ANTREPRENORIAT

CAP. 1. Locul antreprenoriatului în teoriile economice

CAP. 2. Aspecte conceptuale privind antreprenoriatul în economia bazată pe cunoaştere
2.1. Antreprenoriatul în economia bazată pe cunoaştere
2.2. Antreprenor şi antreprenoriat – abordare conceptuală

CAP. 3. Mituri şi realităţi ale antreprenoriatului

CAP. 4. Impactul economiei digitale asupra antreprenoriatului
4.1. Economia digitală şi noile modele de afaceri
4.2. Crearea de noi întreprinderi în economia digitală

CAP. 5. Rolul şi importanţa antreprenoriatului social în contextul globalizării

5.1. Globalizarea şi teorii ale globalizării
5.2. Conceptul de antreprenoriat social: prezent şi perspective

CAP. 6. Antreprenoriatul feminin – concept şi perspective

CAP. 7. Antreprenoriatul şi inteligenţa emoţională în economia digitală

CAP. 8. Modele antreprenoriale de succes. Inovare şi creativitate

CAP. 9. Cultura antreprenorială – rol şi importanţă în dezvoltarea afacerilor
9.1. Spiritul şi cultura antreprenorială: concept şi definire
9.2. Spiritul antreprenorial şi competitivitatea afacerilor
9.3. Dezvoltarea şi promovarea culturii antreprenoriale- esenţa succesului
antreprenorial

CAP. 10. Comunicarea – fundamentul existenţei şi manifestării antreprenoriatului

CAP. 1. Locul antreprenoriatului în teoriile economice
Antreprenoriatul îşi găseşte rădăcinile în cele mai vechi teorii economice. O analiză a
teoriilor clasice evidenţiază prezenţa ideilor antreprenoriale precursoare ale fenomenului
antreprenorial contemporan. De altfel, multe explicaţii ale fenomenelor economice ce se manifestă
în prezent poartă marca celor trei mari economişti Smith, Marx şi Keynes.
Cu alte cuvinte, fenomenul antreprenorial modern şi evoluţia sa poate fi explicat prin
intermediul teoriilor clasice, ţinându-se cont evident de contextul în care au apărut şi de scopul
pentru care acestea au fost dezvoltate. Spre exemplu, teoriile neoclasice utilizează conceptul de
agent economic reprezentativ pentru a formaliza sistemul economic (Radu HERMAN, Remus
AVRAM, Contribuţia abordării neo-schumpeteriene la dezvoltarea teoriei economice: accentul pe
nivelul mezoeconomic, Economie teoretică şi aplicată Volumul XVIII (2011), No. 7(560), pp.
104-124). Interesant este faptul că antreprenoriatul există în esenţa fiinţei umane, indiferent de
nivelul la care-l raportăm, datorită pe de o parte naturii sale acţionale, iar pe de altă parte, datorită
naturii sale cooperaţionale. Cu alte cuvinte, omul a fost dintotdeauna adeptul dezvoltării, acţiunii,
a întreprinderii de acţiuni pentru a obţine tot ceea ce are nevoie. Pe de altă parte, conştientizarea
faptului că puterea sa de a răspunde forţelor conjugate ale mediului extern este oarecum limitată
(nu de caracteristicile sale, ci de un anumit context socio-economic), îl determină pe individ, ca
entitate izolată, să construiască, să organizeze forme, structuri în care să atragă capacităţi colective
necesare desfăşurării cu succes a unor activităţi generatoare de beneficii.
În 1907, Frederick Barnard Hawley scria un tratat de teorie economică, intitulat
”Enterprise and the Productive Process. A Theory of Economic Productivity Presented from the
Point of View of the Entrepreneur and Based upon Definitions, Secured Through Deduction (and
Presumably, Therefore, Precise and Final) of the Scope and Fundamental Terms of the Science of
Economics” în care, autorul aduce practic în discuție prima încercare de teoretizare
antreprenorială. În pofida acestei reusite în teoria antreprenoriatului, cel considerat a fi inițiatorul
în studiul acestui domeniu este Ronald Coase1, a cărui operă se conturează mult mai târziu, în jurul
anilor 1930.
Aşadar, lucrarea lui F.B. Hawley poate fi înscrisă în tradiţia dinainte de Coase a firmei sau
întreprinderii considerată a fi activitate antreprenorială. Ideile expuse în lucrarea menţionată pot fi
analizate din două puncte de vedere: estențială este contribuţia privind explicarea activităţii

1
Ronald H. Coase, The Nature of the Firm, Economica, 1937
antreprenoriale, a întreprinderii și, nu în cele din urmă, a naturii profitului, a riscurilor asumate de
întreprinzător în obținerea acestuia; nu pot ignora însă aspectele reieșite din analiza istoriei gândirii
economice, deoarece, în câteva afirmații esențiale am putut recunoaște anticipația pe care autorul
o aduce lui Keynes2 privitor la natura crizelor economice, efectele pe termen lung, funcţia
consumului, înclinația spre consum, etc.).
Teoria lui Hawley privitoare la antreprenoriat este interesanta tocmai prin faptul că leagă
în mod direct analiza profitului (ca o formă peculiară de venit, diferit de rentă, interese, dar adus
ca și importanță teoretică practic la același nivel3) de analiza consecințelor directe în activitatea
firmei, privind fima, în același timp, ca o prelungire a pieței, cu implicații directe la nivelul
întreprinderii.
Este interesant faptul că încearcă să teoretizeze implicațiile comportamentului uman în
dezvoltarea întreprinderii, să surprindă sensul complex al termenului de ”acțiune umană”. Astfel,
firma, întreprinderea (enterprise), este definită ca formă a acţiunii umane, ca rezultantă directă a
influenței creatorului, denumit de autor enterpriser; poartă amprenta caracterului și de a fapt
nevoilor implicite ale antreprenorului.
În același timp, firma este considerată a fi o entitate integrată în piață, autorul consideră ca
aceasta nu poate exista fără a fi influențată de schimbările din mediul ambiant şi, de aceea, ea
trebuie privită ca parte a procesului de formare a prețurilor și a pieței, alături de contribuția
întreprinzătorului la procesul economic de alocare a resurselor rare, evident, cu scopul îndeplinirii
obiectivelor propuse și al obținerii de profit, neignorând riscurile la care acesta se expune urmărind
profitul.
Funcția economică acordată întreprinzătorului reprezintă în menționata lucrare a lui
Hawley un aspect extrem de important, lămurind aici diferențele esențiale dintre această funcție în
întreprindere și alte roluri precum: capitalist, asigurător, manager, innovator; definind-o în același
timp ca o responsabilitate specifică venită din asumarea responsabilității în întreprinderile
industriale, bazându-se pe teoria de risc a profitului, prin care susținea că profitul aferent unei

2
Minsky H.P., John Maynard Keynes – Minsky’s Influential Re-interpretation of the Keynesian Revolution, , 1 st
edition, McGraw Hill, London, 2008
3
Hawley, F.B., Enterprise and Productive Process, New York London G.P. Putman’s son, University of California
Libraries, pg.11, – on line view at http://www.archive.org/details/enterpriseproduc00hawlrich
inițiative antreprenoriale nu este răsplata pentru management sau coordonare, ci pentru riscurile și
responsabilitățile pe care întreprinzătorul și le asumă4.
Un aspect pe care nu l-am putut ignora din lucrarea sus-menționată a lui Hawley este
delimitarea clară și reală pe care acesta o face între întreprinzător și manager, vizualizând diferența
între riscul asumat pe rând, în cele două poziții și, de asemenea, constatând că managementul
(organizarea, conducerea) poate fi delegat altei perseoane decât întreprinzătorul. De aici,
constatarea că managerul este remunerat cu un salariu pentru prestația sa (act de muncă într-adevăr
intelectuală, care se limitează însă la coordonare, selecție, organizare, etc...), pe când
întreprinzătorului îi revine plata prin profitul realizat datorită riscului asumat în afacere.
Ronald Harry Coase, născut în 1910, este cunoscut astăzi ca un economist britanico –
american, ale cărui principale contribuții se regăsesc în sfera teoretizării activităților legate de
întreprindere. Astfel, prima recunoaștere vine prin intermediul lucrării publicate în 1937 ”The
Nature of the Firm”5, care introduce pentru prima dată conceptul de ”costuri tranzacționale”, în
scopul explicării naturii și limitelor firmei (sursă de pornire ulterioară pentru teoria expusă de
Oliver E. Williamson6, fost-student al lui Coase), apoi apărând lucrarea ”The Problem of Social
Cost7” în 1960, care sugerează că o bună înțelegere și delimitare a drepturilor de proprietate aduce
cu sine evitarea problemelor generate de externalități.
Considerat a fi inițiatorul teoriilor privind firma, rolul lui Coase poate fi privit ca inițiatorul
teoriei moderne a firmei cu privire la relația acesteia cu mediul extern – analizând astfel motivele
naturale ale existenței firmei, în care încadrează prețurile (costurile implicite), piața – cu legislația
referitoare la tranzacțiile pe piață și, evident, costurile utilizării pieței, antreprenoriatul, tendințe.
Coase a pornit din necesitatea dezvoltării unei noi teorii a firmei, realistă şi viabilă, cu ajutorul
căreia să explice motivele apariţiei firmelor într-o economie de schimb specializată, unde alocarea
resurselor este orientată de mecanismul preţurilor. Se păstrează însă, ca aspect esențial, modul de
conducere și organizarea interioară a firmei, privită astfel ca un sistem de relații ce iau naștere
atunci când organizarea producției tine de un antreprenor. Consider că acesta este momentul

4
Op.cit.12, pag.48-49
5
Coase, R. H., The Nature of the Firm, Economica, New Series, Vol. 4, No. 16. (Nov., 1937), pg. 386-405, at
http://www.sonoma.edu/users/e/eyler/426/coase1.pdf
6
Oliver E. Williamson, născut în 1932, economist american, profesor la University of California, Berkley, câștigător
al Premiului Nobel în Economie, specializat în costuri tranzacționale în economie
7
Coase, R. H., The Problem of Social Cost, The Journal of Law & Economics, Vol. 3, (oct.1960), University of
Chicago, at: http://www.jstor.org/pss/724810
esențial în care, datorită gândirii vizionare a lui Coase, s-a făcut trecerea de la viziunea tradițională,
simplistă, asupra firmei, la o abordare complexă, cu o arie vastă de aplicare. Tot atât de interesante
mi se par și motivele potenţiale ale apariţiei firmelor într-o economie de schimb enunțate de
Ronald Coase și care nu se limitează la evidențierea spiritul antreprenorial al individului sau
preferinţa clienţilor pentru bunurile create de anumite firme, ci trece mai departe până la
determinarea mecanismului formării preţurilor (de pildă, costurile descoperirii şi identificării
preţurilor relevante, costurile negocierii, costurile încheierii unor contracte separate pentru fiecare
tranzacţie de pe piaţă realizată de firmă, etc.).
În fond, Coase a găsit cea mai bună explicaţie pentru acţiunile specifice ale firmelor şi a
modului cum politica economică generală le poate influenţa8. Problema esenţială pe care Coase o
supune analizei este cea a aparentei contradicţii dintre coordonarea exclusivă prin mecanismul
preţurilor a sistemului economic şi dubla coordonare a activităţii firmei (primul, un mecanism
descentralizat în cadrul pieţei, care semnalează nevoile de resurse şi oportunităţile şi al doilea,
rezultat din modul de organizare a firmelor şi bazat pe ierarhie, unde alocarea resurselor depinde
de autoritatea antreprenorului).
Coase susţine că, de fapt, firmele se confruntă cu două metode alternative de
coordonare a activităţii: una realizată de mecanismul preţurilor, cealaltă realizată de
existenţa unui antreprenor – coordonator, care organizează şi direcţionează producţia.
Totodată, Coase observă o situaţie, cel puţin ciudată pentru imaginea capitalismului, şi anume,
înclinaţia firmelor de a recurge, de cele mai multe ori, la coordonarea diverşilor factori de producţie
fără intervenţia mecanismului preţurilor, uneori reuşind chiar înlocuirea acestuia. Firma face una
sau alta în funcţie de obiectivele alese şi nu în scopul subminării sistemului economiei de piaţă.
Firma, deşi îşi planifică şi îşi coordonează întreaga activitate, ea se află într-un sistem economic
coordonat de mecanismul preţurilor, precum "celula dintr-un organism". Astfel, Coase îşi propune
să "concilieze" într-un mod original cele două metode de coordonare a activităţii economice a
firmei şi să explice motivele practice pentru care este preferată una din cele două variante.
Teoria economica a întreprinderii, numita si neoclasica, a aparut în cadrul gândirii
liberale de la sfârsitul secolului XIX si începutul secolului XX. Este vorba de explicarea deciziilor
de fixare a preturilor si a volumului de productie ca raspuns la variatiile cererii si a costului

8
R.H. Coase, Natura firmei. Origini, evoluţie şi dezvoltare, editori Oliver E. Williamson şi Sidney G. Winter, Editura
Sedona, Timişoara, 1997, pg. 25.
factorilor de productie. Obiectivul principal era maximizarea profitului. Pentru neoclasicii de la
sfârsitul secolului XIX exista o identitate între întreprinzator si întreprinderi.
Aceasta teorie raspunde situatiei unei întreprinderi fara probleme. Conform acestei teorii
exista doar proprietarul, acesta fiind unicul detinator al puterii de decizie, cunoscând cu precizie
modalitatea de obtinere a profitului a carui maximizare era sigurul obiectiv posibil. Au fost
formulate numeroase critici privind ipotezele acestei teorii. Dintre acestea mentionam: absenta
diferentierii dintre întreprinzator si întreprindere; separarea produsa între proprietatea actionarilor
si conducerea marilor întreprinderi încredintata unor conducatori profesionisti (manageri) conduce
la adaugarea la obiectivul de profit si a obiectivelor proprii ale managerilor (obiective de prestigiu
social, de exemplu).
Întreprinzatorul este confruntat cu constrângeri mai numeroase decât cele retinute de teoria
neoclasica (concurenti, consumatori, sindicate, Statul) si trebuie sa ia majoritatea deciziilor sale
într-o perspectiva incerta si în conditii de risc si incertitudine. Întreprinderea nu este numai o
realitate economica care are o functiune de productie, cu o relatie stabila între volumul de
munca, de capital si de productie, ci este de asemenea o organizatie în care actioneaza
importante mecanisme de coordonare si de luare a deciziei.
Teoriile moderne despre întreprindere pun accent pe existenta acesteia legata de
munca în echipa care conduce la cresterea productivitatii muncii (Costin Murgescu - Echipa
de conducere în unitatile economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1972 10 Jaques Genéreau -
Microeconomie, Hachette, Paris, 1995).
Teoriile moderne ale organizației sunt cele care au la bază conceptul de sistem deschis, în
permanentă legătură cu mediul, sensibilă la schimbările acestuia atât sub aspect economic cât și
social.

CAP. 2. Aspecte conceptuale privind antreprenoriatul în economia bazată pe cunoaştere

„Cele cinci trăsături esenţiale pe care trebuie să le aibă întreprinzătorii pentru a avea succes
sunt: concentrarea, discriminarea, organizarea, inovaţia şi comunicarea” (Michael Faraday)

În economia bazată pe cunoaştere, afacerile concurează unele cu altele pentru a satisface

nevoile şi cerinţele consumatorilor. În principal, obiectivele sunt cele ce diferenţiază afacerile
unele de altele. Desigur, obiectivele se schimbă, de la o perioadă la alta, pentru aceeaşi afacere, în
funcţie de anumite condiţii ale mediului. Dispunând de un plan, de resurse umane, materiale şi
financiare, precum şi de o echipă de manageri eficienţi, orice afacere îşi poate atinge obiectivele
stabilite. Se poate afirma că raţiunea existenţei afacerilor constă, în obţinerea de câştiguri cât mai
mari, într-un timp cât mai scurt. Cei interesaţi au însă şi alte nevoi decât cele ce pot fi satisfăcute
prin intermediul mărfurilor şi serviciilor. Afacerile vin să satisfacă aceste nevoi, fie direct, fie
indirect. Astfel că, eficacitatea afacerilor nu se mai măsura în termeni de performanţă economică,
ci în termeni de performanţă economico-socială (Popescu, 2003).
Afacerea – organizaţie profitabilă. Privite de marele public ca elemente conservatoare,
marile organizaţii de afaceri sunt principalul mijloc de transformare a ştiinţei şi tehnologiei în
bunuri şi servicii necesare societăţii. Pentru îndeplinirea acestui rol faţă de societate, ele
antrenează şi o serie de schimbări sociale semnificative.
În principal, deşi sunt privite de foarte mulţi oameni ca un rău necesar, organizaţiile de
afaceri sunt creatoare de locuri de muncă, generând astfel creşteri economice.
În cadrul economiei globalizate, organizaţiile de afaceri se luptă cu mediul economic pentru
a se adapta în mod corespunzător mediului puternic concurenţial, dar şi pentru a răspunde
solicitărilor impuse de creşterea exigenţelor societăţii, în ansamblu.
De regulă, deşi nu recunosc acest lucru, oamenii doresc ca organizaţiile de afaceri să
contribuie mai mult la bunăstarea societăţii în care ei trăiesc. Dar organizaţiile de afaceri sunt
sisteme pur economice, profitabile, deşi responsabile economic şi social. Astfel că, doar
organizaţiile care au performanţe economice ridicate, au posibilitatea şi dispoziţia de a se angaja
în activităţi privind responsabilitatea socială. Desigur, angajamente care le asigură, în timp, relaţii
mult mai stabile cu principalii interesaţi ai respectivelor organizaţii de afaceri.
Se poate afirma că, organizaţiile de afaceri, care sunt considerate ca având performanţe
economice şi sociale, sunt cele care:
• încearcă să satisfacă toţi interesaţii (acţionari, salariaţi, comunităţi vecine, furnizori,
clienţi, stat, sindicate);
• au un scop superior (creatoare de locuri de muncă, furnizoare de bunuri şi servicii,
creatoare de noi idei);
• sunt conectate dinamic la mediul economico-social global;
• sunt descentralizate şi flexibile;
 • au standarde de calitate înalte;
• sunt competitive;
• cooperează cu cei interesaţi în vederea atingerii scopurilor economice şi sociale
stabilite.
Oricum, organizaţia de afaceri (întreprinderea, firma sau compania) trebuie să fie profitabilă,
deci eficientă în producerea/comercializarea bunurilor şi serviciilor. În acest sens, societatea a pus
bazele necesare realizării afacerilor: reglementări, reguli şi legi care să le permită şi să le ajute în
realizarea misiunii lor economico-sociale. Un asemenea sistem de legi şi reglementări se consideră
a fi cel care va dirija politicile manageriale referitoare la responsabilitatea economico-socială a
organizaţiilor de afaceri. De asemenea, efectele nedorite ale activităţii anumitor firme comerciale
pot fi depăşite prin intermediul anumitor legi şi decrete guvernamentale.
Afacerea, privită ca un sistem de acţiuni şi nevoi ale indivizilor implicaţi şi a evoluţiei
acesteia în concordanţă cu schimbările permanente ale mediului (atât economic, cât mai ales
social), reuneşte ansamblul reuşitelor întreprinderilor, indivizilor, membri organizaţionali.
Teoriile firmei relevă faptul că toţi indivizii pot fi consideraţi antreprenori, datorită modului
de a acţiona, de a întreprinde ceva şi de a continua în demersul lor. De altfel, antreprenoriatul are
legătură cu schimbarea, cu inovarea şi creativitatea, fiind necesar pentru asigurarea competitivităţii
şi succesului entităţilor fizice şi juridice.
De fapt, în prezent, în realizarea unei economii competitive accentul cade pe trei factori-
cheie: cunoştinţele, inovaţiile şi antreprenoriatul. Evident, competitivitatea rezultă din creşterea
productivităţii în utilizarea resurselor, precum şi din utilizarea cunoştinţelor, generarea şi
exploatarea inovaţiilor. În timp ce antreprenoriatul, definit drept procesul de creare a valorii prin
reunirea unui set unic de resurse, în scopul exploatării unei oportunităţi, reprezintă factorul esenţial
al dezvoltării economice şi prosperităţii. Aceasta deoarece antreprenoriatul contribuie la crearea
de locuri de muncă şi generează competitivitate, la dezvoltarea potenţialului la nivel personal şi
reprezintă un punct de interes pentru comunităţile locale. De altfel, studiile au arătat că, în ţările
slab dezvoltate sau în dezvoltare, principalul obstacol în calea creşterii economice este lipsa
spiritului antreprenorial care poate să declanşeze sinergia resurselor ţărilor respective (capitalului,
forţei de muncă, informaţiilor etc.). Evident, la fel de importantă este şi existenţa pieţelor
competitive, precum şi a mecanismelor specifice, absolut necesare manifestării cu succes a
antreprenorilor (http://www.undp.org).
 Antreprenoriatul nu este doar un job, ci un mod de viaţă, de aceea entităţile trebuie
să se programeze pentru a obţine succes din toate acţiunile întreprinse. Interesul real pentru
acest fenomen este evidenţiat şi de faptul că primul dintre principiile esenţiale ale iniţiativei "Small
business act for Europe" a Comisiei Europene - care subliniază voinţa politică de a recunoaşte
rolul fundamental al micilor afaceri în economia UE şi de a institui, pentru prima dată, un cadru
strategic pentru Uniune şi statele sale membre -, se referă la „crearea unui mediu în care
antreprenorii şi întreprinderile familiale să poată prospera şi unde spiritul antreprenorial este
recompensat”. Astfel, una dintre măsurile Comisiei Europene vizează promovarea culturii
antreprenoriale şi facilitarea schimburile celor mai bune practici în formarea spiritului
antreprenorial (Comunicare CE, 2008).
Mai mult decât atât, antreprenoriatul este recunoscut şi promovat în Strategia Europa 2020, drept
una dintre competenţele de bază care implică inovare, creativitate, asumarea riscurilor şi abilitatea
de a demara şi gestiona o afacere proprie.
De asemenea, se consideră că:
✓ indivizii cu spirit antreprenorial văd oportunităţi acolo unde ceilalţi văd
probleme;
✓ întreprinzătorii au spirit de iniţiativă, de acţiune, deci au spirit antreprenorial;
✓ persoana care creează, care se ocupă de o afaceri reprezintă un întreprinzător;
✓ spiritul antreprenorial se referă la acţiune, ceea ce înseamnă că reprezintă un
proces şi nu un fenomen static;
✓ spiritul antreprenorial generează un anumit mod de viaţă, o anumită strategie de
viaţă;
✓ valorificarea atitudinii pozitive, de acţiune, precum şi a spiritului de iniţiativă
contribuie la dezvoltarea afacerilor.
Evident, cunoaşterea fenomenului antreprenorial necesită o analiză detaliată în vederea
identificării determinanţilor şi indicatorilor specifici, care pot fi utilizaţi în dezvoltarea spiritului
antreprenorial. În acest sens, teoriile firmei pot fi abordate cu succes în analiza antreprenorială.
Evoluţia teoriilor firmei, generată, cel puţin, de schimbarea viziunii asupra entităţii, care este
organizaţia profit, oferă un cadru larg de acţiune în demersul ştiinţific şi practic al analizei
fenomenului antreprenorial.
 Astfel că, importanţa tot mai mare a fenomenului antreprenorial în asigurarea
competitivităţii unei economii a generat o multitudine de studii şi analize în vederea identificării
unor determinanţi, factori de influenţă şi, mai ales, a unor indicatori privind potenţialul
antreprenorial. În acest sens teoriile firmei deţin un rol deosebit în analiza antreprenorială. Astfel,
din perspectiva diferitelor teorii (clasice sau moderne) pot fi abordate fie etapele fenomenului
antreprenorial, fie diferitele variabile, factori de influenţă şi, desigur, fundamentate modele
antreprenoriale de succes.

2.1. Antreprenoriatul în economia bazată pe cunoaştere

______________________________________________________________
„În România anilor 2030, antreprenoriatul va reprezenta o opţiune profesională viabilă şi
accesibilă, sprijinită de un cadru tehnologic modern, de instituţii publice, private şi de educaţie,
care vor contribui la dezvoltarea unei culturi antreprenoriale naţionale.”

