Note de curs

Antreprenoriat i dezvoltarea afacerilor

Cap. 1. Noii determinai ai mediului global de afaceri
n ultima perioad, economia internaional este marcat de o diversitate de transformri de fond
care remodeleaz arhitectura interdependenelor pe baza crora aceasta funcioneaz. Dou fore
principale, dinamice i n bun msur complementare i pun amprenta asupra noii dinamici a
tabloului economic internaional: adncirea procesului de globalizare la scara economiei
internaionale i apariia i maturizarea aranjamentelor comerciale regionale. n acelai timp,
asistm la redefinirea de fond a fundamentelor specializrii internaionale, la redesenarea
arhitecturii actorilor participani la concertul economic i comercial global i la schimbarea de
fond a determinanilor competititivitii la scar regional i internaional.
1.1.

Globalizare regionalizare un binom complex i contradictoriu

Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaionale confruntate cu tot mai

numeroase provocri, crora toate categoriile de actori economici (grupri economice regionale,
economii naionale, autoriti regionale i locale, companii, IMM-uri, organizaii nonguvernamentale i ali actori ai societii civile, persoane individuale) ncearc s le fac fa ct
mai adecvat, globalizarea, regionalizarea i interferenele dintre aceastea sunt subiecte
controversate ncepnd cu dimensiunile terminologice i continund cu cele legate de coninutul
acestor dou axe pe care evolueaz economia internaional.
Regionalizarea presupune ca statele naionale s cultive raporturi integrative tot mai strnse
ntre ele pe baze tot mai complexe i multivalente. Valurile de regionalizare au cunoscut mai
multe generaii, au avut la baz o tot mai mare diversitate de determinani, au cunoscut
numeroase redefiniri de vocaie la nivelul colilor de gndire economic i s-au dezvoltat formal
sau informal prin adncirea raporturilor comerciale, investiionale sau economice generale.
Globalizarea se dovedete un proces mai dificil de definit, are numeroi susintori dar i
contestatari i are ca latur modern adncirea i expansiunea integrrii corporative att n
interiorul ct i ntre companiile multinaionale. Aceast evoluie n care regsim, n egal
msur, complementaritate dar i antinomie a generat o economie internaional tot mai
interdependent.
Numeroase studii i-au propus, reuind doar parial, s determine dac ne aflm n faa unei
economii globale sau ceea ce denumim astzi globalizare este de fapt o adncire a procesului de
internaionalizare i a interdependenelor economice. Devine tot mai evident c actualul climat
economic i politic internaional i regional este semnificativ diferit de la o etap la alta. Dac
lum n considerare doar procesele productive, creterea interdependenelor a fcut aproape
imposibil identificarea adevratei origini a produselor i serviciilor. Economia internaional a
sfritului de secol al XIX-lea n care pieele naionale erau conectate prin fluxuri comerciale i
de investiii care tranzitau graniele naionale s-a transformat n secolul al XX-lea ntr-o

economie aflat n reea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale i infostructurale care
opereaz mai degrab transfrontalier dect n interiorul granielor naionale.
Un numr tot mai mare de studii care analizeaz tranziia ctre o veritabil globalizare,
evideniaz c aceasta are de parcurs mai multe etape, dei pe parcursul secolului al XX-lea s-au
fcut pai importani prin internaionalizarea progresiv a proceselor productive, sporirea forei i
rolului companiilor transnaionale, accentuarea mobilitii fluxurilor de capital, sporirea rolului
cunoaterii i a informaiei, i mai ales prin ceea ce putem numi, revoluia tehnologic i n
domeniul comunicrii.
Dei se consolideaz tot mai clar ideea c o autentic globalizare ar exista doar n domeniul
financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea generalizat a activitilor opernd n
timp real pe baza unor reele care depesc frontierele naionale), sunt tot mai muli analiti care
susin c procesul a cuprins practic toate seciunile economiei internaionale chiar dac la
intensiti sensibil diferite. Acetia din urm se bazeaz pe faptul c, sistemele financiare
naionale nu funcioneaz pe deplin convergent i, n pofida unor tot mai pronunate
interdependene obinute prin intermediul pieelor financiare i mai ales de capital, evoluiile sunt
nc puternic influenate de determinani regionali sau naionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic i politic, globalizarea face obiectul unor
aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaiile i schimbrile pe care le va genera. Deseori
globalizarea se identific cu liberul schimb, nu are o evoluie liniar i, n pofida faptului c
superioritatea liberului schimb asupra izolrii economice constituie unul dintre cei mai solizi
piloni ai teoriei economice, trebuie luate n considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot
concretiza n proliferarea nclinaiilor protecioniste i blocarea sau ncetinirea negocierilor
comerciale multilaterale precum i n violentele proteste ale diferitelor grupuri de interese care se
manifest tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea ncepe s identifice globafili i globafobi,
s scoat n eviden argumentele dar i contraargumentele celor care consider globalizarea
drept cheia soluionrii tuturor problemelor sau cauza tuturor nemplinirilor.
Reuniunile internaionale desfurate la diferite niveluri sunt, n ultimii ani, invariabil nsoite
de proteste virulente i mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse organizaii
non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenia asupra efectelor negative ale globalizrii.
ndeosebi n rile n curs de dezvoltare, se atrage atenia asupra faptului c trenul plin cu
bunstarea promis de globalizare, nu oprete i n grile gzduite de aceste ri. Asediului de
la Seattle din 1999 i-au urmat manifestaii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel
internaional, instituiile economice internaionale fiind asociate cu dimensiunea instituional a
globalizrii. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la Praga n 2000, la Quebec n
2001, la Davos i Puerto Alegre n 2003, declanate de convingerea c generalizarea liberului
schimb are drept consecine: adncirea inegalitilor ntre ri, creterea omajului i chiar
diminuarea identitii naionale. n ciuda opoziiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este
foarte probabil ca adncirea i extinderea globalizrii s continue, deoarece n stadiul de
integrare la care a ajuns economia internaional este greu de crezut c procesul mai poate fi
stopat sau inversat chiar dac vor mai exista i stri conflictuale motivate de interesele nu
totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaionale, gruprilor economice
integraioniste sau reprezentanilor societii civile. Dei poziia celei mai mari pri a statelor
lumii, exprimat la nivel oficial, este favorabil diminurii obstacolelor comerciale care mai
exist n calea fluxurilor de bunuri i netezirii cii spre globalizare, n practic oarecum
paradoxal se recurge frecvent la msuri protecioniste i la aranjamente regionale cu grad mai
mare sau mai mic de deschidere fa de teri.

Orientarea tot mai pronunat ctre regionalism sau neo-regionalism, a complicat tabloul
economiei internaionale i a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din
perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.
1.1.1. Globalizarea abordri conceptuale
ntreaga istorie a relaiilor economice internaionale a purtat amprenta unui proces de
permanent deschidere a economiilor spre mediul economic extern, n primul rnd prin
intermediul exporturilor i importurilor de bunuri i servicii derulate transfrontalier. Dinamica
susinut a comerului internaional postbelic a amplificat aceast tendin, paralel cu noi tipuri
de fluxuri internaionale care au nceput s modifice complexitatea economiei internaionale i s
stimuleze internaionalizarea. Orice explicaie din literatura de specialitate cu privire la
globalizare, evideniaz faptul c termenul globalizare a devenit un concept foarte important
pentru secolul al XXI-lea fcnd posibil nelegerea direciei n care se ndreapt omenirea.
Specialitii n domeniul relaiilor economice internaionale par a nelege globalizarea ca pe o
for cluzitoare a noii ordini mondiale ntrind convingerea c aceast tendin este cea mai
important paradigm a dezvoltrii lumii actuale. Logica istoric susine ideea c globalizarea
este un proces inevitabil. n mediile politice, logica globalizrii este perceput ca fiind cea mai
important for motrice pentru formularea politicilor interne dar i externe.
n pofida faptului c nu exist o accepiune relativ clar asupra ceea ce nseamn cu adevrat
termenul de globalizare i care definiie a determinanilor i rolului su poate fi unanim
acceptat, acest termen a dobndit mai mult consacrare internaional dect orice alt concept
care ncearc s defineasc actualul tablou economic i politic internaional. Globalizarea implic
presupunerea unei continue expansiuni a economiei de pia i a culturii, tiinei i tehnologiei
bazate pe aceasta, care induc creterea interdependenelor i a cooperrii internaionale, avnd n
vedere noile oportuniti economice i culturale. Globalizarea nseamn i creterea aproape
exponenial a fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri i resurse umane, precum
i accentuarea corespunztoare a schimbului transfrontalier de cunotine i informaie. Criticii
globalizrii vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului tip de societate, despre
perdanii globalizrii, despre ameninrile la adresa unor identiti regionale, locale sau
personale bine definite i despre comportamentele politice apreciate ca populiste i xenofobe.
Globalizarea este legat intrinsec de accentuarea individualismului i, de aceea pare mai dificil
de abordat la nivel politic, aa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la
mecanismele de reglare a pieei globale. Unii autori au mers pn acolo nct s sugereze c
globalizarea nseamn sfritul politicii i a statului de drept, deoarece se consider c acest
proces declaneaz asemenea fore care pot deposeda statele naionale de preuirea fa de
teritorii i putere. Aa cum se ntmpl n cazul unor teorii care definesc holistic o er, termenul
de globalizare va nregistra transformri care vor face ca valenele i limitele sale s poat fi
percepute complet doar n viitor. Rmne de vzut dac globalizarea va defini cu adevrat o
er de aur a unui nou secol-post-modernist, depind ca notorietate toate noiunile despre
limitele temporale i spaiale ale societii. Urmeaz s constatm n timp n ce msur
globalizarea va contribui la mai buna organizare a vieii umane i a societii i dac va aduce
mai mult stabilitate i prosperitate, modernism i inovativitate, consumerism i individualism la
scar internaional.
Pn n prezent, cea mai mare parte a ncercrilor de definire i conceptualizare a globalizrii
au aparinut jurnalitilor i nu colilor consolidate de gndire economic. Din acumulrile

conceptuale existente desprindem faptul c globalizarea rmne nc incomplet i limitat n ce

privete sporirea complexitii sferei sale de cuprindere i trebuie s ne ateptm s se confirme
ireversibilitatea direciei n care se ndreapt omenirea.
Condus de tiin i tehnologie, o pia global este indubitabil orientat de o mn
invizibil i funcioneaz n beneficiul ntregii umaniti care accept modelele oferite de
globalizare i nelege cum s relaioneze cu aceasta. Orice acceptare a unei asemenea definiri
poate fi criticat ntruct doar piaa nu poate asigura singur maximizarea bunstrii i c
globalizarea este n pericol de a deveni o simpl ideologie, ndeprtndu-se de asimetriile i
alienarea pe care le produce. Indiferent ct de consistente vor fi interdependena i omogenitatea
global, disparitile vor exista i se vor accentua dac nu se vor gsi prgiile prin care se pot
atenua diferitele categorii de decalaje. Indiferent de ct de mari vor fi transformrile la nivelul
comunicaiilor i ct de mult se vor disemina tehnologiile, numrul cetenilor lumii care pot
efectiv beneficia de rezultatele unei piee financiare globale rmne relativ limitat. i numrul
beneficiarilor procesului de adncire a interdependenelor tiinifice i tehnologice i a tuturor
aspectelor materiale i nemateriale ale globalizrii rmne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri
pe tema globalizrii par a fi doar variaiuni ale disputelor intelectuale i ideologice ntre
susintorii atotputerniciei minii invizibile a pieei i adepii intervenionismului statal n
economie.
Una dintre speculaiile cu privire la globalizare are n centrul su implicaiile dialectice ale
conceptului. Globalizarea, consider o parte dintre analiti, poate fi neleas ca un proces
dialectic n care omogenitatea forelor poate aduce o nuanare a diferenelor i diversitii.
Astfel, unii analiti1 conexeaz globalizarea cu europenizarea, referindu-se la procesul
complex i provocativ al integrrii europene. Introducerea altui termen de referin
europenizare- care, la rndul su solicit precizie n definire, l conduce pe autor la ntrebarea:
sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele i separate?. S-a evideniat faptul c unele
procese de integrare regional sunt procese avnd o solid logic istoric la fel de inevitabile i
ireversibile ca i globalizarea.
Mediul economic internaional a nceput s fie dominat de schimbri complexe,
multidimensionale care i definesc mecanismele funcionale i ncearc permanent s gseasc
un nou tip de echilibru. Integrarea legturilor economice nr-un sistem definit prin globalizarea
sistemelor productive se obine prin complexe strategii de integrare la nivel de corporaie, care
devine mai degrab o reea dect un sistem ierarhic, facilitat de variate forme de
internaionalizare a activitilor cum ar fi subproducia, contractele de liceniere sau alte forme de
aliane competitive. Aceast tendin reflect reaciile interdependente de meninere n cursa
concurenial n cazul unor piee cu puternice structuri oligopolistice, n care nivelul global sau
internaional joac un rol tot mai important. Compania multinaional trebuie s produc pentru o
pia aflat ntr-o redefinire permanent, s rspund elastic la mutaiile complexe n structura
determinanilor cererii i s educe sau s genereze cererea.
n pofida faptului c sunt curent invocate, dezbtute i contestate globalizarea i
regionalizarea nu au ntrunit pn n prezent consensul specialitilor i decidenilor politici nici
mcar n ce privete definirea sa.
n ceea ce privete globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de larg semnificnd, n
funcie de interes i perspectiva din care este privit: victoria liberului schimb asupra
protecionismului, atenuarea importanei suveranitii naionale, era reelelor financiar1 Peter van Ham The Rise of the Brand State. Foreign Affaires. Septembre/October 2001. Published by
the Council on Foreign Relations

bancare, de informaie i comunicare devenite globale, victoria multinaionalelor asupra

autoritilor publice naionale, americanizarea sau justificarea unor msuri nepopulare.
Cei care au introdus, la finele anilor 60, termenul de globalizare au fost Marshal McLuhan,
profesor la Universitatea din Toronto, specialist n teoria mijloacelor de comunicare n mas i
Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia University, consilier al preedintelui Jimy Carter i
fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, i de guvernabilitatea
democraiilor occidentale. Marshal McLuhana lansat ideea de sat globalsusinnd c
transparena i mult mai completa posibilitate de informare pe care le asigur media i n
special televiziunea, vor conduce pe de o parte rile nc neindustrializate ctre progres
deoarece factorul tehnologic va influena decisiv reorganizarea puterii politice n lume, iar pe de
alt parte la ngreunarea declanrii unui rzboi. 2
Zbigniew Brzezisky considera c revoluia tehnotronic va consacra Statele Unite ale
Americii ca prima societate global din istorie; global deoarece comunic cel mai mult i a
reuit s propun un model global de modernitate rspndind n lume modul su de via,
produciile culturale, modelele de organizare, valorile i schemele comportamentale. Termenul
de globalizare a fost preluat ulterior n literatura consacrat firmelor multinaionale, desemnnd
iniial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscnd rapid numeroase alte
semnificaii care merg pn la a desemna tendinele actuale ale economiei mondiale. Diveri ali
autori au ncercat s contureze i s clarifice acest incitant concept3
Theodore Levitt, consider globalizarea ca fiind convergena pieelor din ntreaga lume,
iar firmele globale acele firme care acioneaz ca i cnd lumea ntreag ar fi o pia
unic unde ele vnd acelai lucru i n acelai fel pretutindeni adaptndu-se la
diferenele naionale numai n cazul n care nu au reuit s recompun cererea local.
Kenichi Ohmae extinde noiunea de globalizare la ntregul lan creator de valoare
(cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcia financiar a firmei)
considernd-o o form de gestiune, total integrat la scar mondial, a marilor firme
multinaionale;
Extinznd sfera gestiunii interne a firmelor transnaionale, ali autori privesc globalizarea
ca pe un proces prin care distana geografic devine un factor tot mai puin important
n stabilirea i dezvoltarea relaiilor transfrontaliere de natur economic, politic i
sociocultural i n care limitele fizice, geografice i pierd relevana n relaiile
transfrontaliere datorit noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici
precum i politicilor acestora, att de ordin naional ct i internaional, relaiile la nivel
internaional fiind mai uor de stabilit, iar mrfurile i persoanele se mic mai liber la
nivel planetar 4
Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaionalitate
tind s redefineasc n folosul lor regulile jocului impuse anterior de statele naiuni.
Noua configuraie a economiei mondiale care marcheaz o ruptur fa de etapele
precedente n sensul c economiile naionale sunt descompuse i apoi recompuse n
2 Marshall McLuhan - The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man. 1962. Toronto.
University of Toronto Press.

3 Preluate din Cordelier, Serge, coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001
4 Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universitii Petrol i Gaze
Ploieti; 2005.

cadrul unui sistem de tranzacii i procese care nu mai iau n considerare graniele
naionale;
O tendin (conform Comisiei UE5) ctre o mai mare integrare i interdependen ntre
ri i regiuni ale globului ce are n vedere aspecte economice, politice, sociale, culturale
i ambientale;
Explozia liberalizrii sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii,
informaii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa i produce omul,
om care se pare c este nc legat de rdcinile sale n pofida faptului c s-a lsat prins de
frenezia deplasrilor 6(voiaje profesionale, turistice, migraii temporare sau definitive) pe
care dezvoltarea transporturilor i comunicaiilor i-o permite.
Exist i o serie de abordri mai critice la adresa globalizrii care scot n eviden limitele
acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepii putem aduga:
Rspunsul american la ncercrile europenilor de a se poziiona ca parteneri de dialog la
aceeai mas cu Statele Unite7 .
fenomen care influeneaz toate nivelurile vieii omeneti de la cel economic i politic la
cel cultural i religios care conduce la ndeprtarea particularitilor i deci la
omogenizarea societilor, la transformarea popoarelor n mase de indivizi, la nivelarea
culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea nfirii i comportamentului
oamenilor8 .
Globalizarea este o stare de fapt incontestabil care i-a creat deja un consistent panel de
resorturi care-i declaneaz i alimenteaz evoluia. Avansul tehnologic n domeniul
comunicaiilor, transporturilor i sistemelor tehnologice i productive, reconstruirea magistralelor
comunicaionale i manageriale i diversificarea tehnicilor tranzacionale au permis firmelor s-i
coordoneze i s-i alinieze aciunile n funcie de stimulii societali i de cerinele relevante.
Strategiile de integrare complex au condus la redefinirea manierei n care producia
internaional este organizat i condus prin nlocuirea unei reele de filiale dispersate geografic
ntr-un sistem productiv fragmentat, cu reele de producie i distribuie integrate la nivel
regional i internaional.
Globalizarea nu este un obiectiv n sine, ci un proces de tranziie ctre economia global. Ca
orice fenomen inedit, ale crui mecanisme i intimiti sunt insuficient explorate i cunoscute
i nu pot fi explicate n totalitate cu instrumentarul tradiional al tiinei economice, globalizarea
a generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire i la modul de transmitere a
efectelor acestui proces la nivelul economiilor naionale i al agenilor economici privai ci i cu
privire la factorii si promotori. Printre factorii promotori ai globalizrii putem meniona:
expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
expansiunea noilor tehnologii;
5 Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels,
2002.

6 Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993.
7 Melas, K,- Globalizarea. O nou faz de internaionalizare a economiei. Mituri i realitate. Atena; 1999.
8 Mantzaridis, Georgios Globalizare i universalitate. Himer i adevr. Editura Bizantin; Bucureti,
2002.

 revoluia informaional;
expansiunea societilor transnaionale;
dezintegrarea vertical a proceselor productive;
redefinirea scalei avantajelor competitive;
redefinirea raporturilor de for economic la nivel internaional.
Globalizarea presupune, n primul rnd, dereglementarea i liberalizarea raporturilor
economice interstatale. ntr-o economie global termenul naional are o alt relevan dect avea
anterior i nu mai genereaz diferene notabile n ce privete strategiile de afaceri ale marilor
companii. Globalizarea presupune nu numai nlturarea barierelor economice care afecteaz
schimburile transfrontaliere ci i simplificarea i armonizarea reglementrilor naionale.
Globalizarea presupune diminuarea rolului autoritilor publice ca factor generator i gestionar al
barierelor de ordin naional ntre economii, dar nu dispariia ideii de stat al crui rol principal
rmne cel de elaborare a politicilor economice naionale. n condiiile globalizrii, libertatea
statului n elaborarea politicilor macro i mezoeconomice se redefinete datorit
interdependenei sporite cu alte economii, ca urmare a limitrilor impuse de atenuarea barierelor
dintre economiile naionale i creterii gradului de deschidere a acestora n raport cu mediul
extern. Acum pieele sunt cele care decid msura n care politicile macroeconomice sunt
eficiente. Globalizarea devine astfel un proces n cadrul cruia asistm la o alt relaie ntre
actorii instituionali i cei privai.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaiilor n care statele nu mai au nici-un rol
i nu este realizabil n absena unui proces de inegrare a economiilor naionale, a pieelor, a
activitilor sau a agenilor economici ntr-o arhitectur complex la scar internaional.
Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii agenilor economici i
economiilor naionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depit faza de liberalizare (doar comercial i
financiar) traversnd, n prezent, o perioad de tranziie premergtoare integrrii economiilor
naionale la nivel global. Dac pn la nceputul anilor 90, interdependenele dintre economiile
naionale se creau i se alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri i servicii,
ulterior, principalele canale de creare a interdependenelor sunt legate de circulaia internaional
a capitalurilor i a drepturilor de proprietate intelectual.
Mediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea i creterea
intensitii interdependenelor dintre economiile naionale ntr-un ritm din ce n ce mai alert. Paul
Krugman atrgea atenia c retorica competitivitii i afirmaiile de genul fiecare naiune,
asemenea unei mari corporaii, intr n competiia pe piaa internaional sunt comentabile. Nu
economiile naionale i nici chiar sectoarele unei economii naionale sunt competitive sau
necompetitive, ci firmele dintr-o ar sau care opereaz ntr-un anumit sector sunt sau nu
competitive. Statele lumii nu intr n competiie pe piaa internaional aa cum o fac Coca Cola
cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu Procter&Gamble. A
defini competitivitatea unei naiuni este ceva mai greu dect n cazul unei corporaii. Cnd o
companie este competitiv obine profit, se dezvolt i are acionari mulumii, salariai
satisfcui i clieni fericii i fideli, iar cnd nu este competitiv se restructureaz sau d
faliment. rile pot fi mulumite de performanele lor economice dar este greu s ne imaginm
c, atunci cnd nu sunt competitive, vor da faliment. La nivel descriptiv, globalizarea este
definit prin dou elemente fundamentale:
pe de o parte, presupune o lume n care firmele au ca spaiu de manifestare ntreaga
planet unde desfoar activiti integrate;

pe de alt parte, implic fuziunea unor activiti economice diferite n lanuri

integrate de activiti (pe vertical i pe orizontal);
Totodat, globalizarea constituie procesul de tranziie de la concepia concentrrii activitilor
economice n centre de producie de dimensiuni din ce n ce mai mari, la dezindustrializare i la
activitile n reea. De altfel, dovada c logistica pentru realizarea unor activiti economice
globale se afl deja n plin proces de dezvoltare o constituie vastele reele de servicii care i fac
apariia la scar internaional n ritm exponenial, nglobnd ntreaga lume n sfera monetar,
bancar, a transporturilor, telecomunicaiilor i infostructurilor, deservind sau ncorpornd
organizaii interne dintr-un tot mai mare numr de state. n aceste condiii, interdependenele
create ntre diferite activiti, precum i cele dintre economii naionale constituie o faz
intermediar, de tranziie la un sistem economic global integrat i axat pe un sistem complex de
relaii de interconectare. Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea
economiei ca sistem de procese economice cvasiindependente, localizate n diferite arii
geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfurat la
nivelul ntregii planete i influenat de o structur multipolar format din fore independente.
Acest proces presupune creterea mobilitii factorilor de producie i a nivelului de
interconectare i interactivitate uman, economic, social i instituional.

n ce privete regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, ntre statele naionale a unor

relaii integrative cu grade diferite de profunzime n domeniul economic n principal, dar i n cel
politic, social, de politic extern i de aprare, cultural-educativ i ambiental. Chiar dac
termenul regionalizare este aparent mai simplu de ncadrat ntr-o definiie relativ unitar
comparativ cu cel de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent nate,
de asemenea, numeroase controverse terminologice. Privit deseori, ca o piedic n calea
globalizrii datorit plusului su de protecionism, ca rspuns la inflexibilitatea sistemului
comercial multilateral, sau ca o etap necesar a procesului de globalizare, regionalizarea rmne
totui o realitate din ce n ce mai vizibil la nivel internaional.
Premiantul procesului este Uniunea European care este exemplul devenit tipic de
regionalizare, i care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria
integrrii regionale ajungnd n prezent la stadiul de uniune economic i monetar, stadiu pe
care l experimenteaz cu succes din 1999. Avnd 28 de state membre (dup ce Marea Britanie
va finaliza negocierile de retragere din grupare vor rmne doar 27), deinnd unul dintre locurile
principale n comerul internaional i avnd un potenial economic care rivalizeaz tot mai mult
cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea European este un subiect atipic de drept
internaional public, provoac fundamentele specializrii internaionale de tip tradiional,
lanseaz noi stimuli n direcia actorilor economici i invit la redefinirea strategiilor de afaceri
ale companiilor nscrise pe coordonatele globalizrii.
Creterea numrului de aranjamente de integrare regional s-a produs pe fondul unor
laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale.
Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regional care au avut particulariti specifice,
au fost mai mult sau mai puin instituionalizate, au calificat campioni, au redefinit determinanii
integrrii economice reprezentnd succese sau eecuri n acest proces. Printre exerciiile
integraioniste care au proliferat constant mai putem meniona:
NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupeaz SUA, Canada i
Mexic, i pe care, autoritile americane, mult vreme adversare ale integrrii
regionale, dar care i-au schimbat acest tip de vocaie n ultimii ani doresc s o

extind pentru a se ajunge la o impresionant zon de liber schimb a Americilor, care

s curpind toate rile din emisfera vestic. Gruparea nord-american ne ofer un
model specific de integrare regional, cultiv valorile unui aranjament care trece
dincolo de substana declaratei zone de liber schimb, confer un coeficient superior
de flexibilitate prevederilor acordului, i va evolua cu siguran n urmtorii ani,
MERCOSUR (Piaa Comun a Conului de Sud) este o uniune vamal care i
propune s evoluez ctre o pia comun, fiind o grupare ambiioas care i-a
ndeplinit, n mare msur, obiectivele propuse, n pofida asimetriei de potenial
comercial i economic dintre cele patru ri care o compun (Brazilia, Argentina,
Paraguay i Uruguay). Dei procesul de integrare avanseaz constant, datorit
similitudinii ntre structurile productive i nomenclatoarele de export ale rilor
componente, ponderea comerului reciproc n totalul schimburilor comerciale ale
rilor membre, nu depete nc 20%.
APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen (ca nivel de
dezvoltare) i destul de cuprinztor de state, nscris pe coordonatele
neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis care i propune s asigure
fluxuri comerciale mai libere n rgiune pn n anul 2020. Reunind state precum
SUA, Canada, Japonia sau Rusia care fac parte i din alte aranjamente de integrare
regional, China un actor comercial internaional de deosebit importan n viitorul
apropiat, dar i ri mai puin dezvoltate, gruparea deine peste 50% din producia i
comerul mondial, rezumndu-se ns doar la cooperarea economic i promovarea
comerului liber. Aceast grupare integraionist exemplific cel mai fidel
specificitile regionalismului de tip deschis bazat n principal pe valorile particulare
ale clauzei naiunii celei mai favorizate n varianta sa condiionat.
ASEAN ( Asociaia Naiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare regional care i
caut nc forma adecvat de cooperare economic mai mult din preocuparea pentru a
nu rata ocazia experimentrii valorilor integrrii economice regionale dect din
convingerea c se pot obine mai consistente rezultate n planul cooperrii comerciale
reciproce.
Continentul african a purces de mult vreme pe calea integrrii regionale, mai
degrab din dorina de a imita experimentele reuite de fostele puteri coloniale n
aceast direcie. Integrarea regional din Africa a urmrit acest demers, nscriindu-se
pe coordonatele unui proces de integrare original, urmrind s realizeze multe
obiective fr a parcurge etapele standard prevzute de teoria integrrii economice,
ncercnd mai nti stadiul de uniune monetar i abia apoi strduindu-se s
depeasc, fr prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul redus de dezvoltare
economic, lipsa de complementaritate ntre structurile productive naionale, ambiiile
politice la nivel naional precul i marea dependen de pieele rilor dezvoltate a
fcut ca ponderea schimburilor comerciale reciproce s fie foarte mic.

O form mai puin convenional de regionalizare este i mprirea lumii n funcie de

moneda care domin schimburile economice ale acelei regiuni( dolar, euro, yen). Dei, au trecut
deja 6 ani de la lansarea sa efectiv, i moneda unic european a marcat progrese importante n
planul statutului su de principal valut internaional, dolarul american rmne nc principala
valut n care sunt denominate schimburile economice internaionale. Piaa petrolului este
dominat nc semnificativ de aa numiii petrodolari care reprezint stocuri de valut greu

tangibile de influena euro, datorit poziiei puternice a SUA n acest domeniu n condiiile
accenturii crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai mult sau mai puin
manifeste dar avnd motivaii extrem de interesante. Majoritatea datoriilor rilor n curs de
dezvoltare sunt denominate n dolari i se ntind pe perioade lungi de timp fapt care asigur
dolarului o poziie nc confortabil i o oarecare protecie pentru mult vreme. Fondul Monetar
Internaional aflat n mod tradiional sub influena SUA, acord faciliti de finanare n cea mai
mare parte n dolari americani, iar probabilitatea de a nlocui dolarul cu euro este relativ limitat
atta timp ct principalul contribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu
prevede ca UE s participe ca entitate unitar. America Latin i Asia de Est i Sud-Est sunt
dominate de dolar cruia n Asia i se adaug i yenul japonez.
n faa acestui tablou dominat n mare parte de SUA se pune ntrebarea ct substan au
declaraiile fcute la Davos n 2003 conform crora SUA este departe de a mai fi omnipotent,
dei n acelai timp muli se ntrebau dac lumea ar mai fi la fel fr puterea Americii 9n
contextul n care interdependenele ntre zona economic i cea militar nu sunt greu de sesizat.

Cap. 2 Mediul internaional de afaceri abordare teoretic

2.1.

Delimitri conceptuale

Sintagma afaceri internaionale se refer la o larg varietate de activiti industriale,

agrare i din domeniul serviciilor, ntreprinse la nivel regional sau internaional, de un mare
numr de organizaii diferite. Aceste organizaii pot fi conduse de cte o singur persoan, pot fi
mici societi private sau gigani industriali cu mii de angajai i cifre de afaceri de sute de
milioane de dolari.
Mediul de afaceri desemneaz condiiile n care se deruleaz afacerile care implic
parteneri care aparin unor teritorii economice diferite. El este determinat de anumii factori ce
interacioneaz unul cu altul, putnd fi rezumai n ceea ce specialitii denumesc matricea
PESTLE: (factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali i ecologici/ etici). n
figura 1 putem regsi sinoptic toate aceste fore ce contribuie la definirea arhitecturii mediului
internaional de afaceri. Impactul fiecruia dintre aceti determinani, precum i interaciunea
dintre ei variaz de la ar la ar. Prin urmare, comportamentul decidenilor de la nivelul
companiilor va trebui s varieze, la rndul su, ca un rspuns la aceste fore. Caracteristicile
individuale ale fiecrei ntreprinderi (cum ar fi natura proprietii, abilitatea de adaptare la
schimbare, managementul resurselor umane) vor determina un comportament distinct i unic
pentru fiecare companie n parte10. n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se
structureaz pe dou niveluri: general i specific.
Mediul specific reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra fiecrei
ntreprinderi n parte. Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte: furnizorii; clienii;
concurenii; instituiile financiar-bancare cu care ntreprinderea are relaii directe; structurile
de pia din ramura din care face parte ntreprinderea; structurile asociative ale cror
orientri afecteaz direct ntreprinderea: federaii patronale i uniuni sindicale etc.
9 Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.
10 Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag.
3

FIGURA 2.1. Afacerile internaionale: mediul intern i extern

Structura pieei
Ciclurile economice naionale
Impactul globalizrii
Legislaia naional i european

Managementul Resurselor Umane

Managementul schimbrii
Schimbrile n tehnologiile de comunicare i informaional

Schimbrile culturale i social

Surse de finanare

Mrime i structur

Proprietate

Uniunea economic i monetar

Schimbrile politice
Afacerea european

Sursa: Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD,
Londra, 1999, pag. 3
Caracterul nemijlocit al condiionrilor i implicaiilor exercitate de factorii de mediu
menionai mai sus asupra funcionrii fiecrei firme a condus la reunirea lor n categoria
generic a purttorilor de interese n raport cu ntreprinderea respectiv (engl. "stakeholders"). Mediul general reunete forele i influenele ce afecteaz ntr-o perioad dat,
ntr-o msur mai mare sau mai mic, existena i funcionarea tuturor firmelor din acelai spaiu
sau sistem economic. Din aceast categorie de factori de mediu fac parte: reglementrile
legislative i administrative; normele de etic a afacerilor i codurile de conduit comercial
etc; tehnologiile; ecosistemul; parametrii de referin ai funcionrii sistemului
macroeconomic (rata dobnzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc); corelaiile
macroeconomice de baz, dezechilibrele i crizele economice (inflaia i omajul, recesiunea
etc); factorii culturali; mediul internaional.
Elementele mediului general reprezint, deci, factori comuni de influen asupra
multitudinii agenilor economici, pe care i afecteaz neselectiv, i - de regul - indirect, prin
intermediul elementelor de mediu specific. Natura elementelor de mediu conduce la

diferenierea, n ambientul fiecrei companii, a unor fore i influene grupate pe urmtoarele

dimensiuni ale mediului de afaceri: mediu economic; mediu tehnologic; mediu social politic;
mediu cultural; mediu natural. n tabelul nr. 2.1 se prezint succint particularitile fiecreia
dintre aceste dimensiuni ale manifestrii mediului n raport cu ntreprinderea.
Tabelul 2.1. Dimensiunile mediului de afaceri al ntreprinderii
Dimensiune
a de mediu

Natura i coninutul specific

Impactul exercitat asupra ntreprinderii

Se refer la disponibiliti i constrngeri care

in, n principal, de resursele i de procesele de
mediul
atragere, alocare, utilizare a acestora n
economic concordan cu scopul activitii fiecrei firme.

- afecteaz alocarea intern a resurselor,

performanele de funcionare i poziionarea
pe pia;
- intervine preponderent pe
latura
decizional a funcionrii ntreprinderii.

Se refer la instrumentarea, sub aspectul procedeelor i infrastructurii, a proceselor care

alctuiesc activitatea de baz a fiecrei
ntreprinderi.

- vizeaz capacitatea ntreprinderilor de a

recepta tendinele tehnologice adecvate
profilului lor;
- ridic problema salturilor i decalajelor
tehnologice a comportamentelor inovative i
capitalizrii competenelor tehnice.

Se refer la decizii, orientri programatice,

interese specifice, curente de opinie i iniiative
ale diverselor fore sociale i politice, aplicate
n diferite moduri asupra ntreprinderilor.

- impactul este intens i provine, n principal,

din partea unor instituii social - politice;
- entitile societii civile i publicul
dobndesc o influen crescut.

Se refer la valori, norme, criterii de evaluare i

apreciere a scrisurilor, aciunilor, tradiii i
atitudini care i regsesc influenele n
activitatea ntreprinderilor.

