparative între birouri / filiale / departamente Mișcarea angajaților (cum ar fi timpul în poziție, transferuri și
promoții)
Plăți consolidate
Profite consolidate

DE VIZIONAT!
https://kpi.org/KPI-Basics/Articles-and-Videos/Article-Details/ArtMID/5508/ArticleID/1152/9-
Things-We-Wish-We-Had-Known-About-KPIs

Aspecte specifice performanței economice la nivelul organizațiilor
agroalimentare
Analiza performanței transformă datele în cunoaștere și înțelegere.
O analiză eficientă îi ajută pe oameni să ia decizii mai bune, care vor conduce la îmbunătățirea
rezultatelor strategice.
Acest pas se concentrează pe măsurarea și evaluarea performanței pentru a identifica ceea ce

funcționează bine și ce nu, luând măsuri corective și devenind o organizație de înaltă performanță.
În acest pas, echipa trece de la construirea unui sistem de management strategic la implementarea
unuia, pivotând de la întrebări precum „Ce vom măsura?” și „Ce încercăm să realizăm?” la întrebări
precum:
Cum ne performăm?
Care dintre strategiile noastre funcționează?
De ce funcționează unele strategii în timp ce altele nu?
Măsurăm lucrurile corecte?

agroalimentare
Procesul de analiză a performanței aplică metode și software de măsurare pentru a furniza

informațiile corecte persoanelor potrivite la momentul potrivit. Analiza performanței adaugă
structură și disciplină planificării strategice și implementării managementului și executării strategiei
și ajută la comunicarea informațiilor despre performanță. În cele din urmă, o analiză eficientă a
performanței ajută la transformarea datelor corporative disparate în informații și cunoștințe.
Implementarea unei soluții de automatizare și gestionarea analizei continue a performanței începe
de obicei cu o echipă, incluzând campionii de scorecard și părțile interesate cheie din
departamentul de tehnologie informațională și alte funcții. Această echipă selectează și
implementează software-ul, creează structura tabloului de bord, traduce și importă datele în
sistem și gestionează datele sau ajută proprietarii de obiective atribuiți cu această responsabilitate.
Campionul sistemului menține coerența și consistența și se coordonează cu proprietarii
comentariului obiectiv. Acești proprietari mențin măsuri și inițiative și sunt în cele din urmă
responsabili pentru perfecționarea continuă a măsurilor de performanță.

agroalimentare
Procesul de analiză a performanței aplică metode și software de măsurare pentru a furniza informațiile corecte
persoanelor potrivite la momentul potrivit. Analiza performanței adaugă structură și disciplină planificării
strategice și implementării managementului și executării strategiei și ajută la comunicarea informațiilor despre
performanță. În cele din urmă, o analiză eficientă a performanței ajută la transformarea datelor corporative
disparate în informații și cunoștințe. Implementarea unei soluții de automatizare și gestionarea analizei continue
a performanței începe de obicei cu o echipă, incluzând campionii de scorecard și părțile interesate cheie din
departamentul de tehnologie informațională și alte funcții. Această echipă selectează și implementează
software-ul, creează structura tabloului de bord, traduce și importă datele în sistem și gestionează datele sau
ajută proprietarii de obiective atribuiți cu această responsabilitate. Campionul sistemului menține coerența și
consistența și se coordonează cu proprietarii comentariului obiectiv. Acești proprietari mențin măsuri și inițiative
și sunt în cele din urmă responsabili pentru perfecționarea continuă a măsurilor de performanță.
Pentru analiza performanței:

Selectați cel mai adecvat instrument de automatizare
Colectați și monitorizați performanța
Analizați și trageți concluzii
Îmbunătățiți performanța

agroalimentare

agroalimentare
1. Selectați cel mai adecvat instrument de automatizare
Automatizarea eficientă face mai ușoară consolidarea, analiza, prezentarea, partajarea și raportarea
datelor de oriunde. Disciplina și eficiența sunt obținute prin faptul că grupul folosește un sistem automat
pentru a captura, compila, raporta și analiza datele rapid și cu puține erori. Organizațiile care nu
selectează un singur sistem pot ajunge la mai multe sisteme diferite cultivate acasă, care nu sunt
coordonate și pot avea dificultăți de comunicare între ele.
De exemplu, un manager de contabilitate ar putea avea o foaie de calcul macro pe care nimeni altcineva
nu o înțelege, lăsând întreaga proiectare, întreținere și control să depindă de o singură persoană. Un
sistem la nivelul întregii întreprinderi oferă tuturor o imagine de operare comună. Creează o structură de
guvernanță pentru strategia de viață și procesul de management / planificare. Automatizarea face
informațiile de performanță ușor accesibile, astfel încât selectarea opțiunilor este mai rapidă și bazată pe
dovezi.

agroalimentare
2. Colectați și monitorizați performanța
Colectarea și urmărirea datelor la nivelurile istorice și tendințele actuale ale performanței cuprinde mai
mult decât simpla numărare a lucrurilor și captarea datelor. Crearea de comparații face ca datele să fie
semnificative, permițând o interpretare mai profundă și decizii mai bune.
Acest pas răspunde la multe întrebări, inclusiv:

La ce întrebări specifice trebuie să se răspundă?
Există decizii specifice care necesită date pentru a fi acceptate?C
ât de des au nevoie factorii de decizie de informații actualizate?
Există un scop mai larg pentru analiză?
Există interese neobișnuite ale părților interesate care trebuie luate în considerare?
Care este logica strategiei și contextul acestei măsurări în raport cu altele?
Unde se încadrează această măsură în imaginea de ansamblu?
Există alte măsuri legate de proces sau rezultat?

agroalimentare
2. Colectați și monitorizați performanța
Descrieți performanța
Descrierea stării actuale a performanței la un anumit moment necesită aprofundarea în date suficient de
profundă pentru a înțelege cu adevărat ce spun datele echipei de management. Aceasta înseamnă stabilirea unei
înțelegeri relativ complete a performanței într-un mod semnificativ. Cu alte cuvinte, dacă cineva ar spune pur și
simplu că candidatul lor politic favorit a „câștigat” alegerile, nu ar fi împărtășit suficiente detalii pentru a înțelege
cu adevărat situația sau nivelul de performanță. Candidatul/candida la funcția de președinte al țării sau la
consiliul școlar local? A câștigat candidatul cu alunecarea de teren sau au fost implicate relatări? Era victoria
așteptată sau a fost o supărare istorică? Pentru a înțelege cu adevărat nivelul actual de performanță în raport cu
această afirmație, ar trebui să știm răspunsurile la fiecare dintre aceste întrebări.
Monitorizați tendințele de performanță
Vizualizarea performanței în timp identifică tendințele care arată direcția și dezvoltarea datelor și oferă context
pentru povestea de bază în raport cu strategia. Cheia interpretării unei măsurători este comparația. De exemplu,
dacă numărul de erori de serviciu într-o lună este de 25, înțelegerea faptului că 25 este bun sau rău necesită
răspunsul la întrebarea, în comparație cu ce?

agroalimentare
3. Analizați și trageți concluzii
Acest pas abordează semnificația unei performanțe bune sau a unei performanțe slabe. Echipa identifică
performanțele slabe și inițiază un dialog despre cum, unde, când și mai ales de ce se întâmplă o anumită slabă
performanță. Grupul caută, de asemenea, răspunsuri la întrebări importante, cum ar fi „De ce a apărut această
tendință?” „Există motive să sărbătorim vești bune?” și „De ce este diferită performanța acum?”.
Identificați performanța insuficientă
Performanța insuficientă este identificată prin compararea performanței actuale cu țintele și pragurile sau prin
căutarea de semnale în diagrama de control, care indică variația normală (zgomot) și variația excepțională
(semnalul).
Raportați și distribuiți informații
Raportarea și schimbul de informații este primul pas către luarea unor decizii mai bune și acționarea asupra
informațiilor într-un mod care îmbunătățește performanța generală. Acesta este motivul pentru care este
important să aveți un sistem automat la care să se poată conecta toată lumea și care să aibă elemente vizuale
încorporate, intuitive de utilizat și ușor de înțeles.