Activitatea antreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi

economice de către un întreprinzător, în vederea obţinerii de profit. Rezultatul iniţiativei
întreprinzătorului fiind întreprinderea, în cadrul căreia se desfăşoară activitatea sa antreprenorială.
Întreprinderea este o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară
activităţi, utilizând de regulă mijloace economice în vederea obţinerii de profit.
În ţările dezvoltate s-a conturat un nou tip de organizaţie întreprinderea bazată pe cunoştinţe
(resursa principală o reprezintă cunoştinţele, adică acele informaţii ce sunt pragmatice, prin a
căror utilizare se generează valoare economică, ex: firmele moderne de informatică,
telecomunicaţii, biotehnologie etc.).
Numărul întreprinderilor bazate pe cunoştinţe se va multiplica rapid, ele constituind
componenta de bază a economie bazată pe cunoştinţe.
O analiză relevă faptul că peste 90% dintre întreprinzători atât din România, cât şi din alte
ţări înfiinţează microîntreprinderi care au regim juridic de societate cu răspundere limitată (SRL).
Resursele şi dificultăţile constituirii şi funcţionării IMM –urilor sunt mai reduse, ca şi riscurile
asumate de întreprinzător.
Antreprenoriatul reprezintă un proces ce constă în identificarea și urmărirea unei
oportunități de afaceri, în scopul valorificării acesteia.
Antreprenoriatul a început să fie recunoscut în timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care
obișnuia să afirme că „burghezii și meșteșugarii vor deveni artizanii bogăției”. De-a lungul
timpului mai multe instituții naționale și internaționale având ca principală activitate studierea
mediului și a comportamentului antreprenorial au definit antreprenorul astfel: „Un antreprenor
este o persoană care, pe baza unor clauze și condiții contractuale, se obligă să presteze în favoarea
altei persoane și organizații, diverse lucrări (industriale, de construcții, etc.), în schimbul unei
recompense dinainte stabilite. De obicei, aceste lucrări sunt părți componente ale unui proiect.”
sau „Antreprenorul care contractează cu subantreprenori părți din lucrarea pentru care s-a angajat
față de beneficiar, se numește antreprenor principal. Răspunderea pentru întregul proiect ii aparține
antreprenorului principal. Contractul prin care atreprenorul se obligă față de beneficiar să execute
un anumit proiect se numește contract de antrepriză..” Cea de-a doua definiție este mai puțin
cuprinzătoare, dar introduce concepte noi privind activitatea unui antreprenor.
Comisia Europeană defineşte antreprenoriatul drept ”starea de spirit şi procesul generării
şi dezvoltării activităţii economice prin îmbinarea asumării riscului, creativităţii şi/sau inovării, cu
un management raţional, într-o organizaţie nouă sau deja existentă” (CEC, 2003). Cu alte cuvinte,
antreprenoriatul este procesul prin care iniţiativa privată este folosită pentru a transforma un
concept într-o nouă afacere, cu potenţial de creştere.
Antreprenoriatul este o problemă de alegere, iar Herbert Simon în lucrarea sa de referinţă
”Administrative Behavior” (Simon, 1997) aplică conceptele sale inovatoare privind teoria alegerii
umane şi a deciziei administrative ca rezolvare concretă a problemelor organizaţionale. Teoria
respectivă propune varianta ”omului administrativ” în locul ”omului economic” a lui Taylor, un
individ care urmăreşte să se autoeduce, conştient fiind doar de câteva posibile alternative ale
deciziei şi dispus să aplice soluţii adecvate decât să caute varianta optimă (Simon, 1997).
Antreprenoriatul ca subiect de discuție și analiză a fost introdus de economiști în secolul
al XVIII-lea și a continuat să atragă interesul economiștilor în secolul al XIX-lea.
În viziunea reprezentanților școlii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenție
elementelor ce caracterizează antreprenorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea
de: inovatori, lideri, asumatori de riscuri, independenți, creatori, tenaci, energici, originali,
optimiști, orientați spre rezultate, flexibili, materialiști, însă un progres remarcabil în ceea ce
privește abordarea conținutului muncii și a caracteristicilor antreprenorului realizează Jacques
Fillon . În unul din ultimele sale studii el realizează o abordare integratoare deosebit de interesantă
și utilă a activităților și caracteristicilor specifice antreprenorilor .
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncă pe cont propriu sunt: formele de
activitate comercială cu licență sau forma companiilor comerciale. Principala diferență între cele
două forme este că un comerciant (persoană fizică) face afaceri pe cont propriu și are nevoie de
autorizație comercială, în timp ce o companie (persoană juridică) face afaceri în contul companiei,
adică pentru toți patronii săi. În acest caz va fi nevoie de autorizația comercială a fondatorilor și
de un contract legal încheiat între aceștia.
Activități cu autorizație comercială
O activitate cu autorizație comercială este cea mai simplă modalitate de a începe o afacere. Trebuie
solicitată o autorizție comercială care să confere dreptul de a face afaceri într-un anumit domeniu.
Există diferite cerințe pentru fiecare tip de activitate comercială (toate necesită probitate):
a. Comerț liber - nu este necesară o calificare specifică, ci numai un extras de cazier judiciar
(aceste activități includ, de exemplu, activitatea obișnuită de vânzare sau activități intermediare
diverse).
b. Activități meșteșugărești: este necesară ucenicia sau alte cursuri specifice de învățământ și
pregătire profesională sau 6 ani de experiență în activitățile sau ocupațiile respective (exemplu:
tâmplaria, fierăria, activitățile mecanice, zidăria, tinichigeria, serviciile cosmetice).
c. Activități reglementate: pe lânga calificările adecvate există cerințe suplimentare definite în
diverse regulamente (exemplu: contabilitatea, montajul, repararea și controlul aparatelor electrice,
producția chimică, optică, serviciile de masaj, consilierea psihologică etc.).
Tipurile de activități enumerate mai sus se numesc activități înregistrate. Solicitantul care
îndeplinește cerințele specifice depune documentele relevante la registrul comerțului, care
eliberează licența comercială.
d. Concesionări: pentru acestea sunt definite cerințe (inclusiv calificări) prin legi și regulamente.
În plus, pe lânga înmatriculare, solicitarea necesită aprobarea din partea unei anume autorități
administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar Banca Națională). În cazul în care
aprobarea este acordată, solicitantul primește, pe lângă licența comercială, așa-numita
concesionare. Printre exemplele de concesionari se numără: producția, repararea, vânzarea și
utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicații, servicii de taximetrie etc.
Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale.
În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există posibilitatea ca mai mulțe persoane
să înființeze o societate comercială. Societăți comerciale se pot constitui în una din următoarele
forme: societate în nume colectiv, societate în comandită simplă, societate în comandită pe acțiuni,
societate pe acțiuni, societate cu răspundere limitată.
Cea mai frecventă formă de societate comercială întâlnită este societatea cu răspundere limitată
(SRL). Fiecare partener este obligat să facă o depunere de capital de bază, din care vor putea fi
plătite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidării societății. Acesta este motivul
pentru care răspunderea este limitată: societatea este răspunzătoare numai în limita capitalului de
bază. Partenerii încheie contractul de parteneriat care menționează, printre altele, suma investită
de către fiecare partener și modul în care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea
societate cu răspundere limitată poate fi de asemenea înființată de către un singur partener.
Tipologia formelor mediului antreprenorial.
Tabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi și structuri ale
acestora, cu dimensiuni, roluri și caracteristici mult diferite; se regăsesc, simultan, în lume:
- întreprinderi specifice unor moduri de producție precapitaliste și formule ale viitorului; -
întreprinderi care nu au salariați, fiind o altă formulă organizatorică și juridică a locului de muncă
și întreprinderi cu sute de mii de salariați; - întreprinderi care nu au sediu distinct de locuința
patronului și întreprinderi care au sedii cu multe nivele în marile metropole; - întreprinderi care
folosesc tehnologii primitive și cele în care roboții industriali înlocuiesc în mare măsură munca
oamenilor.
Indiferent de performanțele sale economice, activitatea unei companii se va forma la
intersecția între factorii: de natură legislativ-normativă, sociali, financiari, tehnologici, politici și
globali. Fiecare factor influențează mediul antreprenorial într-un mod diferit și pot acționa atât în
sensul scăderii cât și în sensul creșterii performanțelor sale. Gradul de adaptabilitate și flexibilitate
a personalității antreprenorului au un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunoștințe
solide în domeniul resurselor umane va da dovadă de tact și diplomație în cazul unei crize de
personal. În aceeași măsură un antreprenor care nu se informează despre legislația care îi
reglementează activitatea, chiar dacă beneficiază de consiliere juridică, se va afla în imposibilitatea
deschiderii și menținerii unui dialog productiv cu statul român sau va obține cu dificultate o
finanțare, fie ea prin societăți financiar-bancare, cât și prin instituții europene.
a. Factori de natură legislativ-normativă Principala trăsătură a acestor factori se referă la
caracterul lor extern. Acest tip de factori sunt generați în principal de statul român, de instituțiile
sale, și din momentul aderării la Uniunea Europeană și de reglementările ei. Vizează în mod direct
legile, actele, ordonanțele de guvern, dispozițiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care
se referă în mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalți factori, raportul de forțe
pentru această situație este inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele
care țin strict de persoana antreprenorului, asupra factorilor menționați societatea comercială nu
are putere de decizie în sensul schimbării lor. La nivel individual, fiecare companie trebuie să
manifeste un comportament de adaptare și de înțelegere asupra condițiilor pieței pe care activează.
Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizațiile profesionale. Un astfel de organism, cu un număr
mare de membrii, rezultate remarcabile, o anumită conduită și o reprezentanță puternică poate fi
un barometru bun pentru statul român și un punct de vedere pe care organele statului îl va consulta
în momentul elaborării documentelor legislativ-normative .
Principala lege la care se raportează mediul antreprenorial din România este Legea numărul
31 din 16/11/1990 privind societățile comerciale. Prin această lege se stabilesc formele de
constituirea a unei societăți comerciale, precum și obligațiile si drepturile acestora. Din momentul
în care mediul anteprenorial din România a trecut de etapa “organizațională” , Statul român a
trebuit să elaboreze și alte proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv
stimularea înființării de întreprinderi.
b. Factorii sociali Sunt factori cu caracter dual și subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât
și în mediul intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern înteprinderii sunt
reprezentați de furnizori, clienți (posibili și actuali), funcționarii statului, posibilii investitori și
partenerii de afaceri. În ceea ce privește factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajații
unei companii.

2.2. Antreprenor şi antreprenoriat – abordare conceptuală

 Conform DEX, expresia „antreprenor” este de proveniență franceză și pune accent pe
funcția primară a antreprenorului: „Antreprenor, -oare, antreprenori, -oare, s.m. si s.f. Persoană
care conduce o antrepriza – Din fr. entrepreneur”.
În sensul modern al economiei de piață, un antreprenor este un agent economic care adoptă un
comportament activ și novator, care acceptă deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte
noi. În acest sens, un număr semnificativ de societăți acordă o mare atenție și recunoaștere
antreprenorilor, în mare parte și datorită aportului pe care îl aduc aceștia la evoluția mediului
antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici.
Recunoaștera valorii antreprenorilor – prin antreprenor înțelegându-se un concept foarte
asemănător cu cel cunoscut astăzi – datează încă din secolul al XVIII-lea în Franța, când
economistul Richard Cantillona asocia asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul. În
Anglia, în jurul aceleiași perioade Revoluția Industrială își făcea simțită prezența, iar antreprenorii
beneficiază de primele oportunități de a juca un rol din ce în ce mai vizibil în transformarea și
valorificarea resurselor; se înregistrează primele influențe asupra indicatorilor macroneconomici.

Întreprinzătorul sau antreprenorul este persoana care creează, organizează, conduce şi îşi
asumă riscurile unei firme. Evident respectiva persoană este fondatorul entităţii, proprietarul şi,
cel mai adesea, managerul afacerii. În acest context întreprinzătorul îşi asumă toate
responsabilităţile în vederea funcţionării eficiente a firmei. Acesta trebuie să fie creativ, inventiv,
inovator şi curajos în vederea fructificării oportunităţilor oferite de piaţa pe care acţionează. El este
purtător de valoare, de cultură, de capital, decident şi factor principal de alocare a resurselor.
Întreprinzătorul deţine o multitudine de roluri: creator, inovator, organizator, coordonator,
proprietar, manager, leder, motivator etc.. Aceste roluri sunt relevate de principalele şcoli de
gândire privind organizaţia. Astfel, întreprinzătorii prezentaţi de Cantillon sau Knight îşi asumă
risuri în condiţii de incertitudine, în timp ce antreprenorii lui Schumpeter îşi pun în valoare ideile
inovatoare pentru a obţine profit, iar întreprinzătorii descrişi de Kizner identifică oportunităţi şi le
fructifică, obţinând profit (OCDE, 1998: 11).
Ca atare, rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a creşterii economice a găsit cel mai
explicit fundament în teoria lui Joseph Schumpeter. Potrivit teoriei lui Schumpeter, “toată lumea
este un antreprenor, când de fapt, el realizează noi combinaţii”. După Schumpeter individul
întreprinzător caută noi combinaţii de factori de producţie în vederea obţinerii de profit. Procesul
respectiv fiind un proces de descoperire antreprenorială, deoarece noile combinaţii de factori de
producţie reprezintă de fapt căi şi modalităţi de a răspunde cerinţelor pieţei aflate într-o continuă
schimbare. Eforturile antreprenoriale dinamice determină manifestarea unui proces de distrugerea
creativă, favorizant pentru noi inovaţii şi oportunităţi de profit.
În literatura de specialitate se apreciază inexistenţa unei definiţii unanim acceptate a
întreprinzătorului (Bygrave, Hofer, 1991), mai ales odată cu schimbările survenite în teoriile
economice cu privire la acest subiect. O definiţie funcţional-descriptivă este prezentată de
Wennekers şi Thurik în 1999: „“... capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor, pe cont propriu,
în echipe din interiorul şi din afara organizaţiilor existente, de a percepe şi de a crea noi oportunităţi
economice (produse noi, noi metode de producţie, noi scheme de organizare şi noi combinaţii
produs-piaţă) şi de a introduce ideile lor pe piaţă, în ciuda incertitudinii şi a altor obstacole, prin
luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilor.” (46-47).
Cert este că antreprenorul reprezintă o sursă de inovare, creativitate şi schimbare, generator
de creştere economică. Conceptul de întreprinzător sau antreprenor este legat de cunoştinţe,
informaţii relevante, flexibilitate, adaptare, creare de condiţii şi oportunităţi în speranţa asigurării
unei competitivităţi reale. Poate de aceea încurajarea spiritului antreprenorial reprezintă un
deziderat a tuturor economiştilor, politicienilor, fiind un subiect des întâlnit în cadrul iniţiativelor
europene şi o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările OCDE. Cercetările din
domeniul economic, sociologic şi chiar psihologic au relevat faptul că spiritul antreprenorial este
un proces, un fenomen dinamic, o ştiinţă ce are la bază modele de manifestare şi de dezvoltare
evidente. Iar antreprenoriatul reprezintă o caracteristică comportamentală a unei entităţi.
De aceea, CE stipulează că dezvoltarea antreprenoriatului este esenţială pentru creşterea
locurilor de muncă, reflectată în dezvoltarea economică şi asigurarea prosperităţii. Evident,
dezvoltarea antreprenoriatului presupune înfiinţarea de noi întreprinderi, pe de o parte, dar şi
dezvoltarea celor existente, pe de altă parte. În ambele cazuri, dezvoltarea antreprenoriatului
vizează îmbunătăţirea activităţii, favorizarea creşterii competenţelor, dezvoltarea cunoştinţelor,
dezvoltarea creativităţii, a stocului relaţional etc.. a individului în cadru organizaţional.
Cele mai multe iniţiative publice sau private se concentrează pe sprijinirea individului care
doreşte să înceapă o afacere. În acest sens, antreprenorii sunt cei care identifică un aspect inovativ şi
fructifică o ocazie, mobilizează capital şi competenţe şi îşi asumă riscuri calculate pentru a pătrunde
pe noi pieţe, pentru a vinde noi produse şi servicii (UNDP). Una dintre modalităţile esenţiale de
promovare a spiritului şi culturii antreprenoriale se referă la consolidarea trăsăturilor antreprenoriale
ale indivizilor. McClelland, este unul dintre cei care au analizat conceptul de antreprenoriat din
perspectivă psihologică. Astfel, el a reuşit să construiască o teorie motivaţională ce are la bază patru
seturi de nevoi: realizare, afiliere, competenţă şi putere. Studiile sale s-au concentrat pe analiza a cine
este un antreprenor sub aspect psihologic şi care sunt trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor.
Utilizând teste de apercepţie tematică (McClelland, 1998) (original: ”Thematic Apperception Tests” –
TAT) în care subiectul scria o analiză descriptivă a reacţiilor lor individuale pe baza imaginilor
nestructurate a reuşit să determine starea motivaţională a indivizilor din firmă. Autorul, accentuând
importanţa aspectului motivaţional al antreprenorului, arată că, indiferent de condiţiile de dezvoltare
economică, cei care au un grad ridicat de motivaţie, vor găsi modalităţi de maximizare a rezultatelor.
McClelland identifică 10 competenţe antreprenoriale personale pentru detectarea şi consolidarea
potenţialului antreprenorial: căutarea oportunităţilor şi iniţiativa; asumarea riscului; cerere pentru
eficienţă şi calitate; perseverenţă; angajamentul faţă de contractul semnat; căutarea informaţiilor;
stabilirea scopului/obiectivelor; planificare şi monitorizare sistematică; persuasiune şi networking;
independenţă şi încredere de sine (McClelland, 1961). Pornind de la această teorie, Müller şi Thomas
(2001) au studiat importanţa culturii organizaţionale în dezvoltarea spiritului antreprenorial, susţinând
faptul că unele culturi sunt mai favorabile trăsăturilor antreprenoriale decât altele. Specialiştii sunt de
părere că manifestarea spiritului antreprenorial este favorizată nu numai de o cultură antreprenorială,
pozitivă şi adaptată strategic, cu un sistem antreprenorial de leadership, dar şi de o structură
organizatorică organică.
Literatura de specialitate defineşte întreprinzătorul din mai multe puncte de vedere. Astfel,
din punct de vedere sociologic, al valorilor, întreprinzătorul este caracterizat printr-un puternic
individualism, acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Din perspectivă
psihologică, al implicării, întreprinzătorul îşi asumă riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la
familie, la propria imagine şi la bani, dar crede cu tărie că posedă capacitatea de a reuşi. Din punct
de vedere operaţional, întreprinzătorul are capacitatea şi dorinţa de a acţiona, asociate cel mai
adesea cu o abordare creativă, inovatoare, urmărind valorificarea unei oportunităţi de afacere.
Astfel că, la prima vedere, s-ar putea spune că întreprinzătorul face parte din categoria persoanelor
de succes, care reuşesc în viaţă, realizându-se sub o formă sau alta (afacere). Ca atare, se poate
spune că printre caracteristicile întreprinzătorului se numără:
✓ puterea de a lupta să schimbe ceea ce se poate schimba;
 ✓ răbdarea de a suporta ceea ce nu poate schimba;
✓ înţelepciunea pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă răbdarea de a
suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Astfel că întreprinzătorii prezintă următoarele caracteristici comportamentale: inovatori,
creativi, înclinaţi spre asumarea de riscuri, activi, lideri, optimişti, tenaci, originali, flexibili,
centraţi spre rezultate, independenţi, materialişti. Ţinând cont de aceste caracteristici ale
întreprinzătorilor se specifică faptul că trăsăturile definitorii ale „nonîntreprinzătorilor” sunt:
➢ credinţa că nimeni nu le poate face ceva;
➢ superioritate faţă de alte persoane;
➢ împotrivirea faţă de autorităţi;
➢ impulsivitate excesivă;
➢ preocuparea excesivă pentru a face lucruri perfecte;
➢ necooperarea cu toate celelalte entităţi;
➢ asumarea de riscuri excesive;
➢ egoism şi mândrie excesivă;
➢ intoleranţă.
Antreprenorii sunt motivaţi de nevoia de independenţă, în mare parte financiară, de nevoia
de a contribui la dezvoltarea familiei şi, implicit, a societăţii, de a avea timp liber pentru familie,
de a nu fi şomeri în condiţii de criză. Aceştia au iniţiativă şi ambiţia de a reuşi, anticipează
schimbările, sunt dispuşi spre schimbare, simt profitul şi au înclinaţii spre nou. Cu alte cuvinte,
întreprinzătorul sau antreprenorul este persoana care creează, organizează, conduce şi îşi asumă
riscurile unei întreprinderi. În acest context întreprinzătorul îşi asumă toate responsabilităţile în
vederea funcţionării eficiente a entităţii. Acesta trebuie să fie creativ, inventiv, inovator şi curajos
în vederea fructificării oportunităţilor oferite de piaţa pe care acţionează. El este purtător de
valoare, de cultură, de capital, decident şi factor principal de alocare a resurselor. Ca atare,
întreprinzătorul deţine o multitudine de roluri: creator, inovator, organizator, coordonator,
proprietar, manager, leder, motivator etc..
De fapt, cercetările în domeniu au reliefat că printre motivele care îl determină pe individ
să înceapă o afacere sunt:
➢ nevoia de autorealizare;
➢ crearea de produse/servicii noi;
 ➢ necesitatea de a lua singur decizii;
➢ nevoia de a fi propriul şef;
➢ nemulţumirea faţă de jobul prezent;
➢ şomajul.
McClelland identifică 10 competenţe antreprenoriale personale pentru detectarea şi consolidarea
potenţialului antreprenorial:
✓ căutarea oportunităţilor şi iniţiativa;
✓ asumarea riscului;
✓ cerere pentru eficienţă şi calitate;
✓ perseverenţă;
✓ angajamentul faţă de contractul semnat;
✓ căutarea informaţiilor;
✓ stabilirea scopului / obiectivelor;
✓ planificare şi monitorizare sistematică;
✓ persuasiune şi networking;
✓ independenţă şi încredere de sine (McClelland, 1961).
Antreprenorii sunt motivaţi de nevoia de independenţă, în mare parte financiară, de nevoia
de a contribui la dezvoltarea familiei şi, implicit, a societăţii, de a avea timp liber pentru familie,
de a nu fi şomeri în condiţii de criză.
Întreprinzătorul (după Howard Stevenson):
▪ cel care îşi asumă riscuri referitoare la banii investiţi, creditele contractate, liniştea şi
siguranţa familiei, prestigiul său etc.;
▪ fondator de firme sau de noi activităţi în cadrul acestora;
▪ inovator, în sensul creării de noi produse, pieţe, servicii sau firme, sau al modernizării celor
existente;
▪ capitalist, întrucât deţine un capital pe care îl foloseşte pentru a obţine profituri, dorind să
se îmbogăţească;
▪ flexibil moral şi comportamental, deoarece activitatea de întreprinzător implică adaptarea
la diverse situaţii prin schimbări tehnice, economice, umane continue şi, nu rareori,
asumarea anumitor compromisuri cu salariaţii cu care lucrează, cu clienţii, furnizorii etc.
▪ caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:
▪ Determinare și perseverență: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totală către
succes ca antreprenor poate depăși obstacolele. Determinarea puternică și perseverența pot
face un antreprenor să facă față oricăror greutăți pe care alte persoane le-ar considera
insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiență și de îndemânare a personalului
angajat.
▪ Dorința de a câștiga: Antreprenorii examinează o situație, determină cum își pot mări
șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele
obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori.
▪ Căutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea
de a învăța repede și dorința puternică de a ști cât de bine se descurcă și cum își pot
îmbunătați rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus să
învețe din greseli și din experiențele anterioare.
▪ Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile.
Încrederea în sine și optimismul general îl fac să vadă imposibilul ca pe ceva ce doar
necesită mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii
sunt extrem de persistenți însă sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot să facă
și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
▪ Inițiativă și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane
independente, ei caută și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal
răspunzători pentru succesul sau eșecul întregii operațiuni. Le place să se implice în
probleme în care impactul lor personal să poată fi măsurat.
▪ Orientare spre oportunități: Un lucru care îi diferențiază clar pe antreprenori este
concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structură sau strategie. Când se
hotărăsc să întreprindă o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcă să facă totul pentru a
obține cât mai multe șanse de câștig, dar evită să-și asume riscuri ce nu sunt necesare.
▪ Toleranță pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiență din care pot învăța
ceva. Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptă la dificultăți și nu sunt
dezamăgiți, descurajați sau deprimați de un eșec.
▪ Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpină adesea obstacole majore
încrederea în abilitățile personale îi determină să le depășească și îi face pe ceilalți să-și
mențină propriul optimism.
▪ Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor să ajungă. Ei au o viziune sau concept
despre ceea ce vor să fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorește
ca firma sa să producă microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din școli
până la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele
lor, unii își dezvoltă viziunea în timp, conștientizând ce este firma și ce poate ajunge.
▪ Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusă de antreprenori presupune din
partea acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozează cantitatea
de energie monitorizând cu grijă ce mănâncă, ce beau, fac exerciții fizice și știu când să se
retragă pentru relaxare.
▪ Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privită timp îndelungat ca ceva
genetic, cu care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apărute spre
sfârșitul secolului al-XX lea afirmă că aceasta poate fi învățată.
▪ Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreună cu dorința de a face o
„diferenta” îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc să facă
lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea să
le ia pe cele importante.
▪ Lucrul în echipă: Dorința de independență și autonomie nu îl oprește pe antreprenor să
dorească lucrul în echipă. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se află firma (sau
unde ar dori să se afle) personalul se ocupă de activitățile de „zi cu zi” din firmă.
▪ Abilități manageriale: Aceasta nu reprezintă o caracteristică absolut necesară a
antreprenorilor însă este important de știut că un antreprenor de succes are nevoie și de
acest tip de cunoaștere.
▪ Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piață. Rolurile și
contribuția antreprenorilor se amplifică substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan
calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluția antreprenorială actuală, care potrivit
afirmațiilor a numeroși specialiști, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple
mutații, unele încă dificil de imaginat în prezent.
▪ În societățile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universități
dezvoltă adevărate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziția antreprenorilor,
pentru a avea posibilitatea de a experimenta și verifica noile teorii de business.
CAP. 3. Mituri şi realităţi ale antreprenoriatului

Mituri despre antreprenori

➢ Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac.

➢ Mitul 2 – Oricine poate începe o afacere.
➢ Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc.
➢ Mitul 4 – Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei
➢ Mitul 5 – Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt complet independenţi
➢ Mitul 6 – Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decât managerii din companiile mari
➢ Mitul 7 – Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc un preţ mare pentru
succes
➢ Mitul 8 – Începerea unei afaceri este riscantă şi deseori se termină cu eşec
➢ Mitul 9 – Banii sunt ingredientul cel mai important în demararea unei afaceri
➢ Mitul 10 – Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energici
➢ Mitul 11 – Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesului financiar
➢ Mitul 12 – Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupra celorlalţi
➢ Mitul 13 – Dacă un antreprenor este talentat, succesul va apărea într-un an sau doi
➢ Mitul 14 – Orice antreprenor cu o idée bună poate să strângă capital pentru o afacere
➢ Mitul 15 – Dacă un antreprenor are destul capital de început, el sau ea nu poate da
greş
Test 1 „Aveţi spirit de antreprenor”
1. Manifestaţi iniţiativă?
a) căutaţi sarcini suplimentare, fiind sincer în tot ceea ce faceţi;
b) vă descurcaţi la îndeplinirea sarcinilor;
c) de regulă îndepliniţi sarcinile fără indicaţiile superiorilor;
d) deseori aveţi nevoie de indicaţiile superiorilor în vederea rezolvării sarcinilor.
2. Ce atitudini aveţi faţă de colegi?
a) binevoitoare;
b) plăcută pentru alţii, delicată;
c) uneori oamenilor le este greu să lucreze cu dvs;
d) deseori sunteţi nemulţumit de colegii dvs.
3. Vă consideraţi un lider?
a) insuflaţi încredere şi curaj;
 b) puteţi da ordine eficiente;
c) sunteţi cel care conduce;
d) sunteţi condus.
4. Sunteţi responsabil?
a) manifestaţi iniţiativă la îndeplinirea sarcinilor;
b) sunteţi de acord cu sarcinile, dar comentaţi;
c) nu prea sunteţi de acord cu sarcinile;
d) tindeţi să vă eschivaţi de la orice îndatorire.
5. Referitor la capacităţile dvs. Organizatorice:
a) aveţi capacitatea de convingere şi argumentare;
b) sunteţi un organizator capabil;
c) aveţi abilităţi organizatorice medii;
d) nu sunteţi un organizator prea bun.
6. Cum sunteţi?
a) rapid şi precaut;
b) prudent şi precaut;
c) rapid, dar deseori comiteţi greşeli;
d) neîncrezător în sine.
7. Sunteţi perseverent?
a) la depăşirea greutăţilor;
b) depuneţi permanent eforturi;
c) aveţi un nivel mediu de insistenţă şi efort;
d) aproape că vă lipseşte perseverenţa.
Instrucţiuni: La baza antreprenoriatului stă un lucru bine făcut şi/sau gândit de către o
persoană. Acest test vă ajută să vedeţi dacă aveţi asemenea capacităţi. La fiecare întrebare
se alege un singur răspuns.

CAP. 4. Impactul economiei digitale asupra antreprenoriatului

Noua economie sau economia digitală, rezultantă a interacţiunii dintre
calculatorul personal, telecomunicaţii, Internet şi electronică, se caracterizează printr-o serie de
trăsături cu totul deosebite de economia tradiţională.
 În primul rând, este vorba de crearea unui nou model de afaceri (e-business, e-
commerce, e-banking, etc.) prin intermediul intra şi internetului, care schimbă radical eficienţa
acestora, în sensul reducerii costurilor, inclusiv a celor tranzacţionale, pe baza relaţiei
afacere/afacere (B2B), afacere/cumpărător (B2C), afacere/angajat (B2E), afacere/guvern (B2G),
guvern/afacere (G2B), etc. În ultimul timp, comerţul electronic a căpătat extinderea cea mai mare
ca formă concretă de realizare a unor afaceri, la care se adaugă şi conturarea unor pieţe sui generis
a cunoştinţelor ştiinţifice, impulsionată de ritmul fără precedent al dezvoltării sectorului cercetare-
dezvoltare.
Noua economie plasează, în prim plan, cererea, nevoile consumatorilor care se implică
într-o măsură din ce în ce mai mare la conceperea, realizarea şi utilizarea bunurilor şi serviciilor,
începând încă din stadiul cercetării şi dezvoltării acestora. Din acest punct de vedere, noua
economie are un caracter interactiv, participativ, realizând interfaţa dintre ofertă şi cerere pe un
areal de volum şi structură, în spaţiu şi timp, cu mult mai riguros. Rolul consumatorului creşte mai
ales în sensul că acesta poate deveni o importantă sursă de idei inovaţionale pentru producător, sau
de forţare a inovării, în scopul menţinerii sau extinderii pieţei,al sporirii gradului de confort sau,
ceea ce este foarte important, al ridicării nivelului de sustenabilitate a dezvoltării economice.
Concurenţa şi cooperarea reprezintă două laturi inseparabile ale economiei digitale,
ţinând seama de interacţiunea dintre cerere şi ofertă, mai sus menţionată. Formele de manifestare
a concurenţei între producători sunt radical schimbate de prioritatea care se acordă unui
consumator în continuă şi rapidă schimbare în ceea ce priveşte nevoile, gusturile şi cerinţele, astfel
încât acesta îi obligă pe competitori să şi coopereze.
Economia digitală presupune un consum mai mare de muncă de concepţie, de înaltă
calificare care creează o valoare adăugată mai ridicată, noi locuri de muncă, segmente practic
nelimitate de oportunităţi de afaceri şi creativitate, prin existenţa unor standarde flexibile şi
interconective care facilitează nevoia integrării şi/sau individualizării diferiţilor consumatori. De
aici şi constatarea că noua economie este “scientointensivă” şi “artintensivă”.