- acioneaz preponderent prin mijloacele

de comunicare n mas;
- se regsete n preferine, opiuni i modele
de comportament.

mediul
tehnologic

mediul
social
politic

mediul
cultural

mediul
natural

Se refer la rolul naturii ca spaiu de - problema

produciei ecologice capt o
desfurare a vieii economice, al resurselor importan i o recunoatere sporit pe plan
naturale ca factor de producie.
internaional;
- situaiile de criz ecologice i catastrof
natural au, de regul, consecine defavorabile
asupra ntreprinderilor.

Sursa: Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul
concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 61.

Relaia dintre companie i mediul su de afaceri prezint un interes major att pentru
teoreticienii, ct i pentru practicienii economiei. Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor

reprezentri pertinente asupra acestei relaii i a termenilor ei constituie o condiie esenial

pentru a se putea obine soluii valide de gestionare a interaciunilor ntreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este important abordarea relaiei firm - mediu de afaceri de
pe poziiile angajrii strategice n direcia obinerii de avantaje comparative i competitive
durabile. Starea mediului de afaceri i tendinele acestuia devin, astfel, pentru firm, obiect de
supraveghere i analiz, precum i reper esenial pentru proiectarea i selecia de alternative
strategice.
Conceptele de companie i mediu de afaceri sunt, prin esena lor, corelative, n
sensul c se presupun reciproc i se definesc prin raportarea unuia la cellalt.
Organizaia se definete ca o entitate activ a sistemului economic, de natura unei entiti
autonome, nzestrat cu resurse pe care le utilizeaz n scopul exercitrii, n mod stabil i
structurat, a unor funciuni referitoare la producie, servicii, schimb etc. Orice organizaie se
individualizeaz prin misiunea ndeplinit i dispune de capacitatea de a adopta i aplica decizii
proprii, reprezentnd un cadru de manifestare a liberei iniiative economice. O firm
funcioneaz sub forma unui complex de aciuni intercondiionate, promovate ntr-un mediu
economico-social ambiant, n care tinde s se integreze adaptiv, dar pe care, n acelai timp, l
poate influena.
n economia contemporan exist o mare diversitate tipologic de companii. Acestea sunt:

dup obiectivul urmrit n activitatea lor, exist organizaii cu scop lucrativ sau
non-lucrativ;
dup forma de proprietate se disting ntreprinderi private, publice sau mixte;
dup regimul juridic de organizare i funcionare exist regii publice, companii
naionale sau diferite variante de societi comerciale;
dup dimensiunea lor (reflectat de numrul de personal, mrimea capitalului
social i a cifrei de afaceri) se disting ntreprinderi mari i, respectiv, ntreprinderi
mici i mijlocii.

Pe fondul acestei diversiti tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricrei ntreprinderi, trei
meta-funciuni generice: autontreinere i autoreproducere; relaionare cu alte entiti active;
transformare ca efect al propriei funcionri pentru ndeplinirea proiectului asumat. Mediul de
afaceri al organizaiei se definete, n sensul cel mai general, drept spaiul exterior frontierelor
sistemului ntreprindere. Mediul reprezint, pentru acest sistem, ambientul n care el exist i
funcioneaz. Relaia organizaie - mediu ambiant este complet i dinamic:
o firma, ca entitate activ, se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare direct la
mediul su ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediul; aceasta recepteaz
influenele provenite dinspre mediul su ambiant i, de asemenea, permite exercitarea de
ctre aceasta a unor aciuni orientate ctre mediu;
o mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de manifestare a
comportamentului su.

innd seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul
factorilor i influenelor externe n msur s-i afecteze funcionarea i dezvoltarea.11
Prin urmare, cunoaterea i nelegerea acestui concept de ctre factorii de decizie ai
fiecrei entitti comerciale este esenial pentru obinerea i consolidarea unei poziii
concureniale solide pe piaa pe care activeaz.
2.2.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri
Una din caracteristicile definitorii i pentru evoluia mediului internaional de afaceri - n
a doua jumtate a secolului al XX-lea - este tendina de trecere de la internaionalizare la
globalizarea vieii economice. Aceast tendin se nscrie ntr-un proces istoric multisecular, care
s-a desfurat progresiv, dar i cu discontinuiti i reculuri, n domeniul relaiilor comerciale
(expansiunea comerului mondial), al investiiilor n strintate (internaionalizarea produciei),
al structurilor organizaionale de afaceri (internaionalizarea firmei).
n noul mileniu, sub presiunea unui complex de fore de natur economic, tehnologic i
politic, procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a emergenei unei economii
globale, ntemeiat pe un sistem de interdependene transnaionale n comer, producie i n
domeniul financiar.
"Noua economie mondial" se caracterizeaz printr-o nou baz tehnologic, prin
extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri, modificarea raporturilor de fore n plan
economic i politico-militar i o nou modalitate de definire a relaiei dintre naional i
internaional.12
Analiznd din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan, se
pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute n vedere la
construirea tuturor planurilor i strategiilor unei companii ce se dorete a fi competitiv.
Pot fi astfel evideniate cteva trsturi principale, printre cele mai relevante situndu-se
urmtoarele:
A)

Dematerializarea activitii economice

Aceast tendin decurge din avansul societii post-industriale, bazat pe informaie i
cunoatere. n cadrul acestui nou tip de societate, ctre care evolueaz lumea contemporan,
resursele informaionale capt o pondere determinant n funcionarea sistemelor economice, n
satisfacerea necesitilor individuale i sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendine pot fi enumerate:
extinderea gamei bunurilor informaional-intensive care
ncorporeaz cu ponderi ridicate investiia uman de inteligen i creativitate, sub
forma muncii de concepie;
proliferarea muncii informaionale, reprezentat prin posturi de
lucru informatizate i prin lucrtori cu calificare foarte nalt;
constituirea, n economiile naionale, a unui sector al informaiei
(sector cuaternar), care reunete activitile de cercetare, testare i diseminare a
informaiei;
11 Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul concurenial,
edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 57-61.

12 Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, edit. Economic, Bucureti, 1999, p. 63.

B)

n funcionarea ntreprinderilor, activele intangibile capt o

importan superioar celei deinute de activele clasice; activele intangibile, de natura
capacitii creative, a fondului de cunotine i inovaii, a experienei de producie se
afirm tot mai pregnant drept principale surse de viabilitate, i performan
competitiv pentru ntreprindere.

Internaionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaiilor economice i crearea unui mediu de afaceri internaional s-au realizat
pe seama a dou mari procese: mai nti, prin dezvoltarea comerului mondial, proces progresiv
n perioada deschis de marile descoperiri geografice i care, n epoca modern, a atins apogeul
n anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumtate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creterea
rapid a investiiilor directe sau de portofoliu realizate n strintate, o dat cu nceputul
secolului al XX-lea, i consacrarea acestora - n interdependen cu relaiile comerciale - ca
form de internaionalizare a produciei.
Internaionalizarea mediului de afaceri se manifest prin procese cum sunt:
accentuarea interdependenelor dintre economiile naionale;
dezvoltarea firmelor multinaionale;
intensificarea cooperrii n domeniul economic;
promovarea unor msuri de concertare a activitilor naionale n
raport cu anumite probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea, transferul
de tehnologie);
consacrarea unor practici i norme recunoscute pe plan
internaional n domeniul afacerilor;
intensificarea fluxurilor transfrontiere n materie de informaii,
cunoatere tiinific i tehnic de comunicare n mas, fluxuri care, prin natura lor,
au o dimensiune mondial i care practic nu cunosc granie.
C) Intensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri concretizat n:
o apariia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea European, SUA,
Japonia i zona Pacificului;), aflate ntr-un raport de fore supus unor continue
tendine de reaezare;
o simultaineitatea ntre aciunile de promovare a concurenei pe pieele internaionale
i, respectiv, pe pieele naionale;
Caracteristicilor reinute ca relevante pentru starea i tendinele mediului de afaceri
contemporan le corespunde necesitatea existenei, n ntreprinderi, a unor sisteme de gestiune
concurenial; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinztoare, permanent a mediului
de afaceri i transformarea informaiilor de mediu n repere ale demersului strategic.
2.3.

Dinamica i tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condus pe coordonatele

specifice ale tiinelor exacte i pe deplin previzibil. Tipologia situaiilor mediului de afaceri este
ordonat n raport cu dinamica schimbrii, care este un proces fundamental n sistemele economice i de gestiune contemporane. n acest context, orice situaie a mediului de afaceri implic

posibilitatea variaiei ntre o relativ stabilitate i o tendin de evoluie, caracterul dinamic fiind
determinantul care prevaleaz. n funcie de anumite fundamente teoretice dar i metodologice,
specialitii au evideniat existena a trei categoriid e mediu: static, dinamic i turbulent.
Mediul static se definete prin relativa stabilitate a componentelor i parametrilor care l
definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv i procesualitatea inerent funcionrii
sistemelor economice, ci le presupune n sensul unei schimbri graduale i limitate, intervenite
cu o frecven i o amplitudine reduse. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static
pot fi formulate astfel:
Variaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe
latura lor cantitativ i, pe fondul unei rela tive stabiliti pe latura calitativ, ele au
loc n interiorul aceleiai clase/ordin de mrime;
Variaiile de genul descris mai sus sunt locale i conjuncturale iar
impactul lor asupra situaiei de ansamblu a mediului de afaceri este redus;
Variaiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput
sau chiar insesizabile pentru agenii economici care opereaz n acest tip de mediu de
afaceri;
Prin natura sa, mediul static nu genereaz, la nivelul agenilor
economici, o cerere semnificativ de informaie extern.
Un exemplu tipic de mediu static l reprezint, n istoria economiei, sistemul economic
natural, i n general orice sistem economic relative nchis, auto-suficient, cu progres tehnologic
lent i corelaii de echilibru durabile.
Mediul dinamic se definete prin preponderena tendinelor evolutive fa de cele de
stabilitate, aceste tendine fiind continue i manifeste. Principalele caracteristici ale mediului de
afaceri dinamic sunt:
Variaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe
traiectorii, de regul, ineriale, i sunt rezultatul unor factori determinani, cu aciune
stabil n timp;
Punctele de inflexiune intervin cu o frecven mai redus sau sunt
absente;
Variaiile respective sunt perceptibile distinct de ctre agenii
economici plasai n mediul dinamic i sunt, de regul, previzibile;
Mediul dinamic genereaz, la nivelul agenilor economici, o cerere
semnificativ de informaie extern, orientat ctre elaborarea unor reacii de
adaptare la mediu.
Un exemplu de mediu de afaceri dinamic l ofer ramurile bazate pe tehnologiile
mainiste tradiionale, anterioare economiei industriale; acumularea de experien de producie i
succesiunea generaiilor tehnologice explic dinamica relativ ordonat a unui asemenea sistem
economic.
Mediul turbulent se definete prin predominana proceselor de schimbare, manifestate
sub forma unor variaii brute i nesistematice, care impun o tendin dominant de discontinuitate.13 Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate
urmtoarele:
13 Preluat din Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent.
In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de

amplitudine mare;

aceste variaii nu se articuleaz ntr-o tendin explicit, ci sunt,

mai curnd, contradictorii i necoordonate;
evoluiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor,
sesizabile pentru agenii economici implicai, dar imprevizibile;
mediul turbulent genereaz, la nivelul agenilor economici,
reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor determinani,
precum i un aflux dezordonat de semnale i stimuli dinspre exterior;
mediul turbulent genereaz i propag asupra agenilor economici
efectele perturbatoare, iar corelaiile de echilibru i tendinele de dinamic sunt
destabilizate, provocndu-se frecvent manifestri dezordonate (inclusiv haos, crize
etc).

Un exemplu de mediu turbulent l constituie sistemele economice ale rilor aflate n

tranziie ctre economia de pia, n care schimbrile, programate sau emergente, se succed cu
rapiditate, eterogenitatea strilor succesive este marcat, elementele de noutate se grefeaz pe
substratul preexistent, iar preformanele de funcionare sunt dificil de gestionat n mod
prospectiv.
Caracteristic economiei contemporane este faptul c ritmul i profunzimea schimbrilor
difer de la o ramur la alta i de la o ar la alta, inclusiv ntre diversele piee specializate,
interne i internaionale. Turbulena devine tipic pentru mediul de afaceri i ajunge s fie
perceput i reprezentat ca atare de ctre agenii economici care se confrunt cu ea.14
2.4.

Problemele gestionrii relaiei firm-mediu

Relaia dintre o firm i mediul n care aceasta i desfoara activitatea prezint relevan
sub dou aspecte complementare:
Aspectul teoretic vizeaz explicarea comportamentului firmelor n raport cu
diferite condiii de mediu.
Aspectul practic vizeaz:
o exercitarea funciilor de interfa ntre firm i mediul de afaceri;
o proiectarea i aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor n mediul lor ambiant;
o organizarea interveniilor firmelor asupra mediului.
Exercitarea acestor aciuni este posibil cu ajutorul instrumentarului oferit de sistemele de
gestiune concurenial a ntreprinderilor.
Mediul de afaceri reprezint o realitate care formeaz obiectul unor reprezentri specifice
pe care firmele i le constituie cu privire la el. n aceste condiii, se disting dou ipostaze ale
mediul de afaceri: mediul real; mediul perceput.
Mediul de afaceri real exist obiectiv i este determinat de condiiile i forele de ordin
economic, social, politic i tehnologic ce acioneaz n mod efectiv la un moment dat.
14 Jacques Lesourne, The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments,
European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.

Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare sintetic de ctre

fiecare firm, a mediului real la care ea se raporteaz.
Evident, pertinena reprezentrilor difer de la o firm la alta, n funcie de gradul n care
ele contientizeaz importana relaiei cu mediul i n care dispun de abiliti adecvate pentru a-i
elabora asemenea reprezentri. De asemenea, calitatea reprezentrilor asupra mediului de afaceri
depinde de msura n care o firm sau alta se autodefinete i se comport ca un sistem deschis n
raport cu mediul su extern. n teoria i practica tradiional de management, specific societii
industriale, exerciiul actului de conducere este orientat, cu precdere, retrospectiv, i ctre
interiorul organizaiei. Orientarea preponderent introspectiv decurge din centrarea actului de
conducere pe controlul reglrii obiectivelor i pe corectarea abaterilor nregistrate. Orientarea
prepoderent a ateniei echipei manageriale ctre interiorul organizaiei decurge din structura
ierarhic a firmelor care opereaz n domeniul afacerilor. Ea semnific asumarea unei poziii de
autoritate i manifestarea acesteia fa de subordonaii din propria firm. Drept consecin,
perceperea direct a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de vrf, ea
neregsindu-se formal i explicit printre atribuiile verigilor intermediare sau a celor de baz. Pe
de alt parte, teoria economic clasic, a acreditat ideea transparenei pieei, care semnific
accesibilitatea nelimitat a informaiei de pia (referitoare la cerere, ofert i la purttorii
acestora), care ar fi disponibil, fr cost i n mod nedifereniat, pentru orice agent economic.
Din punct de vedere teoretic, aceast idee poate fi validat numai ca o condiie necesar
de coeren a modelului pieei n care se prezum c exist o concuren perfect. Sub aspect
operaional, ns, proliferarea concurenei imperfecte, tendinele de concentrare a pieelor,
orientarea informaional a economiilor contemporane conduc la reconsiderri profunde, n
sensul c:
- firmele au un interes direct i un rol activ n a obine i utiliza informaii din i despre
mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu i procesarea informaiei n cadrul firmelor este generatoare de
costuri semnificative i presupune abiliti organizaionale specifice;
- performanele firmelor n confruntarea concurenial sunt direct i decisiv condiionate
de abilitile lor specifice de a-i asigura informaia necesar atingerii propriilor scopuri i de a o
utiliza n conformitate cu acestea.
n economia contemporan, caracterizat prin turbulena mediilor de afaceri, se amplific
nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gam larg de informaii, ce descriu starea i
tendinele mediului. Aceast aciune se realizeaz att cu mjloacele proprii, prin intermediul aanumitelor funcii sau compartimente de interfa, ct i prin apelul la informaii, provenind din
surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultan, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenit la nivelul informaiei despre mediu, se traduce, inevitabil, n
decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor competitive ale firmei, mergnd pn la
periclitarea nsi a supravieuirii acesteia. Abordrile manageriale nesistematice, cu privire la
mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultur managerial insuficient de receptiv fa de
caracterul inevitabil deschis al organizaiilor socio-economice; asemenea abordri se
concretizeaz n constituirea ocazional a unor percepii sporadice i nestructurate cu privire la
mediul ambiant, n vederea rezolvrii unor probleme specifice, punctuale, ca expresie a orientrii
ctre interiorul organizaiei.

Prin contrast, supravegherea sistematic de ctre firme a mediului are un caracter de

continuitate, vizez constituirea unei percepii bine structurate asupra mediului, care s permit
abordri prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaiilor repective.
n tabelul alturat, se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor fa de mediu
i caracteristicile dinamicii acestuia:
Tabel 2.2. Relaia manager-mediu
Atitudini manageriale

Mediu
static

Mediu
dinamic

Mediu turbulent

Orientare ctre interiorul organizaiei

Pericol

Pericol ridicat

Eec probabil

Pericol

Pericol ridicat

Contientizarea interaciunii
organizaie-mediu, n termeni
generali
Supravegherea sistematic a
mediului
Sursa: Longenecker i Pringle, 1984

Pericol

Tabelul ilustreaz sugestiv att necesitatea supravegherii sistematice, de ctre firme, a

mediului ambiant, ct i riscurile majore pe care le antreneaz subaprecierea importanei acestui
demers. Prin urmare, se poate afirma c turbulena specific economiei contemporane face ca,
practic, orice companie, orict ar fi ea de competitiv la un moment dat, s fie expus unor
poteniale situaii de declin i de criz.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de
dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicat sistematic, ea limiteaz riscurile derivate din
imprevizibilitatea i incertitudinea strilor de mediu percepute sau viitoare. Totodat, ea este
condiia necesar, dar nu i suficient a succesului.
Neglijarea sau subestimarea preocuprii de supraveghere a mediului de afaceri este o
surs major de necompetitivitate i premis a unui eec probabil; ea se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoas a informaiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea din mediu;
Anomaliile ce apar n funcionarea firmelor datorit insuficienelor demersului de
supraveghere a mediului de afaceri se refer la:
ratarea unor anse de reuit, cum ar fi: penetrarea pe o nou pia,
obinerea unui avantaj concurenial, ameliorarea imaginii publice etc;
ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung s declaneze sau s
agraveze perturbaii i crize economice, financiare sau organizaionale;
comiterea unor erori de orientare strategic n decizii de
restructurare, poziionare pe pia, aliane, redimensionare, investiii, dezvoltare de
produse noi, tehnologii noi, etc;
autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare delimitat de
perceperea i reprezentarea mediului de afaceri;

pierderea parial sau total, de ctre corpul de manageri, a

controlului asupra performanelor i evoluiei propriei firme.
Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfee sensibile ntre firm i
mediu, precum i prin aplicarea unor metode i instrumente adecvate de observare a mediului de
afaceri.15
2.5.

Comportamentul firmelor n raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricrui agent economic indiferent de mrimea sa i de domeniul n care

opereaz se concretizeaz n decizii i aciuni. n raport cu natura interveniei realizate se disting
decizii declanatoare de procese, care urmresc s iniieze evoluia unui sistem condus ctre
atingerea anumitor scopuri, i decizii corectoare de comportament, care urmresc readucerea
unui sistem la traiectoria de evoluie proiectat, prin compensarea abaterilor sesizate.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta n raport cu mediul de afaceri se reflect
n urmtoarea tipologie: Comportament reactiv; Comportament proactiv.
Comportamentul reactiv const n elaborarea, de ctre firm, a unor decizii i aciuni de
rspuns considerate ca raionale, derivate din stimulii provenii din mediu. Firma rspunde
astfel la anumite stri i condiii de mediu, n msura n care le percepe i le atribuie un anumit
sens ce i afecteaz funcionarea. Reaciile astfel elaborate sunt, n general, de natura adaptrii la
mediu, ele aprnd pentru firme, drept consecine generate n mod determinist din existena unor
condiii de mediu date.
Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regul, din categoria celor de
reglare, (corectorii de comportament) i ele rezult din efecte de conexiune invers. n cazul
comportamentelor reactive, o importan deosebit prezint viteza i acurateea reaciei,
determinat de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta i tranforma informaiile despre mediu n
decizii i aciuni specifice. Comportamentul reactiv reprezint o manifestare pasiv-defensiv a
prezenei firmelor care l adopt n mediul lor de afaceri. Limitrile pe care asemenea
comportamente le genereaz, n mod inerent, n ceea ce privete afirmarea autonomiei i a
iniiativei agenilor economici se refer, n principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare n elaborarea, de ctre firme, a
relaiilor lor fa de strile i tendinele mediului; n aceste condiii, orice reacie este,
potenial, inoportun;
- marja inevitabil restrictiv a posibilitilor de adaptare existente la un moment dat
pentru o anumit firm;
- riscul determinrii, n funcie de strile de mediu, a unor reacii discordante fa de
tendinele evolutive proprii pe care este nscris o anumit firm;
- posibilitatea inducerii, de ctre mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor
perturbaii de natur s afecteze funcionarea i performanele firmelor de afaceri, pn la
provocarea de crize sau situaii de declin la nivelul acestora;
- opiunile pe care le au la dispoziie firmele purttoare de comportamente reactive sunt
de natur preponderent tactic sau operaional, i nu strategic.
15 Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent. In: Cahiers
des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille
III, Aix-en-Provence, p. 28

Piaa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor n raport cu mediul de

afaceri; piaa apare aici n accepiunea ei clasic, de mn invizibil, descris succint prin
urmtoarele caracteristici:
preurile se formeaz liber prin mecansimul cererii i al ofertei, fiecare dintre acestea fiind
guvernate de legi specifice (legea cererii i legea ofertei);
comportamentele purttorilor cererii, respectiv purttorilor ofertei, sunt de tip reactiv, n sensul
c ei rspund la stimulii exprimai prin pre;
preul sintetizeaz ntreaga informaie de care agenii furnizori i cei ofertani au nevoie pentru ai elabora i aplica propriile reacii;
preul de echilibru regleaz cantitile cerute, respectiv oferite, n sensul compensrii lor ca
tendin normal a funcionrii pieei;
concurena ofer mobilul deciziilor i aciunilor agenilor economici i i selecteaz pe cei viabili,
penalizndu-i pn la eliminare pe cei neviabili;
sistemul preurilor asigur armonizarea comportamentelor agenilor economici n cadrul celei
mai raionale soluii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea nevoilor;
profitul sintetizeaz performana economic.
Modelul pieei explic succesul economic prin abilitile firmei de a reaciona n mod
adecvat i oportun la stimulii exprimai prin preuri, n condiii date ale mediului de afaceri.
n sintez, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de urmtoarele
condiii:
- pentru firm, strile de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenat semnificativ de ctre firme prin propriile lor aciuni;
- firmele i construiesc comportamente care rspund la stimulii provenii dinspre
mediu, ncercnd s se adapteze evoluiei acestuia;
- reaciile firmei apar drept consecine derivate din strile mediului de afaceri;
- condiiile de mediu se manifest constrngtor fa de marja de aciune a firmelor,
raportul dintre ele fiind de tipul cauz-efect; firma este influenat de mediu, dar ea nu l poate
modifica sau influena semnificativ pe acesta;
- de regul, reaciile de adaptare elaborate de firme se bazeaz pe condiii de mediu
actuale (constatate) i nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezint un potenial de desincronizare a evoluiilor firmelor fa
de cele ale mediului; n medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rmne
posibil prin ameliorarea capacitii sale de elaborare a reaciilor de rspuns (sub aspectul
creterii vitezei i calitii acestora). n schimb, n mediile de afaceri turbulente, tendinele
mediului nu mai pot fi sesizate i urmrite, iar modificrile brute, ample i imprevizibile
diminueaz drastic capacitatea firmelor de a elabora n mod oportun reacii adecvate; influena
mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.
Comportamentul proactiv const n constituirea, de ctre firme, a propriului lor mediu de
afaceri, crearea deliberat a unor anumite stri sau condiii dezirabile, imprimarea unor tendine
convenabile de evoluie a acestora. Considerat din perspectiva relaiei firm-mediu, comportamentul proactiv este determinat de urmtoarele condiii:
- pentru firm, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un dat exterior, ci el
cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelor;

- firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu, folosindu-i n acest

scop autonomia i iniiativa;
- manifestrile de comportament proactiv al firmelor se bazeaz, n principiu, pe
proiecte i strategii de aciune; ele preced i cauzeaz (declaneaz) anumite evoluii ale
mediului de afaceri;
- firmele purttoare de comportamente proactive se manifest dinamic i constructiv n
mediul de afaceri, aciunile lor fiind orientate ctre perspectiv. Ele se situeaz la originea unor
procese de schimbare.
Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate:
- crearea de noi produse de nalt tehnologie de ctre firmele inovative;
- constituirea de noi piee prin lansarea de produse a cror ofertare genereaz noi tipuri
de nevoi de consum;
- concentrarea forei economice i tehnologice, prin fuziuni, achiziii sau aliane
strategice de firm, n scopul promovrii unor schimbri i iniierii unor aciuni de anvergur;
- asumarea rolului de lider n cercetarea tiinific aplicativ i n dezvoltarea
tehnologic;
- obinerea de performane tehnologice, economice, comerciale etc, care devin standarde
pentru firmele concurente pe plan intern sau internaional.
Comportamentul de tip proactiv genereaz, pentru firmele care l promoveaz, att anse,
ct i vulnerabiliti specifice, printre care:
anse:
- punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare i procese
de schimbare;
- extinderea posibilitilor de a obine sau consolida avantaje concureniale;
- mrirea viabilitii agenilor economici, n sensul obinerii performanelor lor prin
efort propriu i pe o baz mai durabil mai curnd dect prin specularea unor situaii
conjunclurale;
- promovarea iniiativei, inovrii i schimbrii;
Vulnerabiliti:
- riscuri de eec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenial al apariiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i, respectiv, cele
antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare.
n lumina considerailor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca
opusul celor reactive, ci i ca o alternativ viabil n raport cu acestea. Gndirea i practica
actual a conducerii strategice a afacerilor pune n eviden intensificarea demersurilor de
pilotare inteligent a firmelor. Din perspectiva sistemic, comportamentul unei entiti
economice active este inteligent dac implic o contientizare a propriei manifestri. Aceast
contientizare se reflect, n esen, prin capacitatea de a-i stabili scopuri fezabile i de a organiza aciuni de natur s permit atingerea acestora, precum i prin abilitatea de a-i construi o
memorie a evoluiilor trecute i de a o gestiona subordonat scopurilor urmrite. Promovarea. n
condiii de mediu date, a unui comportament reactiv, respectiv proactiv, constituie o opiune

decurgnd din cultura de management i stilul de conducere adoptat de o firm sau alta, i nu de
o caracteristic intrinsec i univoc determinat a situaiei existente n relaia firmei cu mediul.16
Concluzionnd, este evident c deplina nelegere a mediului de afaceri este o condiie
esenial ce trebuie ndeplinit de orice firm ce dorete s aib anse s supravieuiasc pe
termen lung. n cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul extrem de competitiv, studierea
i anticiparea concurenei fiind un important factor al succesului oricrei organizaii.

16Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul concurenial,
edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 62-82.

Cap. 3. Antreprenoriat i dezvoltarea afacerilor

3.1. Unele fundamente conceptuale
n perioda care a trecut de la cderea Romei (n anul 476 DC) i pn n secolul al XVIII-lea, nu
putem afirma c s-a nregistrat o cretere semnalabil a nivelului de bunstare pe locuitor n
lumea occidental. Specialitii apreciaz c, doar dup ce s-a manifestat i a devenit la mod
spiritul ntreprinztor, sporul de bunstare i veniturile au crescut exponenial: cu 20% n anii
1700, cu 200% n anii 1800 i cu 740% n aanii 1900. 17 n aceast lung period de timp, teoria
privitoare la antreprenoriat a cunoscut evoluii care pot fi apreciate ca sinuoase. n unele
segmente ale domeniului s-a avansat mai mult, n altele mai puin. Mai multe lucrri de
specialitate pe care le putem eticheta drept relevante au dezvoltat concepte referen iale cum ar fi:
comer internaional, curba cererii, concurena ca mecanism al inovrii, costuri de oportunitate .
Aceasta a permis mai buna nelegere a ceea ce poate nsemna antreprenoriatul. Lucrurile s-au
schimbat mult n ultimele decenii. La o analiz descriptiv se poate spune c, att n dimensiunea
sa teoretic ct i n cea practic, antreprenoriatul este susinut cu o serie de date statistice: peste
1600 de universiti ofer peste 2200 de cursuri de antreprenoriat; exist sute de catedre de
antreprenoriat n marile universiti i zeci de jurnale specializate pe acest domeniu. 18 La acestea
se pot aduga: peste 100 de centre de antreprenoriat care ofer resurse specializate ini iativelor n
acest domeniu, consultan i consiliere pentru ntreprinztori sau oportuniti de formare pentru
tineri. Se constat c fenomenul antreprenorial a fost contientizat i la nivel guvernamental i
tratat ca o oportunitate n plan economic i social.
Interesul tot mai mare pentru acest subiect se datoreaz faptului c spiritul ntreprinztor se
manifest cu putere ca vector esenial al creterii economice n condiiile specifice unei economii
de pia. n ultimele dou decenii, dei companii clasificate de revista Fortune n primele 500
cele mai puternice din lume au procedat la restructurri masive i au renunat la milioane de
locuri de munc, progresele nregistrate n domeniul antreprenoriatului au condus la apariia a
peste 600.000 de noi ntreprinderi pe an care au asigurat, la scar global, multe milioane de
locuri de munc noi. 19
Conform uneia dintre primele sale definiii, antreprenoriatul poate fi considerat a fi un ansamblu
de direcionate ctre descoperirea, evaluarea i utilizarea unor noi bunuri sau servicii. 20 Date
fiind aspectele sale de finee, teoria privitoare la antreprenoriat este una complex i se afl ntr-o
dinamic evoluie. Ceea ce reproeaz anumii analiti acestui areal tematic este faptul c acesta:
17 Drayton, W. (2004), The citizen sector transformed, in Parrish, G. (Ed.), Leading Social
Entrepreneurs, Preface, Ashoka: Innovators for the Public, Arlington, VA.
18 Katz, J. (2003), The chronology and intellectual trajectory of American entrepreneurship
education 1876-1999, Journal of Business Venturing, Vol. 18, pp. 283-300.
19 Morris, M.H. and Kuratko, D.F. (2002), Corporate Entrepreneurship: Entrepreneurial
Development within Organizations, Harcourt College Publishers, Fort Worth, TX.
20 Shane, S. and Venkataraman, S. (2000), The promise of entrepreneurship as a field of
research. (Note), Academy of Management Review, Vol. 25 No. 1, pp. 217-26.

 conine numeroase paradigme definite incorect;

se adreseaz unei palete foarte largi de stakeholders care au agende i interese
divergente;
nu ncurajeaz consolidarea unei mase de analiti cu preocupri permanente n acest
domeniu.
Adam Smith, unul dintre cei mai reputai economiti ai pieei libere i fondator al tiin ei
economice moderne, i detesta pe oamenii de afaceri. Economitii care s-au ocupat de domeniul
de tiin cunoscut sub sintagma dezvoltare economic, dei nu i detestau i ei pe cei care
derulau afaceri, le cam neglijau rolul n societate. n decursul timpului s-a dezvoltat o ramur a
tiinei ai crei adepi erau preocupai ceva mai mult de rolul antreprenorului. Chiar i aceia care
s-au ocupat de antreprenoriat, au fost mai preocupai s rspund la ntrebri conexe cu acest
concept i anume: cine, de ce i cum desfoar activiti antreprenoriale i mai puin de
impactul pe care l poate avea spiritul ntreprinztor asupra proceselor de dezvoltare. 21 Ne putem
ntreba de ce s-a ntmplat aceasta?
n primul rnd, pentru c era ncetenit credina c spiritul ntreprinztor este benefic
pentru creterea i dezvoltarea economic i nu mai prea interesant s se argumenteze
acest adevr.
n al doilea rnd, antreprenoriatul a devenit un concept la mod n ultimele cteva
decenii, mai ales n statele care au repurtat succese notabile n materie de atenuare a
decalajelor de dezvoltare f de rile mai avansate, din acest punct de vedere.
n al treilea rnd, donatorii internaionali de ajutor pentru dezvoltare precum i ageniile
internaionale pentru dezvoltare s-au orientat ctre antreprenoriat ca i cale de cretere a
eficienei i sustenabilitii fondurilor alocate.
Cu toate acestea, nu se poate spune c problematica antreprenoriatului, att n plan teoretic ct i
n plan aplicativ, nu este solid fundamentat i explicat. Testarea empiric a msurii n care
antreprenoriatul conteaz la nivelul procesului de cretere economic, nu este una foarte
consistent. Una dintre provocrile analitice de baz este raportarea antreprenoriatului la cele
mai relevante mari idei ale tiinei economice. La nivelul prii din tiinele economic care s-au
ocupat de problematica dezvoltrii s-au maturizat cel pui trei mari axe teoretice principale:

Prima idee postuleaz c procesele de dezvoltare necesit o transformare structural a

modalitilor n care se deruleaz producia i consumul: dinspre niveluri reduse ale
valorii adugate, productivitii i tipului de activiti ctre activiti cu valoare
adugat, productivitate i diversitate superioare.
A doua ideea de baz n plan teoretic este aceea conform creia dezvoltarea este un
concept multi-dimensional care nseamn i necesit mult mai mult dect simpla
eradicare a srciei i a pauperitii.
A treia idee, pune n centrul su faptul c eecurile pieei sunt evidente ceea ce face ca
statele s trebuiasc s intervin n jocul economic pentru a-l reglementa i coordona.