agroalimentare
4. Îmbunătățiți performanța
Ultimul pas al procesului este utilizarea datelor de performanță ca indicație continuă a faptului dacă acțiunile
întreprinse sunt sau nu eficiente. Utilizați unul sau mai multe dintre numeroasele instrumente de îmbunătățire a
proceselor disponibile, cum ar fi analiza fluxului de proces sau analiza cauză-efect, pentru a determina acțiunile
de îmbunătățire a performanței.
Atunci când există inițiative strategice concepute pentru a muta acul asupra acestor măsuri, sarcina
proprietarului inițiativei este de a se concentra asupra implementării.
Diagramele de control monitorizează performanța în timp pentru a determina dacă se îmbunătățește cu

adevărat pe baza semnalelor.
După evaluarea fiecărui obiectiv și măsură, organizația este mai inteligentă în ceea ce privește performanța
reală.
Informațiile și cunoștințele din această analiză ar trebui să alimenteze continuu ciclul de planificare strategică.

agroalimentare
4. Îmbunătățiți performanța
Identificați și implementați acțiuni de îmbunătățire
Mark Twain este adesea citat ca spunând „Datele sunt ca un gunoi. Ar fi bine să știi ce vei face cu el înainte de a-
l colecta. ” Managerii nu doresc să petreacă timp și efort colectând date și apoi încearcă să-și dea seama ce să
facă cu acestea. Cheia este să:
Evaluați efectul fiecărei acțiuni de îmbunătățire în mod continuu utilizând aceleași principii și metode implementate în etap ele anterioare.
Monitorizați datele de performanță pentru semnalele dorite, țintele pe termen lung și pragurile care ghidează discuțiile.
Mențineți o concentrare continuă asupra îmbunătățirii procesului.
Revizuirea continuă a strategiei
Dincolo de luarea deciziilor de conducere, rezultatele analizei de performanță se alimentează în bucla de

planificare strategică. În timpul etapelor precedente, strategia a fost dezvoltată ca ipoteză. În acest pas și din
nou în etapa de evaluare, deciziile strategice încep să devină bazate pe dovezi. Este esențial ca orice lecție
învățată în timpul etapei de analiză a performanței să devină baza pentru decizii strategice îmbunătățite în
timpul etapei de evaluare.și cunoștințele din această analiză ar trebui să alimenteze continuu ciclul de
planificare strategică.

Intrebări?

Exercițiu:
Elaborați pentru activitatea voastră de cursant 5 KPIs!

Tip de lucru: 15 minute!


-https://kpi.org/


raluca.ignat@ase.ro
37


-20% proiect

Aspecte specifice performanței economice
la nivelul organizațiilor de mediu

organizațiilor de mediu
Cuprins:
4.1 Managementul performanței

4.2 Exemple de modele pentru managementul performanței

ÎNTREBĂRILE SĂPTĂMÂNII!
Care este domeniul de activitate al companiei prioritar pentru a stabili KPIs?

Argumentati!
Ce este un indicator cheie de performanta? Dati exemplu de cel putin un

indicator pentru domeniul managementului!

Managementul performanței presupune:
F1 – Previziunea
F2 – Organizarea
F3 – Coordonarea
F4 – Antrenarea-motivarea
F5 – Control-evaluarea
Este strâns legat de Managementul Strategic, Managementul Proiectelor,
Managementul Resurselor Umane, Contabilitate si Psihologie – motivarea
personalului

Conform The KPIs Institute:
Managementul Performantei este domeniul major care isi propune studiul si

analiza performantei, reflectand abordarea unei entitati fata de realizarea
acesteia. Acest domeniu include procese subordonate precum definirea
strategiei (planificare/stabilire de obiective), executarea strategiei, masurarea
periodica a performantei si decizia de actiuni viitoare de imbunatatire.


Masurarea Performantei
Masurarea Performantei este un proces subordonat Managementului
Performantei, care se concentreaza pe identificarea, monitorizarea si
comunicarea rezultatelor prin intermediul utilizarii indicatorilor de performanta.
Masurarea Performantei se preocupa de evaluarea rezultatelor, in timp ce
Managementul Performantei cuprinde procesul decizional bazat pe rezultatele
masurarii, pentru obtinerea performantei dorite. Indicatorii de performanta
reprezinta un instrument de baza in evaluare, comunicand aspecte importante
legate in raport cu definirea si realizarea obiectivelor. Masurarea performantei
este o necesitate pentru sustinerea sistemului de management al performantei,
facilitand intelegerea, gestionarea si imbunatatirea rezultatelor obtinute prin
masurare.


Beneficiile masurarii
Measurarea performantei este un proces consecvent folosit pentru invatare sustinuta, feedback-ul ajutand la
analiza realizarilor si efectuarea de ajustari pe parcursul desfasurarii activitatilor. Este de asemenea folosit pentru a
asigura excelenta continua a activitatilor si serviciilor si pentru perfectionare in vederea realizarii misiunii, viziunii si
obiectivelor organizatiei. In plus, sistemul de masurare a performantei poate asigura o evaluare echilibrata si
sistematica a eficientei operatiunilor organizatiilor din diferite puncte de vedere: financiar, al clientilor si al
angajatilor.
Masurarea performantei ofera o perspectiva esentiala pentru imbunatatirea luarii deciziilor in organizatii la toate
nivelurile: strategic, operational sau individual. Fiind un proces de masurare complet, acesta se preocupa atat cu
colectarea de date asociate unui obiectiv sau standard de performanta predefinit, cat si de analiza datelor.
Masurarea performantei poate fi asociata cu un sistem global de management care implica anticipare si urmarirea
realizarii conformitatii produsului muncii sau serviciului cu cerintele clientului. In plus, masurarea performantei
cuprinde si optimizarea de proces prin cresterea eficientei si eficacitatii procesului si a produsului. rezultat. Aceste
actiuni au loc intr-o succesiune continua, permitand aplicarea de optiuni de extindere si dezvoltare a procesului
muncii sau a produsului, pe masura ce sunt descoperite si implementate tehnici mai bune.


De ce avem nevoie de masurare?
O activitate care nu poate fi masurata, nu poate fi controlata sau gestionata. Performanta masurata, raportata si
revizuita periodic, poate fi imbunatatita in mod constient si iconstient, la o viteza accelerata de implementare.
Indicatorii de performanta reprezinta un instrument de baza al acestui proces, fiind folositi pentru:
Control: ajuta la reducerea variatiilor.
Autoevaluare: indicatorii pot fi utilizati pentru a evalua cat de bine decurge un proces, luand in calcul si
imbunatatirile deja implementate.
Imbunatatire consecventa: identifica sursele defectelor, tendintele procesului, are in vedere prevenirea defectelor
si determina eficienta si eficacitatea procesului si a oportunitatilor de imbunatatire.
Evaluare de catre conducere: conceptul de baza al masurarii performantei implica planificarea si atingerea
obiectivelor stabilite, detectand abaterile de la nivelurile de performanta dorite.