4.1. Economia digitală şi noile modele de afaceri

Trecerea la societatea informationala a împartit întreprinderile în organizatii traditionale si
organizatii moderne, care utilizeaza tehnologia informatiei si comunicatiilor. Trasatura cheie a
organizatiei economiei digitale va fi înlocuirea ierarhiei piramidale traditionale cu o ierarhie
orizontala.
Competitivitatea întreprinderii va depinde, în cele din urma, de capacitatea de a trece de la
caracterul ierarhic si individual la locul de munca la promovarea muncii colaborative. Evolutia va
fi în mod necesar acompaniata de recrearea încrederii reciproce între organizatie si angajati, spre
o noua relatie de proportionalitate între individualism si solidaritate, doua trasaturi majore ale
societatii contemporane.
Afacerile electronice, în marea lor diversitate de expresie reprezinta suportul noii economii
în societatea informationala, care va angrena, deopotriva, organizatii, cetateni, administratii
centrale si locale. Business-to-business (B2B) cuprinde toate tranzactiile care se efectueaza între
doi sau mai multi parteneri de afaceri si se bazeaza, de obicei, pe sisteme extranet. În aceasta
categorie de comert electronic poate intra orice organizatie care utilizeaza Internetul pentru a
comanda de la furnizori, pentru a primi facturi si a efectua plati. Studii recente arata ca în România
exista mai mult de 1,1 milioane de utilizatori care intra pe Internet de la locul de munca (inclusiv
din scoli si universitati) si peste 42000 de domenii de nivel înalt înregistrate. Având în vedere
viitoarea liberalizare a sectorului telecomunicatiilor, scaderea pretului la conectare va conduce în
câtiva ani la o explozie a utilizarii active a Internetului.
Business-to-consumer (B2C) se refera la relatiile dintre comerciant si consumatorul final,
fiind considerat comert electronic cu amanuntul. Aceasta categorie s-a extins foarte mult datorita
World Wide Web, existând tând o multime de mall-uri electronice care ofera toate tipurile de
bunuri de consum si servicii. Business-to-administration (B2A) acopera toate tranzactiile dintre
organizatii si autoritati administrative locale sau centrale. Astazi, aceasta categorie de comert
electronic este într-o faza de dezvoltare primara, dar se asteapta o extindere rapida, mai ales în
contextul în care guvernele si alte autoritati vor folosi propriile metode de promovare a comertului
electronic, urmând sa fie utilizata si pentru plata TVA sau a impozitelor. Business-to-employee
(B2E) se refera la tranzactiile din interiorul unei organizatii, destinate personalului angajat si
efectuate prin sistemul intranet propriu.
Consumer-to-administration (C2A) este o categorie care, desi nu a aparut înca, este de
asteptat sa fie lansata de guverne, mai ales în domeniul platilor ajutoarelor sociale sau a
compensatiilor în urma determinarii impozitului pe venitul global. Modele de afaceri electronice
Luând în considerare mediul noii afaceri si caracteristica utilizatorilor de Internet este necesara o
noua abordare cu privire la modelarea activitatii economice a unei organizatii. Pentru
îmbunatatirea considerabila a eficientei întreprinzatorilor pe Internet se poate realiza un model de
afacere prin elementele de baza de la care porneste modelul: portaluri, motoare de tranzactii si
comunitati virtuale.
Solutii de afaceri electronice Cataloage online. Primul pas în digitizarea unei afaceri este
crearea unui catalog online de produse si servicii astfel încât sa fie accesibil cât mai multor clienti
vizati, sa fie tinut întotdeauna la zi, sa reduca costurile de actualizare printr-un singur proces, sa
permita un feedback interactiv al clientului si sa permita o achizitionare interactiva. Retele
verticale. Într-o economie puternica, necesitatea informarii la zi pentru a fi în pas cu dezvoltarea
în domeniul industriei este foarte mare. Retelele verticale pot acoperi întreaga industrie cu
informatii asupra produselor, baze de date cu informatii indispensabile si evenimente legate de
industrie, seminarii si conferinte. Retele le verticale acopera etapele atât premergatoare productiei
cât si cele postproductie. Procurement electronic. Achizitia publica prin modelul B2B este
aplicabila în cazul în care organisme guvernamentale sau mari organizatii lanseaza apeluri pentru
licitarea achizitionarii de bunuri sau servicii. Sfera de cuprindere a licitatiilor tipice include de la
serviciile din constructii si bunurile pentru investitii pâna la studii si alte lucrari ample. Achizitiile
publice prin Internet pot include negocierea electronica, contractarea si licitarea în colaborare.
Principalele avantaje ale afacerii de tip procurement electronic sunt:
- apropie segmentele de piat a creând o mai buna transparenta; - reuneste cererea
si oferta la parametri optimi;
- reduce costul si timpul tranzactiilor;
- asigura succesul în afaceri atât pentru vânzatori cât si pentru cumparatori.
Instruire online. Educatia si comunicarea sunt bazele schimbarii, iar schimbarea este
motorul inovatiei, dezvolt arii si valorii.
Sistemele de instruire si educare online (etraining si e-coaching) asigura:
➢ educatie convenabila la nivel de organizatie indiferent de numarul de solicitanti sau
de spatiu;
➢ informare rapida a angajatilor asupra noilor strategii si produse;
➢ coordonarea de la distanta a reprezentantelor de vânzare, inclusiv evaluarea
feedback-urilor individuale.
 Portaluri interne ale organizatiei. Acest concept nu se refera doar la cultura unica a
organizatiei, ci mai ales la capitalizarea prin puterea angajatilor si asigurarea loialitatii lor. Prin
portalurile interne angajatii sunt lasati sa cumpere online, reducându-se completarea de formulare
prin instalarea avizierelor online, cu posibilitatea de mesagerie si informare simultana a întregii
organizatii. Ca urmare, creste eficienta muncii prin alocar ea mai buna de resurse umane (de
exemplu prin proiecte online de management si calendare).
Vânzarea online en-detail (e-tailing) este considerata un succes al afacerilor pe Internet
prin reducerea semnificativa a costurilor. Principalele avantaje constau în:
➢ pastrarea unei baze largi de clienti, marirea numarului acestora facându-se
cu efort minim; - posibilitati de urmarire a obiceiurilor de cumparare, în
scopul unei oferte relevante;
➢ economisirea timpului si banilor clientului, determinându-l astfel sa devina
un client fidel.
Licitatia electronica s-a dovedit a fi un model de mare succes, care poate fi utilizat atât
pentru comertul electronic B2B cât si pentru B2C si, datorita faptului ca este un domeniu de mare
interes, poate fi integrat în magazinele virtuale obisnuite. Produsele vândute prin licitatie
electronica pot fi realizari recente, de suprastoc sau cu stoc fluctuant sau pot fi obiecte de valoare
pentru colectionari specializati. Ele includ de la bunuri materiale, metale si materii prime agricole,
la obiecte de arta unicat. O licitatie electronica include mai multi vânzatori. Operatorul licitatiei
elaboreaza mecanismele pentru plasarea obiectului licita tiei si pentru licitarea propriu- zisa si
ofera servicii de plati si livrare.

4.2. Crearea de noi întreprinderi în economia digitală

Se afirmă ideea potrivit căreia o întreprindere poate funcţiona doar dacă are un sistem de
conducere care să definească orientările, direcţiile în care se înscriu activităţile firmei, în cadrul
relaţiilor ce se stabilesc între misiunea întreprinderii şi nevoile societăţii, manifestate prin cerinţele
pieţei.
De asemenea, cea mai bună metodă de a concentra ideile întreprinzătorilor potenţiali în
termeni de definire a obiectivelor şi de evaluare a propriilor abilităţi în a organiza şi a face afacerea
să meargă este cea a elaborării unui plan de afaceri.
Structura planului de afacere. Elaborarea planului de afaceri
Valorificarea experienţei întreprinderii, precum şi a realizărilor din trecut în vederea
proiectării viitorului prin cele mai bune şi viabile metode de estimare şi previziune se realizează
tot prin intermediul planului de afaceri. Acesta face cunoscute resursele existente şi perspectivele
de dezvoltare ale unei societăţi şi cere, în acest fel, sprijinul şi cooperarea unor potenţiali
susţinători: antreprenori, creditori şi investitori. De aceea, cel mai cunoscut mod de a utiliza un
plan de afaceri este cel de creditare.
De asemenea, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru a
începe şi derula o afacere care necesită, evident, resurse umane, materiale şi financiare.
Aceasta înseamnă că planul de afaceri este folosit ca un instrument eficace de planificare şi ca
un mijloc de alocare şi control al resurselor.
Conceptul de plan de afaceri (business plan) este utilizat cu precădere de finanţişti şi
investitori, dar şi de întreprinzători. Pentru aceştia din urmă planul de afaceri constituie un
instrument indispensabil în situaţia în care ei îşi construiesc o afacere sau îţi caută parteneri. De
asemenea, conceptul de plan de afaceri nu este străin nici managerilor ce propun proiecte noi altor
persoane sau instituţii de finanţare, gestionarilor de proiecte în cadrul „incubatoarelor de afaceri”
şi nici instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii.
Rolul unui plan de afaceri este complex şi constă în a demonstra viabilitatea afacerii ce se
preconizează, dar şi în a ghida întreprinzătorul în desfăşurarea activităţilor necesare atingerii
obiectivelor prevăzute. De aceea, planul de afaceri trebuie privit nu ca pe un formular sau
document ce trebuie completat la cererea unui finanţator potenţial, ci ca pe un sistem complex
bazat pe interdependenţa reurselor, activităţilor şi operaţiilor şi care reflectă într-o manieră
accesibilă cititorului afacerea ce se doreşte a fi derulată şi evoluţia acesteia în timp pozitivă
(profitabilă).
Definiţii ale planului de afaceri. Literatura de specialitate prezintă mai multe încercări de
definirea a planului de afaceri. „Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin
aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în
mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis în ceea
ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă” (West, 2000).
 O definiţie descriptivă a planului de afaceri îl prezintă pe acesta ca fiind un document scris
care descrie natura afacerii, piaţa ţintă, avantajele şi dezavantajele pe care afacerea le va
avea asupra clienţilor, precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii,
pentru întocmirea căruia este necesară analiza produselor/serviciilor oferite pieţei,
competiţia, resursele financiare necesare, precum şi prezentarea altor detalii operaţionale.
Din punct de vedere managerial planul de afaceri este „un instrument decizional dinamic,
destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei activităţii
acestora şi, pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil
industrial, comercial, social, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele acesteia”
(Nicolescu, 2000).
Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potenţiali
investitori şi creditori, prin intermediul căruia se poate obţine o imagine pertinentă asupra
dinamicii şi competitivităţii pieţei pe care acţionează firma, identificându-se, în acelaşi timp,
punctele sensibile şi oportunităţile acesteia.
În economia relaţională se remarcă ritmul exponenţial în care apar idei de noi afaceri. Dar
aceste noi afaceri prezintă obstacole şi riscuri printre care lipsa de transparenţă. Prezentarea unui
proiect/afacere unor parteneri comerciali, financiari, industriali de reacţia cărora depinde succesul
demersului agentului economic constă în realizarea unui plan de afaceri. Astfel că, un plan de
afaceri este elaborat şi utilizat în următoarele scopuri:
❖ menţinerea interesului partenerilor;
❖ fundamentarea deciziilor;
❖ organizarea strategiei firmei;
❖ comunicarea mesajului lansat spre directorii altor companii, spre furnizori şi potenţiali
investitori, precum şi spre bănci finanţatoare;
❖ fixarea obiectivelor firmei şi a scopurilor sale principale;
❖ motivarea angajaţilor;
❖ deschiderea unei afaceri proprii etc..
În vederea atingerii scopurilor sale, planul de afaceri va presupune prezentarea intenţiilor
firmei pentru viitorul apropiat şi mai îndelungat, evidenţierea scopurilor şi certitudinea îndeplinirii
lor, precum şi demonstrarea faptului că realizarea planului va satisface aşteptările celor interesaţi.
 În cazul în care planul de afaceri este adresat unor finanţatori/investitori/parteneri externi
informaţia va fi prezentată într-un sistem şi limbaj accesibile tuturor părţilor implicate sau vizate.
Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate, fapt ce prezintă un avantaj
psihologic foarte mare (Joseph, Schmoke, Richard, 1989) pentru toţi partenerii implicaţi. În acest
sens, planul de afaceri are patru funcţii sau scopuri:
✓ de cristalizare şi de dezvoltare a ideilor referitoare la cum ar trebui condusă
afacerea;
✓ de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri de-
a lungul timpului;
✓ de evaluare a unei noi idei de afaceri;
✓ de a obţine finanţare.
De regulă, planul de afaceri se adresează persoanelor (fizice şi/sau juridice) avizate, astfel:
▪ managerilor din cadrul fiemei;
▪ acţionarilor/asociaţilor firmei;
▪ bancherilor;
▪ investitorilor;
▪ partenerilor de afaceri;
▪ altor persoane: clienţi, furnizori, concurenţi, presă etc..
Planul de afaceri prezintă întrebările fundamentale vizând viitorul firmei, dar şi răspunsul
la aceste întrebări, materializate fiind în direcţiile şi orientările viitoare de succes ale firmei.
Planul de afaceri este necesar firmei în relaţiile pe care aceasta le generează atât cu
mediul ei extern cât şi cu cel intern.
Astfel, întrucât numărul cerinţelor şi ofertelor de finanţare sau altor tipuri de suport din
afara firmei se extinde, planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă acesteia pentru a putea
beneficia de acest suport extern firmei. Planul de afaceri fiind utilizat în următoarele situaţii:
✓ când se doreşte finanţarea firmei. Băncile acordă împrumut pe baza unor planuri
de afaceri. Acestea conţin o anumită structură, specifică fiecărei bănci în parte, dar
şi în funcţie de creditul solicitat. Băncile sunt interesate de asigurarea rambursării
creditului, de garanţii, de gradul de lichiditate şi de solvabilitate al firmei;
✓ când se doreşte realizarea unei investiţii. Investitorii particulari de capital şi alte
firme similare nu vor acorda sprijin financiar unei firme care nu prezintă un plan
 de afaceri credibil prin care să demonstreze înalta profitabilitate a proiectului de
investiţii propus. Investitorii vor fi interesaţi de calitatea oamenilor care conduc
firma, de recordurile înregistrate de firmă, de calitatea managementului, de
unicitatea produsului/serviciului etc.;
✓ când se doreşte încheierea de alianţe strategice. Astfel de alianţe pot viza
dezvoltarea unor servicii, rezolvarea unor probleme privind dezvoltarea
marketingului etc.;
✓ când se doreşte realizarea unei fuzionări. Firmele de mărime medie caută să
fuzioneze în vederea realizării unei expansiuni economice remarcabile sau doresc
angajamente din partea unor distribuitori importanţi. În ambele cazuri planul de
afaceri este indispensabil, putând înlătura dubiile şi neîncrederea.
În cadrul firmei, planul de afaceri este un instrument important pentru management,
dându-i posibilitatea acestuia să planifice dezvoltarea firmei şi să anticipeze schimbările ei
structurale. În acest caz procesul pregătirii elaborării planului de afaceri este foarte important sau
cel puţin la fel de important ca planul de afaceri. Aceasta deoarece managementul este forţat să
gândească afacerea în detaliile ei şi să-şi stabilească obiectivele în îndeplinirea cărora să fie
orientată şi dirijată activitatea firmei.
Un plan de afaceri este esenţial şi pentru orice întreprinzător care doreşte să-şi iniţieze şi
să-şi dezvolte o afacere.
3 modalităţi de a deveni antreprenor

Alegerea celei mai potrivite modalităţi de a avea propria afacere depinde de mai mulţi
factori. În practică există trei modalităţi de a deveni antreprenor:
1. crearea de noi întreprinderi;
2. cumpărarea unei întreprinderi sau a unor părţi sociale sau acţiune ale
unei afaceri deja existente;
3. cumpărarea unei francize.
Crearea unei întreprinderi noi reprezintă un demers interesant, dar riscant. De aceea este
o modalitate a începe o afacere agreată de antreprenorii debutanţi independenţi, curajoşi, energici
şi care acceptă schimbare drept o provocare şi, evident, nu se tem de eşec.
 Aşa cum s-a precizat deja, a crea o întreprindere nu este atât de simplu. Trebuie stabilit mai
întâi obiectul de activitate al întreprinderii, iar pentru aceasta este necesară cunoaşterea pieţei
produsului, a potenţialilor concurenţi, a unei anumite tehnici de fabricaţie sau vânzare. Mai
mult decât atât, crearea unei întreprinderi necesită strângerea unui capital suficient pentru
investiţiile necesare şi pentru supravieţuire până la realizarea primelor venituri. De asemenea,
trebuie străbătut parcursul formalităţilor necesare înfiinţării unei noi întreprinderi după ce s-a ales
forma de societate comercială.
În ciuda dificultăţilor şi a riscurilor din ţara noastră, mulţi se încumetă să înceapă această
aventură care este înfiinţarea unei noi întreprinderi. Dintre aceştia unii vor eşua, alţii se vor
îmbogăţii şi vor cunoaşte gloria, servind drept exemplu pentru cei ce vor dori să-şi încerce norocul
în această aventură. Creatorul unei întreprinderi trebuie să aibă mai mult decât o anumită capacitate
de a sesiza oportunităţile de piaţă pentru că procesul de înfiinţare a unei noi întreprinderi este un
proces care se şi pregăteşte dar şi se gestionează în acelaşi timp.
Crearea unei întreprinderi depinde în primul rând de „creator”. În situaţia economică în
care se află ţara noastră, pentru a reuşi, un om trebuie să se bazeze doar pe el însuşi.
De foarte multe ori întreprinzătorii vor acţiona conform cunoştinţelor şi experienţei lor
dobândite, dar şi talentului şi muncii depuse. Investiţia ca să fie profitabilă trebuie să se realizeze
în primul rând într-un domeniu cunoscut. Apoi este nevoie de multă, multă muncă.
Afacerea în care intră un întreprinzător trebuie să-i satisfacă obiectivele personale,
adică scopurile finale şi priorităţile care sunt foarte importante pentru el. De exemplu: stilul de
viaţă dorit, locul unde doreşte să trăiască, situaţia familială dorită, efortul maxim pe care este
dispus să-l facă, nivelul dorit al veniturilor, etc. Prioritar, în prezent, în ţara noastră, pentru un
întreprinzător, este câştigarea suportului şi susţinerii morale (şi materiale) din partea familie lui,
chiar înainte de începerea procesului de demarare a afacerii. Aceasta reprezintă un mare avantaj
pentru un întreprinzător, constituindu-se într-un dezavantaj major pentru acel întreprinzător care
nu se bucură de sprijin moral sau material din partea familiei. Într-o competiţie directă, primul
întreprinzător - care dispune de susţinerea familiei, va câştiga sigur. Aceasta pentru că, intrarea în
afaceri are un impact suficient de mare asupra vieţii personale a întreprinzătorului.
Reuşita unei afaceri este o funcţie de idee, şansă (oportunitate), capital, clienţi şi
concurenţi. Românii au idei. Chiar foarte multe. Dar trecerea de la idee la punerea ei în practică
este un proces care necesită multă muncă, spirit de observaţie şi prudenţă şi necesită elaborarea
unui plan de afacere. De altfel, trebuie să se conştientizeze faptul că nu toate ideile pot fi puse în
practică la momentul respectiv. Multe din aceste idei nu vor fi niciodată puse în practică, altora nu
le-a sosit încă timpul, altele nu sunt şi nu vor fi eficiente. Cert este că, un întreprinzător trebuie să
urmărească punerea în practică imediată a idei lor. Fără o aplicare rapidă în practică întreprinderea
nu va avea succes.
De foarte multe ori întreprinzătorul are o idee şi atât. Pentru a fi pusă în practică este nevoie
şi de un capital. Dar cum ideea nu este suficientă pentru un potenţial investitor, întreprinzătorul
trebuie să elaboreze un plan de afaceri viabil. Realizarea lui cere timp, efort şi un angajament pe
măsură.
Pentru reuşita afacerii întreprinzătorul îşi riscă capitalul propriu sau împrumutat dar nu
poate să rişte să nu-şi cunoască în orice moment situaţia financiară. Pentru aceasta întreprinzătorul
nu trebuie să scape din vedere planul de afaceri, planul financiar şi situaţia conturilor. Deşi planul
de afaceri nu este elaborat pentru a fi pus în practică, el este un instrument de măsurare a situaţiei
întreprinderii fiind folosit pentru anticiparea şi evitarea unor situaţii de criză sau chiar de faliment.
De asemenea, cunoaşterea clienţilor şi concurenţilor, sunt două probleme foarte
importante cu care se confruntă viitorul întreprinzător şi pe care va trebui să le rezolve.
Înfiinţarea unei întreprinderi necesită pentru început un angajament mental şi
emoţional din partea întreprinzătorului. El trebuie să ştie că prin muncă şi disciplină, şi cu un
mare consum de energie şi de timp, se pot obţine informaţiile necesare luării unei decizii corecte.
Demararea unei afaceri este un proces mare consumator de timp. Fără o disciplină şi multă muncă
întreprinzătorii români vor fi repede descurajaţi. Evident că cei mai mulţi întreprinzători vor apela
la specialişti ce vor face cea mai mare parte din munca de demarare a afacerii. La prima vedere
acesta este un avantaj care se va transforma însă, într-un dezavantaj, pe măsură ce specialiştii îşi
vor termina treaba şi vor pleca. Astfel, şansele de succes ale învestitorului vor scădea simţitor.
Cele mai multe întreprinderi înfiinţate în ţara noastră sunt societăţi cu răspundere limitată
cu un singur asociat, mici şi mijlocii. A avea unul sau mai mulţi asociaţi ar putea fi benefic în
anumite situaţii. În orice caz, în mediul economic turbulent în care se află România,
întreprinzătorul care are parteneri în afacere (asociaţi) este în avantaj faţă de un altul care
acţionează ca unic asociat, fie şi numai prin simplu fapt că împarte riscul aventurii.
Structura de unic proprietar este cu siguranţă cea mai simplă formă de afaceri pentru a opera şi cea
mai puţin costisitoare pentru a demara o afacere. Desigur, trebuie ca întreprinzătorul să fie în stare
să îşi susţină propriul capital necesar pentru a începe afacerea, sau să fie dispus şi capabil să îl
împrumute personal. Această formă de unic asociat este foarte populară şi pentru că nu implică
eforturi mari în procesul decizional. Dar, valoarea riscului potenţial în forma de unic proprietar
poate fi mare şi, oricum, mult mai mare decât realizează majoritatea proprietarilor unici.
Cumpărarea unei întreprinderi sau a unor părţi sociale sau acţiune ale unei afaceri
deja existente. Drucher spunea că „este mai uşor, mai ieftin şi mai rapid să preiei o afacere
existentă decât să începi una de la zero”. Bineînţeles că, în preluarea unei afaceri există avantaje
numai şi din simplul fapt că aceasta a trecut prin „durerile facerii” dar şi dezavantaje date de
anumite pericole şi capcane ce trebuiesc evitate. Procesul de achiziţionare a unei afaceri deja
existente presupune următoarele etape: căutarea, negocierea, finanţarea, încheierea afacerii
(preluarea afacerii) şi tranzacţia propriu - zisă. Pe tot acest parcurs există multe lucruri care pot
opri preluarea unei afaceri. S-a constatat că jumătate din achiziţiile care ajung la stadiul de
negociere nu sunt încheiate. Din această cauză este indicat să se urmărească în paralel, simultan,
două afaceri, ţinându-se cont de timpul ce poate fi alocat (sacrificat) pentru această posibilă
afacere.
Procesul achiziţionării unei afaceri nu este mai scurt decât timpul necesar începerii unei
afaceri noi. În consecinţă nu se pune problema economisirii timpului necesar înfiinţării unei
întreprinderi ci economisirii timpului necesar, în mod normal, construirii întreprinderii după ce
aceasta este înfiinţată. O afacere preluată va fi trecut prin stadiul înfiinţării şi creşterii; şi-a găsit
deja personal calificat şi experimentat; şi-a stabilit relaţii cu furnizorii şi şi-a format o clientelă
fidelă.
Orice întreprindere are nevoie de timp suficient de rezonabil pentru ca aceasta să facă
dovada trecerii de „durerile creşterii”. Unul sau mai mulţi ani de funcţionare arată cum se comportă
afacerea în climatul economic. Este necesar să se analizeze rezultatele firmei atât din perioadele
bune cât şi din perioadele rele, pentru că, unele firme obţin profituri mari câţiva ani iar apoi sunt
aproape exterminate de ritmul dezvoltării economice. (Nu este cazul la noi în ţară.) Analiza
financiară a firmei poate fi folosită atât la stabilirea valorii ei în comparaţie cu alte firme din acelaşi
domeniu, cât şi la întocmirea unor proiecte ce pot duce la performanţe viitoare.
Cel mai mare avantaj al unei afaceri deja existente faţă de una nouă este acela că oferă
un bun de valoare foarte mare şi anume „clientul fidel”.
 Printre dezavantajele importante preluării unei afaceri deja existentă sunt preţul ridicat şi
lipsa garanţiilor.
Este adevărat că în viaţă puţine sunt lucrurile de valoare oferite gratuit. Normal este ca o
afacere profitabilă şi solidă, de valoare mare să aibă un preţ mai ridicat. Orice firmă cu profituri
consistente şi sănătoase va costa substanţial mai mult decât ar fi necesar pentru a începe o afacere
similară. Dacă nu, atunci ceva nu este în regulă.
Lipsa garanţiilor de orice fel este un alt dezavantaj în preluarea unei afaceri. Nimeni din
lume nu poate spune dacă metodele folosite, personalul şi imaginea unei companii existente sunt
în mod necesar cele mai bune posibile.
Multe firme în prezent funcţionează, obţin profit dar făcând unele lucruri incorecte.
Aceasta erodează gradual încrederea şi siguranţa publicului. O asemenea afacere este o bombă cu
efect întârziat care aşteaptă să explodeze. Este esenţial ca o afacere problemă să fie identificată
înaintea achiziţiei.
Prima întrebare care trebuie pusă când se intenţionează cumpărarea unei afaceri existente
este „De ce este vândută afacerea?” Un răspuns real oferă informaţii despre afacerea respectivă.
Pe parcursul derulării procesului de achiziţionare a afacerii această întrebare nu trebuie uitată.
Semnalele emanate de vânzător, angajaţi şi de la afacere însăşi trebuie luate în considerare.
Procesului de preluare (de achiziţionare) a unei afaceri începe cu primul pas:
căutarea achiziţiei. Este dificil de găsit o viitoare achiziţie în rubrica de oportunităţi de afaceri
din ziarele locale. Cele mai bune achiziţii apar în urma unei căutări bine organizate.
Primul pas în căutarea unei achiziţii care, surprinzător, este adesea neglijat, vizează
stabilirea obiectivelor cumpărătorului. Înainte de a porni în căutarea unei afaceri este bine să se
stabilească atât obiectivele cât şi parametrii la care se doreşte a funcţiona. Primele obiective sunt
de bază: industria sau industriile în care cumpărătorul va dori să lucreze şi specificul afacerii din
industria preferată de acesta. Cunoştinţele şi experienţele într-un anumit domeniu trebuie să
contribuie din plin la stabilirea industriei în care se va achiziţiona afacerea. Cu cât domeniul este
mai familiar cu atât şansele de reuşită sunt mai mari. Altfel cumpărătorul va cheltui timp şi bani
pe lecţii despre un domeniu necunoscut lui. După alegerea industriei se trece la selectarea afacerii
din acel domeniu care se potriveşte cel mai bine cu cunoştinţele, experienţa şi talentul
cumpărătorului.
 Al doilea pas în căutarea achiziţiei se referă la selectarea unei arii geografice în care
afacerea poate fi reamplasată dacă aceasta contribuie la creşterea şanselor de succes. Selectarea
ariei se va face ţinându-se cont de tipul afacerii care a fost ales.
Pentru viitorul afacerii este foarte important al treilea pas: stabilirea criteriilor după care
se judecă perspectiva afacerii. Aceste criterii vor fi valori arbitrare determinate de abilităţile şi
limitele cumpărătorului – cum ar fi starea financiară şi abilităţile de a conduce oamenii. Primul
criteriu ar fi mărimea afacerii căutate care vizează atât valoarea – preţul de vânzare – afacerii dar
şi numărul de angajaţi, veniturile anuale, (rentabilitate) şi valoarea netă.
Alt criteriu important este vârsta afacerii. Este recomandat să fie luate în considerare doar
afacerile care au cel puţin 5 ani de funcţionare. Statisticile arată că majoritatea afacerilor nu rezistă
5 ani. Un alt motiv pentru care sunt luate în considerare firmele care au 5 sau mai mulţi ani de
experienţă financiară este acela că ele au trecut probabil prin întreg ciclul economic. Prin
participarea la un întreg ciclu economic firma respectivă s-a maturizat. Performanţa de a completa
un întreg ciclu economic este o măsură atât a puterii afacerii cât şi a industriei în care funcţionează.
Pentru a nu pierde timp şi bani cumpărătorul trebuie să dea atenţie foarte mare celui de al
patrulea pas în procesul de căutare de achiziţie. Localizarea viitoarei afaceri ce va fi preluată
(achiziţionată) are în vedere în primul rând rapoartele financiare din ultimi ani de funcţionare dar
şi situaţia financiară actuală.
Pentru a depăşii acest pas în căutarea afacerii ce va fi preluată se va apela la anumiţi
profesionişti de contact:
- firmele de contabilitate, consulting şi audit;
- specialişti în legile firmelor sau securităţii (avocaţi);
- proprietarii afacerilor;
- intermediari profesionişti (persoane fizice ca intermediari de fuzionare şi de achiziţii,
bănci comerciale, bănci de investiţii).
Dacă apelarea la profesionişti nu a avut succes următoarea alternativă pentru găsirea
potenţialelor afaceri de achiziţionat este rubrica „oportunităţi de afaceri” din diverse publicaţii.
Afacerile care sunt localizate trebuie să se potrivească cu criteriile pe care cumpărătorul le-
a stabilit la pasul trei.
 După ce procesul căutării a luat sfârşit, afacerea posibil de preluat fiind identificată, se trece
la a doua etapă a negocierii. De regulă proprietarul sau proprietarii afacerii vor supraevalua
afacerea. Sunt diversa strategii şi tactici pe care le aruncă în luptă partenerii de tranzacţie.
Cumpărarea unei francize. Franciza este o modalitate prin care oamenii de afaceri români
pot să pătrundă pe marile pieţe internaţionale, dar şi să-şi dezvolte afaceri româneşti la cheie.
Avantajul intrării într-un sistem de franciză este că aceasta presupune o afacere consacrată şi de
succes. Însă, trebuie cunoscut faptul că francizorul se va implica prin sfaturi şi instrucţiuni precise
asupra gamei de produse comercializate, politica de preţuri, organizarea suprafeţei de vânzare,
mărimea şi aranjarea raioanelor, tehnologiilor comerciale, instruirii personalului etc..
Identificarea ideilor de afacere
Cunoscut este faptul că cele mai bune surse de idei de noi afaceri sunt:
❖ mediul profesional (datorită experienţei în acel domeniu);
❖ priceperea de a face ceva;
❖ plăcerea de a desfăşura o anumită activitate (dacă activitatea respectivă nu este cea
desfăşurată la locul de muncă);
❖ ocupaţia curentă a viitorului întreprinzător;
❖ viaţa cotidiană.
Modalităţi de identificare a ideilor de afacere:
✓ Treceţi într-un carnet toate ideile pe care le aveţi când se manifestă o anumită nevoie ce
poate fi satisfăcută de un produs/serviciu şi nu îl găsiţi sau produsul/serviciul nu vă
satisface în totalitate; când aveţi anumite nevoi pe care nu vi le puteţi satisface fie datorită
inexistenţei ofertei, fie datorită caracteristicilor produselor/serviciilor existente;
✓ Acumulaţi cunoştinţe despre antreprenoriat/antreprenor/întreprinzător/afaceri;
✓ Evaluaţi-vă şi îmbunătăţiţi-vă abilităţile creative;
✓ Utilizaţi tehnici de verificare în generarea ideilor riscante;
✓ Luaţi în considerarea aspectele personale şi financiare (căutaţi sursele de capital);
✓ Determinaţi care tip de afacere este potrivit pentru dvs. În acest sens, luaţi o foaie de
hârtie şi treceţi pe două coloane activităţile pe care ştiţi să le desfăşuraţi (activităţile la care
vă pricepeţi – spre exemplu, ştiţi să faceţi prăjituri bune) şi activităţile pe care aţi dori să le
desfăşuraţi (pentru că vă plac, spre exemplu, vă place să faceţi fotografii). Activităţile
comune găsite pe cele două coloane pot constitui activitatea de bază a afacerii dvs. Aceasta
 deoarece se pune problema ca antreprenorul debutant să deţină capacităţile şi competenţele
necesare asigurării succesului afacerii. Are persoana în cauză cunoştinţele tehnice necesare
cu privire la acel produs sau serviciu? Cunoaşte piaţa? Are experienţă în vânzări? Poate
conduce oamenii şi repartiza sarcinile de lucru? Are el cunoştinţele financiare necesare
pentru a ţine evidenţa contabilă şi pentru a asigura controlul creditului (dacă este cazul)?
Desigur, dacă una din aceste abilităţi lipseşte, poate ea să fie dobândită în timp (spre
exemplu, să facă un curs de contabilitate primară) sau va fi necesar să fie cumpărată (spre
exemplu, să angazeje un contabil), poate antreprenorul debutant să-şi permită costul
presupus de aceasta? Toate acestea pentru că într-o firmă mică managerul are nevoie de o
multitudine de calificări generale de afaceri, ca şi de cunoştinţe profunde despre produs sau
serviciu.
De regulă se spune că trebuie să faci ceea ce şti mai bine. Nimic mai adevărat, mai ales în
condiţiile economice actuale, în care timpul costă bani şi nimeni nu doreşte să piardă.
Oportunităţile de piaţă pot fi multe, dar nimeni nu poate spune că se pricepe la toate. Afacerea care
se potriveşte cel mai bine unui întreprinzător este cea în care acesta are oarece cunoştinţe şi
experienţă pe care, astfel, şi le va pune în aplicare.
Şansele de supravieţuire şi de dezvoltare ale unei întreprinderi depind de personalitatea
întreprinzătorului care a iniţiat-o, de competenţa sa afirmată pe diferite planuri ale
activităţii întreprinderii, de vocaţia pe care o are pentru afaceri.
O altă modalitate de generare a ideilor de afacere este dată de manifestarea creativităţii; aceasta
fiind considerată drept trăsătură esenţială a fenomenului antreprenorial. Cunoscut este faptul că
generarea unei idei de afaceri creativitatea este fundamentală. Procesul mental şi social care
implică generarea unor idei sau concepte noi, sau noi asocieri ale minţii creative între idei sau
concepte existente poartă numele de creativitate.
Sinteza planului este un element incitant ce sintetizează eficient informaţiile cuprinse în
plan şi îi oferă examinatorului/cititorului o primă înţelegere a materialului.
Întocmirea sintezei planului de afaceri se realizează numai după ce acesta a fost elaborat,
deşi ea apare întotdeauna la începutul unui plan de afaceri.
Se ştie faptul că un rezumat de calitate prezintă datele conceptului de bază al afacerii şi
oprtunităţile acestuia, ideile de bază şi trăsăturile principale privitoare la tipul
produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producţie/prestaţie şi planul financiar.
 Respectând acest obiective, sinteza planului de afaceri trebuie să reflecte o idee de
afacere pertinentă, un plan clar de succes, o echipă managerială capabilă, o piaţă clară,
specifică şi definită, avantaje competitive de importanţă majoră, un rezumat solid şi credibil al
previziunilor financiare şi o şansă pentru investitori/creditori de a investi într-o afacere
profitabilă şi de succes, respectiv de a dobîndi un client sigur şi cu perspective.
Sinteza planului de afaceri poate avea următoarea structură:
• Istoricul societăţii şi activitatea prezentă;
• Conceptul şi oportunitatea afacerii;
• Descrierea produsului sau a serviciului;
• Piaţa;
• Echipa managerială;
• Solicitările financiare şi beneficiile oferite;
• Alte informaţii de impact asupra cititorului planului de afaceri.
Istoricul firmei şi activitatea sa prezentă va cuprinde o descriere scurtă a firmei beneficiare
a planului de afaceri şi a tipului de activitate desfăşurată de aceasta, menţionându-se eventualele
modificări ce au survenit de-a lungul timpului.
Conceptul şi oportunitatea afacerii trebuie să atragă atenţia cititorului prin explicarea
motivului pentru care planul de afaceri este deosebit, unic şi merită să fie finanţat. În acest sens se
vor identifica obiectivele generale şi specifice ale afacerii, avantajele acesteia, beneficiile
produsului/serviciului etc..
Întotdeauna descrierea produsului/servicului se va realiza prin evidenţierea
caracteristicilor care îl deosebesc de produsele/serviciile concurenţilor.
Piaţa produsului/serviciului va fi astfel prezentată încât destinatarul planului de afaceri să
fie convins că potenţialii clienţi vor dori şi vor fi în măsură să achiziţioneze produsul/serviciul în
cauză.
Echipa managerială reprezintă partea din sinteza planului de afaceri care demonstrează
faptul că principiile managementului firmei aplicate vor conduce la succesul demersului
antreprenorial. De asemenea, echipa managerială trebuie să facă dovada existenţei unei experienţe
şi capacităţii de a atinge obiectivele stabilite prin planul de afaceri elaborat.
Solicitările financiare şi beneficiile oferite constituie un punct forte în rezumatul (sinteza)
planului de afaceri. Structura acestei părţi depinde foarte mult de destinatarul planului de afaceri.
 În cadrul sintezei planului de afaceri pot fi reliefate şi alte informaţii care nu au fost incluse
în paragrafle (părţile) anterioare dar care constituie elemente de interes şi de impact asupra
cititorului.
Cuprinsul unui plan de afaceri