21 Bruton, G.D., Ahlstrom, D. and Obloj, K. (2008). Entrepreneurship in Emerging Economies:

Where Are We Today and Where Should the Research Go in the Future, Entrepreneurship
Theory and Practice, January: 1-14. Shane, S. (1997). Who is publishing the Entrepreneurship
Research? Journal of Management, 23(1): 83-95.

n acest curs, ne ocupm pe scurt de aspectele teoretico-aplicative ale conexiunii dintre

antreprenoriat i dezvoltarea macroeconomic. Analitii acestei corelaii se pot grupa n cel pu in
trei categorii i anume:
cei care insist asupra componentei comportamentale;
cei care liciteaz dimensiunea ocupaional;
cei care se concentreaz pe componenta sintetizatoare.
n logica de tip comportamental, consacrnd conceptul de distrugere creatoare, Schumpeter 22
definea antreprenorul ca pe un coordonator al procesului productiv i agent al schimbrii.
Antreprenorul definit de acest autor este n primul rnd un inovator. Adepii acestui curent de
gndire mprtesc opinia c spiritul ntreprinztor nu este esenial n toate fazele proceselor
economice. Se consider c cea mai mare importan o are spiritul ntreprinztor n stadiile mai
avansate ale proceselor de dezvoltare n care dezvoltarea i creterea economic sunt influenate
de cunoatere i de concuren. Se subliniaz n primul rnd faptul c, n stadiile incipiente ale
proceselor de dezvoltare, creterea economic este influenat n principal de dotarea cu factori
de producie. 23Kirzner24 consider c ntreprinztor este cineva care susine ajustarea la
schimbare prin reliefarea dezechilibrelor existente la nivelul pieei i a oportunitilor care pot
genera profit. Definiiile din aceast plaj analitic susin, de asemenea, dimesiunea de asumare
a riscului. Kanbur25 l descrie pe antreprenor ca pe o persoan care gestioneaz inteligent
funcia de producie, pltete salarii angajailor i preia riscurile i incertitudinile specifice
pentru proceselor economice. Aceste definiii se potrivesc cel mai bine pentru economiile care
se definesc prin medii de afaceri cu mare grad de incertitudine. Se consider c numrul mare de
ntreprinderi mici existent n anumite economii este un simptom al marii impredictibilit i din
economiile n care probabilitatea succesului este mai mic. Se mai postuleaz c intervenia
guvernului n jocul economic are ca rol reducerea gradului de incertitudine i a nivelului
costurilor de tranzacie. Baumol26 consider c abilitile antreprenoriale pot fi orientate ctre
activiti productive, activiti neproductive sau chiar activiti cu valoare adugat negativ
(duntoare) i apreciaz c antreprenorul este o persoan care dovedete ingenuozitate i
creativitate n identificarea de ci care genereaz bunstare, putere i prestigiu . Cnd se
pregtesc s explice cauzele subdezvoltrii, unii analiti susin c acest fenomen nu se datoreaz
22 Schumpeter, J.A. (1950). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper & Row.
Schumpeter, J.A. (1961). The Theory of Economic Development. New York: Oxford University
Press. Sen, A. (2000). Development as Freedom. New York: Anchor Books.
23 cs, Z.J. and Naud, W.A. (2013). Entrepreneurship, Stages of Development, and
Industrialization (In Szirmai, A., Naud, W.A. and Alcorta, L. eds. Pathways to Industrialization
in the 21st Century. Oxford: Oxford University Press. Chapter 14).
24 Kirzner, I.M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago
Press.
25 Kanbur, S.M. (1979). Of Risk-Taking and the Personal Distribution of Income, Journal of
Political Economy, 87(4): 769-97.
26 Baumol, J William - Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive. Journal of Political
Economy, Vol. 98, No. 5, Part 1 (Oct., 1990), pp. 893-921. The University of Chicago Press

n principal lipsei de spirit ntreprinztor ci vulnerabilitilor instituionale care conduc la lipsa

unor oportuniti de a obine profit conexe c activitile care conduc la creterea economic. 27
La nivelul teoriei economice, antreprenoriatul a fost abordat i ca o opiune ocupaional situat
nre statutul de salariat i cel de ntreprinztor pe cont propriu. O persoan va deveni
ntreprinztor dac beneficiile personale totale obinute ca persoan cu iniiativ individual le
vor depi pe cele de natur salarial. n aceast logic analitic, ntreprinztorul este sinonim cu
liberul profesionist. ntruct statutul de liber profesionist nu este o opiune ci o necesitate, trebuie
s facem distincia ntre antreprenorii care au optat pentru acest statut ntruct au sesizat anumite
oportuniti i cei care fac aceasta de nevoie.
Definiiile sintetizatoare, le aparin lui Gries i Naude 28 care fac un mix ntre definiiile din zona
comportamental i cele din arealul ocupaional i juxtapun antreprenoriatul celor trei mari idei
legate de procesele de dezvoltare, menionate anterior. Antreprenoriatul este astfel definit ca
resurs, proces i stare de fapt n care i prin care indivizii folosesc anumite oportunit i
favorabile oferited e pia prin nceperea unei noi afaceri.
Ca resurs, antreprenoriatul are valoarea de instrument pe care i-o confer tiina
economic.
Ca proces, antreprenoriatul trebuie pus n acord cu atenia acordat n studiile de
management iniierii, creterii sau ieirii dintr-o afacere.
Ca stare de fapt, se recunoate c antreprenoriatul nu se limiteaz la a fi un instrument,
devenind un activ cu valoare n sine.
Chiar dac iniial analitii au restrns termenul de antreprenoriat doar la inovare i lansare de noi
afaceri, ntre timp accepiunea conceptului s-a extins pentru a fi perceput ca un fenomen social
care reflect cea mai larg dimensiune instituional a unei societi. Ca atare, antreprenoriatul nu
se mai refer doar la succesul n afaceri, msurat prin nivelul profitului generat, ci este tratat i
prin raportare la bunstarea social i la satisfacia conferit. Se consider tot mai mult c
antreprenoriatul este un catalizator important al schimbrilor structurale i al evolu iilor
instituionale.
3.2.

Transformrile economice structurale i antreprenoriatul

Una dintre cele mai importante contribuii la tiina economic aferent dezvoltrii a fost
configurarea modelului de economie dual folosit pentru a explica transfromarea structural a
economiilor mai puin dezvoltate. 29 Acest model a fost dus mai departe de Gries i Naude 30 care
au fcut delimitri conceptuale i metodologuce pe urmtoarele axe:
27 Coyne, C.J. and Leeson, D.T. (2004). The Plight of Underdeveloped Countries, Cato Journal, 24(3): 235-49.

28 Gries, T. and Naud, W.A. (2011). Entrepreneurship and human development: A capability
approach, Journal of Public Economics, 3 (1): 216-224 Hausmann, R. and Rodrik, D. (2003).
Economic Development as Self-discovery, Journal of Development Economics, 72(2): 603-33.
29 Lewis, W.A. (1988). The Roots of Development Theory (In Chenery, H.B. and Srinivasan,
T.N. eds. Handbook of Development Economics, volume 1. Elsevier.).
30 Gries, T. and Naud, W.A. (2010). Entrepreneurship and Structural Economic
Transformation, Small Business Economics Journal, 34 (1): 13 29.

ntre sectoarele economice tradiionale i cele moderne;

ntre antreprenorii maturi i cei nou venii;
ntre firmele mari i cele mai mici;
ntre antreprenorul de nevoie i cel care caut s valorifice oportunitile.

n modelele lor, transformarea dinspre economiile tradiionale, mai puin dezvoltate, ctre
economiile moderne, presupune schimbri importante la nivelul metodelor de produc ie, a
proceselor productive, ntreprinztorul trebuind s intervin ct mai creativ. Un alt autor 31
susine c un ntreprinztor va face o investiie doar ntr-un sector n care el a perceput o
oportunitate de a obine profit i o ans de a realoca factorii de producie dinspre o utilizare
tradiional ctre una inedit. Peretto32 nea oferit un model mbuntit al creterii endogene
care are la baz transfromrile structurale pe termen lung care depind de nivelul la care o
economie poate s tranziteze de la un tip de dezvoltare bazat pe acumularea de capital (modelul
lui Solow) ctre un alt tip de dezvoltare n care vectorul principal devine acumularea de
cunoatere (economia bazat pe inovare). La nivelul proceselor de transfromare structural,
abilitilor antreprenoriale li s-a acordat rolul central. Unii autori 33 ne-au oferit un model care a
descris mrimea firmei i procesul de cretere a unei economii ca o func ie avnd ca parametru
principal abilitile antreprenoriale iar alii34 au acordat un rol esenial eficacitii acestei abiliti
antreprenoriale pe care o vd ca pe un parametru vital al ratei cu care se poate asimila
intensivitatea tehnologic. Se consider c o cretere rapid a numrului de indivizi cu nalt nivel
de calificare poate fi tratat doar cu un nivel pe msur al abilit ilor antreprenoriale, n caz
contrar se va face risp de capital intelectual. Trebuie spus c rela ia este una biunivoc. Astfel,
schimbrile structurale au implicaii notabile dar i interesante asupra dezvoltrii
antreprenoriatului ntruct antreprenoriatul poate fi tratat ca un factor endogen pentru procesul de
dezvoltare. Ali analiti35 fac o distincie ntre bunurile de consum final i cele intermediare i
susin c, dac o anumit economie produce o gam relativ restrns de produse intermediare,
sectorul productor de bunuri finale va folosi metode neevoluate de producie va avea o cerere
restrns pentru componente sofistcate ca input-uri. Aceast stare de fapt nu va stimula prea
mult potenialii ntreprinztori s nceap noi afaceri ceea ce va face ca economia s intre ntr-o
capcan a subdezvoltrii.
3.2.1. Antreprenoriatul n condiiile unei dezvoltri multi-dimensionale
31 Rada, C. (2007). Stagnation or Transformation of a Dual Economy through Endogenous Productivity Growth,
Cambridge Journal of Economics, 31: 711-40.

32 Peretto, P.F. (1999). Industrial Development, Technological Change, and Long-Run Growth, Journal
of Development Economics, 59: 389-417.

33 Murphy, K., Schleifer, A. and Vishny, R. (1991). The Allocation of Talent: Implications for
Growth, Quarterly Journal of Economics, 106(2): 503-30
34 Nelson, R.R. and Pack, H. (1999). The Asian Miracle and Modern Growth Theory, The
Economic Journal, 109(457): 416-36.
35 Ciccone, A. Matsuyama, K. Start-up costs and pecuniary externalities as barriers to economic
development. Journal of development Economics. Vol. 49 (1996). 33-59.

Literatura care s-a ocupat de antreprenoriat a apelat la versiunea mai restrns a proceselor de
dezvoltare. Cele mai multe studii empirice cu privire la relaia dintre antreprenoriat i dezvoltare
s-au limitat la un numr mic de indicatori: PIB, productivitate i creterea ratei de ocupare a
forei de munc. n prezent, antreprenoriatul pare c are o contribuie tot mai mare la bunstarea
n sens larg adic la ceea ce oamenii pot obine folosindu-i capabilit ile de care dispun. Am
asistat la nflorirea unui termen i anume cel de dezvoltare uman care a fost consacrat de Sen36
sau Nussbaum37. Abordarea centrat pe capabiliti poate revoluiona att teoria cu privire la
antreprenoriat ct i cuantificarea efectelor acestei atitudini. Din aceast perspectiv,
antreprenoriatul este o funcie a omului care poate fi evaluat i ca un scop nu doar ca un mijloc
de a obine anumite rezultate. Trebuie reflectat la faptul c, capabilitile native sau cele
dobndire pot fi valorificate i dezvoltate i atunci cnd o persoan decide s nu devin
ntreprinztor individual.
3.2.2. Eecurile pieei, statul i spiritul ntreprinztor
O a treia mare idee din tiina economic a dezvoltrii vizeaz eecurile pe care le poate
nregistra att piaa ct i statul. Mult vreme rmnerea n urm n planul dezvoltrii a fost
atribuit eecurilor pieei. Pe parcursul anilor `80 s-a considerat c sursa subdezvoltrii o
reprezint intervenia public. n aceste condiii s-a acordat credit tot mai mult liberalismului
economic care a luat o form instituionalizat care a fost numit Consensul de la Washington,
emanat de la Instituiile de la Bretton Woods (Fondul Monetar Interna ional i Grupul Bncii
Mondiale) i care pleda pentru reducerea semnificativ a rolului statului n economie i
generalizarea principiilor pieei funcionale. Reformele care se recomandau a fi realizate n baza
logicii mai sus menionate erau:
Meninerea unor deficite bugetare suficient de mici pentru a putea fi finan ate fr a apela
la creterea inflaiei. n aceast logic economic s-a ncetenit pragul de deficit bugetar
sub 3% din produsul Intern Brut (PIB);
Redirecionarea cheltuielor publice dinspre sectoarele sensibile politic ctre zone ale
societii oarecum neglijate dar care promit s genereze o mai nalt rat de valorificare a
resurselor (educaie, sntate, infrastructur);
Reformarea finanelor publice prin creterea bazei de impozitare i reducerea numrului
i nivelului taxelor.
Liberalizarea fluxurilor financiare pentru ca nivelul dobnzilor s nu mai fie stabilit pe
cale administrativ ci s fie determinat de mecanismele pieei (practicarea unui curs de
schimb unificat la un nivel suficient de competitiv pentru a induce creterea rapid a
exporturilor netradiionale);
nlturarea restriciilor cantitative din calea fluxurilor comerciale transfrontaliere i
nlocuirea acestora cu cu taxe vamale cu efect echivalent i care se vor reduce treptat;
36 Sen, A (2000), Social Exclusion: Concept, Application, And Scrutiny', Asian Development Bank
37 Nussbaum, M.C. (2000). Women and Human Development: The Capabilities Approach. Cambridge: Cambridge
University Press.

 nlturarea tuturor obstacolelor din calea fluxurilor internaionale de investiii;

Privatizarea ntreprinderilor de stat;
Renunarea la reglementrile care mpiedic crerea de noi firme i care imperfecteaz
concurena;
Crearea unor sisteme reglementare care protejeaz drepturile de proprietate intelectual
fr costuri excesive i le fac accesibile pentru sectorul informal.
Asumpia implicit a fost c oferta de spirit ntreprinztor va veni de la sine pe msur ce
constrngerile asociate interveniei statului se vor elimina. Fenomenele de criz economic i
financiar global care au debutat n anul 2008 au reprezentat o lovitur pentru acest tip de
filozofie macroeconomic, ideile cuprinse n Consensul de la Washington fiind gsite chiar
vinovate de apariia i magnitudinea turbulenelor economice. Modelele mai vechi de dezvoltare
care puneau n centru protecia fa de importuri i rolul ntreprinderilor de stat con ineau unele
portie pentru ptrunderea spiritului ntreprinztor privat dar acestea erau destul de nguste. Au
fost autori care au susinut c accesul antreprenoriatului se poate dovedi suboptimal ca urmare a
externalitilor care pot justifica auto-descoperirea pe calea sprijinirii inovrii la nivelul IMMurilor i a noilor firme create. Ali autori au argumentat c este necesar reglementarea limitelor
pn la care se poate ntinde spiritul ntreprinztor pentru c acesta poate alimenta numeroase
externaliti negative.38 S-au dat ca exemplu imperfeciunile pieelor financiare care pot conduce
la supra-investire atunci cnd bncile nu pot judeca cu acuratee abilitatea antreprenorial.
Pentru c bncile nu pot decide cu minuiozitate i ex-ante care este adevrata abilitate
antreprenorial a unui solicitant de credit, rata dobnzii pentru capitalul necesar nceperii unei
noi afaceri va fi corelat cu capabilitile antreprenoriale medii. Dac va crete ponderea
ntreprinztorilor care dispun de abiliti antreprenoriale aflate sub medie, atunci vor crete
costurile asociate mprumutului, ceea ce va reprezenta o externalitate negativ pentru
antreprnorii foarte calificai care vor mprumuta i investi mai puin. Se consider c, din aceste
motive, statul ar trebui s intervin pentru a corecta eecurile pieei care pot afecta ini iativele
antreprenoriale i activitile inovative. Se impune efectuarea unor noi cercetri care s aib ca
obiect clarificarea rolului pe care ar trebui s l aib statul pentru c rile participante la circuitul
economic global au niveluri diferite de dezvoltare i structuri economice la fel de diferite. Cum
anume ar trebui ca statul s sprijine ntreprinztorii este o dilem esen ial dar i contradictorie.
Spre exemplu, politicile publice menite a sprijini dezvoltarea sectorului privat nu au reu it s fie
convingtoare, ezitnd s se adreseze ntreprinztorilor din anumite sectoare de teama s nu
distorsioneze piaa i a posibilului eec al statului ndeosebi de teama de a nu se folosi acest
sprijin selectiv ca pretext pentru corupie i pentru ncurajarea concurenei neloiale. Design-ul
unor politici publice n aceast materie este prin urmare o treab delicat, una care necesit
testri empirice multiple i destul de elaborate.
3.2.3. Corelaii macro respectiv micro-economice

38 De Meza, D. and Webb, D. (1987). Too Much Investment: A Problem of Asymmetric Information, Quarterly
Journal of Economics, 102(2): 281-92.

La nivel internaional exist mai multe baze de date din care se pot obine informa ii cun privire
la fenomenul antreprenoriat. Printre cele mai relevante ca volum de informaii i acurateea cu
care prezint fenomenul se pot meniona: Baza de date a Organizaiei Internaionale a Muncii
care ofer serii de date statistice relevante cu privire la profesiile liberale; Monitorul Global cu
privire la Antreprenoriat din care putem culege informaii cu privire la ritmul cu care se
nfiineaz noi firme mici; Baza de date a Bncii Mondiale n care se reflect rate de
nregistrare a noi actori economici. O serie de studii care au avut la baz aceste surse de
informaii au permis relevarea mai multor aspecte definitorii pentru acest tablou tematic. Unele
rezultate pot fi criticate ntruct autorii lor au simplificat foarte mult realitatea i nu s-au scos n
eviden aspecte relevante ale fenomenului antreprenorial. Spre exemplu, nu sunt rezultate
convingtoare cu privire la msura n care antreprenriatul stimuleaz creterea economic,
productivitatea muncii sau crearea de locuri de munc. De asemenea, nu sunt demonstrate
corelaii robuste ntre spiritul ntreprinztor i nivelul de dezvoltare al unei ri, exprimat prin
indicatorul PIB/locuitor. Deseori, un nivel mai ridicat al PIB/locuitor se asociaz cu formele
inovative de antreprenoriat. Ar trebui menionat i faptul c relaia dintre antreprenoriat i
dezvoltare este una n dou sensuri, att nivelul de dezvoltare stimuleaz nclinaia spre
antreprenoriat ct i invers.
Au fost efectuate i numeroase studii care au vizat nivelul microeconomic al realit ii societale.
Acestea s-au focalizat asupra raiunilor i formelor de manifestare ale spiritului ntreprinztor. O
serie de studii care s-au ocupat de nivelul productivitii, al inovativitii, al cre terii economice
sau de antreprenoriatul feminin ne ofer constatri interesante cu privire la modul n care acest
comportament influeneaz procesele de dezvoltare. Un rezultat este acela c antreprenoriatul
inovativ influeneaz foarte mult dezvoltarea. Unii autori39 au costatat c ntreprinztorii privai
nu aloc multe resurse pentru cercetare-dezvoltare, dei calitatea i eficiena inova iilor lor sunt
ridicate i contribuia lor la creterea productivitii este mic. S-a demonstrat empiric c, n
anumite sectare, majoritatea antreprenorilor ar ctiga mai mult dac ar rmne salaria i iar, n ce
privete crearea de noi locuri de munc, s-a constata c acestea sunt de mai slab complexitate
dect cele create n marile companii. Se trage uneori concluzia c nu toi ntreprinztorii sunt
vectori ai dezvoltrii i nici nu sunt suficient de inovatori. 40 Analizele s-au concentrat asupra
antreprenorului mediu ceea ce poate afecta corectitudinea rezultatelor obinute. Se recomand ca
focalizarea s fie ctre segmentul mai mic al antreprenorilor inovativi, care sunt cei care fac
diferena. Mai multe studii de specialitate au relevat faptul c firmele inovative, n particular cele
din sectorul IT, au n medie niveluri mai ridicate de productivitate, tind s asigure o rat mai
nalt de creare de job-uri i determin efecte de antrenare pozitive pentru ali actori economici.
Evoluia antreprenoriatului feminin, ndeosebi n rile n curs de dezvoltare, s-a dovedit a fi un
subiect de cercetare interesant pentru mediul tiinific, ndeosebi ca urmare a evolu iilor care se
produc n plan societal. Unele date statistice arat c sunt numeroase raiuni pentru care apar
diferene la nivelul comportamentului antreprenorial al femeilor i brba ilor. Unele dintre aceste
diferene constau n faptul c femeile de afaceri ncep afaceri de dimensiuni mai mici i care
39 Van Praag, M. and Versloot, P.H. (2007). What is the Value of Entrepreneurship? A Review
of Recent Research, Small Business Economics, 29: 351-382.
40 Shane, S. and Venkataraman, S. (2000). The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of
Management Review, 25(1): 217-26. Stam, E. and Wennberg, K. (2009). The roles of R&D in new firm growth,
Small Business Economics 33.1: 77-89.

asigur mai puine locuri de munc. Afacerile deinute de femei se dovedesc ceva mai pu in
profitabile dect cele derulate de brbai i au cifre de afaceri mai mici, chiar dac opereaz n
aceleai sectoare. 41 O serie de analiti susin c aceste decalaje se datoreaz discriminrii
prelungite la care au fost supuse femeile n planul educa iei i al raportrii la pia a muncii. Mai
mult, s-a putut constata c, cele mai talentate femei, sunt selectate de pia a muncii. De aceea,
activitile antreprenoriale sunt abordate de femeile mai puin talentate ceea ce se reflect i n
durata mai redus de via a firmelor lansate de acestea i n rata de cre tere mai modest a
acestora. S-a constata i c femeile au mai puin ncredere n abilitatea lor de a ncepe o nou
afacere. 42 Femeile antreprenor au constatat c au un acces mai redus i mai costisitor la credite
sau dispun de mai puine active sau resurse financiare proprii,
3.3.

Consolidarea efectului pozitiv al antreprenoriatului asupra proceselor de

dezvoltare

Am pornit de la ideea c sporirea impactului pe care l poate avea antreprenoriatul asupra

proceselor de dezvoltare depinde de mbuntirea calitii i alocrii abilitilor antreprenoriale
i de reducerea ponderii antreprenoriatului de necesitate n favoarea celui de oportunitate.
Creterea calitii abilitilor antreprenoriale nseamn mbuntirea abilit ilor inovative ale
ntreprinztorilor. Ca atare, devine tot mai important n procesul de promovare a
antreprenoratului politica n domeniul inovrii, att n rile n curs de dezvoltare ct i n cele
dezvoltate. ntreprinztorii din rile n curs de dezvoltare au o nclinaie mai puternic ctre
inovare. Stimularea inovrii nu a fost unul dintre obiectivele emblematice ale majorit ii
donatorilor sau ageniilor internaionale care susin procesele de dezvoltare dar nici n agendele
gestionarilor de programe naionale n materie de antreprenoriat. Practic, printre vectorii de acest
gen ai programelor de susinere a antreprenoriatului cei mai relevani s-au dovedit a fi:
mbuntirea climatului de afaceri, pregtirea aspectelor preliminare ale inovrii i protejarea
drepturilor de proprietate intelectual. Toate acestea au putut s stimuleze efectele statice ale
mecanismelor de alocare nu i pe cele dinamice care sunt mult mai importante pentru crearea de
locuri de munc i pentru prosperitatea economic. 43 ncercnd s se mbunteasc eficiena
dinamic prin intensivizarea n inovaie i, prin aceasta, urmrindu-se o contrapondere la
necesitatea antreprenoriatului, s-a ajuns ca s se genereze efecte negative la nivelul politicilor
specializate n domeniu. Spre exemplu, multe guverne au justificat politicile n domeniul
concurenei apelnd la nevoia de mbuntire a efectelor statice ale mecanismelor alocative ale
pieei. Acestei atitudini i-a lipsit preocuparea pentru nelegerea faptului c, n rile n curs de
dezvoltare, pieele financiare subdezvoltate au fcut ca singure mecanismele de tip cerere-ofert
s nu mbunteasc eficiena funcionrii pieelor. n condiiile unor vulnerabilit i ale pieelor
41 Minniti, M. and Naud, W.A. (2010). What do We Know About the Patterns and
Determinants of Female Entrepreneurship Across Countries?, The European Journal of
Development Research, 22 (3): 277-293.
42 Langowitz, N. and Minniti, M. (2007). The Entrepreneurial Propensity of Women,
Entrepreneurship Theory and Practice, 31 (3): 341-365.
43 Evenett, S.J. (2005). What is the Relationship between Competition Law and Policy and Economic
Development? (In Brooks, D.H. and Evenett, S.J. eds. Competition Policy and Development in Asia. London:
Palgrave MacMillan. Pp.1-26).

financiare, firmele pot s i finaneze procesele de inovare doar din profit. ntruct un nivel
ridicat al competiiei erodeaz marjele de profit, firmele din rile n curs de dezvoltare nu au
putut s inoveze. Reducerea necesitii antreprenoriatului a implicat promovarea unor politici
publice care s stimuleze crearea de locuri de munc i oferirea de servicii de securitate social,
politici care nu se asociaz unei economi bazate pe spirit ntreprinztor. Evalurile care s-au
fcut cu privire la politicile de stimulare a spiritului ntreprinztor au pctuit prin natura lor
calitativ n detrimentul celei cantitative i nu au permis surprinderea evolu iiilor dinamice care
au avut loc. Majoritatea studiilor de impact fcute nu i-au propus s insiste asupra impactului
sau rezultatelor interveniei, ndeosebi ca urmare a indisponibilitii datelor statistice cu privire la
sectorul IMM-urilor din majoritatea statelor lumii.
3.4.

Ce este antreprenoriatul?

Apariia conceptului de antreprenoriat este localizat temporal n secolul al XVIII-lea i nsemna

atunci nceperea pe cont propriu a unei noi afaceri. Mai muli analiti au n eles repede c
antreprenoriatul este mult mai mult dect att. Pentru unii economiti, antreprenorul este o
persoan care este dispus s i asume riscurile ataate nceperii unei noi afaceri dac simte c
exist perspectivele de a obine un ctig. Ali analiti pun accentul pe rolul de inovator pe care
ar trebui s i-l asume un antreprenor care i propune s i comercializeze inovaia. Sunt i
autori care afirm c antreprenorul creeaz i comercializeaz noi bunuri sau servicii, lanseaz
noi procese cerute de pia i care nu sunt oferite de altcineva. n secolul al XX-lea, Schumpeter
a insistat asupra rolului de inovator pe care l poate avea un ntreprinztor considernd c acest
statut l narmeaz pe acesta cu instrumentele care i permit schimbarea. Peter Drucker 44 a dus
aceste idei mai departe i l-a descris pe antreprenor ca pe cineva care caut schimbarea,
rspunde la aceasta, i o valorific ca pe o oportunitate . Tot mai muli economiti agreeaz
ideea c antreprenoriatul este un ingredient necesar al stimulrii creterii economice i al crerii
de locuri de munc. ndeosebi n statele n curs de dezvoltare, succesul micilor afaceri este
principalul motor al crerii de noi locuri de munc, al creterii economice i al reducerii srciei.
Din acest motiv, guvernele sprijin spiritul ntreprinztor considerndu-l atuul competitiv
principal. Aa cum rezult dintr-un document al Comitetului Consultativ al Organizaiei pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE), Politicile menite s impulsioneze
antreprenoriatul sunt eseniale pentru crearea de locuri de munc i creterea economic.
Climatul cultural definitoriu pentru o anumit societate poate influen a semnificativ nivelul de
antreprenoriat care poate exista la nivelul acesteia. Nivelurile diferite ale spiritului ntreprinztor
pot decurge din diferenele culturale care pot face ca acesta s aduc prestigiul i notorietatea
necesare. O societate care i plaseaz pe poziii de top n societate pe cei care de in pozi ii
importante n diverse organizaii sau pe cei cu nalt expertiz profesional poate descuraja
antreprenoriatul. O cultur care acord un statut deosebit de onorant celor care au reuit pe cont
propriu este mult mai bine poziionat pentru a ncuraja antreprenoriatul.
3.4.1. Cum ajunge o persoan s fie ntreprintor?
Trebuie spus c nu exist un profil unic al ntreprinztorului. ntreprinztorii de succes au vrste
diferite, niveluri de venituri foarte variate, sunt de genuri, etnii sau categorii sociale diverse i au
44 Drucker, P. Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Harper &Row, Publisher, New
York. 1985

niveluri tot diferite de educaie i de experien profesional. Cercetrile efectuate au relevat

urmtoarele atribute personale ale unui ntreprinztor:
Creativitatea. Este o scnteie care l conduce pe un anumit individ la conceperea unui
nou produs sau serviciu sau la o nou modalitate de a face afaceri. Aceast calitate
impulsioneaz inovarea i mbuntirea continu. Creativitatea este obinut prin
nvare cntinu, prin formularea de ntrebri i prin gndirea complementar regulilor i
normelor existente.

Dedicarea. Este acel ceva care l motiveaz pe antreprenor s lucreze cu srguin 12 sau
mai multe ore pe zi, apte zile pe sptmn, n special la nceputul demersurilor sale.
Pentru a spera la obinerea succesului, ideile trebuie puse alturi de un program articulat
coninnd etapele i activitile i toate acestea nsoite de mult munc.

Determinarea. Reprezint dorina fierbinte de a obine succesul. Aceasta include

persistena i abilitatea de a reveni dac s-a euat. Aceast calitate l face pe ntreprinztor
s dea i al 10-lea telefon chiar dac nu a primit rspuns la primele 9. Pentru un adevrat
ntreprinztor, nu banii sunt principalul factor motivator ci succesul. Banii sunt doar
recompensa n caz de reuit.

Flexibilitatea. Reprezint abilitatea de a te mica cu maxim vitez ca reacie la

schimbrile care se produc n economie i la nivelul necesitilor societ ii. Aceasta
trebuie s combine optim visarea cu realismul pieei. Se spune adesea o povestioar cu un
ntreprinztor francez care a nceput afacerea vnznd doar paste finoase. Repede a
constata c o bun parte dintre clienii si doresc i brioe. Dorind s nu i piard
clientela, antreprenorul i-a modificat viziunea i s-a adaptat la aceast cerin.

Capabilitile de leadership. Reprezint un set de abiliti care l calific pe individ s

conceap reguli i s i stabileasc deziderate. Este capacitatea de a se strdui s constate
c regulile sunt urmate i dezideratele sunt atinse.

Pasiunea. Reprezint imboldul care l face pe antreprenor s nceap o afacere i s o

conduc spre succes. Aceasta i confer antreprenorului abilitatea de a-i convinge i pe
alii s cread n viziunea sa. Pasiunea nu poate substitui planificarea dar l ajut pe
ntreprinztor s rmn focusat ctre un anumit el i i face i pe al ii s acorde aten ie
ideilor sale.

ncrederea m sine. Provine din capabilitile naturalei este dependent de planificarea

minuioas a pailor astfel nct s se minimizeze incertitudinea i nivelul de risc. Aceasta
provine i din experien. ncrederea n sine i confer antreprenorului abilitatea de a
asculta fr ca s fie uor deturnat de la ideile lui sau intimidat de aciunile unor teri.

Inteligena. Const n simul realitii combinat cu cunoaterea i cu expertiza ntr-un

anumit sector al afacerilor. Agilitatea mental i asigur ntreprinztorului instinctul
necesar n timp ce cunoaterea i experiena i asigur profesionalismul. Muli oameni
dispun de abliti cognitive de care deseori nu sunt contieni. O casnic ce se ocup cu

succes de bugetul familiei are caliti de bun organizator i competene financiare.

Experiena de via, educaia, i practica productiv pot ajuta isteimea.
Orice antreprenor are aceste caliti n combinaii diferite. Ce se ntmpl atunci cnd
ntreprinztorului i lipsesc unele dintre aceste capabiliti? O bun parte dintre acestea pot fi
nvate. Dac nu este timp, se poate apela la experi care dein astfel de capabiliti. Cheia
succesului se afl n contientizarea punctelor tari i folosirea lor maxim.
3.4.2. De ce devine cineva antreprenor?
Mai muli analiti s-au ntrebat ce factori fac ca o persoan s renun e la starea de fapt mai
comod i s nceap o afacere pe cont propriu? Multe persoane i-au pierdut locul de munc, o
dat sau de mai multe ori. Altele nu sunt mulumite de job-ul pe care l de in sau nu vd
perspective de progres n cariera proprie. Sunt i situa ii n care unele persoane anticipeaz c
job-ul pe care l au va deveni curnd perimat i va disprea. Poate c o persoan a fost omis de
la promovare, dei crede c merita acest lucru. Poate c o alt persoan nu mai vede perspective
atractive pentru afacerea n care este angrenat. Unele persoane au o reacie advers fa de
lucrul pentru alii care au acceai calificare sau interese ca ale sale. Muli dintre oameni
protesteaz fa de un sistem de remunerare bazat pe senioritate mai degrab dect pe
ndeplinirea atribuiilor sau nu pot s se conformeze la rigorile unei anumite culturi
organizaionale. Tot mai muli indivizi decid s nceap o afacere pe cont propriu pentru c sunt
dezamgii de birocraie sau de politic. Alii au obosit s ncerce s promoveze produse sau
servicii sau modaliti de afaceri care s-au perimat sau sunt marginale n ecua ia companiei la
care lucreaz. Cei mai muli ntreprinztori ncep o afacere pe cont propriu atrai de avantajele
acestui proces. Acestea includ:
ntrerinztorule este propriul ef. Un ntreprinztor va adopta el deciziile. El va alege cu
cine va face afaceri i ce tip de activiti vor fi desfurate. El vor decide cte ore va lucra
pe sptmn, ct poate ctiga ca venituri i dac ia sau nu concediu.
Antreprenoriatul ofer perspective atractive n ce privete remunerarea bneasc n
raport cu a lucra pentru alii. Se spune adesea c, este preferabil s lucrezi 16 ore pe zi,
dar pentru tine, dect 8 ore pe zi, dar pentru altcineva.
Antreprenoriatul confer abilitatea de a fi implicat n toate activitile unei afaceri de la
conceperea produselor, la realizarea seriei mici de fabricaie, la vnzare, la operaiunile
logistice i la relaia cu clienii.
Antreprenoriatul ofer prestigiul conferit de poziia de a rspunde de ceva concret.
Antreprenoriatul i ofer unui individ oportunitatea de a construi o afacere pe care o
poate pstra, vinde sau transmite generaiei viitoare.
Antreprenoriatul creeaz pentru o persoan oportunitatea de a contribui la bnele comun.
Muli noi ntreprinztori ajut economia local. O parte dintre acetia, prin intermediul
inovaiilor lor, contribuie la bunstarea societii n ansablul su.

Niciuna dintre raiunile de mai sus nu este mai valabil dect altele. Niciuna nu garanteaz
singur succesul. Totui, dorina fierbinte de a ncepe o afacere pe cont ptopriu, combinat cu o
idee valoroas, cu o atent programare a activitilor i cu mult munc poate conduce la ceva
trainic i eficace.
3.5.

Unele provocri
3.5.1. Decizie i prbuire

Antreprenoriatul este o opiunea de carier atractiv. nainte de a lua o astfel de decizie trebuiesc
fcute ns multe alte opiuni. n primul rnd, cel care vrea s nceap o afacere pe cont propriu,
va trebui s i pun urmtoarele ntrebri:
Dorete cu adevrat s rspund de o afacere pe cont propriu?
Care vor fi produsele i/sau serviciile pe care i propune s le lanseze?
Pe ce piee dorete s opereze i unde sunt acestea situate?
Are afacerea respectiv un potenial suficient pentru a asigura remunerarea adecvat a
celor care se vor implica n derularea acesteia?
Cum i de unde se va procura capitalul de pornire a afacerii?
Dorete persoana respectiv s lucreze cu timp integral sau pe timp partajat la acea
afacere?
Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt corecte sau greite ci ele se bazeaz pe judecata fiecrui
ntreprinztor. nainte de a lua primele decizii n legtur cu afacerea respectiv, ntreprinztorul
trebuie s culeag ct de multe informaii poate i s cear i s obin sfatul altor speciali ti sau
pe cela al unor apropiai. Principala provocare la care trebuie s i fac fa un ntreprinztor,
este s asigure cu maxim atenie echilibrul dintre a fi o persoan de ac iune care nu se code te
atunci cnd sesizeaz o oportunitate i a fi o persoan gata s acceseze acea oportunitate numai
dup ce a fcut toate pregtirile pentru a minimiza riscurile posibile. Aceste activiti pregtitoare
presupun:

evaluarea potenialului pieei;

conceperea i pregtirea pentru lansarea unor produse sau servicii;
pregtirea unui plan de afaceri de calitate;
identificarea celor mai bune surse de finanare;
antamarea aranjamentelor de plat necesare.

