Sunteți pe pagina 1din 121

CAPITULUL 1

ANTREPRENORIATUL – FACTOR DINAMIZATOR AL ECONOMIEI

Antreprenoriatul înseamnă capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie. Gândirea economică "a părăsit", la un
moment dat, întreprinzătorul, pentru "a se consacra" mai mult pe manager. Se pare că este cazul să ne întoarcem,
cumva, la întreprinzător, evident pe un plan net superior. Să nu uităm că şi mijloacele pe care le avem la îndemână s-au
schimbat.
Creşterea economică, în trecut, se realiza prin sporirea ofertei de capital, a muncii şi a cantităţii de resurse naturale
valorificate.
În urma revoluţiei industriale, lucrurile au devenit mai complicate.
Dacă în trecut capitalul includea materii prime, uzine, utilaje greoaie, iar rolul forţei de muncă utilizate pentru
finalizarea produselor era subevaluat, în prezent o nouă economie este în plină dezvoltare.
În această economie, factorul-cheie al prosperităţii şi creării de noi locuri de muncă îl constituie gradul de
implementare a inovării şi al noilor tehnologii.
În noua economie, creşterea se bazează pe sporirea cantităţii de cunoştinţe şi a numărului de inovări, pe adoptarea
lor rapidă şi difuzarea pe scară largă.
Inovarea, ca şi caracteristică principală a antreprenorilor, reprezintă unul din factorii fundamentali ai noii economii.
Una dintre cele mai izbitoare schimbări este determinată de dinamismul activităţilor, de constanta inovare şi de
viteza de adaptare, care devin norme de funcţionare.
Noua economie presupune utilizarea în mod creativ şi eficient a inovării prin:
1. implementarea noilor realizări tehnice,
2. crearea de noi produse şi servicii,
3. punerea în valoare a unor noi forme de prezentare, a unor noi structuri funcţionale, a unor noi forme
organizatorice, a unor noi metode de gestiune şi organizare a muncii etc.
Prosperitatea rezultă din inovări, mai mult decât din optimizările unor procese tehnologice anterioare. Succesul
se câştigă din noi cuceriri în domeniul necunoscutului.
Factorul dinamizator al economiei îl reprezintă oamenii cu spirit inovator. Ei sunt cei care pot să faciliteze atât
dezvoltarea tehnică, cât şi cea socială.
Abilitatea întreprinzatorului reprezinta un element decisiv de progres, în conditiile în care economia
contemporana este bazata, prin excelenta, pe inovare tehnologica într-o dinamica accelerata a schimbarilor calitative.

1
CAPITOLUL 2
CONCEPTUL DE ANTREPRENORIAT

2.1. Definiţii privind antreprenoriatul


Activitatea antreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unor oportunităţi economice. Activitatea
antreprenorială este un proces care se derulează în diferite medii şi unităţi de afaceri ce cauzează schimbări în sistemul
economic prin inovări realizate de persoanele care valorifică oportunităţile economice creând valori atât pentru indivizi
cât şi pentru societate.
Structura activităţii antreprenoriale. Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura ei 10
acţiuni distincte:

Tabel 1.1 Structura activităţii antreprenoriale


Calităţi
Identificarea oportunităţilor de Fler ⁄ Intenţie
afaceri;

Conceperea viziunii asupra Imaginaţie⁄Independenţă


demersului antreprenorial pornind ⁄ Pasiune
de la reevaluarea necesităţilor de
schimbare;

Evaluarea propriilor performanţe Raţiune⁄ Prudenţă


antreprenoriale şi adoptarea
deciziilor referitoare la derularea
iniţiativei antreprenoriale;

Implementarea viziunii Capacitate de orientare


antreprenoriale prin organizarea ⁄constanţă ⁄ tenacitate
afacerii;

Procurarea echipamentelor; Dexteritate tehnică

2
Asigurarea forţei de muncă Acuitate
competente;

Aprovizionarea cu materii prime; Diferenţiere⁄Originalitate

Realizarea marketingului aferent Previziune


afacerii;

Vânzarea produselor şi serviciilor Flexibilitate


Subcontractarea şi atragerea de Comunicare
colaboratori externi pentru
activităţile pentru care nu se
dispune de competenţele şi
mijloacele necesare.

2.2.Caracteristicile activităţii antreprenoriale.


Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:
- Este un act de voinţă umană;
- Se produce la nivelul unei firme economice;
- Implică o schimbare de stare a firmei;
- Este un sistem holistic (sistemic);
J. B. Say (1860) “Antreprenorul scoate resursele
- Este un proces dinamic;
- Este un demers
economice unic; domeniu cu productivitate scăzută
dintr-un
- Implică numeroase variabile;
şi le introduce într-un domeniu cu productivitate
- Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.
ridicată şi randament superior. ”
După alţi autori, antreprenorul poate fi definit ca în caseta 1
• în Germania – “Antreprenor” – o persoană care este

proprietar şi care intră în afaceri (se face distincţie de


managerul profesionist)
• în U. S. A. – “Antreprenor” – cineva care-şi începe
propria sa afacere de proporţii mici (nu orice nouă
mică afacere este antreprenorială sau reprezentativă
3
pentru acest sistem)
Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt factori interni şi factori externi.
Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii, personalitatea şi pregătirea
întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei. Aceşti factori au un impact
mult mai mare asupra performanţelor întreprinderii.
Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic, conjunctura economiei
naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori, datorită conţinutului favorizant sau defavorizant, pot
avea un impact major asupra iniţiativelor antreprenoriale.

Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori externi este stakeholderul.
Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi, sindicate) cât şi elemente externe (bănci,
furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă
putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial.
Întreprinzătorul este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţi
din punct de vedere antreprenorial.

2.3. Stabilirea obiectivelor antreprenoriale


Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate în trei grupe:
Obiective de natură personală, prin care întreprinzătorul îşi justifică activitatea antreprenorială. Ele ţin de
persoană, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declanşează activitatea antreprenorială. În
cadrul acestei grupe se cuprind:
- obiective de securitate şi siguranţă personală;
- obiective de asigurare a unui statut social;

4
- obiective de garantare a propriei independenţe;
- obiective de reuşită în afaceri;
- obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire).

Obiective ale afacerii.


Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societăţii (producerea şi comercializarea
unor produse şi servicii) şi realizarea de profit (remunerarea pentru asumarea riscului investirii banilor într-o
afacere). Tot aici se cuprind şi obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilităţi sociale
(protecţia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariaţilor şi ale comunităţii din care firma face
parte).
Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcţional în parte (producţie, comercial,
financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflându-se în interdependenţă unele cu altele.

Obiective mixte sunt acelea care reprezintă o corelaţie între realizarea profitului, satisfacerea consumatorului,
satisfacerea întreprinzătorului şi cea a salariaţilor. Aceste obiective apar în situaţia în care obiectivele personale sunt
corelate şi în concordanţă cu obiectivele afacerii

2.4. Principiile esenţiale ale activităţii antreprenoriale

În faza de proiect a afacerii, în momentul în care sunt stabilite necesităţile, valorile, dimensiunile şi avantajele ei
trebuie prefigurată şi finalitatea activităţii antreprenoriale. Întreprinzătorul trebuie să cunoască, în această etapă,
principiile ce vor călăuzi întreaga activitate:

- Elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare ce vor fi revizuite în mod sistematic în funcţie
de context;
- Producerea şi livrarea de bunuri şi/sau servicii pe care oamenii şi le doresc;
- Atragerea şi păstrarea unei clientele;
- Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenţialii investitorii şi a-i păstra pe cei existenţi;
- Oferirea de recompense (materiale şi morale), stimulative care să antreneze resursele umane.

5
2.5. Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale
Întreprinzătorul poate avea, în urma iniţierii unei afaceri, atât satisfacţii cât şi insatisfacţii.
Dintre cele mai importante satisfacţii se pot aminti:
- Independenţa (autonomia) – este câştigată, în urma iniţierii unei afaceri, deoarece el este cel care ia decizii
şi face ca lucrurile să aibă o anumită direcţie stabilită de el însuşi. Pentru antreprenor, afacerea presupune şi
un grad ridicat de responsabilitate. Şi în această situaţie, întreprinzătorul doreşte să şi-o assume. Libertatea
de decizie şi acţiune care este conferită de deţinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumată.
- Autorealizarea – întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină piedici în autorealizare,
singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate.
- Posibilitatea unui câştig nelimitat – cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult câştig decât dacă ar
lucre pentru alţii. Întreprinzătorul, în cazul în care are success, poate obţine un profit care să îi acopere
dobânda la capitalul împrumutat şi care ar putea recompense riscul asumat, efortul depus, talentul şi propria
capacitate antreprenorială şi managerial.
- Siguranţa muncii – este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui loc de muncă şi
avantajul că poate lucre atâta timp cât este capabil de muncă fără să fie obligat să iasă la pensie.
- Angajarea membrilor familiei – în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune, întreprinzătorul îşi va
putea angaja toţi membri familiei. Acesta este un alt aspect avantajos, deoarece afacerea va avea
continuitate prin preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în afacerea derulată de membrii familiei poate
exista o morală şi o încredere mai bună.
- Folosirea independentă a capitalului acumulat – întreprinzătorul poate să-şi plaseze capitalul în propria
afacere, în loc să investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot fi riscante sau în loc să-şi ţină banii în
depozite bancare.
- Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii – Pentru unele personae găsirea unui loc de muncă adecvat
cunoştinţelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de muncă în domeniul respectiv). În
felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere, unde cunoştinţele şi abilităţile sale să constituie un
avantaj.
- Ieşirea din rutină – este o altă problemă, des întâlnită. Sunt personae care simt nevoia unei schimbări, care
doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a
împlini această satisfacţie personal.
- Putere şi influenţă – pentru orice întreprinzător a afacere confer putere şi influenţă deoarece el este cel care
ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta întreprinderii, iar toate aceste aspect îi creează o
satisfacţie psihologică deosebită.
Insatisfacţiile activităţii antreprenoriale pot fi:

6
- Incertitudinea veniturilor – datorită oscillaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii ale veniturilor. În
multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor plăţi financiare.
- Riscul pierderii capitalului investit – mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume importante de
bani. Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.
- Povara responsabilităţii totale – în caz de eşec sau success în afaceri, întreprinzătorul este singurul
răspunzător. Odata cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă pentru unele personae munca de
conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează
nu numai pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane preferă să lucreze
pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor de lucru.
- Periclitarea carierei - În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele persoane care doresc să
devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de
eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă bine plătit.
- Apelarea la experţi - deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate el se
vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru reprezintă o lezare a spiritului
lor de interdependenţă.
- Frustrarea în caz de succes – în cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de salariaţii şi
atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate părea frustrant.Cea mai neplăcută
decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub
formă de societate pe acţiuni.
- Abaterile de la etică – uneori, în caz de success, se impune o abatere de la valorile de etică profesională. În
cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot crea stări de nemulţumire
- Program de lucru foarte încărcat - întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine
şi ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe
săptămână, fără concediu.
- Deteriorarea relaţiilor familiale – datorită programului de lucru prelundit şi consumului de energie şi timp
întreprinzătorul are puţin timp pentru familie şi cei dragi.
- Afectarea stării de sănătate – munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi de energie, aduc
organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.

2.6. Istoricul antreprenoriatului

7
Istoria antreprenoriatului începe în franţa secolului al XVI-lea, perioadă în care antreprenori erau numite
persoanele angajate în conducerea expediţiilor militare. După 1700, conceptul se diversifică, antreprenor fiind acea
persoană care administrează şosele, păduri sau porturi.
Richard Cantillon (1697 – 1734) a introdus termenul de întreprinzător, pentru el acest termen gravitând în jurul
asumării riscului. El descrie întreprinzătorul ca fiind un neguţător care-şi riscă propriul capital.
Din acea perioadă şi până în zilele noastre, activitatea antreprenorială a fost asociată cu asumarea riscului.
Al doilea autor interest de aspectele antreprenoriale şi care a adus o contribuţie foarte mare şcolii de gândire
antreprenoriale a fost Jean Baptiste Say (1767 – 1832). Definiţia dată de acesta şi care a supravieţuit până în secolul
XX este următoarea: “antreprenorul este un agent care uneşte toate mijloacele de producţie şi care găseşte în valoarea
produselor recuperarea întregului capital pe care îl utilizează, valoarea salariilor, dobânzilor şi a rentei pe care le
plăteşte, precum şi profitul care îi aparţine lui însuşi”.
Astfel în opinia lui Say, întreprinzătorul îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii, distribuirii
şi consumului de bunuri şi servicii. Răsplata întreprinzătorului, după opinia lui Say, reprezintă surplusul de venit al unei
firme.
În 1848 John Stuart Mill, în “Principiile Economiei Politice”, a tratat acest subiect al întreprinzătorului, care
ulterior a dispărut din literature economică, pe la sfârşitul secolului XIX. Motivul, aşa cum spunea Mark Carsson 1, a
fost simplu. Economiştii au început să folosească, în modelele lor matematice despre activitatea şi comportamentele
economice, presupunerea cum că toţi oamenii dintr-o economie ar avea acces perfect la informaţie. Aceasta nu mai lasă
loc întreprinzătorului.
În ultimii ani, economiştii au renunţat la această ipoteză. Progresul în domeniul antreprenoriatului i se
datorează, în mare măsură, economistului Joseph A. Schumpter şi şcolii austriece.
Joseph Schumpeter în 1934 spunea: “În antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un
anumit tip de comportament şi care include: iniţiative, organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice,
acceptarea riscului şi a eşecului”2
Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească o idée nouă într-o inovaţie de
succes, care realizează “noi combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe
de export sau a unor resurse sau crearea unor noi tipuri de organizare. El a creat o viziune eroică a întreprinzătorului,
ca fiind o persoană motivată de “visul şi dorinţa de a întemeia un regat privat”, “dorinţa de a cuceri, impulsul de a
lupta, de a se dovedi superior celorlalţi”, şi “bucuria de a crea”

1
M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, www.econlib.org/library
2
J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford niversity Press, New York, 1961

8
În anul 1942, americanul F.H.Knight considera că întreprinzătorul contribuie la procesul productive prin
asumarea riscurilor care nu sunt asigurabile şi incertitudinile pieţei. Tot el ataşează întreprinzătorului următoarele 3
funcţii:
- Funcţia de conducere;
- Funcţia de adaptare la schimbări;
- Funcţia de asumare a riscurilor.
Un pas important în stabilirea şi recunoaşterea antreprenoriatului îl are crearea în anul 1948 la Universitatea
Harvard a “Centrului de Cercetare a Istoriei Antreprenoriatului”.
În anii ’80 Peter Drucker a avut o contribuţie semnificativă în definirea conceptului „căii antreprenoriale”, care
a dat un nou sens acestui fenomen metaeconomic.
Acest proces dinamic şi-a trăit epoca de aur în Occident la finele secolului al XIX-lea şi primele decenii ale
secolului XX.
Antreprenoriatul va rămâne, pentru toate ţările, o importantă configuraţie organizatorică şi managerială,
continuând să existe atâta timp cât societatea va genera condiţiile pentru apariţia acestui tip de organizaţie, şi anume:
 Aprecierea iniţiativei antreprenoriale;
 Încurajarea rezultatelor firmei;

9
CAPITOLUL 3
ANTREPRENORIATUL ŞI INOVAŢIA

3.1. Definiţia inovaţiei


Inovaţia este finalitatea posibilă a unei invenţii, punerea în aplicare a acesteia, un process complex prin care
noile idei tehnologice văd lumina, graţie unei “comercializări” adecvate.
Inovaţia constă, indiferent de domeniul vizat, în adoptarea de către o firmă a unei ⁄ unor schimbări în scopul
creşterii eficienţei globale, pentru a putea răspunde noilor exigenţe ale pieţei sau pentru a “ataca” noi pieţe.
Instrumentul specific al antreprenorilor este inovaţia, ea este mijlocul prin care antreprenorii exploatează schimbarea,
ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Sursele inovaţiei, schimbările şi simptomele acesteia sunt elemente căutate de către antreprenori. Aceştia caută
toate ocaziile favorabile, cărora merită să le acorzi o şansă.
Inovaţia reprezintă potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente. Cu alte cuvinte putem defini inovaţia
ca acea aptitudine prin care printr-un mijloc (în sens economic sau social) se găseşte o întrebuinţare pentru ceva din
natură căruia i se conferă valoare de întrebuinaţare.
Inovaţia reprezintă funcţia specifică a iniţiativei de afaceri, ea este mijlocul cu ajutorul căruia întreprinzătorul
fie creează noi resurse producătoare de avuţie, fie le înzestrează pe cele existente cu un potenţial sporit de creare a
avuţiei.
Ca şi exemple pot fi enumerate următoarele:
- Secole de-a rândul, pământul roşu (bauxita) a fost considerată o calamitate. Astăzi fără aluminiu nu se poate
trăi
- Mucegaiul este un alt exemplu care a fost considerat o nenorocire şi din care astăzi se produce penicilina
Inovaţia, ca bază a cunoştinţelor despre sistemul antreprenorial, este o disciplină diagnostic care examinează
sistematic zonele de schimbare, acele zone care oferă ocazii.
Oricare ar fi motivaţia lor individuală (bani, putere, curiozitate, dorinţa de faimă şi recunoaştere), antreprenorii
încearcă să creeze valoare şi să-şi aducă o contribuţie. Ei ţintesc sus şi încearcă să creeze un primat al rentabilităţii
economice.

3.2. Sursele inovării


Multe inovaţii apar dintr-o sclipire de geniu, iar altele sunt rezultatul unei căutări conştiente, consecvente a
posibilităţilor de inovare, care se găsesc doar în câteva situaţii.

10
Astfel, în cadrul unei companii, se pot identifica şapte surse de ocazii de inovaţii, dintre care patru se află în
interiorul organizaţiei economice, iar trei în afara sa.
în cadrul unei companii:
- evenimentele neaşteptate
- discordanţele
- nevoile specifice unor activităţi
- schimbările produse la nivelul sectorului de activitate şi al pieţei
în afara companiei
- schimbările demografice
- schimbările la nivelul percepţiei
- noile cunoştinţe

a) Evenimentele neaşteptate (succese sau eşecuri) reprezintă acele surse productive ale unor posibilităţi de inovare
deoarece pentru majoritatea firmelor ele sunt aspecte care nu se iau în seamă.
Caracteristica firmelor „cu iniţiativă” au după cum afirmă Peter Drucker: „două „pagini întâi”- una cu probleme
şi una cu posibilităţi - , iar managerii le acordă ambelor aceeaşi atenţie”3.
Evenimentele neaşteptate:
IBM, a creat, la începutul anilor 1930 prima maşină de calcul modernă destinată băncilor. Însă acestea nu au
cumpărat noul aparat, cea care a salvat situaţia a fost Biblioteca Publică din New York. Mult mai târziu, firmele au
arătat un interes foarte mare faţă de aceste aparate, pentru evidenţa salariilor, iar compania IBM a devenit liderul
industriei calculatoarelor, poziţie menţinută şi astăzi
Si eşecurile pot fi considerate o sursă de inovare. Un exemplu este firma Ford Motor, care a înregistrat cel mai
mare eşec din istoria industriei constructoare de maşini prin crearea modelului Edsel. Acest eşec a stat la baza
succesului ulterior a firmei Ford. Iniţial, modelul Edsel a fost cel mai atent proiectat din istoria industriei de profil de
până atunci. Datorită schimbărilor pe piaţa automobilelor, acest model nu putea fi vândut, în timp ce alte modele ale
firmelor concurente înregistrau venituri foarte mari. Reacţia celor de la Ford au fost modelele Mustang şi Thundebird,
maşinile care au adus compania Ford în poziţia de lider pe piaţă.

3
Peter Drucker. Despre profesia de manager, A Harvard Business Review Book, Meteor Press, 2006, pag.63

11
b) Discordanţele – reprezintă o nepotrivire flagrantă între două sau mai multe evenimente. O discrepanţă între aşteptări
şi rezultate poate oferi posibilităţi de inovare.

Ceea ce s-a întâmplat în anii 1950 – 1970 când industria siderurgică înregistra o piaţă în continuă creştere, dar
marje de profit scăzute reprezintă o discordanţă economică. Reacţia considerată inovatoare au fost laminoarele de
capacitate mică
Una din poveştile de mare succes ale anilor 1960 a fost cea în care Bill Connor, fondatorul companiei Alcon
Industries, a exploatat o incompatibilitate în tehnologia medicală. Povestea este legată de operaţiile de cataractă, care
presupuneau, printre altele, tăierea unui ligament. Medicii aveau cunoştinţe despre existenţa unei enzime care putea
dizolva ligamentul, fără a mai fi necesară tăierea lui. Tot ceea ce a făcut Bill Connor a fost să adauge acestei enzime un
conservant care ajuta la păstrarea enzimei o perioadă de mai multe luni. Alcon a înregistrat un monopol mondial, iar 15
ani mai târziu, compania Nestlé a cumpărat respectiva companie la un preţ exorbitant

c) Nevoile specifice unei activităţi


Un exemplu în acest caz este cel prezentat în cartea lui Peter Drucker. Şoselele din Japonia îşi urmează
drumurile făcute pentru sau de carele cu boi în secolul al – X-lea, neexistând un sistem de autostrăzi. Pentru ca sistemul
să funcţioneze pentru automobile este o adaptare a oglinzii reflectorizante folosite pe autostrăzile americane la
începutul anilor 1930. Această oglindă poate să arate oricărei maşini ce alte maşini se apropie din şase direcţii posibile.
Această invenţie a exploatat o nevoie specifică unei activităţi

d) Schimbările produse la nivelul sectorului de activitate şi al pieţei


Structura sectorului de activitate se poate schimba, iar această schimbare poate oferi o extraordinară posibilitate
de inovare.
Schimbările din structura de activitate au creat, în ultimii 15 ani, uriaşe posibilităţi de inovare furnizorilor
americani de servicii medicale. Astfel au apărut foarte multe clinicii private de chirurgie şi psihiatrie, centre de
intervenţii de urgenţă şi organizaţii de ocrotire a sănătăţii.
În situaţia în care un domeniu de activitate înregistrează o dezvoltare rapidă, structura lui se modifică, iar liderii
tradiţionali ai acestuia neglijează segmentele care s-au dezvoltat foarte rapid. Rareori noile posibilităţi corespund
felului în care firmele tradiţionale au abordat piaţa. În acest caz este un bun prilej pentru inovatori de a fi lăsaţi singuri
o bună bucată de vreme.

12
e) Schimbările demografice – sunt surse externe inovării, iar pentru cei care le urmăresc şi le exploatează acestea
reprezintă posibilităţi de mari venituri.
Un exemplu este cel al japonezilor care acordând atenţie aspectelor demografice din anii 1970, au acţionat şi au
dezvoltat partea de robotică. Ca urmare, japonezii au un avans în robotică de zece ani.
f) Schimbările la nivelul percepţiei – se leagă de modul în care un manager vede „partea plină a unei jumătăţi de pahar„
sau „partea goală a unei jumătăţi de pahar”, iar această percepţie creează posibilităţi de inovare.
Exemplu poate fi dat de ipohondria care cuprinde naţiunile în zilele noastre. Niciodată până acum nu a existat o
preocupare sau o teamă mai mare în privinţa sănătăţii. Totul provoacă boli incurabile, orice poate duce la o boală
degenerarativă de inimă. Această optică, în rândul oamenilor, a dus la noi posibilităţi de inovare: pieţe pentru reviste de
sănătate, alimente sănătoase etc.
g) Noile cunoştinţe – inovaţiile bazate pe cunoaştere diferă de celelalte prin timpul necesar realizării lor şi prin
problemele care reuşesc să le ridice întreprinzătorilor. Între apariţia unei noi cunoştinţe şi aplicarea ei pe piaţă trec
aproximativ 50 de ani, cifră demonstrată de-a lungul timpului. O inovaţie de acest gen, ca să devină realitate, are nevoie
de mai multe cunoştinţe

3.3. Evaluarea procesului de inovare în România


În 2003, în România, a existat o primă încercare de estimare a evoluţiei procesului de inovare la nivel naţional.
Astfel, în urma studiului efectuat, s-a constatat că activitatea de inovare este modestă, având ca şi cause următoarele
motive:
- lipsa finanţărilor guvernamentale pentru acest tip de activitate şi costurile mult prea ridicate pentru
elaborarea produselor şi serviciilor noi sau pentru importarea de noi tehnologii;
- constatarea unei rigidităţi din partea firmei şi lipsa unui personal care să deţină ca sarcini introducerea
noului;
- lipsa susţinerii procesului de inovare din partea organismelor guvernamentale.
Deoarece procesele de inovare desfăşurate, au fost foarte puţine, studiul citat a evidenţiat doar gradul de înapoiere
tehnică în care ne aflăm. Acelaşi raport a evidenţiat faptul că majoritatea proceselor de inovare desfăşurate ar permite
un avans semnificativ al economiei româneşti în planul competitivităţii pe plan mondial, dar cele mai multe reflectă
doar un efort de a ajunge din urmă un nivel, de care ne situăm destul de departe.
Studiul a arătat lipsa susţinerii de către statul roman a activităţilor cu caracter inovant, ceea ce contravine cu politica
Uniunii Europene, care şi-a propus transformarea economiei ţărilor membre într-o economie inovantă.
Această lipsă a unei politici consistente de promovare a unei culturi a inovării în ţara noastră este menţionată şi în
Raportul de ţară pe anul 20044. Acesta recomandă: „intensificarea eforturilor de cercetare privind capacitatea

4
www.infoeuropa.ro – Raportul de ţară 2004

13
administrativă şi infrastructură şi promovarea inovării ca o ţintă politică majoră care constituie o condiţie pentru
dezvoltare economică”
În Raportul de ţară pentru România pe 2005 se evidenţiază că în România:
- principala sursă pentru creşterea competitivităţii este preţul redus al forţei de muncă şi nu i;novarea de
produs sau introducerea de noi tehnologii;
- noile tehnologii provin, în mare măsură, din import sau din investiţii străine şi nu din eforturile locale de
cercetare;
- majoritatea întreprinderilor producătoare au ca preocupare activităţi de asamblare şi nu de producţie
efectivă.
- În România, în prezent, activitatea de cercetare dezvoltare este redusă şi de aceea nu poate fi o sursă majoră
de inovare.
În Comunicatul de presă nr. 38 din 31 iulie 2006, privind Inovarea în întreprinderile din România în perioada
2002 – 20045, se specifică „ţinta principală a Uniunii Europene, creşterea performanţei economice, se susţine prin
stimularea creativităţii şi performanţelor tehnologice sau organizatorice prin intermediul inovării”

5
www.insse.ro/statistici/comunicate

14
CAPITOLUL 4
DEFINIREA CONCEPTULUI DE ÎNTREPRINZĂTOR

Ideea de a face o afacere este a întreprinzătorului. El este subiectul activ al economiei de piaţă, el este cel care
îşi asumă responsabilităţile, greutăţile şi riscurile în a începe, a conduce o activitate, a dispune şi a cheltui cu eficienţă
resurse de capital proprii sau străine.
În România după anul 1990 foarte mulţi au încercat să iniţieze o activitate pe cont propriu
4.1. Definiţia întreprinzătorului
Termenul de întreprinzător provine de la “entrepreneur”, o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont
propriu.
Definiţia 1: Intreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă responsabilitatea
iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.
Definiţia 2: Intreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Definiţia 3: Intreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei afaceri bazate pe
inovaţie.
Definiţia 4: Intreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoana juridică care, în mod individual sau
în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea
desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv
prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă. (Legea 133/1999 privind stimularea
întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
În literatura de specialitate, întâlnim următoarle accepţiuni ale acestui termen:
„Întreprinzătorul este cel care îşi asumă riscuri, pregătind inovaţia; el „întreprinde”. Această caracteristică este
esenţa întreprinzătorului; el inovează în funcţie de oportunităţile ivite, obţine şi organizează utilizarea resurselor, pentru
a produce şi a comercializa produse şi/sau servicii cerute pe piaţă”6
„Întreprinzătorul este cel care organizează şi coordonează activităţile făcând să funcţioneze o firmă în vederea
unui câştig personal. El plăteşte materiile prime consumate, terenul pe care-l utilizează, angajaţii, asigură tot capitalul
necesar. În plus „aduce” iniţiativa personală, talentul, abilitatea sa – planificând, organizând şi administrând firma. De

6
R. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship, - lanser, elaborer et gérer une entreprise, Economica, Paris, 1994, pag 148

15
asemenea, îşi asumă eventualitatea de a câştiga sau de a pierde în funcţie de circumstanţe neprevăzute şi necontrolabile.
Ca atare, foloseşte în scop propriu tot ceea ce rămâne din încasări după plata diverselor obligaţii” (R. Ely şi R. Hess7
Profesorul Ovidiu Nicolescu este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau
dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi, implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de
profit”8
Putem concluziona că întreprinzătorul este o persoană care iniţiază şi derulează un set de activităţi caracterizate
de risc şi inovare cu scopul de a obţine satisfacţii materiale şi personale.
Intreprinzătorii acţionează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, inginerie etc. – dar cei mai mulţi
se manifestă în domeniul economic.
În literatura de specialitate s-au desprins două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana ce îndeplineşte sarcina identificării şi obţinerii
resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi în acelaşi timp îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovaţie,
elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.
Putem, deci, defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o activitate lucrativă promovând
schimbarea şi inovând noi produse pe piaţă, asumându-şi riscurile inerente unei afaceri în schimbul unor satisfacţii şi
interese personale.

4.2. Tipuri de întreprinzători

John Miner9 identifică patru tipuri de întreprinzători, în funcţie de caracteristicile psihologice şi cunoştinţele
deţinute de aceştia:
1. Întreprinzătorul performant personal
 dedică mult timp afacerii;
 are încredere în propria persoană;
 învaţă cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează;
 folosesc tehnici de planificare;
 reacţionează foarte rapid la schimbările mediului;
 au o mare capacitate de a rezolva problemele;

7
R. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship, - lanser, elaborer et gérer une entreprise, Economica, Paris, 1994, pag 148
8
O.Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001
9
J.Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, in Organizational Dynamics,
nr.4, 1997

16
 în situaţii de criză se descurcă foarte bine.
2. Întreprinzătorul „supervânzător”
 are mereu preocuparea de a vinde;
 se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
 niciodată nu renunţă să vândă;
 apelează la alte persoane pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
 pune mare accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
3. Întreprinzătorul – manager
 deţine calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
 conduce proprii angajaţi şi se străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari;
 îşi alocă timpul şi resursele pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele sale;
 încurajează angajaţii să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadtul companiei;
 pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei culturi organizaţionale
specifice firmei;
4. Întreprinzătorul expert, generator de idei
 deţine cunoştinţe vaste într-un domeniu pentru a fi considerat expert
 deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa propriile idei
 acordă atenţie atragerii de persoane care au calităţi complementare lui, pentru a finaliza noua idee;
 îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa o idee nouă.