I. Model de cuprins al unui plan de afaceri (pentru lansarea unei afaceri):

1. Prezentarea firmei;
2. Produsele;
3. Rezumatul analizei de piaţă;
4. Rezumatul strategiei şi implementării;
5. Echipa de conducere;
6. Planul financiar;
7. Producţia pe stoc;
8. Anexe:
- performanţele în trecut;
- previziunea vânzărilor;
- obiective specifice;
- planul de personal;
- premise generale;
- abaliza pragului de eficienţă;
- profit şi pierderi;
- fluxuri de numerar;
- bilanţ;
- analiza pe baza indicatorilor

II. Model de cuprins al unui plan de afaceri (utilizabil pentru diferite cazuri: obţinerea de
credite, de parteneri, de investiţii etc.) (Nicolescu, 2000):
1. Sinteza;
2. Date de identificare a agentului economic;
3. Definirea afacerii;
4. Definirea pieţei;
 5. Descrierea produselor/serviciilor;
6. Furnizorii de materii prime şi utilităţi;
7. Managementul şi resursele umane;
8. Distribuţia produselor şi serviciilor;
9. Costul investiţiei şi planul de finanţare;
10. Analiza economico-financiară
11. Anexe
Datele de identificare a agentului economic. În acest capitol se includ informaţii
referitoare la:
- denumirea firmei şi forma juridică de constituire;
- înregistrarea la Registrul Comerţului şi codul fiscal;
- adresa, telefon, fax, e-mail, pagină web;
- obiectul de activitate înscris în statut;
- natura capitalului;
- structura acţionariatului şi indicarea acţionarilor principali sau a asociaţilor.
Definirea afacerii vizează definirea produselor/serviciilor ce urmează a fi dezvoltate sau
implementate, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice sau monetare. De
asemenea, se precizează nevoile consumatorilor/cumpărătorilor/clienţilor care vor fi satisfăcute
prin intermediul produselor/serviciilor ce vor fi oferite pieţei. Definirea afacerii presupune şi
prezentarea resurselor şi mijloacelor necesare realizării produselor/serviciilor respective: dotări,
utilaje, procese tehnologice, resurse umane etc..
Definirea pieţei presupune detalierea următoarelor aspecte:
- dimensiunea şi structurarea cererii cu detalierea metodelor de evaluare a
acestora;
- descrierea potenţialilor clienţi, a numărului şi ponderii acestora în cererea
totală;
- rata de creştere a pieţei;
- prezentarea concurenţei;
- tendinţa ramurii/domeniului în care se înscrie afacerea;
- estimarea segmentului de piaţă pe care firma intenţionează să-l ocupe sau să-şi
dezvolte afacerea;
 - previzionarea evoluţiei segmentului de piaţă pe o perioadă de 1-5 ani.
Descrierea produselor/serviciilor vizează prezentarea acestora sub următoarele aspecte:
- caracteristici tehnice;
- tehnologii de fabricaţie/prestaţie;
- elemente materiale unicat;
- elemente imateriale;
- avantajul competitiv.
În vederea realizării unei prezentări atractive a prodsului/serviciului ce va face obiectul
afacerii viitoare a firmei se vor anexa şi modele, mostre, fotografii, cataloage şi alte materiale de
prezentare care să susţină gradul de noutate al acestuia şi, respectiv să demonstreze avantajele pe
care acesta le oferă spre deosebire de produsele/serviciile concurenţilor.
Furnizorii de materii prime şi utilităţi. În cadrul acestui capitol sunt trecute informaţii
privind materiile prime, materialele, utilităţile necesare realizării afacerii, cu detalierea
următoarelor aspecte:
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor necesare;
- sursele de aprovizionare;
- disponibilitatea aprovizionării;
- surse alternative de aprovizionare;
- cantităţi anuale necesare;
- costurile pentru aceste materii prime şi materiale;
- natura utilităţilor;
- sursele de aprovizionare cu utilităţi şi disponibilitatea acestora;
- necesarul anual de utilităţi;
- costurile utilităţilor;
- criterii de selectare a furnizorilor.
Managementul şi resursele umane. În acest capitol sunt prezentate resursele umane
necesare realizării afacerii, detaliat, specificându-se responsabilităţile fiecărui angajat, costurile
muncii depuse, salariile angajaţilor implicaţi în desfăşurarea activităţilor. De asemenea, sunt
prezentate cerinţele de calificare pentru fiecare post în parte, modalităţile de selecţie a forţei de
muncă, metode de motivare, aspecte privind managementul carierei şi, evident, necesarul de forţă
de muncă. Tot în acest capitol sunt detaliate aspecte referitoare la managementul firmei, strategiile
şi obiectivele manageriale, structura organizatorică a firmei şi planul general de activităţi al firmei
necesar atingerii obiectivelor stabilite.
Distribuţia produselor şi serviciilor. Acest capitol important al planului de afaceri va
cuprinde pe lângă strategia de marketing şi alte aspecte cum sunt:
- preţul/tariful propus, care va lua în considerare preţurile practicate de
concurenţă, nivelul calitativ al produsului/serviciului oferit, segmentul de piaţă
căruia i se adresează, costurile fabricării etc.;
- structurile pentru distribuţie şi promovare;
- comisioanele sau reducerile de preţ/tarif;
- facilităţile şi serviciile post-vânzare;
- estimarea veniturilor din vânzări;
- estimarea costurilor de vânzare;
- estimarea costurilor de distribuţie.
Costul investiţiei şi planul de finanţare. Aceste costuri pot fi generate de achiziţia şi
amenajarea terenului, de lucrările de construcţii şi instalaţii, de achiziţia echipamentelor, utilajelor
şi dotărilor necesare realizării produsului/serviciului. O parte din capitalul necesar finanţării va fi
asigurat din surse proprii, iar restul va fi asigurat din alte surse de finanţare externe firmei. După
identificarea surselor de finanţare externe se va întocmi un plan de rambursare a creditului,
luându-se în considerare următoarele:
- perioada de creditare;
- perioada de graţie;
- modalităţile de rambursare a creditului;
- nivelul dobânzii;
- valoarea comisioanelor bancare, a asigurărilor etc..
Analiza economico-financiară este un capitol foarte important din cadrul unui plan de
afaceri, de fapt, cel mai important. Cadrul analitic al analizei economico-financiare este reprezentat
de un set de informaţii care se întocmesc pornind de la:
❖ bilanţ;
❖ situaţia veniturilor şi cheltuielilor;
❖ fluxul de venituri şi cheltuieli (cash-flow).
 Datele estimate cuprinse în aceste situaţii şi datele financiare se previzionează pentru
întreaga viaţă economică a proiectului. De regulă, este suficientă o previziune financiară pentru
perioada de execuţie a proiectului plus cinci ani de funcţionare (exploatare). Valorile cheltuielilor
şi veniturilor se estimează în preţuri constante. Prin aplicarea diferitelor rate estimate ale inflaţiei
acestea se transformă în preţuri curente. De asemenea, fluxul de venituri nete (cash-flow), întocmit
pentru analiza financiră în preţuri reale, trebuie întocmit şi în preţuri curente pentru a determina
performanţa financiară a proiectului şi solvabilitatea creditorului.
În cazul în care inflaţia generală nu este importantă, se acceptă şi calculul ratei interne de
rentabilitate financiară (RIRF) în termeni curenţi, însă rata internă de rentabilitate economică se
va prezenta întotdeauna în termeni reali.
Pe baza datelor cuprinse în cele trei situaţii prezentate mai sus se calculează 5 categorii de
indicatori:
➢ indicatori de lichiditate:
• rata lichidităţii generale (active curente/pasive curente x 100,
regula fiind ca aceasta să fie mai mare sau egală cu 200%);
• rata lichidităţii imediate ((active curente – stocuri)/pasive
curente x 100, regula fiind ca aceasta să fie mai mare sau
egală cu 100% ).
➢ indicatori de solvabilitate:
• rata datoriilor (total datorii/total active x 100, regula fiind ca
aceasta să fie mai mică decât 100%);
• rata de solvabilitate (împrumut pe termen lung/capital total
x 100);
• rata de acoperire a activelor fixe (active fixe
nete/împrumuturi pe termen lung);
• rata de acoperire a serviciului datoriei ((profit net din
exploatare + venituri nete financiare + amortizări)/ (dobânzi
+ rata din rambursare a împrumuturilor pe termen lung)).
➢ indicatori de gestiune:
• viteza vânzărilor (sume debitoare/vânzări medii zilnice).
Dacă acest indicator este mai mare de 60 de zile, activitatea
 de plată a datoriilor de către firmă este critică, situaţie în care
aceasta va fi nevoită să apeleze la împrumuturi suplimentare;
• viteza de rotaţie a stocurilor (valoarea mărfurilor
vândute/stocul la sfârşitul anului);
• durata medie de stocare (stocuri/vânzări medii zilnie);
• viteza de stocare a activelor totale (vânzări/total active).
➢ indicatori de rentabiltiate:
• marja de profit (profit net/vânzări x 100);
• rentabilitatea capitalului social (profitul net/capitalul social
x 100);
• rentabilitatea activelor totale (profitul brut/total active x
100).
➢ indicatori de viabilitate:
• venitul net actualizat (VNA) = suma veniturilor nete
actualizate pentru întreaga perioadă analizată. Rata de
actualizare utilizată este costul de substituţie al capitalului
exprimat în procente din valaorea acestuia. În cazul în care
VNA este mai mare ca 0, proiectul poate trece.;
• rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) este rata de
actualizare pentru care VNA = 0. Proiectul poate fi acceptat
dacă RIRF este mai mare sau egal cu costul de substituţie al
capitalului.
Mecanismul actualizării fluxului de venituri nete este următorul:
✓ se alege o rată de actualizare (10% sau 15%) în mod arbitrar şi se aplică tuturor valorilor
cuprinse în fluxul de venituri nete;
✓ dacă suma valorilor actualizate este pozitivă se alege o altă rată de actualizare şi se
repretă operaţiunea de mai sus până când VNA devine negativă;
✓ după 4-5 încercări se poate obţine o rată de actualizare pentru care VNA este 0 sau cel
mai aproape de 0.
Anexele cuprind o serie de informaţii ce completează datele prezentate în planul de afaceri,
cum ar fi: contracte proforma, care să dovedească faptul că firma intenţionează să cumpere dotările
necesare realizării produsului/serviciului respectiv; oferte pentru justificarea costurilor
investiţionale; oferte de preţ pentru materiile prime şi materialele ce vor fi utilizate în procesul de
producţie/prestaţie etc..

CAP. 5. Rolul şi importanţa antreprenoriatului social în contextul globalizării

Un întreprinzător social poate crea și gestiona atât organizații comerciale, cât și organizații
non-profit, dar existența lor este condiționată de îndeplinirea unei anumite misiuni sociale. Pentru
a realiza schimbările sociale necesare, o persoană trebuie să aibă inițiativă și voința de a apăra
interesele altor persoane.
Modelul social s-a dezvoltat ca o reactie la noul tip de economie, care se bazeaza pe
inteligenta si pe cunostinte. In organizatii, acest lucru se traduce prin a pune accentul pe oameni si
pe cunostintele acestora, nu pe masini. Primul element al modelului social il reprezinta cultura
organizationala sau cultura corporativa. Atunci cand un grup de oameni traiesc si muncesc
impreuna pe o anumita durata de timp, ei impartasesc aceleasi valori culturale si credinte si,
totodata, dezvolta anumite tipare de comportament in spatele regullior formale ale organizatiei.
Modelul social este o extensie a modelului creierului la nivelul societatii, integrand in acelasi timp
modelul cultural al organizatiei. Acest pune un accent crucial pe valori, cunostinte, inteligenta si
creativitate. Astfel, modelul social desfiinteaza cele mai multe mituri despre modelul mecanic,
privid eficienta si productivitatea, care, in urma cu mult timp, au reprezentat reguli de aur in
maximizarea profitului.
Afacerea reprezintă sursa principală de putere şi de influenţă dintr-o societate, dar, în
acelaşi timp, şi cea mai puternică forţă a schimbărilor sociale. Privită ca un sistem de acţiuni şi
nevoi ale indivizilor implicaţi şi a evoluţiei acesteia în concordanţă cu schimbările permanente ale
mediului (atât economic, cât mai ales social), afacerea reuneşte ansamblul reuşitelor
întreprinderilor, indivizilor, membri organizaţionali. De-a lungul timpului, viziunea asupra
entităţii socio-economice s-a schimbat permanent, generând apariţia şi evoluţia teoriilor şi
modelelor ce guvernează acest concept, în încercarea evidentă de a identifica factorii determinanţi
şi modelele de succes. Cunoscut fiind faptul că orice entitate se înfiinţează pentru a obţine succes,
indiferent de domeniul de activitate, de context sau de sistemul în care apar şi se manifestă. Mai
mult decât atât, trebuie remarcat faptul că afacerea nu este doar un răspuns tehnic la problemele
tehnico-economice cu care se confruntă în cadrul mediului său de acţiune, ci şi un instrument cultural de
abordare a problemei umane, a structurării şi regularizării cooperării conflictuale a participanţilor.

5.1. Globalizarea şi teorii ale globalizării

Termenul “globalizare” a apărut la sfârşitul anilor ’60 şi a fost lansat de un specialist

canadian în teoria mijloacelor de comunicare în masă, prof. Marshall McLuhan, Univ. din Toronto
şi specialistul american în “problemele comunismului”, Zbigniew Brzezinski, Univ. Columbia.
McLuhan a extrapolat lecţiile războiului din Vietnam şi a lansat expresia “sat global”.
Termenul de globalizare a intrat în dicţionar prima dată în 1961. În literatura de specialitate
există numeroase definiţii ale acestui fenomen contemporan. Ne vom opri în continuare la câteva
pe care le considerăm sugestive.
1. globalizarea – problemă de concentrare progresivă a economiilor naţionale cu ţinta de a crea
o economie mondială coerentă. Însă ordinea economică spre care s-ar tinde ţine de controlul
naţional al concurenţei internaţionale. “Concluzia este că globalizarea nu are cum să fie doar
internaţionalizare, nici măcar o sublimare a internaţionalelor, după cum nu poate fi nici
imperialism, fie el numit americanizare sau, în varianta franceză, mondializare, victorie a
intereselor exclusive ale unui stat”. (Marin D., 2004, p.50)
2. nu este o tendinţă de natură pur transnaţională. Ţările puternice au firme puternice care să
acţioneze oriunde pe mapamond. O ţară puternică are companii transnaţionale care să importe
produs intern din alte ţări şi regiuni.
3. Francezii vorbesc de mondialism ca impunere a intereselor capitalului american, anglo-
americanii vorbesc de globalism ca supremaţie a modelului centrat pe speculaţii financiare şi
mobilitatea extremă a capitalului financiar. În aceste viziuni, “economiile naţionale devin
amplasamente investiţionale, dereglementarea devine o condiţie, guvernarea de la distanţă, de
tip monetar, este reclamată drept reţeta ideală, cel mai capitalizat este cel mai puternic şi pentru
asta dictează regulile jocului. Economicizarea începe să fie agresivă, protecţia socială pierde
teren, statul devine minimal, convenţiile suprastatale sunt eminamente economice, sensul
evoluţiei este spre economia de tip <offshore”. (Ibidem., p.52-53)