Analiznd cteva dintre cele mai relevante situaii de succes sau de eec n domeniul noilor
afaceri, specialitii au identificat factorii cheie ai unui profil de ntreprinztor de succes. Acetia
sunt:

Motivarea. Care este principalul stimul pentru nceperea afacerii respective? Afacerea
va fi realizat de unul singur sau n parteneriat cu altcineva? Este adevrat c muli

dintre ntreprinztiorii care s-au dovedit de succes s-au mbogit. Totui, nu trebuie ca
acest aspect s fie principalul motiv pentru nceperea unei afaceri pe cont propriu. S-a
constatat c muli ntreprinztori nu au ctigat nimic pn cnd au aprut profiturile
afacerii.

Strategia. Care este strategie prin care se vor diferenia produsele sau serviciile
orferite? Se intenioneaz ca atuul competitiv principal s fie preul? Preul este un
element important ntr-o afacere dar se consider c se dovedete riscant s ne bazm
exclusiv pe preul mai mic. n anumite culturi, preurile mai mici sunt asimilate cu
calitatea mai redus a produselor ceea ce poate fi duntor afacerii. n plus, dac pe piaa
respectiv opereaz i mari companii, trebuie avut n vedere c acestea au deja preuri
mai mici ca urmare a efectelor de economie de scar.

Viziune realist. Este destul de realist viziunea cu privire la potenialul afacerii

respective? Insuficiena fondurilor necesare pentru operarea afacerii a cauzat cele mai
multe eecuri ale unor afaceri pe cont propriu. De multe ori antreprenorii subestimeaz
costurile de lansare a afacerii dar supraestimeaz cifra de afaceri posibil. De aceea,
analitii domeniului recomand s se adauge o marj de 50% la costurile finale estimate
i s se reduc proieciile cu privir ela volumul de vnzri.
3.5.2. S se mearg de unul singur sau n parteneriat?

Una dintre primele dileme la care trebuie s rspund un antreprenor se refer la modul de
lansare a afacerii: i propune s mearg solitar sau n parteneriat cu altcineva. Pentru a rspunde
ct mai corect la aceast ntrebare, este necesar s fie luai n considerare mai mul i factori,
ndeosebi calitile i abiltile cognitive ale antreprenorului i tipul de afacere pe care
intenioneaz s o lanseze. O serie de analize empirice au relevat faptul c, de exemplu n Statele
Unite, peste jumtate din noile afaceri sunt lansate de echipe de ntreprinztori. De cele mai
multe ori, partenerii sunt rude sau persoane foarte apropiate. nceperea unei afaceri pe cont
propriu mpreun cu ali ntreprinztori conine multe avantaje.
n primul rnd, o afacere n echip permite partajarea responsabilitilor i facilitarea procesului
decizional.
n al doilea rnd, n condiiile unei echipe se poate gsi i oferi sprijin emoional ceea ce poate
reduce stresul specific oricrei noi iniiative. Se faciliteaz nlocuirea ntreprinztorului atunci
cnd acesta se poate afla n situaii de indisponibilitate. S-a demonstrat c existen a unor echipe
antreprenoriale stimuleaz plusul de creativitate ntruct membrii unei echipe pot face schimb de
idei ntre ei i pot ajunge la soluii mai bune pe calea brainstorming-ului. n plus, mai multe
studii de specialitate au relevat faptul c i bncile sau ali actori ai pieei financiare i de capital
prefer s finaneze afaceri care sunt lansate de mai muli ntreprinztori. Alte avantaje ale
echipelor deriv i din faptul c se pot pune n comun resursele i expertiza mai multor persoane.
S-a demonstrat empiric c, firmele din domeniul IT lansate de echipe de ntreprinztori au o rat

mai redus de eec.45 Echipe compuse din ntreprinztori de vrste diferite pot fi mult mai
sinergice i pot genera plusul necesar de complementaritate.
Echipele de ntreprinztori au i dezavantaje. n primul rnd, se mparte statutul de proprietar al
firmei ceea ce presupune contribuii consistente din partea tuturor partenerilor. Uneori, mai ales
ntr-un mediu de afaceri tot mai turbulent, se dovedete difil adoptarea unor decizii rapide
ajungndu-se deseori la stri tensionale contraproductive. Pentru a se evita aceste situa ii
nefavorabile, este nevoie de planuri manageriale elaborate, de proceduri operaionale clare i de
stabilirea minuioas a dezideratelor. Se pot ivi germenii nencrederii ntre parteneri sau ai
ciocnirii ntre personalitile ntreprinztorilor. Uneori, acest gen de asimetrii pot fi solu ionate la
timp i fr efecte negative, alteori, ele pot conduce la vnzarea companiei sau chiar la
falimentul acesteia. Condiia de baz este ca ntreprinztorii s fie con tien i de la nceput de
posibilele probleme acre pot aprea i s pun n balan avantajele i dezavantajele nc de la
momentul deciziei de lansare a afacerii.
3.5.3. Cum se alege un produs sau o pia?
Un ntreprinztor vizionar este cel care vine cu o idee bun de afacere. Aceasta va reprezenta
primul fundament al noii aventuri economice. Uneori un bun ntreprinztor sesizeaz o cerin
nesatisfcut a unui segment al pieei i se gndete la un bun sau un serviciu cu care s vin n
ntmpinarea acesteia. Alteori, un ntreprinztor s-a gndit la un nou produs sau servicu i i
propune s gseasc o pia pentru acestea. Spre exemplu, un inginer sco ian care lucra la
General Electric, a creat un chit care sare dar nu avea o ideea aplicabil eficient despre utilitatea
acestuia. Aflnd de aceasta, un ntreprinztor creativ a creat o jucrie simpatic intitulat Silly
Putty adrest copiilor i a avut mare succes cu aceasta. Ideile nu trebuie s fie neaprat
revoluionare. Un plus de tehnicitate, o mai mare promptitudine i puin ans pot transforma
idei care par banale n afaceri de succes. n anul 1971, Chuck Burkett a lansat o firm care i
propunea s produc ceva destul de comun i anume suporturi pentru chei. Dup ce a intrat n
contact cu o alt entitate din Florida, a nceput s fac suporturi de chei personalizate ceea ce i-a
adus un succes remarcabil. Viaa a demonstart c exist multe ci de a ne raporta la idei. Pentru
aceasta este necesar o asidu lectur, discuii frecvente cu diveri oameni i ncercarea de a
rspunde la ntrebri cum ar fi:

Ce le lipsete sau au inadecvat produsele i serviciile exuistente deja?

Ce ni se pare c nu este nc disponibil?
Unele tehnologii noi pot fi folosite i la altceva sau altcumva?
Care sunt cile inedite de folosire a produselor existente?

n anul 1996, n Australia, doi ntreprinztori au fondat Aussie Pet Mobile Inc, care s ofere
servicii de ngrijire a animalelor de companie deinute de persoanele foarte ocupate. Dup foarte
puin timp aceasta a devenit o franchiz de succes, mai nti n Statele Unite i mai trziu i la
scar internaional. Mai sunt i alte ntrebri la care trebuie s rspund un poten ial antreprenor
i anume:
Ct de mult i ct de repede se va schimba societatea;
45 Roberts. Edward - Entrepreneurs in High-Technology: Lessons from MIT and Beyond.(Oxford
University Press, 1991

 Ce paneluri de utilizatori nu au satisfcute anumite doleane?

Cum se schimb i n ce direcie obiceiurile de consum i percepiile oamenilor?
Cererea tot mai mare pentru alimente mai sntoase n segmente la mod mult vreme a creat
multe oportuniti de afaceri peste tot n lume.
Ideile de afaceri au fost categorisite de ctre analiti46 n urmtoarele subgrupe:

Un bun sau serviciu deja existent destinat unei piee existente. O astfel de
abordare se dovedete dificil pentru o nou afacere pe cont popriu. O astfel de
operaiune presupune atragerea de cumprtori prin costisitoare campanii
promoionale, prin publicitate sau prin alte mijloace. Costurile iniiale sunt foarte
ridicate iar ctigurile sunt improbabile.

Bunuri sau servicii noi pentru piee noi. O astfel de abordare este cea mai riscant
ntruct i produsele sunt noi i pieele sunt necunoscute. O astfel de atitudine
necesit cercetri elaborate i planuri de afaceri de mare claritate. Dac se va
dovedi de succes, aceasta va conferi cel mai consistent poten ial pentru
dezvoltarea afacerii i profituri destul de mari.

Produse i servicii noi pentru piee existente. Deseori aici ar trebui cuprinse i
produsele care nu sunt noi dar sunt mai mult sau mai puin modificate. Spre
exemplu, un ntreprinztor a oferit felicitri care conineu pasaje umoristice sau
sonore pe care nu le ofereau furnizrii tradiionali de astfel de produse. Tot aici se
pot ncadra serviciile de transport aerian funizate de companiile low cost care nu
sunt alt tip de servicii ci unele tradiionale oferite altfel.

Un bun sau servicu existent deja pentru un nou segment de pia. O pia nou
poate fi o alt regiune, o alt ar, sau o anumit ni de pia . Se poate
exemplifica cu antreprenorii care furnizeaz anumite produse sau servicii la
domiciliu sau la sediul firmelor sau care le vnd on line.

Ultimele dou categorii conin riscuri unele riscuri dar acestea pot fi minimizate pe calea
cercetrii prealabile sau prin formatarea adecvat a produselor livrate. Tot acestea permit
utilizarea cu succes a unor strategii de iniiere a unei afaceri noi cum ar fi: inovarea, diferen ierea
sau tratarea diferit a pieelor.
3.5.4. Strategii de antamare a noi afaceri
S-a constatat c este uor ca o persoan s fie captivat de perspectiva pe care i-o confer
activitatea antreprenorial de a devein propriul su ef. Cu toate acestea, se dovede te foarte
problematic s se stabileasc ce produse sau servicii trebuiesc promovate. Pentru a nu gre i este
necesar s se reflecteze la civa dintre urmtorii determinani: potenialul pieei, concurena,
resursele financiare solicitate, competenele i abilitile cerute i interesele diverse. n acest
sens, trebuie rspuns cel puin la ntrebarea- De ce ar fi interesat un client s cumpere produsele
46 H. Igor Ansoff, A Model for Diversification (Burbank, Lockheed Aircraft Corporation, 1957);

sau serviciile oferite? Unul dintre factorii importani este unicitatea ideii. Lansnd o afacere cu
intenia de a se deosebi de concuren, trebuie ca unicitatea ideii s faciliteze intrarea pe pia cu
un nou produs sau serviciu. Va trebui s se evite tentaia de bazare doar pe vectorul preuri reduse
atunci cnd se adopt strategia de ptrundere pe pia. Este normal ca noile afaceri s fie de
dmensiuni mici i ntreprinztorii vor intra n competi ie cu actori economici tradi ionali deja i
cu cei mai mari care i pot permite costuri mai mici. ntreprinztorul de succes se va putea
distinge de concurenii si prin urmtoarele:
Diverenierea strdania de a delimita noile produse sau servicii de cele ale
concurenilor. Dac acest proces de evideniere a elementelor care fac diferena reuete,
va fi mai uor pentru noul produs s fie mai puin dependent de fluctuaiile preurilor
pentru c utilizatorii vor pune accent pe calitate sau pe unicitate i nu pe pre. Un produs
poate fi similar cu altele, din punct de vedere funcional, dar ceea ce conteaz este ca
acesta s apar ca unul care dispune de caracteristici care i mbunt esc func ionarea.
Acesta poate aprea ca unul care este de dimnesiuni mai reduse, mai uor, mai facil de
instalat i folosit sau administrat. Aa s-au consacrat produsele de tip fast-food, anumite
categorii de medicamente sau foarte multe dintre produsele electronice.
Adecvarea la un segment ngust al pieei. Este o strdanie de a oferi produse sau servicii
care satisfac o necesitatea specific pentru un segment restrns de cumprtori.
Focalizarea ctre un segment ngust de utilizatori va permite noii afaceri s satisfac mai
bine dect concurenii si cerinele particulare ale clienilor. Se tie c preferin ele de
consum ale oamenilor se schimb cu o vitez tot mai mare ceea ce poate reprezenta noi
oportuniti pentru cei preocupai de nie de pia. Se spune ritos c astzi clien ii nu mai
caut produse i servicii n sine ci maximizarea satisfacieie pe care o promit acestea.
Pentru c statele lumii se afl la momente diferite ale tranziiei demografice, asistm la
creterea practic n toate statele globului a mrimii segmentului de popula ie cuprins n
ceea ce s-a consacrat a fi clasa de mijloc sau a persoanelor avnd vrsta peste 65 de ani.
Consumatorii din clasa de mijloc sunt mai pretenioi, caut produse tot mai noi, sunt
atrai de brandu-rile consacrate i au un comportament complex de consum. Persoanele
care depesc vrsta de 65 de ani solicit un tip diferit de produse i servicii comparativ
cu alte categorii ale populaiei. Sesizarea acestor cerine inedite se poate constitui n tot
attea oportuniti de noi afaceri. Sunt i alte segmente mai nguste de utilizatori de
bunuri sau servicii cum ar fi: grupurile cu un anumit stil specific de via; practican ii de
fitness, turitii care caut servicii atipice, familiile n care lucreaz ambii prini,
persoanele cu diverse dizabiliti.
Inovarea. Este probabil cea mai specific trstur a antreprenoriatului. Peter Drucker
(deja citat) a explicat inovarea ca o schimbare care creeaz noi dimensiuni ale
performanei. Cercettorii au identificat dou principale tipuri de inovare la nivelul
produselor. Exist inovarea de fond (sau pionieratul) care se bazeaz pe o inovaie
tehnologic autentic care face posibile produse cu adevrat inedite i noi. Exist i aanimita inovare incremental adic modificarea produselor deja existente. Realitatea
arat ns c inovarea trebuie s se produc la nivelul tuturor fazelor unei afaceri de la

procesul de producie propiu-zis pn la distribuie i comercializare. Antreprenorii din

rile n curs de dezvoltare se rezum de multe ori s imite sau s adapteze produsele
create n statele industrializate. Acest proces a fost numit de Drucker imitare
creativ susinnd c aceasta are loc ori de cte ori imitatorii neleg cum se poate
aplica, folosi sau vinde inovaia pe anumite piee mai bine dect se vnd produsele
originale.
3.5.5. Marketing-ul nseamn n primul rnd s tii s vinzi
Conceptul de marketing este unul foarte complex i a generat o deosebit emulaie teoretic i
empiric. Deseori, marketingul este definit ca ansamblul de activit i implicate de transferul
produselor sau serviciilor de la cei care le realizeaz ctre cei care le consum. Pe acest traseu
logistic se vor regsi activiti de ambalare, marcare, expediere, transport, asigurare, conservare,
recondiionare, porionare, custodie. Pentru cineva care i propune s nceap o mic afacere pe
cont propriu, marketingul este sinonim, cel puin la nceput, cu vnzarea. Fr ai convinge pe
cumprrtori s prefere produsele ofertate, orice plan de afaceri i orice strategie de business se
pot dovedi de prisos. nainte de lansarea propriu-zis a afacerii, orice antreprenor va trebui s
cerceteze cu atenie pieele int i s analizeze minuios produsele oferite de concureni. Un
ntreprinztor privat supnea c majoritatea sectorului de afaceri dispune de strategii de afaceri
specifice care sunt puse cu succes la treab. Un antreprenor va trebui s i constituie un
portofoliu de date cu orivire la potenialii cumprtori apelnd la orice surs legal este
accesabil. Aceti posibili clieni vor trebui notificai fie prin intermediul mijloacelor moderne de
comunicare fie prin invitarea lor la evenimentele conexe cu pregtirea i lansarea noii afaceri.
Dup ce noua afacere a fost lansat, proprietarul acesteia va trebui s ofere informa ii despre
produsele sau serviciile furnizate la ct de muli cumprtori poate - eficient, efectiv i n limitele
bugetului de care dispune. Cel mai important actor al procesului de vnzare a produselor se poate
dovedi a fi tocmai cel care conduce firma pentru c acesta nelege cel mai bine viziunea,
cunoate avantajele noii afaceri i poate lua rapid deciziile care se impun. Muli dintre
intreprinztorii care au reusit (Steve Jobs, Bill Gates, Warren Buffet, etc, ) s-au ocupat direct de
vnzarea produselor proprii. ntruct majoritatea afacerilor mici se adreseaz unor segmente
specializate de cumprtori, se recomand angajarea unor specialiti n domeniul vnzrilor care
se pot dovedi eseniali pentru succesul iniial. n prezent, cele mai ieftine modaliti de vnzare
sunt vnzarea direct sau modalitile care fac parte din ceea ce s-a consacrat a fi e-commerce.
Se poate apela i la canale externe de comercializare i distribuie. n acest sens, se va apela la
intermediari cum ar fi ageni agenii de vnzri sau distribuitrii. Acetia trebuie trata i corect i
pltii la timp. Specialitii domeniului recomand ca intermediarii s fie trata i ca i cnd ar
aparine firmei oferindu-li-se bonusuri generoase pentru a face ca produsele firmei s se plaseze
printre cele mai importante din portofoliul lor.
Printre cele mai importante instrumente de marketing trebuie s fie plasate publicitatea i alte
forme de promovare a produselor sau serviciilor. Se va apela la ziare, reviste, canalele media
audio-video preferndu-se cele care s-a demonstrat c ajung cel mai direct la consumator. O
modalitate mai puin scump de promovare a vnzrilor este elaborarea de fluturai care pot fi
trimii potenialilor cumprtori prin pot, pot fi distribuii direct la domiciliu sau pot fi
prezentai n locaii frecventate de ct mai muli clieni poteniali. Companiile nou nfiin ate pot
elabora o serie de comunicate cu privire la produsele lor pe care jurnalele de afaceri le public
deseori gratuit. Este important ca firma s se regseasc n crile de telefoane care grupeaz

afaceri similare la o singur seciune. n ultimii ani a devenit eliminatoriu pentru firm s de in
un domeniu de Internet astfel nct clienii care caut un anumit produs s ia not de existen a
celor furnizate de firma respectiv. Este la fel de important ca firma s aib propriul site de
internet pe care s furnizeze ct de multe informaii cu privire la firm i la activitile sale. Noile
firme trebuie s emit periodic comunicate de pres ctre canalelel media iar proprietarii sau
specialitii firmei trebuie s ncerce s apar la emisiuni radio sau TV.
3.5.6. Antreprenorul i internetul
Nu mai trebuie precizat la ce nivel i cu ce vitez a reuit Internet-ul s revolu ioneze tranzac iile
comerciale punnd n contact productorii i consumatorii din ntreaga lume. Majoritatea
vectorilor specifici acestui segment al comunicrii moderne pot fi folosii pentru a derula afaceri
noi.
Comunicarea. Prin intermediul Internet-ului un ntreprinztor poate comunica direct,
prompt i eficace cu un numr impresionant de posibili parteneri sau clieni. Acest spa iu
virtual a devenit cea mai rapid i relativ ieftin cale prin care se pot expedia scrisori,
rapoarte, fotgrafii ctre ali utilizatori ai spaiului.
Marketing. E-mail-ul poate fi folosit ca o pricipal unealt modern de marketing. Pentru
protejarea documentelor operaionale au fost create soft-uri speciale care mpiedic
accesul neautorizat sau modificarea acestor documente.

Cercetarea. Lansarea unei noi afaceri presupune un mare volum de cercetri cu privire la
evoluiile care se produc la nivelul mediului de afaceri. Un antreprenor poate gsi
informaii despre practic orice domeniu apelnd la domeniul www. Practic toate ageniile
guvernamentale, universitile, alte organizaii sau instituii ofer informaii prin
intermediul Internet-ului. Cea mai la ndemn modalitate de a ajunge la informa iile
stocate n reelele on line o reprezint apelarea la diverse motoare de cutare. Printre cele
mai populare motoare de cutare sunt Yahoo! (http:// yahoo.com) and Google
(http://google.com).
Promovarea. Site-urile web, paginile care conin informaii printate sau imagini care sunt
conectate electronic, ofer numeroase oportuniti pentru un antreprenor de a lansa o
nou afacere i a face-o cunoscut celor interesai. Ca regul, site-urile web pot fi create
i actualizate mlt mai repede i mai ieftin dect materialele promoionale printate. n plus,
acestea pot fi furnizate n timp real i continuu. Pentru a crea un web site pentru afacerea
sa, antreprenorul poate apela la o firm specializat sau poate cumpra soft-ul care i
permite s fac cu fore proprii acest lucru. Numele site-urilor web trebuie s fie astfel
alese nct s fie atractive, uor de reinut i s atrag interesul a ct mai multe persoane.
O atenia adecvat trebuie acordat promovrii site-ului propriu al firmei.
Tot mai muli ntreprinztori i vnd produsele i serviciile i prin intermediul Internet-ului.
Apelarea la acest vehicol modern de vnzare este impulsionat de accesul pe care l permite la un
portofoliu mare de clieni. Numrul de persoane care i fac cumprturile on line a devenit
impresionant i se ateapt s creasc n continuare. Apelnd la Internet, firmele mici i care au

fost create pentru a satisface nevoi de proximitate pot dobndi acces la piaa naional sau la
numeroase piee externe. Vnznd online, ntreprinztorii de mai mici dimensiuni se pot plasa la
relativ egalitate cu competitorii lor de mari dimensiuni. Este adevrat c vnzarea online are i
costurile sale dar crearea i administrarea unui site a devenit tot mai accesibil n termeni de
costuri asociate. O serie de afaceri (vnzarea de cri, ticketing-ul, tranzaciile bursiere, etc) s-au
transferat practic n spaiul virtula regsindu-se tot mai puin n formele lor tradi ionale. Pentru a
ncepe o afacere de tip online, un antreprenor ar trebui s fac urmtorii pai:
nregistrarea unui domeniu on line; (un nume i o adres de internet);
Achiziionarea unui server sau conectarea cu un ofertatn de servicii de Internet (ISP). Va
trebui achiziionat un soft adecvat care s permit dezvoltarea propriului site sau apelarea
la o firm specializat care s construiasc site-ul.
Crearea unui catalog online. Vor trebui furnizate informaii clare, fr a se folosi un
limbaj prea tehnic sau un jargon. Pentru a-i ncuraja pe clieni s prefere propriile produse
va trebui s se ofere un volum mare de fotografii sau imagini video expresive. De pe site
nu trebuie s lipseasc indicaiile utile pentru a-i ajuta pe cumprrtori s solicite
informaii suplimentare sau s comande produsele.
Convenirea unei metode de plat. Unele companii factureaz produsele fie nainte fie
dup ce acestea au fost expediate. Acest comportament poate determina o serie de
ntrzieri. Cea mai bun metod este se se foloseasc card-urile on line, de debit sau de
credit. Firma ar trebui s se preocupe s aib un cont special convenit cu o anumit banc
astfel nct s nu fie percepute comisioane foarte mari pentru operarea tranzac iilor. n
paralel se poate apela la servicii de plat online cum ar fi WorldPay.
Securizarea site-ului. Aceast operaiune are rolul de a spori ncrederea cumprtorilor c
informaiile lor financiare nu vor ajunge la alte persoane. De aceea, este necesar s se
apeleze la experii n domeniu care vor degreva firma de posibilele riscuri de nclcare a
confidenialitii informaiilor i de practicile neloiale ale terilor.
Determinarea unei politici n domeniul vnzrilor de acest tip. Va trebui ca sumele
ocazionate de livrarea produselor s fie percepute ct mai prietenos de ctre cumprtori.
Pentru aceasta, firma ar trebui s preia pe costurile sale operaionale ct mai mult din
cuantumul acestor cheltuieli, s includ aceste cheltuieri n preurile de catalog, sau s le
fac cunoscute n avans. Cumprtorii nu vor trebui s aib niciodat surprize referitoare
la aceste costuri dup ce tranzacia s-a efectuat deja.
Oferirea pentru clieni a unor adrese de E-mail sau numere de telefon la care s trimit
sugestiile pe care le consider necesare. Aceste opinii ale clienailor trebuie tratate cu
mare atenie oferindu-se feed back-ul necesar. O astfel de atitudine poate consolida
loialitatea clienilor. Un antreprenor trebuie s atrag permanent noi clieni i acest
deziderat se poate obine cu ajutorul reelelor de comunicare online. O cale ar fi s se
printeze adresa web pe orice document operaional care eman de la firm. O alt cale ar
fi s se contacteze motoarele de operare cum ar fi Google sau Yahoo i apoi s se

foloseasc diverse cuvinte cu ajutorul crora clienii care navigheaz n spa iul virtual se
direcioneaz ctre site-ul firmei respective.

3.6.

Tipuri de antreprenori

Antreprenorul (ntreprinztorul) este acea persoan care i asum riscul nceperii propriei
afaceri, dar i cel care prin inovaie i creativitate poate promova succesul firmei din care face
parte. ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz o afacere, singur sau n asociere,
asumndu-i riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma. De regul
ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignor cunoaterea
managerial.
S-a scris destul de mult despre tipurile de ntreprinztori i despre elemntele care trebuie s
defineasc profilul unui antreprenor. Din analiza unei foarte bogate literaturi de specialitate a
rezultat c profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:

un sim dezvoltat de independen;

dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere;
capacitatea crescut la efort intens i de durat;
preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc;
reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent ;
organizare eficient a timpului de munc.

In literatura clasic s-au identificat trei tipuri de ntreprinztori:

ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana;
ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii;
ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii.
Exist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar fi:
n opinia lui Vesper (1980) exist 11 categorii de tipuri de ntrepriztori

indivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi;

indivizii care formeaz echipe;
inovatorii singuratici;
indivizii care copiaz vedete;
indivizii care exploateaz economiile de scar;
persoanele care acumuleaz capital;
indivizii specializai n achiziii;
artitii vnztori cumprtori;
specialitii n conglomerri;
speculatorii;
manipulatorii de valoare.

n accepiunea lui Schuman (1982) pot fi identificate 9 tipuri de ntreprinztori :

 independentul care pornete afacerea de la zero;

achizitorul;
succesorul ntr-o afacere de familie;
succesorul ntr-o afacere exterioar familiei;
franizorul;
franizatul;
antreprenorul conductor al unei corporaii;
antreprenorul non profit;
individul care lucreaz pentru sine;
Vduva(2004) semnaleaz 3 tipuri distincte de ntreprinztori :
creatorii pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
motenitorii motenesc o afacere sau intr intr-o afacere de familie;
administratorii care cumpar o afacere sau o franiz.
Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile
manageriale, fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El
trebuie s fie contient c i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de
angajai, furnizori, clieni. Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si
interes din ce in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca
element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din
Europa.47 Mai mult, creterea gradului de contientizare, n ultimul deceniu, a importan ei
intreprinderilor nou create i a intreprinderilor mici i mijlocii (IMM-uri) n ecuaia proceselor de
dezvoltare economic i social a determinat multe administraii publice formate din membri ai
tuturor formaiunilor politice i la toate nivelurile s creeze politici care s favorizeze i s
stimuleze crearea de noi firme. De asemenea, activitatea antreprenorial a trezit interesul tot mai
multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat c niveluri ridicate ale activit ii
antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generrii de locuri de munc i cresterii
economice.
3.7 Modelul de afaceri
3.7.1. Unele abordri conceptuale
Puine dintre faetele antreprenoriatul s-a mai bucurat de atta aten ie din partea anali tilor cum
s-a bucurat cea care se refer la modelul de afaceri. Att temenul de model ct i cel de afacere
au accepiuni foarte bine consolidate n timp. Despre punerea n comun a celor doi termeni au
scris foarte muli analiti. La modul cel mai cuprinztor, prin model de afacere se nelege un
instrument conceptual care permite nelegerea logicii specifice fiecrei ntreprinderi, prin care
aceasta creeaz, propune i livreaz clienilor si o anumit valoare genernd un flux profitabil
i sustenabil de venituri. 48 Termenul de afacere poate fi definit ca activitatea prin care se ofer
bunuri i servicii i care implic aspecte financiare, comerciale i industriale. 49
47 Dobrot, Ni Economie politic. O tratare unitar a problemelor vitale ale oamenilor (Ed.
Economic, Bucureti 1997) 7

Ca atare, un model de afaceri este un instrument conceptual care conine un set de obiective,
concepte i relaiile dintre acestea folosit pentru a exprima logica de afaceri a unei anumite firme.
O trecere n revist a literaturii de specialitate de profil ne arat c exist:
autori care definesc termenul de model de afaceri prin referire la modul n care se
deruleaz o afacere;
autori care pun accentul pe aspectele definitorii ale unui model.
Susintorii celei de-a doua accepiuni au propus conceptul de meta-model care const din
elemente i relaii definitorii pentru entitatea pe care i propun s o descrie. Cu alte cuvinte,
pentru un model de afaceri, principala cerin este s identifice toate elementele i corelaiile care
reflect modul n care o firm face afaceri. O bun parte din confuziile care au aprut n legtur
cu componenta teoretic a modelului de afaceri se datoreaz i faptului c diferii autori nu
neleg acelai lucru prin sintagma respectiv. Radiografia literaturii de specialitate ne-a artat c
se folosesc diverse accepiuni i anume:

pri ale unui model de afaceri (de exemplu modelul de derulare a unei licitaii);
tipuri de modele de afaceri (modelul distribuiei directe a bunurilor);
faete sau cazuri concrete definitorii pentru lumea real (Modelul Microsoft, Dell, etc);
concepte (elemente sau relaii definitorii pentru un model).

Autorii care au scris despre modelele de afaceri pot fi grupai n urmtoarele categorii:
Cei care descriu modelul de afaceri ca pe un concept abstrat i integrator care descrie
lumea real a afacerilor50.

Autori care descriu o gam de tipuri abstracte de modele de afaceri, adic o schem de
clasificare a acestora, una care descrie un set de afaceri avnd anumite caracteristici.

Autori care prezint aspectele sau conceptualizrile unei lumi reale a modelelor de
afaceri.

Toate cele trei categorii se deosebesc prin rigoarea cu care se face modelarea mergnd de la
definiii simple, trecnd prin listarea elementelor i ajungnd la arhitecturi conceptuale mai
elaborate. Evoluia unui model de afaceri parcurge urmtoarele faze:

Definirea i clasificarea modelelorde afaceri;

48 Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.

49 Genesereth, M. R. and N. J. Nilsson (1987). Logical Foundation of Artificial Intelligence. Los Altos,
California: Morgan Kaufmann.
50 Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:

ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.

 Prezentarea elementelor definitorii pentru un model de afaceri;

Descrierea elementelor modeluluid e afaceri;
Modelarea afacerii i a elemntelor sale componente;
Aplicarea modelului de afaceri.
Trebuie fcut distincie ntre:
modelul de afacere ( n legtur cu care s-a configurat o palet larg de concepte,
elemente i corelaii) i modelul de proces al unei afaceri (care se afl nc la nceput
nefiind dotat cu conceptualizriile aferente).
ntre model de afacere (un sistem care ne arat cum pot fi asamblate piesele componente
ale unei afaceri) i strategie (care presupune n plus i competiia). O alt deosebire ntre
strategie i model de afacere, una care a fost mai puin discutat, const n faptul c
strategia include executarea i implementarea n timp ce modelul de afaceri se refer mai
mult la modul n care afacerea se prezint ca sistem.
Implementarea sau executarea unui model de afaceri este un aspect oarecum neglijat n literatura
de specialitate. O serie de autori au scris despre modele de afaceri de succes. Trebuie subliniat c
un model de afaceri nu garanteaz succesul n orice condiii, ceea ce face diferena dintre succes
i eec este maniera de punere n aplicare a modelului de afaceri. Sunt situa ii n care un foarte
bun model de afaceri a fost aplicat eronat i a condus la eecul afacerii dar i situaii n care
modele de afaceri mai puin strlucitoare au fost implemntate cu real succes. Implementarea i
managementul unui model de afaceri include traducerea unui model de afaceri n elemente
concrete cum ar fi: structuri de afaceri (departamente, divizii, servicii, birouri, uniti, tipuri de
resurse, etc.), configurarea unor procese (fluxul de resurse), infrastructuri i sisteme (mijloace
fixe, IT).
Pentru a identifica elementele componente ale unui model de afaceri specialitii au reflectat la o
mare gam de determinani. S-a reuit compararea diverselor accepiuni care s-au regsit n
literatura de specialitate i au fost reinute acele carecteristici care s-au regsit mai mai mul i
autori. Pentru a se evita suprapunerea ntre conceptele de model de afaceri i respectiv de
strategie, au fost omise toate elementele conexe cu concurena i cu implementarea modelului de
afaceri, care sunt corelate cu modelul de afaceri dar se consiser c nu sunt componente ale
acestuia. A rezultat astfel tabloul celor nou elemente constitutive ale modelului de afacere
regsibil n tabelul de mai
jos.
Tabel nr. 3.1. Elementele constitutive ale modelului de afacere

Pilonul

Elementul constructiv

Produsul

Propunerea n ce privete valoarea

Clientela int

Interfaa cu clientul

Canalul de distribuie
Relaia ntreprinderii cu diferite segmente ale clientelei
Configurarea valorii (aranjarea activitilor i resurselor)

Managementul
infrastructurii

Competenele principale
Reeaua de parteneri

Aranjamente financiare

Structura costurilor

Structura veniturilor
Sursa: preluat din Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, n Clarifying
Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of the
Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)
Ali autori51 au ncercat o clasificare a tuturor modelelor de afacere existente n economie dup
natura bunului ce face obiectul tranzaciei i dup poziia, din perspectiva proprietii, fa de
bunul tranzacionat a firmei n cauz. Denumirile prin care se identific proptotipul fiecrui grup
de afaceri sunt convenionale.
Tabel nr. 3.2 16 modele de afacere
Financiar

Bun fizic

Bun intangibil

Creator

ntreprinztor

Fabricant

Inventator

Distribuitor

Negustor financiar

Negustor cu ridicata sau

cu amnuntul

Negustor de proprietate
intelectual

Proprietar

Proprietar financiar

Proprietar
fizice

Proprietar de
intelectuale

de

bunuri

51 Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working

Paper 2006

bunuri

Broker/intermediar

Broker financiar

Broker de mrfuri

Broker de proprietate
intelectual

Sursa: Preluat din Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than
others?, MIT Sloan Working Paper 2006
Analitii au apreciat c n orice afacere sau proces antreprenorial se regsesc oligatoriu 4
componente dinamice ale cadrului teoretic i practic aplicativ i anume:
a) Oamenii. Prin oaameni se neleg indivizi sau grupuri de indivizi care furnizeaz servicii
sau ofer resurse pentru afacerea n cauz indiferent dac acetia sunt implicai direct sau
nu n aceasta. Intr n aceast categorie: managerii firmei, angajaii, juritii, contabilii,
furnizorii de capitaluri, ofertanii de componente i alte input-uri,
b) Oportunitile. La categoria oportuniti se pot include orice fel de activiti care solicit
investirea unor resurse de regul rare n sperana obinerii unor ctiguri viitoare.
c) Contextul extern. Se refer la toi acei factori care i pun amprenta asupra rezultatelor
care pot deriva din asumarea oportunitilor dar se afl n afara controlului direct i
nemijlocit al managementului firmei. n aceast categorie de componente se pot nscrie:
nivelul ratelor dobnzii, cadrul reglementar i instituional, corelaiile macroeconomice,
alte variabile economice de baz.
d) Diagrama relaional. La acest nivel regsim setul complet de relaii contractuale,
explicite sau implicite, formale sau informale, pe termen scurt sau pe termen lung, ntre
entitatea n cauz i toi cei care i pun la dispoziie diversele categorii de resurse. Este
vorba de relaiile contractuale cu furnizrii, cu clienii, cu bncile sau alte institu ii
financiare, cu instiuiile publice, cu asociaiile profesionale.
Procednd la analizarea unei game foarte variate de poveti de succes sau care au re inut
insuccesul, specialitii i-au propus s fac integrarea factorial i s estimeze n ce msur cele
patru dimensiuni au influenat soarta afacerilor. Nivelul agregat al aciunii acestor dimensiuni se
afl rspunznd la urmtoarele ntrebri:

n ce msur au avut ntreprinztorii experiena, nivelul de cunoatere i atitudinea

adecvate date fiind oportunitile care s-au ivit, complexitatea mediului general de
afaceri i diagrama relaional cerut?