4.3. Calităţile necesare întreprinzătorului


1. Spiritul de iniţiativă – de multe ori acest spirit este evident în viaţa de zi cu zi. El poate să însemne o idee nouă în
rezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept şi mai sigur pentru atingerea ubui obiectiv-
2. Dorinţa de a face – este complementară spiritului de iniţiativă. Ideile valoroase trebuie puse în practică şi valorificate
3. Capacitate organizatorică – o calitate necesară pentru a putea organiza eficient o activitate şi pentru utilizarea
eficientă a resurselor limitate: bani, forţă de muncă, timp disponibil
4. Putere de decizie – presupune cunoaşterea posibilităţilor reale de a fi încrezători în forţele proprii sau în cele ale
colaboratorilor,
5. Capacitatea de a-şi asuma riscuri – este în strânsă interdependenţă cu puterea de decizie pentru că orice decizie
înseamnă asumarea unor riscuri. Întreprinzătorul are încredere în sine şi îşi asumă riscuri calculate.
6. Capacitatea de a fi lider – presupune existenţa unei puteri de a influenţa oamenii.
7. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi personale.

17
8. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind obţinerea rezultatelor dorite.
9. Materialism- banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor.
10. Flexibillitate- se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.
Byron Williamson apreciază că cea mai mare parte a întreprinzătorilor care au reuşit în afaceri au următoarele
trăsături comune:
- O sănătate fizică şi mentală bună şi posibilitatea de a depune eforturi prelungite;
- Capacitatea de a identifica rapid soluţii în rezolvarea problemelor dificile;
- Capacitatea de a aborda global situaţiile şi de a integra detaliile în aceste obiective globale;
- Încrederea în sine;
- Perseverenţa;
- Dorinţa de a conduce şi de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de responsabilităţi maxime;
- Realismul, acceptarea realităţii şi abordarea problemelor în mod pragmatic;
- Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecinţelor deciziilor adoptate în vederea realizării
obiectivelor;
- Prudenţa
- Capacitatea moderată de delegare a autorităţii, fiind „singurul stăpân” îşi determină singur obiectivele;
- Stabilitate emotivă, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar în cadrul unei firme.

4.4. Trăsăturile întreprinzătorilor


Trăsăturile personale ale celor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii

- Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.


- Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.
- Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.

Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.


A. - Dorinţa de asumare a riscului economic – în cazul în care afacerile nu merg, întreprinzătorul îşi pierde
reputaţia, poziţia socială şi prestigiul. Pentru ca şansele de succes să devanseze posibilitatea unui eşec,
întreprinzătorul trebuie să-şi asume un risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi cea de eşec.

Rc – risc calculat
S – succes

18
E – eşec
Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:
 alegerea atentă a produsului şi a pieţei;
 finanţarea creativă;
 formarea unei echipe competitive;
 planificarea riguroasă a activităţii.
B. - Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus.
 Spirit inovator
 Nevoia de succes (de împlinire, realizare).
 Acceptarea incertitudinii.
 Încrederea în sine
 Perseverenţa şi hotărâre
 Spiritul de iniţiativă
 Sesizarea oportunităţilor de afaceri
 Potenţialul energetic ridicat
Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.
 Lăcomia.
 Necinstea
 Acţiunile pripite.
 Neîncrederea în oameni.
 Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment..
Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.
 vârsta;
 sexul;
 starea civilă
 nivelul de educaţie;
 religia.

19
Max Weber afirma cǎ persoanele de religie protestantǎ au trǎsǎturile şi mentalitatea cele mai adecvate
întreprinzǎtorilor. Ţǎrile cu religie protestantǎ sunt şi cele cu economie de piaţǎ dezvoltatǎ: S.U.A., Olanda, Anglia,
Germania etc. Totuşi practica a demostrat cǎ sunt întreprinzǎtori şi de alte religii care au succes în afaceri.

4.5.Factorii care determină activitatea antreprenorială


Multe lucrări de specialitate tratează acea stare ce declanşează activitatea antreprenorială.
Factorii (variabilele) care determină indivizii să întreprinzători, conform teoriei antreprenoriale, sunt:
- variabila de situaţie;
- variabila psihologică;
- variabila sociologică;
- variabila economică.
a. Variabila de situaţie – este explicată prin schimbările de natură pozitivă sau negativă ce pot interveni în
situaţia actuală a individului. Printre schimbările negative se pot exemplifica: transferul unei persoane într-un
oraş în care nu doreşte să meargă, concedierea unor colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbările
pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o
afacere pe cont propriu.
b.Variabila psihologică – predispoziţia individului pentru acţiunea de a întreprinde o afacere, determinată şi de
trăsăturile personalităţii lui care pot face din nevoia de independenţălucrul cel mai important pentru el.
c. Variabila sociologică. – prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere, alături de experienţa
profesională, variabila sociologică poate stimula un individ să devină întreprinzător.
Aceste trei variabile pregătesc o persoană să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul de
întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de variabila economică.
d. Variabila economică. – este decisivă pentru transformarea unei persoane în întreprinzător efectiv şi este
reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare (spaţiu, maşini, materii prime, resurse financiare, resurse
umane calificate).

4.7. Funcţiile întreprinzătorului


Rolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le îndeplineşte:
a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.- este cel care asigură utilizarea şi combinarea optimă a
resurselor care sunt necesare desfăşurării procesului de producţie în scopul obţinerii celui mai ridicat rezultat.
alea procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.
Întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini majore:
- sarcini tehnice, ce constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea amplasamentului, alegerea
utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor prime, găsirea pieţei de desfacere).
20
- sarcini economice, care constau în diagnosticarea situaţiei economice, alegerea strategiei, controlul realizării
planului, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor.
b. Funcţia de autoritate. Întreprinzătorul îşi impune viziunea şi concepţia privind societatea şi îşi exercită
autoritatea sa de iniţator al afacerii
c. Funcţia de asumare a riscurilor. Întreprinzătorul îşi asumă toate tipurile de risc, specifice activităţii, derivate
din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Am putea spune despre întreprinzător că
împărtăşeşte soarta întreprinderii, rea sau bună. Funcţia sa esenţială este de a-şi asuma riscul economic.
d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca pe o oportunitate, el
este un inovator, realizând mereu combinaţii noi ale resurselor.

21
CAPITOLUL 5
FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI

5.1. Forme juridice privind desfăşurarea afacerilor


Principalele forme juridice sub care se poate desfăşura activitatea afacerilor particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaţii, societăţi).
- familială;
- societate cu răspundere limitată;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită simplă;
- societate în comandită pe acţiuni;
- societate pe acţiuni;
- societate agricolă;
- societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc.
- cooperativă meşteşugărească;
- societate cooperativă meşteşugărească;
- societate comercială cooperatistă pe acţiuni
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste
a. Întreprinderea individuală – aparţine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este
forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici şi mijlocii, este o întreprindere cu
riscuri nelimitate.
b. Întreprinderea de grup – prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului
său, din partea a cel puţin două persoane. Capitalul social este constituit prin contribuţiile a cel puţin două
persoane (5 în societăţile pe acţiuni), ceea ce pune problema împărţirii între ele a contribuţiei lor la activul net
sau la controlul întreprinderii.
- asociaţia familială - este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se află în coproprietatea membrilor unei
famili. Această asociaţie e formată din membrii familiei care posedă integral competenţele privind
managementul tuturor activităţilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt şi proprietari şi lucrători
efectivi în cadrul acesteia.
- societatea cu răspundere limitată – este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu părţile sociale.

22
- societatea în nume colectiv – toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de datoriile societăţii, iar părţile
sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
- societatea în comandită simplă – se caracterizează prin faptul că obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditari fiind
răspunzători numai până la nivelul aportului lor.
- societatea în comandită pe acţiuni – capitalul social este împărţit pe acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, comanditarii
fiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor.
- societatea pe acţiuni – este forma de asociare în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.
- societatea agricolă – în acest domeniu se pot constitui asociaţii de diverse tipuri: asociaţii simple, prin care nu
se creează o nouă persoană juridică, societăţi de drept civil şi societăţi comerciale. Asemenea asociaţii pot
constizui toţi proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi în gospodăriile proprii sau în formele de asociere,
forţă de muncă salariată. Aceste asocieri se pot constitui prin înţelegere verbală sau scrisă, fără formalitate
juridică, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul de activitate şi condiţiile în care-şi desfăşoară activitatea.
- societatea cooperatistă în domeniul meşteşugăresc – este o asociaţie independentă care este constituită pe
baza următoarelor principii: asocierea liber consimţită, caracterul individual al asocierii, caracterul personal al
titlurilor nominative de valoare, constituirea şi dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea şi
managementul organizaţiei cooperatiste în mod democratic, asigurarea continuităţii mişcării cooperatiste. În
cadrul cooperaţiei meşteşugăreşti sunt incluse următoarele forme:
- cooperativa meşteşugărească – este o asociaţie independentă, cu caracter economic şi social,
care este constituită pe baza consimţământului liber exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, în scopul
desfăşurării activităţii în comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau închiriate.
- societatea cooperativă meşteşugărească – este o societate cu personal şi capital social variabil.
Ea este alcătuită din persoane fizice de diverse categorii sau calificări profesionale, care se asociază pe baza
consimţământului liber exprimat.
- societatea comercială cooperatistă pe acţiuni – asociaţie de persoane fizice care, pe baza
consimţământului liber exprimat, constituie un capital social prin acţiunile nominative emise de societate.
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi doar la plata acţiunilor lor,
răspunzând fiecare în limita valorii acestora.
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste – urmăreşte realizarea unor acţiuni de interes comun cât şi
asigurarea unor servicii şi produse specializate. Se formează pe baza liberului consimţământ, asocierea se poate
face pe plan teritorial, profesional sau la nivel naţional.

23
Întreprinzătorul trebuie să aleagă forma juridică a afacerii ţinând cont de următoarele elemente:
- Domeniul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea;
- Mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare;
- Partenerii posibili de viitor în dezvoltarea afacerii;
- Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere în etapa respectivă şi în viitor.
Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare este cea a persoanelor fizice care vor să
desfăşoare activităţi comerciale sau care vor să presteze diferite servicii.
Se pot enumera avantajele acestei forme:
- Filiera de autorizare este scurtă;
- Taxele de autorizare sunt mai mici;
Pe baza evidenţei contabile în partidă simpă, impozitarea se face pe diferenţa calculată, dintre veniturile
încasate şi cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
- Posibilităţi mai mici de dezvoltare a activităţii;
- Posibilităţi reduse de finanţare şi autofinanţare;
- Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator;
- Imposibilitatea de a întocmi întotdeauna documente justificative pentru consumul de produse din gospodăria
proprie.

5.2. Cadrul legal pentru organizarea activităţii întreprinzătorilor

Decretul lege nr.54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii întreprinzătorilor individuali şi


asociaţiilor familiale ca cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare;
Legea nr.26/1990 referitoare la Registrul Comerţului prin care se reglementează înmatricularea obligatorie a
organizaţiilor în care se constituie iniţiativa particulară şi regimul denumirilor, emblemelor şi a firmelor;
Legea nr.31/1990 modificata prin Legea 441/2006 care defineşte şi reglementează formele legale de constituire
a persoanlor juridice care desfăşoară acte de comerţ în societăţi comerciale. Această lege a fost completată prin Legea
nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM

24
CAPITOLUL 6
EVALUAREA FACTORILOR DE MEDIU SI ANTREPRENORIATUL

6.1. Definiţia mediului în care îşi desfăşoară activitatea o întreprindere


În activitatea oricărei firme, mediul joacă un rol esenţial în definirea strategiilor sale, în sesizarea şi folosirea
oportunităţilor de dezvoltare, constituind practic suportul realizării obiectivelor de creştere economică, de profitabilitate
sau doar de supravieţuire.
Pentru a înţelege presiunile pe care le suportă o firmă, este necesar să definim mediul şi componentele sale
specific, aşa cum au fost identificate de către specialişti români sau străini.
Toate aceste definiţii au în comun două aspcete ale mediului: dinamismul său (capacitatea de a anticipa
configuraţiile viitoare ale mediului sau adaptarea la schimbări neprevăzute) şi relaţiile de intercondiţionare existente
între elementele identificabile de mediu.
În opinia lui Phillip Kotler, mediul firmei global este definit ca fiind “ansamblul factorilor şi forţelor externe
întreprinderii care sunt în măsură să-I afecteze acesteia maniera de dezvoltare”
Mediul este definit de Elisabeth Hill şi Terry O´Sullivan10 astfel: “mediul firmei constă în acei factori ce-i scapă
controlului său imediat şi care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediu”
Dintre specialiştii români, notabilă este şi părerea profesorului Ovidiu Nicolescu, care consider “mediul include
toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, cultural, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor”

6.2. Analiza mediului extern întreprinderii


Metodologia de analiză a mediului este adaptată după G. Johnson şi K. Scholes11 şi cuprinde următoarele etape:
1. Stabilirea naturii/tipului de mediu extern al organizaţiei – gradul de incertitudine a
mediului este un aspect important în realizarea mediului. Orice schimbare într-un mediu
stabil poate fi predictibilă, analiza fiind axată mai mult pe trecut, în timp ce într-un mediu
dinamic analiza este canalizată mai mult pe viitor.
2. Identificarea influenţelor factorilor de mediu intern care au afectat şi afectează în
continuare performanţele întreprinderii.

10
Elisabeth Hill,
Terry O´Sullivan - ”Marketing”, Ed.Antet, 1998
11
G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1998, pag 119

25
3. Analiza structurală a mediului concurenţial – este realizată cu scopul de a identifica
factorii cheie ai concurenţilor în domeniul respectiv.
4. Analiza poziţiei strategice a întreprinderii (analiza concurenţilor, analiza pieţei)
5. Analiza atractivităţii domeniului de activitate (dimensiunea pieţei, structura domeniului
de activitate,tehnologia şi inovaţiile etc)
O altă analiză care prezintă o importanţă deosebită este cea a mediului organizaţiei PEST,văzută din patru
puncte de vedere, prezentată de profesorul Neculai Pătraşcu, în cartea sa12:
Politic:
- Reglementările existente şi schimbările ce se aşteaptă
- Stabilitatea guvernului şi politica acestuia;
- Tendinţele în Uniunea Europeană;
Economic:
- Recesiunea sau creşterea în interiorul pieţei;
- Inflaţia şi ratele de schimb;
- Rata şomajului şi distribuţia lui geografică;
- Condiţii pentru promotori şi disponibilitate
Social:
- Mărimea ritmului creşterii şi structura populaţiei;
- Schimbări în stilul de viaţă;
- Distribuţia afacerilor şi schimbarea aşteptată;
Tehnologic:
- Noi tehnologii în telecomunicaţii;
- Noi tehnologii în alte ramuri;
- Noi produse pe piaţă.
Evidenţierea oportunităţilor şi ameninţărilor existente în mediul extern organizaţiei dar cu incidenţă asupra sa,
se poate realiza cu ajutorul analizei SWOT (Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities –
oportunităţi, Threats – ameninţări)
Această analiză evidenţiază, pe lângă punctele tari şi slabe ale competitorului, oportunităţile şi respective
restricţionările mediului la nivelul întregii organizaţii.

12
N. Pătraşcu, „Management – o abordare sistemică”, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braşov 2004, pag 42

26
CAPITOLUL 7
STRATEGII ANTREPRENORIALE

7.1. Tipuri de strategii antreprenoriale


Peter Drucker în cartea lui “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” identifică patru tipuri generice de strategii
antreprenoriale:
"aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"
"loveşte acolo unde nu este nimeni"
"utilizează breşele/nişele de piaţă"
"schimbă valorile şi caracteristicile"

1. “Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai” – este o strategie mai puţin previzibilă, fiind necruţătoare şi
neadmiţând greşeli. Dacă reuşeşte recompensele sunt foarte mari, în caz contrar nu există a doua şansă. Strategia este
foarte riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri decât inovaţii majore.
Ca şi exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveţia, una din cele mai mari profitabile companii farmaceutice. În
1925 era o firmă mică ce vindea vopsele textile. În perioada în care vitaminele au fost descoperite, iar lumea ştiinţifică
nu le accepta, a achiziţionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercetători de la Universitatea
din Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari decât cele de profesori şi a investit toţi banii pe care îi avea şi pe care i-a
împrumutat pentru această afacere.
După 60 de ani jumătate din piaţa mondială a vitaminelor era deţinută de Hoffman La Roche.
2. “Loveşte acolo unde nu este nimeni” este strategia care conţine două forme:
- “imitaţia creatoare” – unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl îmbunătăţeşte, inovând
Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile în acest scop şi care se procura doar cu reţetă. Până
nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deţinea supremaţia şi nu avea nici o contraindicaţie. Tylenol nu este aşa de
puternic, nu provoca tulburări gastrice şi nu avea efecte. Când acest medicament s-a procurat fără reţetă, succesul în
SUA a fost mult mai mare decât au prevăzut producătorii. Acest success a creat ocazia pentru “imitaţia creatoare”:
firma Johnson &Johnson care a înţeles că există o piaţă pentru un medicament ce înlocuia aspirina. Tylenol a apărut ca
un analgesic universal şi sigur şi în 2 ani conducea piaţa.
În cazul “judou-lui antreprenorial” - strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui "cap de pod" într-o afacere
sau pe o anumită piaţă (prost apărat sau, pur şi simplu, neapărat); urmează, după realizarea unui flux suficient de
venituri, ocuparea "podului" şi apoi a întregii zone
Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul. Producătorii americani au estimat că el va
fi gata până în 1970. Preşedintele firmei Sony, citind în ziar despre existenţa tranzistorului, a plecat în SUA şi a

27
cumpărat licenţa Bell Labs pentru suma de 25.000$. (de menţionat că firma Sony nu era cunoscută în afara graniţelor
Japoniei şi nu se ocupa de aparatură electrocasnică pentru consumatori). Peste doi ani firma Sony a realizat primul
radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piaţa americană, iar peste cinci ani captase întrega piaţă mondială.
”Gasirea şi ocuparea unei brese ecologice” – această strategie tinde la obţinerea controlului într-o zonă limitată şi să-i
facă pe cei care o practică imuni la concurenţă şi imposibil de provocat.
Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i faca pe cei care o practica imuni
la concurenta şi imposibil de provocat.
Un exemplu îl reprezintă mărcile importante de autoturisme. Aceste specializări le-au împins atât de în faţă încât
nimeni nu poate să le concureze, devenind astfel standard.
”Schimbarea valorilor şi a caracteristicilor unui produs” – această strategie este ea însăşi o inovaţie. Ea transform
produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea şi caracteristicile economice.
Ca şi exemplu poate fi dată firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta a fost fabricat să poată fi
folosit doar cu lamele produse de el.

7.2. Strategii de dezvoltare a antreprenorilor

Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta una din următoarele strategii de creştere:
- Strategii de creştere intensivă
- Strategii de creştere extenisvă
- Strategii de diversificare

A. Strategii de creştere intensivă

Creşterea intensivă se poate realiza prin creşterea volumului vânzărilor şi a numărului consumatorilor din piaţa ţintă
existent. Ea se concentrează asupra exploatării existente prin dezvoltarea pieţei curente. În literatura de specialitate sunt
cunoscute trei tipuri de strategii de creştere intensivă:
1. Strategii de penetrare a pieţei
2. Strategii de dezvoltare a pieţei
3. Strategii de dezvoltare a produsului

1) Strategii de penetrare a pieţei, prin această strategie întreprinderea încearcă să mărească volumul vânzărilor prin
penetrarea pe piaţă şi fixarea unei ţinte prin strategii de marketing eficiente. Publicitatea este o metodă de informare
(informaţii de utilizare a produsului, calitatea foarte bună a produsului şi preţuri atractive).

28
Pentru cei care nu utilizează produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.
2) Strategii de dezvoltare a pieţei
Dezvoltarea pieţei se poate face în regiunile limitrofe sau în regiunile cu o populaţie densă (poate mări
vânzările produsului), ea constă în expansiunea geografică a firmei.
3) Strategii de dezvoltare a produsului constă în elaborarea de noi produse, servicii sau produse îmbunătăţite oferite
clienţilor existenţi. Realizarea produselor noi, deşi este mai costisitoare, oferă avantajul unui ciclu de viaţă mai lung.
Îmbunătăţirea produselor existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o perioadă mai scurtă de timp, deoarece piaţa
începe să devină saturată.

B. Strategii de creştere extensivă


Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o
strategie de:
- integrare verticală
- integrare orizontală
- integrare modulară.

1. Strategia de integrare verticală.


O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau integrarea în aval. Integrarea în amonte presupune controlul unei
părţi sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniţial prin intrarea unei noi afaceri (achiziţionarea unui nou
furnizor sau de aprovizionare). Prin această strategie se asigură continuitatea procesului de producţie şi reducerea
costurilor. Integrarea în aval presupune controlul procesului de distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator
(cumpărând un magazin cu amănuntul), fie achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se
realizează un control mai mare asupra comercializării produsului.

2. Strategia de integrare orizontală reprezintă o modalitate de creştere a afacerii prin cuprinderea unui concurent
sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.

3. Strategia modulară presupune concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care are cele mai mari
avantaje competitive. Astfel, firma poate creşte mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai scăzute, iar
posibilităţile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiţii, banii
pot fi folosiţi în activităţi cu cel mai mare avantaj competitiv. Succesul acestei strategii o reprezintă menţinerea

29
unor bune relaţii cu furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma creşte rapid ei să dorească să satisfacă
cerinţele crescânde ale firmei.

C. Strategii de diversificare presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi domeniul actual de
activitate. Această strategie se foloseşte atunci când întreprinzătorul a epuizat toate strategiile de creştere
precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia firmei din cauza schimbărilor nefavorabile ale pieţei sau ramurii.
Diversificarea se poate realiza:
- Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea unor noi produse sau
tehnologii complementare sau nu activităţii firmei).
- Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în afaceri cu totul diferite de cele esenţiale.

30
CAPITOLUL 8
MARKETING DIN PERSPECTIVA ANTREPRENORIALA

8.1. Definiţia marketingului antreprenorial


Peter Drucker a statuat, încă din 1954, că raţiunea, proiectarea şi conducerea unei afaceri trebuie realizate în
spiritul clientului, prin intermediul marketingului.
A fost primul care:
A poziţionat marketingul inovativ la nivelul de funcţie esenţială de conducere a unei afaceri. „Deoarece scopul
afacerii este acela de a crea clienţi, ea are două – şi doar aceste două - funcţii de bază: marketingul şi inovarea.
Marketingul şi inovarea produc rezultate. Toate celelalte sunt costuri. Marketingul este creatoarea de distincţie şi unica
funcţie a afacerii. Orice organizaţie care se realizează prin marketingul unui produs sau serviciu este o afacere
(business). Orice organizaţie în care marketingul este absent sau incidental nu este o afacere şi niciodată nu ar trebui
condusă ca fiind una. Marketingul este atât de esenţial încât nu poate fi considerat ca o funcţie separată în cadrul
afacerii, la egalitate cu altele, ca producţia sau resursele umane. El necesită o muncă separată, un grup distinct de
activităţi. Dar, este în primul rând, dimensiunea centrală a întregii afaceri. Este întreaga afacere văzută din punct de
vedere a rezultatului său final, adică din punct de vedere al clientului. Ca atare, preocuparea şi responsabilitatea pentru
marketing trebuie să pătrundă în toate ariile organizaţiei.
Aceeaşi importanţă şi distincţie o are inovarea, considerată „funcţia creatoare de noi potenţiale de satisfacţie a
clientului, necesare învingerii continue a concurenţilor.”
„Inovaţia presupune producerea unui bun sau serviciu prin crearea mai degrabă a unui nou potenţial de
satisfacţie decât a unei îmbunătăţiri. Valoarea măsurării acestuia e desigur clientul. Inovaţia trebuie extinsă asupra
întregii afaceri, ca atare, asemeni marketingului, nu poate fi considerată o funcţie separată. Marketingul şi inovarea sunt
esenţa funcţiei antreprenoriale ale afacerii, asimilată eficacităţii (doing the right things – a face lucrurile care trebuie),
aşadar spiritului întreprinzător, antreprenorial, unicul creator de supravieţuire şi succes, unicul creator al afacerii de
mâine. Eficienţa (doing things right - a face lucrurile cum trebuie) este subordonată, ea cuprinzând funcţia
administrativă de optimizare a resurselor afacerii. Conducerea unei organizaţii trebuiesă fie creativă şi întotdeauna
antreprenorială în caracter. Performanţa administrativă urmează celei antreprenoriale.”
A conceput ca firesc proactivul antreprenorial şi inovativ al marketingului, creator inovator de piaţă şi client,
neacceptând proiectarea tardivă a semnalelor de piaţă într-o ofertă depăşită din start. Iar spiritul de marketing şi
inovare trebuie permeabilizat în tot suflul organizaţional. Şi-a adjudecat deci paternitatea conceptelor ulterioare de
market driving şi marketing holistic.

31
8.2. Conducerea procesului inovaţiei de produs
Procesul inovaţional e format din două laturi, care sunt într-o strânsă corelaţie.
- Inovaţia de produs;
- Inovaţia de proces.
Cele două laturi cunosc trei forme distincte:
1. Inovaţia prin acumulare: produsele sau procesele dobândesc noi caracteristici prin extensia performanţelor
înregistrate de cadrul de referinţă (exemplu: sporirea concentarţiei de vitamine a unui produs)
2. Inovaţia sintetică: combinarea creativă a ideilor sau tehnologiilor existente (exemplu: aplicaţii ale tehnologiilor
informatice în vânzarea mărfurilor prin calculator)
3. Inovaţia discontinuă: dezvoltarea sau aplicarea unei idei noi sau tehnologii însemnând un salt faţă de cele existente
(ex: trecerea de la motorul cu abur la motorul Diesel).
Atât literatura de specialitate, cât şi practica economică au consacrat un concept distinct al cărui obiect îl
constituie activitatea continuă şi de inovare a proceselor şi produselor – managementul inovaţiei. El funcţionează
printr-un set complex de servicii secvenţiale, care sunt fundamentate ştiinţific şi care au natura de a modela produsele şi
serviciile întreprinderii, de-a lungul duratei de utilizare.
Problema priorităţii între dezvoltarea de noi produse sau de noi tehnologii se pune în mod diferenţiat, în raport
cu domeniul de activitate, perspectivele şi potenţialul creativ al întreprinderii. Se pot lua câteva aspecte în considerare:
- O tehnologie nouă declanşează un efect multiplicator în raport cu cel generat de dezvoltarea unui produs
- Întreprinderea producătoare, trebuie să arate o preocupare mai mare pentru optimizarea distribuirii
eforturilor între producerea de tehnologii şi, respectiv, de produse noi.
- Datorită crizei economice mondiale, ce a determinat o regândire a procesului de valorificare a materiilor
prime şi a energiei, se impune ofertarea de tehnologii competitive şi implicit mai rentabile.

Paşii în privinţa inovării unui produs


Ce este un produs nou?
“Un produs nou este un bun care este perceput de către client ca fiind nou”
Factorul important în definirea unui produs nou este faptul că doritorii pot să-l vadă ca fiind nou şi deci să-şi
schimbe comportamentul normal de cumpărare.
Putem identifica patru categorii de produse noi:
- Inovaţiile majore care prin dezvoltarea de tehnologii noi, prezintă beneficii foarte mari
- Îmbunătăţirea produsului: au ca scop câştigarea unui segment de piaţă de la concurenţă, fiind inovaţii în
cadrul pieţelor existente;
- Adăugările la produse: prezintă caracteristici noi produsului, dar oferă beneficii noi şi limitate clienţilor
- Repoziţionarea produselor: nu sunt văzute ca produse noi, ci ca adaptări la produse.

32
Care este motivul lansării unui produs nou
Una din cele patru opţiuni strategice, când îşi planifică strategiile de dezvoltare a produsului sau a pieţii, o
reprezintă dezvoltarea unui produs nou. Această opţiune este adoptată de întreprindere, datorită următoarelor aspecte:
- Produsele existente nu mai satisfac nevoile consumatorilor deoarece gusturile lor se schimbă;
- Deoarece mediul se schimbă se creează noi nevoi în cadrul pieţei;
- Accelerarea declinului produselor existente, datorită dezvoltării unor noi produse şi tehnologii de către
concurenţă;
- Datorită dimensiunii totale a pieţii sau a intensităţii competiţiei, potenţialul de creştere este limitat;
- În etapa de maturitate a ciclului de viaţă o firmă are un portofoliu de produse, care generează mulţi bani
lichizi;
- Capacitatea de producţie este sub-utilizată datorită unei variaţii sezoniere a cererii;
- Competiţia este intensificată într-o anumită piaţă;
- În viitor, e posibil ca o anumită legislaţie să micşoreze marketingul produselor

Caracteristicile produselor noi de success

Cele mai de succes produse noi sunt cele care aduc beneficii mai mari şi soluţii îmbunătăţite la problemele
clienţilor.
Criteriile pe care ar trebui să le îndeplinească un produs nou sunt:
- Importanţa – clientul trebuie să descopere noul beneficiu
- Unicitatea – beneficiile oferite de noul produs nu pot fi obţinute de la produsele existente;
- Susţinerea – concurenţii nu trebuie să poată copia noul produs;
- Vandabilitatea – compania trebuie să aibă capacitatea de a produce, promova şi distribui noul produs la un
preţ accesibil pentru clienţi;
Opţiunile strategice pentru lansarea unui produs nou sunt:
- Cumpărarea unui produs înregistrat de altă companie şi vânzarea acestuia ca parte a propriului mix de
produs;
- Cumpărarea unui produs generic de la o altă companie, denumirea produsului şi vânzarea lui ca făcând parte
din propria linie de produs;
- Negocierea unei licenţe pentru a putea produce şi vinde un produs de la deţinătorul patentului sau mărcii
înregistrate;
- Achiziţionarea unei companii – producerea şi vânzarea propriului lor mix de produs, în plus faţă de cel al
companiei achiziţionate.