5.2. Conceptul de antreprenoriat social: prezent şi perspective

 La baza sistemelor de reglementare din Europa stă modelul economiei sociale care
diferențiază, de exemplu, politica economică din Europa de cea din Statele Unite. Acesta
promovează activitatea economică orientată pe profit, concomitent cu responsabilitatea socială și
de mediu. Fiind identificat și promovat, la începutul anilor 2000, modelul social european a devenit
proiectul oficial al Uniunii Europene, reiterat în Agenda Lisabona ca soluție pentru dezvoltarea și
creșterea ocupării în Europa. Obiectivele strategice privind dezvoltarea economiei europene, astfel
încât să devină cea mai competitivă economie bazată pe cunoaștere, au fost preluate în Strategia
UE 2020 pentru creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii sociale.
Elementele de bază ale modelului european de dezvoltare (Golden growth: Restoring the
lustre of the European economic model, The World Bank, 2012):
• Comerțul. Economiile puternice și cele mai sărace din Uniunea Europeană sunt mult mai bine
integrate față de oricare altă parte din lume, rezultând o convergență mai rapidă a standardelor de
viață comparativ cu cea a veniturilor.
• Finanțele. Europa este singura regiune unde capitalul privat sub toate formele lui – investiții
străine directe, financiar și nonfinanciar circulă în sensul „top-down”, de la țările mai bogate la
cele mai sărace și de la economiile cu creștere redusă la cele cu creștere rapidă.
• Întreprinderea. Inițiativa privată este orientată pe profit, dar în același timp poartă o mai mare
responsabilitate pentru consecințele sociale și de mediu, decât în oricare parte a lumii.
• Inovarea. Cercetarea, dezvoltarea (R&D) și educația superioară recunoscute în restul lumii ca
efect „spillover” al economiei (dinspre economie către intervenția publică) sunt considerate în
Europa ca fiind în primul rând în responsabilitatea statului.
• Munca. Angajații din Europa se bucură de cele mai avantajoase politici în domeniul protecției
împotriva abuzurilor angajatorilor, salarizării, securității postului, asigurării pentru șomaj, a
concedierilor, pensiilor, etc.
• Guvernarea. Guvernele naționale din UE sunt redistributive şi au cea mai avansată coordonare
supranațională din lume.
Actorii din economia socială și întreprinderile sociale sunt vectori esențiali ai creării de
locuri de muncă și ai inovării sociale bazate pe incluziune. În plus față de probleme similare cu
cele ale majorității IMM-urilor, acești actori se pot confrunta cu alte dificultăți, cum sunt
problemele legate de accesul la finanțare.
 Antreprenoriatul social a fost recunoscut ca una din cele 12 pârghii ce pot stimula creșterea
și întări încrederea cetățenilor în piața internă a UE prin Actul privind Piața Comună, publicat de
Comisia Europeană în iulie 2011. Antreprenoriatul social este văzut ca o sursă reală pentru mai
multe locuri de muncă și pentru incluziune socială.
La început, antreprenoriatul social a fost considerat procesul prin care antreprenorii sociali
creează întreprinderi sociale. Insă, în ultimul deceniu, literatura de specialitate s-a îmbogăţit cu noi
definiţii şi abordări ale celor trei concepte. Astfel, conceptual de „antreprenor social” a fost
evidenţiat în mod deosebit de fundaţii şi organizaţii americane, cum ar fi Ashoka
(www.ashoka.org) , începând cu mijlocul anilor 1990. Aceste entităţi identifică şi susţin în diferite
moduri persoane care demarează noi activităţi dedicate unei misiuni sociale în timp ce se comportă
ca nişte adevăraţi antreprenori în ceea ce priveşte dinamismul, implicarea personală şi practicile
inovatoare. Un astfel de antreprenor social creează noi moduri de a răspunde la probleme sociale.
În Europa, dimpotrivă, definirea antreprenorului social s-a axat, de cele mai multe ori, pe natura
colectivă a întreprinderii sociale, precum şi pe forma sa asociativă sau cooperativă.
Noţiunea de “antreprenoriat social” a fost conceptualizată în moduri destul de precise la
sfârşitul anilor 1990. Aceste conceptualizări accentuează procesele de inovaţie socială iniţiate de
antreprenorii sociali. Totuşi, conceptul este folosit tot mai mult într-un sens foarte larg, deoarece
acum se referă la o gamă largă de iniţiative, care variază de la activism voluntar la responsabilitate
socială corporatistă. Între aceste două extreme, pot fi identificate o mulţime de categorii: iniţiative
individuale, organizaţii non-profit care iniţiază noi activităţi, parteneriate public-privat cu scop
social, etc.
Europenii accentuează mai mult faptul că antreprenoriatul social are loc de cele mai multe
ori în cadrul „celui de-al treilea sector” (adică sectorul privat, non-profit).
În ceea ce priveşte conceptul de „întreprindere socială”, acesta a apărut pentru prima dată
în Europa (cu câţiva ani înainte de a apărea în Statele Unite), mai precis în Italia, unde a fost
promovat de o revistă lansată în 1990 intitulată Impresa sociale. Conceptul a fost introdus în acel
moment pentru a desemna iniţiativele inovatoare pentru care Parlamentul italian a creat forma
juridică de „cooperativă socială” un an mai târziu.
Întreprinderile sociale şi organizaţiile de economie socială pot fi clasificate în patru grupuri
principale, în funcţie de domeniul lor de activitate:
 ➢ Organizaţii care oferă suport social voluntar, de exemplu adăposturile pentru
victimele violenței domestice, structurile ce oferă sprijin persoanelor în situație de
criză (divorț, suicid, boli grave, etc.), sau magazinele pentru persoane defavorizate
legate de anumite comunități religioase.
➢ Cooperative şi companii caracterizate prin adeziune democratică, în care membrii
nu lucrează neapărat în cadrul companiei, dar influenţează deciziile şi planificările
prin votul lor. Aceste organizaţii se găsesc în domeniul comerţului cu amănuntul,
financiar, domeniul asigurărilor sau agricol (de exemplu, companii de asigurări
deţinute de membri sau ferme ecologice cooperative care produc şi vând bunuri).
➢ Organizaţii care oferă educaţie sau formare la locul de muncă grupurilor vulnerabile
de şomeri. Aceste „întreprinderi sociale pentru integrare în muncă” (WISEs) au fost
studiate în cadrul proiectului PERSE (Hulgård 2006).
➢ Proiecte de dezvoltare locală şi regenerare urbană, care stabilesc parteneriate locale
între instituții publice, structuri ale sectorului privat pentru profit şi structuri din
sectorul non-profit (Bisballe 2006).
Indiferent ce formă ar lua, inițiativele de antreprenoriat social au în vedere o misiune
socială. Aceasta se poate referi la un beneficiu general al unei comunități oarecare, sau poate fi
focalizată pe aspecte sociale problematice pe anumite comunități sau grupuri de persoane
considerate defavorizate și necesitând un sprijin pentru a avea acces la drepturile fundamentale și
la o viață demnă alături de ceilalți membri ai societății.
În România, conform OG Nr. 26/2000, aprobată prin legea Nr 246/ 2005, pot exista două
forme de organizații neguvernamentale (ONG): asociațiile și fundațiile. Alte structuri de drept
privat non-profit sunt sindicatele și structurile cu activitate religioasă. Dacă în ultimii ani s-a
constatat o diminuare constantă și accentuată a ponderii cooperativelor în economia socială din
România, se constată o creștere spectaculoasă a inițiativelor de antreprenoriat social ale ONG
(Atlasul economiei sociale, FDSC, 2011).
Întreprinderile sociale pot avea o gamă largă de activităţi, deoarece „scopul social” se poate
referi la multe domenii diferite. Totuşi, există un tip principal de întreprindere socială care domină
în mod clar în Europa, şi anume „întreprinderile sociale pentru integrare în muncă” (WISE)
(Nyssens 2006). Într-adevăr, persistenţa şomajului structural în cadrul anumitor grupuri, limitele
politicilor tradiţionale active în ceea ce priveşte piaţa forţei de muncă şi nevoia de politici de
integrare mai active şi inovatoare au pus sub semnul întrebării rolul pe care l-ar putea juca
întreprinderile sociale în combaterea şomajului şi îmbunătăţirea ocupării forţei de muncă.
Obiectivul principal al întreprinderilor sociale pentru integrare în muncă este tocmai acela
de a ajuta şomerii mai puţin calificaţi, care riscă excluderea permanentă de pe piaţa forţei de
muncă. WISE integrează aceste persoane în muncă şi în societate printr-o activitate de producţie.
Motivația unei persoane de a deveni antreprenor social poate fi legată de diferiți factori:
❖ Pentru o persoană cu resurse limitate, de exemplu cineva care trăiește într-o
comunitate defavorizată, motivația implicării într-o activitate de antreprenoriat
social poate fi legată de conștientizarea faptului că poate beneficia de sprijin prin
care să-și asigure (pentru sine și pentru familie) un venit decent și relativ stabil, cu
condiția ca, direct sau indirect, să ajute și alte persoane (ca beneficiari, colaboratori,
sau angajați);
❖ Pentru o persoană, indiferent de nivelul de venit, motivația poate fi legată de o
conștientizarea faptului că doar prin asociere cu alții, cedând o parte din timpul pe
care îl au, fără dorința de profit personal, pot face ceva pentru îmbunătățirea
situației din locul în care trăiesc, ajungând astfel implicit la o viață mai bună; o
constientizarea beneficiilor pe care le ofera implicarea într-o întreprindere socială,
nu doar muncă pentru bani care în plus ajută comunitatea și societatea în general,
ci și diferite tipuri de beneficii personale (câștig de experiență, relații sociale,
dobândirea unor competențe noi, etc).
Pentru o persoană cu un nivel de trai mulțumitor, decizia de a se focaliza pe satisfacerea
unei nevoi sociale poate fi legată de satisfacția de a ajuta pe alții (de exemplu asociată cu respectul
și recunoștința celor ajutați, sau cu motivații de natură religioasă) odată ce nevoile proprii sunt în
totalitate sau în mare parte satisfăcute.
Opțiuni ale unei persoane (sau ale unui grup mic de persoane) cu abilități antreprenoriale
și cu motivație pentru implicarea în acțiuni sociale:
➢ Înființarea unei SRL
➢ Asocierea în cadrul unei cooperative
➢ Constituirea unei asociații, care, fie desfășoară direct și activități economice, fie
înființează o SRL al cărei profit va fi utilizat în beneficiul comunității.
Oferta de bunuri sau servicii poate fi adresată
 - pieței libere, în competiție directă cu inițiative ce vizează obținerea de profit o Exemplu:
producția de obiecte de decor după o tehnologie tradițională (se generează astfel produse cu preț
și calitate competitive pe piață)
- unei comunități sau unui grup ce nu are acces la piața liberă
Exemplu: servicii de curățenie pentru persoane vârstnice cu mobilitate redusă și cu venituri
insuficiente pentru cumpărarea de pe piață a unor astfel de servicii (beneficiarii plătesc, dar o sumă
inferioară pieței, ceea ce înseamnă neobținerea de profit sau nevoia găsirii de resurse suplimentare
pentru acoperirea costurilor, spre exemplu, obținerea de donații sub formă de produse de curățenie,
sau colaborarea cu voluntari)
- satisfacerii nevoilor proprii ale membrilor
Exemplu: o creșă înființată de mame dintr-un cartier (acestea pot închiria un spațiu, angaja
personal specializat și acoperi costurile atât prin taxe, cât și prin servicii directe, cum ar fi
aprovizionarea, curățenia, contabilitatea, etc.)
- altor întreprinderi sociale, generându-se un lanț de activități de antreprenoriat social ce
se susțin reciproc (cu posibilitatea ca în final, la capătul lanțului, produse sau servicii să fie oferite
pe piața liberă sau unor grupuri defavorizate)
Exemplu: o întreprindere ce produce elemente metalice, preluate de alta care le
asamblează și produce sere pentru o alta care produce legume, preluate de altă firmă care produce
conserve, care sunt achiziționate de un centru pentru persoane vârstnice defavorizate, sunt vândute
pe piață, sau sunt distribuite într-o rețea de consumatori asociați într-o structură informală de
consum responsabil (astfel se asigură distribuția pentru toate elementele lanțului, ceea ce generează
locuri de muncă stabile și costuri echilibrate).
Produsele sau serviciile nu sunt întotdeauna competitive pe piaţa economică. În ţările din
spaţiul comunitar, întreprinderile sociale sunt structuri ale economiei sociale care se ocupă de
anumite domenii de activitate, în care firmele, prin lege, nu pot dezvolta activităţi, cum ar fi, de
exemplu, ambalarea produselor, lipirea etichetelor, domenii de activitate potrivite unor capacităţi
reduse de lucru ale unor anumite categorii de persoane asistate. Angajatorii din România preferă
să returneze la stat salariile minime brute pe economie aferente poziţiilor vacante neocupate de
către persoane cu handicap, decât să achiziţioneze produse sau servicii de la unităţi protejate.
Pentru creșterea șanselor de succes ale inițiativelor de antreprenoriat social ce urmează a fi
promovate în perioada următoare este esențial să se țină cont, nu doar de experiențe în domeniu
din alte contexte europene, ci și de lecțiile ce pot fi oferite de proiectele generatoare de venit
implementate în ultimii ani și de acțiunile anterioare ce au avut legătură cu dimensiunea
antreprenorială. Atât experiențele de succes, cât și eșecurile pot oferi indicii importante pentru
modul de structurare a noilor inițiative și pentru reducerea riscurilor unor efecte negative nedorite.
Antreprenoriatul social combină profitabilitatea cu solidaritatea, creând locuri de muncă
de bună calitate, consolidând coeziunea socială, economică și regională, generând capital social,
promovând cetățenia activă, solidaritatea și un tip de economie care acordă prioritate oamenilor și
sprijină dezvoltarea durabilă. Antreprenorul social acordă prioritate unui model de activitate
economică care nu se poate caracteriza nici prin dimensiuni, nici prin sectoarele în care își
desfășoară activitatea, ci prin respectarea unor valori comune printre care se numără: supremația
democrației, a participării actorilor sociali, a persoanei și a obiectivelor sociale asupra capitalului;
apărarea și aplicarea principiului solidarității și al responsabilității; comuniunea între interesele
membrilor utilizatori și interesul general; controlul democratic exercitat de membri; adeziunea
voluntară și deschisă; autonomia de gestiune și independența față de autoritățile publice; alocarea
celei mai mari părți a excedentului pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare durabilă și de
furnizare de servicii membrilor în conformitate cu interesul general.

CAP. 6. Antreprenoriatul feminin – concept şi perspective

În actualul climat economic, acum mai mult ca oricând, lumea are nevoie de noi surse de
generare de locuri de muncă și de creare de avere. Nu ne putem permite să concediem jumătate
din populația lumii. Iar beneficiile abilitării economice a femeilor sunt clare.
Inegalitatea este înrădăcinată și în multe sisteme de justiție. Așa cum subliniază ONU
Women, femeile au mai multe șanse de a fi șomere sau, acolo unde au un loc de muncă, obligate
să lucreze în sectorul informal fără securitatea locului de muncă. În cazul în care femeile aspiră să
își schimbe circumstanțele economice, le este mai dificil decât bărbații să acceseze competențe,
rețele, finanțe și educație, după cum confirmă Raportul de dezvoltare al Băncii Mondiale 2012.
Afacerile pe care puține femei reușesc să le conducă sunt probabil mai mici și au dificultăți în
extindere.
De ce contează asta? De ce este atât de important ca femeile să fie angajate și împuternicite
economic, capabile să își câștige propriile venituri? Deoarece studiile au arătat că spre deosebire
de bărbați, femeile returnează 90% din veniturile lor familiilor și comunităților lor. Când femeile
sunt independente financiar, familiile lor înflorește. Ei au puterea de a lua decizii financiare ale
gospodăriei și de a câștiga un control mai mare asupra propriilor vieți și vieții copiilor lor. Chiar
și a fi văzută să câștige bani oferă femeilor un statut, o voce mai influentă în propriile comunități,
pentru a combate nedreptatea și discriminarea, pentru a conduce progrese în sănătate și educație.
Pur și simplu, femeile împuternicite pot și fac societăți în schimbare.
La mijocul anilor 2000, OECD a recunoscut antreprenoriatul feminin ca fiind un potențial
sub-utilizat de creștere economică. Consemnarea diferențelor de gen în cazul antreprenoriatului nu
mai este o ipoteză, ci o certitudine verificată prin studii relevante. Potrivit rezumatului
documentului Women Entrepreneurship in OECD, probabilitatea de a deține o afacere este mai
mare de 3 ori în cazul bărbaților decât în cazul femeilor.
Femeile rareori dețin o afacere de mari dimensiuni. Normele culturale, stereotipurile și
lipsa unei mase critice de modele feminine în afaceri le demobilizează de multe ori pe femei să
urmeze calea antreprenorială și le erodează încrederea în reușita unei astfel de inițiative.
Când, totuși, fac acest pas spre antreprenoriat, provocările lipsei de timp și compoziția
rețelei profesionale proprii le determină să înceapă afaceri de mici dimensiuni, cu niveluri scăzute
de capital și de finanțare bancară. Aceste obstacole se convertesc în productivitate cu 5% până la
30% mai scăzută în cazul companiilor deținute de femei comparativ cu cele deținute de barbati.
Femeile antreprenor creează noi locuri de muncă atât pentru ele însele, cât și pentru alte
persoane. Până aici nimic nou. Asta fac și bărbații antreprenori. Ceea ce este diferit în cazul
femeilor este modalitatea specifică de a gândi o afacere și de a da soluții diferite față de bărbați în
managementul, organizarea și rezolvarea provocărilor din afaceri, precum și în ce privește
valorificarea oportunităților. Dacă barbații au în mai mare măsură motivații egocentrice în
momentul în care decid să devină antreprenori, femeile, cel mai adesea, urmăresc scopuri sociale
și au viziuni ce includ impactul pozitiv asupra comunității. Studii academice argumentează că, în
România, femeile sunt mai degrabă motivate în a deschide o afacere de nevoia de independenţă şi
împlinire profesională pe care nu o regăsesc la locul de muncă, în timp ce bărbaţii sunt conduşi de
nevoia de control şi provocări.
De asemenea, studii sociologice arată faptul că afacerile conduse / deținute de femei sunt
cu 14% mai orientate spre oportunități și inițiative, cu 10% mai concentrate pe etică și integritate,
cu 9% mai orientate spre eficiență și eficacitate și cu 8% mai active în dezvoltarea angajaților.
 În România, femeile reprezintă o minoritate în cadrul comunității de afaceri, chiar dacă ele
constituie 51% din totalul populației. Conform studiului Mastercard din 2017 asupra
antreprenoriatului feminin în 54 de țări din lume, România este pe locul 28, cu doar 25,3% din
totalul numărului de afaceri deținute de femei, comparativ cu 30,8% în Spania, 29,6% în Polonia
și 27,8% în Ungaria.
Nu numai că prezența femeilor în antreprenoriat este semnificativ mai mică decât cea a
bărbaților, dar și domeniile pe care acestea le aleg pentru dezvoltarea afacerilor sunt diferite.
Industriile preferate de femei sunt comerțul, educația și serviciile, care de multe ori sunt percepute
ca fiind mai puțin importante pentru dezvoltare și creștere economică decât, de exemplu, industria
de IT&C sau producția.
Mai mult decât atât, cadrul de reglementare și programele de susținere a antreprenoriatului
par să nu ia în considerare nevoile specifice ale femeilor în general și ale femeilor antreprenor în
mod specific – greutatea de a combina viaţa de familie cu cea profesională, descurajarea şi
neîncrederea, precum şi stereotipurile sexiste care demonstrează că mentalitatea colectivă privind
implicarea femeilor din România în afaceri este încă în dezvoltare.
În România anului 2019, tot mai multe femeie aleg calea antreprenoriatului. Din poziția
de manager, de asociat, acționar, administrator sau PFA, peste 675 de mii de femei fac business,
cot la cot cu bărbații. Potrivit unui studiu realizat de compania de consultanță Frames la comanda
Confederației Naționale pentru Antreprenoriat Feminin (CONAF), numărul femeilor prezente în
business-ul românesc a crescut față de 2014 cu aproape 100.000, iar cele mai multe au, în prezent,
vârsta între 34 și 49 de ani, studii superioare și experiență în business, clădită în principal în
companiile pentru care au lucrat în trecut.
Transformările economice semnificative prin care trece România se reflectă și în creșterea
apetitului pentru business. Iar femeile au o prezență tot mai activă, ajungând chiar, în unele
sectoare de activitate precum serviciile și activitățile culturale și educative, să reprezinte
majoritatea.
Așa s-a ajuns ca, în 2019, să fie prezente în afaceri 675.867 de femei, cu 87.513 mai multe
decât în 2014. Potrivit datelor de la Oficiul Național al Registrului Comerțului, anul trecut activau
în business în calitate de acționari/asociați 508.312 femei, numărul acestora crescând cu 21,1%
față de 2014, când erau înregistrate 419.598 femei. Și ponderea lor în raport cu bărbații a crescut
în acest interval cu 1.1 p.p, la 37,4%. Tot în 2018, alte 167.555 de femei erau înregistrate ca
persoane fizice autorizate (PFA), ponderea în total PFA reprezentând 39,4% din totalul de 425.770
de PFA-uri. Pe ansamblu economiei, incluzând și bărbații, numărul antreprenorilor din România a
crescut față de 2014 cu 18%, la aproape 1,8 milioane.
Bucureștiul atrage cele mai multe antreprenoare. Într-o economie tot mai polarizată din
punct de vedere geografic, Capitala și zonele limitrofe (jud.Ilfov) au ajuns să catalizeze cele mai
multe business-uri conduse de femei. Potrivit statisticii, din totalul de 375.551 de acționari ai
societăților comerciale înregistrați în 2018 în această zonă, 137.417 erau femei, reprezentând
aproape 37% din total. În topul județelor, văzut din prisma numărului de acționari femei,
Bucureștiul și Ilfov-ul sunt urmate de Cluj, cu 27.645 acționari, Timiș (22.938), Constanța
(21.459), Iași (17.120), Bihor (16.992), Prahova (16.182) Brașov (16.103), Dolj (14.129) și Argeș
(14.678). La polul opus se aflau județele Caraș-Severin (4741), Botoșani (3813), Covasna (3303)
și Mehedinți (3282). Față de 2014, cel mai mult a crescut numărul femeilor implicate în afaceri în
București, cu peste 23.000. Pe de altă parte, cea mai ridicată pondere a femeilor în raport cu bărbații
se înregistrează în Tulcea (41,5%), numărul doamnelor fiind de 4342 iar al bărbaților de 6140.
Interesantă, în context, este evoluția semnificativă a numărului femeilor prezente în business în
județe precum Cluj (+6662 față de 2014), Timiș (+3791), Constanța (+3647), Iași (+3492) și
Brașov (+2934)
Situația este similară, pe ansamblu, și în privința PFA-urilor, întreprinderilor de tip II și a
celor familiale deținute de femei. Bucureștiul (10.608), Bihorul (7801), Clujul (7250) și Iașiul
(6785) se află în prim-plan, în timp ce, la capătul celălalt al clasamentului se situează Covasna
(1915), Călărași (1804), Ialomița (1679) și Giurgiu (1362).
Cea mai ridicată pondere de femei în astfel de structuri economice se regăsește în Bihor
(43,1%), iar cea mai mare creștere a prezenței femeilor în business, din 2014 pînă în prezent, a fost
marcată de județul Tulcea (+1,8%). Ca număr de femei prezente în business, Dâmbovița și Bihorul
se află în prim-plan, cu un plus de 1310 respectiv 1139 de persoane.
Femeile de peste 35 de ani, focusate pe business. Deși sunt tot mai implicate în afaceri,
femeile reprezintă doar 25% dintre patronii din România. Statistica arată că în business-ul
românesc activează, în prezent, peste 22.000 de femei patron, față de 26.000 cât erau în 2014. Mai
mult de jumătate dintre ele au vârsta cuprinsă între 35-49 de ani. Este vârsta maturității în business,
caracterizată printr-un plus de experiență acumulat în special în calitatea de angajat în mediul
privat.
 În general, după câțiva ani buni petrecuți în calitatea de salariat, multe dintre femei au făcut
pasul către antreprenoriat, în domeniul de activitate în care au activat dar în segmente de nișă,
profitând de potențialul unor segmente de piață insuficient de atractive pentru bărbați’’, arată
analiza. Potrivit analiștilor de la Frames, interesant este că, pe măsură ce economia se dezvoltă,
vârsta femeilor prezente activ în economie scade. Dovadă că numărul femeilor cu vârsta între 25-
34 de ani a crescut susținut în ultimii 5 ani, de la 4900 în 2013 la 5600 în 2018. Și ponderea acestora
a evoluat semnificativ, de la 28,3% la 36% în 2018 din totalul patronilor aflați la această vârstă,
semn că, imediat ce capătă puțin experiență, tot mai multe femeie tinere fac pasul către
antreprenoriat. Prezența tot mai activă a femeilor în business se reflectă, bineînțeles, și în creșterea
veniturilor acestora. Antreprenoriatul a ajuns să reprezinte, pentru multe femei, o soluție optimă
pentru a câștiga mai bine, pentru a avea o viață mai bună. Asta mai cu seamă că, din păcate,
diferențele salariale dintre bărbați și femei se mențin încă la un nivel semnificativ.
Conform Mastercards Index of Women Entrepreneurs 2018, România este printre
ultimele 3 țări în topul țărilor europene la nivelul veniturilor generate de către femei. Datele
Institutului Național de Statistică indică faptul că, în 2017, dacă bărbații câștigau, în medie 3280
lei/brut, femeile aveau un câștig de numai 3159 lei. Femeile angajate în sectorul public câștigau
ceva mai bine decât cele din sectorul privat, în medie 3820 lei, față de 2844 lei. Cele mai mari
câștiguri realizate de femei se înregistrau, în 2017, în informații și comunicații (5596 lei),
administrație publică și apărare (5495 lei), industria extractivă (5415 lei), producția de energie
electrică, gaze, apă caldă și alte utilități (4761 lei), activități profesionale, științifice și tehnice
(4253 lei), sănătate și asistență socială (3637 lei) și învățământ (3234 lei). La polul opus, femeile
înregistrau cele mai mici câștiguri în tranzacții imobiliare (2488 lei), alte activități de servicii (1931
lei) și hoteluri și restaurante (1897 lei). Privite din prisma evoluției salariilor în intervalul 2014-
2018, cel mai mult au crescut salariile în sănătate și asistență socială (105%), activități de
spectacole, recreative și culturale (79%) și HORECA (70%). Analiza Frames arată, astfel, că din
punct de vedere al căștigului salarial, sectorul IT&telecom, administrația publică și firmele din
domeniul energiei reprezintă cei mai buni angajatori pentru femei.
Antreprenoriatul feminin nu are o reprezentare susţinută la nivel national. Se remarcă
inexistenţa unei strategii naţionale în acest domeniu.
Există însă în ţara noastră o asociaţie a antreprenoriatului feminin. Asociația pentru
Dezvoltarea Antreprenoriatului Feminin este o organizație nonguvernamentală din România,
înființată în anul 2001. Această asociație are ca misiune promovarea și sprijinirea activității
antreprenoriale, promovând în același timp principiul egalității de șanse. Conform Wikipedia,
Asociația pentru Dezvoltarea Antreprenoriatului Feminin (ADAF) este o organizație
nonguvernamentală înființată în anul 2001, la inițiativa unui grup de 6 femei de afaceri și manageri
cu scopul principal de a promova și sprijini activitatea antreprenoriala a femeilor. Asociația pentru
Dezvoltarea Antreprenoriatului Feminin este membru fondator al Coaliției Femeilor de Afaceri
din România, al Coaliției Asociațiilor Femeilor de Afaceri din Balcani și al Pactului pentru
Ocupare și Incluziune Socială în regiunea București Ilfov. Au fost înființate alte trei filiale
regionale in orașele Slobozia, Pitești și Oltenița.
Misiunea este de a sprijini participarea femeii în afaceri ca întreprinzătoare, manager,
salariată folosind informația, comunicarea și asocierea. Obiectivele principale ale asociației includ:
• dezvoltarea culturii antreprenoriale și asociative în rândul femeilor prin instruire și servicii de
furnizare de informații, consultanta;
• incurajarea inițiativei private și dezvoltarea capacității de acțiune și a leadershipului feminin;
• intensificarea cooperării trans-frontaliere cu femei de afaceri și asociații ale acestora;
• implicarea în activități de advocacy pentru îmbunatățirea legislației și a climatului de afaceri;
• dezvoltarea de parteneriate cu instituții publice și organizații similare din țara și străinătate.
Primele trei state europene cu cele mai puternice conditii de sprijin si oportunitati pentru
femeile care se dezvolta ca antreprenori sunt Suedia, Belgia si Marea Britanie, conform Mastercard
Index of Women Entrepreneurs.
Desi antreprenoriatul feminin este adesea generat de necesitate si curaj, conditiile de
sustinere puternice – precum accesul la serviciile financiare si usurinta de a face business –
constituie premise ale succesului pentru afacerile detinute de femei. Primele doua tari europene ca
numar al femeilor ce detin propria afacere din totalul celor care au propriul business sunt: Austria
– 32,4%, respectiv Spania – 30,8%.
Indicele sugereaza ca tarile ce au conditii de sustinere a femeilor in afaceri permit
dezvoltarea antreprenoriatului bazat pe oportunitate (condus de dorinta de a progresa), in timp ce
tarile cu conditii mai putin favorabile de sprijin tind sa dezvolte mai mult antreprenoriatul bazat
pe necesitate (determinat de nevoia de supravietuire). Potrivit Indicelui, unele dintre cele mai mari
obstacole care impiedica femeile sa se lanseze in afaceri includ lipsa de fonduri/de capital de risc,
reglementarea excesiva si ineficientele institutionale, lipsa de incredere in sine si a spiritului
antreprenorial, teama de esec, restrictiile socio-culturale, precum si lipsa de formare si de educatie.