La ce nivel aveau sens oportunitile dac se luau n considerare cu mare atenie nivelul
de implicare a amenilor, contextul general i cel specific i pachetul rela ional care
rezulta?

n ce msur se dovedete favorabil contextul definitoriu pentru afacerea respectiv n

condiiile unui anumit grad de implicare a oamenilor, ale diversitii i nivelului presant
al oportunitilor i ale diagramei relaionale aferente?

n ce msur conteaz diagrama relaional date fiind implicarea oamenilor, natura

oportunitilor i tipul de climat general de afaceri?

Rspunsul la aceste ntrebri ne ajut s nelegem c excelena n oricare dintre dimensiunile de

mai sus nu este suficient. De aceea, pentru a spera ca afacerea s se dovedeasc una de succes,
este imperios necesar ca s fie luate n considerare toate aceste dimensiuni ntr-o manier
sinergic.
Se poate da ca exemplu o echip sportiv. Este recomandabil dar nu este de ajuns ca pe fiecare
dintre posturi s avem cei mai valoroi juctori. Succesul se va obine numai dac acetia vor
juca cel mai bine mpreun, vor avea o echip tehnic performant, se va asigura nivelul maxim
de colaborare n interiorul i n afara echipei i nu n ultimul rnd de factori care in de peisajul
sportiv respectiv.
Mai mult, la aceste elemente nu trebuie s ne raportm n dimensiune static ci n dinamic. Att
oamenii ct i oportunitile, contextul i tabloul relaional se modific n decursul timpului.
Pentru a aduce n tabloul analitic dimensiunea dinamic trebuie s reflectm la nc trei ntrebri:

Ce se poate dovedi a fi greit?

Ce va merge bine?
Ce decizii ar trebui s adopta n prezent i n viitor managerii pentru a se asigura c
ceea ce poate merge bine va merge bine, ceea ce poate merge ru va fi evitat?
Acest cadru conceptual i ntrebrile conexe cu acesta sunt utile pentru se putea n elege n ce
mod evolueaz n decursul timpului micile afaceri i cum pot managerii s influenele rezultatele
obinute. Aceste dileme specifice pentru orice afacere pe cont propriu, pot clarifica modul n care
deciziile adoptate la un moment dat pot influena deciziile viitoare. Cei care i propun s
conduc o afacere trebuie s fie pe deplin contieni de corelaiile care se antameaz ntre
deciziile curente i cele viitoare. Se spune adesea c o afacere de mari dimensiuni ar trebui s fie
condus ca o afacere de mici dimensiuni. Reversul pare a nu fi la fel d sustenabil argumentativ i
acional. Afacerile de mari dimensiuni se deruleaz n nite condiii care nu se regsesc n cazul
micilor afaceri. Marile companii dispun de echipe manageriale de mari dimensiuni, formate din
specialiti de nalt clas care se regsesc la nivelul tuturor funciilor companiei. Membrii
echipelor de conducere dispun de competene i abiliti incontestabile i au lucrat mult vreme
mpreun construind spiritul de echip. Dei aceste condiii nu se regsesc n cazul unei afaceri
de mai mici dimensiuni, unele lucruri pozitive se pot identifica i n cazul acestora. Specialitii
au artat c exist numeroase ci prin care se poate extrage valoare din afacerea respectiv.
Oamenii sunt mai puini dar mai motivai s realizeze ce i-au propus. Pentru o afacere de mai
mici dimensiuni oportunitile sunt destul de numeroase i, dat fiind flexibilitatea sa superioar,
pot fi accesate mai uor. Dei mediul n care opereaz firma pare mai greu de folosit pentru a
promova un comportament proactiv, oblignd mica ntreprindere s opteze pentru o atitudine
reactiv (de adaptare la mediu) sunt componente ale mediului care pot fi folosite mai eficient
pentru a obine dezideratele propuse. i diagrama relaional poate fi folosit mai eficient i
corelat cu paleta de oportuniti identificabile. Pentru aceasta, trebuie construite cu grij mai
multe scenarii, comparate n funcie de fezabilitatea lor i ales cel mai adecvat contextului intern
i extern al firmei. Finanarea se face de regul de anumite persoane, uneori apelndu-se i la

montaje financiare ceva mai elaborate. Din acest motiv trebuie acordat o mare aten ie acestui
aspect sensibil al afacerii. Trebuie spus c afacerea trebuie astfel derulat nct s se pstreze
permanent mix-ul optim (sau mcar cel gestionabil) ntre dimensiunile tartate mai sus.
Ceea ce se dovedete foarte util n acest sens este ca deciden ii s elaboreze planuri de afaceri ct
mai bune. Unii specialiti 52 consider c modelul de afaceri pentru care se opteaz se poate
dovedi a fi un instrument foarte util care atac ntr-o manier dinamic i integratoare toate
dimensiunile unei afaceri. Autorul citat anterior consider c un bun plan de afaceri este acela
care ofer rspunsurile cele mai corecte la ntrebri cum ar fi:
Cine sunt cei care vor fi implicai n derularea afacerii? Ce palmares au ei n acest
domeniu pentru a-i crede c pot asigura succesul afacerii? Cine lipsete din echipa
iniial i cum poate fi atras ulterior?
De ce natur sunt oportunitile; cum vor putea fi transformate acestea n afaceri de
succes? Cum ne ateptm s evolueze paleta de oportuniti i natura acestora? Ce tip
de bariere n calea accesului se vor ntmpina i cum se preconizeaz depirea
acestora?
Cum vor influena afacerea factorii contextuali? Care provocri alimentate de mediul de
afaceri n care opereaz firma pot aprea i cum se preconizeaz s se rspund la
acestea?
Ce tip de parteneriate au fost antamate i care se preconizeaz s fie lansate n viitor, n
interiorul afacerii i n relaia acesteia cu mediul extern? Cum se presupune c vor
evolua n viitor aceste elemente de diagram relaional?
3.7.2. Componentele de baz ale unui model de afaceri
a) Oamenii.
Ori de cte ori evalum ansele de reuit ale unei afaceri, se recomand s se nceap cu cu
aceast dimensiune a afacerii. Pentru a se pregti cum se cuvine aceast fa et a afacerii trebuie
reflectat atent la cteva aspecte:
Cine sunt iniiatorii afacerii respective?
Ce au reuit acetia anterior?
Ce experien relevant au acetia n domeniul din care i extrag oportunitile?
Care sunt competenele, cunotinele i abilitile cognitive de care dispun acetia?
Pe cine cunosc i cine i cunoate?
Din ce se compune reputaia pe care o au?
Ct de realiti sunt cnd lanseaz afacerea respectiv?
De cine mai au nevoie n ecgipa operaional a acelei afaceri?
Sunt ei determinai s atrag i ali oameni n echip?
Se pot ei adapta la schimbrile care vor aprea?
Cum se preconizeaz s rspund echipa la situaii nefavorabile?
52 William A. Sahlman -Some Thoughts on Business Plans. Harvard Business School. 9-897-101.
November 14, 1996

Au tria de a lua decizii importante atunci cnd acestea se vor impune?

Care sunt elementele care i motiveaz?
Ct de mult angajare dovedesc pentru aceast afacere pe cont propriu?
De unde se pot obine informaii obiective despre toi membrii eechipei i despre modul
n care acioneaz mpreun?
Care sunt efectele plecrii din firm ale unora dintre membrii echipei de conducere?

Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt uor de dat. Multe afaceri care s-au dovedit a fi de succes
au fost lansate de grupuri de prieteni sau de persoane care au fost colegi de coal sau de serviciu
n alte firme. Cele mai multe aspecte care i-au apropiat au fost legate de lan i care ineau de
mecanismele de socializare, nu de afaceri. Din acest motiv, entuziatii trebuiesc nso ii de
persoane cu experien n domeniu. De multe ori, atunci cnd exist o echip de fondatori care
nu dispune de a bogat experien n afaceri dar este legat prin trainice relaii de tip societal, se
dovedete dificil s atrag persoane nalt calificate. S-a demonstrat i faptul c persoane
neexperimentate au reuit uneori doar pentru c nu au fost apsate de idei preconcepute. Aceast
stare de fapt a fost definitorie pentru pieele noi unde inovaia de tip comercial apar ine acelor
persoane crora li s-a spus de regul c nu vor reui pentru c nu au destul experien n
domeniu. Ceea ce trebuie s fac aceste persoane entuziaste dar insuficuent experimentate este s
nu ncerce s fac lucrurile n mod conveional ci ntr-o manier atipic. Unii analiti 53 s-au
ocupat de modalitile cele mai benefice de atragere a resurselor necesare pentru o nou afacere,
ndeosebi a celor financiare. Se susine c fondatorii cunosc sectorul n care i propun s lanseze
afacerea i au idee despre modalitile cu care pot relaiona cu poten ialele surse de finan are. Cu
alte cuvinte, ei i cunosc principalii furnizri, clienii i concurenii de baz. Se sper c se
cunosc, de asemenea, capabilitile celor care compun echipa de start. Mai este important s fie
cunoscui n sectotul respectiv adic s se poat obine referine favorabile de la ali exper i cu
privire la capabilitile iniiatorilor afacerii i resursele pe care acetia le pot mobiliza.
b) Oportunitile
Dup ce am considerat c echipa de ntreprinztori a trecut testul reprezentativitii, urmeaz s
vedem n ce msur au fost corect sesizate oportunitile care valorificate pot conduce la o
afacere de succes. Un prim pas care trebuie fcut este s se evalueze poten ialul de ansamblu al
pieei i caracteristicile acesteia. n acest sens, trebuie gsite rspunsurile cele mai convingtoare
la urmtoarele ntrebri: pare a fi piaa produselor i serviciilor care se doresc a fi lansate
suficient de mare i aflat n cretere? Sectorul n care se va cantona afacerea este unul atractiv
sau se anun a deveni atractiv n viitorul previzibil? De cele mai multe ori ntreprinztorii se
orienteaz ctre piee emergente al cror potenial de cretere n viitor este sesizabil. Unul dintre
motive este c este mai uor s se obin o anumit cot de pia n cazul unora cu poten ial
ridicat. Investitorii profesioniti ncearc s identifice piee cu potenial de cretere consistent
aflate la nceputul ciclurilor productive sau de comercializare. Este deja un truism c pie ele nu
au potenialuri egale, unele fiind mai atractive dect altele. Problemele care se vor dovedi cele
mai sensibile sunt legate de:
53 Hart, Myra M., Nancy M. Carter, Candida G. Brush, Patricia G. Greene, and Elizabeth
Gatewood. "Women Entrepreneurs Who Break Through to Equity Financing: The Influence of Human,
Social and Financial Capital." Venture Capital 5, no. 1 (January 2003): 128.

numrul de concureni semnificativi pe acel segment de pia;

durata ciclului de via al produsului;
nivelul intensivitii tehnologice;
tipul de comportamente de consum;
nivelul de protecie acordat drepturilor de proprietate intelectual.

Identificarea oportunitilor este o treab foarte complex i depinde de experien a acumulat i

de evaluarea corect a mediului de afaceri. ntreprinztorul va fi nevoit s prioritizeze ntre pia a
pe care intenioneaz s o deserveasc, tipul de produse i/sau servicii pe care vrea s le ofere i
calitatea oamenilor de care se va folosi. S-a demonstrat c succesul l-au ob inut cei care au ales
cele mai atractive piee i au elaborat i implementat strategii adecvate. Aa cum spunea un
ntreprinztor de succes problema este s se judece ideile i oamenii precum i valoarea
combinaiilor posibile dar aceasta este o treb foarte complicat 54
Urmtoarea problem major care apare n procesul de evaluare a anselor unei afaceri se refer
la planul specific care trebuie urmat atunci cnd se dorete crearea i lansarea unui produs sau
serviciu. n acest sens, va trebui s se rspund corect la urmtoarele ntrebri:

Care sunt clienii produselor lansate?

Pe ce i bazeaz acetia deciziile de achiziie?
n ce msur produslul sau serviciul este convingtor pentru client?
Prin ce se particularizeaz produsul n ochii cumprtorului?
Cum se poate ajunge la segmentele de cumprrtor?
Ct de greu este s fie ctigat un cumprrtor?
Care sunt costurile ocazionate de producerea i expedierea unui produs sau serviciu?
Ct de dificil va fi fidelizarea clienilor?

Rspunsurile la aceste ntrebri pot contribui la elaborarea celui mai adecvat plan de lansare a
produselor sau serviciilor chiar dac, uneori, va fi necesar s se procedeze la schimbri de fond
n inteniile iniiale. Cel mai greu va fi s se rspund n avans la ntrebarea legat de reac ia
cumprtorilor fa de produsele lansate. Pentru a se obine cele mai bune rezultate n aceast
direcie se poate apela la diverse simulri. De multe ori s-a constatat c numero i clien i se
dovedesc interesai de produsele oferite dar la preuri care uneori se situeaz sub costurile de
producie. ntr-o astfel de situaie va trebui s se revizuiasc calcula iile de cost i s se caute
soluii de ieire din dilem. n literatura de specialitate s-a consacrat aa-numita deviz a
afacerii de succes care spune c trebuie s cumperi ieftin, s vinzi scump, s primeti produsul
sau serviciul imediat i s plteti ct mai trziu. 55 La modul teoretic, cele mai bune afaceri
54 Georges F. Doriot: Manufacturing Class Notes, Harvard Business School, 1927-1966, The French Library, 1993,
page 85.
55 Richard Levin - Buy Low, Sell High, Collect Early and Pay Late: The Managers Guide to Financial Survival,
Prentice-Hall, 1983.

sunt cele n care se obin cele mai mari profituri, cumprtorii pltesc n avans, nivelul de active
fixe necesare este modest i nu exist bariere n calea accesului la pie e. Nu toate afacerile se
dovedesc egal poziionate n ce privete tipul de oportuniti accesabile. n anumite afaceri,
succesul pe care l putem repurta cu anumite produse sau servicii nu creeaz efecte de antrenare
i pentru alte produse, la acelai panel de cumprtori. Deseori exist anumite capcane care
trebuiesc ocolite cu abilitate.
Unele afaceri risc s se confrunte cu perspective neatractive capital de lucru foarte mare, rate
mici ale profitului i riscuri foarte mari.
Un exemplu n acest sens este reprezentat de sectorul aeronautic. ntr-un astfel de sector,
planurile de afaceri care s-ar elabora, de regul, nu abordeaz majoritatea problemelor.
Deseori se descriu oportunitile n termeni foarte optimiti. Specialitii au semnalat faptul c,
ntr-un astfel de sector, s-a considerat c piaa este una cu mare potenial i n continu
expansiune iar noii venii nu au altceva de fcut dect s obin o cot de pia de minimum
10% pentru obine un mare succes. Mcar din punct de vedere matematic i nu este posibil ca un
numr foarte mare de antreprenori s poat obine cote de pia de 10%.
Chiar i ntreprinztori de mare succes (cum este Warren Buffett) au constatat c este foarte
dificil s faci un plan de afaceri infailibil. S-a constatat cu surprindere c i lumea inventicii este
una care conine riscuri foarte mari. Dei s-au patentat creaii tiin ifice remarcabile, trecerea la
valorificarea lor economic s-a dovedit a fi foarte complicat. O serie de tehnologii de mare
rezonan tiinific s-au dovedit a nu fi viabile din punct de vedere comercial.
Pentru fiecare oportunitate de nou afacere se vor gsi foarte muli ntreprinztori interesa i. De
aceea, trebuie asigurat arbitrajul optim ntre mai multe alternative de afaceri. De aceea, un bun
model de afaceri trebuie s fie elaborat pornind de la concurenii actuali dar lundu-i n
considerare i pe cei care se vor putea dovedi interesai n viitor de acel domeniu. i la acest
punct trebuiesc gsite cel mai bune rspunsuri la ntrebri cum ar fi:
Cine sunt competitorii din acel moment?
Ce resurse controleaz aceti?
Care sunt punctele lor tari dar i vulnerabilitle lor?
Care va fi reacia acestora la intenia ntreprinztorului de a aborda un anume segment
de pia?
Cum putem rspunde noi la reaciile lor?
Cine va mai fi capabil s se sizeze i s valorifice aceeai oportunitate?
n ce mod pot fi contactai posibilii competitori pentru a li se propune alean e
competitive?
S-a afirmat adesea c afacerile sunt similare cum un joc de ah n care trebuiesc anticipate ct
mai multe mutri posibile, att proprii ct i ale adversarului.
c) Contextul
Oportunitile de afaceri pot fi operaionalizate dac se ine seama de contextul n care acestea
apar. Contextul trebuie abordat pe mai multe planuri. ntr-un anumit plan, apare climatul
macroeconomic care se refer la anvergura i natura activitlor economice, corelaiile

macroeconomice de baz, rata inflaiei, cursul de schimb sau ratele dobnzilor practcate pe piaa
bancar. La acestea se adaug cadrul reglementar i instituional care i poate pune amprenta
asupra oportunitilor i a modului n care resursele sunt agregate i valorificate. Mai trebuie
adugat i tehnologia care influeneaz modul n care opereaz companiile. Diversitatea
corelaiilor este foarte mare, acestea mergnd de la politicile fiscale pn la regulile care
trebuiesc respctate atunci cnd un agent economic i propune s fac rost de capital. Contextul
i pune amprenta asupra fiecrei componente a procesului antreprenorial, de la identificarea
oportunitilor pn la obinerea rezultatelor. Unele modificri care se produc la nivelul
climatului general de afaceri ofer oportuniti noi de business. Spre exemplu liberalizarea unor
piee (piaa bunurilor, a serviciilor de utilitate public, cea de capital sau a tehnologiilor)
ncurajeaz ntreprinztorii s se gndeasc la noi afaceri. Sunt i perioade i zone ale globului n
care cadrul contextual face dificil nceperea sau continuarea unei afaceri. Se pot da ca exemplu
perioadele de recesiune sau chiar de criz profund. i perioadele de criz economic, n anumite
condiii, pot releva o serie de oportuniti pentru noi afaceri fcnd ca anumite activiti care
preau neatractive s devin atractive. Realitatea economic a artat faptul c se poate ntmpla
i reversul medaliei. Majoritatea cercettorilor care au analizat aceste dmensiuni ale procesului
antreprenorial recomand s se dovedeasc atenie cu privire la urmtoarele aspecte: s se
urmreasc dac echipa antreprenoral este preocupat de dimensiunea contextual i s se
reflecteze la msura n care sunt premise ca s se modifice climatul de afaceri.
d). Diagrama relaional
Atunci cnd reflecteaz la diagrama relaional, majoritatea oamenilor iau n considerare
valoarea i timpul conexe cu acestea. De aceea, este foarte important s se reflecteze la
urmtoarele ntrebri:

Ce pondere din activele companiei vor fi remise altora dac se intenioneaz s se fac o
majorare de capital?
Care sunt termenii n care se poate obine finanarea?
Sunt analiti care susin c sursa capitalului este de cele mai multe ori mai important dect
termenii n care este procurat. Este indiscutabil c afacerile conin o mare doz de risc. Una
dintre celebrele legi ale lui Murphy spune c ceea ce pare a merge prost aa va merge. Cele
mai multe afaceri noi vor necesita mult mai mult timp i mul mai mul i bani dect i-a imaginat
iniiatorul lor. Analiza diverselor exemple de afaceri a relevat c unii ntreprinztori au ob inut
resursele financiare necesare la costuri destul de ridicate. Atunci cnd mediul de afaceri se
deterioreaz panica investitorilor poate avea efecte foarte nefavorabile pentru actorii economici.
Devine astfel foarte dificil s se obin noi finan ri ceea ce poate conduce la amnarea sau
renunarea la paii urmtori n dinamica afacerii. Cel mai delicat moment pentru un antreprenor
este acela cnd trebuie s decid ntre majorarea de capital sau apelarea la un mprumut bancar.
Ambele alternative au i avantaje i limite i trebuie preferate n baza unei foarte atente analize.
Sunt multe decizii cu care un ntreprinztor se va confrunta doar o dat sau de dou ori i acestea
trebuie luate cu mare atenie i profesionalism. O astfel de decizie este listarea companiei pe
piaa de capital. ntr-o astfel de situaie va fi nevoie de apelarea la servicii foarte specializate
(juridice, contabile, investiionale) i este recomandabil s se apeleze la cei mai buni n domeniu.
Lucrurile nu sunt mai simple nici cnd se pregtete lansarea unor noi produse sau servicii,

nceperea unor campanii de public relations sau de marketing, gestionarea unei situaii de
insolven sau chiar vnzarea afacerii. Sunt i alte situaii n care selectarea unui partener
financiar poate ajuta companie. Spre exemplu, se dovedete foarte avantajos s se ob in bani de
la clienii companiei. Se poate apela la comenzi prepltite sau la atragerea celor mai importan i
clieni n acionariatul companiei. Se poate proceda la fel i cu cei mai importan i furnizori. Nu
trebuie exclui de pe list nici potenialii competitori care pot astfel fi determinan i s nu mai
intre pe acel segment de pia. Atragerea de resurse de finanate din astfel de surse
neconvenionale poate alimenta o serie de conflicte de interese, dar s-a consacrat deja sintagma
c fr conflic, nu exist interes.
O alt problem de mare sensibilitate se refer la volumul de resurse care trebuie mobilizate la
fiecare stadiu al afacerii. Multe afaceri necesit mai muli bani dect sunt capabili iniial
ntreprinztorii lor s atrag. Sunt situaii n care pentru asimilarea unei noi tehnologii este
nevoie de sume foarte mari pe care nici-un investitor nu este dispus s le ofere de la nceput. Vor
fi investitori care vor condiiona alocarea resurselor de partajarea acestora rezervndu-i dreptul
de a se retrage din relaie dac sunt semne c afacerea nu merge cum se cuvine. Din acest motiv,
etapele retehnologizrii vor trebui foarte atent gndite i derulate pentru a menine ncrederea
investitorului i continuitatea finanrii. ntre ntreprinztor i potenialul investitor pot aprea
diferene de perspectiv asupra relaiei. De regul, antreprenorul dorete finanarea din primul
moment n timp ce investitorul prefer s aloce capitalul n trane pentru a putea ob ine mai
multe informaii. La aceast dezbatere tradiional nu pot fi oferite rspunsuri unice sau
considerate corecte. A devenit deja emblematic sintagma timpul nseamn bani. Dac
traducem aceast zical pentru lumea afacerilor ar trebui s sune banii presupun timp. Mai
concret, cu bani se poate cumpra timpul necesar pentru a configura mix-ul optim ntre oameni,
strategie i tactici. Se consider c exist i alte ci prin care se poate manifesta sintagma
timpul nseamn bani. S spunem c o companie valorific o oportunitate pentru care timpul
de comercializare este esenial pentru c cel care ofer primul un anumit produs va ob ine cea
mai important cot de pia. Dispunnd de resursele financiare necesare se poate grbi venirea
pe pia cu produsele i serviciile respective. Anumite faze ale afacerii pot fi derulate secvenial,
altele concomitent. Ceea ce este important este s se identifice viteza cea mai potrivit ntruct
att graba ct i ntrzierea pot fi contraproductive. Sunt i alte paradoxuri legate de ob inerea
resurselor financiare necesare derulrii unai afaceri. Uneori este contraproductiv i s ai prea
muli bani. n acest caz, att fondatorii ct i angajaii firmei risc s nu mai considere c banii
sunt o resurs rar i s nu o mai foloseasc cu maxim eficacitate. Uneori unele companii pot
subaprecia o oportunitate. De aceea, este recomandabil s se rspund adecvat la urmtoarele
ntrebri:

Ce informaii noi ne pot schimba radical percepia asupra probabilit ii ca o afacere s

fie una de succes?
Ct de mult timp i resurse financiare ne trebuie pentru a face rost de acele informaii?
Pn la ce nivel poate avea compania control asupra ratei de succes al unei
oportuniti?
Cine sunt cei care ar putea fi atai de aceeai oportunitate i care sunt consecinele
pierderii cursei?
n afaceri conteaz i structura parteneriatelor. n legtur cu aceasta sunt importante cel puin
dou aspecte i anume: valoare parteneriatelor i termenele pentru care se negociaz. Analistul

menionat anterior opteaz pentru ceea ce el numete regula de aur a parteneriatului. Aceasta
nseamn avantaje comparabile pentru ambii parteneri. Se ilustreaz cu relaia dintre
ntreprinztor i investitor. Pe aceast ax relaional s-au consacrat deja cteva iteraii.
n primul rnd, investitorul va prefera s aloce resursele n trane ceea ce l va obliga pe
ntreprinztor s aleag i s valorifice bine oportunitile. n plus, investitorul va opta pentru
acel montaj financiar care i confer cel mai bun statut de creditor n cazul n care firma intr n
faliment sau este lichidat. Cu alte cuvinte, va dori s fie rambursat nainte de a ncepe orice
procedur judicar sau de alt fel. Se va prefera finanarea sub forma unor obliga iuni convertibile
n aciuni. Investitorul va aloca tranele urmtoare dac are garantat dreptul de preemiune sau
dreptul de obliga compania s rscumpere obligaiunile dac apreciaz c sunt unele probleme.
Mai mult, investitorii se asigur c vor primi periodic rapoarte detaliate i foarte corecte cu
privire la situaia financiar a companiei finanate. Uneori investitorii i rezerv chiar unele
drepturi de natura guvernanei corporative.
ntre actorii participani la acest joc economic pot aprea o serie de conflicte de interese. Spre
exemplu, antreprenorul poate dori s i plteasc foarte bine echipa de management sau
salariaii ceea ce se rsfrnge asupra nivelului profiturilor i deci a cotaiei ac iunilor. De
asemenea, antreprenorul decide s nu coteze compania pe piaa bursier chiar dac acest demers
ar fi unul foarte util. Ca atare, structura parteneriatului are ca principal scop s clarifice de la
nceput lucrurile i s i protejeze pe parteneri de eventualele diferende. Ceea ce conteaz cel mai
mult este ca ntreprinztorii s i conceap parteneriatele astfel nct acestea s reflecte cel mai
bine interesele lor i pe cele ale investitorilor. Nu trebuie ca, din dorina de a ob ine o structur
optim a parteneriatului, partenerii s se transforme n inamici. Experien a n afaceri a relevat
faptul c cele mai bune parteneriate trebuie s fie cele care se definesc prin urmtoarele
caracteristici:
sunt simple,
sunt corecte,
reflect mai degrab ncrederea dect legalitatea,
sunt robuste,
nu conin clauze perverse,
nu blocheaz asumarea celor mai valoroase oportuniti,
sunt nesofisticat formulate.
Un aspect sensibil este cel al valorii de pia a afacerii, mai ales n condi iile unui climat de
afaceri definit prin nivel ridicat d eimpredictibilitate. Evaluarea afacerii este n egal msur
o tiin dar i o art. Mult lume este dezamgit de faptul c nu exist o singur formul
magic cu ajutorul creie s se msoare fr greeal valoarea unei cmpanii.
3.8 . Diferene ntre antreprenoriatul comercial i cel social
Din analiza literaturii de specialitate s-a putut desprinde concluzia c exist destul de multe
diferene ntre antreprenoriatul comercial i cel social. Dintre acestea, trecem n revist numai
cteva, cu titlu de exemplu, pentru a observa felul n care cile i mijloacele de realizare a
demersului antreprenorial difer n funcie de natura acestuia. Pentru a realiza un tablou

comparativ ct mai simplu de neles, trebuie apelat la cteva considera iuni conexe cu
variabilele care permit aceast comparaie. Acestea sunt:

a)

Eecurile pieei. Majoritatea analizelor teoretice care s-au fcut

n legtur cu antreprenoriatul social au plecat de la premisa c
organizaiile care au aceast funcie principal au aprut ca urmare a
eecurilor n plan social pe care le-a nregistrat economia de pia. Se
afirm c forele pieei libere nu sunt pregtite s satisfac nevoi
sociale cum ar fi cele de bunuri publice. 56 Aceasta se datoreaz
faptului c aceia care au nevoie de aceste prestaii se afl n
imposibilitatea de a plti pentru achiziionarea lor. O alt cauz a
acestei stri de fapt este legat de posibilele externaliti negative
ataate funcionrii societii. Ca atare, ceea ce poate deveni o
restricie economic pentru un antreprenor comercial se poate dovedi
o oportunitate pentru un antreprenor social.
b) Misiunea. Dezideratul fundamental al unui antreprenor social este s
creeze valoare social pentru bunurile publice prin comparaie cu
dezideratul de baz al antreprenorului comercial care este derularea
unor activiti profitabile care s genereze ctiguri pentru anumite
persoane. Ambele forme de parteneriat sunt benefice pentru societate
dar n moduri diferite. i antreprenorul comercial i exprim utilitatea
societal prin producerea i distribuirea de noi bunuri i servicii,
crearea de locuri de munc, alimentarea bugetului de stat cu venituri i
generarea diverselor forme de impact social. Diferenele la nivelul
misunii de baz reprezint trstura fundamntal a celor dou forme
de antreprenoriat care se manifest la diferite paliere ale tabloului
managerial al firmei moderne dar i la nivelul schemelor de motivare a
personalului. Deseori dimensiunile comerciale respectiv cele sociale ale
unei ntreprinderi sunt surse de conflic sau de tensiuni.
c) Mobilizarea resurselor. Restriciile n ce privete maniera de
distribuire a surplusurilor generate de activitile organizaiilor nonprofit dar i funciile sociale preluate de organizaiile create pentru a
genera profit sau formele hibride ale ntreprinderii sociale ngrdesc
oarecum capacitatea antreprenorilor sociali de a opera pe aceeai
pia de capital pe care opereaz antreprenorii comerciali. De
asemenea, natura special a ntreprinderii sociale face destul de
dificil compensarea personalului care lucreaz la aceasta la acelai
nivel stimulativ ca i n cazul unui antreprnoriat comercial. Angajaii
ntreprinderilor sociale pun un mai mare pre pe elementele
motivaionale non-pecuniare. De accea, mobilizarea resurselor

56 Weisbrod, B. (1975). Toward a theory of the voluntary sector in a three-sector economy. In E.S. Phelps

(Ed.),Altruism, morality and economic theory (pp. 171195). New York: Russell Sage Foundation.

financiare sau a celor umane va fi zona n care se plaseaz cele mai

multe diferene ntre cele dou ramuri ale antreprenoriatului.
d) Cuantificarea nivelului de performan. Scopul prevalent social al
unui antreprenoriat social reprezint o mare provocare pentru procesul
de cuantificare a performanei. Antreprenorul comercial dispune deja
de o palet foarte larg de instrumente (att cantitative ct i
calitative) cu care poate msura nivelul de performana al activitilor
desfurate (indicatori ai eficienei financiare, cot de pia, gradul de
satisfacie al cumprtorilor, etc). Un antreprenor social relaioneaz
cu o palet foarte larg de stakeholders din peisajul financiar i nonfinanciar ceea ce face foarte grea sarcina sa s gestioneze benefic
aceast diagram relaional.57 Provocarea pe care o reprezint
msurarea ct mai exact a schimbrii n plan social este cu att mai
acut ca urmare a dimensiunilor: necuantificabilitate, multicauzalitate,
dimensiunea temporal i diferenele de percepie a impactului social
produs.
Diferenele nu sut perfect identificabile existnd numeroase instrumente sau
valori pe care le gsim utilizabile n ambele tipuri de antreprenoriat. Unele
activiti de natur caritabil pot reflecta realiti economice iar anumite
activiti economice genereaz valoare adugat n plan social. Dei
antreprenoriatul social se particularizeaz n primul rnd prin scopul su
social i se manifest sub foarte variate forme organizaionale, exist nc o
mare eterogenitate n materie de tipuri de activiti. Dei cele patru paliere
de analiz menionate anterior pot fi factori distinctivi pentru cele dou
forme de antreprenoriat, nivelul de difereniere la care contribuie fiecare
poate varia foarte mult. Spre exemplu, o ntreprindere comercial cu scop
social poate diferi mai puin, din punctul de avedere al acestor dimensiuni,
de alte ntreprinderi comerciale dect difer de o ntreprindere social care
nu are nici-o dimensiune comercial la nivelul operaiunilor sale.
3.8.1. Aplicarea matricei oameni-context-diagram relaionaloportuniti la antreprenoariatul social
Analiza comparativ a oricruia dintre elementele schemei oamenicontext-diagram relaional-oportuniti pentru cele dou versiuni ale
antreprenoriatului relev multe similariti dar i unele diferene.
a) Oportuniti
O oporunitate poate fi definit ca o stare de fapt viitoare dezirabil care se
deosebete de cea din prezent i convingerea c aceast stare potenial va
57 Kanter, R.M. & Summers, D. (1987). Doing well while doing good: Dilemmas of performance
measurement in nonprofit organizations and the need for a multiple-constituency approach. In W.W.
Powell (Ed.), The nonprofit sector: A research handbook (pp. 154166). New Haven: Yale University
Press.

fi i posibil. Att n domeniul antreprenoriatului comercial ct i n cel al

antreprenoriatului social oportunitile presupun investirea unor resurse rare
n sperana c se vor obine n viitor o serie de ctiguri. Antreprenorii,
indiferent de tipul de atitudine pe care o adopt (comercial sau social)
sunt preocupai de clieni, furnizori, barierele din calea accesului,
substituibilitate, rivalitate. Ceea ce difer este nivelul diferit la care se afl
dinamica pieei. Antreprenorii comercial se focalizeaz ctre rezultate
economice n timp ce ceilali au n centrul preocuprilor lor rezultate de
natur social. La nivel conceptual, oportunitile pot prea relativ
asemntoare pentru cele dou forme de anntreprenoriat. Realitatea arat
c exist semnificative deosebiri din acest punct de vedere. Antreprenoriatul
comercial tinde s se concentreze ctre nevoi noi n timp ce cel social se
focalizeaz ctre deservirea unor cerine de baz, ctre nevoi existente de
mult vreme pe care i propune s le satisfac prin modaliti noi. Pentru un
antreprenor comercial, valorificarea unei oportuniti necesit o pia de
dimensiuni relativ mari, una emergent sau un sector al economiei atractiv
din punct de vedere structural. Pentru un ntreprinztor social, o nevoie
recunoscut social, o cerin sau un eec al pieei garanteaz de regul o
pia de dimensiuni suficiente. ntreprinztorii sociali au convingerea c
ideea lor de schimbare i modelul organizaional pentru care au optat sunt
considerate suficiente s permit satisfacerea acelei necesiti, la nivel
superior. Pentru antreprenorul social nu existena nevoii este problema ci mai
degrab dac resursele necesare pot fi drenate ctre inovarea
antreprenorial care s deserveasc acele nevoi. Gama de oportuniti
pentru un ntreprinztor social este relativ divers pentru c acesta este
capabil s lanseze afaceri care se auto-susin din punct de vedere financiar
sau care sunt susinute pe calea donaiilor.
Spre deosebire de sectorul comercial n care oportunitile neexploatate,
profitabile i cu potenial de dezvoltare sunt relativ greu de accesat, n
sectorul social, necesitile sociale i, ca atare i oportunitile pentru
antreprenoriat social, depesc de departe resursele disponibile mai ales
pentru c utilizatorii sunt incapabili s plteasc pentru bunurile sau
serviciile de care au nevoie. Din aceste raiuni, chiar nainte de a se lua n
considerare creterea, chiar i fr a se elabora o strategie de dezvoltare,
antreprenorii sociali sunt mpini nainte de fondatori, de cererea pentru
produsele sau serviciile furnizate i de misiunea lor social. 58
Cererea pentru programe de antreprenoriat social depete de regul
capacitatea ntreprinderilor sociale de a satisface anumite nevoi. Succesul
iniial sporete exponenial cererea de astfel de servicii i preseaz pentru
diversificarea gamei de actori specializai n acest gen de activiti. Pentru
58 Bradach, J.L. (2003). Going to scale. Stanford Social Innovation Review, 1, 1825. Dees, J.G.,