33
- Dezvoltarea unui produs nou pentru piaţă cu eforturi şi resurse proprii;

8.3. Etapele procesului de inovaţie


Avantajele care le poate aduce un produs nou, în cazul în care acest produs nu mai există pe piaţă, sunt foarte
mari.
Practica a demonstrat că, cele mai de succes produse noi au rezultat dintr-o cercetare conştientă a oportunităţilor
şi dintr-o încercare perseverentă de a înlătura orice incertitudine legate de ele.
Acest proces, dacă se doreşte minimalizarea riscurilor, trebuie să parcurgă următoarele etape:
1. Generarea ideii care poate să provină din surse interne sau surse externe firmei
Sursele interne ale ideilor de produs provin din cadrul firmei, cum ar fi:
• departamentul de cercetare şi dezvoltare (motivaţia fiind posibilitatea tehnologică);
• departamentul de producţie (motivaţia fiind posibilităţile de ocupare a capacităţii de producţie);
• departamentul de proiectare (motivaţia fiind posibilitatea estetică şi ergonomică);
• departamentul de marketing (motivaţia fiind percepţia asupra nevoilor clienţilor);
• departamentul de conducere (motivaţia fiind oportunitatea strategică);
• angajaţii (oportunităţi privind propria activitate);
Sursele externe firmei sunt acelea care poată să provină de la:
• clienţi- prin sugestiile primte dacă nevoile lor nu sunt satisfăcute pe deplin;
• distribuitori – care cunosc nevoia de produse noi pe care clienţii lor o reclamă;
• furnizori – care identifică modalităţile prin care material primă sau componentele se pot folosi pentru a crea noi
consumatori sau noi produse;
• competitor – prin realizarea unor produse care pot fi copiate sau îmbunătăţite;
• institute de cercetare – prin identificarea aplicaţiilor potenţiale ale unui nou produs în urma cercetării ştiinţifice;
• agenţii de publicitate şi marketing – prin identificarea nevoilor consumatorilor sau a firmelor în procesul de
cercetare a pieţii

2. Alegerea ideii
În această etapă, firma trebuie să încerce să elimine ideile mai puţin rentabile, înainte de a cheltui bani cu
investigarea şi dezvoltarea viitoare.
E posibil, ca în cadrul acestei etape, să apară două tipuri de erori:
- scăpate – este cazul întreprinderilor care nu reuşesc să prevadă potenţialul unei idei.

34
- nesesizate – sunt acele decizii care presupun continuarea dezvoltării unei idei de produs, urmate de eşecul
ulterior pe piaţă.
În procesul de alegere a unei idei, se întâlnesc, de obicei, două niveluri: primul constă în evaluarea potenţialului
de piaţă şi al capacităţii de producţie şi vânzare al produsului, iar al doile nivel presupune evaluarea numeric a
produsului respective.

3. Dezvoltarea conceptului şi testarea


- după etapa doi, alegerea ideii, trebuie testate pe piaţa lor potenţailă.
4. Analiza de afaceri
În această etapă, întreprinderea se presupune că deţine o informaţie mai bună asupra naturii şi specificaţiilor
produsului, iar o evaluare de marketing este absolute necesară.
Aceasta trebuie să includă:
 descrirea pieţei ţintă;
 prognoza volumului de vânzări;
 indicaţii cu privire la poziţionarea produsului;
 analiza reacţiilor probabile ale competitorilor;
 specificaţia caracteristicilor noului produs, inclusiv nivelurile de calitate;
 evaluarea nivelurilor realizabile de preţ;
 strategia de distribuţie;
 declaraţia necesităţilor de promovare
5. Analiza financiară – această analiză are la bază evaluarea de marketing. Se pot efectua calculi, din care să reiasă:
- valoarea vânzărilor;
- costurile variabile şi cele fixe;
- stabilirea profitabilităţii noului produs.
6. Dezvoltarea şi testarea produsului
În această etapă, întreprinderea se confruntă cu sarcina determinării aspectelor legate de stabilirea unui cost
scăzut, în vederea obţinerii unui preţ realist.
7. Testul de marketing – reprezintă etapa în care produsul nou este pus la dispoziţia clientului, dar într-o cantitate mai
mică decât în cazul unei lansări de masă care va urma.
În această etapă se pot folosi următoarele teste:
- testul standard al pieţelor – se foloseşte pentru testarea produselor de larg consum
- testul limitat al pieţelor – datorită motivelor legate de alertarea competitorilor cu privire la potenţialul noului
produs, firma poate allege să pună produsul la dispoziaţia unui număr limitat de magazine şi pentru o
perioadă de timp scurtă;

35
- teste bazate pe folosinţa produsului- sunt aleşi câţiva potenţiali clienţi pentru a folosi produsul, în condiţii
normale şi pentru o perioadă de timp scurtă.

7. Comercializarea – reprezintă ultima etapă în cadrul procesului de inovare

36
CAPITOLUL 9
ALGORITMUL ELABORARII PLANULUI DE AFACERI ÎN FIRMELE DE COMERT, TURISM ŞI
SERVICII

9.1. Definiţia planului de afaceri

Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat într-o anumită logică, ce presupune
o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă un document previzional, construit la interfaţa mai multor domenii
economice: management strategic, management operaţional, managementul proiectelor, managementul
investiţiilor, managementul resurselor umane, finanţe, marketing, contabilitate.
Planul de afaceri este întocmit în vederea punerii în practică a strategiilor de afaceri, el poate fi elaborat
la nivel de produs, grupă de produse, activităţi comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiţiilor de
capital.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit
profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere)
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

9.2. Caracteristicile unui plan de afaceri:


- Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
- Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi timp şi un studio de fezabilitate
- Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
- Creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele tuturor utilizatorilor externi
întreprinderii (bănci, investitori, parteneri potenţiali)
- Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită numărului cerinţelor şi ofertelor de
finanţare.

37
Funcţiile planului de afaceri
- Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii
- Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează din surse externe, prin
intermediul băncilor sau investitorilor

9.3. Necesitatea Planificării

Un plan de afaceri de succes e un document care conţine prospecte noi şi descrie potenţialul companiei. El
reprezintă un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan poate fi în căutarea fondurilor pentru acoperirea
cheltuielilor asociate cu dezvoltarea şi marketing-ul unui producs nou. Sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit
bancar pentru producerea unui echipament.
Planul de afaceri, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să aducă avantaje firmei prin modul
său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, planul de afaceri trebuie să urmărească:
- să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă durată
- să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse
- să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului

9.4. Utilitatea Internă şi Externă a Planului de afaceri

Finanţarea bancară – datorită problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte economice (unele de foarte
mari proporţii), băncile au devenit neîncrezătoare şi nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform
procedurilor tradiţionale (în mod tradiţional, băncile nu cereau un plan de afaceri de la solicitanţii de
împrumuturi, bazându-şi încrederea pe analiza anterioară şi actual privind activitatea economic-financiară a
întreprinderii). Astfel, o firmă de mărime medie, poate fi situată într-o poziţie favorabilă şi poate obţine
finanţarea dorită cu ajutorul unui plan de afaceri scris
Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze profitabilitatea
proiectului de investiţii propus, care să permit recuperarea investiţiei la o rată accelerată (20% la 60% anual,
sau cinci până la maximum şapte ani). În plus ei vor dori să afle cum şi când îşi vor recupera banii investiţi, prin
vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a se lămuri asupra probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel,
investitorii urmăresc şi analizează atent următoarele aspecte:
- Rezultatele înregistrate de firma solicitantă;
38
- Piaţa de desfacere;
- Persoanele din conducerea societăţii;
- Performanţele conducerii;
- Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;
- Unicitatea produsului şi tehnologia lui;
- Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept garanţii pentru suma
împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea oamenilor care conduc firma şi în profitabilitatea pe durată
cât mai mare a acestora.
Alianţele strategice – se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună, la problemele dezvoltării produsului
de marketing, de regulă şi în mod tipic între corporaţii mari şi firme de mărime mică, dar în dezvoltare.
Cel mai adesea, pentru firmele în creştere, aranjamentul include o combinaţie de sprijin financiar şi acces la
canalele de distribuţie bine consolidate. Efortul comun poate să dureze mai mulţi ani. Firmele mari vor să analizeze
planul de afaceri al unei firme de mărime medie, înainte de a se angaja la un contract pe termen lung.
Fuzionările – firmele de mărime caută un mijloc de expansiune, uneori prin fuziune şi pentru aceasta are tot
mai multă nevoie de un plan de afaceri.
Relaţiile cu clienţii şi distribuitorii – de cele mai multe ori, organizaţiile mari sunt reticiente să intre în
aranjamente cu firme de mărime medie, datorită faptului că sunt necunoscute, dar un plan de afaceri bine întocmit poate
înlătura neîncrederea şi dubiile.

9.5. Procesul planului de afaceri


Atunci când vorbim despre planuri de afaceri un lucru poate fi spus cu certitudine, ele vin în diferite forme,
mărimi, şi conţinut. Dar toate planurile de afaceri au anumite scopuri în comun. Ele trebuie să descrie produsul sau
serviciul care trebuie să fie vândut şi piaţa pe care trebuie să fie vândut, sau să descrie cum va fi produs bunul dat sau
cum va fi prestat serviciul, dacă vorbim despre servicii. Dacă planul e creat pentru utilizare externă, el de obicei va
descrie cine este implicat în companie, câţi bani sunt necesari, cum aceste fonduri vor fi cheltuite, şi cel mai important,
cum îşi vor restitui banii alocaţi investitorii, şi când această restituire va avea loc.
Toate planurile de afaceri trebuie să conţină aceste elemente expuse într-un mod cât mai clar, concis şi desigur
convingător. Având în vedere că toate planurile trebuie să să aibă aceste atribute comune, este important să ne pregătim

39
bine înainte de procesul de compunere a unui plan de afaceri. Sunt patru etape importante de pregătire pentru
elaborarea BP:
1. Colectarea Informaţiei
2. Stabilirea Schemei Planului
3. Determinarea Tipului de Plan
4. Împărţirea Resposabilităţilor

1. Colectarea informaţiei
Culegerea de informaţii necesare elaborării planului se referă la:
- Numele exact al firmei, adresa, data şi felul înregistrării, domeniile în care este pregătită firma să facă
afaceri;
- Structura legală a firmei;
- Rezumat asupra celor care au întemeiat firma şi managerii ei de bază;
- Elemente privind piaţa produsului sau serviciului;
- Tendinţele şi posibilităţile de expansiune ale pieţei;
- Numele competitorilor, inclusive vânzările lor, profiturile, metodele de marketing şi distribuţie şi tendinţele
înregistrate recent la vânzări;
- Date despre costul materialelor şi al forţei de muncă;
- Evidenţe scrise despre performanţele produselor şi serviciilor;
- Procesul tehnologic şi progresul tehnic;
- Necesarul de active imobilizate;
- Lista furnizorilor şi condiţiile de vânzare ale acestora;
- Numele eventualilor clienţi
- Cercetarea şi dezvoltarea, informaţii privind proiecte realizate şi care se planifică pentru viitor;
- Reglementări legale care pot afecta afacera;
- Patente (brevete), dreptul de copier, informaţii asupra mărcii de fabric şi comerţ.
- Alte elemente necesare elaborării planului de afaceri, se referă la:
- Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri;
- Modalitatea de finanţare;
- Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie;

2. Stabilirea schemei planului

40
Planul de afaceri trebuie să fie organizat în secţiuni bine definite. De obicei planurile au secţiuni separate, care
pun în discuţie strategia companiei, produsul sau serviciul, planurile de marketing şi de vânzare şi desigur informaţia
financiară.
Un exemplu ar Schemei Planului ar fi:
1.Sumar Executiv
2. Compania
3. Piaţa şi Competiţia
4. Produsul sau Serviciul. Descriere şi Analiză
5. Vânzarea
6. Producerea
7. Informaţia Financiară
8. Normative şi oraruri
9. Diverse anexe.

3. Determinarea tipului de plan de afaceri

Persoanele care alcătuiesc un plan de afaceri deseori se întreabă, cât de mare şi de detaliat ar trebui să fie planul.
De fapt reguli exacte nu există în privinţa acestui fapt. Lungimea planului va depinde în mare măsură de ceea ce dorim
să atingem şi cât de complexă sau sofisticată va fi activitatea firmei noastre. În general, există 3 tipuri de plan de
afaceri:
1. Plan sumar – se utilizează de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a unei linii de credit pentru a obţine
un nivel redus de fonduri. Ex. Dacă avem nevoie de 100.000 euro pentru a dezvolta un produs nou pe o piaţă
existentă – se poate expune planul în 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi drept un plan de testare a
mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii favorabile, poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul
trebuie să demonstreze finanţatorilor potenţiali că înţelegem piaţa.
2. Planul de afaceri Complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile companiei şi proiectele în
detaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în care cantitatea de fonduri necesare e mult mai mare.
3. Planul de afaceri Operaţional – pentru companii care sunt bine fondate. E un plan care poate fi un ghid
important pentru top-manageri. El de asemenea asigură faptul ca managerii înţeleag bine direcţia companiei
şi rolul lor în atingerea scopului companiei. Din necesitate planul de afaceri operaţional trebuie să fie
desfăşurat în 100 pagini. Acest plan cu cât conţine mai multe detalii, cu atât e mai probabil ca managerii
individuali să-şi înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor întreprinderii.

4. Repartizarea Responsabilităţilor

41
Planul de afaceri poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este pentru conducerea fiecărei arii
de management – adică marketing, vânzări, producţie. Managerul principal revizuieşte schiţele, discută cu managerii şi
ajustează materialul. O altă abordare este ca top managerul să compună o copie preliminară completă a planului, care
mai apoi este distribuită la ceilalţi manageri din top management pentru a fi revizuit şi modificat în dependenţă de
intenţiile managerilor pe fiecare specializare. O abordare care nu este susţinută în practica elaborării planului de afaceri
este angajarea consultanţilor din exterior. Această idee poate semăna cu o idee care ar economisi timp util pentru alte
activităţi, însă un expert financiar care va citi planul dat poate uşor diferenţia planul compus de consultanţi şi de obicei
planul de afaceri este sortit eşecului. Investitorii potenţiali au nevoie de un plan de afaceri adevărat, şi nu de sugestiile
unor outsideri.

9.6. Conţinutul planului de afaceri

Sumarul executiv
Cea mai importantă secţiune a planului de afaceri o reprezintă sumarul executiv. Dacă Sumarul dat sugerează
un business promiţător pentru investiţie sau pentru împrumuturi, experţii vor citi mai departe. Informaţia esenţială e
lipsită de valoare dacă e ascunsă undeva într-o seţiune posterioară, până la care cititorul poate nici să nu ajungă.
Mai întâi de toate e important de reţinut că aceasta nu trebuie să reprezintă o prefaţă a planului de afaceri, şi
trebuie să fie o versiune a planului de afaceri foarte scurtă. Deci sumarul executiv reprezintă cea mai concisă formă a
planului de afaceri..
Un sumar efectiv descrie toate elementele cheie ale planului de afaceri în 2 pagini sau mai puţin. El trebuie să
includă următoarele informaţii esenţiale:
- O scurtă descriere a afacerii;
- Descrierea produselor şi/sau serviciilor ce intră sub incidenţa afacerii;
- Descrierea segmentului de piaţă vizat prin afacere (piaţa ţintă);
- Prezentarea echipei manageriale;
- Sumarul previziunilor financiare;
- Obiectivele generale şi specifice.

Compania, strategia şi echipa de management

42
Fiecare companie are un trecut şi o strategie. O companie care recent a fost formată de asemenea îşi are trecutul
formării sale. Secţiunea planului de afaceri care se referă la companie, strategie şi echipa de management permite
executivilor să descrie forţele motrice ale businessului. Întrebările ce trebuie răspunse în secţiunea dată sunt foarte
complicate dar şi valoroase.
Trecutul, prezentul şi viitorul
Este important pentru oricine să-şi înţeleagă trecutul firmei şi starea curentă pentru a putea proiecta viitorul.
Secţiunea dată e împărţită în 3 părţi: istoria, starea curentă, viitorul – parte care e cel mai dificil de descris. Cel mai
important element în descrierea direcţiei viitorului companiei este ca el să aibă sens în condiţiile trecutului şi a
prezentului. Spre exemplu o creştere cu 20% timp de 3 ani a vânzărilor pe viitor este irelevantă în cazul în care în 10
ani precedenţi volumul vânzărilor nu a atins măcar o creştere cu 10% anual.

Strategia
Reprezintă o înţelegere şi descriere a abordării la general a producţiei şi vânzării produselor şi serviciilor de
către companie. Strategia poate fi descrisă în termeni de principii de bază sau filosofice. Termenii descriptivi utilizaţi
nu sunt la fel de importanţi ca şi procesele de gândire şi considerare ce stau la baza ideilor exprimate. Strategie e baza
în care alte activităţi ale companiei – adică marketingul, producţia, vânzările, şi alte funcţii, sunt organizate şi
concepute.

Echipa de Management şi Descrierea ei


Înainte de acceptarea investirii sau acordării împrumutului potenţialii finanţatori deseori cercetează detaliat
fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie să descrie cum e organizată firma noastră, care sunt
datoriile şi responsabilităţile fiecărui individ. O schemă a structurii organizaţionale este utilă
Tot aici e valoroasă efectuarea unei sinteze a trecutului fiecărui manager, şi prezentarea resumeurilor.

Piaţa

Secţia de marketing reprezintă în cele mai dese cazuri următoarea secţiune care va fi analizată de potenţialii
finanţatori după Sumarul Executiv.
Deoarece Marketingul afectează toate părţile companiei – de la designul produsului până la finanţe, această
secţiune a planului de afaceri trebuie să convingă potenţialii investitori că există piaţă pentru produsele sau serviciile
noastre, şi că noi înţelegem forţele pieţei care ne afectează compania.

Identificarea Pieţei

43
Secţiunea de marketing a planului de afaceri trebuie să înceapă cu descrierea pieţei companiei noastre. Această
înseamnă răspunderea la un şir de întrebări:
1. Ce e piaţa? – indicarea principalelor categorii de cumpărători, localizarea cumpărătorilor şi determinarea
modului cum aceştia cumpără şi plasează comenzile.
2. Cât de mare e piaţa? – numărul clienţilor, dimensiunea afecrii estimate a fi realizate, informaţii privind
riscurile, tendinţele în privinţa pieţei de desfacere a solicitantului, direcţia de evoluţie a pieţei.
3. Care e competiţia? - dimensiunea şi natura concurenţei, principalii concurenţi, performanţele lor, punctele
tari şi punctele slabe

Înţelegerea Pieţei
În afară de prezentarea componenţei şi organizării pieţei, executivii trebuie să dea dovadă de înţelegere a
dinamicii cheie a pieţei. Aceasta de asemenea poate fi interpretată prin intermediul unor întrebări:
1. Ce motivează decizia de cumpărare? – prezentarea motivaţiilor care stau la baza deciziilor de cumpărare.
2. Cum e segmentată piaţa? – prezentarea cotei de piaţă care ar reveni firmei în cauză

Produsul sau serviciul

Planul de afaceri trebuie să descrie complet şi concis produsele sau serviciile şi să explice cum ele sunt produse.
Descrierea trebuie să ofere finanţatorilor potenţiali idei despre modul în care produsul diferă de acelea ale concurenţei.
Această secţiune trebuie să convingă investitorii potenţiali că firma poate produce produsul sau serviciul descris la
timp, cu o calitate înaltă şi la costuri anticipate.

Prezentarea Produsului
Dacă a fost creat deja prototipul produsului trebuie de inclus o fotografie al lui. Dacă este mic şi nu prea
costisitor - precum un bun alimentar sau al bun de consum - se poate include şi o mostră. Dacă produsul încă nu a fost
conceput ar trebui inclus o diagramă conceptuală. Dacă produsul sau serviciul e derivat de la o tehnologie noua sau o
aplicaţie inovativă a unei tehnologii existente, trebuie explicată aceasta în detaliu.
Descrierea produsului este foarte importantă, deoarece majoritatea investitorilor şi bancherilor nu sunt oameni
de ştiinţă.

Elemente ce ţin de Dezvoltarea Produsului


Acest compartiment trebuie abordat din următoarele puncte de vedere:
44
1. În cazul în care fondurile sunt necesare pentru finanţarea unei activităţi de cercetare-dezvoltare, acest lucru
trebuie prezentat foarte clar. Se poate anexa un proiect de buget necesar atingerii acestui scop
2. Descrierea dependenţei de alte tehnologii de ultimă oră
3. Alegerea tehnologiilor competitive
4. Descrierea perspectivei anticipate, care ar aduce-o noul produs
5. Descrierea dreptului de proprietate şi protecţia acestuia.

Probleme ale producţiei


Aici e necesar de menţionat cum se va produce bunul sau cum se va presta serviciul dat:
- Spaţiul de care are nevoie producţia;
- Echipamentele necesare
- Locul în care se produce bunul sau serviciul
- Fazele dificile ale procesului de producţie
- Modul de obţinere al materialelor (ţară sau străinătate)
- Costuri ale producţiei

Alte elemente de menţionat la secţiunea Produs/Serviciu sunt:


- Controlul calităţii
- Serviciile Post-vânzări
- Reglementările guvernamentale tangenţiale noului proces de producţie, noului produs sau serviciu,

Mediul în care evoluează firma

Este important de descris mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea. De cele mai multe ori, aspectele legate
de mediu sunt analizate prin metoda PEST de identificare a factorilor Politici, Economici, Socio-Culturali, Tehnologici.
Tot ca şi analiză a mediului, în care evoluează firma, se poate folosi şi analiza SWOT, rezultând aprecieri
privind atât succesul cu care competitorii vor concura pe anumite pieţe, cât şi strategiile pe care organizaţia le poate
utiliza pentru a se apăra de competiţie sau pentru a ataca pieţele deja ocupate de competitori.

Vânzarea şi promovarea

Vânzarea şi promovarea sunt analizate separat de marketing deoarece ele sunt lucruri diferite.
Cel mai important aspect al afacerii îl reprezintă modalitatea de realizare a vânzării.

45
Descrierea procesului de vânzare trebuie să cuprindă trei aspecte – metodele de vânzare- adică canale şi metode
de distribuţie, ajutorarea vânzătorilor, promoţia agresivă.

Informaţia financiară

Secţiunea financiară a planului de afaceri e scrisă ultima, după ce au fost asamblate datele privitoare la costuri şi
venituri potenţiale. Cantitatea şi tipul de informaţie financiară necesară pentru planul de afaceri depinde în mare
măsură de stadiul de dezvoltare al companiei şi de care sunt obiectivele planului. Companiile mai mature, vor avea la
dispoziţie mai multe date istorice şi de aceea rapoartele sale financiare trebuie să fie mai complete. Pentru o companie
care necesită fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui să descrie la modul general tipul şi volumul de
finanţare cerut.
Planificarea financiară, utilizată în planul de afaceri, este esenţială pentru toate companiile. Procesul de
asamblare a previziunilor financiare ajută executivii să fie în stare să sesizeze mai devreme atât problemele potenţiale
cât şi ariile de oportunitate.

Cererea de Finanţare
Companiile care urmăresc obţinerea unor fonduri, trebuie să includă în cadrul secţiunii financiare cererea de
finanţare. Aceasta trebuie să exprime de câţi bani este nevoie, motivul şi ce se va face cu ei. Trebuie avut în vedere:
1. să fim consistenţi
2. să fim flexibili în ceea ce priveşte suma cerută
3. să indicăm cum va fi afectată structura de capital
4. să descriem planuri financiare adiţionale
5. să monitorizăm datoria
6. să descriem necesităţile pe viitor.

Rapoartele Financiare
Rapoartele financiare ale companiei sunt baza secţiunii financiare a planului de afaceri. Pregătirea acestor
rapoarte necesită expertiză în finanţe şi contabilitate. Următoarele consideraţii sunt importante pentru elaborarea
acestor rapoarte:
1. Restricţiile temporare
2. Previziunile prognozate
3. Previziuni de vânzări
4. Costurile vânzărilor
5. Inventarul

46
6. Creanţele
7. Banii
8. Acţiuni simple şi preferenţiale
9. Investiţiile
10. Proprietatea şi deprecierea
11. Datoria şi cheltuielile privitor plăţi dobânzilor
12. Datorii creditoare
13. Cheltuieli de marketing
14. Cheltuieli generale şi administrative
15. Taxe pe venit
16. Analiza senzitivităţii

În urma analizei rapoartelor financiare experţii financiari vor determina dacă întreprinderea va putea în ultimă
instanţă să le aducă avantaje.
Combinarea tuturor datelor
La momentul dat al procesului de pregătire a planului de afaceri trebuie exprimate toate lucrurile sus menţionate
în forma lor finală. Întreaga echipă trebuie deja să aibă datele organizate sub formă de maculatoare, schiţe.
Următoarele acţiuni sunt:
Rescrierea extensivă – Mulţi executivi sunt obosiţi de procesul de scriere, din cauza schiţelor lor iniţiale care sunt prost
organizate. E important de ţinut minte că cele mai bune scrieri vin din rescrierile extensive. Chiar şi cei mai
experimentaţi profesionişti rescriu de mai multe ori varianta planului de afaceri înainte de prezentarea variantei sale
finale. Cel mai bine e ca scrierea finală să fie amânată pentru o săptămâna sau două.
Consultarea opiniei unui outsider – schiţa ar trebui să fie analizată de cel puţin două părţi independente, pentru a
elimina posibile deficienţe, care din anumite motive, nu au fost observate de noi.
Tendinţa spre detalii – planul de afaceri trebuie să prezinte cât mai multe detalii care să intereseze cititorul. Trebuie
definite anumite priorităţi care în planul de afaceri sunt expuse conform secvenţei lor logice.
Considerearea mai multor versiuni ale planului de afaceri - pentru asigurarea unui spaţiu mobilizare a opţiunilor cu
cerinţele potenţialilor investitori.
Pregătirea unei prezentări orale- Dacă planul de afaceri reuşeşte să convingă că afacerea are un viitor solid, ei vor dori
să ştie mai multe. În acest cazul dat ei vor dori să se întâlnească cu executivii cheie şi să-i întrebe mai multe întrebări
referitoare la proiect. Pentru aceasta se pregăteşte o prezentare succintă de 15-30 minute – pentru a suma planul şi a
face cunoscută echipa de management. Această prezentare trebuie să fie atent structurată. Trebuie să fie pregătite schiţe
sau chiar scenarii ale discuţiilor. Slide-uri sau transparente de asemenea ar trebui incluse în prezentare.

47
9.5. Întocmirea planului de afaceri la S. C. AXA S.R.L

PLAN DE AFACERI
(model)
<maxim 20 de pagini, inclusiv eventualele anexe>

INFORMAŢII ADMINISTRATIVE
Data înfiinţării întreprinderii 21 MARTIE 1993
Număr de angajaţi 7
Bilanţul Contabil înregistrat la administraţia financiară 25.03.2004
Cifra de afaceri 2.715.313 mii lei
Profitul net 1.058.642 mii lei
Procentul din capitalul social deţinut de acţionari persoane fizice sau -
juridice străine
Procentul de capital social deţinut de întreprinderi care au mai mult -
de 249 de angajaţi

Asociaţi / acţionari
Persoane fizice Adresa completă, nr. Telefon Acţiuni (%)
5
A
B 35
C 20
D 20
E 20
Persoane juridice Adresa completă, tel., nr. înregistrare, Numar Actiuni (%)
cod fiscal angajaţi

48
1.
Total 100%

49
DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE A SOCIETĂŢII

1. Istoricul întreprinderii:

Scurtă prezentare a evoluţiei întreprinderii, evoluţia activităţii.

SC AXA SRL a fost înfiinţată în 21 ianuarie 1993 având denumirea iniţială SC IMPEX SRL şi ca asociaţi
următoarele persoane: K.I., M. D şi G. L.. Societatea a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului Covasna sub
numărul J14/1000/21.03.1993. în 10 octombrie 1995, cei trei asociaţi au cedat părtile sociale d-lui R. T., care a devenit
astfel asociat unic al societăţii, schimbându-se şi sediul şi denumirea societăţii. în 19 octombrie 1995 denumirea a devenit
SC AXA SRL.

In 5 septembrie 1997 au fost primiţi 4 asociaţi, s-a mărit capitalul social la 4 milioane lei şi s-a întocmit un nou
contract de societate, astfel încât în prezent firma are ca asociaţi următoarele persoane:
R T – 2 părţi sociale
K S – 14 părţi sociale
K M – 8 părţi sociale
F P- 8 părţi sociale
S A – 8 părţi sociale

Prin actul adiţional încheiat în 5 septembrie 2001, se modifică domeniul principal de activitate al societăţii în 452 –
Construcţii de clădiri şi de geniu civil, activitatea principală fiind 4521 – Lucrări de construcţii, inclusiv lucrări de arta.
Sediul societăţii a fost înregistrat în oraşul Covasna, str. Muncii nr. 3. în urma recodificării activităţilor din economia
naţională, s-a schimbat denumirea activităţii principale în 4521 – Construcţii de clădiri şi lucrări de geniu şi s-a eliberat un
nou certificat de înregistrare în 13 ianuarie 2005. Prin acest nou act adiţional s-a adăugat şi activitatea 5510 – Hoteluri.

2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile (sortimente, calitate, cantitate,


evoluţie în timp etc.)
Descrierea sumară a activităţii curente (dacă este cazul se pot aduce detalii într-o anexă la acest Plan). În cazul
activităţii de turism se va descrie modul în care se realizează sejurul (se vor descrie pachetele turistice/sejururile şi
modul cum acestea se realizează)
50
Principalele activităţi desfăşurate în prezent de societate sunt următoarele:
4521 – Construcţii de clădiri şi lucrări de geniu
2051 – Fabricarea altor produse din lemn
4542 – Lucrări de tâmplărie şi dulgherie
4533 – Lucrări de instalaţii tehnico-sanitare
4534 – Alte lucrări de instalaţii

Dintre lucrările de referinţă ale societăţii menţionăm:


anul 2000 – construcţia unui bloc de locuinţe de 16 apartamente în orasul Covasna
anul 2001 – reabilitarea Scoala Generală clasele I-IV din comuna Zabala, jud. Covasna
anul 2002 – consolidare şi reparaţie capitală baza de tratament la Spitalul de Cardiologie din Covasna
anul 2002 – 2 case de locuit (P+E) în orasul Covasna
anul 2004 – lucrări de reparaţii la Hotel Hefaistos, orasul Covasna

Activitatea firmei a fost modestă în primii ani de la înfiinţare, fiind relansată în anul 1998, după schimbarea
acţionariatului. în perioada 1998 – 2000, cifra de afaceri a crescut constant; în anul 2001 s-a realizat achiziţia blocului de
locuinţe de serviciu, care face obiectul prezentei investiţii.