CAP. 7. Antreprenoriatul şi inteligenţa emoţională în economia digitală

La prima vedere, antreprenoriatul nu are nici o legătură cu inteligenţa emoţională. Ba chiar,

dimpotrivă ar spune unii oameni de afaceri cu ştate vechi în ale business-ului. Manifestarea
emoţiilor nu ar fi chiar o calitate şi cu atât mai puţin o necesitate a unui antreprenor de succes.
Insă, acesta este un mit fals, ca multe altele din acest vast şi inedit domeniu, aducător de beneficii
întregii societăţi, nu doar celui care are curajul de a întreprinde ceva. Adepţii antreprenoriatului, a
afacerilor, în general, sunt de părere că, cu cât emoţiile sunt ţinute mai bine sub control, cu atât
reuşita în afaceri este asigurată. In schimb, în viaţa socială, ştiut este faptul că una dintre cele
importante calităţii este felul în care oamenii ştiu să-şi exprime emoţiile, să şi le manifeste în
anumite momente. Din aceste considerente, o încercare de elucidare a rolului emoţiilor în sfera
antreprenoriatului, se impune cu necesitate.
Ce este inteligenţa emoţională? Unul dintre cei mai cunoscuţi autori în acest domeniu este
David Goleman, care a publicat un bestseller în 1995 privind inteligenţa emoţională. De atunci şi
până în prezent, termenul de inteligenţă emoţională (IE) s-a răspândit în cele mai îndepărtate
colţuri ale planetei. Au apărut jucării care dezvoltă IE, s-au descoperit alimente care dezvoltă IE
şi multe programe de dezvoltare personală folosesc termenul de IE. Acum oamenii îşi definesc
personalitatea şi prin intermediul IE. Mai mult decât atât, în secolul digitalizării, una dintre cele
mai căutate abilităţi în CV-urile candidaţilor este cea a IE. De altfel, în prezent sunt companii care
îşi angajează personalul după gradul de IE. In prezent, din ce în ce mai multe şcoli au introdus în
programa lor şcolară educaţia socială şi emoţională. In cadrul unor astfel de programe sunt incluse
activităţi de educare a caracterului, de prevenire a violenţei, de disciplinare a emoţiilor, de
controlare a emoţiilor şi de dezvoltare a empatiei. Interesant este faptul că Harvard Business
Review, precum şi unele universităţi de prestigiu au efectuat cercetări cu privire la IE.
Inteligenţa emoţională este un concept des utilizat împreună cu cel de inteligenţă
organizaţională, inteligenţă socială şi inteligenţă colectivă, deşi termenul este asociat individului.
Problema inteligenţei individuale s-a pus odată cu apariţia computerelor şi a inteligenţei artificiale,
fiind legată de capacitatea de a procesa informaţiile. Teoria competenţelor cognitive a lui Taylor
susţine că abilitatea indivizilor de a procesa informaţiile relaţionează în mod direct cu gradul lor
de inbteligenţă. Renumitul cercetător Gardner dezvoltă în 1993 teoria inteligenţelor multiple,
considerând că modelul clasic de definire a inteligenţei nu se mai poate aplica într-o lume atât de
complexă. Perspectiva multidimensională prezintă avantajul de a identifica dimensiunile cu
ajutorul cărora individul poate să proceseze şi să rezolve problemele cu care se confruntă.
Cele opt componente ale inteligenţei sau cele opt inteligenţe definite în sistemul
multidimensional, în mod sinergic, reflectă capacitatea unui individ de a se manifesta şi de a
comunica, într-un context cultural dat. Astfel Garner identifică inteligenţa inteligenţă logico-
verbală, logico-matematică, inteligenţa kinestezică, inteligenţa muzicală, inteligenţa
interpersonală, inteligenţa intrapersonală, inteligenţa ambientală sau naturistă. Ultimele trei tipuri
de inteligenţă incluzând inteligenţa emoţională.
Literatura de specialitate abordează conceptual de inteligență emoțională, folosit pentru
prima dată de către psihologii Peter Salovey și John Mayer în 1990, deși există referiri la esența
conceptului încă din vremea lui Socrate (”cunoaște-te pe tine însuți”), din perspectiva elementelor
sale componente: perceperea emoțiilor, utilizarea emoțiilor, înțelegerea emoțiilor și gestionarea
emoțiilor. Desigur, inteligența emoțională nu are nici o legătură cu IQ-ul, fiind aptitudinea de a
identifica, evalua și controla propriile emoții, emoțiile persoanelor din mediul de acțiune, precum
și a dezvolta relații pozitive cu acestea. Evident, cunoașterea de sine este esențială pentru
manifestarea acestei aptitudini, inteligența emoțională fiind generată de capacitatea entității de a
se cunoaște și a se înțelege pe sine și pe celelalte entități (fizice și juridice).
Inteligența emoțională poate fi înnăscută sau poate fi învățată (dobândită prin învățare),
ceea ce ne conduce la o structurare a inteligenței emoționale în inteligență emoțională înnăscută și
inteligență dobândită. Inteligența emoțională înnăscută bazându-se pe o anumită sensibilitate
emoțională, memorie emoțională, capacitate de procesare emoțională și capacitate de învățare
emoțională
(http://www.cie.roedu.ro/index_htm_files/3.%20Inteligenta%20emotionala%20lb%20romana.pd
f).
Inteligența emoțională, la nivel personal, presupune conștientizarea de sine, autodisciplina,
empatie și sinergie.
 Economia digitală a generat nu doar noi forme de business, ci şi o creştere a
analfabetismului emoţional. Din ce în ce mai mulţi indivizi se confruntă cu ceea ce se numeşte
analfabetism emoţional, ale cărui costuri sunt exagerat de mari în comparaţie cu profiturile
generate de noile modele de afaceri ale economiei digitale. Pe de o parte asistăm la însingurarea
copiilor şi a adulţilor în faţa calculatoarelor, iar pe de altă parte la noi oportunităţi oferite de era
digitală. Se pare că, acum când avem acces la o tehnologie la care nici măcar părinţii noştri nu au
visat, mulţi dintre noi se simt lipsiţi de speranţă, debusolaţi, trişti, însinguraţi şi disperaţi. Iar
gândurile de disperare, de frustrare vor atrage alte gânduri de fără de speranţă, care vor crea
sentimente negative.
Mark Manson în Arta subtila a disperarii. O carte despre speranta scria:
"Atat ingaduinta exagerata fata de emotii, cat si reprimarea lor pot conduce la o criza a
sperantei. Persoana care-si neaga Creierul Simtitor devine apatica fata de lumea exterioara.
Respingandu-si emotiile, respinge posibilitatea de a face unele judecati de valoare, adica isi
anuleaza capacitatea de a decide daca un lucru e mai bun decat altul. Iar prin asta devine indiferenta
fata de viata si de rezultatele deciziilor sale. Se chinuie sa interactioneze cu ceilalti. Relatiile sale
se deterioreaza. In cele din urma, indiferenta cronica o conduce la o intalnire neplacuta cu Adevarul
Inconfortabil. In definitiv, daca nu exista lucruri mai importante sau mai putin importante, atunci
nu exista niciun motiv sa faci un lucru sau altul. Iar, daca nu avem motive sa facem ceva, de ce sa
mai traim?
Totodata, persoana care-si neaga Creierul Ganditor devine impulsiva si egoista, imbracand
realitatea asa incat sa se conformeze capriciilor si toanelor sale, care nu-i vor fi niciodata
satisfacute. Criza sperantei, in cazul sau, consta in aceea ca, oricat ar manca, bea domina,
regula, nimic nu va fi niciodata suficient - nu va conta suficient, nu va fi niciodata
semnificativ. Persoana aceasta se va afla mereu intr-un carusel al disperarii, mereu pe fuga,
fara a se misca vreodata cu adevarat. Iar daca la un moment dat se va opri, va fi imediat
confruntata cu Adevarul Inconfortabil.
Stiu, sunt dramatic, din nou. Dar, Creiere Ganditor, trebuie sa fiu. Altfel Creierul Simtirii
se va plictisi si va inchide cartea. V-ati intrebat vreodata de ce unele carti se citesc pe
nerasuflate? Nu tu intorci paginile, nataraule; Creierul Simtitor le intoarce. Anticiparea si
suspansul, bucuria descoperirii si satisfactia deznodamantului. Scriitura buna este cea
capabila sa le vorbeasca simultan ambelor creiere.
 Asta e toata problema: a le vorbi ambelor creiere, a le integra intr-un intreg cooperant,
coordonat si unificat. Deoarece, daca autocontrolul este o iluzie provocata de o prea buna
parere despre sine a Creierului Ganditor, atunci doar acceptarea de sine ne poate salva -
acceptarea emotiilor noastre, cu care avem nevoie s colaboram mai degraba decat sa lucram
impotriva lor. Dar, Creiere Ganditor, pentru a ajunge la aceasta acceptare trebuie sa
muncim nitel. Hai sa stam de vorba. Iti propun sa ne intalnim in sectiunea urmatoare."

Omul este ceea ce gândeşte de dimineaţa până seara. Atât gândurile cât şi sentimentele au
propria lor forţă magnetică, atrăgând energii similare (Shakti Gawain, Vizualizarea creativă,
Meteor Press, Bucureşti, 2007, pp. 24). Astfel, individul va deveni ceea ce gândeşte, mintea
programându-l astfel.
Potrivit lui David Goleman (David Goleman, Inteligenţa emoţională, Editura Curtea
Veche Publishing, Bucureşti, 2017, p. 43) oamenii au două minţi, una care gândeşte şi una care
simte. Astfel apare dihotomia minte- inimă. Se pare că cu cât un sentiment devine mai intens, cu
atât mintea raţională devine mai ineficientă. Ideal ar fi ca cele două să lucreze în armonie, dar nu
se întâmplă întotdeauna aşa. Cercetările au demonstrat faptul că gândurile nu doar că afectează
lumea înconjurătoare, ci ele creează realitatea. După decenii de studiu asupra apei, dr. Masuro
Emoto a demonstrat ştiinţific că este suficient să te gândeşti la un cuvânt pe care să-l transmiţi apei
şi apa va reflecta calitatea gândurilor tale (Andrew Matthews, Cum functionează viaţa, Editura
Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2017, p. 33). De altfel, cunoscut este faptul că Newton a făcut
şi multe experimente prin care a demonstrat influenţa minţii asupra materiei. Dar care
Aşa se face că o persoană prosperă are gânduri de prosperitate şi fericire, care atrag gânduri
din acelaşi registru, pe când un nefericit îşi umple mintea cu gânduri de lipsă, construind un
program de transformare a vieţii sale într-o viaţă plină de frustrări, de lipsuri, plictisitoare şi
nenorocită. De fiecare individ în parte depinde ceea ce seamănă în propria –ai minte. Ceea ce va
semănă, va culege.
Oamenii constituie marea şi inepuizabila resursă a unui antreprenor şi a fenomenului
antreprenorial, în general. Cu alte cuvinte, nu se poate vorbi despre fenomenul antreprenorial fără
a lega conceptual de individul care îşi manifestă spiritual antreprenorial.
Indivizii desăvârşiţi - adică cei care obţin rezultate remarcabile - au aproape fără excepţie
un extraordinar simţ al respectului şi aprecierii faţă de oameni. Au simţ de echipă, simţ al ţelului
comun şi al unităţii. Dacă ar fi să privim atent în miezul conţinutului cărţilor din noua generaţie
având ca subiect afacerile, cum sunt: Innovation and Entrepreneurship (Inovaţie şi Antreprenoriat),
In Search of Excellence (În Căutarea Desăvârşirii), The One Minute Manager (Manager la minut),
am constata că nu există succes durabil fără legături între oameni, şi că drumul către reuşită
presupune formarea unei echipe eficiente, ai cărei membri să lucreze bine împreună. Am văzut
rapoarte despre fabricile japoneze unde lucrătorii mănâncă la cantină la un loc cu cadrele de
conducere şi unde ambele categorii au acces reciproc la evaluarea realizărilor. Succesul lor reflectă
minunile care pot fi împlinite mai ales atunci când îi respectăm pe oameni şi nu când încercăm să-
i manipulăm.
Organizaţia de afaceri, forma de manifestare a antreprenoriatului are valenţe sociale.
Organizația de afaceri reprezintă instituţia majoră a sferei economice şi rolul ei cheie este de a
produce bunuri şi servicii necesare menţinerii unui anumit standard în societate Popescu, M.,
Cultura afacerilor, Editura Economică, București, 2003.
O organizaţie, în concepţia structural–funcţionalistă a lui Parson şi Merton Abravnel H.,
ş.a., La culture organisationnelle: aspect theoriques, pratiques et methodologiques, Quebec, 1988,
p. 34, este un întreg organizat şi interdependent, un sistem compus din subsisteme, vizând scopuri
precise. Orice fenomen social şi economic fiind legat de îndeplinirea unor nevoi sociale,
economice şi personale. Sistemul social al organizaţie constă dintr-o pluraritate de actori
individuali (indivizii), interacţionând reciproc în anumite situaţii. Sistemul social este în viziunea
lor un concept concret analitic, care permite cunoaşterea interdependenţelor, modalităţilor de
integrare a părţilor, natura acestor interdependenţe, regularitatea socialului etc.. Componentele
sistemului sunt unite în complexe funcţionale, iar tipul de legătură între componente este unul de
dependenţă funcţională, realizat prin deținere și transmiterea/schimb de informație.
Conform lui Niklas Luhmann
http://ro.wikipedia.org/wiki/Teoria_sistemelor_(Luhmann), renumit sociolog german, un sistem
social apare atunci când doi oameni se percep reciproc, ceea ce înseamnă că apare o relație și, ca
atare, cea mai simplă formă de comunicare interpersonală. Astfel se poate spune că orice afacere
reprezintă un sistem social alcătuită dintr-o multitudine de subsisteme sociale create în mod
spontan sau organizat, în vederea desfășurării diferitelor activități socio-economice în mod
eficient.
 De asemenea, potrivit sinergeticii şi a teoriei informaţionale
http://prisac.wordpress.com/2007/09/28/abordarea-sinergetica-in-cercetarea-sistemelor-
sociale/, în cadrul sistemelor sociale schimbul de informație este esențial pentru realizarea unei
sinergii ridicate, fiind realizat atât între elementele sistemului, cât și cu elementele mediului extern
entității. Aceasta deoarece orice interacțiune, acțiune, atitudine, poate fi redusă la schimb de
informație sau la transmitere de informație, de altfel, ca și orice comportament socio-economic.
Entităţile economice (afacerile, organizațiile de afaceri sau organizațiile profitabile) sunt
sisteme deschise, autoreglabile şi adaptabile la mediul lor de acţiune. Dacă se porneşte de la
ideea cum că organizaţia este reprezentată de oamenii care o compun, se poate afirma faptul că
una dintre cele mai importante modalităţi de manifestare a interacţiunilor dintre firmă şi mediul
său de acţiune este cea a manifestării emoţiilor.
În contextul economiei cunoașterii, în care se pune accent pe inovare și creativitate, studiile
demonstrează importanța inteligenței emoționale în asigurarea succesului. În același timp, se
afirmă că educația, I.Q., mediul de dezvoltare, relațiile sociale, aspectul fizic, determinanții
personalității, nu reprezintă condiții suficiente pentru asigurarea succesul.
Entitățile (fizice și juridice), bazându-se pe schimbarea paradigmelor muncii,
managementului și organizării, caută oportunități, iar dacă nu le găsesc, manifestându-se proactiv,
le creează, astfel încât își exercită dreptul de a alege să aibă succes. În condițiile în care alegerile
nu se dovedesc a fi de succes, entitățile pot să decidă sa facă alte alegeri, în cunoștință de cauză.
Aceasta deoarece indivizii au instinctul succesului. Capacitatea de a alege (privilegiul de a alege)
coroborată cu atitudinile și deprinderile specifice oferă entităților posibilitatea de a-și creea
propriul mediu mental, fizic și emoțional în care pot atinge succesul și în care dezvoltarea
personalității se poate realiza prin intermediul emoțiilor, a modului de gestionare a emoțiilor.
Conform teoriei lui David Goleman, părintele conceptului, componentele inteligenței
emoționale sunt:
• autocunoașterea,
• autocontrolul,
• conștiința socială,
• conștiința de grup
• managementul relațiilor interpersonale.
 Autocunoașterea este esențială pentru orice entitate, fizică sau juridică. Cunoscut fiind
faptul că, în fundamentarea strategiilor companiilor, prima etapă vizează analiza mediului intern
și extern, în vederea identificării stării de fapt a acestora. Aceasta înseamnă autocunoașterea
entităților juridice, înseamnă că firmele fac alegeri conștiente de starea lor și nu sub imboldul
impulsului. Încrederea în sine la nivel personal înseamnă, la nivel organizațional, identificarea
punctelor forte și slabe ale entităților juridice.
Cea de-a doua componentă a inteligenței emoționale, autocontrolul la nivel personal,
presupune transparență, integritate, adaptabilitate la schimbare și orientare spre rezultate, la nivel
organizațional. Ceea ce aduce în atenția firmelor necesitatea unei abordări proactive ca și
comportament organizațional și atitudine față de mediul lor de acțiune.
Empatia, capacitatea de a simți cum se simt ceilalți indivizi, la nivel personal, reprezintă o
componentă a IE-ului organizațional sub forma conștientizării sociale la nivel organizațional, a
perspectivelor membrilor organizaționali și a organizației de afaceri, ca atare, a orientării spre
sarcină.
În ceea ce privește ultima componentă structurală a IE-ului, managementul relațiilor
interpersonale, dacă la nivel personal vizează dezvoltarea abilităților altora, la nivel organizațional
se manifestă prin crearea sinergiei de grup (creată prin colaborare și deavoltare a spiritului de
echipă), un management eficient al schimbării, al conflictelor și al relațiilor interpersonale.
Trebuie remarcat faptul că, dincolo de componentele structurale ale IE-ului, aceasta
reprezintă un set de aptitudini umane, moștenite și/sau dezvoltate cu impact asupra succesului
oricărei entități, indiferent de mediul de acțiune.
Importanța inteligenței emoționale în asigurarea succesului (în afaceri) este demonstrată nu
doar de studiile și cercetările din domeniul psihologiei, care abordează fenomenul, ci și de studiile
din alte domenii ale științei (economie, management, matematică, psihosomatică etc), care
gestionează relația dintre respectivele științe și conceptul de inteligență emoțională, relevând
factorii determinanți ai interrelației astfel dezvoltate. De asemenea, site-urile dedicate acestui
concept (spre exemplu, www.inteligenta-emotionala.ro) contribuie la creșterea gradului de
înțelegere a importanței fenomenului pentru economia bazată pe cunoaștere și a gradului de
conștientizare a tuturor entităților cu privire la importanța cunoașterii și utilizării conceptului, a
conținutului și formelor de manifestare a inteligenței emoționale.
 Abordarea succesului din perspectiva emoțiilor generează identificarea de noi modalități
de dezvoltare a personalității entităților, de noi relaționării și de metode de management
(conflictelor, schimbării, relațiilor interpersonale etc.), în contextul economiei bazate pe
cunoaștere.
Analizele efectuate pe diferite entități fizice au relevat faptul că oamenii de afaceri de succes nu
au avut un parcurs lin al procesului de învățământ și nu cu rezultate bune sau remarcabile (spre
exemplu, William Gates era considerat un elev mediocru). De asemenea, nu se poate spune că o
stare fizică bună sau foarte bună contribuie la obținerea succesului. Nici diplomele universitare nu
conduc la asigurarea succesului, prea sunt mulți (respondenți) cei care au studii doctorale și
postdoctorale și nu își pot asigura cele necesare unui trai decent. Deși, după unii autori, succesul
se măsoară după ceea ce creează fiecare individ, în parte și după cum se creează, ce devine el, în
relație cu ceilalți, cu mediul, cu natura, cu organizația, cu societatea, cu viața. Chiar și așa, este
puțin probabil ca oamenii cu rezultate bune sau foarte bune în procesul de învățământ pot creea și
se pot creea în condițiile inexistenței surselor de supraviețuire. Și totuși, sunt indivizi care, deși nu
au resurse materiale sau informaționale, obțin succesul în afaceri. Un antreprenor de succes nu este
cel care are resurse materiale și diplome universitare, care este sănătos fizic și mental, ci este cel
care își poate gestiona cu succes ceea ce este și ceea ce poate fi. Miturile antreprenorilor de succes
fiind demontate de studiile și cercetările în domeniul antreprenoriatului. Studiul efectuat în ceea
ce privește competențele oamenilor de succes a relevat faptul că, cea mai importantă competența
este competența emoțională. Aceasta fiind mai importantă decât abilitățile tehnice și intelectuale,
luate împreună. Capacitatea de relaționare dezvoltată contribuie, de asemenea, la asigurarea
succesului.
Ca atare, se poate afirma faptul că inteligența emoțională reprezintă caracteristica esențială
a oamenilor de afaceri de succes. Despre inteligența emoțională literatura de specialitate
evidențiază definiții în raport de tipuri, componente, modalități de măsurare, paralelism cu IQ-ul.
Evident, unele entități se nasc cu un grad ridicat de inteligență emoțională, alții pot să învețe să-și
gestioneze emoțiile, să dezvolte competențe de comunicare, să-și îmbunătățească imagine, fapt ce
contribuie la creșterea performanțelor, a încrederii în sine, la gestionarea eficientă a timpului și a
efortului, la obținerea succesului.
 Astfel că demersul științific întreprins își propune identificarea determinanților emoționali
ai succesului, precum și a formelor de intrelaționare între diferitele emoții și valorificarea
potenţialului entităților, dezvoltarea şi îmbogăţirea ”personalității lor” (cultura organizațională).
Succesul în afaceri al entităților juridice, din perspectiva IE-ului, fiind o funcție F(analiza
stării de fapt; transparență, integritate, adaptabilitate la schimbare și orientare spre rezultate;
conștientizare socială, perspective ale membrilor organizaționali și ale organizației de afaceri,
orientarea spre sarcină; sinergie de grup, schimbare/dezvoltare, relații interpersonale, cultură
organizațională).
Abordată la nivel personal sau social (organizațional), interrelația inteligența emoțională-
succes contribuie la identificarea nu doar a determinanților succesului din perspectiva emoțiilor,
ci și a noi modalități de dezvoltare a personalității umane și organizaționale (cultura
organizațională), precum și a unor metode de management specifice IE- ului.
Literatura de specialitate oferă informații cu privire la studiile referitoare la impactul
emoțiilor de bază în ceea ce privește asigurarea succesul în afaceri. Capacitatea entităților de a
detecta și valorifica oportunitățile, în contextul economiei bazate pe cunoaștere este specifică celor
care au o inteligență emoțională dezvoltată. Acestea iau decizii rapide pe care le aplică eficient,
consideră crizele drept oportunități, abordează situațiile din perspectiva soluțiilor și nu a
problemelor, dezvoltă relații pozitive cu componentele mediului de acțiune și nu numai, generează
și facilitează schimbarea și obțin succes.
Indiferent de tipul personalității umane, emoțiile în dezvoltarea unei afaceri sunt inerente.
Toți oamenii de afaceri au temeri cu privire la situațiile de risc falimentar, de nerespectare a
condițiilor contractuale de către parteneri, de noi legi și reglementări în domeniul de activitate
specific, de pierderea forței de muncă calificată, de scăderea cererii etc.. De asemenea,
comportamentul în afaceri poate fi determinat de o încărcătură emoțională, care nu are nimic de a
face cu conținutul afacerii respective. Categoric, lumea afacerilor, în contextul economiei bazate
pe cunoaștere, este o lume afectată de stres (organizațional). Indivizii acționează sub impactul unor
intensității diferite de stres. Orice acțiune a unui agent extern entității (fizice și juridice) de felul
unei întâlniri de afaceri, semnarea unui acord, o negociere, o schimbare de legislație, o schimbare
a unui partener etc., provoacă o cascadă de emoții. Emoțiile reprezintă o componentă esențială a
entităților, fără de care acestea nu pot exista. Emoțiile, indiferent daca sunt pozitive sau negative,
sunt foarte importante pentru supraviețuirea și dezvoltarea entităților. Emoțiile negative dispar
dacă sunt folosite corespunzător informațiile pe care ele le aduc entităților [
https://drmirelapop.wordpress.com/alchimie-emotionala/]. Aceasta deoarece emoțiile negative
reprezintă un semnal de alarmă că entitatea în cauză a luat decizii greșite. Evident, în acest sens,
ignorarea emoțiilor negative nu reprezintă o abordare de succes. Cu alte cuvinte, reprimarea sau
evitarea emoțiilor negative reprezintă comportamente neperformante. În situațiile în care apar
emoții negative, utilizarea unor metode de management de gestionare a conflictelor și de
managementul relațiilor interpersonale reprezintă o modalitatea eficientă, de succes pentru orice
entitate.
Spre exemplu, furia resimțită de un antreprenor în condițiile nerespectării clauzelor
contractuale de către un partener de afaceri poate fi remodelată, nu ignorată (de cele mai multe ori
fiind imposibil), știut fiind faptul că orice proces de comunicare produce efecte de natură cognitivă,
afectivă și comportamentală asupra ambilor parteneri. Ca atare, orice formă de manifestare
negativă a unei emoții va genera efecte negative nu doar asupra partenerului ce s-a manifestat
neetic, ci și asupra antreprenorului în cauză.
Fiecare entitate utilizează metode de transformare a emoțiilor, generând reacții specifice
unor modele comportamentale învățate de-a lungul existenței entității. Respectivele modele fiind
componente de cultură organizațională acumulată, fundamentate pe valori, perspective, ipoteze,
mituri, care au asigurat succesul la momentul primei manifestări. Însă, trebuie luat în considerare
că, în mod permanent, este necesară o autocunoaștere a entității, ceea ce presupune faptul că
înțelegerea situației, emoției se realizează într-un context generat de schimbările inerente ale
mediului și entității, ca atare. În acest fel entitățile pot înțelege și valorifica informațiile oferite de
fiecare emoție, în parte, deoarece fiecare emoție are un sens, un scop
[https://drmirelapop.wordpress.com/alchimie-emotionala]. Odată identificat sensul apariției
emoției respective, entitățile pot manageria emoția, o pot utiliza în vederea asigurării succesului.
Entitățile (fizice și juridice) inteligente emoțional recunosc, înțeleg și utilizează
informațiile transmise de emoții, integrează și interpretează situațiile, în vederea luării deciziilor
efciente, dezvoltă modele de comportament (organizațional) care le asigură succesul și atingerea
obiectivelor stabilite.
IE-ul poate fi dezvoltat, o demonstrează studiile referitoare la managementul emoțiilor,
contribuind astfel la asigurarea succesului în afaceri. Entitățile fizice și juridice pot învăța să-și
gestioneze emoțiile, nu să le ignore, să se manifeste creator și proactiv, să dezvolte relații
interpersonale pozitive, să se manifeste flexibil, să facă cele mai bune alegeri, bazându-se pe
emoțiile inerente.