Anderson, B.B., & Wei-Skillern, J. (2004). Scaling social impact. Stanford Social InnovationReview, 1,
2432.

majoritatea celor care sunt implicai n acest gen de activiti dar i pentru
potenialii donatori de resurse, imperativul magnitudinii devine emblematic
pentru c ndeplinete nevoile lor specifice i se construiete pe baza
valorilor n care acetia cred. Dezideratul de extindere a activitilor se poate
sluji pe calea creterii dimensiunii afacerii sociale, a antamrii de noi
parteneriate cu alte organizaii pentru disemina inovarea de tip social sau
printr-o combinaie de abordri. Provocarea principal pentru antreprenorii
socialieste s reziste tendinei de a crete foarte mult, elabornd evaluri
profesioniste i adoptnd strategii inteligente. Printre problemele la care
trebuie s reflecteze un antreprenor social se plaseaz misiunea i
dezideratele organizaiei. Se va reflecta la msura n care acestea pot fi
obinute doar pe calea extinderii activitii sau prin diversificarea acesteia. n
plus, trebuie avute n vedere alternativele strategice la din care trebuie s
aleag organizaia i resursele financiare i umane disponibile. Spre
deosebire de antreprenoriatul comercial, misiunea special a antreprenorului
social l poate determina s investeasc n capaciti de nivel sectorial i nl
poate ncuraja s susin activiti complementare sau chiar organizaii
concurente.
b) Cadrul contextual
Contextul extern, definit ca factorii care pot influena natura i rezultatele
obinute prin accesarea unei oporuniti, i aflat n afara controlului echipei
managemriale a firmei, are un impact important att asupra
antreprenoriatului comercial ct i asupra celui social. n sectorul social,
factorii de natur contextual sunt la fel de importani ca i n domeniul
social. Activitile de natur filantropic depind esenial de activitile din
economie ntruct resursele care pot fi dedicate unor activiti de aceast
natur provin de la firme care desfoar activiti lucrative. n plus, multe
organizaii non-profit investesc direct pe piaa de capital iar sumele investite
de persone individuale depind de veniturile lor proprii. Reglementrile legale
precum i arhitecturile instituionale sunt factori relevani pentru ambele
forme de antreprenoriat. Legislaia care reglementeaz facilitile de natur
fiscal, organizarea i funcionarea entitilor non-profit, politicile sociale
specifice, educaia, sntatea, mediul sau administrarea local sunt foarte
importante pentru un antreprenor social. La fel cum antreprenorii comerciali
concureaz pentru cote de pia, resure financiare sau pentru cei mai
talentai angajai, i antreprenorii sociali concureaz pentru donaii, atenie
din partea autoritilor publice, clieni sau resurse umane. Mix-ul de faptori
de mediu poate fi asemntor dar impactul fiecruia asupra rezultatelor
obtenbile este foarte diferit n cazul antreprenoriatului social n raport cu cel
comercial. Mecanismele de selectare pe calea regulilor pieei n sectorul
social sunt mai puin intense ntruct acioneaz pe un orizont de timp mult
mai lung. Spre exemplu, n multe cazuri, un antreprenor social poate obine
un nivel relativ ridicat al rezultatelor n pofida unui climat general mai puin
favorabil. De multe ori, antreprenorii sociali decid s atace o anumit

oportunitate nu pentru c mediul general este unul favorabil ci dimpotriv

tocmai pentru c este unul nefavorabil. n perioadele de criz economic
necesitile de natur social se intensific i, dina cest motiv, este nevoie
de mai multe ntreprinderi sociale care s satisfac aceste necesiti.
Alteori, o problem social aparine unui numr relativ redus de actori i
poate avea un nivel redus de vizibilitate la nivel societal, antreprenorului
social revenindu-i sarcina s genereze contientizarea acelei probleme. De
multe ori, n pofida unor factori nefavorabili, eforturile antreprenorului i
abordarea sa inovativ determin obinerea unor rezultate consistente. n
alte cazuri, semnalele venite dinspre pia sunt relativ greu de descifrat. Ca
atare, antreprenorul social, ghidat de misiunea sa social, poate acorda o
atenie mai redus factorilor contextuali i poate insista n continuare chiar
dac nu nelege pe deplin impactul acestora asupra rezultatelor preconizate.
Dei exist concuren i ntre organizaiilor din domeniul social, nu putem
spune c acestea sunt recompesate pentru performanele ridicate n ce
privete atragerea de fonduri. Mai muli specialiti ai domeniului au atribuit
acest paradox faptului c estimarea performanelor este foarte dificil n
sectorul social i, chiar dac metodele de msurare exist i sunt relevante,
adevratul impact al activitilor unei astfel de organizaii se va produce
dup o lung perioad de timp. ntruct piaa socialului nu i poate
recompensa pe antreprenori atunci cnd obin rezultate supoerioare n
activitatea lor, aa cum face piaa aciunilor care caut obinerea de profit,
nici performanele mai slabe dect cele ateptate nu vor fi penalizate. Am
putea fi nclinai s credem c disciplina specific pieei funcionale se aplic
mai puin n cazul antreprenoriatului social. Ca regul, dac un antreprenor
comercial nu i ndeplinete dezideratele, fie renun la afacerea respectiv
fie este nlocuit cu altul. S-ar prea c antreprenorii sociali care sut ineficieni
continu s desfoare activiti i dup ce nu au reuit aa cum se
ateptau. Muli actori care opereaz n mediul asociativ cu destinaii
caritabile, cum sunt fondatorii sau membrii structurilor de conducere ale
unor ntreprinderi sociale, se concentreaz n principal asupra misiunii
sociale a organizaiei i nu asupra credibilitii sau a performanelor
economice ale organizaiei. Faptul c misiunea unor ntreprinztori sociali
presupune crearea de valoare social poate decupla ntreprinderea social
de tipul de msuri sancionatorii pe care le ntlnim n cazul
antreprenoriatului comercial.
Dei contextul macroeconomic i social au un impact notabil asupra
rezultatelor pe care le pot obine antreprenorii sociali, acesta este mai greu
de evideniat cu exactitate. De aceea, antreprenorii sociali au de regul
tendina de a acorda o mai mic atenie contextului n care opereaz, atta
vreme ct consecinele acestei atitudini sunt relativ discrete. Prin urmare,
acordnd o mai mare atenie factorilor de natur contextual i
monitorizndu-i cu consecven pentru a sesiza oportunitile dar i
ameninrile posibile le permite antreprenorilor sociali s elaboreze i s
aplice strategii de adaptare care iau n considerare diverse situaii posibile.

Aceast abordare de tip proactiv poate face ca activitatea s fie mai bine
pregtit pentru a face fa schimbrilor care se produc la nivelul mediului
economic. Sunt numerose situaii care au artat cum se pot modifica
fundamentele definitorii ale unor sectoare economice dar i ale peisajului
social.
S-a dovedit c este preferabil ca, n loc de identificarea ameninrilor pentru
a le contracara, s se identifice oportuniti care fr o monitorizare atent
ar fi pierdute. Dei supravieuirea organizaional n sectorul social pare a nu
depinde ntotdeauna de reacia fa de factorii de natur contextual, o
ntrepriendere social care monitorizeaz atent climatul societal poate
elabora din timp strategii prin care se pot minimiza efectele negative ale
schimbrilor care se produc la nivelul mediului de afaceri i se pot maximiza
oportunitile care pot fi determinante de tendinele favorabile. Aceast
abordare managerial proactiv va permite organizaiei s inteasc mai
bine oportunitile i s i mobilizeze resursele care permit cel mai bine
obinerea impactului social dorit.
c) Oamenii i alte resurse
n multe feluri, resursele umane i finaciare absolut necesare unei afaceri
sunt comparabile indiferent dac vorbim de un antreprenor comercial sau
despre unul social. n ambele tipuri de antreprenoriat se pune mare pre pe
manageri, angajai, fondatori i alte resurse foarte importante pentru orice
organizaie, sarcina principal fiind atragerea celor mai talentate persoane.
Unii autori 59 au evideniat faptul c, msura n care antreprenorul, indiferent
dac este unul comercial sau unul social, va reui depinde de:
cunoaterea sectorului n care i-a propus s plaseze resursele i s
lanzeze iniiativa de afacaeri;
notorietatea de care se bucur.
n mod obligatoriu, antreprenorul trebuie s aib cunotine cu privire la:
principalii furnizri, la clieni, concureni dar i la talentele pe care trebuie s
le atrag ctre organizaia respectiv. Pentru c antreprenorul social i
propune s atrag resurse pentru a furniza bunuri sociale acesta trebuie s
se bazeze, chiar mai mult dect antreprenorul comercial, pe o reea de
contacte care s i ofere accesul la resurse ct mai consistente, la persoane
dispuse s desfoarea activiti de tip voluntarial i la oportuniti ct mai
interesante. Pentru a atrage aceste resurse, antreprenorul social trebuie s
59 Sahlman, W.A. (1996). Some thoughts on business plans. In W.A. Sahlman, H. Stevenson, M.J.
Roberts, &A.V. Bhide (Eds), The entrepreneurial venture (pp. 138176). Boston: Harvard Business
School Press. Hart, M.M., Stevenson, H.H., & Dial, J. (1996). Entrepreneurship: Adefinition revisited. In
W. Bygrave (Ed.), Frontiers of entrepreneurship 1995: Proceedings of the 15th Annual Entrepreneurship
Research Conference (pp. 7589). Babson Park, MA: Babson College.

aib o reputaie solid care s sdeasc ncredere n rndul celor care pot
contribui cu resurse financiare. Reputaia privind corectitudinea i
competena cu care se va ocupa de satisfacerea unor nevoi sociale face de
regul diferena ntre atragerea resurselor necesare pentru a ncepe i a
continua activitatea i rmnerea la stadiul de idee interesant dar
nefinanat.
n pofida a numeroase similitudini, natura resurselor umane i a celor
financiare necesare unui antreprenor social difer n bun msur la anumite
capitole datorit dificultilor care apar n procesul de mobilizarea a acestora.
Spre deosebire de antreprenorul comercial care de cele mai multe ori
dispune de resursele financiare i de stimulentele motivaionale destinate a
atrage cei mai talentai indivizi, antreprenorul social nu are capacitatea de a
concura cu acesta neputnd plti costurile implicate de aceste procese.
Regsim n literatura de specialitate 60 numeroase exemple de sectoare n
care antreprenorii sociali au trebuit s fac fa unor mari dificulti n
procesul de atragerea a resurselor sau de angajare a personalului aferent.
Calea prin care se poate rezolva aceast zon ngust n planul capitalului
uman este cea a apelrii la voluntari care s ndeplineasc funciile cheie
ntr-o organizaie, s ajute la strngerea de fonduri sau s ofere servicii
specializate.
Realitatea arat c att afacerile comerciale pe cont propriu ct i aciunile
de tip filantropic se raporteaz foarte specific la o pia de capital foarte
pretenioas. Acest tip de activiti antreprenoriale au mari dificulti s
mobilizeze capital de risc de la actorii tradiionali ai pieei de capital.
Antreprenorii sociali apeleaz de regul la o palet foarte variat de resurse
de finanare cum ar fi: contribuiile financiare individuale, resursele oferite de
diverse fundaii, taxele mebrilor sau ale utilizatorilor anumitor servicii i pe
alocuri resurse guvernamentale.
Din cauza marii varieti de finanatori, preteniile exprimate sunt la fel de
variate. Actorii pieei de capital cer ntreprinztorilor care doresc s acceseze
fonduri s lanseze afaceri profitabile i s plteasc dobnzi sau redevene
ct mai mari. Din acest motiv investitorii tradiionali ofer o pondere redus
din capitalurile necesare pentru activiti prevzute pe termene mai lungi.
Antreprenorii comerciali dispun de o mare varietate de surse de finanare
accesabile. Lumea afacerilor ne ofer o bogat palet de situaii care fac ca
s se schimbe actorii pieei, planurile de afaceri, gama de produse sau de
servicii i pieele de desfacere a acestora. Puini antreprenori comerciali i
pun n aplicare planul de afaceri iniial. Acetia trebuie s procedeze la
numeroase schimbri la nivel factorial, pot s caute distribuitori specializai,
s schimbe partenerii financiari i s angajeze acele persoane care se
60 Oster, S.M. (1995). Strategic management for nonprofit organizations: Theory and cases. New York:

OxfordUniversity Press.

potrivesc cel mai bine modelului de afacere lansat. Acest gen de larghee,
flexibilitate i specializare nu pare a exista i n cazul antreprenoriatului
social. Antreprenorul social deine cu mult mai puine canale de accesare a
resurselor financiare. n plus, antreprenorul social nu poate s i modifice
gama produselor, serviciilor sau pieele datorit faptului c abilitatea lui de a
motiva i atrage persoane i fonduri este legat de probleme sociale
specifice care trebuiesc soluionate. Din aceste considerente, aspectele de
natur emoional sau psihologic creeaz disconfort strategic. Cu alte
cuvinte, dei resursele financiare i umane cerute de succesul ntr-o afacere
sunt destul de asemntoare n cazul antreprenoriatului comercial i al celui
social, antreprenoriatul social trebuie s fac fa la mai multe restricii i
anume: accesul mai redus la cei mai valoroi specialiti ntr-uj anumit
domeniu; mai puine parteneriate, instrumente i resurse n plan financiar;
riginiti strategice; flexibilitate mai redus. Toate acestea i afecteaz
abilitatea de a mobiliza i disemina resurse cu care s obin ambiioasele
deziderate ale organizaiei.
Pentru a depi unele dintre barierele menionate, antreprenorii sociali
opteaz tot mai frecvent pentru forme de organizare specifice
antreprenoriatului comercial care s i ajute s i sporeasc ablitatea de a
aceesa resurse de pe piaa de capital i s plteasc salarii atractive pentru
angajaii cu nalt calificare. Totui, nici adoptarea formei corporative nu
elimin toate restriciile specifice antreprenoriatului social ntruct acest tip
de activitate trebuie s pstreze prioritar dimensiunea social n paralel cu
oferirea unor anumite avantaje investitorilor. Din cauza acestor restricii, se
dovedete critic pentru un antreprenor social s configureze o palet larg
de sprijinitori i s aib i abilitatea de a comunica convingtor impactul
activitilor desfurate astfel nct s permit atragerea resurselor cerute
de ndeplinirea dezideratelor propuse. n plus, un antreprenor social trebuie
s fie suficient de capabil pentru a gestiona o mare diversitate de relaii cu
fondatorii, managerii, angajaii, voluntarii i alte categorii de parteneri care
au pretenii diverse i nu sunt recompensai la nivelul la care ar fi n
afacaerile comerciale. Diversitatea tabloului relaional se extinde de regul i
la tipul de relaii pentru c antreprenorul social trebuie s acioneze n
parteneriat cu alte organizaii non-profit, cu ntreprinztori din mediul
lucrativ sau cu autoritile publice pentru a maximiza stocul de resurse de
care are nevoie organizaia.
Pentru a extinde capacitile organizaiei chiar n condiiile n care dispune
de resurse limitate, un antreprenor social trebuie s se concentreze pe
configurarea unei bogate reele de contacte , s i perfecioneze metodele
de gestionare a diverselor tipuri de raporturi care se construiesc la nivelul
unei reele i s fac apel la aranjamente ct mai creative. Este natural c
pentru un antreprenor comercial reelele sunt eseniale, dar acelai lucru
este valabil i pentru un antreprenor social care trebuie s aib solide
competene n materie de gestionare a relaiilor cu actorii teri dac dorete

s aib succes. Dei organizaiile non-profit realizeaz deseori o mare parte

din venituri prin apelarea la o serie de modaliti comerciale, pentru c
organizaia din domeniul social se bazeeaz esenial pe resurse din afara
organizaiei, antreprenorul social nu doar trebuie s gestioneze continuu i
s cultive relaii cu muli actori teri dar trebuie i s se asigure c personalul
lor dispune de i se preocup s i mbunteasc capabilitile de
relaionare.
d) Diagrama realaional
Tranzaciile sunt relaiile contractuale benefice reciproc ntre iniiatorul unei afaceri
i furnizorii si de resurse. Att antreprenorii comerciali ct i cei sociali se afl n
asidu cutare de investitori care s le furnizeze resursele financiare precum i
competenele sau talentul care s i ajute s i ndeplineasc obiectivele asumate.
Datorit manierei n mare msur diferit de mobilizare a resurselor i a celei de
cuantificare a performanelor obinute, termenii tranzacionali sunt fundamental
diferii n cazul celor dou tipuri de antreprenoriat. O tranzacie presupune un
continuu schimb de valori. Valorile definitorii pentru antreprenoriatul social difere de
cele care conteaz pentru antreprenoriatul comercial din mai multe puncte de
vedere. Cele mai relevante zone de difereniere se refer la: tipul de valori,
consumatorii vizai, orizonturile temporale, nivelul de flixibilitate posibil precum i la
modul de cuantificare a acestora. Din punctul de vedere al tipului de valori care fac
obiectul schimbului, antreprenorii sociali se vor focaliza mai mult asupra strategiilor
creative care s le permit s depeasc restricia derivat din nivelul mai redus al
posibilitilor de remunerare financiar a celor cu care lucreaz. De aceea, un astfel
de antreprenor trebuie s identifice stimulente de natur ne-financiar care s i
permit s recruteze, menin i motiveze personalul angajat, voluntarii, membrii
organizaiei i fondatorii. Pachetul de elemente motivaionale non-pecuniare care
pot fi oferite personalului reprezint un domeniu n care antreprenorii comerciali au
mult de nvat de la cei sociali. 61
Relaiile de tip tranzacional pe care le antameaz antreprenorii sociali cu
consumatorii produselor sau serviciilor oferite de acetia sunt chiar mai diferite
dect n cazul antreprenorilor comerciali. Acetia deseori nu au capacitatea
economic necesar i au alternative foarte puine. n consecin, consumatorul de
bunuri publice sau de servicii sociale dispune de o putere economic i comercial
foarte limitat atunci cnd intr ntr-o relaionare cu furnizorul acestora. Ca atare,
puterea pe care o are cumprtorul tradiional de a penaliza bnete antreprenorul
care nu l respect aa cum se ateapt nu exist n cazul antreprenoriatului social.
Acest vacuum economic poate fi preluat oarcum de anumite tere pri sau de cei
care susin financiar activitatea caritabil. De accea, se poate spune c, n cazul
unei activiti cu tent social, cel mai important prim client este fondatorul.
n ce privete orizontul de timp i respectiv flexibilitatea, tranzaciile financiare
care se deruleaz ntre un antreprenor comercial i furnizorii si de resurse difer
foarte mult de cele antamate de ctre antreprenorii sociali i sprijinitorii lor.
Antreprenorii comerciali dispun de libertatea de a folosi resursele pentru activitile

61 Drucker, P.F. (1989). What business can learn from nonprofits? Harvard Business Review, 67, 8893.

pe care ei le consider cele mai profitabile pe termen scurt. Spre deosebire de

acetia, antreprenorii sociali au o palet mai ngust de oportuniti accesabile i
dedic resursele pentru aciuni menite a se derula pe termene mai lungi. 62 Durata
finanrii tinde s fie considerabil mai scurt n cazul unui antreprenor social,
alocrile de care poate beneficia fiind de regul anuale, ceea ce exercit o serioas
presiunea asupra acestuia de a se ocupa prioritar de atragerea de resurse nainte
de alte activiti de gestionare a lor.
Procesul de evaluare i de recompensare de care se poate bucura un investitor de
pe urma unei activiti cu tent social presupune numeroase provocri datorit, n
principal, complexitii i specificitii procesului de cuantificare. Antreprenorii
comerciali i finanatorii lor sunt preocupai esenial de recompensa financiar pe
care o vor obine ca urmare a bunului mers al afacerii i, din acest motiv, se
concentreaz asupra stabilirii valorii de pia a companiei i de mprirea
veniturilor nete obinute de aceasta. Pentru cei care investesc ntr-o afacere de tip
social, apare o mai mare incertitudine n legtur cu afacerea datorat faptului c
nu exist doar un singur factor, cum ar fi profitul sau dividendele, care s ghideze
interesele i aciunile prilor implicate. Msurarea cu mare precizie a impactului
social este destul de complicat ca urmare a naturii fenomenelor sociale,
multicauzalitii factoriale i duratei de manifestare a acestora. Dei nu exist un
singur etalon cu care s se exprime interesele tuturor prilor implicate ntr-o
afacere social, misiunea unei ntreprinderi sociale ofer deseori o ancor comun
pentru diveri stakeholders.
S-a dovedit a fi foarte dificil pentru antreprenorii sociali s aib cea mai clar
nelegere a teoriei schimbrii la nivelul afacerii lor, adic a procesului prin care
inovaia social ncepe s aib un impact social i, prin urmare, s fie capabil s i
conving pe participanii la acest proces c lanul creator de valoare social al
afacerii lui poate genera recompense sociale superioare. Din cauza cerinei de a se
baza permanent pe resurse externe, tranzaciile derulate de antreprenorii sociali
trebuie s fie rezistente n raport cu transformrile care au loc i s pun n centrul
lor cerina de ai extinde fundamentele i de a oferi noi oportuniti. n demersul lor
de a lansa i menine o afacere de acest tip, antreprenorii sociali trebuie s menin
un echilibru ct mai corect ntre costurile generate de obinerea anumitor resurse i
beneficiile poteniale care pot aprea pentru organizaie i pentru clienii si. Natura
unei investiii sociale este foarte diferit din perspectiva celui care o face.
Persoanele cu comportament filantropic i voluntarii sunt motivai s aloce bani sau
timp de o serie de raiuni foarte complexe. n consecin, donatorii de resurse cu
scop filantropic tind s exercite diverse presiuni asupra celor crora le-au alocat
acele resurse pentru ca acetia s i realizeze obiectivele anunate. Aceste
condiionaliti pot lua forma solicitrii unor poziii n structurile decizionale,
restricionarea sumelor alocate sau raportarea periodic n ce pivete stadiul n care
se afl activitile. Aceste condiionaliti pot deveni restricii pentru antreprenorul
social fcndu-l pe acesta s nu mai aib maximul de libertate n ce privete
repartizarea resurselor pe activiti. Scopurile i obiectivele unei multitudini de
actori care graviteaz n jurul unei afaceri sociale, de la antreprenorul social pn la
62 Letts, C., Grossman, A., & Ryan, W. (1999). High performance nonprofit organizations: Managing

upstreamfor greater impact. New York: Wiley.

membrii organismelor de conducere ale afacerii, voluntari, fondatori sau clieni pot
varia foarte mult i, chiar dac este presupus a exista un anumit consens, prerile
cu privire la cele mai bune mijloace de realizare a acestor deziderate pot diferi mult.
De aceea, negocierea atent a tranzaciilor ntre antreprenorul social i divrii
alocatori de resurse poate contribui la armonizarea obiectivelor cu mijloacele. Acest
proces se dovedete cu mult mai dificil dect unul similar n cazul antreprenoriatului
comercial.

Cap 4. Antreprenoriatul pe coordonatele leadership-ului modern

4.1. Elemente definitorii
Mediul tradiional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa: limbajul
comenzii i al controlului, al ordinii, al urcrii pe scara ierarhic, al vrfului i nivelelor
inferioare, al structurii sus-jos. Mediul internaional de afaceri a cunoscut poate cele mai
provocative transformri sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare economic
la confluen funcional cu globalizarea i cu stimulii lansai de noua economie. Un remarcabil
om de afaceri spunea c urmeaz acum o perioad de schimbri masive, istorice, de concuren
global i ignorare a granielor, a vechilor soluii care nu mai corespund noilor realiti. n
urmtorii zece ani va fi mai mult CONFUZIE n lumea afacerilor dect n orice alt perioad
din istorie. Iar ritmul actual al schimbrilor va continua s se accelereze. 63 n ncercarea
corporaiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbrii, o filozofie diferit a nceput s
stpneasc peisajul organizaiilor i cu ea a aprut n leadership un nou limbaj, o nou
abordare i o mare diversitate. n acest proces sunt campioni i codai fiecare actor trebuind s-i
internalizeze specificitile pentru a nu pierde cursa competiional a noului mileniu. Dezvoltarea
telecomunicaiilor a ngustat considerabil distanele i lumea; diversitatea crescnd a forei de
munc a condus la un ir nesfrit de valori diferite, perspective i ateptri noi n rndul
angajailor. Contiina public a devenit tot mai sensibil i exigent, cernd organizaiilor s fie
mai responsabile social. Organizaiile au devenit mai responsabile fa de acionari, fa de
angajai, fa de consumatori dar i fa de o larg comunitate de parteneri. Ca rspuns la
aciunea tuturor acestor fore ale schimbrii, organizaiile au trebuit s adopte o nou
paradigm, s-i schimbe viziunea asupra lumii, s fie mai sensibile i mai adaptabile la cererile
i ateptrile partenerilor. Multe organizaii au abandonat - sau sunt pe cale s o fac
tradiionalele structuri ierarhice rigide sus-jos n favoarea unor forme mai organice i mai
fluide.

Figura 2.1 : Principalele neliniti ale liderilor

63 Tom Peters: We are in a Brawl with No Rules, Seminar Toledo, 16.10. 2001.

Care sunt principalele neliniti ale liderilor ?

Strategiile competitorilor (18 %)

Managementul oamenilor (17,2 %)
Cum s in pasul cu tehnologia (13 %)
Cum s induc creterea (12,5 %)
Cum s administreze banii (12,3 %)
Cum s fac bani (9 %)
Cadrul legislativ (7 %)
Cum s satisfac cererea (3,3 %)
Procesele n justiie (2 %)
Altele (5,7 %)
Sursa: Inc. 500 CEOs Biggest Worries
Liderii de astzi se confrunt cu schimbri permanente, rapide i imprevizibile, i aflai n
faa unei decizii majore nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat ea n trecut ntr-o
situaie similar pentru a stabili direcia de aciune, ntruct un ansamblu ntreg de condiii se
modific foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului s poat naviga printre obiective adesea
conflictuale, iar mediul economic internaional ofer numeroase combinaii ntre conlucrare i
competiie oferind numeroase exemple de aliane competitive dar i de diferende greu de
gestionat. Se accept tot mai mult c ierarhiile trecute nu mai corespund prezentului i mai ales
viitorului, nct oamenii i funciile lor ies din acele ptrate cu care sunt reprezentate clasic
organigramele, reuind eliberarea spiritului uman i transformarea organizaiilor. ncepem s
vedem noii lideri ai viitorului, opernd n cadrul unor organizaii cu structuri fluide i flexibile
Pe msur ce aceast viziune asupra lumii - circulare i mai fluide - se consolideaz, zilele
curselor i ale clreului singuratic apun, fiind vremea parteneriatelor.
Misiunea liderului devine identificarea punctele forte n care organizaia poate aduce ceva
nou, ceva diferit, pentru ca apoi s cldeasc parteneriate prin care acestea s fie puse n valoare.
Trebuie s nelegem c putem face puine lucruri singuri i mult mai multe lucrnd mpreun.
Orice companie opereaz n cele trei medii standard: intern, extern i internaional Mediul
internaional de afaceri lanseaz provocri specifice pentru liderii companiilor conferind tuturor
acestor medii cel puin dou axe de evoluie - cea regional i cea global. Organismele
decizionale se afl n faa unei dileme care s fie dimensiunea companiilor astfel nct s
poat concura cu rivalii lor dar s nu obin poziii dominante i s abuzeze de acestea pe o
anumit pia. Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s priveasc dincolo de porile corporaiei, s
caute s cldeasc o coeziune cu comunitatea i cu oamenii si, tiut fiind c nu exist sperane
pentru o organizaie att timp ct comunitatea de dincolo de graniele sale nu i furnizeaz fora
de munc suficient calificat, energic i adaptabil la schimbri esenial ntr-o lume a unui
nou joc concurenial. Ceea ce va fi absolut necesar n tumultul anilor care vor veni, cheia
avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaiilor de a crea arhitecturi care s
genereze capitalul intelectual, iar aceast capacitate st n leadership.

Percy Barnevik, fost preedinte al companiei Asea Brown Boveri ABB i unul dintre liderii
recunoscui ai mediului de afaceri, susinea c organizaiile garanteaz c oamenii i folosesc
doar 5-10% din abilitile lor la serviciu. n afara slujbei sunt antrenate restul de 90-95%.
Provocarea pentru lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile nc nefolosite
ale angajailor. Pe de alt parte, obin beneficii tot mai mari organizaiile care reuesc s
valorifice capacitatea mental colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile. Un studiu efectuat n
cadrul Universitii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arta c o cretere cu 10% a
sumelor cheltuite pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor conduce la o cretere cu 8,5% a
productivitii, n timp ce o cretere similar a consumului de capital determin o cretere de
productivitate cu numai 3,8%. Astfel de explicaii justific de ce Jack Welch de la General
Electric spunea c un manager are doar trei lucruri de fcut:

s selecteze oamenii potrivii;

s aloce resursele de capital;
s disemineze ct mai rapid ideile.
Nu e ntmpltor c att Welch, ct i Barnevik doi dintre liderii de succes ai lumii
afacerilor, i vd rolul lor n termeni similari. ntr-o economie a informaiei, liderii nu pot obliga
angajaii s lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaii tiu de multe ori mai multe
despre munca lor dect tie managerul. ns fr lideri, care s poat atrage i pstra talentele,
care s gestioneze informaia i s dea und verde capacitii oamenilor de a adapta i inova,
viitorul unei organizaii este n pericol.
n plus, ierarhia capt noi valene, nclinaia contemporan fiind spre ierarhii mai plate i
spre mai mult munc de echip. Autoritatea ierarhic, aa cum a funcionat ea n mod
tradiional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea i ascultarea a inhibat iniiativa
lucru nerecomandabil i contraproductiv n condiiile actuale definite prin piee fluide, cu
evoluii imprevizibile i dinamice. Dei muli ndeamn deja la sfidarea ierarhiei, ea are nc
funcii importante, mai ales dac i recunoatem limitele i o adaptm la natura n schimbare a
leadership-ului. n mediile n care micile diferene pot cauza efecte notabile misiunea liderului
este de a simi i recunoate noile modele care se contureaz, se consolideaz i s se
repoziioneze, att personal, ct i organizaional, ca o parte a unei fore cu efecte sinergice mai
puternice care va redesena arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face fa unei economii conduse de tehnologii de vrf i inovare, liderii lumii de
afaceri vor trebui s-i dezvolte capacitatea de a intui i de a evalua noile oportuniti de afaceri.
Pentru lideri, ceea ce era real s-a schimbat. n mediile de afaceri tradiionale i mai stabile,
primordialitatea era a lumii fizice, ns n mediile de astzi mai dinamice lanul creator de
valori se bazeaz mai mult pe resurse intangibile. Variabilele tangibile sunt acum pe plan
secund, n timp ce altele, de mai mare finee, precum inteniile, interpretrile, relaiile sunt tot
mai mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanului creator de valoare. Implicaiile
pentru lideri sunt c, pentru a avea succes, ei vor trebui s nvee s acorde atenie unui set diferit
de variabile inteniile, interpretrile, identitatea. n ultimul timp a prins contur conceptul de
inteligen emoional. Termenul se refer la folosirea altor metode dect cele tradiionale pentru
creterea productivitii i mbuntirea rezultatelor la locul de munc. n acest sens, este

acordat mai mult atenie strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv: ataamentul
fa de companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de promovare, aplicarea unui
sistem de apreciere colectiv a unor rezultate individuale, etc. Doctrina lui Philip Kotler,
valabil n marketing, ca i n management, este sinteza cea mai sugestiv pentru timpurile pe
care le strbatem, care nu mai au reguli, n care lucrurile par scpate de sub control i tuturor ni
se pare c nu ne micm destul de repede pentru a ine pasul cu schimbarea.
Figura 4.2: De ce sunt importani liderii?
DOCTRINA LUI KOTLER

1965 1980:
Atenie! intete! Trage!

1980 1995:
Atenie! Trage! intete!

1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul c mediile organizaionale se schimb, iar
cineva trebuie s aib iniiativa reaciei la aceste schimbri.
Figura 4.3: Caracteristicile liderilor

LIDERII CONDUC PRIN VREMURI N SCHIMBARE

Ei determin direcia.
Ei deplaseaz organizaia de acolo unde este spre unde ar trebui s fie.
LIDERII FAC LUCRURILE S SE NTMPLE
Ei modeleaz cultura organizaiei.
Ei au n mn uneltele de management.
LIDERII SUNT FORE MOTRICE ALE SCHIMBRII
Ei privesc realitatea cu obiectivism i mobilizeaz resursele necesare.
Ei ncurajeaz pe ceilali s i urmeze.

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodat de mai mare interes dect este n momentul de
fa att pentru manageri, ca i pentru literatura de specialitate. Richard Donkins, ziarist la The
Financial Times, vorbete despre o fixaie care frizeaz obsesia asupra calitilor necesare
leadership-ului corporativ, dei o obsesie, este una util pentru organizaiile preocupate de
viitor. Fie c leadership-ul este bine neles, fie c nu, impactul su asupra realitii este crucial.

Revista Fortune, care alctuiete i clasamentul celor mai de succes companii americane,
identific o valoare comun tuturor organizaiilor care ocup locuri fruntae n acest top. Aceast
revist scrie:
Adevrul este c nici un factor anume nu face o companie s fie admirat, dar dac
totui ar trebui s alegi un asemenea factor care s fac distincia ntre companii, acesta este
leadership-ul.
ntr-o accepiune general, leadership64 nseamn capacitatea i actul de a conduce sau
faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva. (The Oxford English Dictionary). Vorbim de
leadership atunci cnd anumii indivizi stabilesc direcii i exercit influene asupra altora s le
urmeze, ntr-un context organizaional. n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita o
anumit influen asupra celorlali, angajndu-se deci n leadership. Muli analiti susin ideea c,
fie c e vorba de un manager, fie de un lucrtor abia intrat n rndurile unei organizaii, este
esenial necesitatea de a avea abiliti de lider. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune
dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu funcii precum manager, director executiv, supraveghetor
sau ef de departament joac roluri de lideri formale sau desemnate. (De aici tendina unora de a
folosi termenul de leadership atunci cnd se refer la managementul unei organizaii, pentru
c, pentru acetia, leadership nseamn pur i simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai
puternic). Ca parte a acestor roluri, de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, acordndu-li-se
autoritatea specific pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu
este o garanie c exist leadership. Unii manageri i supraveghetori nu izbutesc s exercite nici o
influen asupra altora i acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni. Leadership nseamn s treci
dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a-i influena pe alii, este un proces de
descoperire reciproc. Scopul este acela de a scoate n eviden talentele latente care exist deja
n organizaie, oferind oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc
cele mai preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea se spune c liderul adevrat
este un negustor de sperane.
Liderii i duc la ndeplinire rolul ntr-o mare diversitate de stiluri i auzim vorbindu-se de
lider-slug, lider democratic, lider centrat pe principii, lider vizionar, lider total sau lider de
situaie i nu exist o regul universal valabil care s statueze care dintre stiluri este cel mai
eficient. Adesea, stilul de leadership depinde de situaie, inclusiv de fazele ciclului de via pe
care le strbate organizaia i acelai lider poate fi vzut n diferite ipostaze pe parcursul
existenei sale la crma companiei. n decursul timpului, analitii societii umane au fost
fascinai de exemple evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau
bune sau rele. Personalitile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli , Jack
Welsh sau ali lideri de succes n planul politicii sau al afacerilor au fost analizate i reanalizate
pentru a descoperi ce anume i-a fcut lideri i ce i-a deosebit de ali lideri care nu au jucat un rol
semnificativ n diferite arene. Prezumia implicit este c aceia care devin lideri i au succes n
acest rol dein un set de trsturi care-i disting de masele de secondani. Dei muli susin c o
cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic, ne putem totui opri asupra a 7 atribute
eseniale i complementare ale liderilor n afaceri .
64 Prefer s evit parafraza i am decis s pstrez termenul din limba englez pentru a menine claritatea i
a nu-l vduvi de nuane. Engl. To lead = a conduce, a ndruma, a ghida, a ndrepta.


