Note de curs

Antreprenoriat și dezvoltarea afacerilor

Cap. 1. Noii determinaţi ai mediului global de afaceri

În ultima perioadă, economia internaţională este marcată de o diversitate de transformări de fond

care remodelează arhitectura interdependenţelor pe baza cărora aceasta funcţionează. Două forţe
principale, dinamice şi în bună măsură complementare îşi pun amprenta asupra noii dinamici a
tabloului economic internaţional: adâncirea procesului de globalizare la scara economiei
internaţionale şi apariţia şi maturizarea aranjamentelor comerciale regionale. În acelaşi timp,
asistăm la redefinirea de fond a fundamentelor specializării internaţionale, la redesenarea
arhitecturii actorilor participanţi la concertul economic şi comercial global şi la schimbarea de
fond a determinanţilor competititivităţii la scară regională şi internaţională.

1.1. Globalizare – regionalizare un binom complex şi contradictoriu

Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaţionale confruntate cu tot mai

numeroase provocări, cărora toate categoriile de actori economici (grupări economice regionale,
economii naţionale, autorităţi regionale şi locale, companii, IMM-uri, organizaţii non-
guvernamentale şi alţi actori ai societăţii civile, persoane individuale) încearcă să le facă faţă cât
mai adecvat, globalizarea, regionalizarea şi interferenţele dintre aceastea sunt subiecte
controversate începând cu dimensiunile terminologice şi continuând cu cele legate de conţinutul
acestor două axe pe care evoluează economia internaţională.
Regionalizarea presupune ca statele naţionale să cultive raporturi integrative tot mai strânse
între ele pe baze tot mai complexe şi multivalente. Valurile de regionalizare au cunoscut mai
multe generaţii, au avut la bază o tot mai mare diversitate de determinanţi, au cunoscut
numeroase redefiniri de vocaţie la nivelul şcolilor de gândire economică şi s-au dezvoltat formal
sau informal prin adâncirea raporturilor comerciale, investiţionale sau economice generale.
Globalizarea se dovedeşte un proces mai dificil de definit, are numeroşi susţinători dar şi
contestatari şi are ca latură modernă adâncirea şi expansiunea integrării corporative atât în
interiorul cât şi între companiile multinaţionale. Această evoluţie în care regăsim, în egală
măsură, complementaritate dar şi antinomie a generat o economie internaţională tot mai
interdependentă.
Numeroase studii şi-au propus, reuşind doar parţial, să determine dacă ne aflăm în faţa unei
economii globale sau ceea ce denumim astăzi globalizare este de fapt o adâncire a procesului de
internaţionalizare şi a interdependenţelor economice. Devine tot mai evident că actualul climat
economic şi politic internaţional şi regional este semnificativ diferit de la o etapă la alta. Dacă
luăm în considerare doar procesele productive, creşterea interdependenţelor a făcut aproape
imposibilă identificarea adevăratei origini a produselor şi serviciilor. Economia internaţională a
sfârşitului de secol al XIX-lea în care pieţele naţionale erau conectate prin fluxuri comerciale şi
de investiţii care tranzitau graniţele naţionale s-a transformat în secolul al XX-lea într-o
economie aflată în reţea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale şi infostructurale care
operează mai degrabă transfrontalier decât în interiorul graniţelor naţionale.
Un număr tot mai mare de studii care analizează tranziţia către o veritabilă globalizare,
evidenţiază că aceasta are de parcurs mai multe etape, deşi pe parcursul secolului al XX-lea s-au
făcut paşi importanţi prin internaţionalizarea progresivă a proceselor productive, sporirea forţei şi
rolului companiilor transnaţionale, accentuarea mobilităţii fluxurilor de capital, sporirea rolului
cunoaşterii şi a informaţiei, şi mai ales prin ceea ce putem numi, revoluţia tehnologică şi în
domeniul comunicării.
Deşi se consolidează tot mai clar ideea că o autentică globalizare ar exista doar în domeniul
financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea generalizată a activităţilor operând în
timp real pe baza unor reţele care depăşesc frontierele naţionale), sunt tot mai mulţi analişti care
susţin că procesul a cuprins practic toate secţiunile economiei internaţionale chiar dacă la
intensităţi sensibil diferite. Aceştia din urmă se bazează pe faptul că, sistemele financiare
naţionale nu funcţionează pe deplin convergent şi, în pofida unor tot mai pronunţate
interdependenţe obţinute prin intermediul pieţelor financiare şi mai ales de capital, evoluţiile sunt
încă puternic influenţate de determinanţi regionali sau naţionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic şi politic, globalizarea face obiectul unor
aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaţiile şi schimbările pe care le va genera. Deseori
globalizarea se identifică cu liberul schimb, nu are o evoluţie liniară şi, în pofida faptului că
superioritatea liberului schimb asupra izolării economice constituie unul dintre cei mai solizi
piloni ai teoriei economice, trebuie luate în considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot
concretiza în proliferarea înclinaţiilor protecţioniste şi blocarea sau încetinirea negocierilor
comerciale multilaterale precum şi în violentele proteste ale diferitelor grupuri de interese care se
manifestă tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea începe să identifice globafili şi globafobi,
să scoată în evidenţă argumentele dar şi contraargumentele celor care consideră globalizarea
drept cheia soluţionării tuturor problemelor sau cauza tuturor neâmplinirilor.
Reuniunile internaţionale desfăşurate la diferite niveluri sunt, în ultimii ani, invariabil însoţite
de proteste virulente şi mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse organizaţii
non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenţia asupra efectelor negative ale globalizării.
Îndeosebi în ţările în curs de dezvoltare, se atrage atenţia asupra faptului că „trenul plin cu
bunăstarea promisă de globalizare, nu opreşte şi în gările găzduite de aceste ţări”. Asediului de
la Seattle din 1999 i-au urmat manifestaţii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel
internaţional, instituţiile economice internaţionale fiind asociate cu dimensiunea instituţională a
globalizării. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la Praga în 2000, la Quebec în
2001, la Davos şi Puerto Alegre în 2003, declanşate de convingerea că generalizarea liberului
schimb are drept consecinţe: adâncirea inegalităţilor între ţări, creşterea şomajului şi chiar
diminuarea identităţii naţionale. În ciuda opoziţiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este
foarte probabil ca adâncirea şi extinderea globalizării să continue, deoarece în stadiul de
integrare la care a ajuns economia internaţională este greu de crezut că procesul mai poate fi
stopat sau inversat chiar dacă vor mai exista şi stări conflictuale motivate de interesele nu
totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaţionale, grupărilor economice
integraţioniste sau reprezentanţilor societăţii civile. Deşi poziţia celei mai mari părţi a statelor
lumii, exprimată la nivel oficial, este favorabilă diminuării obstacolelor comerciale care mai
există în calea fluxurilor de bunuri şi netezirii căii spre globalizare, în practică oarecum
paradoxal se recurge frecvent la măsuri protecţioniste şi la aranjamente regionale cu grad mai
mare sau mai mic de deschidere faţă de terţi.
 Orientarea tot mai pronunţată către regionalism sau neo-regionalism, a complicat tabloul
economiei internaţionale şi a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din
perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.