51
Peste 95% din cifra de afaceri a societăţii este realizată din lucrări de construcţii, restul provenind din închirierea
spaţiilor aflate în proprietatea societăţii.
Tipurile de lucrări de construcţii efectuate de societate includ:
construcţii noi de locuinţe
construcţii noi de clădiri administrative
reabilitări, reparaţii capitale şi modernizări ale unor construcţii existente
reabilitări instalaţii sanitare şi electrice
lucrări de tâmplărie – ferestre din PVC cu geamuri termopan produse în atelierele proprii ale societăţii

3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :

SC AXA SRL are un patrimoniu divers care include imobile şi terenuri, precum şi mijloace de producţie specifice
activităţii de baza (lucrări de construcţii şi producţie tâmplarie)

Mijloace fixe mii lei


Nr. Denumire mijloc fix (pe grupe conform Valoarea rămasa la data
crt. HG 964/1998 cu modificările ulterioare) ultimului bilanţ contabil
1. Bloc de locuinte 454.564
2. Casă de locuit 805.107
3. Casă de locuit 659.416
4. Garaj 7.083
5. Maşină universală de tâmplarie 11.000
6. Cazan gaz 12.357
7. Maşină de tencuit 49.653
8. Vibrator monofazic 21.354
9. Ciocan demolator 36.250
10. Copiator 3.072
11. Mobilier 12.961
12. Computer 8.176
Total 2.080.993

52
TERENURI
Suprafaţa Din care Valoarea
Nr. totală ocupată contabilă (mii Serie Nr Data
crt Localitate (mp) (mp) lei) certificat certificat emiterii
6510;
1. Covasna 3.350,5 257.103 2555
Total 3.350,5 257.103

Piaţa

a) Principalii clienţi:

Principalii clienţi ai societăţii în anul 2004 sunt prezentaţi în tabelul următor, atât ca valoare a tranzacţiilor, cât şi ca
pondere:
Client Valoarea tranzacţiilor pe
Nr. crt. (Nume şi adresa) anul 2004 ( mii lei) Pondere % Clienţii
SC A SRL societăţii
1 Covasna 1.344.335 36,91 sunt situaţi
SC B SRL în judetul
2 Covasna 41.235 1,13 Covasna
3 PRIMARIA COMUNEI C 101.115 2,78 (peste 75%)
SC CD SA dar şi în
4 Sfântu Gheorghe 206.357 5,67 alte zone
SC CONSTRUCT SRL
5 Cluj-Napoca 904.243 24,83
SC PAX SRL
6 Sfântu Gheorghe 623.486 17,12
SC HEFA SA
7 Covasna 309.093 8,49
SC R.C. SRL
8 Bucuresti 50.208 1,38
9 Persoane fizice 62.118 1,71
Total 3.642.190 100%

53
ale tării. Distribuţia geografică a clienţilor constituie un mod de a preîntampina riscul dependenţei de un număr limitat
de clienţi.

In anul 2004, 95,78% din cifra de afaceri a societăţii a fost realizată din diferite lucrări de construcţii efectuate pentru
clienţii firmei (societăţi comerciale), restul provenind din închirierea spaţiilor aflate în proprietatea societăţii (atât
societăţilor comerciale, cât şi persoanelor fizice).

b) politica de desfacere, canale de distribuţie;

Specificul activităţii principale a societăţii determină orientarea spre o politică de desfacere directă, prin contacte cu
potenţialii clienţi interesaţi de realizarea unor investiţii în domeniul imobiliar: lucrări de construcţii, reabilitări şi
modernizari, lucrări de instalaţii şi tâmplărie. Produsul oferit de SC AXA SRL este unul complex, îngloband atât
construcţia efectivă, elemente de tâmplărie produse în atelierele societăţii, cât şi instalaţiile sanitare şi electrice aferente,
rezultând o lucrare la cheie conform proiectului clientului.

1. comanda
SC AXA SRL CLIENT

2. lucrare

Acest sistem de lucru prezintă avantaje atât pentru client, cât şi pentru societatea noastră.

Avantaje pentru client Avantaje pentru societate


se contractează un singur furnizor SC AXA SRL monitorizarea directă a tuturor lucrărilor
pentru realizarea la cheie a investiţiei asigurarea calităţii dorite de client
durata mai scurtă de realizare a investiţiei scurtarea termenelor de execuţie (posibilitatea de
(furnizorul are posibilitatea de a efectua lucrări a efectua lucrări simultan)
simultan) se asigură desfacerea pentru produsele realizate
de societate

c) Concurenţa
Descrieţi concurenţii şi principalele informaţii deţinute despre aceştia. Ce vă diferenţiază de aceştia?

54
SC AXA SRL a urmărit în permanenţă activitatea concurenţilor societăţii, firme care activează în acelaşi domeniu. În
prezent, în judetul Covasna, după numărul de angajaţi, exista 4 firme de construcţii mijlocii şi aproximativ 40 de firme
mici. Dintre acestea pot fi menţionate următoarele societăţi: SC Construcţii ÖRDÖG SRL, SC Conico SRL, SC Ax
SRL, SC Valdek SRL, SC Sigur SRL, SC YP Construcţii SRL. La aceste firme de construcţii se adaugă mai multe
firme specializate în instalaţii, din care se disting: SC Baumeister SRL, SC Termoprest SRL, SC Rombau SRL.

Diferenţa principală dintre S.C. AXA SRL şi firmele concurente este generată de faptul că firma noastră poate executa
construcţii la cheie, fiind concentrată pe calitate. Societatea oferă un produs complex, de la construcţia efectivă,
elementele de tâmplărie produse în atelierele societăţii, instalaţiile sanitare şi electrice aferente, rezultând o lucrare
conform proiectului clientului fără a fi necesară subcontractarea unor lucrări.

5. Număr de angajaţi pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.)

Conducerea societăţii este asigurată de cei cinci asociaţi ai societăţii, care îndeplinesc funcţia de administrator
conform contractului de societate şi nu sunt remuneraţi.

Funcţia Numele şi Studii Experienţa profesională


actuală Prenumele (cu precizarea funcţiei, a responsabilităţilor
şi a perioadei)
Asociat RT medic veterinar Administrator SC DOKI SRL (cabinet
administrator veterinar) –14 ani experienta
Asociat KS maistru Administrator SC CONS SRL, SC AXA
administrator constructor – sef SRL – 34 ani experienţă în domeniul
de santier construcţiilor
Asociat KM tehnician 30 de ani experienţă în domeniul proiectarii
administrator constructii în construcţii
Asociat FP contabil 30 de ani experienţă în domeniul financiar-
administrator contabil
Asociat SA tehnician 28 ani experienţă în domeniul constructiilor
administrator constructii

Personalul
Număr total de salariaţi: 7
Structura numerică de personal

55
conducerea societăţii: 0
personal direct productiv: 7
calificări – zidari – 4 persoane
fierar betonist – 1 persoană
lacatus mecanic – 1 persoană
tamplar – 1 persoană
personal indirect productiv: 0

PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ SPRIJIN FINANCIAR NERAMBURSABIL

1. Descrierea proiectului

Tipul investiţiei (bifaţi opţiunile care vi se potrivesc)


Modernizare/Reabilitare X
Dotare X
Construire structură de agrement

a) serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice, caracteristici, preţuri)
Oferta de servicii este personalizată în funcţie de tipul clienţilor, astfel:
clienţii individuali: servicii de cazare cu mic dejun inclus, room service, supraveghere copii, curăţătorie-spălătorie (la
cerere);
clienţi corporativi: servicii de cazare cu mic dejun inclus, organizarea de conferinţe/intruniri/seminarii, servicii de
catering (la cerere).

Preţul serviciilor de cazare cu mic dejun inclus va fi de 19 Euro/persoană, din care 16 Euro pentru cazare şi 3 euro
pentru micul dejun. Tariful pentru închirierea sălii de conferinţe va fi de 20 Euro/zi, incluzând echipamentele specifice
(computer, videoproiector, ecran de proiecţie etc.). De asemenea, se vor oferi servicii specifice de alimentaţie publică,
prin barul amenajat la recepţia hotelului; personalul va asigura şi servicii de room-service. Preţul produselor va fi afişat
la bar şi în fiecare cameră/apartament. După caz, personalul hotelului va contacta bazele de tratament pentru a face
programări pentru consultaţii/proceduri balneare. Tarifele pentru aceste servicii se vor achita de catre clienţi la bazele
de tratament.

56
Se intenţionează dezvoltarea unor pachete turistice pentru grupuri care pot include: transfer turişti (cu mijloace de
transport închiriate), cazare şi mic dejun la hotel, vizite la obiective culturale, trasee turistice cu ghid specializat etc.
Preţul acestor servicii va ţine cont de costul serviciilor de transport (lungimea traseului – transfer de la gara sau de la
aeroport pentru turiştii străini), costul intrărilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de ghizii disponibili.

b) caracteristicile principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/ modernizate/ construite prin proiect
Clădirea propusă spre reabilitare şi dotare prin prezentul proiect este în proprietatea SC AXA SRL din anul 2001,
destinaţia iniţială fiind aceea de bloc de locuinţe de serviciu. Blocul de locuit are regim de înălţime P+4 şi un subsol
tehnic. Înălţimea nivelului curent este de 2,73 m. Clădirea este orientată cu faţada principală (cu intrare) spre Vest,
spaţiile locuibile având simplă orientare, fie Vest, fie Est. Construcţia are o lungime totală de 13,65 m şi o lăţime de
13,20 m. În zona casei scării, lăţimea este mai mică, de 9,26 m. Pe fiecare nivel există câte 4 apartamente de tip
garsonieră, formate dintr-o cameră (două cu câte 14,11 mp, celelalte două cu 13,98 mp), o chicinetă (având 3,05 mp
respectiv 3,04 mp), o baie (de 3,37 mp respectiv 3,36 mp), antreu (1,92 mp respectiv 1,91 mp) şi o cămară de 0,25 mp.
Apartamentele au acces dintr-un coridor longitudinal, care la un capăt comunică cu casa scării.

Aria construită la sol este de 157,22 mp, aria parterului de 156,53 mp, iar aria etajului curent de 159,27 mp. Aria
construită desfăşurată (fără subsol) rezultă de 793,61 mp, iar aria desfăşurată de 950,83 mp, incluzând şi aria subsolului
tehnic. Aria utilă totală a construcţiei este de 752,7 mp, din care arie locuibilă de 280,90 mp.

Finisajele existente în prezent sunt următoarele: învelitoare bituminoasă pe terasă care prezintă deteriorări, infiltraţii;
tencuieli de cca 2 cm grosime la interior cu mortar de ciment-var la pereţi şi tavane, finisate în general cu zugrăveli
obişnuite, în majoritatea apartamentelor deteriorate; tencuieli exterioare degradate care necesită refacere; pardoseli din
covor PVC în camere, în unele fiind montate pardoseli din parchet, în general deteriorate; pardoseli mozaic în băi,
chicinete, coridoare şi casa scării; tâmplărie din lemn (uşi celulare, ferestre cuplate) uzate şi de calitate
necorespunzătoare

c) amplasament
Clădirea este amplasata în centrul statiunii Covasna, pe str. Republicii nr. 10, în apropierea bazei de tratament. Clădirea
are regim de înalţime P+4 fiecare nivel fiind constituit dintr-un hol de acces şi 4 garsoniere, cu baie şi bucătărie
proprie. La fiecare etaj există un spaţiu de depozitare.

Clădirea este situată în zona seismică de calcul C, cu perioada de colţ 1,0 sec, în zona B privind încărcările date de
zăpadă, în zona A privind încărcările date de vânt şi în zona IV climatică. Construcţia se încadrează în categoria de
importanţă C conf. HG 261/94 şi clasa de importanţă III conf. normativ P100-92.
57
d) capacităţi preconizate (suprafaţă teren, arie construita, arie desfăşurată, volum construit), sistem constructiv
Prin investiţia propusă se urmăreşte schimbarea destinaţiei clădirii din bloc de locuinţe în hotel clasificat la 3 stele, prin
recompartimentări, lucrări de reabilitare ale instalaţiilor, lucrări de finisaje interioare şi exterioare, mansardare şi dotare
cu mobilier şi echipamente specifice, astfel:
subsol tehnic (centrala termica)
parter: recepţie, bar, 2 camere duble din care una adaptată pentru persoane cu handicap, spaţiu administrativ, vestiar
etaj 1: salon mic dejun/sala instruire, 2 camere duble
etaj 2: 4 camere duble, spaţiu de joacă pentru copii
etaj 3: 4 camere duble, oficiu
etaj 4: 4 camere duble, oficiu (cameră lenjerie)
mansardă: 4 camere duble
Ulterior, la subsol vor fi amenajate spaţii de relaxare şi utilitare: sală fitness şi gimnastică medicală, saună, spălătorie.

Structura verticală de rezistenţă a clădirii este alcătuită din pereţi structurali (diafragme) din beton armat în sistem
fagure. Fundaţiile sunt continue rigide, executate din beton simplu, elevaţiile din beton armat. Planşeele sunt executate
din beton armat monolit.

Caracteristici după transformare:

- înălţime la streaşină = 14,80 m - aria desfăşurată = 1115,96 mp


- înălţime totală = 18,95 - aria construită desfăşurată = 958,74 mp
m - aria utilă desfăşurată =
- număr de nivele = 6 873,56 mp
- număr camere de hotel = 20 - volumul construit = 2367,89 mc
- aria construită la sol = 159,79 mp
e) vechime
Blocul de locuinţe a fost construit în anul 1979 şi este racordat la reţeaua urbană de alimentare cu apă şi curent electric
şi la cea de canalizare. Incălzirea a fost asigurată prin reţeaua de termoficare a oraşului, care în prezent nu mai este
functională. Societatea a efectuat demersurile necesare pentru racordarea la reţeaua de alimentare cu gaz metan,
urmând ca încălzirea să se realizeze printr-un sistem propriu (centrală termică).

f) dotare cu utilităţi (alimentare cu apa, canalizare, gaze, curent electric)


Utilităţile sunt asigurate astfel:

58
Apă potabilă: racord la reţeaua GOSCOM
Canalizare: racord la reţeaua GOSCOM
Energie electrică: racord la reţeaua Electrica S.A.
Gaz: racord la reţeaua Distrigaz
Energie termică şi apă caldă menajeră: Centrală termică proprie
Telefonie: reţeaua Romtelecom

g) descrierea principalelor etape ale lucrărilor (reabilitare/modernizare/construire), precum şi detalierea costurilor


conform devizului estimativ; instalaţii şi amenajări interioare şi exterioare
Pentru a asigura o funcţionalitate corespunzătoare a hotelului sunt necesare anumite modificări structurale şi
nestructurale, care să satisfacă prevederile normativelelor în vigoare şi să permită clasificarea unităţii. Fiecare
garsonieră (execptand cele care primesc alte destinaţii) se va transforma într-o unitate funcţională de cazare. Camera
garsonierei devine cameră de hotel dublă, iar suprafaţa ei va fi întregită cu spaţiul fostei chicinete, menajata ca dressing
(incluzand spaţiu pentru bagaje, dulap, măsuţa de toaletă cu oglindă şi taburet). Băile rămân cu funcţiunea neschimbată,
se vor schimba obiectele sanitare, iar în loc de cadă se va monta o cabină de duş.

La parter, în zona intrării, se va crea holul public cu recepţia. Pentru a asigura suprafaţa necesară acestei funcţiuni,
holul existent se va mări prin desfiinţarea camerei de gunoi, demolând pereţii neportanţi şi prin unificarea holului cu
suprafaţa camerei adiacente practicând un gol într-un perete portant, fapt care impune şi lucrări de consolidare a
peretelui slăbit. De asemenea, holul va fi extins şi spre exterior, prin înzidirea spaţiului actual acoperit dar neînchis din
faţa intrării, renunţarea la windfang şi la cele două uşi metalice simple şi montarea unei uşi de intrare din aluminiu cu
geam termopan. În faţa intrării se va executa o copertină din lemn cu învelitoare de ţiglă. Fosta chicinetă adiacentă se
transformă în spaţiu pentru păstrat bagajele turiştilor. Suprafaţa astfel rezultată a holului de primire va fi = 42,87 mp.
Tot la parter se va amenaja spaţiul administrativ, un vestiar şi două grupuri sanitare pentru personal. Una dintre
camerele de hotel de la parter se va amenaja special pentru persoane cu handicap.

La etajul 1 se va amenaja spaţiul pentru mic dejun/sala de instruire, prin unificarea unei camere cu uscătoria şi
amenajarea bucătăriei şi a unui grup sanitar. Salonul pentru luarea micului dejun/sala de instruire va avea suprafaţa de
25,80 mp şi va avea 23 de locuri, acoperind circa 70% din capacitatea de cazare. Bucătăria va avea o suprafaţă de 3,33
mp. Uscătoriile de la etajele 2-4 vor primi alte funcţiuni, la etajul 2 urmând să se amenajeze o cameră de joacă pentru
copii, la etajul 3 oficiul pentru cameriste, iar la etajul 4 magazia de lenjerie curată.

O dată cu lucrările de transformare se va executa un acoperiş de şarpantă din lemn cu învelitoare din ţiglă în locul
acoperişului terasă existent. În spaţiul astfel creat, la mansardă se vor amenaja 4 camere de hotel identice cu cele de la
59
etajele inferioare. De asemenea se va prelungi scara de la etajul 4 la mansardă. Astfel, regimul de înălţime al blocului
va fi P+4+M.

Langa casa scarii se va monta un ascensor de persoane exterior, cu structură metalică, accesul de pe fiecare nivel la
ascensor fiind asigurat prin demolarea parapetului ferestrei existente. Se va reface finisajul exterior al blocului. Se va
înlocui tâmplăria din lemn exterioară (ferestre din lemn tristrat cu geamuri termopan) şi cea interioară (uşi celulare gata
finisate). La intrare se va monta o uşă din profile de aluminiu cu geam termopan. Se vor înlocui pardoselile, prin
montarea pardoselilor din parchet laminat, cu excepţia băilor şi a bucătăriei, unde se vor monta pardoseli din gresie. În
băi şi în bucătărie se va executa placaj din faianţă la pereţi până la tavan. Zugrăvelile în toate spaţiile se vor executa cu
vopsele de dispersie lavabile. Se vor reface scările din beton mozaicate la intrarea în bloc inclusiv o rampă pentru
accesul persoanelor cu handicap.

Instalaţii termomecanice şi hidraulice în C.T. Agentul termic, apa caldă 90 - 70°C necesară pentru funcţionarea
instalaţiei de încălzire, va fi asigurat de o centrală termică proprie amplasată la subsolul clădirii. Centrala termică va fi
dotată cu două cazane funcţionând pe combustibil gaz metan şi un boiler având capacitatea de 400 l. Evacuarea gazelor
arse se va face printr-un coş de fum din aluminiu termoizolat.
Instalaţii termice interioare. Pentru asigurarea confortului termic în clădire se va reface integral instalaţia interioară de
calorifer. Conductele vor fi executate din ţevi de cupru pentru instalaţii. Corpurile de încălzire vor fi din oţel prevăzute
cu robinete de reglaj şi închidere (tur - retur).
Instalaţii sanitare interioare. Pentru asigurarea satisfacerii necesităţilor igienico-sanitare se propune dotarea cu grupuri
sanitare compuse din cabina de duş, lavoar şi vas WC precum şi dotarea bucătăriei cu spălător de vase. Spre traseele de
canalizare se vor asigura pante de scurgere 1,5%. Pe fiecare nivel se va monta un hidrant de incendiu.
Instalaţii electrice interioare. Se va reface întreaga instalaţie electrică interioară. Distribuţia energiei electrice se va face
de la firida electrică de racord montată la intrarea în clădire. Distribuţia energiei electrice în apartamente se face de la
tablourile de apartament cu 3 circuite. Corpurile de iluminat se vor monta direct pe plafon sau perete. Pentru telefonie
s-a prevăzut conductor tip TCY 0,5 mm, montat în tub de protecţie IPY. Pentru instalaţia radio-TV se va prevedea
cablu coaxial montat sub tencuială în tub de protecţie IPY.
Instalaţii de utilizare gaz-metan. Alimentarea cu gaz natural al obiectivului se va asigura din reţeaua exterioară
existentă în zonă. Instalaţiile interioare de utilizare vor asigura alimentarea cu gaz a centralei termice proprii precum şi
a bucătăriei.
Racord canalizare pluvială. Canalizarea se va racorda la reţeaua de canalizare pluvială existentă GOSCOM din
vecinătate, printr-o conductă din fontă scurgere Φ 100 mm.

Cheltuielile totale pentru reabilitare/modernizare sunt în valoare de 5.258.615 mii lei, detaliate astfel:

60
Modificări interioare - rezistenţă 248.755 Instalaţii electrice 219.339
Modificări interioare - 2.150.40 Instalaţii termomecanice în C.T. 79.242
arhitectură 4
Modificări exterioare, 140.812 Instalaţii hidraulice în C.T. 16.167
amenajare C.T.
Demontare instalaţii sanitare 17.290 Fundaţii ascensor 18.800
Demontare instalaţii termice 12.242 Şarpanta din lemn 594.519
Demontare instalaţii electrice 24.400 Finisaje exterioare, reabilitare termică pereţi 841.346
exteriori
Instalaţii sanitare interioare 274.735 Instalaţii utilizare gaz 10.000
Instalaţii termice interioare 282.454 Construire retele exterioare pentru utilitati 250.396
Organizare de santier – lucrări de constructii 77.714

h) descrierea dotărilor ce se vor achiziţiona prin proiect (utilaje, instalaţii, echipamente), ţara de origine a bunurilor
achiziţionate; valoare estimată (lei)

Hotelul va respecta cerinţele impuse de HG 1328/27.12.2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice şi
normele metodologice aprobate prin Ordinul 510/28.06.2002 de MTCT, îndeplinind criteriile minime obligatorii
corespunzătoare unei clasificări de trei stele din mediul urban:
starea cladirii va fi foarte bună (fiind o construcţie renovată şi modernizată); va fi semnalizată cu firmă luminoasă, se
va menţiona categoria şi va dispune de spaţii proprii de parcare;
organizarea spaţiilor de primire: serviciu de recepţie 24 ore, spaţii pentru păstrarea bagajelor turiştilor şi a materialelor
sportive;
instalaţii: hotelul va beneficia de incălzire centrală
echipare sanitară: camerele duble cu grup sanitar propriu - cuva, cabina de duş, lavoar, vas WC
dotarea camerelor: pardoseli din parchet laminat, acoperite parţial cu covoare de lână; holurile au pardoseli din parchet
laminat, iar salonul de mic dejun/sala de instruire, grupurile sanitare şi bucătăria au pardoseli din gresie; mobilier
uniform ca stil (2 paturi individuale cu 2 noptiere, dulap cu uşă dublă, masuta cu 2 fotolii, comoda televizor, cuier,
masa de toaleta, taburet, suport pentru bagaje, 2 şezlonguri pentru balcon); patul individual va avea dimensiuni de
1,10/2,10 m; articolele de lenjerie vor include: huse de protecţie saltea, paturi, perne, cearşafuri, prosoape pentru faţă şi
pentru baie; dotările camerelor vor include televizor, telefon, minibar frigorific, scrumieră, pahare, perii de haine,
umeraşe, trusă de cusut, trusă pentru curăţat încalţăamintea

61
holul de primire şi recepţia vor fi mobilate cu mobilier specific, comodă TV şi televizor, măsuţă cu fotolii, seif pentru
păstrarea valorilor turiştilor, seif pentru bani, casă de marcat, centrală telefonică şi fax, telefon public, computer, trusă
medicală
salon mic dejun şi bucătarie dotate cu : aragaz, combină frigorifică, cafetieră, cuptor cu microunde, hotă, carucior
instrumentar, masă inox, 5 mese cu 4 locuri, scaune, tejghea, instrumentar şi veselă pentru servire

Dotarea hotelului va urmări obţinerea a peste 70 de puncte la evaluarea criteriilor suplimentare prevăzute în anexa 1.1.b
la normele metodologice sus-menţtionate: parcare proprie (10 puncte), ferestre antifonice (10 puncte), bar de zi (5
puncte), salon pentru micul dejun (5 puncte), recepţie TV prin cablu în camere (5 puncte), spălătorie (10 puncte),
reviste şi ziare gratuite, spaţii de agrement : saună (10 puncte), sală de fitness (5 puncte), gimnastică medicală (5
puncte), baby-sitter (5 puncte), cameră de joacă pentru copii (5 puncte), sală de conferinţe (5 puncte) dotată
corespunzător cu video-proiector, ecran de proiecţie.

Valoarea estimată a dotărilor (conform „Listei principalelor utilaje şi dotări” anexate) este de 4.492.800 mii lei

i) descrierea accesului la infrastructura de bază şi a infrastructurii specifice pentru proiect (drumuri acces, captarea apei,
staţii de energie sau de apa, instalaţii de foc, observatoare, ghiduri)
Obiectivul este situat pe str. Republicii nr. 10, în intravilanul localităţii Covasna, într-un cartier de blocuri de locuit, în
imediata apropiere a centrului staţiunii. Drumul de acces la hotel este acoperit cu covor asfaltic. Toate utilitatile (apa,
energie electrica, gaz metan) vor fi asigurate de la retelele orasenesti, energia termica va fi asigurata de centrala termica
proprie instalata la subsolul cladirii.

2. Suma investiţiei:

Total cheltuieli eligibile 7.823.492.000 lei, din care:


Contribuţia din fonduri publice 3.911.746.000 lei
Contribuţia în numerar a solicitantului 3.911.746.000 lei
Total cheltuieli neeligibile (suportate integral de solicitant) 2.995.289.000 lei.

3. Structura şi numărul personalului necesar a fi angajat, inclusiv estimarea numărului de personal specializat
care va fi angajat.

SC AXA SRL a efectuat o analiză de nevoi şi a identificat un necesar de 12 noi locuri de muncă care vor include
următoarele categorii de personal: manager hotel, - 1 persoana, recepţioner – 3 persoane (dintre care sef recepţie – 1

62
persoană), cameriste – 2 persoane, ospătar – 1 persoană, bucătar – 1 persoană, barman - 1 persoană, administrator – 1
persoană, fochist – 1 persoană, paznic – 1 persoană. în procesul de recrutare se va ţine cont de alegerea celor mai
potrivite persoane pentru posturile nou create astfel ca obiectivele propuse să fie atinse fără întârzieri şi să fie
preîntâmpinate fluctuaţiile prea mari de personal. în functie de sezonalitate şi de cerinţele clienţilor, se va apela la
personal suplimentar care să răspundă diferitelor solicitări: baby-sitter, instructor de sport, instructor pentru gimnastică
medicală.

4. Descrierea detaliată a activităţilor


___________________________________________________________________
Cuprinde titlul şi o descriere detaliată a fiecărei activităţi care va fi desfăşurată pentru obţinerea rezultatelor. În acest
sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune ( vezi pct.5)
Activităţile trebuie să răspundă la obiectivele specifice ale proiectului, să fie clar identificate şi detaliate, să fie
coerente şi corelate între ele şi să conducă la obţinerea rezultatelor
Activităţile trebuie să fie realiste şi realizabile cu resursele proiectului.

Obiectivul investiţiei îl constituie reabilitarea, amenajarea interioară şi dotarea cu mobilier şi echipamente specifice a
hotelului. Activităţile necesare atingerii obiectivului sunt:

activităţi de organizare
Scopul acestor activităţi este asumarea responsabilităţilor de către fiecare membru al echipei de implementare,
stabilirea planului de acţiune, procedurile de evaluare a progresului activităţilor implementate. În prima lună după
semnarea contractului de finanţare nerambursabilă echipa propusă pentru implementarea proiectului se va familiariza
cu procedurile specifice de lucru impuse de autoritatea contractantă: proceduri de achiziţie, proceduri de plată, raportări
către finanţator, etc.

Pentru fiecare membru al echipei se va întocmi o fişă a postului şi se vor stabili responsabilităţile în implementarea
proiectului. Periodic se vor organiza şedinţe ale echipei de implementare la care se vor discuta problemele curente şi se
vor stabili etapele urmatoare de lucru. Managerul de proiect va colabora permanent cu responsabilul financiar pentru a
urmări situaţia plăţilor efectuate.

activităţi pregătitoare pentru realizarea achiziţiilor


Realizarea achiziţiilor (de produse şi de lucrări) se va face cu respectarea procedurile impuse de legislaţia în vigoare, în
funcţie de valoarea contractului ce urmează a fi atribuit:

63
achiziţiile pe bază de o singură ofertă se vor desfăşura după studierea prealabilă a pieţei şi evaluarea atentă a ofertei
potenţialilor furnizori
la achiziţiile pentru care se aplică procedurile de licitaţie simplificată/licitaţie deschisă se va urmări parcurgerea
etapelor specifice, după caz: întocmirea documentaţiei (caietul de sarcini), invitarea potenţialilor furnizori/publicarea
anunţului, înmânarea documentaţiei potenţialilor ofertanţi, evaluarea ofertelor şi adjudecarea contractelor, luându-se în
considerare următoarele: raportul preţ/calitate, servicii în perioada de garanţie şi post garanţie, facilităţi de plată,
facilităţi de transport

Managerul de proiect, responsabilul tehnic şi responsabilul financiar vor răspunde de întocmirea corespunzătoare a
dosarelor de achiziţii. Se vor numi comisii de evaluare pentru fiecare tip de achiziţie, comisii care vor evalua ofertele
depuse şi vor desemna câştigătorii. Procesele verbale ale şedinţelor şi toată corespondenţa cu ofertanţii vor fi
îndosariate şi păstrate de către secretarul desemnat.