Managementul Managementul Managementului
Performantei la nivel Performantei la nivel Performantei la nivel
individual operational strategic
• Cel tradițional • Corelat cu • se concentreaza asupra
• Cea mai lungă evoluție managementul atingerii obiectivelor
operațional organizationale
• Specifice sunt • Specifice sunt:
Scorecard-urile si Balanced Scorecard,
Dashboard-urile Performance Prism,
Tableau de Bord,
Premiul Baldrige sau
Modelul de Excelenta
EFQM

viziune la nivel micro

- teoria stabilirii obiectivelor
- teoria "Principal-Agent" (Laffont & Martimort, 2002).
viziune la nivel macro:

- teoria organizationala (Jones, 1995)
- teoria sistemelor (von Bertalanffy, 1973)
- teoria contingentei (Donaldson, 2001)
- teoria stabilirii de obiective (Locke, 2004),

Sistemul de masurare a performantei trebuie sa respecte un set de principii:
1. Corelare organizationala: Acest sistem trebuie sa sustina misiunea organizatiei si obiectivele sale.
2. Responsabilitate asumata: E necesara alegerea unui conducator formal in masurarea performantei, pentru a indruma
dezvoltarea si implementarea unui astfel de sistem in cadrul organizatiei.
3. Sustinere activa din partea conducerii: Dezvoltarea, implementarea si integrarea unui sistem de masurare a
performantei necesita timp, efort, aptitudini/expertiza si, poate cel mai important, sustinerea activa a managementului de
la nivel superior.
4. Intelegerea scopului: Masurarea performantei este proiectata sa sublinieze realizarile si sa dezvaluie limitarile
strategice si operationale care impiedica progresul inspre realizarea misiunii organizatiei.
6. Set de indicatori de performanta: Trebuie dezvoltat un set echilibrat de indicatori de performanta care va oferi un
punct de vedere nu doar asupra performantei financiare, ci si asupra rezultatelor afacerii, asupra clientilor si angajatilor.
7. Definire de roluri: Trebuie stabilit un set clar de roluri si responsabilitati pentru planificarea, implementarea si
mentinerea functionarii continue a sistemului de masurare a performantei.
8. Proces secvential: E necesara implementarea pe etape a sistemului de masurare a performantei, caz in care fiecare
etapa trebuie finalizata si aprobata inainte de a trece la urmatoarea.
9. Cooperare: Trebuie sa existe o abordare impartasita si bazata pe cooperare in dezvoltarea si implementarea
sistemului de masurare a performantei in cadrul organizatiei, care sa specifice un set comun de obiective,
indicatori de performanta si un plan al proiectului convenit.
10. Adaptare: Procesele de masurare a performantei trebuie create si adaptate pentru colectarea, analiza,
interpretarea si raportarea datelor referitoare la performanta, devenind o procedura uzuala in evaluarea
performantei financiare, rezultatelor afacerii, concentrarii pe clienti sau pe angajati.
11. Mentalitate "Just do it!": Trebuie adoptata o mentalitate directa, orientata spre implementare, utilizand
sursele curente de informatii, evitand dezvoltarea unor sisteme informationale costisitoare si indelungate in timp.
12. Claritatea scopului: Este esential de stiut cine va folosi informatia, de ce si in ce mod.


13. Concentrare: Informatiile referitoare la performanta trebuie sa se orienteze in primul rand asupra prioritatilor
organizatiei - obiectivele sale de baza si ariile in care este nevoie de imbunatatiri, fiind completate cu informatii referitoare
la operatiile de zi cu zi.
14. Perspectiva de ansamblu: Setul de indicatori ar trebui sa ofere o imagine echilibrata a performantei organizatiei,
reflectand aspectele principale, inclusiv rezultatele si perspectiva utilizatorilor. Acestia ar trebuie sa reflecte, de asemenea,
echilibrul dintre costul de colectare a informatiei pentru indicator si valoarea informatiei furnizate.
15. Actualizare periodica: Indicatorii de performanta ar trebui actualizati mereu pentru a preintampina circumstantele in
schimbare.
16. Coerenta: Indicatorii utilizati trebuie sa fie suficient de robusti si de inteligibili astfel incat, intr-un control
independent, intern sau extern, acestia sa ofere informatii corecte si clare.

The balance scorecard pentru următoarea societate comercială:

https://www.ukessays.com/essays/business/the-competitive-environment-of-tesco-
in-the-uk-business-essay.php

The balance scorecard pentru următoarea societate comercială:
https://bscdesigner.com/sustainability-scorecard.htm
https://www.slideshare.net/AcumenIntegrat/raportul-
studiuluibalancedscorecardinromania2010

Intrebări?

Exercițiu:
Parcurgeți cât mai mult din cartea de mai jos:
https://books.google.ro/books?hl=ro&lr=&id=0wqWDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=P
A3&dq=performance+management+&ots=0OeSKQbgbt&sig=fIj4VyhqR_XAMn
c418bMRr19dGo&redir_esc=y#v=onepage&q=performance%20management&
f=false
O întrebare de la testul de săptămâna viitoare va fi din această carte. Cine va
răspunde corect, va primi 0,5 la nota finală!

-Raluca Ionel – Performanța economică a agriculturii în Euroregiunea Giurgiu-

Ruse, teza de doctorat, Academia de Studii Economice din București,
-https://www.indicatorideperformanta.ro/
-https://bscdesigner.com/sustainability-scorecard.htm
-https://www.efqm.org/


raluca.ignat@ase.ro
21


-20% proiect

Managementul performanței
– aspete specifice și implementare

Cuprins:
5.1 Fundamentarea și implementarea managementului performanței la o

societate agroalimentară
societate de mediu

De ce este important managementul performanței la nivelul unie scietăți

comerciale!
Care este cel mai important element pentru implementare managementului

performanței?

Managementul performanței – aspete specifice și implementare
5.1 Fundamentarea și implementarea managementului performanței la
o societate agroalimentară
1. Analiza activității SC ARI SRL

2. Definirea funcțiilor managementului performanței pentru SC ARI SRL
3. Implementarea MP

Managementul performanței – aspete specifice și
implementare
societate de mediu
1. Analiza activității ONG VIITOR PLUS

2. Definirea funcțiilor managementului performanței pentru ONG VIITOR PLUS
3. Implementarea MP

Intrebări?

Exercițiu:
Definiți cele 5 funcții ale MP pentru societatea/studiul de caz de la lucrarea de

licență și elaborați 3 KPIs pentr aceasta!

-Leorda Lucian – Managementul calității la o societate agroalimentară, lucrare

de disertație
-Chelemen Renata – Performanța managerială a unui ONG de mediu, lucrare
de disertație
-https://www.indicatorideperformanta.ro/
-https://bscdesigner.com/sustainability-scorecard.htm
-https://www.efqm.org/


raluca.ignat@ase.ro
11


-20% proiect

Riscul, certitudinea și incertitudinea

Cuprins:
6.1 Certitudine și incertitudine

6.2 Riscul – delimitări conceptuale

Ce este certitudinea?
Care este principala diferență dintre incertitudine și risc?

DEX, 1999
CERTITÚDINE, certitudini, s. f. Siguranță, încredere deplină (în ceva sau în cineva). –

Din lat. certitudo, -inis.
INCERTITÚDINE, incertitudini, s. f. Lipsă de certitudine; nesiguranță, îndoială, ezitare.

– Din fr. incertitude, lat. incertitudo, -inis.

Economia – într-o continuă schimbare, alternare permanentă între necesități și

posibilități și care, evident, întâlnește riscul.
Certitudinea (Ciucur, D și colab, 1999) este expresia producerii cu precizie a

evenimentelor.
Incertitudinea (Ciucur, D și colab, 1999) este o formă probabilă de producere a
unor fenomene sau procese.
Incertitudinea economică (Dobrotă, N, 1997) are ca sursă fie caracterul obiectiv
impredictibil al unui proces economic, fie caracterul incomplet, aproximativ, al
cunoștințelor despre acel proces. O acțiune economică este considerată nesigură
atunci când este posibilă obținerea mai multor rezultate de pe urma ei, fără a se
cunoaște probabilitatea apariției unuia sau altuie dintre acestea.