1.1.1. Globalizarea – abordări conceptuale

Întreaga istorie a relaţiilor economice internaţionale a purtat amprenta unui proces de

permanentă deschidere a economiilor spre mediul economic extern, în primul rând prin
intermediul exporturilor şi importurilor de bunuri şi servicii derulate transfrontalier. Dinamica
susţinută a comerţului internaţional postbelic a amplificat această tendinţă, paralel cu noi tipuri
de fluxuri internaţionale care au început să modifice complexitatea economiei internaţionale şi să
stimuleze internaţionalizarea. Orice explicaţie din literatura de specialitate cu privire la
globalizare, evidenţiază faptul că termenul „globalizare” a devenit un concept foarte important
pentru secolul al XXI-lea făcând posibilă înţelegerea direcţiei în care se îndreaptă omenirea.
Specialiştii în domeniul relaţiilor economice internaţionale par a înţelege globalizarea ca pe o
forţă călăuzitoare a noii ordini mondiale întărind convingerea că această tendinţă este „cea mai
importantă paradigmă a dezvoltării lumii actuale”. Logica istorică susţine ideea că globalizarea
este un proces inevitabil. În mediile politice, logica globalizării este percepută ca fiind cea mai
importantă forţă motrice pentru formularea politicilor interne dar şi externe.
În pofida faptului că nu există o accepţiune relativ clară asupra ceea ce înseamnă cu adevărat
termenul de globalizare şi care definiţie a determinanţilor şi rolului său poate fi unanim
acceptată, acest termen a dobândit mai multă consacrare internaţională decât orice alt concept
care încearcă să definească actualul tablou economic şi politic internaţional. Globalizarea implică
presupunerea unei continue expansiuni a economiei de piaţă şi a culturii, ştiinţei şi tehnologiei
bazate pe aceasta, care induc creşterea interdependenţelor şi a cooperării internaţionale, având în
vedere noile oportunităţi economice şi culturale. Globalizarea înseamnă şi creşterea aproape
exponenţială a fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri şi resurse umane, precum
şi accentuarea corespunzătoare a schimbului transfrontalier de cunoştinţe şi informaţie. Criticii
globalizării vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului tip de societate, despre
„perdanţii” globalizării, despre ameninţările la adresa unor identităţi regionale, locale sau
personale bine definite şi despre comportamentele politice apreciate ca populiste şi xenofobe.
Globalizarea este legată intrinsec de accentuarea individualismului şi, de aceea pare mai dificil
de abordat la nivel politic, aşa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la
mecanismele de reglare a pieţei globale. Unii autori au mers până acolo încât să sugereze că
„globalizarea înseamnă sfârşitul politicii şi a statului de drept”, deoarece se consideră că acest
proces declanşează asemenea forţe care pot deposeda statele naţionale de preţuirea faţă de
teritorii şi putere. Aşa cum se întâmplă în cazul unor teorii care definesc holistic o eră, termenul
de globalizare va înregistra transformări care vor face ca valenţele şi limitele sale să poată fi
percepute complet doar în viitor. Rămâne de văzut dacă globalizarea va defini cu adevărat o „
eră de aur” a unui nou secol-post-modernist, depăşind ca notorietate toate noţiunile despre
limitele temporale şi spaţiale ale societăţii. Urmează să constatăm în timp în ce măsură
globalizarea va contribui la mai buna organizare a vieţii umane şi a societăţii şi dacă va aduce
mai multă stabilitate şi prosperitate, modernism şi inovativitate, consumerism şi individualism la
scară internaţională.
Până în prezent, cea mai mare parte a încercărilor de definire şi conceptualizare a globalizării
au aparţinut jurnaliştilor şi nu şcolilor consolidate de gândire economică. Din acumulările
conceptuale existente desprindem faptul că globalizarea rămâne încă incompletă şi limitată în ce