încheierea contractelor cu furnizorii şi realizarea efectivă lucrărilor de construcţii


Dupa evaluarea ofertelor şi adjudecarea contractelor, furnizorii de lucrări, de construcţii vor fi invitaţi pentru semnarea
contractelor. Lucrările de reabilitare/modernizare vor include:
lucrări de recompartimentare (pentru realizarea spaţiilor necesare noii destinaţii: recepţie, hol de primire, spaţii
administrative, vestiare pentru personal, salon mic dejun/sală de instruire, spaţiu de joacă pentru copii, oficiu cameriste,
cameră pentru lenjerie etc.)
lucrări de reabilitare a instalaţiilor sanitare
lucrări de reabilitare a instalaţiilor electrice
lucrări de reabilitare a instalaţiilor termice; centrala termică a hotelului va fi alimentată cu gaz metan din reţeaua
oraşului şi este proiectată să asigure necesarul de energie termică pentru buna funcţionare a hotelului şi a spaţiilor
aferente
lucrări de înlocuire a tâmplăriei (ferestre, uşi)
lucrări de reabilitare a finisajelor interioare şi exterioare (pardoseli, tencuieli, zugrăveli)

Managerul de proiect împreună cu responsabilul tehnic vor monitoriza realizarea lucrărilor, iar responsabilul finanicar
va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor lucrări.

încheierea contractelor şi achiziţia bunurilor


Dupa evaluarea ofertelor şi adjudecarea contractelor, furnizorii de bunuri vor fi invitaţi pentru semnarea contractelor. Se
urmăreşte ca prin achiziţia de bunuri să se respecte normele de clasificare la trei stele. Pentru a asigura un grad de confort
ridicat, se va urmări ca utilajele achiziţionate să fie de cea mai bună calitate, iar mobilierul, corpurile de iluminat,

64
obiectele sanitare, obiectele decorative să fie uniforme ca stil şi de bun gust.

Managerul de proiect va monitoriza livrarea bunurilor conform graficului, iar responsabilul finanicar va asigura fluxul
de numerar necesar acoperirii costurilor acestor lucrări.

recrutarea şi angajarea noului personal


SC AXA SRL a efectuat o analiză de nevoi şi a identificat un necesar de 12 noi locuri de muncă care vor include
următoarele categorii de personal: manager hotel - 1 persoana, recepţioner – 3 persoane (dintre care şef recepţie – 1
persoană), cameriste – 2 persoane, ospătar – 1 persoană, bucătar – 1 persoană, barman - 1 persoană, administrator – 1
persoană, fochist – 1 persoană, paznic – 1 persoană. În procesul de recrutare se va ţine cont de alegerea celor mai
potrivite persoane pentru posturile nou create, femei sau barbaţi, astfel ca obiectivele propuse să fie atinse fără
întârzieri şi să fie preîntâmpinate fluctuaţiile prea mari de personal. În funcţie de sezonalitate şi de cerinţele clienţilor,
se va apela la personal suplimentar care să răspundă diferitelor solicitări: baby-sitter, instructor de sport, instructor
pentru gimnastică medicală.

Cerinţele minime pentru angajare vor include:


manager hotel - o persoană cu experienţă în turism, posesor al unui brevet de tursim
recepţioner – 3 persoane, absolvente de liceu/cursuri de calificare, cu cunoştinte de limbi străine, utilizarea
calculatorului, noţiuni de specialitate; acestea vor lucra în trei schimburi, câte una pe schimb; una dintre persoane va
avea funcţia de şef de recepţie;
administrator – 1 persoană, calificată, cu experienţă în activităţi specifice de întreţinere instalaţii
cameriste – 2 persoane necalificate
ospătari – 1 persoană, calificată
bucătar - 1 persoană, calificată
barman - 1 persoană calificată
fochist - 1 persoană, calificată
paznic - 1 persoană, necalificată

Angajarea se va face pe bază de contract de muncă cu durata nedeterminată, respectând prevederile Codului Muncii. Fişa
postului va fi anexată la contractul individual de muncă şi va sta la baza evaluării activităţii fiecărui angajat. Dacă vor fi
identificaţi candidaţi care nu îăndeplinesc condiţiile stabilite, dar care dovedesc potenţial de dezvoltare profesională,
aceştia vor putea fi angajaţi şi instruiţi ulterior, fie la locul de muncă, fie prin frecventarea unor cursuri organizate de
furnizori de servicii de calificare.

65
inaugurarea oficială a hotelului şi promovarea serviciilor de cazare şi a activităţilor conexe în vederea atragerii
de clienţi
Dupa încheierea lucrărilor de construcţii şi dotarea hotelului, se va organiza un eveniment de lansare în scopul
mediatizării proiectului şi a rezultatelor.
De asemenea, se va realiza şi o campanie de promovare susţinută în mass media locală şi prin intermediul
agenţiilor de turism şi al tour-operatorilor. Activitatea de marketing vizează informarea şi atragerea clienţilor prin
acţiuni promoţionale, ca premise ale unei vânzări active, acţiuni care au o mare importanţă în situaţia unui hotel nou.
Activităţile pentru promovare vor include:
indicatoare rutiere de semnalizare amplasate în locuri cu circulaţie încetinită (la intersecţii)
firmă luminoasă
bannere
cărţi de vizită
editarea unor pliante, în policromie, care să prezinte spaţiile de cazare, de conferinţe şi activităţile conexe oferite
clienţilor
hârtii cu antet, plasate şi în camere, pentru a fi utilizate de clienţi pentru corespondenţă.
broşură pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
înscrierea în ghiduri turistice şi hoteliere, naţionale şi internaţionale
participări prin colaborarea cu agenţii locale de turism la târgurile de specialitate (Târgul Naţional de Turism din
Bucureşti, primăvara 2006 şi Targul Internaţional de Turism din Bucureşti, toamna 2006, expoziţia
“TRANSILVANIAN TOURISM EXPO” Sf. Gheorghe)
promovarea în rândul clienţilor actuali ai societăţii şi ai principalilor colaboratori
publicitate media
acţiuni de promovare a vânzărilor (tarife preferenţiale, reduceri)
acţiuni de PR – organizare de evenimente găzduite de hotel
O parte dintre acestea se vor realiza chiar înainte de prima lună de funcţionare, altele au caracter periodic şi vor fi
implementate în decursul timpului, urmărind creşterea constantă a numărului de clienţi. După evenimentul de lansare,
hotelul devine funcţional, activitatea personalului urmând a fi supravegheată de către managerul de hotel. La recepţie se
va lucra în 3 schimburi pentru a se asigura permanenţa serviciilor de cazare.

activităţi de evaluare şi monitorizare a implementării proiectului


Echipa de implementare va organiza şedinte periodice în vederea monitorizării activităţii de implementare a proiectului şi
va consemna constatările şi deciziile luate, precum şi modalităţile de rezolvare a problemelor. Aceste şedinte vor viza:
evaluarea progresului înregistrat în implementarea proiectului, respectarea termenelor şi etapelor pentru fiecare dintre

66
activităţi
evaluarea activităţilor echipei de implementare şi a personalului nou angajat: modul de asumare a sarcinilor, stabilirea
unor recompense/sancţiuni
analiza şi rezolvarea situaţiilor critice apărute
Pe toată perioada de implementare a proiectului se vor desfăşura activităţi specifice de evaluare internă şi monitorizare
cu scopul de a asigura realizarea indicatorilor şi atingerea obiectivelor propuse.

Indicatorii care vor arăta realizarea obiectivelor şi mijloacele de verificare ale acestora sunt:

Indicator Mijloc de verificare


Activitate
a. activităţi de organizare Responsabilitati asumate în echipa de Procese verbale ale
implementare şedinţelor, fisa postului
b. activităţi pregatitoare Documentaţii de achiziţie întocmite Dosarele de achiziţii
pentru realizarea achiziţiilor în lunile 2-3
c. Incheierea contractelor cu Clasificarea hotelului la trei stele Contracte lucrari
furnizorii şi realizarea Capacitate de cazare de 40 locuri de
efectivă lucrărilor de cazare în 20 camere duble Certificat de clasificare –
construcţii capacitate de cazare
Creşterea capacităţii de cazare în
judeţul Covasna cu peste 1%
d. Incheierea contractelor şi Clasificarea hotelului la trei stele Contracte achiziţii
achiziţia bunurilor Certificat de clasificare
Dotări aferente celor 40 locuri de
cazare
e. Recrutarea şi angajarea Crearea a 12 noi locuri de muncă Contracte de muncă
noului personal încheiate, liste de plată
f. Inaugurarea oficială a Creşterea gradului de ocupare de la Comunicate de presă,
hotelului; promovarea 50% în primul an la 70% în anul 5 contracte cu agenţii de
serviciilor de cazare şi a de funcţionare turism, registru de clienţi,
activităţilor conexe în documente contabile
vederea atragerii de clienţi
g. activităţi de evaluare şi Implementarea proiectului conform Procese verbale ale
monitorizare a Planului de acţiune şedintelor de evaluare

67
Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
a 0 1 2 3 4 5 6 7 8
implementării proiectului Activitati
de
organizare
5. Durata şi planul de acţiune Activitati
pregatitoa
re pentru
Durata proiectului va fi de 18 luni. realizarea
achizitiilo
Nota: Planul de acţiune nu trebuie să conţină date precise, ci r
să menţioneze simplu "luna 1", "luna 2", etc. Se recomandă ca Incheierea
solicitanţii să prevadă o rezervă de timp în planul de acţiune, contractel
ca o precauţie. Planul de acţiune nu trebuie să includă or şi
descrierea detaliată a activităţilor, ci numai titlul (vă rugăm să realizarea
vă asiguraţi că titlurile activităţilor sunt aceleaşi cu cele lucrarilor
prevăzute la punctul 4). Toate lunile care nu au prevăzute de
activităţi trebuie menţionate în planul de acţiune împreună cu reabilitare
perioadele corespunzătoare. Incheierea
contractel
Planul de acţiune pentru perioada de execuţie a proiectului or şi
trebuie să fie suficient de detaliat pentru a ilustra pregătirea şi achizitia
implementarea fiecărei activităţi. bunurilor
Planul de acţiune trebuie elaborat după următorul format: Recrutare
a şi
angajarea
noului
Toate activităţile trebuie implementate în perioada de personal
execuţie a proiectului, maximum 20 luni.. Durata proiectului Inaugurar
şi a fazelor sale trebuie sa fie realiste. ea
Planul de acţiune trebuie să fie realist, complet, clar şi hotelului
coerent cu informaţiile furnizate la punctul 4, iar activităţile şi
sale trebuie să urmeze o secvenţă logică. promovar
ea
serviciilor
6. Rezultate aşteptate Activitati
de
evaluare
68
şi
monitoriz
are
6.1 Efecte directe

Maxim 1 pagină. Fiţi precişi şi încercaţi să cuantificaţi rezultatele cât de mult posibil.

Performanţe şi indicatori: (indicatori de impact concreţi şi măsurabili: contribuţia beneficiarului, numărul locurilor de
muncă nou create, cost mediu pe loc de muncă creat, rezultate financiare etc.)

In afara de performante şi indicatori, Prezentaţi rezultatele fizice ale proiectului ( număr de metri pătraţi
modernizaţi, număr de turişti care vor beneficia de servicii, numarul de pachete turistice realizate şi modul cum
acestea vor fi promovate-site, bennere, pliante etc.)

Performanţe şi indicatori:
Contribuţia beneficiarului va consta din: contribuţie în numerar în valoare de 3.911.746.000 lei (50% din cheltuielile
totale eligibile), susţinerea cheltuielilor neeligibile pe perioada implementării activităţilor proiectului (costurile
organizării procedurilor de achiziţie, costurile de asistenţă şi consultanţă pentru întocmirea situaţiilor şi raportărilor
solicitate de autoritatea contractantă, costurile de executare a lucrărilor de mansardare a clădirii, costuri de proiectare şi
asistenţă tehnică, alte costuri pentru dotări)

Numărul locurilor de muncă nou create: 12 persoane (calificate şi necalificate) angajate cu contract de muncă pe
durată nedeterminată, alte persoane pentru prestarea unor servicii suplimentare, angajate sezonier.

Cost mediu pe loc de muncă creat: 898.231.333 lei/loc de muncă nou creat

Rezultate financiare:

Rezultate financiare - activitate 2006 2007 2008 2009 2010


turism
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686

69
Rezultatele fizice ale proiectului sunt:
număr de metri pătraţi modernizaţi: 1.115,96 mp
număr de turişti care vor beneficia de servicii: 1.981 la un grad de ocupare de 70 %
numărul de pachete turistice realizate: 2 (turism balnear – 71,5% din turişti şi turism de afaceri – 28,5% din turişti)
modul de promovare a serviciilor cuprinde: indicatoare rutiere de semnalizare amplasate în locuri cu circulaţie
încetinită (la intersecţii); firmă luminoasă; bannere; cărţi de vizită; editarea unor pliante, în policromie, care să prezinte
spaţiile de cazare, de conferinţe şi activităţile conexe oferite clienţilor; hârtii cu antet, plasate şi în camere, pentru a fi
utilizate de clienţi pentru corespondenţa particulară; broşură pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-
service, etc); eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului; înscrierea în ghiduri turistice şi hoteliere,
naţionale şi internaţionale; participări prin colaborarea cu agenţii locale de turism la târgurile de specialitate;
promovarea în rândul clienţilor actuali ai societăţii şi ai principalilor colaboratori; publicitate media; acţiuni de
promovare a vânzărilor (tarife preferenţiale, reduceri); acţiuni de PR – organizare de evenimente găzduite de hotel.

Realizarea investiţiei propuse va avea ca efect dezvoltarea serviciilor pe orizontală (cu implicaţii asupra locurilor de
muncă, taxelor locale), care nu sunt oferite de SC AXA SRL:
alimentaţie publică – pentru asigurarea meselor (prânz şi cină, evenimente festive importante)
transport – transferul turiştilor la/de la gară, aeroport; transport în excursii organizate la cererea turiştilor, individuali
sau corporativi
divertisment şi cultură – facilităţile din staţiune (baruri, discoteci, săli de sport, muzee, expoziţii)
servicii medicale – bazele de tratament din staţiune vor deservi mai mulţi clienţi
alte servicii (coafor/frizerie, cinematograf etc.)

6.2. Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de reluare şi extindere ale rezultatelor proiectului.


Identificaţi în mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate şi extinse după finalizarea proiectului.
Arătaţi cum este justificat potentialul de multiplicare prin nevoile şi cererile sectorului turistic din zona ţintă selectata.

Prin dotările, serviciile şi activităţile conexe desfăşurate şi prin amplasarea în centrul staţiunii Covasna hotelul va oferi
turiştilor individuali şi clienţilor corporativi (oameni de afaceri) o modernă, eficientă şi facilă modalitate de a petrece un
sejur deosebit, de a beneficia de avantajele zonei şi de a organiza conferinţe, seminarii şi alte manifestări de acest gen.

70
Desfăşurarea noii activităţi a societăţii, profitabilitatea afacerii şi oferirea de noi locuri de muncă pentru locuitorii din
Covasna şi localităţile limitrofe, va avea un impact pozitiv asupra dezvoltării zonale, în special în ceea ce priveşte
serviciile pe orizontală (alimentaţie publică şi divertisment), ţinând cont de faptul că la hotel se va pregăti doar micul
dejun. Clienţii individuali vor putea servi masa la restaurantele din staţiune iar pentru clienţii corporativi se vor contracta,
la cerere, servicii de catering.

Clădirea modernă, dotările şi echipamentele oferite vor reprezenta un impuls pozitiv pentru societăţile interesate în
menţinerea unui standard înalt de calitate în serviciile turistice, într-una din staţiunile de importanţă naţională. SC AXA
SRL isi propune să devină un model pentru societăţile concurente şi un lider pe piaţa locală a serviciilor turistice,
contribuind astfel la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi la creşterea atractivităţii staţiunii cu influenţă directă asupra
creşterii numărului de turişti, români şi străini. Societăţile care administrează hotelurile construite înainte de 1989 vor fi
stimulate să realizeze investiţii importante în infrastructura de cazare şi să ofere servicii de calitate superioară.
Dezvoltarea afacerii în sectorul turismului şi creşterea profitului SC AXA SRL va crea premise favorabile unor
noi investiţii în extinderea capacităţii de cazare şi diversificarea gamei de servicii prin construirea unui restaurant
propriu în imediata vecinatate a hotelului.

PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA SERVICIILOR


(realizate în urma implementării proiectului)

7.1 Principalii clienţi potenţiali*


Oferta de servicii se va adresa clienţilor individuali şi clienţilor corporativi, în functie de tipul de turism practicat
(turism balnear sau turism de afaceri).

Numele % din Valoarea anuală,


Serviciul sau pachetul turistic vânzări (lei)
- estimare - estimare -
Clienti individuali Servicii cazare 54,1% 4.676.672
Servicii alimentaţie publică 16,9% 1.753.752
Clienti corporativi Servicii cazare 21,6% 1.864.128
Servicii alimentaţie publică 6,7% 699.048
Servicii închiriere sală conferinţe 0,7% 58.240
Total venituri (estimare 2010) 100% 9.051.840

71
Estimarea veniturilor din vânzări s-a efectuat pentru un grad de ocupare de 70% şi o pondere a turismului de afaceri de
28,5% din total (2 zile pe săptămână).

7.2 Principalii furnizori şi sau antreprenori (cel puţin 3) de pe piaţă pentru fiecare dintre utilajele, instalaţiile,
echipamentele sau lucrările pentru care se solicită finanţare prin Subprogram. (Precizaţi spre care furnizori vă
îndreptaţi atenţia şi de ce – dacă aveţi deja o opţiune).

Potenţialii furnizori pentru aceste achiziţii sunt prezentaţi în tabelul urmator. Oferte ale unor potenţiali furnizori sunt
ataşate.
Tip achizitii Furnizori
Lucrări de construcţii şi Sigur SRL YP construcţii SRL
instalaţii Baumeister SRL
Mobilier Mokisz Dekor Elvila SRL Mobexpert SRL
SRL
Obiecte sanitare Apicom SRL Bucurex Comimpex
Romstal SRL SRL
Centrală termică Serstil SRL Radox SRL
Romstal SRL
Corpuri de iluminat Mobexpert SRL Massive SRL
Elba SA
Obiecte electrocasnice Altex SRL Domo SRL Primex SRL

Selectarea furnizorilor se va baza pe o analiză a ofertelor de pe piaţă, luându-se în considerare următoarele:


raportul preţ/calitate
servicii în perioada de garanţie şi post garanţie
facilităţi de plată
facilităţi de transport.
Contractarea achiziţiilor se va face respectând procedurile impuse de contractul de finanţare nerambursabilă.

7.3 Date privind concurenţa


(Câte întreprinderi oferă servicii identice, similare sau înlocuitoare pe piaţa pe care activaţi? Enumeraţi principalii
dumneavoastră competitori şi o scurtă descriere privind volumul şi mărimea acestora). Ce vă diferenţiază de
concurenţi; enumeraţi puncte tari, puncte slabe ale afacerii dumneavoastră în comparaţie cu concurenţa

72
Urmărind tendintele la nivel naţional, între anii 1990-1995, capacitatea şi activitatea de cazare turistică din judeţul
Covasna a înregistrat o scădere (de la 4.355 de locuri la 3.477 de locuri), crescând usor în perioada următoare (la 3.541
în 2000, 3.571 în 2001, ajungând la 3.940 de locuri în 2002). La 31 iulie 2002 existau 60 structuri de primire turistică
cu următoarele funcţiuni: 20 hoteluri şi moteluri, o cabană turistică, un camping, 3 vile, 5 tabere de copii, 8 pensiuni
turistice şi 22 de pensiuni agro-turistice.

In staţiunea Covasna şi împrejurimi sunt mai cunoscute următoarele structuri de cazare:


Hotel Bradul** - 100 camere
Hotel Caprioara*** - 263 locuri
Hotel Cerbul** - 210 locuri
Hotel Covasna** - 113 locuri
Hotel Montana** - 100 camere
Hotel Dacia**
Hotel Hefaistos** - 100 camere
Hotel Turist*
Hotel Best Western Balvanyos***
Camping Valea Zanelor
Casa de odihnă a pensionarilor
Pensiunea Schneider

O analiză comparativă a concurenţilor se prezintă astfel:

Denumire Capacitate Tarif mediu Servicii


hotel cazare cazare/ pers./ zi
(lei – pentru 2005)
Hotel 100 camere 865.000 - cazare, masa,
Hefaistos** - tratament (2 proceduri)
Hotel 100 camere 850.000 - cazare, pensiune completă
Bradul** - tratament (2 proceduri)
Hotel 100 camere 830.000 - cazare, masa,
Montana** - tratament (2 proceduri)
Hotel Best 13 camere - 720.000-960.000 - ofertă variată de cazare în camere
Western single în funcţie de tipul duble/single Lux, Superior sau Standard
Balvanyos*** 63 camere camerelor, fără - posibilitate de pensiune completă

73
duble tratament - agrement (saună, masaj, jacuzzi, contra cost)
2 apartamente - 25-35 Euro pentru - tariful pentru turiştii străini include 3
turişti străini proceduri de tratament

O analiză SWOT pentru noua activitate a societăţii (diversificarea prin introducerea activităţii de turism) prezintă
punctele tari, slabe, oportunităţile şi ameninţările:

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)


cladire modernizată, camere spaţioase cu baie proprie, chicineta şi lipsa unei baze de tratament
balcon, apartamente cu living şi dormitor proprii
servicii de calitate ridicată, la nivel de 3 stele capacitate relativ mică de
ofertă complexă, pentru turism balnear şi turism de afaceri (sală de cazare (20 camere)
conferinţe şi echipamente specifice), care prezintă sezonalitate lipsa unui restaurant propriu
complementară pentru oferirea de pensiune
locuri de parcare completă
spaţiu de joacă pentru copii
Oportunităţi (O) Ameninţări (T)
frumuseţea peisajului; 12 rezervaţii şi parcuri naturale în judeţ; lipsa investiţiile competitorilor în
poluării în zonă modernizarea capacitaţilor de
existenţa în staţiune a unor baze de tratament recunoscute, mofete, cazare şi creşterea calităţii
izvoare naturale serviciilor acestora
diversitate culturală şi etnică infrastructura de transport
context legislativ favorabil: HG 1122/2002; L 143/2003; OG necorespunzatoare
510/2002; OG236/2000, L 462/2001; cota TVA diferenţiată
turismul balnear reprezintă o prioritate în PND 2004-2006
interesul administraţiei publice pentru dezvoltarea turismului
posibilitatea de a exploata zonele montane tot cursul anului
forţa de muncă disponibilă care poate fi atrasă în sistemul
serviciilor turistice

7.4 Cum se va organiza desfacerea serviciilor.


(Cum veţi livra serviciile. Vă veţi ocupa dumneavoastră de clienţi sau veţi apela la agenţii de turism?)

74
Desfacerea produselor turistice se va realiza:
direct: clienţii pot apela la serviciile oferite la recepţia hotelului, prin achitarea contravalorii serviciilor
indirect: prin intermediul unor agenţii specializate care vor revinde produsele clienţilor individuali sau corporativi

7.5 Acţiuni de promovare a vânzărilor. (Cum vor afla clienţii despre serviciile dumneavoastră, ce buget veţi aloca
pentru promovarea serviciilor, ce metode de reclamă veţi folosi?)

Pentru organizarea evenimentului de lansare şi promovarea iniţială a serviciilor turistice se va aloca un buget de 8.000
Euro. Acţiunile de promovare a serviciilor vor include:
materiale de prezentare:
pliante, în policromie, care prezintă spaţiile de cazare, de conferinţe şi activităţile conexe oferite clienţilor
indicatoare rutiere, bannere şi firmă luminoasă
cărţi de vizită şi hârtii cu antet, plasate şi în camere, pentru a fi utilizate de clienţi pentru corespondenţa particulară
broşură pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
înscrierea în ghiduri turistice şi hoteliere, naţionale şi internaţionale
organizarea de evenimente promoţionale:
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
acţiuni de PR cu ocazia unor manifestări pe plan local: “Nedeia Mocănească” în oraşul Covasna Voineşti “Zilele
oraşului Covasna
participări la târguri şi expoziţii de specialitate anuale
Târgul Naţional de Turism din Bucureşti, primăvara
Târgul Internaţional de Turism din Bucureşti, toamnă
TRANSILVANIAN TOURISM EXPO Sfântu Gheorghe
alte metode:
promovarea în rândul clienţilor actuali ai societăţii şi ai principalilor colaboratori
publicitate media: anunţuri în presa scrisă locală şi naţională, spoturi radio şi TV
acţiuni de promovare a vânzărilor (tarife preferenţiale, reduceri)
site internet cu posibilitatea de rezervare on-line

7.6 Nivelul preţului (Descrieţi strategia dumneavoastră de preţuri pentru fiecare serviciu, nivelul preţului în
comparaţie cu concurenţa, cu produsele înlocuitoare şi cu calitatea acestora)

75
Tarifele practicate în staţiunea Covasna se situeazî între 830.000 – 865.000 lei/zi/pers şi includ cazare la nivel de 2
stele, pensiune completă şi 2 proceduri de tratament. Aceste tarife sunt diferenţiate în funcţie de sezon, iar pentru
grupuri sunt negociabile. Unele hoteluri practică tarife diferenţiate (mai mari) pentru turişti străini.

Tariful practicat pentru serviciile de cazare (inclusiv micul dejun) este de 19 Euro/zi/pers, din care 3 Euro reprezintă
contravaloarea micului dejun. La un curs de schimb de 38.000 lei = 1 Euro, tariful pentru cazare şi mic dejun se ridică
la suma de 722.000 lei/zi/pers. Tarifele sunt negociabile în cazul grupurilor, în funcţie de mărimea acestora şi de durata
sejurului.

Tariful pentru închirierea sălii de conferinţe este de 20 Euro/zi, respectiv 760.000 lei/zi. Acest tip de serviciu este unic
pe piaţa locală, iar la nivel judeţean mai există doar în staţiunea Balvanyos, în cadrul Hotelului Best Western.
La stabilirea tarifelor s-a avut în vedere acoperirea costurilor (directe şi indirecte), nivelul preţurilor practicate de
competitorii locali, precum şi tendinţele actuale la nivel naţional.
Serviciile complementare sunt tarifate astfel:
supraveghere copii în spaţiul de joacă, programări pentru consultaţii/proceduri balneare la bazele de tratament din
staţiune, room-service, parcare sunt incluse în preţul cazării
serviciile prestate la cerere: curaţătorie-spălătorie, catering (la cerere), transfer turişti - în funcţie de tarifele furnizorilor
respectivi
organizarea de excursii turistice cu ghid specializat – tariful va fi calculat în funcţie de costul serviciilor de transport
(lungimea traseului), costul intrărilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de ghizii disponibili.

PLANUL DE FINANŢARE AL AFACERII ŞI PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU URMĂTORII 5 ANI DUPĂ


IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

(Ce cheltuieli de producţie estimaţi? Dar profitul? Rata profitabilităţii = 100xProfit/ cheltuieli de producţie =? Sursele
de finanţare ale investiţiei de unde se asigură?)

La proiecţiile financiare ale contului de profit şi pierderi şi fluxului de numerar s-a avut în vedere atât activitatea
curentă (lucrări de construcţii şi execuţie elemente de tâmplărie) a firmei, cât şi cea de servicii turistice. Cursul de
schimb folosit în previziunile financiare a fost: 1 Euro = 38.000 lei.

La estimarea veniturilor pentru perioada 2006-2010 s-au utilizat ipotezele urmatoare:


veniturile din activitatea curentă vor înregistra o creştere medie anuală cu 10%

76
veniturilor din servicii turistice urmăresc un grad de ocupare crescător, astfel: 50% în anul 2006, 55% în anul 2007,
60% în 2008, 65% în 2009 şi 70% în anul 2010, precum şi a tarifului practicat.
Estimarea gradului de ocupare s-a realizat în funcţie de statisticile existente menţionate în PND şi de gradul de ocupare
la nivelul staţiunii pe anul 2004 comunicat de Primăria oraşului Covasna (adresa anexată prezentei documentaţii).

Veniturile din activitatea de servicii turistice ţin cont de gradul de ocupare şi se compun din:
venituri din cazare, la un tarif de 16 Euro/zi/persoană
venituri din servicii de alimentaţie publică (se consideră venituri din mic dejun – 3 Euro/zi/pers. şi bar – 3 Euro/zi/pers)
venituri din alte servicii (închiriere sală conferinţe – 20 Euro/zi)

Cheltuielile de exploatare ale societăţii sunt compuse din:


pentru activitatea curentă - cheltuieli privind materiile prime, materialele şi mărfurile, cheltuieli cu utilităţile, salariile şi
taxele aferente şi alte cheltuieli de exploatare
pentru activitatea turistică - cheltuieli privind materiile prime, materialele şi mărfurile (alimente pentru prepararea
micului dejun, materiale de curăţenie, consumabile, lenjerie), cheltuieli cu combustibilii şi utilităţile (energie electrică,
gaz metan, apă, salubritate), impozite şi taxe, cheltuielile directe cu salariile şi taxele aferente (pentru cei 10 angajati
direct productivi; nivelul salariilor variază în funcţie de calificare şi postul ocupat), cheltuielile indirecte cu salariile şi
taxele aferente (pentru managerul şi administratorul hotelului), cheltuieli de promovare, amortizări (50 de ani perioada
de amortizare pentru clădire, 10 ani pentru echipamente şi 3 ani pentru bunuri), alte costuri directe.
Pentru anii următori nivelul cheltuielilor va creşte în medie cu 5% pentru cheltuielile cu materiile prime, materialele,
utilităţile etc. şi cu 10% pentru cheltuielile de personal.

In tabelele următoare sunt prezentaţi principalii indicatori pentru perioada 2006-2010 pentru activitatea de turism şi
pentru întreaga activitate a societăţii. La calculul indicatorilor pentru anul 2006 se are în vedere faptul că investiţia se
va finaliza în luna octombrie iar activitatea de turism va genera venituri doar aferente lunilor noiembrie şi decembrie.
Activitatea curentă va cunoaşte o evoluţie constant crescătoare.