Brătianu, C. – Incertitudinea:
Incertitudinea este o stare cognitivă generată de natura evenimentelor care se produc
în realitatea înconjurătoare și de incompletitudinea informațiilor și cunoștințelor pe
care le avem despre un anumit obiect sau eveniment. În primul caz vorbim de
incertitudine ontologică, iar în cel de-al doilea caz vorbim de incertitudine cognitivă
(Zamfir, 2005).
Incertitudinea ontologică este generată de natura probabilistă a evenimentelor, așa cum este
cazul ploii. De aceea, unii autori mai folosesc și noțiunea de nedeterminare pentru a evidenția
incertitudinea ontologică.
Incertitudinea cognitivă exprimă incapacitatea noastră de a cunoaște în mod complet lucrurile și
evenimentele din natură și din mediul social în care trăim. Acest lucru l-am subliniat și atunci
când am vorbit despre modele de gândire, ca fiind aproximări cognitive ale modului în care
vedem și înțelegem lumea în care trăim. Zamfir (2005, p.46) definește incertitudinea obiectivă în
raport cu un proces decizional astfel: ”Prin incertitudine cognitivă se înțelege incompletitudinea
și fragilitatea cunoștințelor relevante în raport cu un proces decizional specificat.”

Incertitudinea cognitivă poate fi obiectivă sau subiectivă. ”Incertitudinea obiectivă
reprezintă raportul dintre cantitatea și calitatea cunoștințelor necesare luării unei
decizii și cunoștințele pe care decidentul le deține în mod evident” (Zamfir, 2005,
p.47)
”Incertitudinea subiectivă reprezintă percepția pe care decidentul o are asupra
gradului său de certitudine/incertitudine” (Zamfir, 2005, p.48).
Incertitudinea crește atunci când contextul la care ne raportăm se plasează în viitor.
Viitorul nu există decât în mintea noastră, deoarece noi trăim în prezent sau la
intersecția dintre prezent și viitor. Cu cât ne îndepărtăm mai mult de timpul prezent,
cu atât crește și gradul de incertitudine raportat la o serie de evenimente care ne pot
interesa. Viitorul nu constituie o simplă extrapolare a prezentului, ci o dezvoltare
nouă a evenimentelor cu multe schimbări posibile față de prezent.
Incertitudinea despre viitor nu se elimină și nici nu se poate reduce printr-o simplă
extrapolare.
Geert Hofstede, Professor Emeritus al Universității din Maastricht, Olanda în celebra
sa carte Culture and organizations: Software of the mind (1991), tradusă și la noi de
Editura Economică: ”Esența incertitudinii este că ea reprezintă o experiență subiectivă,
un sentiment. Un dresor de lei poate să se simtă destul de confortabil când este
înconjurat de animalele sale, o situație care ne va face pe majoritatea dintre noi să
murim de frică” (Hofstede, 1996, p.133).
Culturile popoarelor se diferențiază în funcție de modul în care oamenii percep și
reacționează la incertitudine și la risc: ”Culturile sunt diferențiate puternic prin modul
în care gestionează situațiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranță, adică situațiile
de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea produsă. Cu cât
anxietatea este mai intensă, cu atât omul are mai mult tendința de a evita
incertitudinea” (Mihuț & Lungescu, 2006, p.18).

Profesorul Hofsstede a definit o serie de cinci indici sintetici pentru a caracteriza cultura unui popor sau a
unei zone geografice: distanța față de putere, colectivismul, masculinitatea, evitarea incertitudinii și gândirea
pe termen lung. Indicele de evitare a incertitudinii se definește ca fiind ”măsura în care membrii unei culturi
se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute” (Hofstede, 1996, p.135). Cercetările lui Hofstede au
cuprins 50 de țări din trei regiuni ale globului. Valorile cele mai mari ale acestui indice au fost obținute în
țările din America Latină (Guatemala – 101; Uruguai – 100; Peru – 87; Argentina – 86; Columbia – 80). În
Europa, valori semnificativ de mari au fost obținute pentru țările mediteraneene (Grecia – 112; Spania – 86;
Turcia – 85; Italia – 75). Valori mari au fost obținute și pentru Japonia (92) și Coreea de Sud (85). Valori mici
au obținut: Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29) și Marea Britanie (35). România nu a
fost inclusă în cercetările lui Hofstede. După 1990 au fost aplicate chestionarele și metodologia lui Hofstede
de către organizațiile Interact și Gallup România și pentru țara noastră și s-a obținut o valoare de 61 pentru
acest indice. În același timp, pe baza unor estimări ale caracteristicilor culturale românești Hofstede a ajuns la
valoarea 90. Este o valoare mare, care reflectă teama oamenilor față de necunoscut și dificultăți reale în
tolerarea incertitudinii. De aici și tentația spre o legislație supradimensionată, chiar dacă respectarea ei
constituie de cele mai multe ori o problemă.

Măsurarea incertitudinii cu ajutorul probabilității și informațiile pe care le putem
obține într-un anumit context operațional pentru a reduce incertitudinea sunt
esențiale în luarea deciziilor manageriale. Herbert Simon, Laureat al Premiului Nobel
pentru economie, a demonstrat în lucrările sale că nu putem dispune niciodată de o
cunoaștere completă a unui context astfel ca să putem decide în codiții de certitudine.
Întotdeauna, deciziile manageriale sunt luate în codiții de incompletitudine a
informațiilor și cunoștințelor, fapt pentru care Simon a introdus conceptul de
raționalitate limitată. ”Fiind creaturi cu o raționalitate limitată, incapabile de a
cunoaște realitatea în întreaga ei complexitate, noi ne formăm o imagine simplificată
despre lume și o vedem prin prisma intereselor și scopurilor pe care le are organizația”
(Simon, 1996, p.44).

DEX, 2009:
RISC, riscuri, s. n. Posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un
necaz sau de suportat o pagubă; pericol posibil. – Din fr. risque.
Riscul (Dobrotă, N., 1998) se caracterizează prin posibilitatea descrierii unei legi de
probabilitate pentru rezultatele scontate, ca și prin cunoașterea acestei legi de către
unitățile economice, de către cei interesați.
Ciucur, D. (1997) În timp ce incertitudinea este sursa potențială a riscului, riscul este
forma concretă pe care o îmbracă pierderile în afaceri.

Luând decizii în condiții de incertitudine înseamnă că vom transfera incertitudinea

asupra consecințelor. Nu vom putea anticipa în ce măsură decizia luată va conduce la
rezultatele scontate. Orice stare de incertitudine în acest caz va fi asociată cu un risc.
Conceptul de risc este asociat în general cu probabilitatea unor consecințe nedorite
sau negative a deciziei luate. Valoarea riscului asociat producerii unui eveniment
nedorit este proporțională cu probabilitatea producerii evenimentului respectiv și cu
valoarea consecințelor generate de acel eveniment. De aceea în procesul decizional se
urmărește analiza fiecărei variante posibile de urmat prin prisma incertitudinii și a
riscului asociat

O abordare a riscului presupune privirea acestuia din două puncte de vedere. Primul
se concentrează asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau
pierderi. De exemplu atunci când o societate comercială se lansează într-o activitate
riscantă, managerii urmăresc identificarea factorilor care pot influenţa negativ
activitatea respectivă. În acest sens se ridică următoarele întrebări: Ce se întâmplă
dacă activitatea eşuează? Ce puncte slabe sunt în proiectarea activităţii? Suntem
capabili să respectăm termenele stabilite? Se observă că în acest caz managerii nu
caută să identifice oportunităţile, ci urmăresc evitarea evenimentelor care pot duce
la pierderi. Această abordare exclusivistă care se focalizează asupra evenimentelor
nedorite se numeşte perspectiva riscului pur. Al doilea punct de vedere al abordării
riscului se referă la obţinerea informaţiilor necesare luării unei decizii corecte. Când
o decizie este luată în condiţii de ignoranţă, aceasta este o decizie riscantă şi poate
conduce la un eşec, iar în cazul unei decizii fundamentate, bazată pe informaţii
complete şi corecte, aceasta este mai puţin riscantă, iar şansele de succes în
implementarea ei sunt mari.(eduform)
În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele naturii şi
mai puţin cu teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul de risc a
câştigat importanţă în rândul decidenţilor din lumea afacerilor. În acest context,
economiştii americani Harry M. Markovitz şi James Tobin, laureaţi ai premiului
Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrările acestora s-au concentrat pe conceptele de
portofolii eficiente (portofoliul care asigură cel mai mare profit pentru un nivel dat
de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un profit aşteptat). Oricum,
pe măsură ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit mai sofisticate,
societatea a acordat atenţia cuvenită conflictelor cu privire la acceptarea riscului şi
tehnologiile de evaluare. Conceptul de risc a câştigat conotaţii generale care i-au
permis expandarea către domenii diverse în structurile societăţii moderne.