priveşte sporirea complexităţii sferei sale de cuprindere şi trebuie să ne aşteptăm să se confirme
ireversibilitatea direcţiei în care se îndreaptă omenirea.
Condusă de ştiinţă şi tehnologie, o piaţă globală este indubitabil orientată de o „mână
invizibilă” şi funcţionează în beneficiul întregii umanităţi care acceptă modelele oferite de
globalizare şi înţelege cum să relaţioneze cu aceasta. Orice acceptare a unei asemenea definiri
poate fi criticată întrucât doar piaţa nu poate asigura singură maximizarea bunăstării şi că
globalizarea este în pericol de a deveni o simplă ideologie, îndepărtându-se de asimetriile şi
alienarea pe care le produce. Indiferent cât de consistente vor fi interdependenţa şi omogenitatea
globală, disparităţile vor exista şi se vor accentua dacă nu se vor găsi pârgiile prin care se pot
atenua diferitele categorii de decalaje. Indiferent de cât de mari vor fi transformările la nivelul
comunicaţiilor şi cât de mult se vor disemina tehnologiile, numărul cetăţenilor lumii care pot
efectiv beneficia de rezultatele unei pieţe financiare globale rămâne relativ limitat. Şi numărul
beneficiarilor procesului de adâncire a interdependenţelor ştiinţifice şi tehnologice şi a tuturor
aspectelor materiale şi nemateriale ale globalizării rămâne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri
pe tema globalizării par a fi doar variaţiuni ale disputelor intelectuale şi ideologice între
susţinătorii atotputerniciei „mâinii invizibile a pieţei” şi adepţii intervenţionismului statal în
economie.
Una dintre speculaţiile cu privire la globalizare are în centrul său implicaţiile dialectice ale
conceptului. Globalizarea, consideră o parte dintre analişti, poate fi înţeleasă „ca un proces
dialectic în care omogenitatea forţelor poate aduce o nuanţare a diferenţelor şi diversităţii”.
Astfel, unii analişti1 conexează globalizarea cu „europenizarea”, referindu-se la procesul
complex şi provocativ al integrării europene. Introducerea altui termen de referinţă –
„europenizare”- care, la rândul său solicită precizie în definire, îl conduce pe autor la întrebarea:
sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele şi separate?. S-a evidenţiat faptul că unele
procese de integrare regională sunt procese având o solidă logică istorică la fel de inevitabile şi
ireversibile ca şi globalizarea.
Mediul economic internaţional a început să fie dominat de schimbări complexe,
multidimensionale care îi definesc mecanismele funcţionale şi încearcă permanent să găsească
un nou tip de echilibru. Integrarea legăturilor economice înr-un sistem definit prin globalizarea
sistemelor productive se obţine prin complexe strategii de integrare la nivel de corporaţie, care
devine mai degrabă o reţea decât un sistem ierarhic, facilitat de variate forme de
internaţionalizare a activităţilor cum ar fi subproducţia, contractele de licenţiere sau alte forme de
alianţe competitive. Această tendinţă reflectă reacţiile interdependente de menţinere în cursa
concurenţială în cazul unor pieţe cu puternice structuri oligopolistice, în care nivelul global sau
internaţional joacă un rol tot mai important. Compania multinaţională trebuie să producă pentru o
piaţă aflată într-o redefinire permanentă, să răspundă elastic la mutaţiile complexe în structura
determinanţilor cererii şi să educe sau să genereze cererea.
În pofida faptului că sunt curent invocate, dezbătute şi contestate globalizarea şi
regionalizarea nu au întrunit până în prezent consensul specialiştilor şi decidenţilor politici nici
măcar în ce priveşte definirea sa.
În ceea ce priveşte globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de largă semnificând, în
funcţie de interes şi perspectiva din care este privită: victoria liberului schimb asupra
protecţionismului, atenuarea importanţei suveranităţii naţionale, era reţelelor financiar-