Indicatori – activitate turism 2006 2007 2008 2009 2010


Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686
Marja profitului (100xprofit 12,82% 36,86% 39,03% 40,37% 41,40%

77
net/cifra de afaceri)
Rata profitabilităţii (100xprofit
net/cheltuieli de producţie) 37,20% 107,55% 114,13% 117,92% 120,51%

Indicatori – total activitate 2006 2007 2008 2009 2010


Cifra de afaceri (euro) 114.222 273.814 299.579 326.304 354.085
Profit net (euro) 31.217 98.416 114.322 129.856 145.911
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 27,33% 35,94% 38,16% 39,80% 41,21%
Rata profitabilitatii (100xprofit
net/cheltuieli de producţie) 50,26% 84,54% 91,77% 97,57% 102,79%

Evolutia veniturilor, a profitului brut şi a cheltuielilor în perioada 2006-2010

Sursele de finanţare ale prezentei investiţii sunt:


3.914.746 mii lei finanţare nerambursabilă (50% din costurile eligibile)
3.914.746 mii lei cofinanţare (50% din costurile eligibile) şi acoperirea costurilor neeligibile în valoare de 2.955.289
mii lei, din surse proprii ale solicitantului: profitul reinvestit al anilor 2004 şi 2005, o parte din veniturile realizate în
anul 2006, resurse financiare ale asociaţilor societăţii.

78
9. IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE

Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. de investiţii?

Dezvoltarea şi diversificarea activităţii va contribui la creşterea cifrei de afaceri şi a profitului net al societăţii

In anul 2001, societatea a achiziţionat un activ constând dintr-un bloc de locuinţe de serviciu, situat în staţiunea
Covasna. Veniturile încasate de societate în anul 2004 ca urmare a activităţii de închiriere a locuinţelor către persoane
fizice se ridică la suma de 62.000.000 lei (1.632 Euro la cursul de 38.000 lei/Euro).

Asociaţii au analizat oportunitatea dezvoltării şi diversificării activităţii societăţii prin schimbarea destinaţiei actuale a
activului în hotel clasificat la trei stele. Previziunea veniturilor din activitatea turistică arată o eficienţă net superioară a
exploatării activului, acestea ajungând la valoarea de 177.804 Euro (în anul 2007, la un grad de ocupare de 55%).

Complementaritatea celor doua tipuri de servicii oferite grupurilor ţintă (turism balnear şi turism de afaceri) asigură un
grad de ocupare relativ constant pe durata unui an de zile, nefiind afectat de sezonalitatea activităţii turistice, în general

La nivel naţional (conform statisticilor menţionate în Planul de acţiune pentru dezvoltarea turismului în Regiunea
Centru pentru perioada 2004 – 2006 şi PND 2004-2006), staţiunile balneare deţin primul loc atât în ceea ce priveşte
indicele de utilizare a capacităţii de cazare (o medie de 50,8%, hotelurile ajungând la 55,2%), cât şi durata sejurului
unui turist, cu o medie de 13,9 zile.

Situaţia gradului de ocupare la nivelul staţiunii Covasna, în anul 2004, întocmită de Primarie arată un grad de ocupare
mediu de 65%, cu diferenţe între lunile ianuarie-martie (grad de ocupare mai scăzut) şi iulie-august (grad de ocupare de
100%).

Tinând cont de aceste fluctuaţii, turismul de afaceri va fi promovat mai intens pe perioada de început de an asigurându-
se astfel un grad de ocupare relativ constant pe durata întregului an. Gradul de ocupare estimat va creşte ca urmare a
activităţilor de promovare directă a serviciilor oferite, a promovării indirecte pe care clienţii satisfăcuţi o vor face şi a
creşterii atractivităţii zonei prin multiplicarea modelului propus de SC AXA SRL. Estimările pornesc de la un grad de
ocupare de 50% în primul an de funcţionare (situat sub media locală de 65%) şi se stabilizează la un procent de 70% în
anul 2010.

79
Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?
(descrieţi riscurile de piaţă, financiare şi legislative)

1. Riscurile de piaţă:
clienţii se pot orienta spre oferta de cazare a hotelurilor care dispun de o baza proprie de tratament;
concurenţii îşi pot diversifica oferta de servicii pentru a atrage mai multi clienţi
întârzieri în aprovizionare datorate furnizorilor

2. Riscuri financiare:
activitatea curentă nu va asigura necesarul de lichidităţi pentru cofinanţare
pierderi datorate distrugerii bunurilor care alcătuiesc dotarea hotelului ce determină necesitatea unor investiţii
suplimentare pentru înlocuirea acestora

3. Riscuri legislative: modificarea legislaţiei în ceea ce priveşte stimularea activităţii turistice (taxe şi impozite)

Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?

1. Riscurile de piaţă pot fi preîntâmpinate astfel:


încheierea de contracte ferme cu bazele de tratament din staţiune, oferirea unui serviciu gratuit de programare a
procedurilor pentru clienţii hotelului; investiţie viitoare în amenajarea unei baze proprii de tratament
monitorizarea atentă a ofertei de servicii a concurenţilor (preţuri, servicii suplimentare etc.) şi a activităţilor
promoţionale desfăşurate de aceştia cu scopul de a adapta permanent oferta proprie la nevoile clienţilor în funcţie de
reacţia concurenţilor
prevederea unor clauze contractuale care să minimalizeze efectele eventualelor întarzieri în aprovizionare de către
furnizori; încheierea contractelor cu mai mulţi furnizori pentru livrarea aceluiaşi tip de produse, în special pentru
produsele perisabile; crearea unor stocuri tampon de materiale şi consumabile neperisabile etc. pentru a nu afecta
confortul clienţilor.

2. Riscuri financiare:
în cazul în care necesarul de lichidităţi pentru cofinanţarea investiţiei nu poate fi asigurat integral din activitatea
curentă, societatea poate contracta un credit bancar (scrisoarea de bonitate din partea BRD-GSG SA Agenţia Covasna
arată că solvabilitatea patrimonială a societăţii este de 100%, iar lichiditatea imediată este de 366,58%) sau poate atrage
alte surse de finanţare (investitori, asociaţi)

80
pentru a diminua pierderile datorate distrugerii bunurilor se vor încheia contracte de asigurare pentru clădire şi dotarea
acesteia

3. Modificarea legislaţiei în ceea ce priveşte stimularea activităţii turistice nu reprezintă un risc foarte ridicat având în
vedere politica de dezvoltare a turismului şi prioritatea acordată serviciilor, în general, în Planul Naţional de Dezvoltare

10. ALTELE

Vă rugăm să adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru a evidenţia faptul că aţi
analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui proiect, inclusiv eficienţa lui economică.

81
CAPITOLUL 10
SURSE DE FINANŢARE PENTRU ÎNTREPRINZĂTORI: FORME SPECIFICE, MANAGEMENTUL
FLUXURILOR DE NUMERAR, ASIGURAREA ECHILIBRULUI FINANCIAR

10.1. Sursele de finanţare ale întreprinderilor: forme specifice

După stadiul său de dezvoltare, mediul financiar pune la dispoziţia întreprinderii o gamă de mijloace de
finanţare mai mult sau mai puţin substanţială. Finanţarea este de o importanţă vitală pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea intreprinderii.
Pe de o parte, întreprinderea trebuie să obţină lichidităţi pentru a-şi onora datoriile cu scadenţă apropiată,
asigurându-şi echilibrul financiar pe termen scurt.
Pe de altă parte, întreprinderea trebuie să promoveze investiţii comerciale tehnologice sau sociale care să-i
permită să se dezvolte în viitor. În acest caz se pune problema finanţării pe termen lung. Ca urmare finanţarea
condiţionează supravieţuirea întreprinderii, perspectivele sale de dezvoltare, performanţele sale prezente şi viitoare,
autonomia proprietarilor şi conducătorilor ei. De aici rezultă importanţa care o are perfecţionarea metodelor şi
instrumentelor de selectare a mijloacelor de finanţare necesare întreprinderii.
Se pune astfel problema selectării a patru tipuri de resurse de finanţare:

Autofinanţarea întreprinderii;
Orice întreprindere, fie că se află în faza de dezvoltare a activităţii sale sau în cea de menţinere a capacităţilor de
producţie, este nevoită să atragă resurse pentru finanţarea activităţii sale. Una din problemele managerului financiar
este aceea legată de tipul de finanţare la care ar trebui să apeleze: surse proprii sau surse împrumutate. Odată ce s-a
optat pentru una din modalităţile respective va fi necesară o corectă fundamentare a costurilor pe care aceasta le
presupune pentru întreprindere. În acest fel se vor prezenta atât formele de finanţare precum şi modul în care ar trebui
estimat costul acestora.
După stadiul său de dezvoltare, mediul financiar pune la dispoziţia întreprinderii o gamă de mijloace de
finanţare mai mult sau mai puţin substanţiale. Finanţarea este de o importanţă vitală pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea întreprinderii.
Pe de o parte, întreprinderea trebuie să obţină lichidităţi pentru a-şi onora datoriile cu scadenţă apropiată,
asigurându-şi echilibrul financiar pe termen scurt.
Pe de altă parte, întreprinderea trebuie să promoveze investiţii comerciale tehnologice sau sociale care să-i
permită să se dezvolte în viitor. În acest caz se pune problema finanţării pe termen lung. Ca urmare finanţarea
condiţionează supravieţuirea întreprinderii, perspectivele sale de dezvoltare, performanţele sale prezente şi viitoare,
82
autonomia proprietarilor şi conducătorilor ei. De aici rezultă importanţa care o are perfecţionarea metodelor şi
instrumentelor de selectare a mijloacelor de finanţare necesare întreprinderii.
Se pune astfel problema selectării a patru tipuri de resurse de finanţare :
- Autofinanţarea întreprinderii;
- Finanţarea externă prin participarea la capitalul propriu al întreprinderii;
- Finanţarea externă prin împrumuturi de credite pe termen lung şi scurt, acordat întreprinderii;
- Creditarea dintre întreprinderi (creditul comercial).
Autofinanţarea este constituită din surplusurile pe care întreprinderea le produce şi care sunt folosite pentru
finanţarea activităţii sale viitoare.
Creşterea de capital propriu reprezintă aporturile de capital pe care întreprinderea leprimeşte din exterior.
Aceste aporturi pot fi furnizate de asociaţii deja existente ,care sunt furnizori de capitalur. În ambele cazuri este vorba
de o finanţare externă, furnizorii de capital primind titluri de participare (acţiuni, părţi sociale) în schimbul aporturilor.
Împrumuturile sunt contracte făcute de persoane fizice şi juridice care rămân creditorii intreprinderii şi nu ca
proprietari. Acestea sunt tot surse externe.
Creditul intern întreprinderii, reprezintă una din cele mai importante forme de finanţare pe termen scurt din
economie şi constă în creditul comercial acordat de o firmă pentru cumpărarea şi vânzarea unor bunuri şi echipamente.
După destinaţia fondurilor, sursele de finanţare se împart în :
- Utilizări permanente;
- Utilizări temporare (ocazionale);
Utilizările permanente se referă la finanţarea dotării cu echipamente, la finanţarea exploatării şi la finanţarea
trezoreriei.
Utilizările temporare se referă la operaţiile particulare efectuate cum ar fi finanţarea exporturilor finanţarea
inovaţiilor, finanţarea investiţiilor care vor aduce economie de energie, finanţarea creării de intreprinderi.

Autofinanţarea
Autofinanţarea corespunde resurselor noi obţinute din activitatea întreprinderii şi destinate să finanţeze
activitatea viitoare. Autofinanţarea constituie modul de finanţare original, întrucât corespunde primelor forme istorice
ale avansării de capital. Pe de altă parte ea reprezin forma fundamenta de finanţare, deoarece celelalte moduri de
finanţare (finanţarea directă şi finanţarea prin intermediere) constituie anticipări ale unei autofinanţări viitoare.
Ca urmare autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi presupune că întreprinderea îşi asigură
dezvoltarea cu forţe proprii , folosind drept sursă de finanţare o parte din profitul obţinut în exerciţiul financiar expirat.
Indicatorul principal de apreciere al autofinanţării îl reprezintă capacitatea de autofinanţare , care determină prin cele
două metode cunoscute

83
Importanţa autofinanţării pentru finanţarea intreprinderii
Autofinanţarea constituie o resursă financiară, având un statut deosebit în politica de finanţare a intreprinderii.
În primul rând, autofinanţarea ,corespunde resurselor care permit realizarea de cheltuieli pentru menţinerea
potenţialului productiv, adică pentru compensarea uzurii fizice şi morale a activelor pe termen lung (amortizare). În al
doilea rând, autofinanţarea asigură compensarea riscurilor de exploatare, referitoare fie la anumite elemente de activ
(provizioane pentru deprecierea creanţelor, a stocurilor,etc.), fie asupra ansamblului patrimoniului (previzioane pentru
pierderi şi cheltuieli).
În sfârşit, autofinanţarea corespunde părţii din rezultat care este menţinută şi reinvestită în activitatea
intreprinderii. Primele două componente ale autofinanţării corespund resurselor necesare pentru reconstituirea
capitalurilor angajate permanent în activitate .
A treiea componentă permite să se lărgească producţia şi să se dezvolte activitatea întreprinderii şi poartă
denumirea de autofinanţare de creştere.
Deci: Autofinanţarea = (Amortizare-Provizioane) - Autofinanţarea de menţinere + Profitul nedistribuit 
Autofinanţare de creştere.
Autofinanţarea poate viza două direcţii fundamentale. Pe de o parte, autofinanţarea vizează activele imobilizate
(investiţiile), iar pe de altă parte autofinanţarea permite rambursarea datoriilor. Comparaţia între suma datoriilor pe
termen lung şi mediu şi cea a mărimii autofinanţării permite să se aprecieze capacitatea de rambursare a dotoriilor.
Indicatorul care exprimă capacitatea de rambursare de către întreprindere a datoriilor este dat de raportul între
datoriile pe termen mediu şi lung şi mărimea autofinanţării. Recurgerea la acest indicator se justifică prin faptul că
autofinanţarea măsoară capacitatea întreprinderii de a crea un surplus monetar, singura sursă de fonduri pentru
rambursarea datoriilor pe termen mediu şi lung. Dacă acest raport prezintă valori mai mici de 2 ani rezultă că
întreprinderea dispune de o ridicată capacitate de rembursare şi este în măsură să solicite noi împrumuturi fără să se
pericliteze solvabilitatea la termen. Intreprinderile pentru care acest indicator depăşeşte 3 ani are o scăzută capacitate de
rambursare, iar recurgerea la noi datorii le agravează situaţia.
Aceste considerente arată că autofinanţarea constituie fundamentul capacităţii de rembursare. Toată
autofinanţarea fiind obţinută prin activitatea întreprinderii, ea apare ca singura garanţie pentru autonomie şi stabilitate
financiară. Există şi alte surse stabile, în afara autofinanţării, cum ar fi creşterea de capital sau împrumuturile pe termen
mediu şi lung.
Dar insuficienţa autofinanţării face să se reducă posibilitatea de finanţare externă fiindcă furnizorii externi de
fonduri nu vor accepta să aducă resurse decât dacă suma autinanţării este liniştitoare.

Aporturile la capitalul propriu

Creşterea de capital social prin aport în numerar şi în natură.

84
Aport extern la capitalul propriu corespunde, fie fondurilor aduse de proprietar pentru constituirea
întreprinderii, fie fondurilor adăugate cu ocazia creşterii capitalului. Aceste aporturi se efectuează :
- fie în natură (cedarea către întreprindere de imobile, materiele, active necorporale);
- fie în bani lichizi sau numerar
În contrapartidă, aducătorii de fonduri sunt recunuscuţi ca participanţi la capitalul întreprinderii, adică sunt
proprietari a unei părţi a capitalului devenind asociaţi. Cea mai mare parte a întreprinderilor se organizează ca societăţi
de capital, adică societăţi în care aportul de capital se face prin titluri liber negociate, care nu angajează resposabilitatea
conducătorului decât numai prescrisă.

Conţinutul şi caracteristicile acţiunilor


Forma cea mai răspândită, de constituire a capitalului social al societăţilor pe acţiuni este emisiunea de acţiuni.
Acţiunile prezintă multe caracteristici :
- titlul de participare care conferă deţinătorului calitatea de coproprietar, dându-i dreptul de distribuire a
beneficiilor sub forma de dividend;
- titlul de coproprietar, fără valoarea garantată în sensul că în caz de lichidare, acţionarii vor fi despăgubiţi din
ceea ce rămâne după achitarea tuturor creditorilor;
- acţiunile nu aduc venituri certe mărimea dividendelor anuale depinzând întotdeauna de rezultatele financiare
ale societăţii comerciale şi de decizia de distribuire a dividendelor .
Din punct de vedere al valorii sceptice acţiunile pot fii:
- acţiuni cu valoare nominală reprezentând suma minimă pe care trebuie s-o depună un acţionar, capitalul
social nefiind altceva decât suma valorilor nominale a acţiunilor; la valoarea nominală se calculează şi se
remunerează capitalul; valoarea nominală reprezintă minimul cu care se poate vinde o acţiune şi totodată
maximul ca care se pote sporii capitalul;
- acţiuni fără valoare nominală care nu au pe titlu nici o valoare; valoarea lor se stabileşte cu prilejul
negocierii, urmând ca întreaga sumă să se mobilizeze la capitalul social.
În legătură cu valoarea acţiunilor se mai întâlneşte şi categoria de valoare reală, aceea cu care se vând şi se
cumpără acţiunile, ea pote fi valoarea bursieră pentru societăţile cotate la bursă şi valoare intrisecă (contabilă) pentru
acţiunile necotate.
Din punct de vedere al dreptului pe care acţiunile le conferă deţinătorilor întâlnim:
- cu privilegiu de vot, care este ataşat acţiunii şi nu cumpărătorului iniţial, astfel încât acest privilegiu se
transferă fiecărui deţinător succesiv, în cazul în care acţiunea circulă prin vânzare-cumpărare; se exprimă în
AGA şi CA şi presupune dreptul de control al acţionarilor care poate merge până la preluarea conducerii
societăţii comerciale.

85
- acţiuni cu privilegiu de dividend, drept ce există pentru toate acţiunile, el decurgând din dreptul de
coproprietate; acest drept este egal pentru diferite categorii de acţiuni şi nu devine valabil decât când
hotăreşte societatea comercială să distribuie dividende.
Deci acţiunile pot fi:
- fără drept specific de dividend
- însoţite de drept specific de dividend (cu privilegiu de dividend)
Acţiunile cu privilegiu de dividend au certitudinea primirii dividendului în cazul în care profitul afectat
distribuirii de dividende nu ajunge pentru toate acţiunile existente.
Din masa totală a profitului acţionarii pot primii randamente diferite în funcţie de acest privilegiu: acţiunile
privilegiate primesc sigur procentajul prevăzut, în timp ce acţiunile fără acest privilegiu pot primi mult mai mult, egal
sau mai puţin în raport cu randamentul acţiunilor privilegiate. Aceste acţiuni au ca avantaj siguranţa şi stabilirea
veniturilor anuale şi dezavantajul că nu permit creşterea randamentului peste procentajul stabilit expres în acţiuni.

Dreptul preferenţial de subscriere


Emisiunea de noi acţiuni la un PE competitiv (situat între VN şi cursul vechi) face ca valoarea bursieră a
acţiunilor să scadă, creând aparenţa că vechii acţionari sunt în pierdere.
În realitate, emisiunea de noi acţiuni nu provoacă nici o pierdere pentru vechii acţionari ca urmare a
reglementelor legale privind dreptul preferenţial de subscriere, pe care-l dobândesc vechii acţionari. Ei au dreptul de a
cumpăra preferenţial un număr de acţiuni noi proporţional cu numărul de acţiuni vechi deţinute şi acestea acţionează
compensatoriu faţă de scaderea valorii bursiere a acţiunilor.
Dreptul prefenţial de subscriere = cursul vechi al acţionarilor –noua valoare bursieră după efectuarea emisiunii.

n (C-P)
* (N C)+(n P)
* *
dn= _____________
Dn= C - ___________________

N+n N+n

Dn = dreptul preferenţial de subscriere;


N = numărul acţiunilor vechi;
n = numărul acţiunilor noi;
C = cursul vechi;
P = preţul de emisiune

86
Teoretic dreptul preferenţial de subscriere se vinde împreună cu acţiunea veche, adică este ataşat de ea. În
realitate de la începutul perioadei de subscriere sunt detaşate de acţiunile vechi, negociindu-se pe o piaţă separată –piaţa
drepturilor de subscrier.

Tehnica emiterii acţiunilor


Suplimentarea capitalului social prin emiterea de noi acţiuni şi punerea în vânzare antrenează un aport de noi
capitaluri. Acţiunile noi sunt identice cu cele vechi sub aspectul drepturilor pe care le conferă. Vechii acţionari au
dreptul preferenţial de subscriere la dezvoltarea capitalului. Preţul de emisiune (PE) al noilor acţiuni trebuie gândit
încât să fie suficient de mare faţă de valoarea nominală (VN) pentru a deţine fondurile suplimentare peste capitalul
social. Diferenţa dintre preţul de emisie şi valoarea nominală se concretizează în prime de emisiune. La stabilirea PE
trebuie să se ţină seama de:
- fragilitatea cursului vechilor acţiuni;
- nivelul PE practicat de societăţile concurenţei
- caracteristicile economico-financiare ale societăţii de referinţă.
Cu cât PE este mai mare cu atât mai mare trebuie să fie numărul acţiunilor puse în vânzare pentru a se împlini
suma totala a emisiunii. Pe de altă parte, numărul prea mare de acţiuni emise conduce în viitor la plata unui volum mai
mare de dividende, ceea ce grevează asupra gestiunii de trezorerie. Numărul mai mic de acţiuni impune un PE mai
ridicat ceea ce pote prejudicia succesul activităţii de plasare a acţiunilor pe piaţă.
Pentru creşterea capitalului în numerar există:
- creşterea VN a vechilor acţiuni;
- emiterea de noi acţiuni
Creşterea VN a vechilor acţiuni presupune apelul la acţionarii existenţi şi acordul lor de a suplimenta cu fonduri
capitalul social, operaţie greu de realizat.
Emiterea de noi acţiuni: operaţie mai uşoară. Acţiunile puse pe piaţă pot fi cumpărate de oricine, dar vechii
acţionari au dreptul preferenţial de cumpărare. Dificultatea rezultă în stabilirea PE.

Creşterea capitalului social prin încorporarea rezervelor .


În cazul creşterilor de capital prin încorporarea rezervelor, întreprinderea încorporează în capitalul social o
fracţiune din rezervele reprezentând beneficiile anterioare obţinute şi nedistribuite proprietarilor. Cu ocazia unei astfel
de creşteri de capital se procedează la distribuirea de acţiuni gratuite acţionarilor proporţional cu participarea lor la
capitalul întreprinderii. Creşterea de capital social prin încorporarea rezervelor, nu aduce resurse financiare noi pentru
societatea comercială, deoarece şi până la încorporarea în capitalul social, întreprinderea dispune de sumele respective
contabilizate la rezerve.

87
După încorporare fiecare acţionar dispune de mai multe acţiuni, însă beneficiul se va împărţi în funcţie de
numărul de acţiuni, astfel ca volumul dividendului pe acţiune depinde de mărimea totală a beneficiului .
Dacă creşte suma beneficiului, sporeşte atât volumul total al dividendelor cât şi randamentul acţiunilor. Această
operaţie de creştere de capital prin încorporarea rezervelor, contribuie la consolidarea încrederii partenerilor de contract
şi a băncilor în întreprindere. Prin creşterea capiatlului social întreprinderea îşi poate garanta mai bine creditele primite.

Dreptul de atribuire de acţiuni


Distribuirea gratuită către acţionarii existenţi nu este un privilegiu deoarece ele aparţineau de drept tot
acţionarilor.
Dreptul de atribuire (este egal cu diferenţa dintre valoare bursieră înainte şi după emisiune. Emisiunea de
acţiuni distribuite “gratuit” se aseamănă cu o emisiune obişnuită de acţiuni în care preţul de emisiune este egal cu zero.

n C*
Da= ___________

N+n

n= numărul acţiunilor noi;


N=numărul acţiunilor vechi;
C=cursul vechi;
P=preţul de emisiune;
Da = drept de atribuire.
Primind acţiuni “gratuite” acţionarii au tot mai multă încredere în viabilitatea întreprinderii, ca atare, ei ezită să
vândă acţiunile la bursă manifestând tendinţa păstrării capitalului.

Creşterea capitalului prin conversia datoriilor


Această modalitate de creştere a capitalului este proprie marilor societăţi comerciale pe acţiuni, care anterior au
efectuat împrumuturi obligatorii, emiţând obligaţiuni convertibile în acţiuni şi se poate realiza numai de către acele
societăţi care au cel puţin doi ani vechime şi două bilanţuri aprobate. Cu prilejul emisiunii se stabileşte termenul în care
se poate face conversiunea, precum şi raţia de conversie ce va fi utilizată.
Obligaţiunile convertibile în acţiuni sunt preferabile obligaţiunilor simple, căci permite deţinătorului, după
convertire, să beneficieze de eventuala creştere economică a societăţii comerciale. În acelaşi timp obligaţiunile

88
convertibile sunt preferabile şi acţiunilor, căci dacă nu sunt convertibile rămân totuşi obligaţiuni aducătoare de câştiguri
anuale sigure.
Conversia obligaţiunilor în acţiuni se realizează cu prilejul unei creşteri de capital, când creanţierul pierde
calitatea de obligatar, devenind acţionar.
La fel ca încorporarea de rezerve, creşterea capitalului prin conversia datoriilor pare să nu aibă incidenţă asupra
finanţării întreprinderii, fiindcă se virează la capitalurile proprii o sumă care figura anterior în conturile de datorii fără a
se modifica mărimea globală a resurselor. Toată operaţia are trei incidenţe directe sau indirecte asupra finanţării.
În măsura în care datoriile sunt transformate în participare la capital, întreprinderea scapă la o scadenţă viitoare
şi creşte stabilitatea finanţării;
Pentru ca suma datoriilor se diminuează şi cea a capitalurilor creşte întreprinderea este mai puţin îndatorată,
conversia datoriilor, conversia datoriilor îi va permite să-şi reconstituie capacitatea de îndatorare (deci va putea să
solicite noi imprumuturi ) şi implicit capacitatea de finanţare.
Dacă scadenţa datoriilor care fac obiectul conversiei este apropiată, operaţia efectuată micşorează presiunea
exercitată asupra trezoreriei intreprinderii şi se reduce astfel nevoile immediate de finanţare. Faţă de cele menţăionate
se concluzionează că dintre toate formele de creştere a capitalului numai cele care se fac prin aporturi în numerar şi în
natură apar în mod direct ca operaţii de finanţare. Creşterile de capital realizate prin incorporarea rezervelor sau
conversia datoriilor sunt avantajoase prin restructurarea resurselor deja obţinute şi nu afectează direct mărimea lor
totală.Toate aceste operaţiuni exercită o influenţă indirectă asupra condiţiilor de finanţare a intreprinderii.

Recurgerea la îndatorare (împrumuturi)


Finanţările pe termen lung, prin îndatorare sunt în toate cazurile, finanţări externe.
Ele pot fi realizate sub forma directă, prin care întreprinderile care au nevoie de finanţare se împrumută direct
de pe piaţa financiară direct de la deţinătorii de capital, cât şi în mod indirect, când între cei ce necesită finanţare şi cei
care deţin lichidităţile apar intermediarii financiari sub forma băncilor şi altor instituţii financiare nebancare.
O clasificare a diferitelor forme de îndatorare s-ar prezenta astfel:

Forme de îndatorare:
- împrumut prin apel direct
- împrumut obligatar
- împrumuturi prin intermediari financiari pe termen lung şi mediu
- credite pe termen lung şi mediu
- leasing
- credite pe termen scurt
- credite de trezorerie

89
http://sites.google.com/site/dppdugbbrasov/

90
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL FLUXURILOR DE NUMERAR
11.1. Noţiunea de flux şi interpretările sale

Noţiunea de flux este importantă pentru construirea tabloului de finanţare sau a tabloului utilizări-resurse,
document ce permite analiza echilibrului financiar în termeni de flux.
Pentru a efectua o analiză în termenii analizei dinamice se impune clasificarea diferitelor tipuri de fluxuri la
nivelul întreprinderii şi evidenţierea legăturilor existente între ele.
Fluxurile pot fi clasificate după operaţiile pe care le declanşează şi după ciclurile de activitate pe care le susţin,
astfel:
- fluxuri legate de activitatea de exploatare
- fluxuri legate de activităţile finanţare
- fluxuri legate de activitatea de investiţii
Folosind un alt criteriu pentru clasificarea fluxurilor şi anume cel al incidenţei contabile, se pun în evidenţă
următoarele:
- variaţia elementelor de activ şi pasiv
- variaţia situaţiei nete
- variaţia rezultatului perioadei
- circulaţia efectivă a activelor monetare

11.2. Tabloul de finanţare nevoi-resurse

Tabloul de finanţare explică modul de formare a fondului de rulment net global şi modul de utilizare a acestuia,
până la determinarea unei trezorerii nete ca rezultat al bilanţului de la sfârşitul exerciţiului contabil. În principal, tabloul
de finanţare se stabileşte pe baza a două bilanţuri succesive şi a contului de profit şi pierdere aferent exerciţiului
analizat.
Tabloul de finanţare permite descrierea relaţiei de egalitate între fluxurile de utilizări şi fluxurile de resurse pe o
perioadă trecută.
Pentru a construi un tablou de finanţare se aplică următorul principiu al reconstituirii resurselor şi utilizărilor,
astfel:
- resursele corespund creşterii posturilor de pasiv sau diminuării posturilor de activ

91
- utilizările corespund creşterii posturilor de activ sau diminuării posturilor de pasiv
Acest principiu poate fi schiţat astfel:

UTILIZARI RESURSE
↑Activ ↑Pasiv
↓Pasiv ↓Activ

Aplicând acest principiu asupra datelor din bilanţurile unei perioade analizate se ajunge la construcţia bilanţului
diferenţial, unde sunt puse în evidenţă variaţia elementelor de activ şi de pasiv.
Următorul pas este identificarea elemntelor de activ şi pasiv ce corespund utilizărilor şi resurselor după criteriul
duratei sau maturităţii acestora..
Clasificarea utilizărilor şi resurselor după durată este permisă prin distincţia între mişcările din partea de „sus”
şi mişcările din partea de „jos” a bilanţului, între resursele respectiv utilizările, pe termen mediu şi lung, şi cele pe
termen scurt.
Tabloul de finanţare cuprinde două părţi.
Prima parte a tabloului de finanţare analizează modul de realizare, în dinamică, a echilibrului structural între
elementele stabile ale bilanţului funcţional, adică variaţia fondului de rulment net global. În această parte a tabloului se
evidenţiază politica de investiţii şi de finanţare promovată de întreprindere în decursul perioadei analizate.
Partea a doua a tabloului de finanţare, analizează modul cum s-a utilizat fondul de rulment net global (pentru
acoperirea nevoii de fond de rulment) în asigurarea echilibrului funcţional între elementele ciclice ale bilanţului
(utilizări şi resurse ciclice) şi al echilibrului monetar dintre încasări şi plăţi.