CAP. 8. Modele antreprenoriale de succes. Inovare şi creativitate

Despre creativitate Allport (Tucicov-Bogdan, 1973) spunea că „substratul psihic al creaţiei

este ireductibil la aptitudini şi presupune o dispoziţie generală a personalităţii spre nou, o
organizare a proceselor psihice în sistemul de personalitate”. Creativitatea poate fi abordată din
perspectiva produsului creat, din perspectiva procesului creator şi din perspectiva persoanei
creatoare. Atmosfera şi influenţa mediului/sistemului sociocultural au legătură cu situaţia creativă,
pot determina nivelul şi frecvenţa comportării creative. Abordarea creativităţii din perspectiva
produsului creat prezintă o importanţă particulară, deoarece constituie baza oricărei evaluări a
performanţei creativităţii în lumea reală şi poate deschide calea altor aspecte ale creativităţii. Cea
mai obişnuită metodă pentru măsurarea creativităţii produselor utilizează rating-uri ale unor
experţi în domeniul dat, tehnica evaluării consensuale (CAT) fiind un exemplu al acestei abordări.
Creativitatea se referă la capacitatea individului de a genera noul, la „posibilitatea de a
releva aspecte şi relaţii încă necunoscute ale evenimentelor, de a stabili căi proprii de soluţionare
a problemelor” (Tucicov-Bogdan, 1973), iar orice relaţionare înseamnă comunicare.
Indiferent cum este abordată, creativitatea în organizaţii, şi nu numai, este o creativitate
culturală, fie şi numai pentru că orice persoană creatoare este purtătoare de cultură. De asemenea,
produsul creat reprezintă o creaţie culturală a organizaţiei respective.
Caracteristicile unei persoane creative:
➢ interes sporit faţă de tot ce este nou;
➢ elaborare a unui număr mare de idei, soluţii;
➢ tenacitate în exprimarea opiniilor;
➢ înclinaţie spre imaginaţie şi fantezie;
➢ preocupare către schimbări, modificări, îmbunătăţiri;
➢ simţ al umorului;
➢ sensibilitate la frumos şi artă;
➢ individualist, nonconformist;
➢ critic în mod constructiv;
 ➢ înţelegere a punctelor de vedere diferite.
O problemă deosebită în procesul de creativitate o reprezintă stimularea creativităţii. Există
multe metode de stimulare a creativităţii indivizilor şi colectivităţilor (Burduş, Căprărescu,
Androniceanu, Miles, 2000), printre care: metode logice (analiza funcţională, analiza morfologică,
analiza grafică), metode euristice (matricea descoperirilor, morfologică etc.) şi metode imaginative
(brainstorming-ul, sinectica, carnetului colectiv etc.). Toate aceste metode sunt fie forme de
comunicare, fie tehnici şi tactici de comunicare (verbală, scrisă, nonverbală), fie modalităţi de
manifestare a procesului de comunicare sau fenomenului comunicării, în cadru organizaţional.
Analiza morfologică implică descompunerea unui produs în elementele sale de formă şi
căutarea de soluţii existente. Folosirea unei căi de explorare morfologică permite gândirii umane
să cerceteze căile de inovare a soluţiilor posibile la o problemă dată. Analizele de tip morfologic
sunt utile în cercetările posibilităţilor viitoare de organizare socială, de realizare de performanţe
tehnico-economice şi de cercetare a creaţiei culturale manifestată sub formă de creaţii tehnice,
tehnologice şi sociale.
Activităţile umane, de ordin tehnologic, economic, politic sau social se desfăşoară în vederea
realizării unui scop. Aceste activităţi sunt eficiente doar dacă se stabilesc tipurile de operaţii şi
ordinea executării lor. Analizele grafice permit cercetarea operaţiilor şi ordinii lor în timp, plecând
de la scopul final, în vederea atingerii obiectivelor urmărite. Operaţiile şi momentele temporale
sunt reprezentate printr-un graf care vizualizează succesiunea necesară a operaţiilor. De exemplu,
lansarea unor noi norme organizaţionale poate fi asigurată printr-o anumită ordinea a operaţiilor,
specificându-se numărul de zile necesare pentru fiecare operaţie.
Abordarea normativă are o largă aplicabilitate în plan social-politic şi economic. Ea este
utilizată adesea în planificarea afacerilor atunci când o firmă caută să-şi modifice filozofia şi
misiunea sa. Aplicarea metodelor şi tehnicilor normative permite abordarea într-o manieră
ordonată a problemelor dezvoltării firmelor prin creaţie şi inovare. Ele disciplinează mersul
gândirii fără a afecta potenţialul creativ al indivizilor. Existenţa bifurcaţiilor constituie un puternic
stimulent pentru angajarea creativităţii umane.
Cunoscute sub numele de grupe de creativitate, cele mai frecvent întâlnite sunt şedinţele de
brainstorming şi sinectică. Şedinţele de brainstorming reprezintă activitatea unui grup restrâns în
scopul stimulării creativităţii individuale, în vederea formulării unor soluţii inedite pentru
problema pusă în discuţie. Condiţia majoră pentru asigurarea reuşitei este asigurarea unui climat
lipsit de rigiditate, propice unui schimb liber de idei. De aceea trebuie să fie respectate unele reguli:
✓ ideile altora nu vor fi criticate;
✓ propriile idei nu vor fi autocenzurate;
✓ fiecare participant trebuie să emită cât mai multe idei;
✓ ideile altora pot fi preluate şi îmbunătăţite;
✓ participanţii vor da frâu liber imaginaţiei.
Liderul invită 8-12 persoane cărora li se propune o problemă. Participanţii sunt rugaţi să
emită cât mai multe idei fără selecţie şi analiză critică. Soluţiile propuse sunt înregistrate, iar lista
rezultată este supusă unei evaluări rapide cu ajutorul întregului grup. Şedinţele de brainstorming
pot avea o durată de o oră, or oră şi jumătate. După 24 de ore grupul se reuneşte pentru a strânge
ideile care au mai apărut între timp. Liderul sau o comisie de experţi triază ideile, soluţiile,
grupându-le în trei categorii:
➢ idei care pot fi puse în practică imediat;
➢ idei ce necesită un studiu îndelungat sau complicat;
➢ idei ce nu pot fi puse în practică.
Propunându-şi stimularea creativităţii într-un grup restrâns, sinectica presupune o pregătire
profesională a participanţilor divergentă, care contribuie la amplificarea capacităţii de a vedea
aceeaşi problemă din unghiuri diferite. În practica sinectică s-a observat că un rol important revine,
alături de intuiţie, analogiilor şi metaforelor care, la rândul lor, pot declanşa idei neaşteptate.
O altă metodă de a elabora idei noi de afaceri, cât şi pentru a rezolva problemele curente este
metoda SCAMPER (ideioptime.pdf). Instrucţiune: se ia un produs ca exemplu şi potenţialul
antreprenor se va gândi cum poate fi schimbat, aplicând metoda dată.

Ce este de făcut Produse/servicii/metodologii noi

Substituie
Combină
Adaptează
Modifică
Pune în utilizarea altora
Elimină, minimalizează
 Reîntoarce, rearanjează

De asemenea, tot în vederea elaborării unor idei de noi afaceri sau pentru dezvoltarea celor
existente se propune Lista interogaţiilor (după A. Osborn).
Adaptare Ce alte idei sugerează? Ce s-ar putea copia sau imita?
Cu ce seamănă? Există vreun precedent?
Alte Utilizări Altă utilizare în forma actuală? Dacă ar fi modificat?
În ce alte produse ar putea fi Ce se poate face cu deşeurile?
utilizat produsul meu?
În ce alt domeniu ar putea fi
utilizat produsul meu?
Inversare Luăm în considerare opusul? Inversăm rolurile?
Îl întoarcem? Schimbăm poziţiile personalului?
Îl punem invers? Schimbăm ordinea derulării?
Înlocuire Ce să punem în loc? Alte locuri de amplasare?
Alte materiale ? Altă formă de abordare a problemei?
Alte produse? Pot fi înlocuite unele componente?
Alte procedee?
Altă sursă de energie?
Mărire Trebuie să dureze mai mult? Mai înalt?
Ce se poate adăuga? Mai lung?
Să fie mai rezistent? Dublu?
Să fie mai încăpător? Multiplicat?
Să se mărească frecvenţa? Exagerat?
Micşorare Mai mic? Mai compact?
Mai scund? Minimalizat?
Mai scurt? Ce se poate suprima?
Mai uşor? Să fie divizate în părţi componente?
Mai rapid?
Modificare Altă destinaţie? Sunet?
Altă semnificaţie? Formă?
 Altă culoare? Alt mod de prezentare?
Gust? Ce alte schimbări pot fi făcute?
Miros?
Combinare Un amestec? Să se combine gusturile?
Un ansamblu? Ce alte combinaţii se pot face?
O nouă combinare funcţională a
lor?
Reorganizare Schimbarea de părţi componente Dispunerea elementelor în altă
între ele? ordine?
Alte metode complet noi? Inversarea cauzei cu efectul?
Schimbarea efectului?

O altă tehnică de generare a ideilor, soluţiilor este tehnica “Panel”, tehnică de

comunicare verbală, bazată pe discuţii interactive cu experţi invitaţi. Liderul anunţă tema fie pe
loc, fie din timp. Participanţii se grupează în experţi şi auditoriu. O persoană este cea care
colectează mesajele de la auditoriu, le selectează, le clasifică şi le adresează experţilor. Membrii
auditoriului îşi exprimă în scris pe bileţele de diferite culori opiniile (albastru), atitudinile (roşu),
întrebările (verde) şi completările (galben).
Modele vechi, obiceiurile negative şi condiţionările pot fi depăşite, prin comunicare, dacă
se dă o şansă creativităţii. Desigur, atâta timp cât obiectivele individuale şi organizaţionale sunt
realizabile, stimulatoare, accesibile dar provocatoare. De fapt, firmele sunt înfiinţate pentru a
obţine profit, ceea ce înseamnă implicit succes pe piaţa pe care acţionează, şi nu să ajungă la
faliment, indiferent de contextul în care se manifestă.
Studii de caz:
Modele antreprenoriale: inovație și creativitate
Întrebări:

1. Ce va determinat sa începeți o afacere. Care au fost motivele?

2. Cum ați identificat oportunitatea? Care este povestea dvs?
3. Care a fost situația dvs. materiala, emoțională si socială ?
4. Ați știut (simțit) ca veți avea succes sau pur si simplu ați „plonjat” in antreprenoriat?
 5. Care au fost obstacolele întâlnite? dar oportunitățile?
6. Experiența dvs de pana acum a fost pozitivă sau negative?
7. Ați avut parte de surprize pozitive sau negative în demersul dvs antreprenorial? Vă
rog sa ne povestiți despre ele.
8. Care ar fi cuvântul sau cuvintele care ar descrie aventura dvs antreprenorială?
9. Ce îi sfătuiți pe cei care vor să devină antreprenori? Ce ar trebui să facă sau să nu
facă?
10. Care ar fi rețeta dvs pentru un antreprenor de succes?

CAP. 9. Cultura antreprenorială – rol şi importanţă în dezvoltarea afacerilor

Uniunea Europeană promovează spiritul antreprenorial ca factor-cheie al competitivităţii

şi subliniază importanţa dezvoltării unei culturi antreprenoriale la scară europeană.

9.1. Spiritul şi cultura antreprenorială: concept şi definire

Spiritul antreprenorial poate fi abordată drept o orientare a entităţii în cadrul mediului de

acţiune, care pune în evidenţă cel puţin trei dimensiuni ale fenomenului antreprenorial: inovare,
riscuri (asumate în mod calculat) şi orientarea proactivă. Inovarea vizează generarea unor soluţii
creative la problemele cu care se confruntă entitatea (individul sau organizaţia) şi toţi interesaţii.
În acest sens, entitatea îşi va aloca resursele necesare aplicării soluţiilor găsite, ţinând cont de
probabilitatea de a avea şi eşecuri, evident, la un nivel rezonabil. Orientarea proactivă se referă la
faptul că entitatea determină modificări ale mediului, astfel încât aceste să îi devină favorabil
asigurării de performanţe înalte.
Intotdeauna, manifestarea spiritului antreprenorial în cadru organizațional este dependentă
în mod direct de condiţiile mediului intern (cultura organizaţională, caracteristicile organizaţiei,
grupul de muncă, managerii, proprietarii, personalităţile din cadrul organizaţiei, procesele de
recrutare, socializare şi integrare, beneficiarii organizaţiei, filosofia organizaţiei, procesul
motivaţional, managementul organizaţiei, modele de comportament organizaţional, relaţiile
organizaţionale), precum şi de condițiile mediului extern (tehnic, tehnologic, socio-demografic,
economic, legislativ, instituţional). Ca atare, modelul abordează patru nivele de analiză a
impactului spiritului antreprenorial asupra creșterii competitivității afacerilor: nivelul individual,
nivelul colectivității/grupului, nivelul organizațional (firma, întreprinderea, compania) și nivelul
societal (nivelul macroeconomic).
Spiritul antreprenorial fiind specific nu doar indivizilor, ci și grupurilor sau firmelor, de
unde accepțiunea de firmă antreprenorială. Pornind de la trăsăturile antreprenoriale deținute de
către entități se poate considera ca fiind relevante nu doar dotările psihologice, ci și condițiile
generale și cele antreprenoriale necesare pentru încurajarea și promovarea manifestării spiritului
antreprenorial: cultură antreprenorială, instituții specifice (spre exemplu: consilii naționale de
competitivitate), instituții culturale, piețe financiare, tehnologie, infrastructură, management, piață
flexibilă a forței de muncă, politici guvernamentale de sprijinire și promovare a fenomenului
antreprenorial, educație și formare, acces la finanțare, piețe, structuri, educație și formare, mediu
politic favorabil antreprenoriatului. Astfel că atitudinile pozitive, orientate spre succes și
performanțe, vor genera acțiuni utilizând abilitățile și competențele deținute în vederea inovării și
manifestării creativității în diferite forme, dimensiuni și domenii, contribuind astfel fie la apariția
de noi firme, idei de produse/servicii, pătrunderea pe noi piețe cu noi produse, noi metode de a
face lucrurile altfel, dar într-un sens pozitiv, performant. Desigur, toate aceste acțiuni vor conduce
la creșterea competitivității entităților, la creșterea nivelului de trai și de civilizație, care vor genera
sinergic noi spirite de acțiune, pozitive.
Cultura organizaţiei este un concept dificil de definit. Fără îndoială că noţiunea de „cultura
organizaţiei” este ceva nedeterminat în sine însăşi. Atunci când se vrea studiată este absolut
necesară o determinare a ei şi/sau a ceea ce se cercetează din conţinutul ei. Altfel, subiectul rămâne
vag, noţiunea nedefinită. Fiecare poate înţelege ceea ce doreşte.
În opinia autorului, orice încercare de a defini cultura unei organizaţii nu poate reuşi decât plecând
de la om, de la existenţa istorică a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte şi, nu în
ultimul rând, de la cultura lui naţională. Deoarece, atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii
au idei şi sentimente referitoare la propria persoană, la alţii (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la
lume. Ideile şi sentimentele indivizilor sunt, în acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau
înlocuite prin preluarea obiceiurilor şi regulilor deja existente în organizaţii. Din împletirea acestor
idei, sentimente, convingeri, credinţe şi reguli rezultă cultura organizaţiei. Acest proces care se
desfăşoară la nivelul unei organizaţii este, la scară mai mică, asemănător cu cel care are loc la nivel
naţional.
Cultura organizaţie este produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor
materiale şi spirituale.
Apărut în limba engleză în anii ’60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultură a
organizaţiei, s-a dezvoltat şi a căpătat valenţe noi începând cu anii ’70. În 1967, în lucrarea
„Management and Machiavelli”, Anthony Jay (Jay A., 1967) vorbea despre corporaţii ca despre
instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri, instituţii pe care le considera a fi, de asemenea, instituţii
politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi paternaliste. Lucrul la care
făcea referire A. Jay, deşi conceptul era puţin cunoscut la acea vreme şi, încă, nu avea o largă
întrebuinţare, era cultura organizaţiei, care a devenit subiect la modă începând cu anii ’80.
Considerându-se, de către tot mai mulţi specialişti în management, că forţa dinamizatoare,
ce poate asigura o eficienţă crescândă activităţii organizaţiei, stă în modul comun de gândire, de
simţire şi de acţiune al membrilor ei, adică în cultura organizaţiei, s-a impus studierea ei ca un
instrument de management. Este cunoscut faptul că, sociologii9 au studiat rolul factorului cultural
în organizaţii de mai mult de o jumătate de secol. De asemenea, antropologia culturală (Ionescu
Gh. Gh., 1996) a studiat diferenţele şi asemănările culturale ale organizaţiilor, cu mult înainte ca
organizaţiile să le acorde o atenţie deosebită.
În mod formal, cultura organizaţională poate fi ansamblul credinţelor, valorilor, regulilor
de comportament, normelor împărtăşite de către toţi membrii organizaţionali. Informal, cultura
organizaţională poate fi înţeleasă ca fiind stilul sau personalitatea dintr-o organizaţiei. În acest
sens, cultura formală funcţionează conform regulilor, politicilor, procedurilor existente în cadrul
organizaţiei, iar cultura informală, dezvoltându-se spontan, implică relaţii şi interacţiuni umane în
interiorul organizaţiei, care nu sunt prescrise oficial, şi are un caracter dinamic (Popescu M., 2003).
Ca atare, din punct de vedere „static” (stabilitatea la un moment dat a culturii organizaţiei),
conceptul de cultură a organizaţiei, în termeni relativi, este similar celui de cultură organizaţională.
Cum, în fiecare organizaţie, pot fi diferenţiate atât o organizaţie formală, cât şi una informală, care

9
Printre cei care (sociologi n.n.) au studiat rolul factorului cultural în organizaţii, din perspectivă sociologică, pot fi
amintiţi: Levy-Strauss C., „Gândirea primitivă”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970; Smith A., „National Identity”,
Penguin Books, London, 1991; Hall E.T., „The Silent Language”, Anchor Books, Doubleday, New York, 1990;
Blaga L., „Trilogia culturii, Editura pentru Literatură Universală, Bucureşti, 1969; Andrei P., „Sociologie generală”,
(ed.) M. Mâciu, Editura Academiei, Bucureşti, 1970.
nu pot fi separate, analog, se poate considera că, în cadrul oricărei organizaţii, coexistă atât o
cultură organizaţională, cât şi o cultură a organizaţiei, ce pot fi separate şi diferenţiate, fie – relativ-
la un moment dat al existenţei organizaţiei, fie prin implicaţiile pe care ele le presupun asupra
proceselor şi fenomenelor organizaţionale.
Un asemenea sistem de definire reprezintă o încercare de a dezvălui şi sistematiza trăsăturile
esenţiale ale culturii, printre care:
➢ cultura este rezultatul comportamentului şi activităţii sociale şi economice;
➢ ea are un caracter istoric;
➢ este formată dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;
➢ este selectivă, se învaţă, se bazează pe simboluri şi este superorganică, în sensul că
transmiterea elementelor de cultură a organizaţiei este asigurată de un mecanism
diferit de cel al eredităţii biologice.
Deşi nu există încă o definiţie standard a conceptului de cultură de organizaţie, majoritatea
specialiştilor sunt de acord asupra faptului că o cultură de organizaţie este mai mult decât suma
părţilor sale componente. Ea este determinată istoric (reflectând evoluţia în timp a organizaţiei),
fundamentată din punct de vedere social (creată şi păstrată de un grup de oameni care formează
împreună o organizaţie) şi greu de modificat (Hofstede G., 1996). Deci, dezvoltată dintr-o
diversitate de surse, cultura organizaţiei se manifestă prin intermediul simbolurilor, miturilor,
ritualurilor, ceremoniilor şi eroilor (practici), precum şi prin comportamentul organizaţiei pe
piaţă şi în societate.
A.Marshall a recunoscut oficial necesitatea culturii antreprenoriale în procesul de producţie,
susţinând ideea că există patru factori de producţie importanţi: proprietatea, munca, capitalul şi
organizaţia. Conform lui A. Marshall, organizaţia este factorul coordonator care îi combină pe
ceilalţi factori împreună, iar antreprenoriatul reprezintă elementul de pornire care se află în spatele
unei organizaţii. Prin organizarea creativă, antreprenorul creează noi bunuri sau îmbunătăţeşte
,,planul de producţie pentru articolele vechi” [Marshall Alfred. Principles of Economics. -
Philadelphia: Porcupine Press, 1994, p.248-250. Doen Marthen L., Cees Gorter, Peter Nijkamp,
and Piet Rietveld. Ethnic Entrepreneurship and Migration: A Survey from Developing Countries,
1998, p.248]. Pentru a realiza aceasta, A.Marshall credea că antreprenorii trebuie să beneficieze
de o înţelegere profundă a industriei lor şi trebuie să fie conducători înnăscuţi. Mai mult, în
viziunea lui A.Marshall, antreprenorii trebuie să aibă abilitatea de a prevedea schimbările în cerere
şi ofertă şi să fie abili, acţionând în situaţii riscante în absenţa unei informări concrete [Marshall
Alfred. Principles of Economics. - Philadelphia: Porcupine Press, 1994, p.248-250. Doen Marthen
L., Cees Gorter, Peter Nijkamp, and Piet Rietveld. Ethnic Entrepreneurship and Migration: A
Survey from Developing Countries, 1998, p.248].

9.2. Spiritul antreprenorial şi competitivitatea afacerilor

Cunoscut este faptul că asigurarea competitivității unei firme, în epoca globalizării, este
posibilă prin dezvoltarea unei culturi antreprenoriale, în care primează inovațiile, creativitatea și
acumularea de cunoștințe. De altfel, studiile globale de antreprenoriat realizate de GEM
(Monitorizarea Globală a Antreprenoriatului), precum și alte studii și cercetări din ultimii ani
privind evaluarea fenomenului antreprenorial arată importanța acestuia în asigurarea creșterii
economice și a competitivității afacerilor. Însă spiritul antreprenorial declanșează sinergia
resurselor indivizilor, colectivităților, actanților economici, comunităților, zonelor și entităților
naționale.
Capacitatea de a recunoaște și exploata oportunitățile, indiferent de resursele de care
dispune individul și de mediul în care se manifestă, la care se adaugă flexibilitate, creativitate,
inovare, voință, curaj și determinare generează dezvoltarea de noi afaceri, de rețele de inovație, de
noi produse și servicii etc..
În situația actuală, a unui climat economic dificil, dezvoltarea economiei cunoașterii
necesită idei creatoare și soluții inovatoare în toate domeniile de activitate. Cunoscut fiind faptul
că entităţile socio-economice competitive sunt cele care rezistă şi care chiar se dezvoltă în condiţii
de criză economică globală. Mai mult decât atât, în orice economice în care concurenţa devine tot
mai acerbă, competitivitatea devine dezideratul oricărei firme. De aceea, în vederea asigurării
competitivităţii firmele fac eforturi deosebite nu doar de adaptare permanentă la condiţiile pieţei
şi la exigenţele acesteia, ci de creare a condiţiilor de mediu favorizante dezvoltării lor.
În prezent, în cadrul economiei bazate pe cunoaștere, intensificarea contextului
concurențial, schimbările tehnologice, liberalizarea economică, creșterea importanței inovării și
creativității contribuie la verificarea ipotezei conform căreia încurajarea și promovarea spiritului
antreprenorial generează creșterea competitivității afacerilor. Mai mult decât atât, criza
economică globală a adus în atenția tuturor entităților fenomenul antreprenorial, în calitatea lui de
generator de creștere economică și competitivitate economică. De altfel, economia bazată pe
cunoaştere generează noi modele de organizare şi de activitate economică, iar spiritul
antreprenorial declanșează sinergia acestora, fapt ce determină atingerea de performanțe înalte de
către orice entitate. Ca atare, în realizarea unei economii competitive accentul cade pe trei factori-
cheie: cunoştinţele, inovaţiile şi antreprenoriatul. În acest context, antreprenorul reprezentând
sursa esențială de inovare, creativitate şi schimbare, fiind generator de creştere economică.
Conceptul de întreprinzător sau antreprenor fiind legat de cunoştinţe, informaţii relevante,
flexibilitate, adaptare, creare de condiţii şi oportunităţi în speranţa asigurării unei competitivităţi
reale.
Desigur, este cunoscut faptul că antreprenoriatul contribuie la crearea de locuri de muncă
şi generează competitivitate şi de aceea reprezintă un punct de interes pentru comunităţile locale.
De altfel, studiile au arătat că, în ţările slab dezvoltate sau în dezvoltare, principalul obstacol în
calea creşterii economice este lipsa spiritului antreprenorial care poate să declanşeze sinergia
resurselor ţărilor respective (capitalului, forţei de muncă, informaţiilor etc.). Desigur, dezvoltarea
antreprenoriatului presupune nu doar înfiinţarea de noi întreprinderi, ci şi dezvoltarea celor
existente. În ambele cazuri, dezvoltarea antreprenoriatului vizează îmbunătăţirea activităţii,
favorizarea creşterii competenţelor, dezvoltarea cunoştinţelor, dezvoltarea creativităţii, a stocului
relaţional etc.. a individului în cadru organizaţional. Evident, la fel de importantă este şi existenţa
pieţelor competitive, precum şi a mecanismelor specifice, absolut necesare manifestării cu succes
a spiritului antreprenorial10. De altfel, cercetarea a relevat faptul că spiritul antreprenorial este atât
învățat cât și moștenit; învățat prin educație și formare profesională sau prin autoeducație,
respectiv moștenit, situație în care individul prezintă trăsături de personalitate specifice unui
antreprenor de succes, precum și o anumită atitudine, comportament proactiv, orientare spre
acțiune și spirit de inițiativă. Desigur, spiritul antreprenorial se poate manifesta datorită unor
oportunități, datorită unei motivații puternice (lipsa resurselor necesare supraviețuirii, lipsa unui
loc de muncă, insatisfacția muncii, lipsa unor riscuri sau existența acestora etc.), precum și datorită
mediului socio-economic favorabil sau nu. Ca atare, spiritul antreprenorial manifestat la nivel
individual contribuie la creșterea competitivității afacerilor fie prin inițierea și dezvoltarea unor
noi afaceri (caz în care spritul antreprenorial ia forma antreprenoriatului), fie prin dezvoltarea unor

10 www.undp.org/evaluation/documents/Essentials-on-entrepreneurship.pdf
noi produse, noi metode, modalități de organizarea muncii, de organizarea distribuției produselor,
precum și alte forme de manifestare a acțiunii, creativității și inovației individuale și/sau colective,
generând o cultură antreprenorială de succes.
În economia bazată pe cunoaştere dezvoltarea spiritului antreprenorial presupune
perseverenţă, ingeniozitate şi predispoziţie pentru a întreprinde ceva în sensul atingerii obiectivelor
stabilite. De asemenea, entităţile trebuie să se bazeze pe puterea şi capacitatea lor, în vederea
depistării şi exploatării ocaziilor ivite în mediul în care acestea se manifestă sau chiar să și le
creeze, în vederea fructificării lor. Evident, entitatea trebuie să aibă o anumită atitudine,
personalitate (temperament) pentru a întreprinde ceva şi a avea succes. De altfel, orice acţiune a
unei entităţi generează schimbări ce afectează nu doar respectiva entitate, ci şi pe alte entităţi şi
chiar societatea, în general.
În literatura de specialitate există accepțiunea conform căreia spiritul antreprenorial se
manifestă doar în cadrul unei afaceri (firmă, întreprindere, companie), în acest caz afacerea
reprezentând principala formă de antreprenoriat. Însă, studiul realizat demonstrează existența
spiritului antreprenorial și în afara cadrului organizațional, deoarece acesta reprezintă atât un
atribut esențial al unui individ, o stare de spirit specifică, cât și o problemă de alegere pentru orice
entitate, de a avea un comportament proactiv, de a fructifica oportunitățile, de a avea o atitudine
pozitivă, de învingător. Spirit antreprenorial înseamnă o gândire antreprenorială, un mod de
manifestare specific, de acțiune. De aceea, indivizii cu spirit antreprenorial sunt atât proprietari de
firme mici și mijlocii, cât și angajați ai firmelor mari.
Literatura de specialitate relevă faptul că spiritul antreprenorial relaționează cu un anumit tip de
comportament care include: inițiativǎ, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio-
economice și acceptarea riscului și a eșecului. De asemenea, printre caracteristicile celor ce
manifestă spirit antreprenorial regăsindu-se: determinare și perseverență, dorința de reușită/câștig,
căutarea feedback-ului, rezolvarea problemelor persistente, inițiativă, responsabilitate, orientare
spre oportunități, optimism, încredere în sine, orientare spre oportunități, toleranță pentru eșec,
creativitate, spirit de inovație, independență, lucru în echipă, viziuni realiste, spirit managerial,
nivel mare de energie, independență.
cercetările existente au relevat faptul că spiritul şi potențialul antreprenorial există în toate
mediile şi domeniile de activitate, OECD identificând în acest sens o serie de indicatori specifice,
respectiv:
 ➢ determinanţi ai antreprenoriatului, respectiv factorii contextuali care pot influenţa pozitiv
atitudinile, acţiunile, inovaţiile, start-up-urile, intrările pe noi pieţe: acces la finanțare,
capacități antreprenoriale, condiții de piață, reglementările în vigoare specifice, cultura
antreprenorială, climatul antreprenorial etc.;
➢ performanţa antreprenoriatului, respectiv elementele care arată dinamica şi evoluţia noilor
afaceri: rata de înființare a firmelor, rata de falimente, tipuri de firme, ocuparea populației
active etc.;
➢ impactul generat de activitatea antreprenorială, adică efectele economice şi sociale pe
termen lung: crearea de locuri de muncă, creștere economică, reducerea sărăciei.
Ca atare, modalităţile de promovare şi dezvoltare a spiritului antreprenorial pot fi
structurate atât la nivel naţional, cât şi organizaţional/comunitar şi individual. La nivel naţional,
cele mai uzitate politici de stimulare a capacităţii antreprenoriale se concentrează asupra condiţiilor
macroeconomice şi accesului la finanţare.
Însă studiul arată că spiritul antreprenorial necesită o schimbare a modului de recompensare
la nivel naţional a entităţilor care acţionează, căutând noi metode şi modele de reuşită şi care îşi
dezvoltă abilităţile, capcităţile şi atitudinile pozitive în vederea atingerii obiectivelor asumate. Iar
sistemul de recompense necesită anumite condiţii cadru specifice aprecierii în primul rând a
valorilor (date inclusiv de abilităţile antreprenoriale). În asigurarea respectivelor condiţii cadru
relevante sunt reglementările legislative, administrative şi cele specifice pieţelor, precum şi
programele de sprijin ale instituţiilor statului şi ale altor organizaţii.
Relația dintre fenomenul antreprenorial și creșterea economică, din perspectivă statistică,
este pusă în evidență de analizele de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Măsurând
activitate antreprenorială dintr-o țară, GEM (lansat în 1999) sugerează că țările cu nivel ridicat în
ceea ce privește spiritul antreprenorial, prezintă și un nivel ridicat de creștere economică11.
Proiectul “Monitorizarea globală a Antreprenoriatului”, aplicat în România pentru prima dată în
anul 2007, a însemnat realizarea unei evaluări ştiinţifice a spiritului antreprenorial al populaţiei
adulte în conformitate cu criteriile ştiinţifice internaţionale. Ca atare, analizele GEM prezintă
ponderea proprietarilor de firme noi în cadrul populației cu vârsta între 18-64 de ani, activitatea
antreprenorială națională, motivația activității antreprenoriale, precum și alte date statistice