Tipuri de riscuri (Dobrotă, N., 1998):
A.
Risc obiectiv – este inerent oricărei acțiuni caracterizate prin variația rezultatelor probabile și reprezintă o variabilă
independență de individ
Risc subiectiv – constituie o estimare a riscului obiectiv și depinde de individ, de informația sa, de temperamentul său.
B. La nivel microeconomic:
Risc pur – accidetal, neintenționat, asigurabil
Risc speculativ – șanse egale de câștig sau de pierdere; se asigură foarte greu
Risc de neplată
Risc de inovație
C. La nivel macroeconomic: Risc social, risc politic, risc economic
D. La nivel mondoeconomic: risc de țară

Identificarea riscului
o Identificarea riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
§ Chestionare
o Brainstorming
o Jurnale
o Modele comportamentale
o Diagrame
o Diagramele de flux
o Şedinţe periodice cu personalul implicat.

Analiza riscului (eduform.snsh.ro)

În procesul de analiză a riscului se disting două mari categorii:
• Analiza calitativă a riscului
• Analiza cantitativă a riscului
Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai puţin exacte, ele având mai mult un
caracter orientativ decât unul precis. Dacă nu sunt satisfăcătoare aceste rezultate,
managementul riscului pune la dispoziţie şi analiza cantitativă care prezintă rezultate
în formă cifrică ca urmare a calculelor făcute.



Intrebări?

Exercițiu:
Citiți!
https://www2.deloitte.com/ro/ro/pages/finance/articles/cele-trei-linii-de-
aparare-in-gestionarea-riscului-unei-organizatii.html

-Bratianu, C – Incertitudinea, capitolul 4

-eduform.snsh.ro
-Dobrotă, N, 1997 – Economie Politică
-Ciucur, D, Gacrilă, I, Popescu, C, 1997 – Economie
-DEX


raluca.ignat@ase.ro
25


-20% proiect

Riscuri specifice organizației alimentare

Cuprins:
7.1 Organizația alimentară

7.2 Riscurile specifice

Sunt riscurile diferite pentru fiecare tip de organizație în parte?
Cum trebuie tratat riscul de către o organizație?

Organizația alimentară = ansamblu de oameni care comunică între ei cu scopul de a realiza produse
alimentare, conlucrează, astfel încât să producă și să comercializeze produse alimentare.
Rolul organizatiei alimentare este acela de a acoperi nevoile alimentare ale populației, nevoi continua
schimbare
Consumatorii trebuie astazi sa stie ca mancarea este produsa sustenabil, atat din punctul de vedere al
afacerii, cat si al alimentelor in sine – ceea ce generează anumite riscuri pentru companie!
Dorintele acestora vizeaza elemente de siguranta alimentului, bunastarea animalelor, impactul activitatii
economice asupra mediului si conditiile sociale ale acesteia

Organizația alimentară:
- are o structură organizatorică proprie
- deține propriile valori culturale
- are un management propriu
- este deținătoare de putere economică;
- generează valoarea adăugată;

Organizația alimentară:
- trebuie să facă față unui mediu ambiant în continuă schimbare;

- trebuie să transforme factorii de mediu nefavorabili în factori de mediu favorabili
- trebuie să rămână competitivă pe piață;
- are responsabilitate socială;
- deține o mare responsabilitate față de proprii angajați;

Componentele riscului
Orice risc este compus din patru componente, care pot fi clasificate, astfel:
•pericole (cele care declanşează apariţia riscului), o noţiune mai largă a unei
game de forţe care pot produce un rezultat advers;
•resurse, active, populaţia sau caştiguri (cine/ce este afectat) care pot fi
ameninţate de pericole, adică lucruri de care depinde continuitatea operaţiilor
unei activităţi;
•factori influenţi (cei care influenţează evoluţia riscului), acele particularităţi
interne sau externe acestor resurse care tind să crească sau să reducă
probabilitatea de realizare a pericolului sau severitatea consecinţelor dacă se
realizează;
•consecinţe (urmările întamplării riscului), modul în care efectele pericolului
afectează consumul de resurse diverse.

E. distrugerea de vieţi omeneşti
Clasificarea riscului accidente la locul de muncă;
1. După aria de acoperire boli profesionale;
A. distrugeri materiale pierderea personalului de bază datorată: bolilor, accidentelor, răpirii;
incendiu, explozie; F. riscuri financiare
riscuri naturale: furtună, inundaţie, cutremur; riscul de credit - intern şi extern;
avarii accidentale inclusiv la sistemele computerizate; riscul de rată de schimb valutar;
contaminare/poluare; riscul de dobandă;
riscuri tranzitorii; G. riscuri politice
B. acte criminale activele externe de recuperat de către guvernul unei ţări;
furt, spargere şi răpire; barierele întalnite în cazul repatrierii profitului;
distrugeri ecologice; H. riscuri de natură informaţională
fraudă, viruşi, fraudă pe computer şi spionaj pe computer; modalitatea de transmitere şi utilizare a informaţiei;
spionaj industrial, sabotaj şi acte de terorism; I . La aceaste tipuri de riscuri pot fi adăugate desigur, categoriile de
C. întreruperea (discontinuitatea) afacerii riscuri investiţionale şi alte riscuri menţionate la riscurile specifice
cauzată de distrugeri materiale sau acte criminale; firmelor care activează în domeniul financiar:
lipsa ofertei – materii prime, energie, apă; riscurile investiţionale (de devalorizare, de lichiditate, de dobandă,
dispariţia furnizorilor sau clienţilor datorată distrugeriimaterialelor la de supraevaluare);
întreprinderi; alte riscuri (de participare, garanţiile date în favoarea terţilor,
grevă, revoltă, insurecţie; înregistrarea unor pierderi datorată unor terţi, riscul general al
întreruperea spontană a muncii; afacerilor, riscul managerial).
plecarea (pierderea) personalului datorită competiţiei;
D. daunele de răspundere civilă
răspundere civilă generală;
răspundere de produs;
răspundere profesională;
poluarea mediului;

2. După posibilitatea întamplării
•riscuri potenţiale;
•riscuri reale;
3. după factorii care provoacă apariţia riscului
•riscuri interne (provocate de factori din interiorul companiei);
•riscuri externe (provocate de factori din afara companiei);
4. după caracteristicile activităţii unei companii

•riscuri primare (aferente activităţii de bază);
•riscuri secundare (aferente celorlalte activităţi);
5. după consecinţele întamplării

•riscuri catastrofice;
•riscuri minore;
6. după categoria celor afectaţi de producerea riscului

•riscuri particulare/directe (este afectat cel care desfaşoară activitatea/proprietarul);
•riscuri generale/indirecte (este afectat mediul extern/societateaîn general);
7. din punct de vedere al frecvenţei şi intensităţii întamplării

•riscuri cu o frecvenţă mică, medie, ridicată;
•riscuri de o intensitate mică, medie, ridicată;
•(între aceste două caracteristici există o legătură invers proporţională).

2. Functiunile firmei
A. Principalele categorii de riscuri interne sunt:
- riscurile legate de aprovizionare si desfacere (contracte care nu au putut fi onorate de catre furnizori, ingustarea pietei de
desfacere etc.);
- riscurile tehnologice (imposibilitatea achizitionarii tehnologiei moderne din cauza problemelor legate in principal de
finantarea investitiilor);
- riscurile generate de factorul uman (greve, incompetenta etc.);
- riscurile informationale (imposibilitatea de a tine pasul cu noile tendinte ale pietei).
B. Riscurile externe se manifesta in mediul in care firma isi desfasoara activitatea:
- riscurile politice se refera la schimbarile care pot modifica radical mediul economic in care firma isi exporta in cea mai mare
parte produsele (risc de tara);
- riscurile financiare afecteaza rezultatele firmei in urma unor schimbari ce apar in conditiile pietei. Aceste riscuri sunt in afara
sferei de control a firmei. De aici apare necesitatea identificarii si a masurarii riscurilor conjuncturale si, in primul rand, a
riscului de pret si a riscului valutar;
- riscurile contractuale se refera la nerealizarea de catre partener a obligatiilor pe care si le-a asumat prin contracte.