Resursele permanente sunt:


- CAF
- Creşterea de capital (numerar sau natură)
- Contractare de noi datorii financiare
- Subvenţii alocate
Utilizările permanente corespund:
- investirilor în imobilizări (necorporale, corporale, financiare)
- vărsărilor de dividende
- rambursări de datorii financiare
- scăderea capitalurilor

92
Resurse ciclice sunt:
- reduceri de stocuri şi creanţe
- creşterea datoriilor de exploatare
Utilizările ciclice
- creşterea stocurilor şi creanţelor
- reducerea datoriilor de exploatare

Schematic, tabloul de finanţare se prezintă astfel:

UTILIZARI (↑A↓P) RESURSE (↑P↓A)


Dividende plătite din exerciţiul precedent CAF
Achiziţionarea elemntelor de activ Cesiunea sau reducerea elemntelor de activ
Reducerea capitalurilor proprii Creşterea capitalurilor proprii
Rambursarea datoriilor financiare Creşterea datoriilor financiare
I. VARIAŢIA FONDULUI DE RULMENT NET GLOBAL (∆ FRNG)
Creşterea stocurilor şi creanţelor de exploatare Reduceri de stocuri şi creanţe de exploatare
Creşterea altor debitori Reducerea altor debitori
Reducerea datoriilor de exploatare Creşterea datoriilor de exploatare
Reducerea datoriilor către alţi creditori Creşterea datoriilor în afara exploatării
II. VARIAŢIA NEVOII DE FOND DE RULMENT (∆ NFR)
III VARIAŢIA TREZORERIEI NETE (∆ FRNG-∆ NFR)

11.2.Tabloul fluxurilor de trezorerie

Tabloul fluxurilor de trezorerie este situaţia ce permite urmărirea şi interpretarea evoluţiei poziţiei financiare a
întreprinderilor. El este singura situaţie financiară ce permite să se prezinte provenienţa resurselor (elementelor de
trezorerie) întreprinderii şi utilizarea lor. Acest document nu poate fi întocmit de utilizatorul extern numai cu ajutorul

93
bilanţului şi contului de profit şi pierdere, deoarece o comparaţie între mărimile ce figurează în două bilanţuri succesive
arată variaţiile nete, dar nu şi cele brute.
Arhitectura tabloului fluxurilor de trezorerie a fost influenţată, în mod implicit, de cercetarea generată o dată cu
proliferarea pieţelor financiare şi mai ales de:
- modelul de luare a deciziei de către investitor;
- modelul de evaluare a întreprinderii, adoptat în teoria financiară;
- ipoteza de eficienţă a pieţelor de capitaluri.
Cercetările şi practica bursieră au dovedit că interesul investitorului se regăseşte, mai degrabă, în fluxurile
monetare, decât în beneficiile contabile sau indicatorii derivaţi. Tabloul fluxurilor de trezorerie permite să se
stabilească un raport între informaţiile contabile şi procesul de luare a deciziilor de către investitor, unul dintre
obiectivele acestui model fiind de a ajuta investitorul în aprecierea capacităţii întreprinderii de a plăti dividende.
Fiind utile investitorilor, informaţiile furnizate de tablou contribuie la asigurarea eficienţei pieţelor financiare.
Pe o piaţă eficientă, preţul unui activ financiar este rezultatul unei estimări corecte a valorii actualizate a fluxurilor
viitoare de venituri generate de deţinerea acestuia.
Tabloul fluxurilor de trezorerie este prezentat în standardele internaţionale de contabilitate în norma
internaţională IAS 7 „Situaţiile fluxurilor de numerar”.
Informaţiile referitoare la fluxurile de numerar aferente unei activităţi sunt utile deoarece constituie pentru
utilizatorii situaţiilor financiare ale entităţii o bază de evaluare a capacităţii acesteia de a genera numerar şi echivalente
de numerar, precum şi a utilităţii acestor fluxuri. Utilizatorii doresc să cunoască amănunte despre capacitatea unităţii de
a genera fluxuri de numerar, despre durata acestor fluxuri şi, de asemenea, despre modalitatea în care le utilizează
societatea, pentru a putea astfel lua decizii economice privind entitatea în cauză. Situatia fluxurilor de numerar îi ajută,
de asemenea, pe utilizatori la efectuarea unor comparaţii între societăţi diferite deoarece aceasta elimină efectele
utilizării de tratamente contabile diferite pentru aceleaşi tranzactii sau evenimente.
Obiectivul normei IAS 7 este de a impune furnizarea de informaţii cu privire la istoricul mişcărilor de numerar
şi de echivalent de numerar ale unei întreprinderi, prin intermediul situaţiei fluxurilor de numerar, clasificândfluxurile
de numerar din timpul perioadei în fluxuri din activităţi de exploatare, investiţie şi finanţare.
Conform normei IAS 7, expresia fluxuri de trezorerie desemnează ansamblul intrărilor şi ieşirilor de lichidităţi
sau de echivalente de lichidităţi. Lichidităţile se referă la fondurile disponibile şi la depozitele la vedere. Echivalentele
de lichidităţi sunt plasamente pe termen scurt, foarte lichide, convertibile cu uşurinţă într-o mărime determinată de
lichidităţi şi a căror valoare nu riscă să se schimbe în mod semnificativ.
Situaţia fluxurilor de numerar este parte componentă a situaţiilor financiare şi trebuie întocmită în fiecare
perioadă pentru care sunt prezentate situaţiile financiare.
Înainte de aderarea la standardele internaţionale de contabilitate, în contabilitatea românească se utiliza tabloul
de finanţare, modelul francez. Principala critică adusă tabloului de utilizări şi resurse este dată de disimularea fluxurilor

94
monetare. El nu permite relevarea influenţei fenomenelor de stocaj şi a decalajelor temporare care pot exista între
contabilitatea unui flux financiar şi a consecinţei sale monetare, după caz, încasare sau plată, asupra disponibilităţilor.
Altfel spus, cele două influenţe împiedică indicatorul “excedent brut din exploatare” să capete o expresie riguroasă de
disponibilităţi. În mod corespunzător, capacitatea de autofinanţare este numai un surplus monetar potenţial.
Un pas înainte pe linia creşterii gradului de relevanţă a informaţiilor generate de contabilitatea de angajamente
este calculul şi utilizarea indicatorului excedent de trezorerie din exploatare (ETE), plecând de la excedentul brut din
exploatare (EBE):
ETE

= EBE
- Producţia stocată (stoc final – stoc iniţial)
Variaţia stocurilor din aprovizionări (stoc iniţial – stoc
+
final)
Variaţia creanţelor – clienţi (solduri finale – solduri
-
iniţiale)
Variaţia datoriilor faţă de furnizori (solduri finale –
+
solduri iniţiale)

Cum variaţia stocurilor, a creanţelor – clienţi şi a datoriilor faţă de furnizori, ca sumă algebrică, generează
indicatorul variaţia necesarului în fond de rulment, relaţia anterioară devine:

ETE = EBE – Variaţia necesarului în fond de rulment

Acest lucru permite să se evidenţieze anumite dezechilibre financiare.


Dar calculul şi utilizarea ETE în analizele financiare erau insuficiente pentru asigurarea unor abordări mai
relevante aşa cum sunt cele bazate pe analiza solvabilităţii şi a riscului de faliment.
Era nevoie de un alt instrument care să depăşească modelul tradiţional al tabloului de utilizări şi resurse, ca
situaţiile de trecere de la bilanţul de deschidere la bilanţul de închidere. Aşa cum contul de profit şi pierdere explică
formarea rezultatului, era util să se conceapă o situaţie care să explice variaţia de trezorerie.
Într-o astfel de situaţie, trezoreria devine informaţie – cheie, deoarece, prin ea, întreprinderea îşi finanţează
activitatea şi îşi asigură perenitatea. Prin ea, se determină indicatorii necesari gestiunii şi analizei financiare, atât pe
termen scurt, pentru măsurarea solvabilităţii, cât şi pe termen lung, măsurarea nevoii de finanţare.

95
Printr-o astfel de informaţie, se asigură obiectivitate în analiză, deoarece, spre deosebire de fondul de rulment,
necesarul în fond de rulment şi capacitatea de autofinanţare, trezoreria nu este un concept dominat de incidenţa
convenţiilor şi politicilor contabile.
Se poate afirma ce menirea de bază a tabloului fluxurilor de trezorerie este să furnizeze informaţii relevante
privind încasările şi plăţile unei întreprinderi, în cursul unui exerciţiu, pentru a ajuta utilizatorii de situaţii financiare, în
special investitorii, în evaluarea solvabilităţii acesteia.
În cadrul tabloului, operaţiile de numerar sunt grupate pe trei activităţi: exploatare, investiţie şi finanţare. Pentru
fiecare, funcţie pornind de la analiza comparativă încasări şi plăţi, se determină fluxurile de numerar ce intră sau ies, şi
echivalentele de numerar.
Analiza structurii de detaliu vizează modelul tabloului relevat de norma IAS 7. Alegerea acesteia se datorează
rolului pe care normele internaţionale îl joacă asupra normalizării marii majorităţi a ţărilor, inclusiv ţara noastră.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de exploatare

Activităţile de exploatare sunt principalele activităţi generatoare de vanituri şi orice alte activităţi cu excepţia
celor definite ca fiind activităţi de investiţii sau de finanţare.
Mărimea mişcărilor de trezorerie legate de exploatare este un indicator cheie al măsurii în care întreprinderea a
degajat, prin exploatarea sa, suficiente fluxuri de trezorerie, pentru a rambursa împrumuturile sale, a menţine
capacitatea sa de exploatare, a vărsa dividende şi a realiza noi investiţii, fără să recurgă la alte surse externe de
finanţare. De asemenea, utilizate cu alte informaţii, informaţiile privind diferitele categorii de fluxuri istorice de
trezorerie legate de exploatare pot să fie utile pentru previziunea fluxurilor viitoare de trezorerie aferente exploatării.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de exploatare sunt, în mod esenţial, consecinţa principalelor activităţi
generatoarede venituri ale întreprinderii. Ca urmare, ele sunt, în general, rezultatul operaţiilor şi evenimentelor care
concură la formarea rezultatului net.
Constituie fluxuri de trezorerie ale exploatării, cu predilecţie, următoarele elemente:
- încasările care decurg din vânzarea de bunuri şi de servicii;
- încasările care provin din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
- plăţile privind furnizorii şi salariaţii;
- plăţile de impozite, excepţând cazurile când ele vizează activităţile de investiţii sau de finanţare.
O întreprindere poate să deţină titluri în scopuri comerciale, caz în care acestea sunt asemănătoare stocurilor
achiziţionate pentru a fi revândute. Ca atare, fluxurile de trezorerie, care provin din achiziţionarea şi cesiunea de titluri
deţinute în scopuri comerciale, sunt incluse în categoria activităţilor de exploatare. În mod asemănător, avansurile de
casă şi împrumuturile acordabile de instituţiile financiare sunt clasificate, în general, în categoria activităţilor de
exploatare, ştiut fiind că ele se referă la principala activitate generatoare de venituri a acestui tip de unităţi.
96
Unele operaţii, precum cesiunea unei imobilizări de tipul instalaţiilor de producţie, pot să genereze un plus sau
un minus de valoare, care afectează rezultatul net. Fluxurile de trezorerie legate de astfel de operaţii nu aparţin, totuşi,
exploatării, deoarece astfel de operaţii intră sub incidenţa activităţilor de investiţii.
O întreprindere trebuie să prezinte fluxurile de trezorerie aferente activităţii de exploatare făcând apel:
- fie la metoda directă, conform căreia infornaţiile se referă la încasări şi plăţi (intrări şi ieşiri de fonduri) brute;
- fie la metoda indirectă, conform căreia rezultatul net este corectat, pentru a ţine cont:
de influenţa operaţiilor care nu au un caracter monetar;
de orice report sau regularizare a încasărilor sau plăţilor trecute sau viitoare, presupuse de exploatare;
de elementele de venituri sau de cheltuieli asociate fluxurilor de trezorerie care vizează investiţiile sau finanţarea.
IAS 7 recomandă întreprinderilor utilizarea metodei directe, pentru că această metodă permite obţinerea de informaţii
care se dovedesc a fi utile pentru estimarea fluxurilor viitoare de trezorerie, fapt ce nu este posibil prin aplicarea
metodei indirecte.
Metoda directă presupune operarea directă presupune operarea directă în fluxuri monetare, pe care le grupează în
diferite categorii de încasări şi de plăţi.
Norma internaţională nu face referire la categoriile ce trebuie constituite. Pe baza exemplelor sale, se poate ajunge,
totuşi, la următoarea prezentare tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de exploatare prin metoda directă:

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare

= Încasări generate de relaţiile cu clienţii


- Plăţi în favoarea furnizorilor şi personalului
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra beneficiilor
- Alte plăţi generate de exploatare
± Elementele extraordinare

Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria fluzurilor de finanţare, iar plăţile
privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi împărţite între activităţile de exploatare, cele de investiţii şi cele de
finanţare.
Conform metodei directe, informaţiile privind principalele categorii de intrări şi ieşiri de fonduri brute pot să fie
obţinute:

97
- fie pe baza înregistrărilor contabile ale întreprinderii;
- fie prin ajustarea vânzărilor, costului vânzărilor (sau dobânzilor şi veniturilor asimilate şi dobânzilor
debitoare şi cheltuielilor asimilate, pentru o instituţie financiară) şi celelalte elemente ale contului de profit
şi pierdere în funcţie de:
a. variaţiile intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor de exploatare;
b. celelalte elemente fără incidenţă monetară;
c. celelalte elemente pentru care incidenţele monetare constau în fluxurile de investiţii sau de finanţare.

În privinţa metodei indirecte, prezentarea tip a normei internaţionale vizează următoarele categorii:

Fluxurile de trezorerie relative la activitatea de exploatare prin metoda indirectă

± Rezultatul net înaintea impozitării şi elementelor extraordinare


Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor fără incidenţă asupra trezoreriei:
+ Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele
- Venituri din amortizări şi provizioane
Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor nelegate de exploatare:
± Rezultatul cesiunii imobilizărilor şi plasamentelor
+ Cheltuieli privind dobânzile
- Venituri din plasamente

= ± Rezultatul din exploatare înaintea variaţiei necesarului în fond de rulment


± Variaţia stocurilor
± Variaţia conturilor clienţi şi a altor creanţe de exploatare
± Variaţia conturilor furnizori şi a altor datorii din exploatare
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra baneficiilor
± Elementele extraordinare

= ± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare

Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria fluzurilor de finanţare, iar plăţile
privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi împărţite între activităţile de exploatare, cele de investiţii şi cele de
finanţare.

98
Conform metodei indirecte fluxul net de trezorerie care provinne din activităţile de exploatare se determină prin
ajustarea rezultatului net, ţinând cont de incidenţa:
- variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi detoriilor din exploatare;
- altor elemente care nu comportă nici încasări, nici plăţi, precum amortizările, provizioanele, impozitele
amânate, câştigurile sau pierderile din schimb nerealizate, beneficiile nedistribuite alr societăţiilor asociate
şi interesele minoritare (în contextul conturilor consolidate);
- altor elemente pentru care incidenţa asupra trezoreriei se realizează prin fluxurile de investiţii şi cele de
finanţare.
O altă soluţie de prezentare a a fluxului net de trezorerie, care provin din activităţile de exploatare, pe baza
metodei indirecte constă în reliefarea veniturilor şi cheltuielilor aferente contului de profit şi pierdere şi a variaţiilor
intervenite în cursul exerciţiului în cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor din exploatare.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de investiţii

IASC reaminteşte că fluxurile care rezultă din activităţi de investiţii indică în ce măsură plăţile au fost efectuate
petnru achiziţionarea de active destinate să genereze venituri şi fluxuri de trezorerie viitoare.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de investiţii oferă informaţii privind maniera în care întreprinderea îşi
asigură perenitatea şi creşterea. Ele se referă la:
- plăţi efectuate pentru achiziţionarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a altor active pe
termen lung, inclusiv cheltuielile de dezvoltare capitalizate şi plăţile implicate de imobilizările produse de
întreprindere pentru sine;
- încasări care decurg din vânzarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a altor active pe termen
lung;
- plăţi efectuate pentru achiziţionarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor întreprinderi,
precum şi plăţi efectuate pentru achiziţionarea de participaţii în întreprinderi de tip joint-venture (altele
decât plăţile efectuate pentru instrumente considerate ca fiind echivalente de lichidităţi sau deţinute în
scopuri comerciale);
- încasări relative la vânzarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor întreprinderi, precum şi
încasări relative la vânzarea de participaţii în întreprinderi de tip joint-venture (altele decât încasările
generate de instrumente considerate ca fiind echivalente de lichidităţi sau cele deţinute în scopuri
comerciale);
- avansurile de trezorerie şi împrumuturile acordate (altele decât avansurile şi împrumuturile acordate de o
instituţie financiară);
99
- încasări care decurg din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor acordate altor părţi (altele decât
avansurile ţi împrumuturile acordate de o instituţie financiară);
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare acestor fluxuri. Totuşi, exemplele furnizate
în anexa normei conduc la următoarea prezentare – tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de investiţii

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de investiţii

= Cesiunea filialei X
- Achiziţionarea filialei Y (-) trezoreria achiziţionată
- Achiziţionarea de imobilizări
- Achiziţionarea de plasamente
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de imobilizări
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de plasamente
+ Dobânzi încasate
+ Dividende primite (încasate)

Prezentarea separată a fluxurilor de numerar provenite din activităţi de investiţie este importantă deoarece
fluxurile de numerar reprezintă măsura în care cheltuielile au servit obţinerii de resurse menite să genereze venituri şi
fluxuri de numerar viitoare. Fluxurile de numerar globale provenite din achiziţiile şi din cedările de filiale şi alte unităţi
de afaceri trebuie prezentate separat şi clasificate drept activităţi de investiţie.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de finanţare

Activităţile de finanţare sunt acele activităţi care antrenează schimbări în mărimea şi structura capitalurilor
proprii şi capitalurilor împrunutate ale întreprinderii.
Prezentarea separată a acestor fluxuri în tabloul de trezorerie este dată de posibilitatea utilizării lor în
previziunea sumelor pe care aportorii de capitaluri le vor retrage din fondurile (capitalurile) viitoare.
Mişcările de trezorerie generate de activităţile de finanţare se referă la:
- încasările din emisiunea de acţiuni şi de alte instrumente ale capitalurilor proprii;
- vărsăminte efectuate acţionarilor pentru achiziţionarea sau răscumpărarea acţiunilor întreprinderii;
- încasări din emisiunea de împrumuturi obligatare, de împrumuturi statutare, de bilete de trezorerie, de titluri
de împrumut ipotecar sau a altor titluri de împrumut pe termen scurt sau lung;
100
- rambursarea sub formă de lichidităţi a sumelor împrumutate;
- vărsăminte efectuate de un locatar pentru reducerea soldului datoriei referitoare la un contract de locaţie –
finanţare.
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare. Totuşi, exemplele furnizate în anexa
normei conduc la următoarea prezentare tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de finanţare:

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de finanţare

= Creşterea de capital, în numerar


- Rambursarea de capital, în numerar
+ Emisiunea (contractarea) de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de datorii ce rezultă din contractele de locaţie – finanţare
- Dobânzi şi dividende plătite

101
CAPITOLUL 12
ASIGURAREA ECHILIBRULUI FINANCIAR

12.1.Bilanţul contabil şi conceptul juridic al patrimoniului


În cadrul general de întocmire şi prezentare a situaţiilor financiare, elaborat de Comitetul pentru Standarde
Internaţionale de Contabilitate, se prevede că: „Situaţiile financiare descriu rezultatele financiare ale tranzacţiilor şi ale
altor evenimente, grupându-se în clase cuprinzătoare conform caracteristicilor economice. Aceste clase sunt numite
structurile situaţiilor financiare.
Structurile bilanţului legate în mod direct de evaluarea poziţiei financiare sunt: activele, datoriile şi capitalul
propriu. Structurile contului de profit şi pierdere, legate în mod direct de evaluarea performanţei sunt veniturile şi
cheltuielile”.
În linii mari analiza financiară are la bază informaţiile extrase din bilanţul contabil, cu anexele aferente. Totuşi,
în funcţie de necesităţile analizei, se pot avea în vedere şi alte documente financiar – contabile obţinute de la diferite
persoane angrenate în activitatea societăţii comerciale respective.
Formal, conform reglementărilor legale, situaţiile anuale ale firmei trebuie să cuprindă:
- bilanţul
- contul de profit şi pierdere
- situaţia modificărilor capitalului propriu
- situaţia fluxurilor de trezorerie
- politici contabile şi note explicative.
Formatul bilanţului prescurtat potrivit OMF nr. 1752/2005 este următorul:

Active imobilizate
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Imobilizări financiare
Active circulante
Stocuri
Creanţe
( Sumele care urmează să fie încasate după o perioadă mai mare de un an trebuie prezentate separat pentru
fiecare element )
Investiţii pe termen scurt
Casa şi conturi la bănci
102
Cheltuieli în avans
Datorii: sumele care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
Active circulante nete/datori curente nete
Total active minus datorii curente
Datorii: sumele care trebuie plătite intr-o perioadă mai mare de un an
Provizioane
Venituri în avans
Capital şi rezerve
Capital subscris ( prezentând-se separat capitalul vărsat şi capitalul nevărsat )
Prime de capital
Rezerve din reevaluare
Rezerve
Profitul sau pierderea raportat(ă)
Profitul sau pierderea exerciţiului financiar
Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimoniului la un moment dat, ceea ce creează o anumită imagine statică
asupra realităţii la nivelul firmei.
Bilanţul contabil apare ca o necesitate de analiză şi măsurare periodică a patrimoniului, abia în secolul al XIX-
lea când marile întreprinderi industriale şi comerciale au simţit nevoia să facă distincţia între capitaluri şi venituri. Tot
atunci, şi din aceleaşi motive a apărut şi contul de rezultate.
Această practică îşi găseşte explicaţia în câteva fenomene, şi anume: numarul societăţilor pe acţiuni se
multiplică, se separă conducerea întreprinderilor de proprietari, conducătorii find obligaţi să informeze periodic asupra
modului în care au gestionat patrimoniul şi activitatea; contabilul apare ca mediator între proprietari şi conducători,
rămânând, totuşi, subordonatul acestora din urmă.
În formulă generală bilanţul a fost şi este considerat ca un document care permite să se cunoască, la un moment
dat, patrimoniul unui comerciant, persoană fizică sau juridică, patrimoniu definit ca ansamblul drepturilor şi obligaţiilor
acestui comerciant. De asemenea, bilanţul a fost, şi mai este încă, recunoscut ca un instrument static.
Conform unei prime grupe de abordări, patrimoniul este format din ansamblul bunurilor (corporale şi
necorporale), al drepturilor şi obligaţiilor ce caracterizează situaţia unei entităţi patrimoniale la un moment dat,
exprimate în etalon monetar. Determinarea, structurarea şi cunoaşterea patrimoniului se realizează cu ajutorul
bilanţului.
Plecând de la conceptul de patrimoniu, bilanţul poate fi interpretat în mai multe moduri. Din punct de vedere
economic, bilanţul reprezintă capitalurile titularului de patrimoniu, acestea fiind reprezentate atât sub aspectul originii

103
lor, respectiv resursele, cât şi al modului de utilizare. Acest mod de interpretare generează ecuaţia economică a
bilanţului:

UTILIZĂRI = RESURSE
Care este echivalentă cu ecuaţia:

ACTIV = PASIV
Un bilanţ, din punct de vedere economic, ne dezvăluie, la sfârşitul exerciţiului financiar, mai multe aspecte: de
unde provin fondurile necesare finanţării activelor întreprinderii, care sunt necesităţile de finanţare sau care a fost
utilizarea dată resurselor de care a dispus întreprinderea. Din punct de vedere juridic bilanţul reflectă drepturile de
proprietate şi de creanţă, în activul bilanţului, şi datoriile întreprinderii faţă de treţi şi asociaţi, în pasivul bilanţului,
clasificate într-o ordine raţională.
În conformitate cu o a doua grupă de abordări, bilanţul trebuie să răspundă la nevoile de analiză economico-
financiare ale întreprinderii, deci sunt orientate pe finalitatea bilanţului.
Modelul de bilanţ adoptat în tara noastră prevede o structurare a activelor după destinaţia lor, iar a pasivelor
dupa provenienţa lor. Plecând de la bilanţul întocmit şi prezentat de întreprinderi, printr-o regrupare după funcţiile
acesteia se poate ajunge la o abordare a bilanţului de tip funcţional, unul din modele fiind prezentat în tabelul 12.1.

Funcţia de
Activ imobilizat
investiţii
Capitaluri proprii
Stocuri (+)
Funcţia de Funcţia de
Creanţe clienţi (-)
exploatare finanţare
Datorii faţă de furnizori
Datorii Financiare
Funcţia de Titluri de plasament (+)
trezorerie Disponibilităţi
Tabel 12.1. Prezentarea funcţională a bilanţului13)

Prin datele pe care le conţine, bilanţul îndeplineşte două funcţii principale:

13)
Niculae Feleagă, Ion Ionaşcu – Tratat de contabilitate financiară, vol. I, Editura Economică, Bucureşti 1998, pagina 77

104
- Funcţia de generalizare a informaţiilor contabile este determinată de modul în care bilanţul sistematizează şi
grupează informaţiile contabile. Deşi dispersate în mai multe conturi, aceste informaţii au capacitatea ca
reflectate prin bilanţ să caracterizeze activitatea economică.
- Funcţia de informare rezultă din analiza datelor prezentate ăn bilanţ care astfel este transformat într-un
instrument de gestionare eficient şi de conducere a unităţii patrimoniale.
Conform unei a treia grupe de abordări, de sorginte anglo-saxonă, bilanţul este documentul de sinteză care
prezintă situaţia financiară a întreprinderii în cadrul căruia pot fi definite trei mase valorice:
Activele sau bunurile (Assets);
Datoriile (Liabilities);
Capitalurile proprii (Shareholders equity).
Bilanţul permite formularea de judecăţi de valoare privind riscul pe care şi-l asumă o întreprindere şi evaluarea
mişcărilor viitoare de trezorerie. Pentru aceasta se poate proceda la o analiză a bilanţului prin prisma
lichidităţii/exigibilităţii şi flexibilităţii financiare cu care se confruntă întreprinderea.
Lichiditatea se referă la intervalul de timp necesar pentru ca un element de activ să fie realizat sau convertit în
disponibilităţi, iar exigibilitatea, la nivelul de timp necesar penru ca o datorie să fie achitată.
Flexibilitatea financiară reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a lua măsurile necesare, în vederea
modificării valorilor şi calendarului mişcărilor de trezorerie, astfel încât să se poată face faţă nevoilor şi situaţiilor
neprevăzute. Cu cât flexibilitatea financiară a unei întreprinderi este mai mare, cu atât riscul acesteia de a intra în
faliment este mai mic.
În concluzie, prin bilanţ se prezintă situaţia elementelor patrimoniale în etalon valoric. Se cunosc astfel, starea
bunurilor economice la un moment dat, lichiditatea, creanţele şi datoriile societăţii. Pe baza acestuia putându-se analiza
performanţa economico-financiară a întreprinderii şi se pot trage anumite concluzii privind starea şi poziţia acesteia pe
piaţă.

12.2. Analiza echilibrului financiar pe baza bilanţului patrimonial

Analiza pe baza bilanţului patrimonial face parte din ananiza echilibrului financiar. Prin echilibru financiar al
întreprinderii se poate înţelege o corespondenţă între nevoile de capitaluri, pe de o parte şi posibilitatea obţinerii lor pe
de altă parte.
Studiul financiar al bilanţului evidenţiază modalităţile de realizare a echilibrului financiar sau patrimonial al
întreprinderii la un moment dat permiţând o analiză financiară statică.
Obiectivele analizei pe baza bilanţului patrimonial sunt următoarele:

105
- pune în evidenţă riscul de insolvabilitate al întreprinderii şi anume apreciază dacă întreprinderea îşi poate
onora angajamentele asumate faţă de terţi;
- studiază posibilitatea elementelor de pasiv de a deveni scadente la un anumit termen şi a elementelor de
activ de a fi transformate în lichidităţi;
- pune la dispoziţia proprietarilor şi acţionarilor informaţii cu privire la valoarea activului realizabil (a valorii
care o posedă), informaţii necesare şi creditorilor pentru care valoarea activului reprezintă garanţia
creanţelor lor.
Această analiză pune în evidenţă mai multe aspecte, şi anume existenţa sau inexistenţa unui echilibru financiar
pe termen lung care să contribuie şi la menţinerea echilibrului financiar pe termen scurt, la reducerea gradului de
îndatorare şi la sporirea siguranţei unei întreprinderi, plasarea eficientă sau ineficientă a trezoreriei astfel încât să se afle
din timp dacă disponibilităţile sunt leneşe ducând astfel la o scădere a rentabilităţii întreprinderii. De asemenea,
răspunde la întrebarea: dispune întreprinderea de o capacitate evidenţiată prin aspecte calitative ale ciclului de
exploatare, de a-şi echilibra nevoile ciclice din resurse ciclice?
Principiul de bază al analizei pe baza bilanţului patrimonial este următorul: activele pe care şi le procură
întreprinderea să fie acoperite cu capitaluri care rămân la dispoziţia ei pe un interval de timp cel puţin egal cu durata
de viaţă a respectivelor active. Aceasta este o condiţie elementară, esenţiala, dar nu şi suficientă pentru asigurarea
echilibrului financiar al întreprinderii.
Conform acestui principiu, pe seama capitalurilor permanente se constituie mai întâi activele imobilizate, iar
dacă aceste capitaluri sunt mai mari decât activele imobilizate, atunci întreprinderea dispune de un fond de rulment.
Pentru a permite formarea şi calcularea fondului de rulment net, bilanţul trebuie organizat în aşa fel încât elementele de
activ şi de pasiv să fie regrupate pe baza criteriilor de lichiditate/exigibilitate. Astfel se ajunge la construcţia unui bilanţ
financiar care se prezintă astfel:

(AI) (CPM)
ACTIVE IMOBILIZATE CAPITALURI PERMANENTE din care:
capitaluri proprii (CP)
datorii financiare pe termen lung (DF)
(ACR) (DEX)
ACTIVE CIRCULANTE, din care: DATORII DE EXPLOATARE
stocuri (ST)
creanţe (CR)
(DPB) (CRT)
DISPONIBILITĂŢI BĂNEŞTI CREDITE DE TREZORERIE
Tabelul 12.2. Abordarea financiară a bilanţului

106
Egalitatea bilanţieră dintre activ şi pasiv, respectiv principiul fundamental financiar se păstrează, cum este şi
firesc, şi după transformarea bilanţului din bilanţ contabil în bilanţ financiar. Rezultatul pozitiv, profitul, se înscrie în
pasiv, la masa de capitaluri proprii, iar pierderea se poate înscrie în activ, reprezentând o utilizare ineficientă a
pasivului sau, cazul situaţiei din Romania diminuează capitalurile proprii.