11
www.ccisalaj.ro/proj/modul3.pdf
referitoare la categoria întreprinzătorilor, fără să abordeze în sens larg relația dintre spiritul
antreprenorial și competitivitatea afacerilor.
Literatura de specialitate gestionează o multitudine de definiții, abordări, studii și cercetări
în ceea ce privește competitivitatea, factorii determinanți ai competitivității, indicatorii
competitivității, precum și relațiile în care competitivitatea este cauză, efect sau și una și alta. Spre
exemplu, în teoriile firmei, teoria deţinătorilor de interese specifică faptul că managerii nu pot
maximiza valoarea firmei dacă sunt ignorate obiectivele, nevoile tuturor celor interesaţi: acţionari,
salariaţi, furnizori, creditori, clienţi, comunităţi etc.. Cu alte cuvinte, starea de competitivitate nu
poate fi atinsă de către o entitate, dacă nu se ţine cont de interesele principalilor parteneri, cel
puţin.
Competitivitatea, concept complex, poate fi abordat la nivel individual, organizaţional şi
societal sau general. Astfel, în general, competitivitatea presupune capacitatea entităţilor de a se
menţine în competiţie şi de a obţine avantaje economice, în contextul mediului respectiv. Această
abordare generală se aplică atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional. La nivel societal,
însă, competitivitatea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective de a utiliza eficient
oportunităţile sesizate şi identificate la nivel global. Astfel, competitivitatea economică fiind
caracterizată prin intermediul a 12 pillars of economic competitiveness: instituţiile sau mediul
instituţional (strategii, politici, calitatea, atitudinea guvernelor, corupţie, transparenţă, sistemul
judiciar, onestitatea practicilor, managementul instituţiilor financiare publice şi private),
infrastructura (gradul de dezvoltare, calitatea, serviciile, reţele), mediul macroeconomic, sănătate
şi educaţie elementară (health and primary) education, higher education and training, eficienţa
pieţei bunurilor, eficienţa (şi flexibilitatea) pieţei muncii, dezvoltarea pieţei financiare,
technological readiness, mărimea (dimensiunea) pieţei, inovarea, rafinamentul (sofisticarea)
afacerilor. Respectivii piloni ai competitivităţii pot fi grupaţi pe trei categorii sau stadii de
dezvoltare a competitivităţii economice: factori determinanţi (mediul instituţional, infrastructura,
mediul macroeconomic, sănătate şi educaţie elementară), determinanţi ai eficienţei (educaţie
superioară şi training, eficienţa pieţei bunurilor, eficienţa pieţei muncii, dezvoltarea pieţei
financiare, technological readiness, dimensiunea pieţei) şi determinanţii inovării (inovarea şi
rafinamentul (sofisticarea) afacerilor).
Cercetările în domeniul competitivităţii au relevat o serie de factori interdependenţi ai
competitivităţii: profitabilitatea, investiţiile, îmbunătăţirea calităţii (produselor şi activităţilor),
extinderea şi diversificarea activităţii, comportament proactiv. Dacă însă competitivitatea este
abordată din perspectiva managementului modern, adică prin prisma a doi factori esenţiali: profitul
şi impactul entităţii asupra pieţei – prin intermediul produselor şi/sau serviciilor şi
comportamentului proactiv, atunci creşterea competitivităţii firmelor este esenţială în contextul
crizei globale. Aceasta deoarece profitul nu reprezintă doar o simplă finalitate a firmei, ci doar un
mijloc ce îi poate asigura supravieţuirea şi/sau dezvoltarea. În acest sens, în condiţiile crizei
economice, obiectivul fundamental al firmelor este maximizarea satisfacţiei clienţilor şi a tuturor
celor interesaţi. De aceea, firmele care se bazează pe studii privind nevoile clienţilor (interni şi
externi) vor fi în măsură să identifice avantajele competitive şi să acţioneze astfel încât să fructifice
oportunităţile de pe piaţă şi chiar să îşi creeze condiţii necesare creşterii competitivităţii, prin
promovarea spiritului antreprenorial şi a inovării.
Cu certitudine, competitivitatea organizaţiilor în economia bazată pe cunoaştere este
determinată de modul în care organizațiile reuşesc să impulsioneze inovaţia tehnologică, să
dezvolte relaţiile antreprenoriale, să promoveze calificarea specializată şi să dezvolte reţele de tip
învăţare. Aceasta deoarece economia cunoașterii se caracterizează prin schimbarea accelerată a
paradigmelor: proceselor de producţie, organizării (muncii) şi managementului organizațiilor. Ca
atare, pieţele pe care firmele acţionează sunt globale, dinamice, necesitând crearea de reţele de
întreprinderi în vederea dezvoltării, promovarea culturii antreprenoriale, dezvoltarea de ierarhii
felxibile, organizarea flexibilă a producţiei şi a muncii.
Cercetarea relevând importanța realizării investițiilor în creșterea competitivității
afacerilor. Desigur, sunt vizate nu doar investițiile în echipamente de înaltă tehnologie, comunicații
și în infrastructură, ci, mai ales, investițiile în resursa umană. Ca atare, investițiile în educația și
interesul acordat autoeducației resurselor umane generează încurajarea și promovarea manifestării
spiritului antreprenorial, fapt ce determină creșterea competitivității afacerilor. Astfel că, prin
educație, conform documentelor europene, pot fi dezvoltate competențele manageriale ale
indivizilor, competențele sociale, capacității antreprenoriale, precum și dezvoltarea autonomiei și
autoeficienței personale (creșterea încrederii în propria persoană, creșterea motivației de a atinge
performanțe înalte, creșterea dorinței și motivației de a învăța să gândească independent, critic și
autocritic, constructiv și autonom).
Competitivitatea rezultă din creşterea productivităţii în utilizarea resurselor, precum şi din
utilizarea cunoştinţelor, generarea şi exploatarea inovaţiilor. În timp ce antreprenoriatul, definit
drept procesul de creare a valorii prin reunirea unui set unic de resurse, în scopul exploatării unei
oportunităţi, reprezintă factorul esenţial al dezvoltării economice şi prosperităţii. Spiritul
antreprenorial fiind prezent în orice cadru organizațional, indiferent de dimensiunile acestuia și în
afara acestuia.
Entităţile ce manifestă spirit antreprenorial sunt cele care sunt responsabile social şi ating
performanțe înalte. Deși este acreditată ideea conform căreia abordarea antreprenorială reprezintă
o necesitate în anumite situații, de genul schimbărilor rapide la nivelul tehnologiilor, al valorilor
clienților, situațiilor de incertitudine, de haos, criză, complexitate ridicată etc., totuși, pornind de
la relația directă dintre competitivitate şi spirit antreprenorial orientarea antreprenorială este
esențială pentru orice afacere şi economie.

9.3. Dezvoltarea şi promovarea culturii antreprenoriale- esenţa succesului

antreprenorial

Procesul globalizării și criza mondială din ultimii ani au favorizat o serie de schimbări
structurale resimțite profund în plan antreprenorial. A crescut presiunea competitivității la nivelul
întreprinderilor, ceea ce a determinat o creștere a productivității prin apelarea la noi tehnologii și
inovarea proceselor. În plus, evoluțiile din domeniul tehnologiei informației și comunicațiilor au
condus la crearea de noi piețe, care au revoluționat procesele de producție în multe sectoare
economice: industrial și, în mod deosebit, cel al serviciilor. Tehnologia avansată și costurile reduse
de transmitere a informațiilor la distanță au contribuit la facilitarea accesului întreprinzătorilor la
cunoștințe și rețele de cooperare, dându-le posibilitatea de a opera la scară internațională. Noile
oportunități au stimulat inițiativa antreprenorială și creativitatea, care sunt considerate motoarele
dezvoltării economice în perspectiva anului 2030.
In vederea obţinerii succesului antreprenorial, este necesară dezvoltarea şi promovarea unei
culture antreprenoriale. Se stie deja faptul că factorii culturali influenţează direct şi chiar pot fi
cauza iniţierii unor noi afaceri sau implementării unor inovaţii în cadrul întreprinderilor deja
existente.
Autori precum Hofstede (2010), Klyver si Foley (2012), Linan et.al. (2013) și Dodd el.al. (2013)
au prezentat modalitatea în care cultura influențează activitatea antreprenorială.
 Conceptul de “cultura antreprenorială” a devenit popular şi acceptat internaţional ca o
expresie a atitudinii faţă de comerţ la un anumit nivel al afacerii. El descrie o atitudine pozitivă -
predominantă, permisivă şi de susţinere la scară socială faţă de activitatea antreprenorială
(Morisson, 2000). Motivația apariției lui se regăsește în economiile şi regiunile care au înflorit la
sfârşitul sec. XX și care au în comun o “cultură de afaceri”, care poate fi în linii mari descrisă ca
“antreprenorială”.
Cultura afacerilor, cultura antreprenorială trebuie dezvoltată şi promovată în rândul
entităţilor (persoane fizice şi juridice), în vederea asigurării succesului antreprenorial.
Antreprenoriatul este un vector esențial al creșterii economice și al creării de locuri de
muncă : acesta creează noi întreprinderi și locuri de muncă, deschide noi piețe și stimulează noi
aptitudini și capacități. Noile societăți, în special IMM-urile, reprezintă cea mai importantă sursă
de noi locuri de muncă: acestea creează peste 4 milioane de noi locuri de muncă în fiecare an în
Europa (statistici Eurostat).
În general, persoanele care intenționează să devină antreprenori se confruntă cu un mediu
dificil: învățământul nu oferă bazele necesare pentru o carieră de antreprenor, accesul la credite și
la piață este dificil, transferul întreprinderilor este complicat, există temeri legate de sancțiuni în
cazul eșecului, la care se adaugă sarcina procedurilor administrative. Peste mediul dificil se
suprapune și cultura de largă răspândire a lipsei recunoașterii și recompensării cuvenite a
eforturilor antreprenoriale, precum și a absenței publicității pentru antreprenorii de succes, ca
modele demne de urmat care creează locuri de muncă și venituri.
O metodă facilă de dezvoltare a culturii antreprenoriale este cea a învăţării: investițiile în
învățământul antreprenorial au unul dintre cele mai mari niveluri de rentabilitate a investițiilor pe
care le poate înregistra Europa. Studiile indică faptul că între 15% și 20% dintre elevii care
participă la un program al unei miniîntreprinderi în timpul învățământului gimnazial vor înființa
ulterior propria lor firmă, un procentaj care este de trei până la cinci ori mai ridicat față de
ansamblul populației (C. Jenner, „Business and Education: Powerful Social Innovation Partners”,
Stanford Social Innovation Review (27 august 2012)).
Învățământul ar trebui pus în practică prin modele de învățare bazate pe experiențe practice
și prin experiența unor antreprenori reali. Sunt necesare obiective de învățare antreprenorială bine
definite pentru profesori, în scopul de a introduce metodologii eficace de învățare în spirit
antreprenorial în școli. Experiențele antreprenoriale practice pot fi acumulate și în afara sistemului
educațional. Tinerii ar trebui să fie încurajați să își dezvolte competențele în acest domeniu prin
învățământul informal și cel non-formal, cum este voluntariatul. Parteneriatele cu întreprinderile
pot garanta că programele de învățământ și de formare corespund realității din întreprinderi.
Rolul învățământului superior în domeniul antreprenorial se manifestă mult mai amplu,
dincolo de simpla transmitere a cunoștințelor, și constă în participarea la ecosisteme, parteneriate
și alianțe industriale. Întreprinderile de înaltă tehnologie și întreprinderile cu creștere puternică
devin din ce în ce mai des ținta politicilor publice în materie de antreprenoriat, astfel încât
instituțiile din învățământul superior constituie un element activ al politicilor în favoarea
inovațiilor ale statelor membre și ale UE.
Educaţia antreprenorială presupune, consolidarea competenţelor antreprenoriale și
promovarea antreprenoriatului ca o opţiune de carieră pentru tinerii absolvenţi ai instituţiilor de
învăţămînt.
Dezvoltarea unei culturi antreprenoriale vaste va maximiza succesul economic şi social,
individual şi colectiv pe o scară locală, naţională şi globală. Educaţia antreprenorială este un proces
de învăţare care se desfăşoară pe durata întregii vieţi, începând din şcoala generală şi liceu şi
continuând apoi la toate nivelurile educaţiei, incluzând şi educaţia adulţilor. Standardele şi indicii
de performanţă folosiţi reprezintă baza utilizată de profesori în crearea obiectivelor adecvate
activităţilor de învăţare şi evaluare folosite pentru grupul-ţintă. Pornind de la această bază, elevii
vor avea mai multe activităţi educative şi din ce în ce mai solicitante, vor avea experienţe care le
vor dezvolta nevoia de cunoaştere şi de creare a oportunităţilor antreprenoriale şi abilitatea de a
conduce propriile lor afaceri. Beneficiile educaţiei antreprenoriale. În acest sens, modelul educaţiei
antreprenoriale americane este unul dintre cele mai vechi şi mai complexe din lume, cu o amplă
experienţă în domeniu, cu idei şi metode moderne, inovatoare care ar putea reprezenta o bază
solidă pentru formarea şi dezvoltarea competenţelor antreprenoriale în condiţiile locale.
Educația antreprenorială este un demers formativ extrem de important, având în vedere că
un întreprinzător de succes trebuie să își dezvolte, alături de trăsăturile de personalitate proprii, și
anumite competențe specifice. La ora actuală, sistemul educațional din România militează pentru
realizarea unei educații antreprenoriale instituționalizate, pe băncile școlii. Pentru adulți însă,
dimensiunea educației antreprenoriale rămâne o problemă opțională.
In ciuda faptului că antreprenorii creează locuri de muncă și stimulează economia,
succesele acestora nu sunt prezentate în mijloacele de informare în masă drept modele de urmat.
Pentru tineri, acest fapt duce la plasarea carierei de antreprenor mai curând în partea de jos a listei
profesiilor atractive și îi descurajează pe cei care ar putea să intenționeze să devină antreprenori.
Un element care ar contribui substanțial la schimbarea culturii antreprenoriale este prin urmare
schimbarea percepției asupra antreprenorilor prin comunicarea practică și pozitivă a succeselor
antreprenorilor, a importanței acestora pentru societate și a posibilităților de creare sau de
achiziționare a unor noi întreprinderi ca perspectivă a unei viitoare cariere. Pentru a atinge aceste
obiective, trebuie îmbunătățită vizibilitatea antreprenorilor în calitate de modele de urmat, ținând
seama de diversitatea profilelor acestora și a căilor către succes. Informațiile clare și pozitive
privind provocările și recompensele unei cariere antreprenoriale pot contrabalansa impresiile
negative. Prin urmare, o dezbatere publică mai amplă, în special în mijloacele de informare în
masă, este esențială pentru o revoluție antreprenorială. Instituțiile publice și private ar trebui
încurajate să sublinieze importanța socială și economică a antreprenorilor, nu doar din perspectiva
unei cariere legitime, ci și prin prisma interesului strategic național, european și internațional pe
care aceștia îl reprezintă.

CAP. 10. Comunicarea – fundamentul existenţei şi manifestării antreprenoriatului

În actualul context al economiei bazate pe cunoaştere, adică al globalizării şi al

competitivităţii, informaţia şi comunicarea înseamnă putere personală şi organizaţională. Cei
care deţin informaţii şi stăpânesc modul de utilizare al acestora informaţii pot schimba realităţi,
semnificaţii şi percepţii. Individul este cel care comunică voluntar sau involuntar şi prin aceasta,
pe de o parte îşi dezvoltă deprinderile şi abilităţile de comunicare, iar, pe de altă parte, îşi modifică
comportamentul în sens pozitiv sau negativ, generând totodată parametrii necesari creării unui
mediu favorabil dezvoltării personalităţii sale într-un context organizaţional. Cum funcţionarea
organizaţiei este indisociabil legată de calitatea comunicării interpersonale, performanţa
organizaţională este posibilă doar printr-o comunicare eficientă în cadrul organizaţiei.
Cultura micilor afaceri, precum şi a tuturor firmelor trebuie să fie o cultură antreprenorială,
în care inovaţia şi creativitate reprezintă componente culturale fundamentale şi în care membrii
prezintă abilităţi de comunicare interpersonală. Comunicarea este crucială pentru existenţa şi
succesul organizaţiei. Mai mult decât atât, comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre
angajaţi, oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a
celorlalţi, cu cerinţele celorlalţi, cu cerinţele organizaţiei, în ansamblul său, şi a mediului în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Comunicarea are rolul de a pune în legătura oamenii, în mediul în care aceştia evoluează;
orice proces de comunicare este contextualizat, el având loc într-un anumit spaţiu psihologic, fizic,
temporal, social şi cultural.
Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de
antreprenor/manager: abilitatea de a fi un bun comunicator, ori această abilitate se dezvoltă, în
primul rând, prin înţelegerea rolului comunicării organizaţionale. Astfel, funcţiile managerului nu pot
fi operaţionalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei
cu structura organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de
eliminare a defecţiunilor, de antrenarea personalului se bazează pe primirea şi transmiterea de mesaje.
Abilităţile de comunicare ale managerilor reprezintă competenţe manageriale esenţiale pentru a deveni
leaderi. Literatura de specialitate evidenţiază caracterul moştenit al unor abilităţi, precum şi faptul că
unele abilităţi
Abilităţile de comunicare în afaceri pot fi definite prin intermediul unor indicatori
pozitivi de comportament: pot fi învăţate.

❖ elocinţă pentru a trece la subiect ❖ rapiditate în gândire;

(economie de cuvinte);
❖ grad ridicat de adaptare la nevoile
interlocutorilor sau comunităţilor şi la
ceea ce spun ceilalţi;
❖ stabilire clară a termenilor discuţiilor
(fără a presupune că este automat
înţeles de ceilalţi);
❖ dicţie bună;
❖ limbaj articulat şi adecvat mediului;
❖ grad ridicat de empatie, sinceritate,
grad ridicat de deschidere;
❖ onestitate;
❖ stabilire a contextului discuţiei;
❖ discurs şi dialog fluent, logic;
❖ iniţiere de dialoguri;
❖ asultare activă;
❖ simţul umorului;
❖ respect pentru ceilalţi;
❖ sociabilitate;
❖ grad ridicat de sistematizare şi analiză;
❖ manifestare proactică şi creativă în
rezolvarea problemelor;
❖ răbdare;
❖ acceptarea schimbării;
❖ dezvoltarea de relaţii;
❖ grad ridicat de relaxare în relaţii;
❖ grad ridicat de difuzare a informaţiilor
pertinente la momentul şi timpul
potrivit, către persoana potrivită;
❖ alocare de timp pentru comunicare;
❖ oferire de ajutor fără a avea în vedere
o recompensă;
❖ găsirea de interese comune cu ceilalţi;
❖ grad ridicat de investiţii;
❖ originalitate în gândire;
❖ grad ridicat de creativitate;
❖ intuiţie şi imaginaţie;
❖ gîndire neconvenţională;
❖ viziune largă;
❖ optimism;
❖ argumente convingătoare;
❖ stăpânire de sine;
❖ anticipare;
❖ spirit de observaţie, memorie bună;
organizare.
 Abilităţile de comunicare sunt esenţiale pentru un antreprenor ce se manifestă atât în cadru
organizaţional, cât şi în viaţa de zi cu zi. Antreprenorii înţeleg că viaţa înseamnă expansiune şi că
nu trebuie să se limiteze la zona lor de confort.
Aceştia îşi înfruntă cu curaj temerile şi condiţionările negative, acţionează în vederea
creării unor noi condiţionării pozitive, experimentează şi ating succesul. Desigur, toate acestea
prin generarea de relaţii pozitive şi prin comunicare eficientă. Spre exemplu, un antreprenor de
succes ştie că un feedback eficient nu emite judecăţi, este specific, este bine intenţionat, este
pozitiv, este realist şi este transmis prin intermediul cuvintelor frumoase.
Cum recunoaştem un întreprinzător de succes ?Acesta ar trebui să prezinte următoarele
trăsături:
▪ simţul dezvoltat al independenţei (spirit de iniţiativă şi independenţă manifestată în relaţiei
cu şefii), nevoia intensă de a nu fi sub conducerea, controlul altor persoane care-i pot îngrădi
iniţiativa;
▪ disponibilitatea pentru asumarea responsabilităţilor faţă de clienţi şi furnizori şi eventual,
faţă de ceilalţi parteneri;
▪ capacitate de efort intens şi de durată;
▪ simţul puternic al întreprinderii (acţiunii), imaginat drept cadrul care permite materializarea
ideilor, manifestarea aptitudinilor şi realizarea aspiraţiilor proprii;
▪ capacitatea de a reacţiona şi de a gândi rapid, de a decide prompt asupra problemelor şi
situaţiilor apărute;
▪ capacitate de a decide prompt;
▪ spirit inovator;
▪ perseverenţă;
▪ capacitate de a-şi organiza rapid timpul de muncă;
▪ dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, ceea ce determină angajarea preferenţială în
afacerile cu perspectivă de profituri substanţiale;
▪ consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului propriu întreprinderii nou create;
▪ încrederea profundă în succesul personal;
▪ capacitatea de redresare psihică rapidă după eşecuri;
▪ rezistenţă la condiţii de lucru stresante;
▪ preocuparea permanentă pentru viitorul întreprinderii.
 Fiecare individ dispune de un spirit (antreprenorial), de puterea de a alege, de a decide ce
anume să facă, să gândească, să întreprindă. Se spune că pentru a lua decizii bune fiecare individ
trebuie să înveţe să facă alegeri, iar eşecurile sunt modalităţi de a învăţa pentru a decide, pentru a
face faţă şi a suporta consecinţele alegerilor, dar şi pentru a le anticipa. Toate aceste procese şi
fenomene se manifestă doar prin comunicare. De aceea în manifestarea spiritului antreprenorial
comunicarea este esenţială. Succesul în afaceri fiind determinat de o comunicare eficientă.
Conform lui Peters şi Waterman excelenţa în afaceri este funcţie de eficienţă, eficacitate şi mediu
stimulativ. Se consideră că cele 8 secrete ale excelenţei sunt: asentimentul în acţiune, capacitatea
de a asculta clientul, favorizarea autonomiei şi a spiritului novator, obţinerea productivităţii pe
baza motivării personalului, mobilizarea în jurul unei valori fundamentale, consideraţie faţă de
cei care ştiu sa facă, construcţia unei structuri simple şi adaptative, combinarea rigorii cu
supleţea.
Dezvoltarea afacerilor, ca şi a indivizilor, este determinată de comunicare. În acest sens,
legătura dintre comunicare şi dezvoltare analizată de diferite teorii ale comunicării scot în evidenţă
reconstituirea ansamblului de reguli, rituri, norme socio-culturale care alcătuiesc comunicarea
văzută ca un proces dinamic, dar şi din perspectivă sistemică.
Abordată la nivel organizaţional, comunicarea îşi relevă un rol important atât în generarea
contextului apariţiei şi dezvoltării inteligenţei organizaţionale (contextul organizaţional,
tehnologic şi lingvistic), cât şi în cel al factorilor determinanţi, precum şi al co-factorilor
inteligenţei organizaţionale (învăţarea organizaţională, leadershipul, cultura organizaţională,
managementul). De altfel, generarea cunoştinţelor în cadru organizaţional se realizează prin
comunicare.
De-a lungul timpului, dar cu precădere în economia bazată pe cunoaştere, organizaţiile şi-
au dezvoltat sisteme proactive specifice în vederea creşterii competitivităţii lor. Specialiştii în
sociologia organizaţiilor definind comunicarea drept formă de manifestare a interacţiunii dintre
organizaţie şi mediu, ceea ce înseamnă că în procesul de comunicare se dezvoltă relaţii între
partenerii de comunicare.
Comunicarea înseamnă o tranzacţie în care omul inventează şi atribuie semnificaţii pentru
a-şi atinge obiectivele. Alături de natura umană, comunicarea reprezintă factorul esenţial care
creează şi dezvoltă personalităţi şi semnificaţie. Individul este cel care comunică, voluntar sau
involuntar, şi prin aceasta, pe de o parte îşi dezvoltă deprinderile şi abilităţile de comunicare, iar,
pe de altă parte, îşi modifică comportamentul în sens pozitiv sau negativ. Entitatea comunicând
inclusiv atitudinea sa faţă de viaţă, faţă de lume, faţă de persoanele cu care relaţionează, faţă de
evenimente, situaţii etc., prin intermediul corpului său. Cunoscut fiind faptul că, în obţinerea
succesului nu contează, în ultimă instanţă, gradul de inteligenţă sau nivelul educaţiei, ci atitudinile.
Indiferent de modalităţile prin care se comunică, de tehnicile şi tacticile utilizate în procesul
de comunicare şi negociere, comunicarea trebuie să fie etică, dacă se doreşte o afacere de succes.
Soluţiile pentru rezolvarea problemelor etice, inclusiv cele generate de domeniile comunicării de
afaceri, pot fi abordate din perspectiva utilităţii, a individului şi a principiilor fundamentale. În
acest fel se poate vorbi şi despre succesul (eficienţa şi eficacitatea) comunicării. Ţinând cont de
faptul că, procesul de reflectare a lumii obiective şi subiective a participanţilor este caracterizat şi
prin anumite dificultăţi şi constrângeri, eficacitatea comunicării este posibilă, cel puţin, prin
cunoaşterea şi reducerea barierelor, dificultăţilor şi constrângerilor în procesul de comunicare. De
fapt, nevoia unei comunicări eficiente reprezint o nevoie psihologică, deoarece comunicarea
reprezintă premisa reuşitei în relaţiile manageriale, personale, profesionale şi de orice altă natură.
În esenţă, succesul comunicării reprezintă valorificarea abilităţilor şi competenţelor de
comunicare, dezvoltarea acestora şi a stocului relaţional.
Ca atare, entităţile îşi fundamentează şi operaţionalizează strategii de comunicare (utilizând
modele de programare neurolingvistică), deoarece comunicarea deţine un rol strategic în cadrul
întreprinderii, şi de negociere, abordând din perspectivă administrativă procesul de negociere.