Esti verde:
Riscul Pericolul Consecințele
Incapacitatea de - Epuizarea stocurilor; - Scăderea vânzărilor;
aprovizionare - Neonorarea la timp la - Pierderea clienților;
comenzilor; - Scăderea cifrei de
afaceri;
Lipsa de - Lipsa soluționării - Neatingerea obiectivelor

timp/disponibilitate problemelor de afacere stabilite;
pentru implicare în afacere operaționale;
- Lipsa îndeplinirii
activităților zilnice;
Pandemie COVID-19 - Întârzierea acțiunilor - Scăderea volumului

- Scăderea veniturilor vânzărilor;
consumatorilor; - Scăderea cifrei de
CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT - Îmbolnăvirea afaceri; 13
Exercițiu – temă :
Stabiliți principalele categorii de riscuri pentru una dintre următoarele companii
și situații:
https://www.zf.ro/afaceri-de-la-zero/afaceri-de-la-zero-karda-zoltan-a-fondat-
un-after-school-bazat-pe-20064649
https://www.zf.ro/afaceri-de-la-zero/afaceri-de-la-zero-ana-maria-german-a-
pornit-cu-3-000-de-metri-20044648

Intrebări?

-https://conspecte.com/asigurari/riscul-concept-componente-si-
clasificare.htmlDobrotă, N, 1997 – Economie Politică;
-https://www.manager.ro/articole/ultima-ora-93/tipuri-de-riscuri-in-afaceri-
din-cadrul-unei-firme-252.html;
-https://www.e-nformation.ro/profil-acces
-DEX


raluca.ignat@ase.ro
17


-20% proiect

Riscuri specifice organizației de mediu

Riscuri specifice organizației de mediu
Cuprins:
8.1 Tipuri de riscuri

Este domeniul mediului mult mai expus riscului?

Exercițiu:
Stabiliți principalele categorii de riscuri pentru următoarele companii și situații:
https://www.zf.ro/afaceri-de-la-zero/afaceri-de-la-zero-miruna-iliescu-si-
ioana-rinea-au-adunat-pe-20065491

Riscul Pericolele Consecințele
Riscul meteo - Pericolul de furtuni - Scade numărul de copii
Managementul- performanțelor
Pericolul afectării și al clienți
riscurilor
sănătății copiilor - Scăderea profitului
în organizațiile agroalimentare
- Pericolul deteriorării
și de mediu
Greenwood: echipamentelor externe
Riscul socio-educațional - Mesajul taberei să nu fie - Scade numărul
corect înțeles clienților
- Scade volumul
vânzărilor
- scade încrederea în
organizație
Riscul financiar - Lipsă a numerarului - Lipsa lichidităților și
apariția insolvabilității
Riscul comercial - Taxa taberei să fie - Scade numărul de copii
neatractivă clienți
- Raport calitate preț - Scade volumul
neadecvat vânzărilor
- Scăderea profitului
Riscul reputațional - Este afectată încrederea - Scad vânzările

7
în organizație
Intrebări?

-https://www.zf.ro/afaceri-de-la-zero
-DEX


raluca.ignat@ase.ro
10


-20% proiect

Managementul riscului

Cuprins:
9.1 Cum reacționează companiile la incertitudine

9.2. Rolul Managementului Riscului
9.3 Procesul Managementului riscului. Standardul ISO 31000:2018

De ce ar fi important să gestionăm riscul?

Există patru tipuri de reacții ale companiilor la incertitudine (Kinicki, W, 2017):
-Apărătorii: Haideți să rezumăm ce facem noi cel mai bine, să ne ferim de alte
implicații!
-Prospectorii: Să ne creeăm propriile noastre ocazii, nu să așteptăm ca ele să se
întâmple!
-- Analiștii: Lăsați-i pe alții să-și asume riscurile inovației și noi vom imita ce se
potrivește mai bine!
-- Reactivii: Haideți să așteptăm până în momentul unei crize și atunci să
reacționăm!


9.2. Rolul Managamentului Riscului
Ce este Managementul riscului:
- Presupune activități coordonate pentru a direcționa și controla o organizație în

ceea ce privește riscul (ISO 31000:2018)
- "Managementul riscului este o lume a contrastelor. Poate fi nebulos sau precis.

Poate fi definit în sens restrâns, greu de definit sau poate fi ascuns în limbajul
propriu al asigurărilor (Jim Bannister)
- Managementul riscului consta în identificarea, cuantificarea şi reacţia la

expunerea la riscuri pure, la pierderi accidentale potenţiale.
El mai poate fi definit şi ca procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor necesare

pentru minimizarea efectelor adverse ale pierderilor accidentale într-o organizaţie.

Ciociu, Nadia:
MR = un proces sistematic de abordare a riscului din cadrul unei

organizaţii
MR are diferite accepţiuni, în funcție de domeniile în care se realizează.
Managementul riscului este considerat tot mai frecvent ca o funcţie generală a
managementului organizaţiei al cărei obiectiv este identificarea, analiza și controlul cauzelor
și efectelor incertitudinii și riscurilor dintr-o organizaţie.
Managementul riscului –activitățile coordonate pentru a conduce și controla o organizație
cu privire la risc. Aplicarea sistematică a politicilor, procedurilor şi practicilor de management
al riscului pentru sarcinile de estimare, control, comunicare şi re-examinare a riscului.
(ISO Guide 73: 2009)
Abordăripentru managementul integrat al riscului: ERM - entreprise risk management;
EWRM - enterprise wide risk management ; IRM – Integrated Risk Management

Cine utilizează MR:

Cine utilizează MR:
-- Instituțiile
Instituțiile Publice – Secretariatul
Publice – Secretariatul general
general al
al Guvernului
Guvernului
-- https://sgg.gov.ro/1/despre-dcimri/
https://sgg.gov.ro/1/despre-dcimri/
-- Organizațiile de drept
Organizațiile de drept privat
privat :: -- Asigurări,
Asigurări,
-- Finanțe,
Finanțe,
-- Antreprenori,
Antreprenori,
-- Proiecte
Proiecte

Niveluri de implementare a managementului de risc:
Sursa: Ciocoiu N.
9.3 Procesul Managementului riscului. Standardul ISO
31000:2018
Procesul de gestionare a riscurilor implică aplicarea sistematică a politicilor,
procedurilor și practicilor la activitățile de comunicare și consultare, stabilirea
contextului și evaluarea, tratarea, monitorizarea, revizuirea, înregistrarea și
raportarea riscului.

31000:2018
Comunicare și consultare
Scopul comunicării și consultării este de a asista părțile interesate relevante în înțelegerea riscului, baza pe care se
iau deciziile și motivele pentru care sunt necesare acțiuni specifice.
Comunicarea urmărește să promoveze conștientizarea și înțelegerea riscului, în timp ce consultarea implică

obținerea de feedback și informații pentru a sprijini procesul decizional.
O coordonare strânsă între cele două ar trebui să faciliteze schimbul de informații faptic, în timp util, relevant, precis
și inteligibil, ținând seama de confidențialitatea și integritatea informațiilor, precum și de drepturile de
confidențialitate ale persoanelor.
Comunicarea și consultarea cu părțile interesate externe și interne adecvate ar trebui să aibă loc în cadrul și pe
parcursul tuturor etapelor procesului de gestionare a riscurilor.
Comunicarea și consultarea vizează:
- reunește diferite domenii de expertiză pentru fiecare etapă a procesului de gestionare a riscurilor;
- - să se asigure că diferite puncte de vedere sunt luate în considerare în mod adecvat la definirea criteriilor de risc și
la evaluarea riscurilor;
- - să furnizeze suficiente informații pentru a facilita supravegherea riscurilor și luarea deciziilor;
- - construiți un sentiment de incluziune și proprietate în rândul celor afectați de risc.