Principalii indicatori care se calculează pe baza bilanţului financiar sunt:


- Fondul de rulment net (FRN),
- Fondul de rulment propriu (FRP),
- Fondul de rulment străin (FRS),
- Nevoia de fond de rulment (NFR),
- Trezoreria netă (TN)
- Situaţia netă (SN)

Fondul de rulment net.


Reprezintă o modalitate concretă de utilizare a capitalurilor permanente, el fiind o realitate certă, constatabilă cu
precizie, ori de câte ori încheiem bilanţul. Acest fond de rulment net contribuie la menţinerea echilibrului financiar pe
termen scurt, la reducerea gradului de îndatorare şi la sporirea siguranţei întreprinderii.
Noţiunea de fond de rulment net (FRN) poate fi definită prin două formulări echivalente, exprimând, fie o
abordare a părţii de sus a bilanţului, fie o abordare a părţii de jos a bilanţului.
Pe baza elementelor din partea de sus a bilnaţului:
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – exclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare netă
(Sau)
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – inclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare brută

Pe baza elementelor din partea de jos a bilanţului


FRN = Activ circulant net – Datorii mai mici de un an şi pasive de trezorerie

107
Interpretarea fondului de rulment net:
Dacă fondul de rulment net este egal cu zero (FRN = 0), o ipoteză foarte puţin probabilă, şi neîntâlnită prea des
în practică, atunci activele imobilizate sunt acoperite în totalitate din resursele permanente ale întreprinderii iar activele
circulante sunt acoperite strict din datoriile pe termen scurt, fără posibilitatea degajării unui excedent de lichiditate.
Rezultă astfel o armonizare perfectă a structurii resurselor cu utilitatea acestora.
Dacă fondul de rulment net este mai mare decât zero (FRN > 0), activele imobilizate au fost finanţate în
întregime din capitalurile permanente rămânând un surplus care ar putea fi utlilzat pentru finanţarea activelor
circulante. Situaţia în care activele circulante transformabile în lichidităţi sunt mai mari decât datoriile pe termen scurt
semnifică un fapt favorabil în ceea ce priveşte solvabilitatea, deoarece se sugerează că întreprinderea beneficiază de
persective favorabile în ceea ce priveşte capacitatea sa de rambursare.
Dacă fondul de rulment net este mai mic decât zero (FRN < 0), capitalurile peranente nu sunt suficiente pentru a
finanţa activele imobilizate. Aceasta semnifică faptul că resursele ciclice folosite pentru finanţarea activelor imobilizate
au o pondere mare ceea ce are influenţe nefavorabile asupra gradului de îndatorare pe termen scurt, periclitând
capacitatea de plată şi trezoreria curentă a întreprinderii.

Fondul de rulment propriu


Este indicatorul care prezintă gradul de autonomie financiară. Prezintă o semnificaţie mult mai limitată decât
fondul de rulment net, exprimând autonomia pe care întreprinderea o dovedeşte în finanţatea investiţiilor de
imobilizări.
Formula de calcul a fondului de rulment propriu (FRP) este următoarea:
FRP = Capitaluri proprii (CP) – Active imobilizate nete (AI)

Interpretarea fondului de rulment propriu:


Acest indicator asigură gradul de libertate, de autonomie, în luarea deciziilor de investiţii privind dezvoltarea
întreprinderii.
Un fond de rulment propriu pozitiv (FRP > 0) semnifică faptul că întreprinderea este capabilă să-şi finanţeze
activele imobilizate din resurse proprii, deci există autonomie.
Un fond de rulment propriu negativ (FRP < 0) semnifică faptul că imobilizările sunt finanţate doar parţial din
fonduri proprii ea fiind nevoită să apeleze la fonduri străine pentru a finanţa o parte din imobilizările sale.

Fondul de rulment împrumutat (străin)

108
Diferenţa dintre fondul de rulment net şi fondul de rulment propriu reprezintă măsura îndatorării pe termen
lung, pentru finanţarea nevoilor pe termen scurt.
De obicei fondul de rulment străin (FRS) este egal cu datoriile financiare ale întreprinderii.
Acesta se calculează după formula:
FRS = Fond de rulment net (FRN) – Fond de rulment propriu (FRP)
Interpretarea fondului de rulment străin:
Dacă fondul de rulment străin este pozitiv (FRS > 0) atunci întreprinderea nu îşi poate finanţa totalitatea
activelor imobilizate din resurse proprii fiind nevoită să apeleze la surse străine, în caz contrar, întreprinderea nu are
datorii financiare pe termen lung şi mediu.

Nevoia de fond de rulment


Nevoia de fond de rulment este pusă în evidenţă de bilanţul financiar datorită echilibrului care trebuie să existe
între nevoile ciclice şi resursele ciclice. Aceasta se calculează de regulă cu ocazia elaborării bugetului anual, a
planurilor de investiţii şi finanţare pe intervale mai mari de un an şi se mai calculează în cazurile în care întreprinderea
resimte dificultăţi de trezorerie.
Formula pe baza căreia se calculează nevoia de fond de rulment (NFR) este:
NFR =Active circulante (ACR) – Datorii de exploatare (DEX)
Activele circulente (ACR) se definesc fără disponibilităţi băneşti, deci numai formele lor materializate. În
datoriile de exploatare (DEX) sunt incluse atât resursele generate de procesul de exploatare cât şi resursele cerute şi
primite ca atare, adică resursele temporare. Din această categorie se exclud creditele de trezorerie.

Interpretarea nevoii de fond de rulment:


Dacă nevoia de fond de rulment este negativă (NFR < 0) atunci există un surplus de resurse temporare în raport
cu nevoile temporare, situaţie apreciată favorabil, dacă este rezultatul accelerării vitezei de rotaţie a activelor circulante
şi al angajării de datorii cu scadenţe mai mari.
Dacă nevoia de fond de rulment este pozitivă (NFR > 0) atunci există un surplus de nevoi temporare în raport
cu resursele temporare, situaţia fiind considerată normală în cazul în care aceasta este rezultatul unei politici de
investiţii privind creşterea nevoii de finanţare a ciclului de exploatare.

Trezoreria netă
Trezoreria netă este un alt indicator în analiza patrimonială care este dat de surplusul fondului de rulment faţă
de necesarul în fond de rulment. În timp ce componentele nevoii de fond de rulment sunt legate de activitatea curentă şi

109
în special de activitatea de exploatare, cele ale trezoreriei sunt legate de operaţiuni financiare pe termen scurt realizate
de întreprindere.
Trezoreria netă (TN) se calculează după formula:
TN = Fondul de rulment net (FRN) – Nevoia de fond de rulment (NFR)
Regulile echilibrului contabil asigură determinarea trezoteriei nete şi ca diferenţă între disponibilităţile băneşti
şi creditele de trezorerie.
TN = Disponibilităţi băneşti (DPB) – Credite de trezorerie (CRT)

Interpretarea trezoreriei nete:


Dacă întreprinderea are excedente monetare (TN > 0) pentru o peroadă mai mare sau mai mică de timp, ea are
posibilitatea să efectueze plasamente financiare diverse, realizând astfel utilizări ale trezoreriei, mai mult sau mai puţin
diversificate. Pentru aceasta trebuie luate în considerare mai multe criterii în vederea realizării plasamentului şi anume:
rentabilitatea, securitatea şi lichiditatea.

Situaţia netă
Situaţia netă reprezintă valoarea datoriilor întreprinderii faţă de asociaţi sau altfel spus, valoarea drepturilor pe
care le posedă proprietarii asupra entităţii patrimoniale. În cele mai multe cazuri situaţia netă este echivalentă cu
capitalurile proprii şi se mai numeşte patrimoniu net.
Situaţia netă (SN) se poate calcula dupa formula:
SN = Total Active (TA) – Total Datorii (TD)
(sau)
SN = Capitaluri proprii – Subvenţii pentru investiţii – Provizioane reglementate

12.3.Analiza funcţională a bilanţului

Analiza funcţională a bilanţului îşi propune să prezinte situaţia întreprinderii prin aspectele financiare şi
structurale adaptându-se astfel cerinţelor managerilor. Aceasta surprinde ciclul de producţie în cele patru faze ale sale:
achiziţionarea şi stocajul materiilor prime, fabricarea, stocajul produselor finite şi comercializarea, încasările din
vânzări. Ea surprinde impactul diferitelor operaţii ale întreprinderii asupra trezoreriei şi oferă o imagine asupra modului
de funcţionare a întreprinderii. De asemenea grupează operaţiile pe care o întreprindere le realizează în funcţie de
natura sau destinaţia lor.
Dezvoltarea şi folosirea unui ansamblu de instrumente, practici şi norme, în scopul caracterizării unei gestiuni
financiare echilibrate, constituie unul din obiectivele fundamentale ale analizei financiare.

110
Modelul de analiză funcţional este centrat pe o noţiune dinamică ce poate fi dimensionată în raport cu volumul
de activitate al întreprinderii, respectiv nevoia de fond de rulment pentru exploatare.
Astfel analiza fondului de rulment se poate realiza în funcţie de specificul societăţii, de natura activităţii şi de
nevoile financiare ale ciclului de exploatare, acestea aflându-se într-o stransă legatură cu termenele de stocaj şi cu
durata creditului furnizori şi clienţi.
Aprecierea echilibrelor financiare fundamentale la nivelul unei întreprinderi face obiectul oricărei analize
financiare, indiferent de categoria utilizatorilor cărora le este destinată. Principalii utilizatori ai analizei financiare sunt
acţionarii, managerii întreprinderii şi creditorii, obiectivul lor fiind diferit.
Astfel, acţionarul apreciază că echilibrul financiar este respectat dacă rentabilitatea pe care i-o oferă un
plasament compensează riscul la care se expune. Ţinând cont de riscul financiar, economic şi de faliment la care se
expun, pentru acţionari simptomele dezechilibrului financiar apar atunci când nu obţin rentabilitatea fondurilor proprii.
Interesul managerilor privind aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul maximizării valorii
întreprinderii, adăugându-se criterii de autonomie financiară, creştere economică şi flexibilitate financiară.
Prin prisma intereselor creditorilor întreprinderii, aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul
acestora de a obţine rambursarea creanţelor lor şi de a primi remuneraţia convenită, simptomele dezechilibrului
financiar fiind exprimate prin situaţia întreprinderii, a riscului de faliment şi încheindu-se cu încetarea plăţilor.
În concepţia funcţională, întreprinderea este definită ca o entitate economică şi financiară asigurând, în raport cu
dezvoltarea sa, anumite funcţii precum:
- Funcţia de consum care cuprinde utilizarea bunurilor şi serviciilor;
- Funcţia de producţie care constă în fabricarea bunurilor şi serviciilor;
- Funcţia de repartiţie care asigură remunerarea diferiţilor factori de producţie;
- Funcţia de investire care se ocupă de achiziţionarea elementelor de activ imobilizat;
- Funcţia de dezinvestire adică cesiunea elementelor de activ imobilizat;
- Funcţia de finanţare care stabileşte resursele financiare necesare dezvoltării.
Analiza funcţională presupune o grupare prealabilă a diferitelor operaţii realizate de întreprindere în raport cu
natura, destinaţia sau funcţia lor, de unde şi originea expresiei analiza funcţională.
Funcţia de investire grupează imobilizările necorporale, corporale şi financiare pe cele două categorii: de
exploatare şi în afara exploatării. Imobilizările în afara exploatării includ: terenuri, clădiri anexe, participaţiile sau
activele financiare şi plasamentele financiare. Imobilizările de exploatare cuprind totalitatea imobilizărilor utilizate în
exploatare cum sunt: construcţiile, utilajele, meşinile, etc.
Imobilizările, regrupate prin funcţia de investire, constituie nevoi stabile care în mod necesar trebuie să fie
finanţate din resursele stabile existente în pasivul bilanţului.
Funcţia de finanţare regrupează posturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare cât şi provizioanele
pentru riscuri şi cheltuieli. Vor fi asimilate resurselor proprii şi amortismentele şi provizioanele datorită faptului că

111
imobilizările sunt reţinute la valoarea lor brută. Această funcţie stă la baza strategiei optime de finanţare a
întreprinderii.
Fluxurile de aprovizionare, producţie şi vânzări, generatoare de stocuri reale şi financiare, care se înnoiesc cu o
anumita regularitate, corespund funcţiei de exploatare.
Astfel posturile de activ precum stocuri, creanţe – clienţi, cheltuieli de exploatare constatate în avans, care sunt
legate direct de operaţiile ciclului de exploatare constituie active circulante de exploatare care trebuie finanţate din
datoriile de exploatare. Toate celelalte posturi, reflectând operaţii diverse sunt regrupate în categoria activ circulant în
afara exploatării având drept corespondent în pasiv datoriile în afara exploatării. Disponibilităţile băneşti şi creditele de
trezorerie formează activul şi respectiv pasivul de trezorerie.
În practica financiară există şase principii care stau la baza întocmirii bilanţului funcţional:
- Activele sunt luate în calcul în valoarea lor brută (la valoarea de intrare în patrimoniu) iar în pasiv sunt luate
în considerare amortizările şi provizioanele;
- Imobilizările închiriate sau deţinute în leasing sau în locaţie sunt înregistrate în activ şi corespunzător în
pasiv la împrumuturi şi datorii asimilate, deoarece ele servesc ciclului de exploatare;
- Conceptul de activ fictiv nu mai este operaţional;
- Cheltuielile care privesc execiţii financiare viitoare se asimilează activelor imobilizate;
- Efectele scontate neajunse la scadenţă, debitorii privind capitalul subscris şi nevărsat, primele privind
rambursarea obligaţiunilor, diferenţele de conversie de activ şi pasiv se tratează în acelaşi mod ca şi la
elaborarea bilanţului patrimonial;
- Amortizările şi provizioanele sunt incluse în pasivul bilanţului funcţional ca surse aciclice (care rămân la
dispoziţia întreprinderii pe perioade mai mari de 1 an).
Trăsăturile caracteristice echilibrului funcţional sunt evidenţiate de structura bilanţului funcţional, tabelul 3.2.1.,
fiind puse în evidenţă patru niveluri ale acestuia: fondul de rulment net global, nivelul necesarului de fond de rulment
pentru exploatare, al necesarului de fond de rulment în afara exploatării şi nivelul valorilor de trezorerie.

ACTIV PASIV
Funcţia Activ imobilizat brut (AI) Capital propriu
Funcţia de
de Amortismente şi provizioane
finanţare
investiţie Datorii financiare
Activ circulant de exploatare (ACE) Datorii de exploatare (DE)
Funcţia
Activ circulant în afara exploatării Datorii în afara exploatării Funcţia de
de
(ACAE) (DAE) exploatare
exploatare
Disponibilităţi (D) Credite de trezorerie (CT)

112
Tabelul 12.3. Abordarea funcţională a bilanţului14)
Indicatorii care se calculează pe baza bilanţului funcţional sunt următorii:
- Fondul de rulment net global;
- Nevoia de fond de rulment totală;
- Trezoreria netă.

Fondul de rulment net global


Surplusul resurselor durabile în raport cu nevoile durabile reprezintă fondul de rulment net global (FRNG)
disponibil pentru finanţarea operaţiilor de exploatare.
Acesta se calculează ca diferenţă între resursele durabile, adică din capitalurile permanente, şi activele
imobilizate în valoare brută.
FRNG = Resurse durabile (CPM) – Activ imobilizat brut (AI)
Sau
FRNG = (ACE + ACAE + D) – (DE + DAE + CT)

Dacă întreprinderea înregistrează un fond de rulment net global superior nevoilor de exploatare angajate,
aceasta va dispune de lichidităţi, în caz contrar ea este nevoită să angajeze credite pe termen scurt pentru finanţarea
nevoilor de exploatare.

Nevoia de fond de rulment totală


Diferenţa dintre nevoile de exploatare şi în afara exploatării, pe de o parte şi datoriile de exploatare şi în afara
exploatării, pe de altă parte, constituie nevoia de fond de rulment totală.
NFRT = Nevoi temporare – Resurse temporare
Nevoia de fond de rulment totală (NFRT) este format din două componente: nevoia de fond de rulment pentru
exploatare (NFRE) şi nevoia de fond de rulment în afara exploatării (NFRAE).
a) Nevoia de fond de rulment privind exploatarea prezintă necesarul legat de finanţarea ciclului de exploatare. El indică
marimea capitalurilor imobilizate în acest ciclu, pe care întreprinderea trebuie să le deţină, pentru finanţarea stocurilor
şi a decalajelor temporare între plata cumpărărilor şi a cheltuielilor generale şi încasarea vânzărilor.
NFRE = Active circulante de exploatare (ACE) – Datorii de exploatare (DE)

b) Nevoia de fond de rulment în afara exploatării regrupează elementele neciclice şi instabile, legate, de exemplu, de
investiţii (datoriile faţă de furnizorii de imobilizări) sau de finanţare (dobânzi datorate, neajunse la scadenţă, aferente
împrumuturilor).
14)
Adriana Popa, Alina Dăneţ, Adrian Dăneţ – “Management Financiar”, Editura Economică, Bucureşti, 2001

113
NFRAE = Active circulante în afara exploatării (ACAE) -
– Datorii în afara exploatării (DAE)

Dacă activele circulante de exploatare depăşesc datoriile de exploatare, nevoia de fond de rulment pentru
exploatare evidenţiază capitalul investit de întreprindere peste nivelul celui atras din pasivele circulante.

Trezoreria netă
Componentele acesteia sunt legate de operaţii financiare pe termen scurt realizate de întreprindere şi evidenţiate
în ultimul nivel al bilanţului funcţional. Astfel, resursele de trezorerie sunt constituite din credite pe termen scurt,
furnizate de bănci şi parteneri financiari, iar pe de altă parte întreprinderea degajă excedente monetare care îi permit
acoperirea diverselor nevoi de trezorerie.
Confruntarea nevoilor cu resursele de trezorerie evidenţiază situaţia trezoreriei nete (TN), expresia cea mai
concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente.
TN = Nevoi de trezorerie – Resurse de trezorerie
Sau
TN = Fondul de rulment net global – Nevoia de fond de rulment totală

În concluzie putem pune în evidenţă diversele modalităţi de realizare a echilibrului financiar funcţional:
1) Nevoia de fond de rulment este finanţată în întregime din resurse stabile (fond de rulment pozitiv), a căror valoare
totală permite degajarea unei trezorerii pozitive.
2) Resursele stabile şi temporare finanţează temporar nevoia de fond de rulment, diferenţa fiind acoperită din credite de
trezorerie.
3) Activele fixe, nevoia de fond de rulment şi disponibilităţile sunt finanţate din credite bancare curente, situaţie care,
dacă nu are caracter ocazional, impune reconsiderarea structuri finaciare.
4) Resursele în fondul de rulment acoperă parţial activele imobilizate şi nevoia în fond de rulment generând astfel o
trezorerie netă pozitivă. În această situaţie structura de finanţare va trebui revăzută.
Se pot prezenta câteva cazuri, care conduc la degradarea echilibrului funcţional antrenând vulnerabilitatea
întreprinderii.
a) Cresterea foarte rapidă a cifrei de afaceri
În acest caz întreprinderea cunoaşte o creştere a nevoii de fond de rulment paralelă cu cea a cifrei de afaceri.
Fondul de rulment creşte mai lent decât nevoia de fond de rulment, generând o criză de trezorerie.
b) Creşterea insuficientă a cifrei de afaceri
În decursul exercitiilor finaciare, întreprinderea beneficiază de o trezorerie satisfăcătoare. Ca o relaţie la
creşterea insuficientă a cifrei de afaceri, întreprinderea acceptă condiţii noi de reglementare faţă de clienţii săi,

114
concretizate în creşterea creanţelor sale, aceasta creând o creştere bruscă a nevoii de fond de rulment, care degradează
situaţia trezoreriei.
c) Întârzierea executării investiţiilor
Deşi întreprinderea beneficiază de o structura financiară echilibrată, nu promovează o politică de investiţii care
sa-i menţină rata de creştere. Datorită evoluţiei slabe a cifrei de afaceri, ea decide să recupereze întârzierile intervenite
la nivelul investiţiilor, cu această ocazie având loc o scădere a fondului de rulment funcţional rezultând o trezorerie net
negativă.
d) Acumularea pierderilor
Pierderile care sunt acumulate din mai multe exerciţii vor diminua fondul de rulment funcţional rezultând o
trezorerie net negativă.

Realizarea echilibrului funcţional ridică problema alegerii strategiei de finanţare a nevoii de fond de rulment:
finanţarea integrală cu fonduri permanente (presupunând o lipsă de flexibilitate), sau parţială şi în completare cu
resurse de scurtă durată. Există o parte stabilă a nevoii de fond de rulment care trebuie, în general, să fie finanţată din
fondurile permanente şi o parte fluctuantă care poate fi finanţată din capitalurile provizorii. Strategia optimă de
finanţare va fi cea care asigură cel mai scăzut cost al procurării capitalurilor. O politică eficientă de gestiune a ratelor
de dobândă, în perioada de instabilitate a acestora, trebuie să ia în considerare ansamblul finanţărilor exterioare,
deoarece structura ratelor de dobândă poate avantaja recurgerea la finanţări pe termen scurt în detrimentul celor pe
termen lung.
12.4.Metoda ratelor folosită în studiul bilanţului

Analiza pe baza ratelor ajută la evaluarea performanţelor managementului, apreciază starea de sănătate
financiară a firmei, realizează unele predicţii privind situaţia şi performanţele financiare ale întreprinderii, ajută la
cunoaşterea gradului de independenţă economică şi financiară a unei întreprinderi, la detectarea în momentul oportun a
diferitelor cauze care generează schimbări nedorite în activitatea întreprinderii, permite compararea rentabilităţii şi a
riscurilor întreprinderilor de dimensiuni diferite şi permite dezvoltarea unor analize pe nivelurile managementului
financiar, însoţite de elaborarea şi adoptarea deciziilor cu implicaţii economico-financiare privind, menţinerea şi
dezvoltarea întreprinderii, de conservare a structurii financiare.
Fiind un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al analizei financiare, care a cunoscut în ultimii ani
importante actualizări şi aprofundări, recurgerea la această metodă se face din dorinţa de a stabili norme, praguri, care
să constituie criterii pentru a aprecia starea unei întreprinderi, prin compararea ratelor calculate cu anumite valori de
referinţă. În postura de valori de referinţă se pot afla:
- aceleaşi rate stabilite la nivelul unui domeniu de activitate;

115
- aceleaşi rate înregistrate de o firmă cu care întreprinderea în cauză doreşte să concureze sau pe care o
consideră un exemplu;
- obiectivele pe care şi le propun acţionarii sau managerii.
În analiza bilanţului patrimonial se utilizează în principal ratele echilibrului financiar, ratele de îndatorare, ratele
de lichiditate şi solvabilitate.

Ratele echilibrului financiar


Acestea fac parte din categoria ratelor structurii financiare, împreună cu ratele de îndatorare. Ratele structurii
financiare reprezintă anumiţi parametrii de orientare pentru conducerea unităţii în ceea ce priveşte influenţa costului
surselor de finanţare asupra nivelului eficienţei, şi în acelaşi timp pentru potenţialii creditori în ceea ce priveşte riscul
redobândirii capitalurilor împrumutate.

Ratele de finanţare
Rata fondului de rulment
CPM
R fr = ; unde:
AI
Rfr – Rata fondului de rulment
CPM – Capitaluri Permanente
AI – Active imobilizate în valoare netă
Dacă rata are o valoare supraunitară înseamnă că imobilizările sunt finanţate din capitaluri permanante.
Creşterea valorii exprimă o ameliorare a structurii de finanţare, iar diminuarea raportului prezintă o deteriorare a
situaţiei.

Rata finanţării activului economic

CPM
R ae = ; unde:
Nevoi stabile + NFRE

Rae – Rata finanţării activului economic


CPM – Capitaluri permanente
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare

116
Trebuie să apreciem această rată şi în funcţie de rata fondului de rulment, aceasta din urmă dacă este
supraunitară, iar rata fondului de rulment subunitară atunci întreprinderea va recurge la credite de trezorerie pentru
finanţarea excedentului nevoilor de fond de rulment în raport cu capitalurile permanente.

Rata creditelor de trezorerie


CRT
R CRT = ; unde:
NRFE
RCRT – Rata creditelor de trezorerie
CRT – Credite de trezorerie
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Această rată masoară gradul în care întreprinderea apelează la credite pe termen scurt pentru suplinirea
capacităţii de autofinanţare.

Ratele echilibrului economico-financiar

Rata autonomiei financiare


CP
R af = ; unde:
CP + Capital împrumutat
Raf – Rata autonomiei financiare
CP – Capital propriu

Rata de autofinanţare a activelor


CP
R aa = ; unde:
AI + ACR
Raa – Rata de autofinanţare a activelor
CP – Capital propriu
AI – Activ imobilizat
ACR – Activ circulant

Rata de finanţare a stocurilor

117
FRN
R fs = ; unde:
Stocuri
Rfs – Rata de finanţare a stocurilor
FRN – Fondul de rulment net

Ratele de lichiditate şi solvabilitate


Rata lichidităţii generale
ACR
R lg = ; unde:
DTS
Rlg – Rata lichidităţii generale
ACR – Active circulante
DTS – Datorii pe termen scurt
Aceasta reflectă posibilitatea activelor circulante de a fi transformate în timp scurt în lichidităţi. Valoarea
supraunitară ne arată că pe termen scurt întreprinderea îşi poate onora datoriile. Valoarea subunitară nu prezintă un
aspect negativ în cazul în care gradul de lichiditate al activelor circulante este mai mare decât gradul de exigibilitate al
datoriilor pe termen scurt.

Rata lichidităţii reduse


CR + DPB
R lr = ; unde:
DTS
Rlr – Rata lichidităţii reduse
CR – Creanţe
DPB – Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
O rată cuprinsă între 0,5 şi 1 reprezintă o situaţie favorabilă din punct de vedere al solvabilităţii parţiale, ea
trebuie să tindă către o mărime unitară.

Rata lichidităţii imediate


DPB
R li = ; unde:
DTS
Rli – Rata lichidităţii imediate
DPB - Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt

118
Şi această rată trebuie să tindă către o mărime unitară astfel încât dacă o întreprindere este obligată să-şi achite
datoriile pe termen scurt ea să dispună de lichidităţi să le acopere.

Rata solvabilităţii pe termen lung


Activ total
R sl = ; unde:
Datorii totale
Rsl – Rata solvabilităţii pe termen lung
Un raport mai mare de 1,5 ne arată că întreprinderea este capabilă sa îşi onoreze datoriile faţă de anumiţi terţi.
În schimb, o valoare mai mică de 1,5 dovedeşte riscul de insolvabilitate al întreprinderii.

Ratele de îndatorare
Rata levierului
Datorii totale
RL = ; unde:
CP
RL – Rata levierului
CP – Capital propriu
Indică gradul în care datoriile întreprinderii sunt susţinute de capitalurile proprii ale acesteia. Dacă raportul este
supraunitar atunci întreprinderea se află în situaţia în care depinde mai mult de creanţierii săi şi invers.

Rata datoriilor financiare


Datorii financiare
R df = ; unde:
CPM
Rdf – Rata datoriilor financiare
CPM – Capitaluri permanante
Exprimă ponderea datoriilor financiare în totalul capitalurilor permanente ale întreprinderii, considerându-se că
acest raport trebuie să fie mai mic de 0,5.
Rata independenţei financiare
CP
R if = ; unde:
CPM
Rif – Rata independenţei financiare
CP – Capitaluri proprii
CPM – Capitaluri permanente

119
Complementară cu rata datoriilor financiare, ne arată independenţa financiară a întreprinderii prin ponderea
capitalurilor proprii în resursele permanente. Rata trebuie să fie egală cu cel puţin 0,5.

Ratele de structură ale activului

Rata Activelor Imobilizate


Se calculează ca raport între activele imobilizate şi totalul activelor.
Activ Imobilizat
R AI = ; unde:
Total Activ
RAI – Rata activelor imobilizate.

Rata Imobilizărilor Corporale


Se calculează ca raport între imobilizările corporale şi totalul activelor.
IC
R IC = ; unde:
Total Activ
IC – Imobilizări corporale;
RIC – Rata imobilizărilor corporale.

Rata Activelor Circulante


Se calculează ca raport între activele circulante şi totalul activelor.
Active Circulante
R ACR = ; unde:
Total Active
RACR – Rata activelor circulante.

Rata Stocurilor
Se calculează ca raport între stocurile unităţii şi totalul activelor.
Stocuri
RS = ; unde:
Total Active
RS – Rata stocurilor.

Rata Creantelor Comerciale


Se calculează ca raport între creanţele comerciale şi totalul activelor.
CC
R CC = ; unde:
Total Active

120
CC – Creanţe comerciale;
RCC – Rata creanţelor comerciale.

Rata Activelor de Trezorerie


Se calculează ca raport între activele de trezorerie şi totalul activelor.
AT
R AT = ; unde:
Total Active
AT – Active de trezorerie;
RAT – Rata activelor de trezorerie.

Ratele de structură ale pasivului


Rata Solvabilităţii Financiare
Se calculează ca raport între capitalul permanent şi totalul pasivului.
CPM
R SF = ; unde:
Total Pasiv
CPM – Capital permanent;
RSF – Rata solvabilităţii financiare.

Rata Autonomiei Globale


Se calculează ca raport între capitalurile proprii şi totalul pasivului.
CP
R AG = ; unde:
Total Pasiv
CP – Capitaluri proprii;
RAG – Rata autonomiei globale;

Rata Îndatorării Globale


Se calculează ca raport între datoriile totale şi totalul pasivului.
Datorii Totale
R IG = ; unde:
Total Pasiv
RIG – Rata îndatorării globale.

121