Competenele tehnice: cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a
domeniului n care activeaz.

Abilitatea de a abstractiza: uurina de a gndi logic, strategic, schematic.

Palmaresul: un trecut cu realizri nsemnate.

Abiliti n lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, delega.

Gustul: abilitatea de a identifica i cultiva talentul.

Judecata: luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiiile unor date
imperfecte.

Caracterul: calitile care i definesc identitatea.

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experien; foarte rar ei eueaz din
cauza incompetenei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea nalte de
responsabilitate fr s aib un palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, ns
liderii lumii de mine se vor distinge prin stpnirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum
sunt abilitile n lucrul cu oamenii, gustul, judecata i, mai presus de toate, caracterul. Caracterul
este cheia leadership-ului, observaie confirmat prin experienele personale ale majoritii
oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvard indic faptul c 85% dintre performanele
liderilor depind de caracterul persoanei. Dei caracterul este mai puin cuantificabil dect alte
aspecte ale leadership-ului, exist modaliti de a msura un individ, de a face o introspecie n
anatomia caracterului su. Este important i ce ateapt oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea
ce caut angajaii nu este un leadership al poveelor, ci un leadership al clarificrilor. ntr-o lume
n care adoptarea deciziilor a nceput s fie distribuit n cadrul organizaiei, n care angajaii de
rnd sunt implicai n activiti care se dovedesc a fi strategice i nu doar operaionale, liderii au
noua responsabilitate de a contribui la calitatea modului de gndire n organizaie.
Al doilea lucru pe care oamenii l ateapt de la manageri este implicarea personal a
acestora n procesul de nvare, n munca de echip sau n ideile i valorile cheie care se
avanseaz. Una din cele mai importante modaliti prin care managerii i pot demonstra
angajamentul i credibilitatea provine din felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. Cu
toate aceste ateptri, liderii fac i ei greeli. Echipa de conducere de la cel mai nalt nivel este
adesea cea mai disfuncional dintre toate. Pre-condiia pentru a construi o echip este ca
oamenii s se perceap ca avnd nevoie unii de alii, iar muli manageri de vrf nu au aceast
percepie cu privire la ceilali membri ai board-ului. Ei se concentreaz asupra propriilor funcii,
propriei curse i propriilor agende de lucru. Lipsa acestei percepii a interdependenei este n
parte rezultatul modului n care oamenii sunt selectai i promovai. Oamenii sunt adesea
individualiti, ambiioi, fermi; avanseaz continuu n carier ideal ar fi datorit abilitii de a
produce rezultate- ns adesea o fac datorit abilitii de a crea impresia c dau rezultate.
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu
pot ti absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii pentru orice situaie. Ei trebuie s se bazeze
tot mai mult pe prerea angajailor, nct devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaii
construite din echipe, toate mpreun constituind marea echip care este compania. n esen,
leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de
munc. Minimal, participare nseamn a consulta opinia subordonailor nainte ca liderul nsui
s decid. Maximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce i

privesc, n cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct se mrete aria de libertate, cu
att liderul se comport de o manier mai participativ. Exist totui o limit superioar a
libertii subordonatului n regimul participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu
abdicarea de la leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient.
De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n aceast
epoc? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporete motivaia
subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea
deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora. Participarea sporete motivaia intrinsec prin
redefinirea arhitecturii posturilor subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de
activiti i a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaug varietate i promoveaz
autonomia prin creterea ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii n
cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou capete sunt mai bune dect
unul. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntr-adevr sunt numeroase cazuri
cnd dou capete (aici, participarea) duc la decizii de mai bun calitate. Lucrurile stau n acest
fel ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. n
multe departamente de cercetare i inginerie este o practic obinuit ca subordonaii s aib
cunotine superioare efului lor, fie pentru c eful nu poate fi un specialist n toate privinele,
fie pentru c propriile sale cunotine s-au uzat moral. mbuntirea calitii provine i din faptul
c nivelele nalte de participare permit adesea angajailor s acioneze direct pentru a soluiona
problemele fr s verifice orice amnunt consultndu-i eful. mputernicirea le confer
angajailor autoritate, simul oportunitii i motivaie s ia iniiative i s rezolve problemele.
Dar pentru c orice concept de comportament organizaional comport dou aspecte, i n cazul
leadership-ului participativ trebuie aduse n discuie i potenialele probleme ale sale.
Participarea nu este o stare de spirit, ea implic anumite comportamente din partea liderului
(solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor), care consum timp i energie. Cnd este nevoie de
o decizie rapid, participarea nu este o strategie potrivit. Putem fac o analogie cu camera de
gard a unui spital, care nu este un loc potrivit n care s se implementeze participarea pe baze
permanente.
Unii lideri simt c stilul participativ le reduce puterea i influena. Uneori ei reacioneaz
n raport cu aceast ameninare prin a le cere subordonailor s participe la luarea unor decizii
facile, de tipul n ce culoare zugrvim holul. Este limpede c sub aspectul motivrii i calitii,
consecinele participrii la luarea unor astfel de decizii sunt practic nule.
Pe de alt parte, nclinaia contemporan spre ierarhii mai plate i mai mult munc n
echip fac inevitabil o astfel de mprire a puterii. Este posibil ca subordonaii s nu fie
receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face munca efului atunci cnd exist un
climat de munc inadecvat. Sau, chiar dac sunt receptivi, subordonailor le-ar putea lipsi
cunotinele pentru o contribuie eficient la decizii. Punnd n balan avantajele i limitele
leadership-ului participativ, ntrebarea care se pune firesc este dac ofer acesta rezultate
benefice la nivelul organizaiei? Exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa la
decizii declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali, prefernd un mediu
profesional participativ. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, ea
funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii au o viziune favorabil asupra ei, sunt inteligeni i
cunosctori ai problemei i cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie
util.

n unele cazuri, cel ce insist asupra problemei este noul angajat. Dornici de
autonomie, dar cutnd s fac parte dintr-o echip, oamenii inteligeni care n ziua de azi
lucreaz n companii dinamice sunt prea independeni i creativi pentru a tolera fie birocraia, fie
autocraia. Ei nu suport structuri frustrante i acest tip de structuri nu lipsete n cadrul mediului
european de afaceri preocupat de demantelarea limitelor distorsionante ale ineriei istorice.
Leadership-ul este fie tranzacional, fie transformaional. Primul este un leadership rutinier, n
sensul c el este orientat n special spre alinierea comportamentului subordonailor la obiectivele
organizaionale. El ndeplinete cerinele unui schimb de idei destul de direct ntre lider i
secondani, dar la modul: subordonaii se poart bine i liderul i recompenseaz. n noile condiii
ale economiei globale extrapolat la nivel european , este cert c acest tip nu mai este eficient,
sau, cel puin este insuficient. Exist numeroase exemple n care liderii au avut o influen mult
mai profund asupra secondanilor, dndu-le o nou viziune, care le-a conferit o angajare mai
proactiv fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Un astfel de leadership este
ntlnit sub numele de leadership transformaional, pentru c liderul poate schimba n mod
decisiv convingerile i atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivnd o
real angajare. Liderii de succes n mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de
simplul rol instituional de director sau de lider tranzacional, spre o real transformare a gndirii
subordonailor n privina muncii lor. Abilitile care i disting pe aceti lideri transformaionali,
care ncurajeaz abnegaia i un considerabil efort din partea secondanilor sunt cel puin trei i
fac din acetia modelul de lideri ce corespund vremurilor n schimbare pe care le traversm.
Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de nou viziune a leadershipului transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme, aspecte i strategii
ntr-un mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz creativitatea i noutatea n sine. Consideraia
individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, ca i colaboratori artndu-se
preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Accentul
se pune pe o ncercare ct mai bine direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n
contextul obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformaional i
numeroi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezint n acest context
abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o
puternic influen asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale
care le dau o putere extraordinar de a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate
puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre ndeplinirea
misiunii alese de lider. Secondanii ajung s se identifice cu liderul carismatic i s-i asume
valorile i obiectivele acestuia. Carisma asigur suportul emoional al leadership-ului
transformaional. Carisma pare a fi o funcie complex de trsturi, comportamente i capacitatea
de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea n sine,
spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea astfel nct
s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele
secondanilor i, n acelai timp, nu ezit s i exprime ncrederea n capacitatea lor, ceea ce
consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori
o tent moral sau ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele
secondanilor n perioade de frmntri i discordii, iar dac aceste sentimente merg mpotriva
structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de curajos. Carisma nu mai este
atributul cerut doar liderilor din marea politic devenind mai important pentru decidenii n
planul economiei reale confruntat cu noile provocri ale integrrii regionale i corporaionale.

Liderul transformaional ofer stimulare intelectual i consideraie individualizat secondanilor

si. Rezultatele cercetrilor sugereaz c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de
eficieni n stimularea att a eforturilor, ct i a satisfaciei profesionale.
4.2. Ce se ateapt de la liderii viitorului
Se pot evidenia 10 secrete pentru liderii noii economii65, ale crei provocri au fost
intuite de numeroi autori cu mai mult timp n urm.

Leadership-ul nu este un dat natural i nu va nflori de la sine ntr-o organizaie; el

trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta. Timpul investit n dezvoltarea
leadership-ului ar trebui s fie direct proporional cu importana care i se acord.
Rolul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o direcie, ceva anume spre
care s tind, ce anume s realizeze, ce s devin. ns o bun viziune este ceea ce
articuleaz toate aciunile n contextul noului tablou competiional european. Mai
puin conteaz ce este viziunea i mai mult ce face viziunea. Ea trebuie s uneasc
oamenii sub un scop comun(noua identitate european), de aceea cu ct viziunea este
mai simpl i mai concret, cu att este mai bine.
Viziunea trebuie s energizeze oamenii i s-i inspire. Viziunea trebuie s ctige
inimile i minile i pentru aceasta ea trebuie s fie ndrznea, provocatoare i
ambiioas, exprimat printr-un limbaj elocvent i imagini care capteaz imaginaia
oamenilor i s fac apel la valorile i aspiraiile lor.
Viziunea trebuie s fie bine vndut. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu
nseamn i a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e nevoie de toate tehnicile de
promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut, ns e nevoie de repetare mai mult dect
orice, de un proces continuu. Dac se face cum se cuvine, vnzarea viziunii ajut la a
cpta i menine angajarea i devotamentul oamenilor. De aceea organismele
comunitare au pregtit i lansat o nou strategie de comunicare n care accentul se
pune pe noile valori ale economiei i societii Europei care se ndreapt spre stadiul
de uniune economic i politic.
Singur, viziunea nu este suficient. n cele din urm, rolul liderului este de a
conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care l d. Dac liderul i echipa sa nu
sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune,
viziunea va fi lacunar.
A conduce prin exemple nseamn i a stabili ateptri nalte pentru performane.
Ateptrile privind performanele liderilor se cantoneaz deseori la limita
imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor obine din ateptri comune.
Majoritatea aciunilor ntreprinse la nivelul organismelor comunitare intesc un nou
tip de parteneriat cu lumea afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor i pe implicarea
grupurilor de interese n procesul decizional.
Liderul mediului internaional de afaceri trebuie s delege, s mputerniceasc i s
sprijine oamenii pentru a-i atinge viziunea. Delegarea nseamn ncredere n oameni,
n capacitatea lor de a-i face munca. Acest lucru este cu att mai complicat cu ct
managerii companiilor europene lucreaz cu oameni avnd un mozaic complex de

65 Graham Cunningham: 10 tips for leaders

culturi, tradiii, obiceiuri i comportamente. mputernicirea nseamn nlturarea

tuturor non-sensurilor birocratice care deruteaz oamenii, nceoeaz viziunea,
ncetinesc progresul spre aceasta i dilueaz resursele. n unele situaii cum este cazul
Uniunii Europene avem mai multe etaje de birocraie(local, naional i comunitar)
uneori chiar o subsidiaritate i n planul birocraiei. Susinerea oamenilor nseamn a-i
antrena i ajuta i a veni cu feed-back-uri, precum i recunoatere i rsplat.
Nimic din toate acestea nu este suficient fr ncredere. Liderul trebuie s
construiasc ncrederea, iar pentru aceasta el nsui trebuie s aib ncredere n
oameni i s le i arate aceast ncredere. Liderul trebui s-i trateze oamenii ca pe
nite aduli responsabili i nu ca pe nite copii care trebuie controlai. ncrederea n
succesul noii arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articuleaz, este cheia
succesului sau calea spre eec. Cu ct coeficientul de integrare crete, cu att nevoia
de valori autentice se acutizeaz iar modalitile prin care liderii pot s-i concretizeze
strategiile trebuiesc redefinite dinamic.
n final, nu trebuie s omitem faptul c totul trebuie s vizeze rezultatele. Dintr-o
analiz asupra cauzelor eecurilor managerilor a reieit c, din diversitatea de motive,
majore au fost greelile n execuie i mai ales neatingerea obiectivelor.

Este foarte n vog n prezent tendina de a separa leadership-ul de management, ba chiar de a

respinge managementul n favoarea leadership-ului. n realitate, o parte esenial a leadershipului este constituit de un bun management, aadar liderii trebuie s aib bune abiliti de
manager pentru a-i pstra credibilitatea n cadrul echipei lor. A conduce de pe poziia de lider
difer de a planifica, organiza sau coordona, ntruct leadership-ul se focalizeaz pe a influena
oamenii, lsnd n plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al managerului. Nu
trebuie s se neleag c activitile de planificare, organizare sau coordonare ar fi mai puin
importante dect leadership-ul i c ar putea fi ignorate, pentru c ar fi o mare eroare.
Ted
Lattimore Preedintele MobiFon Romnia i-a caracterizat modul cum nelege i practic el
leadership-ul, astfel: stilul meu de derulare a afacerilor este puternic orientat ctre resursele
umane: competiie i stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor i
reorientarea atunci cnd situaia o cere, recunoaterea realizrilor i faptul de a ne simi bine cnd
muncim, acestea sunt principalele repere dup care m ghidez atunci cnd conduc.
Timpurile actuale sunt o uria provocare nu doar pentru vrfurile companiilor, ci pentru
compania nsi, care deprinde, n integralitatea sa, de un nou limbaj al organizrii. Suntem n era
concentrrilor economice, a fuziunilor i achiziiilor, n care companiile i extind tot mai mult
limitele i opinia multora este c acestea nu mai resimt o nevoie acut de o singur persoan cu
abiliti antreprenoriale i un enorm talent, pentru c trebuiesc conduse concomitent mai multe
afaceri foarte mari. Organizaia n care liderul este privit ca un erou, pare s se afle n pragul
unor schimbri, cel puin de percepie asupra rolului liderului. Este nevoie de lideri la toate
nivelurile organizaiei, de oameni care s fixeze i s implementeze strategiile. Este o misiune
dificil aceea de a conduce o comunitate att de divers de indivizi cum este o companie i puini
reuesc s o fac cu succes, pentru c e nevoie de o combinaie neobinuit de atribute:

ncrederea n sine este singura care d individului curajul de a pi n necunoscut i de a

convinge i pe alii s mearg acolo unde nimeni nu a mers pn atunci. ns aceast
ncredere trebuie combinat cu o ndoial decent, cu capacitatea de a accepta c omul se

mai poate nela din cnd n cnd, c ceilali au i ei idei, c a asculta este la fel de
important ca i a comunica.
Pasiunea pentru munca depus furnizeaz energia i concentrarea care fac ca lucrurile
s se deruleze ntr-o manier adecvat la nivelul organizaiei i care acioneaz ca un
exemplu i pentru alii. Ea trebuie combinat ns cu opusul su, adic abilitatea de a
contientiza c exist i alte lumi, ntruct concentrarea poate s duc la ochelarii de cal
i la incapacitatea de a gndi dincolo de perimetrul n care se mic. Marii lideri gsesc
timp i s citeasc, s ntlneasc oameni din afara cercului lor, s mearg la teatru sau
film, s vad i lumea din afara afacerilor, cu att mai mult ntr-un mediu european al
multiculturalitii .
Liderul trebuie s aib dragoste de oameni, ntruct ntr-o comunitate, cei care cred c
angajaii sunt o grij n plus pot deveni de temut sau pot fi respectai, dar nu vor fi urmai
cu atta bun-voin. Acest atribut face s fie necesar i opusul su:
O anumit capacitate de a se nsingura, pentru c liderii trebuie s reprezinte linia nti,
s fie cei din faa frontului. Nu e ntotdeauna posibil ca cineva s-i mprteasc
ngrijorrile, preocuprile cu oricine. Puini i vor mulumi liderului atunci cnd face ca
lucrurile s mearg bine, dar muli l vor nvinovi atunci cnd merg prost. Marii lideri
trebuie s peasc singuri din cnd n cnd.

Pentru a tri cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare trie de caracter. n acelai timp, e
nevoie de mult ncredere n ceea ce pot face ceilali. i n mediul european de afaceri se pot
identifica 9 atribute personale pe care le posed cei mai buni lideri :

Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insufl ncredere, respect i
convingere, transmite un puternic sim al misiunii.
Respect pentru individ. Liderul antreneaz, sftuiete, nva oamenii, dar i ascult i i
sftuiete i pe ceilali s asculte.
Stimulare intelectual. i determin pe alii s recurg la raionamente i probe n locul
unor preri nesusinute cu argumente. Permite celorlali s se gndeasc la vechile
probleme din noi unghiuri de abordare.
Curaj. Liderul este dispus s vin cu idei, chiar dac sunt nepopulare i nu cedeaz la
presiuni sau n faa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. Este dispus s fac
ceea ce e bine pentru companie i angajaii si, cu riscul de a-i pricinui siei dificulti.
Responsabilitate. i respect ntocmai angajamentele, i asum responsabilitatea
propriilor aciuni i accept c poate grei.
Flexibilitate. Se comport natural i eficient n medii n schimbare i, la rndul su,
modific cursul lucrurilor atunci cnd situaia o permite. Mediul european de afaceri este
n dinamic i permanent schimbare fiind propice experimentrii unui comportament
adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli i pe o atitudine proactiv.
Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral i etic normal i nu abuzeaz de
privilegiile conferite de funcia sa de conducere constituind un model autentic .
Judecat. Recurge la evaluri robuste i obiective ale diferitelor alternative prin analize
logice i comparaii. Pune datele mpreun n mod raional i realist. Se folosete de
experiena trecut i de informaie pentru a transpune perspectivele viitoare n decizii
prezente.
Respect pentru alii. Trateaz cu respect i nu minimalizeaz opiniile i munca altora,
indiferent de statutul sau poziia lor.

Liderul i va duce la ndeplinire misiunea sa n cadrul companiei mileniului III doar

printr-o permanent receptivitate la schimbrile de mediu i din organizaie, evalund aceste
schimbri i concentrndu-se spre a le stpni i controla. A stpni schimbarea nu nseamn a o
controla, ci mai degrab a o nelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar i a o dirija atunci
cnd este posibil. Se vorbete tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care
liderii i, implicit organizaiile lor, vor supravieui cel mai bine dinamicii deosebite a mediului
actual de afaceri. Accentul se pune nu doar pe influena pe care mediul n care funcioneaz
organizaia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe care i-o pune asupra mediului
organizaia, prin liderul ei. Organizaiile spre care se tinde sunt cele capabile de aciuni
inteligente prin care influeneaz mediul n care activeaz, trind ca sisteme adaptive, contrar
tipului tradiional de organizaie-robot, dirijat printr-un leadership mecanicist, care nu mai
corespunde provocrilor de adaptare la care suntem martori. Este important dac liderii se
gndesc la organizaiile lor ca la nite maini sau ca la sisteme adaptabile, pentru c n funcie de
ei se contureaz rolurile pe care att ei nii, ct i angajaii le joac n organizaie. Cnd o
organizaie este condus precum o main, oamenii ajung s fie tratai ca nite componente
nlocuibile, ceea ce n nici un caz nu le stimuleaz implicarea, creativitatea, o bun parte a
potenialului lor rmnnd latent. Greeala frecvent a organizrii tradiionale foarte stricte,
ncorsetrii n birocraie, era aceea de a lsa s treac neobservate att problemele, ct i
oportunitile, pentru c timpul i energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o
importan real. Structurile n care birocraii erau controlai de ali birocrai, care nu se despart
nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea nvechite pentru secolul vitezei, cnd informaia
circul mult mai rapid, competiia este acerb i pur i simplu timpul este insuficient pentru a fi
risipit cu nimicuri care nu se concretizeaz n nimic.
Leadership-ul adaptiv reflect aciunile liderilor care:

Gndesc i acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra mediului,

asigurndu-se c organizaia lor este bine poziionat din punct de vedere competitiv.
Sunt proactivi, prevd oportunitile i i pun toate resursele n aciune pentru a
profita de acestea.
Folosesc un stil de leadership care nu cunoate limite sau canoane, ceea ce le permite
s fie mai flexibili i mai adaptabili.
ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii nainte de a lua o decizie major.
Sunt capabili s recunoasc atunci cnd greesc i s schimbe sau s abandoneze
traseul greit, neproductiv.
Sunt ucenici ai mediului lor pe care l studiaz cu inteligen.
Pot genera alternative inedite de aciune.
Construiesc n organizaiile lor capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare.
Rmn contieni de ateptrile acionarilor, toate aciunile lor fiind orientate spre
rezultate aductoare de valoare adugat.
Sunt dornici s experimenteze i s i asume riscuri.
Se strduiesc s fie personal ct mai deschii noilor idei i sunt contieni c au de
nvat ntreaga via.
Preuiesc i ncurajeaz inovarea i schimbarea.

 Atitudinea lor permanent este una pot s fac, ncurajnd pe toat lumea s o
adopte i nu se concentreaz ca n trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra
controlului.
Aceste atribute nu sunt o noutate n leadership. Ceea ce este nou este presiunea
extraordinar asupra liderilor de a-i ajuta organizaiile s se adapteze cu succes n vremuri n
care modelele tradiionale (i mult mai confortabile) de leadership nu mai funcioneaz.
Companiile conduse mecanicist au funcionat n medii de operare stabile, ns acum un alt
coeficient de entropie definete mediile de afaceri alt dat predictibile i se prefigureaz o nou
arhitectur organizaional care s rspund exigenelor noii arhitecturi integrative europene
nscrise pe axele adncirii i extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces
de adaptare i sunt pregtite s nfrunte de pe noi poziii provocrile care se ivesc.

4.3. Provocri la adresa procesului de transformare n condiiile actualului

mediu de afaceri
ntr-o lucrare foarte interesant,66 se ridic provocarea eecului marilor companii, autorul
acesteia ncercnd s ofere att explicaii, ct i soluii. Acesta concluzioneaz c marile
companii dispar deoarece refuz schimbarea, atunci cnd mediul exterior se modific
semnificativ. Analitii au translatat ctre lumea afacerilor o parte din preceptele teoriei
evoluioniste a lui Darwin susinnd c: doar cele mai adaptabile firme rezist pe pia i c
este un ciclu normal ca la fel ca orice organism i companiile s se nasc i s sfr easc . Cu
toate acestea autorul susine c firmele ar reui s reziste la nesfrit dac ar ti s recunoasc
la timp simptomele generate de obiceiurile distructive, care de altfel sunt dobndite, nu
inevitabile. Dar procesul de renunare la rutin ncepe cu recunoaterea i contientizarea ei. De
cele mai multe ori ns doar n situaii de criz se contientizeaz problemele ce privesc o
companie, spre exemplu ameninarea concurenei, pierderea n cot de pia sau apari ia unei
tehnologii noi. n accepiunea acestuia cele 7 simptome distructive ale marilor companii sunt:
4.3.1. Negarea realitii
Din punct de vedere psihologic, negarea realitii este un mecanism incontient de
aprare, utilizat pentru reducerea anxietii, negnd gnduri, sentimente sau fapte greu de
suportat. n cazul companiei gndurile ce pot crea anxietate se refer la contientizarea c
sucesul companiei se poate datora i norocului, ce poate disprea ntr-o clip prin hazard. n
multe companii negarea realitii nseamn s uii de unde ai plecat i s adopi mitologia
grandorii. Dup cum se tie, multe companii au triumfat complet ntmpltor. Spre exemplu
Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privat din Germania dup un incident
norocos. n 1926 Hitler, aflat la volanul unui autoturism Mercedes, a avut un accident frontal i
nu a suferit nici-o ran. A decis ca Mercedes-Benz s devin maina oficial a guvernului i ca
Deimler-Benz, proprietarul mrcii Mercedes, s construiasc toate vehiculele militare ale
Germaniei. Este binevenit succesul de oriunde ar veni el, ns dup dispariia fondatorilor de
66 Seth Jagdish - The Self-Destructive Habits of Good Companies...And How to Break Them. 1st
Edition. 2014.

succes rmn miturile. Un alt exemplu de companie care a schimbat mediul de afaceri din SUA
prin dezvoltarea unei noi tehnologii i care este ntr-adevr o legend, un mit, este Xerox. n
1937 Chester Carlson a inventat tehnologia xerografierii, i-a oferit patentul multor companii
mari (IBM, Kodak) dar a fost refuzat. n 1947 s-a asociat cu Joe Wilson ce vindea hrtie
fotografic n Rochester, NY i a luat natere compania Xerox. Dup 12 ani s-a fabricat
copiatorul cu hrtie normal ce a adus i mai mare succes companiei.
n anii 60 prin patentele deinute Xerox avea putere de monopol n sectorul copiatoarelor.
Apar ns primele semne de negare a realitii n cadrul Xerox PARC, sediul de cercetare i
dezvoltare al companiei, din Palo Alto, California. PARC a recomandat crearea biroului
viitorului, inventnd un prototip de PC numit Alto. Dar n 1977, dup cteva luni de cercetare a
pieei, Xerox a preferat s lanseze o main de scris electric revoluionar Xerox 850, care nu sa bucurat de succesul ateptat i a ratat ansa de a deveni pionier n domeniul calculatoarelor!
SEMNE
1.Eu sunt altfel-idee c eti ferit de orice ru
2.Nimic nou nu mai poate fi creat n acest domeniu-orgoliu , nu recunoti c altcineva a
gsit o idee/modalitatea mai bun ca a ta
3. Cutarea rspunsurilor n cele mai nepotrivite locuri-n situaii adverse, i ignori sau
nvinoveti pe alii
4.3.2. Arogana
Prin arogan poi s afli plcere n ascultarea propriei voci astfel c nu mai po i asculta
ce au ceilali de spus. Este cazul companiilor care datorit unor rezultate excelente sunt
propulsate pe poziii de lider i susinute i de laudele din pres ncep s devin arogante i s
cread c sunt imune la forele exterioare. Alfred P. Sloan a condus General Motors (GM ) timp
de 33 ani i n vremea lui GM s-a aflat mereu n topul afacerilor din SUA, ceea ce a dat alimentat
o cultur a aroganei.
Primul semn de arogan a fost campania de publicitate agresiv pentru convingerea
populaiei c un automobil personal este indispensabil, ceea ce a distrus industria intern de
tramvaie.
Al doilea semn se refer la arogana lui Sloan fa de angajaii si, care au organizat un
protest n 1937 ce a oprit activitatea. Abia n 1940 au ajuns la un acord cnd GM le-a recunoscut
dreptul de a forma un sindicat, dei tensiunile conducere-angajat nu s-au estompat.
Al treilea gest arogant apare ntre 1970-1980, cnd datorit faptului c gusturile
americanilor se schimbau i aveau nevoie de a doua main, GM a permis vnzarea unor alte
mrci de origine japonez (Honda, Toyota, Nissan) n magazinele proprii. Prin asta GM a dat
und verde concurenilor japonezi. Ascensiunea Toyota demonstreaz c cea mai periculoas
concuren este combinaia calitate inferioar-pre mic. Dac handicapul calitii este depit, iar
preul este meninut, produsele respective devin irezistibile pentru consumatori. Samsung i
Hyundai sunt exemple mai recente de astfel de competitori iste i, asistm a adar la ascensiunea
multinaionalelor ce provin din Brazilia, Rusia, India, China.
SEMNE
1.Nu ascult
2.ncpnarea de a demonstra succesul companiei
3.Ameninri-intimidare actori din exterior/interior companie

4.Poziie de putere-abuz
5.Arbitraritate-eliminarea celor cu opinii diferite de majoritate
4.3.3. Complacerea
Complacerea este sentimentul de securitate derivat din convingerea c succesul trecut i actual se
va perpetua la nesfrit. Complacerea este dependent de starea de fapt, urte necesitatea i
crede n deliberarea lent i precaut. Ca exemplu poate fi luat compania Fiat fondat n 1899
de Giovanni Agnelli, care a devenit nainte de al II lea Rzboi Mondial fabricantul italian nr 1.
Fiind sub tutela guvenrnului, dup rzboi a primit acceptul acestuia de a-i diversifica domeniul
de activitate. Problemele au aprut n 1992 cnd mai muli magistrai din Milano, n cadrul
operaiunii anticorupie Cu minile curate au condamnat c iva directori ai Fiat. Acesta a fost
doar un semnal pentru reala problem a companiei-ameninarea intrrii pe pia a concurenei
strine i dependena Fiat de piaa intern ce a devenit astfel un pericol.
Fiind o companie veche, Fiat se ghida dup modelul fondatorului, care i convinsese pe oamenii
politici c era preferabil s apere Fiat de concurena real. Dar cu venirea la conducere a lui
Berlusconi, susintor al pieei libere, Fiat nu se mai baza pe fonduri de la stat. Cu toate acestea,
Fiat era o companie too big to fail. ncercarea de a iei din starea de complacere a venit abia n
2004 odat cu noul CEO Sergio Marchionne, care a concediat directorii ce nu se puteau adapta
schimbrii i a angajat persoanele cele mai pregtite n industria internaional auto.
SEMNE
Proces lent de luare a deciziilor
Birocraie la toate nivelurile
Exist o cultur a consensului complet descentralizat
Structura companiei are la baz integrarea vertical(totul se face pe plan intern, nu se
caut alternative mai rentabile)
4.3.4. Dependena
Majoritatea companiilor depind de o aptitudine special care le-a asigurat succesul ns trebuie
s rmn deschise schimbrii i oportunitilor pentru a se evita transformarea aptitudinii n
obicei autodistructiv. Cnd cei care conduc o companiei s-au obinuit cu pozi ia acesteia de lider
de pia, dar realitatea a fcut ca acest statut s se erodeze, este foarte greu s accepte c trebuie
s se schimbe.
Cazul companiei Lego aprut n 1932 n Danemarca este un exemplu tipic de dependen de
competenele fundamentale. Cultura corporatist a fost creat n jurul ideii fondatorului, de aceea
design-ul produsului (blocuri de lemn, ulterior de plastic din 1950) a devenit unicul punct forte al
companiei. nc din anii 80 piaa i nevoile copiilor, pasionai acum de calculatore i jocuri
video, s-au schimbat, dar Lego nu a inut pasul cu schimbarea.
SEMNE

Eforturi de schimbare(restructurare, reorganizare, actualizare procese) inutile

Dispare entuziasmul i apare descurajarea

Acionarii se retrag-se pierde loialitatea stakeholderilor(investitori, furnizori, clieni)

4.3.5. Miopia concurenial

Apare atunci cnd se iau greit n calcul doar ameninarea concurenilor direci, iminen i, lipsind
viziunea asupra ntregului peisaj concurenial, a actorilor mai puin evideni. Vezi cazul
companiilor GM, Ford, Chryser i a concurenilor japonezi; SUA a urmrit micrile URSS, dar
a neglijat Orientul Mijlociu. Abia dup cderea Zidului Berlinului a nceput s vad acest risc.
Un exemplu relevant de miopie concurenial este n cazul companiei Sony care a avut de
nfruntat concuren acerb pn s fie recunoscut pe piaa internaional. De aceea poate a
omis s vad un pericol n compania coreean Samsung. O companie ale crei origini sunt n
industria orezului i a preparrii petelui, a uimit prin modestie, determinare i rbdare.
Directorul de marketing global, Eric Kima a afirmat n 2001:Sony este marca cea mai
cunoscut, dar n 2005 vrem s fim cei mai buni.Cu un an nainte de termenul propus, n 2004,
Samsung a fost marca cea mai rentabil de produse electronice. Elemente specifice: design
avangardist, viteza de lansare a produselor(cte 100 de modele noi anual),dar i de nlocuire a lor
de ctre consumatori cu alte produse Samsung, preuri mai mici dect ale concurenei.
SEMNE
Mici actori de ni sunt privii cu condescenden n comparaie cu marii competitori
Loialitatea furnizorilor este supraevaluat
Sunt dispreuii actorii noi de pe pia ndeosebi dac provin din ri n curs de dezvoltare
Se impune o nou tehnologie-trebuie acceptat realitatea, ameninarea a existat, dar nu sa reacionat la timp
4.3.6. Obsesia mrimii
Situaia n care sunt cheltuieli prea mari raportat la veniturile generate.n situaia n care nu exist
monopol, obsesia mrimii apare atunci cnd preurile scad, dar costurile rmn neschimbate.
Este un obicei autodistructiv, un subprodus al creterii. Aa cum atleii ct concureaz consum
multe calorii, pe care le i ard, dup ce se retrag din activitatea sportiv consum aceeai
cantitatea de calorii, din obicei, dar nu le mai transform n energie ca nainte.
IBM s-a lansat n 1981 i a revoluionat piaa PC-urilor promind numero ilor ei ac ionari
putere, funcionalitate i accesibilitate. Marja de profit la vnzarea PC-urilor a nceput s scad,
iar IBM a recurs iniial la oferirea de licene noilor productori. Cu toate acestea, de i s-a mrit
capacitatea de producie i au aprut i economiile de scar, costurile nu s-au redus. Un raport al
Boston Consulting Group dezvluia c 89% din cheltuieli reprezentau componentele (79%
pentru furnizorii Intel i Microsoft), iar 11% infimul profit. n 2005, IBM a vndut divizia de
computere companiei chinezeti Lenovo, n condiiile n care din 2001, IBM pierduse peste 1
miliard de dolari pe piaa PC-urilor.