31000:2018
Management riscului este un proces ciclic, care se desfăşoară pe toată perioada

derulării unui proiect sau a unei activităţi, şi presupune parcurgerea a cinci
etape de lucru, şi anume:
1. Planificarea riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza riscului (cantitativă şi calitativă)
4. Stabilirea opțiunilor de abordare a riscului
5. Monitorizarea şi controlul riscului

31000:2018
Evaluare a riscurilor
Evaluarea riscurilor este procesul general de identificare, analiză și evaluare a riscurilor.
Evaluarea riscurilor ar trebui efectuată în mod sistematic, iterativ și colaborativ, bazându-se pe cunoștințele și
opiniile părților interesate. Acesta ar trebui să utilizeze cele mai bune informații disponibile, completate de
anchete suplimentare, după caz.
Identificarea riscului
Scopul identificării riscurilor este de a găsi, recunoaște și descrie riscurile care ar putea ajuta sau împiedica o
organizație să își atingă obiectivele. Informațiile relevante, adecvate și actualizate sunt importante în identificarea
riscurilor. Organizația poate utiliza o serie de tehnici pentru identificarea incertitudinilor care pot afecta unul sau
mai multe obiective.
Ar trebui luați în considerare următorii factori și relația dintre acești factori: surse tangibile și intangibile de risc;
cauze și evenimente; amenințări și oportunități; vulnerabilități și capabilități; schimbări în contextul extern și
intern; indicatori ai riscurilor emergente; natura și valoarea activelor și resurselor; consecințele și impactul
acestora asupra obiectivelor; limitări ale cunoașterii și fiabilității informațiilor; factori legați de timp; părtiniri,
presupuneri și convingeri ale celor implicați.
Organizația ar trebui să identifice riscurile, indiferent dacă sursele lor sunt sau nu sub controlul ei. Trebuie luat în
considerare faptul că pot exista mai multe tipuri de rezultate, ceea ce poate duce la o varietate de consecințe
tangibile sau intangibile.

31000:2018
Analiza riscurilor
Scopul analizei riscului este de a înțelege natura riscului și caracteristicile acestuia, inclusiv, după caz, nivelul riscului.
Analiza riscurilor implică o analiză detaliată a incertitudinilor, surselor de risc, consecințe, probabilitate, evenimente,
scenarii, controale și eficacitatea acestora. Un eveniment poate avea multiple cauze și consecințe și poate afecta
mai multe obiective.
Analiza riscurilor poate fi realizată cu diferite grade de detaliu și complexitate, în funcție de scopul analizei,
disponibilitatea și fiabilitatea informațiilor și resursele disponibile.
Tehnicile de analiză pot fi calitative, cantitative sau o combinație a acestora, în funcție de circumstanțe și de
utilizarea preconizată.
Analiza riscurilor ar trebui să ia în considerare factori precum:- probabilitatea evenimentelor și consecințelor;-

natura și amploarea consecințelor;- complexitate și conectivitate;- factorii legați de timp și volatilitatea;-
eficacitatea controalelor existente;- sensibilitate și niveluri de încredere.Analiza riscului poate fi influențată de
orice divergență de opinii, părtiniri, percepții asupra riscului și judecăți. Influențe suplimentare sunt calitatea
informațiilor utilizate, ipotezele și excluderile făcute, orice limitare a tehnicilor și modul în care acestea sunt
executate.

31000:2018
Evaluarea riscurilor
Scopul evaluării riscurilor este de a sprijini deciziile.
Evaluarea riscului implică compararea rezultatelor analizei riscurilor cu criteriile de risc stabilite pentru a determina
unde este necesară o acțiune suplimentară. Acest lucru poate duce la o decizie de:
- nu face nimic mai departe;
- - ia în considerare opțiunile de tratament al riscului;
- - efectuează analize suplimentare pentru a înțelege mai bine riscul;- menține controalele existente;
- - reconsiderați obiectivele.
- Deciziile ar trebui să țină seama de contextul mai larg și de consecințele reale și percepute asupra părților
interesate externe și interne.Rezultatul evaluării riscurilor trebuie înregistrat, comunicat și apoi validat la nivelurile
adecvate ale organizației.

31000:2018
Abordarea riscului
Scopul tratamentului riscului este de a selecta și implementa opțiuni pentru abordarea riscului.
Tratamentul riscului implică un proces iterativ de:
- formularea și selectarea opțiunilor de tratament al riscurilor;
- - planificarea și implementarea tratamentului riscului;
- - evaluarea eficacității tratamentului respectiv;
- - decizia dacă riscul rămas este acceptabil;
- - dacă nu este acceptabil, luați un tratament suplimentar.

31000:2018
Selectarea opțiunilor de tratament al riscului
Selectarea celei mai adecvate opțiuni de tratament al riscurilor implică echilibrarea beneficiilor potențiale obținute
în raport cu realizarea obiectivelor în raport cu costurile, efortul sau dezavantajele implementării.
Opțiunile de tratament al riscurilor nu sunt neapărat excludente reciproc sau adecvate în toate circumstanțele.
Opțiunile pentru tratarea riscului pot implica una sau mai multe dintre următoarele:
- evitarea riscului prin decizia de a nu începe sau continua cu activitatea care dă naștere riscului;
- - asumarea sau creșterea riscului pentru a căuta o oportunitate;
- - eliminarea sursei de risc;
- - schimbarea probabilității;
- - schimbarea consecințelor;
- - partajarea riscului (de exemplu, prin contracte, cumpărarea de asigurări);
- - păstrarea riscului prin decizie informată
.Justificarea tratamentului riscului este mai largă decât considerentele economice și ar trebui să ia în considerare
toate obligațiile organizației, angajamentele voluntare și opiniile părților interesate. Selectarea opțiunilor de tratare
a riscurilor ar trebui făcută în conformitate cu obiectivele organizației, criteriile de risc și resursele disponibile.
31000:2018
Pregătirea și implementarea planurilor de tratare a riscurilor
Scopul planurilor de tratare a riscurilor este de a specifica modul în care vor fi puse în aplicare opțiunile de
tratament alese, astfel încât aranjamentele să fie înțelese de către cei implicați și progresul în raport cu planul să
poată fi monitorizat.
Planul de tratament ar trebui să identifice în mod clar ordinea în care tratamentul de risc ar trebui implementat.
Planurile de tratament ar trebui integrate în planurile și procesele de management ale organizației, în consultare cu
părțile interesate corespunzătoare.Informațiile furnizate în planul de tratament ar trebui să includă:
- justificarea alegerii opțiunilor de tratament, inclusiv beneficiile preconizate a fi obținute;
- - cei care sunt responsabili și responsabili pentru aprobarea și implementarea planului;
- - acțiunile propuse;
- - resursele necesare, inclusiv eventuale;
- - măsurile de performanță;
- - constrângerile;
- - raportarea și monitorizarea necesare;
- - când se așteaptă să fie întreprinse și finalizate acțiuni.

31000:2018
Monitorizare și revizuire
Scopul monitorizării și revizuirii este de a asigura și îmbunătăți calitatea și eficacitatea proiectării, implementării și
rezultatelor procesului.
Monitorizarea continuă și revizuirea periodică a procesului de gestionare a riscurilor și a rezultatelor acestuia ar

trebui să fie o parte planificată a procesului de gestionare a riscurilor, cu responsabilități clar definite.
Monitorizarea și revizuirea ar trebui să aibă loc în toate etapele procesului.
Monitorizarea și revizuirea includ planificarea, colectarea și analiza informațiilor, înregistrarea rezultatelor și

furnizarea de feedback.Rezultatele monitorizării și revizuirii ar trebui încorporate în activitățile de management al
performanței, măsurare și raportare ale organizației.

31000:2018
Înregistrare și raportare
Procesul de gestionare a riscurilor și rezultatele acestuia ar trebui să fie documentate și raportate prin mecanisme
adecvate.
Înregistrarea și raportarea vizează:
- comunică activitățile și rezultatele de gestionare a riscurilor în întreaga organizație;
- - furnizează informații pentru luarea deciziilor;
- - îmbunătățirea activităților de gestionare a riscurilor;
- - să sprijine interacțiunea cu părțile interesate, inclusiv cu cei cu responsabilitate și responsabilitate pentru

activitățile de gestionare a riscurilor.

31000:2018
Înregistrare și raportare
Deciziile privind crearea, păstrarea și gestionarea informațiilor documentate ar trebui să ia în considerare, dar nu să
se limiteze la: utilizarea lor, sensibilitatea informațiilor și contextul extern și intern.
Raportarea este o parte integrantă a guvernanței organizației și ar trebui să îmbunătățească calitatea dialogului cu
părțile interesate și să sprijine organismele de conducere și de supraveghere în îndeplinirea responsabilităților lor.
Factorii care trebuie luați în considerare pentru raportare includ, dar nu se limitează la:
- diferitele părți interesate și nevoile și cerințele lor specifice în materie de informații;
- - costul, frecvența și actualitatea raportării;
- - metoda de raportare;
- - relevanța informațiilor pentru obiectivele organizaționale și luarea deciziilor.

Exercițiu:
Stabiliți principalele categorii de riscuri pentru următoarele companii și situații:
https://www.zf.ro/afaceri-de-la-zero/afaceri-de-la-zero-miruna-iliescu-si-
ioana-rinea-au-adunat-pe-20065491

Riscul Probabilitatea de apariție Modalitatea de combatere/atenuarea

riscului
Lipsa de 7 C – Prospecteze piață RU și

timp/disponibilitate pentru să aibă discuții de principiu
implicare în afacere cu persoane pe care le
cunosc și care ar putea
temporar să acopere o
parte din atribuțiile lor
A – renunțarea la jobul de
bază
Pandemie COVID-19 2 C – măsuri de digitalizare
C – parteneriate ferme cu
mai multe firme de curierat
A – Preluarea comenzilor 25
în
Riscul Probabilitatea de apariție Modalitatea de combatere/atenuarea

riscului
Riscul meteo 8 C
A – Amenajarea unor spații
interioare pentru
desfășurarea activităților
A- Diversificarea
activităților pentru copii
A – inițierea unor activități
care nu se pot face decât
pe timp de ploaie
A- impun echipamente de
ploaie pt copii
Riscul financiar 8 - Stabilirea un raport
calitate pret atractiv 26
si
Intrebări?

-Ciocoiu, Nadia, Managementul riscului în afaceri

-Kinicki Williams, Management, O introducere practică, București, 2017
-Standardul ISO 31000:2018
-https://www.zf.ro/afaceri-de-la-zero


raluca.ignat@ase.ro
29
Stabilirea KPIs:
Prodlacta:
Obiectivele:
Creșterea performanței economice a SC în urmtprii 3 ani prin îmbunătățirea valorii indicatorilor

economico-financiari;
Creșterea competitivității SC prin diversificarea gamei sortimentale și prin creșterea productivității

muncii;
Creșterea performanței de mediu prin introducerea standardului ISO 14.001
Creșterea producției cu 20%; Creșterea cifrei de afaceri cu 20% în următorii 3 ani

Diversificarea gamei sortimentale la 15 produse, respectiv cu cate 3 Creșterea ratei profitului cu 20% în urmtorii 3 ani.
produs noi pe an; Creșterea prețului acțiunilor cu 15% în următorii 3 ani.
Implementarea sistemului ISO 14.001 in primele 18 luni;
Producție Financiar
Creșterea productivității muncii cu 15% în următorii 3 ani

Rata rentabilității comeciale să crească cu 25 %; Gradul de realizare a obiectivelor individuale să fie de
Resurse minim 80%;
Implemetarea unui sistem CRM în primul an Comercial
Creșterea gradului de satisfacție al clienților cu 25%; Umane Creșterea gradului de satisfacție a salariaților;
Gradul de actualizare a fișelor de post în primul an = 100%
Creșterea cotei d piață cu 20%
Creșterea gradului de profesionalizare
Atribuțiile fiecărui membru echipei pentru MP:
Definirea echipei;
Stabilim sarcinile;
Stabilim relațiile dintre membrii echipei
Stabilirea ritmul de evaluarea și monitorizare;
- Evaluarea gradului de îndeplinire a indicatorilor se face semestrial;
Stabilirea motivării HR ce este implicată în realizarea KPIs;
- Acordarea unor bonusuri semestriale pentru atingerea in avans a obiectivelor anuale;

Exercițiul 1:
Imaginați-vă că sunteți managerul unei fabrici de procesare a laptelui și a produselor lactate din
București din anul 2021. Completați cu indicatori de performanță specifici unul dintre modelele
discutate.
Fabrica este una de tip artisanal, cu o producție de 200 de l de lapte/zi, vindem la 2 hoteluri mici din
București, intr-un magazin artizanal din Piața Amzei.
KPIs: De atins în următorii 4 ani
Creșterea producției cu 15% Creșterea veniturilor cu 15%

Diversificarea gamei de produse la 10 Creșterea cifrei de afaceri cu 15%
produse Digitalizarea activității financiar contabile prin
Implementarea ISO achiziția unor programe în următorii 2 ani
Financiar-
Producție
Contabiliatte
Achiziționarea unei mașini echipate

pentru transport
Amabalaje noi pentru produse pentru Logistică - Marketing-
următorii 2 ani clienți Comercial aplicarea unei analize a pieței semestrială
Aplicarea semestrială a unei analize pe
Digitalizarea activității de desfacere
clienți
Diversificarea portofoliului de clienți la 5
clineți pentru următorii 2 ani
Concluzii pentru elaborare:
- Toți indicatorii au valori! Toți indicatorii sunt cuantificabili!

- Toți indicatorii au deadline și milestones!
- Toți indicatorii sunt corelați!
- Indicatorii vizează domeniile strategice ale societății!
-

Mproam

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mproam

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul performanțelor și al riscurilor

în organizațiile agroalimentare și de mediu

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

-60% examenul final din sesiune

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 2

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

1.1 Conceptul de performanță economică

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 4

“Performanță” este definit de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (1998) ca

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 5

Performanța la nivel microeconomic = o stare de competitivitate a entităţii

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 6

Performanţa companiei = capacitatea ei de a progresa graţie eforturilor constante

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 7

C Bărbulescu şi C. Bâgu (2001, 55) afirmă c ă performanţa = reprezentată de acel

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 8

La rândul lui, termenul de “eficienţă” este definit de Dicţionarul Explicativ al

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 9

La rândul lui, termenul de “eficienţă” este definit de Dicţionarul Explicativ al

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 10

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 11

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 12

Dicţionarul de investiţii (Ion Vasilescu şi Ion Românu, 2003) precizează că eficienţa

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 13

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 15

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 16

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 17

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 18

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 19

Neokeynesismul şi postkeynesismul sunt curente de gândire ce au apărut ca urmare a aplicării cu succes a

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 20

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 21

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 22

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 23

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 24

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 25

Departamentul Economia Agroalimentară și a Mediului

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

-60% examenul final din sesiune

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 2

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT

2.1 Elemente specifice de calcul al performanței

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 4

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 5

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 6

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 7

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 8

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 9

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 10

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 11

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 12

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 13

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 14

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 15

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 16

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 17

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 18

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 19

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 20

Tipuri de indicatori pentru măsurarea performanței:

Indicatori pentru măsurarea performanței economico-financiare

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 21

CONF. UNIV. DR. RALUCA IGNAT 22