Cum a putut lua Lenovo decizia de a achiziiona o afacere euat? Ei bine, cultura asiatic este
opus celei americane, tocmai de aceea chinezii vor reduce costurile prin adoptarea unui
software alternativ (open source) de la compania Linux i vor evita costurile ridicate ale
Microsoft. De asemenea, companiile asiatice au o cultur a intermedierii(trading-ului) la baz,
ceea ce nseamn c pot opera cu marje de profit i de costuri destul de sczute.Ne aflm n
faarestaurantului chinezesc , unde volumul mare i munca grea asigur succesul pe o pia a
crei marj de profit este foarte mic.
SEMNE
Neatenie n gestiunea cheltuielilor
Structura greit a costurilor, raportate la nivelul de corporaie
Cultura subveniilor ncruciate-succesul unui departament mascheaz insuccesul altuia
Adevrul cifrelor-auditul, cotaia aciunilor i analiza industriei arat contrariul
4.3.7. Instinctul teritorial
Odat ce cresc i se bucur de succes companiile se organizeaz n grupri funcionale i apoi
regionale.ntreprinztorul/fondatorul relaxat este normal la nceput, ns creterea implic
disciplin i organizare. Apar dispute pe plan intern ntre departamente pentru stabilirea
ntietii privind necesitile financiare ale fiecruia, dispute ce le frneaz activitatea.
Este cazul companiei Motorola versus Nokia. Nokia i-a dat seama c nu doar tehnica conteaz
ci i designul, reducerile i satisfacia clienilor. Motorola a adoptat principiul tie-tot i a
pierdut rapid cot de pia n favoarea Nokia.
Schimbarea pozitiv a aprut la Motorola n 2003 cnd Edward Zander a fost ales director
executiv i compania s-a axat mai mult pe satisfacerea nevoilor cumprtorilor.
SEMNE
Disensiuni-nu este o identitatea comun n companie, apar lupte interne
Indecizie-luare decizii transversale este un proces complicat sau complet neviabil
Confuzie-lips de comunicare (ntre departamente).
Boal-nimeni nu e mulumit de ceea ce face i cu att mai puin soldaii.
Cap. 5. Sustenabilitatea corporativ
n ultimii ani, n literatura de specialitate i-au fcut loc o serie de sintagme care au devenit
repede la mod cum ar fi: economie verde, activitate eco-eficient, comportament de afaceri
etic, companie responsabil social. Pe lng acetia, de ceva vreme i-a ctigat o oarecare
notorietate termenul de companie sustenabil. La fel ca oricare dintre termenii care au fcut
carier o veme, nici termenul de sustenabil nu are o definiie general acceptat. Mai mult,
sustenabilitatea este ataat aproape la orice, fiecare analist prnd c n elege altceva prin acest
concept. Lucrurile se complic i mai mult atunci cnd sustenabil se ataeaz cu o firm. O serie
de oameni de afaceri declar ritos c sustenabilitatea corporativ este dezideratul lor de baz i
asociaz aceast sintagm cu supravieuirea n cadrul mediului de afaceri turbulent. Definiii ale

sustenabilitii gsim din abunden. 67 Dac lum n considerare diferenele de abordare dintre
anumii analiti68 i ali69 analiti, pare cam imposibil s gsim o definiie care s fie acceptat de
toat lumea. Mai mult, Galdwin se atepta ca noiunea de dezvoltare sustenabil (durabil) s
rmn nc mult vreme, ambigu, fantezist, contastabil i controversat ideologic 70 Este
indiscutabil c o strategie de sustenabilitate corporativ trebuie s rspund a teptrilor
grupurilor de interese conexe cu firma fr a compromite capacitatea acesteia de a rspunde
proactiv intereselor unor grupuri care vor aprea n viitor. Aa cum sublinia unul dintre autori, 71
acest subiect trebuie tratat ca un proces i nu ca un rezultat concret. La nivelul firmelor, aceasta
nseamn c trebuie s se strduiasc s adopte i implementeze cele mai bune modele de afaceri
dac doresc s devin i s se pstreze sustenabile. Unul dintre experii din lumea practic a
afacerilor, este vorba de Mark Wade de la compania Shell spunea ntr-un interviu c Timpul este
probabil cea mai important dimensiune a sustenabilitii. Msura n care o companie care
opereaz n domeniul resurselor fosile de energie devine sustenabil depinde de ct de repede se
transform ntr-una care acioneaz n domeniul resurselor regenerabile. Pentru ca firmele s
devin sustenabile acestea trebuie s dezvolte acele capabiliti care le vor ajuta s anticipeze
modificrile care se pot produce la nivelul ateptrilor diverselor grupuri de interese i s i
adapteze modelul de afacere la aceste noi ateptri.
n ultimii ani, s-au dezvoltat cteva direcii noi de abordare n ce prive te modul n care
companiile ar trebui s interpreteze modelul de afaceri i s l dezvolte pe cel adecvat. i n
literatura de specialitate s-au creat unele bree conceptual-metodologice care creeaz
fundamentele pentru abordarea integratoare care trebuie s ia n considerare, n egal msur,
dimensiunile economice, cele social dar i cele ecologice. 72 n mediul corporativ a devenit
aproape o cutum (respectat deocamdat de marile companii) ca, alturi de rapoartele financiare
anuale, s fie date publicitii i rapoarte anuale cu component ambiental. A deveni presant i
pentru micile afaceri pe cont propriu s se fac pai concre i n aceast direc ie. Unul dintre

67 Stivers, Robert - The Sustainable Society: Ethics and Economic Growth. Philadelphia:Westminster

Press. 1976

68 DeSimone, Livio, and Frank Popoff - Eco-Efficiency: The Business Link to Sustainable Development.
Cambridge: MIT Press. 1997.

69 Welford, Richard Environmental strategy and sustainable development: the corporate challenge for
the twenty-first century. Routledge. 1994

70 Gladwin, Thomas, James Kennelly, and Tara-Shelomith Krause, 1995a: "Shifting Paradigms for
Sustainable Development: Implications for Management Theory and Research." In: Academy of
Management Review. Vol. 20, No. 4: 874-907.
71 Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to

SustainableDevelopment. London: Earthscan.

72 Elkington, John, 1997: Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st CenturyBusiness.

Oxford: Capstone.

analitii acestui fenomen 73 susine c problema unei integrri a celor trei dimensiuni nu este
cerut de dorina de a avea un tablou conceptual mai complet ci pentru c, la nivelul
organizaiei moderne trebuie s se neleag i s se acioneze n logica echilibrului dintre
funcii.
Un alt autor74 sublinia c sustenabilitatea nu se refer la adugarea de valoare pe cele trei
dimensiuni ci la analiza sistemic, la integrare i la gndirea holistic. Fiecare dintre cele trei
dimensiuni ale sustenabilitii reprezint la anumite momente pachete de provocri crora trebuie
s le fac fa ntreprinztorul. Principala provocare este s se abordeze cele trei dimensiuni fr
a crete complexitatea proceselor dincolo de limitele gestionrii lor eficiente. Elkington ne
recomand ca soluia s fie integrarea parial susinnd c unele dintre cele mai interesante
provocri nu se afl n interiorul ci la confluena dintre dimensiunile economic, social i
ecologic 75 Pe aceast tem s-au mprumutat din domeniul geologiei o parte din preceptele
teoriei plcilor tectonice care spune c la confluena dintre plcile tectonice se acumuleaz
energii care pot conduce la cutremure. Autorul citat anterior consider c, dac se acumuleaz
energii negative la confluena dintre plcile economic, social i ecologic, pot aprea
cutremure n lumea afacerilor care pot schimba radical tabloul competitivitii. Astfel de tensiuni
pot fi privite fie ca zone de risc pentru antreprenori fie ca oportuniti de noi afaceri. Cele trei
dimeniuni pot evolua congruent sau entropic (se pot apropia sau se pot ndeprta). Translatnd
logica geologic nspre cea societal, rezult c indiferent dac plcile tectonice se apropie sau se
ndeprteaz ele acumuleaz energii care pot conduc la seisme.
n domeniul afacerilor, sustenabilitatea n plan social i respectiv n plan ecologic se afl n
strns corelaie cu cea n plan economic lund forma unor sintagme cum ar fi eco-eficien sau
productivitate social. Se poate exemplifica cu provocarea schimbriilor climatice. Echilibrul
dintre componenta economic i cea ecologic se poate schimba dac o mare putere economic
(SUA, de exemplu) decide s subvenioneze industria de extragere a petrolului ceea ce conduce
la creterea costurilor de oportunitate alimentate de schimbrile climatice. Dac ns se decide
adoptarea unei taxe cu nivel ridicat aplicabil sectoarelor care emit cantiti mari de poluan i,
cele dou componente se vor armoniza oarecum. Dei consecinele pentru anumite companii ( i
respectiv pentru mediu) vor fi diferite, efectele asupra peisajului concurenial par a fi foarte
asemntoare n ambele scenarii. Efectele n plan competiional fac ca unele firme s beneficieze
de oportuniti n timp ce altele se aleg cu riscuri suplimentare. Prin urmare, devine evident c
doar acei antreprenori care sunt preocupai de aceste schimbri i se pregtesc s se adapteze la
ele vor avea de ctigat. Trebuie menionat c cele trei dimensiuni ale modelului actualizat al
unei afaceri de succes sunt complementare n anumite cazuri i conflictuale n alte cazuri. Ce are
de fcut antreprenorul este s neleag la timp interdependenele. Chiar dac analiza nu se face
lund n considerare concomitent toate cele trei zone ci se iau n considerare doar binoame
73 Zadek, Simon, - "Stalking Sustainability." In: Greener Management International. No.26 (Summer

1999): 21-26. 1999.

74 Terry, Virginia, 1999: "Sustainability: the Converging Triple Bottom Line." In: Account-Ability

Quarterly. Vol. 4, No. 11, 4th quarter 1999.

75 Idem.

formate din dou dimensiuni, complexitatea tot rmne foarte mare. Din aceste considerente,
apare urmtoarele axe de abordare: 76

Eco-Eficiena aflat la confluena dintre sustenabilitatea economic i cea ecologic.

Chiar dac gsim foarte multe definiii ale acestui concept, cele care sunt cele mai larg
acceptate n literatura de specialitate sunt cele care pledeaz pentru atingerea
concomitent a dezideratelor economice i ecologice;
Productivitatea social se afl la confluena dintre sustenabilitatea economic i cea
social. i n legtur cu aceast sintagm gsim o mare diversitate de abordri. Se spune
adesea c, o afacere de succes este o afacere etic. Tot mai mult n ultima vreme se
vorbete de termeni cum ar fi responsabilitate social sau credibilitate.
Exist i al treilea cuplu de termeni care combin sustenabilitatea social cu cea
ecologic. Se poate vorbi aici de termenul de suficien care deriv din rspunsul la
ntrebarea ce nivel al consumului poate fi susinut fr a supune la presiuni insuportabile
resursele limitate. Se deschide astfel ceea ce specialitii au numit dilema etic. Aceasta
privete situaia n care sustenabil nu nseamn neaprat doar profitabil.

Trebuie spus c, dac primele dou dimensiuni agregate eco-eficiena i productivitatea social)
se plaseaz n logica de tip ctig-ctig, a treia (suficiena) merge dincolo de aceasta.
5.1.

Impactul social i ecologic

Analiza impactului social i a celui ecologic pe care l pot avea activitile antreprenoriale se
dovedete o treab foarte greu de fcut. Dificultatea deriv din faptul c sunt foarte pu ine
instrumente acceptate de ctre specialiti cu ajutorul crora se poate cuantifica corect acesta. n
domeniul mediului exist cteva seturi de instrumente, dar acestea sunt aflate n faza de testare.
Printre acestea se pot meniona, Environmental Impact Assessment (EIA) sau Life Cycle
Analysis (LCA) dei o serie de standarde (Cum ar fi seria ISO 14040) ofer unele orientri n ce
privete problemele de ordin general. Cel mai greu de estimat s-a dovedit impactul local al unor
activiti de afaceri. i mai dificil se dovedete ncercarea de a agrega diferite rezultate pentru a
obine tabloul de ansamblu al efectelor. Dimensiunea social este i mai dificil de evaluat. n
ultimii ani s-au ntreprins multe demersuri n aceast direcie insistndu-se foarte mult asupra
auditului la nivel social. Sunt autori care susin c firmele care doresc s ob in rezultate
relevante n procesul de evaluare a impactului social al activitilor lor economice ar trebui s ia
n considerare urmtoarele criterii:77
Perspectiva ciclului de afaceri dincolo de porile fabricii . Deseori companiile ignor
impctul activitilor din amonte (extragerea materiilor prime sau folosirea muncii copiilor
76 Hockerts, Kai, 1996: The SusTainAbility Radar (STAR*), A Step towards Corporate Sustainability
Accounting. Discussion paper, The New Economics Foundation, London and Hockerts, Kai, 1999: "The
Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of Sustainable Products and Services". In: Greener
Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield, p. 29-49.

77 Dyllick, Thomas, Frank Belz, and Uwe Schneidewind, 1997: kologie und Wettbewerbsfhigkeit.
Munich: Hanser.

sau a persoanelor aflate n detenie de ctre furnizorii lor de input-uri) sau cele din aval
(folosirea produselor pe care le realizeaz);
Toate categoriile de efecte relevante care pot aprea. Aceasta presupune o abordare
sistematic care s mearg dincolo de aspectele tradiionale ale managementului
companiei. Ca atare, firmele ar trebui s i implice pe toi stakeholders n procesul de
identificare nu doar a problemelor curente ci i a celor latente care trebuiesc anticipate i
nelese.
Trebuie depuse toate eforturile pentru reducerea nivelului de complexitate. Datorit
inexistenei unor metode infailibile cu care s se poat evalua impactul social i cel
ecologic firmele trebuie s aib grij s nu fie depite de volumul prea mare de
informaii pe care le primesc. Pentru a nelege corect problemele curente, pe cele latente
i pe cele poteniale care graviteaz n interiorul climatului concurenial, este necesar o
radiografie a celor mai relevante categorii de elemente regsibile pe lanul logistic al
ciclului de via al unui produs. 78
Instrumentele folosite trebuiesc s rmn unele uor de folosit i de ctre nespecialiti i
s se dovedeasc relevante pentru decideni;
5.2.

Percepia i cerinele stakeholders

Cea mai mare parte dintre dezbaterile care au ca obiect sustenabilitatea corporatist se rezum la
analizarea impactului pe care firmele l au n plan social sau ambiental. n logica unui nou model
de afaceri, acest aspect este doar punctul de pornire. Pentru a suprinde toate faetele peisajului
antreprenorial modern trebuie luai n considerare muli determinani. Unul dintre acetia trebuie
s vizeze care sunt grupurile de interese care manifest preocupare pentru acest impact i ce
forme iau aceste preocupri. n noile condiii n care trebuiesc derulate afacerile sunt multe
canale la care apeleaz diversele grupuri de interese care se simt prejudiciate de anumite
activiti ale mediului de afaceri pentru a-i face cunoscute nemulumirile. 79 Cea mai frecvent
utilizat cale de manifestare a nemulumirii fa de cei care nu iau n considerare cum se cuvine
determinanii sociali i ecologici s-a dovedit a fi invitarea la boicotarea produselor realizate de
acele firme. Pe aceast cale se afecteaz direct i rapid sustenabilitatea firmei vizate. O cale ceva
mai subtil de penalizare a firmelor neatente cu vectorii social i ecologic este neaccesarea
ofertelor de locuri de munc pe care le lanseaz aceste firme. Acest demers l pot face to i
posibilii angajai foarte talentai sau cu nivel nalt de calificare. Atunci cnd grupul respectiv de
interese este destul de mic i nu poate influena direct piaa pe care opereaz firma respectiv se
poate apela la palierul politic cerndu-se adoptarea unor reglementri penalizatoare pentru cei
care nu au n cosiderare funciile de responsabilitate social sau ecologic, cre terea taxelor sau
chiar nchiderea firmei respective. De cele mai multe ori, ceea ce se nume te opinia public
rmne ultima soluie pentru ca un grup de interese care nu poate influen a pia a sau nu are
succes cu persuasiunea la autoritile guvernamentale s oblige firmele s se conformeze noilor
cerine. Pe calea sensibilizrii opiniei publice se poate prejudicia destul de mult o companie la
nivelul legitimitii i al acceptabilitii sale publice.
78 Dyllick, et all.
79 Dyllick, et all.

Specialitii citai dau ca exemplu o campanie a companiei Shell care, invocnd ceea ce exper ii
firmei au numit studii tiinifice relevante (inclusiv o radiografie a impactului ecologic) a
decis s scufunde o platform petrolier n zonele abisale ale oceanului n loc s ncerce s o
demonteze i neutralizeze n spaiul terestru. Militani ecologiti s-au opus acestei idei.
Compania a rspuns criticilor exprimate invocnd faptul c studiile tiinifice comandate au
relevat c soluia aleas are un impact ecologic mult diminuat n comparaie cu alternativa sa
terestr. Campania de relaii publice dus de compania s-a dovedit a fi un fiasco i a fcut ca
marea companie petrolier s trag concluzia c nu este de ajuns s apelezi la argumentele
susteabile tiinific ci s apelezi la argumente tiinifice acceptabile de ctre opinia public.
Dac privim doar din punct de vedere economic, este posibil ca afectarea a ceea ce se poate numi
notorietatea unei firme s nu influenaze negativ sustenabilitatea acesteia. Trebuie reinut ns c
pot aprea efecte de antrenare care se pot dovedi prejudiciante ulterior. Relevan a unui grup de
interese pentru o firm depinde de mai muli factori. Unul dintre acetia const n faptul c
grupul de interese trebuie s gseasc cea mai adecvat modalitate de exprimare a ngrijorrii
fa de impactul social i cel ecologic al activitilor desfurate de un antreprenor. n al doilea
rnd, grupul de interese trebuie s aleag modalitatea cea mai eficace de promovare a
preocuprile exprimate ctre palierele relaionale menionate.
5.3.

Tabloul competiional

O preocupare pentru toi ntreprinztorii care acioneaz ntr-un mediu de afaceri modificat este
cea privind nelegerea msurii n care schimbarea regulilor operaionale ntr-un anumit sector de
activitate modific peisajul competiional. ntreprinztorii care anticipeaz aceste schimbri i i
adapteaz modelul de afacere la acestea vor putea spera s capitalizeze unele avantaje
competitive. Dac vor ezita s o fac, rezultatul va fi pierderea unor oportunit i valoroase cum
ar fi pierderea unor cote de pia sau nlocuirea produselor lor cu alte produse concurente.
Oportunitile asimilate n logica noii competitiviti pot genera avantaje la nivelul costurilor de
producie i tranzacionare sau pot conduce la creterea calitii produselor livrate. Reamintim
faptul c avantajele competitive pot fi relative sau absolute. .
Tabelul 5.1. Avantajele competitive derivate din asumarea oportunitilor

Relative

Avantaje n ce privete
costurile
Schimbrile care se produc la
nivelul
peisajului
competiional
genereaz
creterea costurilor pentru toi
ntreprinztorii care opereaz
n acel sector. Strategiile de
sustenabilitate corporativ pot
permite firmelor s fac fa
noilor cerine la preuri relativ
mai mici. Trebuie inut seama

Avantaje derivate din difereniere

Transformrile acre au loc la nivelul
tabloului
competiional
ofer
posibilitatea diferenierii produselor
n baza unor criterii care in de noua
logic a sustenabilitii. Totui, aceste
oportuniti apar doar n prima etap
a procesului de transfromare la
nivelul peisajului competiional i se
pierd
atunci
cnd
influena
transfromrii se epuizeaz.

de faptul c aceste avantaje pot

fi pierdute dac influena
transformrii scade i peisajul
competiional
revine
la
structurile anterioare de cost.
Absolute

Transfromrile care pot aprea

la
nivelul
tabloului
competiional au o important
funcie inovativ. Acestea
modific perspectiva din care
firma privete mediul extern i
i permit s procedere la
reformele care altfel ar fi
evitate sau ntrziate. Aceast
nou perspectiv i permite
antreprenorului
s
obin
avantaje de costuri conexe cu
procesele investiionale i s
obin rezultate financiare
pozitive, mai ales atunci cnd
stimulii respectivi nu sunt de
mai lung durat.

Transfromrile care pot aprea la

nivelul
tabloului
competiional
modific
perspectiva
ntreprinztorului i o adapteaz la
noile anse pe care le ofer piaa care
altfel nu ar putea fi sesizate. Aceast
funcie a inovrii sustenabile creeaz
un nou spaiu competiional care
poate s se menin i atunci cnd
influena transformrilor nu este una
permanent.

Sursa: Prelucrat dup Hockerts, Kai, "The Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of
Sustainable Products and Services". In: Greener Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield,
p. 11.

Pentru a ilustra conceptul de avantaj la nivelul costurilor relative presupunem c o modificare

brusc la nivelul mediului de afaceri genereaz creteri de costuri pentru to i antreprenorii care
opereaz n acel climat de pia. Antreprenorul care se va adapta mai repede i mai bine la acest
nou climat va obine o serie de avantaje n raport cu concurenii si. Presupunem c se introduce
o tax mrit n domeniul utilizrii resurselor energetice. Companiile care au nceput deja s
pun n aplicare strategii de cretere a eficienei energetice a procesului de folosire a resurselor
vor fi mai puin afectate n comparaie cu concurenii lor care nu au fcut acest lucru. De
asemenea, un antreprenor care a demarat un proces de reducere a zilei de lucru sau de aplicare a
unor scheme de partajarea a timpului de lucru (time sharing) va fi n avantaj fa de concuren ii
si atunci cnd se adopt o nou legislaie a muncii care prevede, printre altele, reducerea duratei
zilei de munc. Trebuie inut seama i de faptul c acest tip de avantaje pot disprea dac
concurenii reuesc s externalizeze aceste costuri suplimentare. Aceast adaptare se poate face
prin delocalizarea unor capaciti de producie ctre regiuni n care reglementrile sociale sunt
mai prietenoase.
Cum rezult din tabelul de mai sus, avantajele competitive relative pot aprea i ca urmare a
diferenierii gamei de produse sau servicii oferite. Aceast faet a noului model de afaceri este
tot mai strns legat de reticena pe care consumatorii din statele industrializate o au fa de

produsele realizate n rile n curs de dezvoltare. Aceast stare de fapt a determinat mai multe
firme s produc i s comercializeze produsele realizate n acele locaii sub auspiciile etichetei
comer corect reducnd reticena fa de produse i putnd practica i preuri mai mari la
acestea.
Avantajele relative de pia genereaz sporuri de valoare adugat din perspectiva
cumprtorului. Este ndeobte demonstrat empiric faptul c clienii nu vor prefera produsele
doar dac aud cuvntul sustenabilitate. Pentru c pe pia se confrunt mai multe produse de
calitate i pre comparabile, adugarea sintagmei realizate cu respectarea principiilor
sustenablitii poate face diferena. Sensibilitatea tot mai evident a membrilor societ ii fa de
echilibrele ecologice precum i caracterul epuizabil al combustribilor fosili ofer avantaje acelor
antreprenori care ofer produse care transmit mesajul c au fost realizate cu o profund
preocupare pentru acest aspect (automobile de litraj mai redus, bunuri de consum care promit
consumuri reduse de energie, etc.). aceste avantaje se perimeaz ns foarte repede sau pot
deveni pasive economice pe piee n care mediul competiional nu se modific foarte mult. Se
poate ilustra cu piaa automobilelor care s-a adptat difereniat n Europa fa de Statele Unite i
ca urmare a sensibilitii diferite a celor dou peisaje societale fa de componenta ecologic.
Dei dezbaterile tiinifice s-au focalizat mai ales ctre avantajele relative ale adaptrii prompte
la schimbrile care se produc la nivelul peisajului competiional, nu sunt de neglijat nici
avantajele absolute de cost. Acest tip de avantaje pot aprea atunci cnd o anumit inovaie
reduce anumite costuri sub nivelul pe care compania l-ar realiza dac ar externaliza costurile
sociale sau ecologice. Aceasta presupune c aceste costuri de natura sustenabilitii conexe cu
anumite investiii nu numai c sunt mai mici dect costurile pe care concuren ii sunt dispu i s le
asimileze dar investiia creeaz chiar avantaje materiale sau financiare. Constatnd c are loc o
cretere a costurilor multe firme au analizat posibilitatea de a-i optimiza fluxurile materiale. n
acest proces tot mai muli ntreprinztori au constatat c achiziiile din interior, crearea de stocuri
sau gestionarea costurilor ocazionate de administrarea deeurilor pot fi mult mai mari dect alte
costuri considerate tradiional relevante.
Oportunitile conexe cu diferenierea produselor ca urmare a inovaiilor sustenabile sunt
rezultatul mai bunei sesizri a cerinelor consumatorilor care nu erau nelese anterior.
Spre exemplu, automobilele Smart au fost lansate de Daimpler Chrysler pentru a rspunde
cerineleor specifice ale tinerilor sau ale persoanelor care doresc s parcheze mai u or sau nu
doresc automobile mari consumatoare de energie. Doar dup o vreme de la vzarea primelor
loturi de automobile s-a luat not de faptul c acestea satisfac i ateptrile persoanelor mai n
vrst. Oarecum accidental a fost descoperit o nou ni de pia.
5.4.

Exsit oportuniti de timp ctig-ctig?

n timp ce mbuntirile relative sunt mai uor de neles, cele absolute sunt mai degrab
intuitive. De aceea, ntreprinztorul trebuie s i pun neaprat urmtoarele ntrebri:
De ce ar trebui ca inovaiile sustenabile s conduc la optimizri care ar putea fi de
asemenea exploatate fr o motivaie explicit de natur social sau ecologic?

 Este autentic oportunitatea att vreme ct nu a fost exploatat de nimeni pn acum?

Din aceast perspectiv, specialitii exprim preri foarte diferite. Sunt autori care neag
existena unor oportuniti absolute sau a soluiilor de tip ctig-ctig susinnd c a ne ndoi
de retorica de tip ctig ctig ar prea la fel cu a ne ndoi de natalitate... ideea c ini iativele
n plan ambiental vor conduce la creterea sistematic a profitabilitii este destul de apetisant.
Din pcate, aceast idee, altfel popular, se dovedete nerealist. Rspunsul la provocrile
ecologice a fost ntotdeauna generator de mari costuri i destul de complicat pentru manageri.
n fapt, costurile de protecia mediului s-au dovedit a fi foarte mari pentru companii i au adus
puine ctiguri.....Pentru a obine soluii cu adevrat sustenabile ecologic, antreprenorii ar
trebui s se concentreze asupra gsirii unor echilibre mai rafinate ntre cerinele unei afaceri i
ngrijorrile ecologice nelegndu-se c, n aproape toate cazurile, este imposibil s dai ceva
pe nimic. 80
Dac ne plasm n aceast logic analitic riscm s apreciem c nu exist practic nici-o
oportunitate de afaceri sustenabil. Cu alte cuvinte, firmele ar trebuui s se concentreze doar
asupra oportunitilor relative i s obin avantaje din gestionarea costurilor asociate
sustenabilitii mai bine dect concurenii. Ali autori 81 dei sunt parial de acord cu ideea c
orice investiie cu rol de protejare a mediului ofer un dublu dividend, apreciaz c n acest
dialog de idei se pierd din vedere anumite aspecte. Se pune sub semnul ntrebrii chiar foarte
mult apreciatul echilibru de tip walrasian afirmndu-se c dac ar fi corect nici-o companie nu
ar fi capabil s obin pe termen lung ctiguri care s se situeze peste media sectorului n care
opereaz. 82 Se exemplific cu specificitile reelelor logistice i cu managementul calit ii.
Mult vreme aceste componente ale tabloului funcional al unei firme au fost apreciate ca foarte
plictisitoare i s-a considerat c modernizarea n aceste direcii aduce puine avantaje. Atunci
cnd, ncepnd cu anii 90, au devenit la mod concepte cum a r fi managementul calitii totale
i logistica de tip just in time au aprut accesabile o serie de oportuniti latente pn atunci.
5.5.

Ciclul de via al problemelor conexe cu sustenabilitatea

Este evident c diferenierea dintre avantajele relative i cele absolute este una relevant pentru
c are efecte importante pentru durabilitatea unui model de afacere bazat pe sustenabilitate.
Firmele care i propun s obin avantaje relative vor obine acest rezultat dac mediul
competiional rmne n continuare unul centrat pe sustenabilitate. Realitatea mediului
antreprenorial a demonstrat c deseori peisajul competiional poate reveni la statutul anterior
schimbrii.
80 Walley, Noah, and B. Whitehead, 1994: "Its' Not Easy Being Green." In: Harvard BusinessReview.

Vol. 72, No. 3: 46.

81 Reinhardt, Forest L., 1999: "Bringing the Environment Down to Earth." Harvard BusinessReview. Vol.
77, No. 4: 83-93.

82 Ayres, Robert, 1994: "On Economic Disequilibrium and Free Lunch." In: Environmental
andResource Economics. No. 4, 1994: 435-454.

Spre exemplu, ngrijorrile n ce privete epuizarea resurselor i deteriorarea mediului ambiant

au atins un prim apogeu la nceputul anilor `70 pentru a trece oarecum n plan secund n
deceniul care a urmat. Aceste preocupri au revenit pe agenedele publice, naionale i
internaionale, la nceputul anilo ` 90 pentru a slbi din nou o dat cu decla area primelor
fenomene de criz economic. 83
i subiectul responsabilitate social corporativ a parcurs un traseu la fel de sinuos.
Preocuprile n acest sens au explodat la nceputul anilor `70 i au trecut n plan secund pe
parcursul celui de-al doilea val de preocupri ecologiste. n prezent, acest subiect revine n
centrul ateniei plasnd n plan secund cealalt dimeniune a trinomului supus analizei n acest
capitol. 84
Concluzia analitilor este c s-a conturat un fel de ciclu de via al comportamentului
ntreprinztorilor n care, prin raportare la evoluiile n plan economic, avanseaz sau regreseaz
preocuprile n plan social i ecologic. Dac privim fenomenele la suprafa a lor, impactul social
sau cel ecologic al activitilor firmelor pare nerelevant pentru peisajul competi ional. Atta
vreme ct cele trei sisteme ale schimbrii (piaa, mediul politic, opinia public) nu au nceput s
fie preocupate serios de acest impact, acesta rmne unul relativ latent. La acest moment, a nu
face nimic n direciile menionate nu pare a cauza costuri pentru firme. Mai mult, tot la
suprafa, pare c firmele care devedesc comportamente proactive (adic ntreprind msuri de
adaptare la provrile sociale sau ecologice) nu vor obine ctiguri palpabile din aceasta ci
dimpotriv vor nregistra unele pierderi.
Ulterior, atunci cnd apar primele semne ale activrii unuia dintre cele trei sisteme (cumprrtorii
dau primele semne de respingere fa de anumite produse, apare un articol critic ntr-o publica ie
de mare tiraj, cetenii nainteaz autoritilor o serie de petiii legate de anumite comportamente
ale firmelor) problema este contientizat ncet ncet i d semen c modific peisajul
concurenial. n aceast a doua faz, cei care au ntreprins deja unele msuri de pionierat ncep
s obin primele ctiguri rezultate din aceast atitudine. n acest stadiu o ini aitiv bine
mediatizat poate atrage mult simpatie. Pentru c uneori se poate identifica o anumit
incongruen ntre imagine i aciunea propriu-zis, unele grupuri de interese ridic problema
posibului comportament ipocrit. Cei care s-au plasat primii n noua logic a sustennabilit ii vor
repurta notabile succese de imagine care vor conduce la avantaje palpabile pe termen lung
plasndu-i pe poziie de avantaj competitiv fa de concurenii lor.
Pe msur ce lucrurile evolueaz, ncep s apar i avantajele mai palpabile cum ar fi profituri
suplimentare sau costuri mai reduse. Trebuie menionat c doar retorica despre oportunitile
sustenabile asumate nu este suficient pentru a permite repoziionarea firmei. Pentru aceasta sunt
83 Hoffman, Andrew J., 1997: From Heresy to Dogma: An Institutional History of
CorporateEnvironmentalism. San Francisco: New Lexington.

84 Zadek, Simon, Peter Pruzan, and Richard Evans, 1997: Building Corporate Account-Ability
Emerging Practices in Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting . London: EarthScan.

necesare demersuri palpabile pentru a obine statutul de leader n domeniu. n condi iile n care
comportamentul prietenos fa de mediu sau dovedirea responsabilitii sociale devin evidente,
apar i primele recunoateri publice ale celor mai bune performane n materie. Se organizeaz
diverse concursuri cu ocazia crora se premiaz cele mai bune practici n domeniu.
Schimbrile care se produc la nivelul peisajului de afaceri influeneaz activitile tuturor
firmelor care activeaz ntr-un anumit sector. Aceasta nseamn c provocarea ambiental a ajuns
la faza de maturitate. Pentru a obine avantaje competitive relevate firmele trebuie s intre ntr-o
competiie accerb. Pe de alt parte, afacerile care s-au dovedit capabile s nu preia o serie de
costuri de oportunitate (pentru c au fost prea mici pentru a strni interesul activi tilor din
domeniul mediului sau din domeniul drepturilor omului sau au tiut cum s se menin aparent
neimplicate n procesele de generare a prejudiciilor sociale sau ambientale) vor fi atrase i ele n
joc. La un anumit moment al acestei faze, interesul public fa de problema respectiv poate s
intre ntr-o faz de declin. ntr-o astfel de situaie, nu trebuie czut n capcana de a se crede c
problema a disprut de pe radarul corporativ. Cheltuielile conexe cu noua atitudine fa de lumea
afacerilor vor fi acceptate de tot mai muli actori ca fiind costuri normale ale derulrii unor
activiti.
Anumite sintagme care generau aprecieri la un moment dat ncep s nu mai strneasc interesul.
Spre exemplu, dac cu nite decenii n urm, un anun de angajare care coninea precizarea sunt
ncurajate s candideze femeile i persoanele aparinnd unei minoritiera unul care strnea
aprecierea opiniei publice, la acest moment nu mai aduce valoare corporativ fiind considerat un
lucru obligatoriu nu o favoare. Mai mult, identificarea unor situaii n care se discrimineaz
femeile sau persoanele aparinnd minoritilor de orice fel determin pierderi foarte mari pentru
firme. Ciclul de via descris anterior prezint versiunea teoretic a povetii sustenabilitii
modelului de afacere. Pentru a fi ct mai aproape de partea practic a problemei, trebuiesc
adugate cteva trsturi atipice. n primul rnd, declinul nregistrat de o problem la nivelul
tabloului competitivitii nu nseamn c problema respectiv a fost solu ionat pe deplin.
Impactul acesteia poate persista mult vreme, chair dac ntr-o form mai atenuat, i dup ce
transformarea la nivelul peisajului competiional a luat sfrit. ntr-un astfel de caz, problema
poate face obiectul revenirii n viitor. Un subiect care a revenit pe agenda interesului public n
ultima vreme este cel al obligaiei de a publica rapoarte sociale n acela i timp cu rapoartele
financiare pe care le public firmele. O Astfel de cerin a fost foarte manifest n anii `70 cnd a
condus la includerea unui capitol referitor la relaiile de munc n aproape toate rapoartele anuale
pe care le publicau companiile. La acest moment cerina de publicare a unor rapoarte de audit
social a revenit pe agenda public. Firmele pot ncerca s prentmpine ajungerea la maturitate a
unei probleme prin adoptarea unei atitudini preventive, piratnd practic agenda public. 85 O
scurttur pe care o pot folosi firmele poate fi cea creat de acordurile voluntare la nivel
sectorial.
Optnd pentru o abordare coordonat nc din faza incipient aroblemei, asiociaiile patronale
pot evita transformarea mediului competiional. Spre exemplu, astfel de aranjamente voluntare
condus la slbirea i chiar ntrzierea demersurilor anunate de organismele decizionale la nivelul
85 Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to

SustainableDevelopment. London: Earthscan.

Uniunii Europene menite s oblige firmele s aib preocupri n direc ia prelurii produselor
electronice i electrotehnice uzate sau automobilele care nu mai func ioneaz. Codurile de
conduit adoptate la nivelul diverselor sectoare de activitate prin acre se reglementeaz rela iile
cu furnizorii sau cu subcontractanii din industria textil par a fi urmrit aceleai scopuri.