1
Peter van Ham – The Rise of the Brand State. Foreign Affaires. Septembre/October 2001. Published by
the Council on Foreign Relations
bancare, de informaţie şi comunicare devenite globale, victoria multinaţionalelor asupra
autorităţilor publice naţionale, americanizarea sau justificarea unor măsuri nepopulare.
Cei care au introdus, la finele anilor 60, termenul de „globalizare” au fost Marshal McLuhan,
profesor la Universitatea din Toronto, specialist în teoria mijloacelor de comunicare în masă şi
Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia University, consilier al preşedintelui Jimy Carter şi
fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, şi de „guvernabilitatea
democraţiilor occidentale”. Marshal McLuhana lansat ideea de „sat global”susţinând că
„transparenţa şi mult mai completa posibilitate de informare pe care le asigură media şi în
special televiziunea, vor conduce pe de o parte ţările încă neindustrializate către progres
deoarece factorul tehnologic va influenţa decisiv reorganizarea puterii politice în lume, iar pe
de altă parte la îngreunarea declanşării unui război”. 2
Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia „tehnotronică” va consacra Statele Unite ale
Americii ca „prima societate globală din istorie”; globală deoarece comunică cel mai mult şi a
reuşit să propună „un model global de modernitate” răspândind în lume modul său de viaţă,
producţiile culturale, modelele de organizare, valorile şi schemele comportamentale. Termenul
de globalizare a fost preluat ulterior în literatura consacrată firmelor multinaţionale, desemnând
iniţial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapid numeroase alte
semnificaţii care merg până la a desemna tendinţele actuale ale economiei mondiale. Diverşi alţi
autori au încercat să contureze şi să clarifice acest incitant concept3
 Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind „convergenţa pieţelor din întreaga lume,
iar firmele globale acele firme care acţionează ca şi când lumea întreagă ar fi o piaţă
unică unde ele vând acelaşi lucru şi în acelaşi fel pretutindeni adaptându-se la
diferenţele naţionale numai în cazul în care nu au reuşit să recompună cererea locală”.
 Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare la întregul lanţ creator de valoare
(cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcţia financiară a firmei)
considerând-o „o formă de gestiune, total integrată la scară mondială, a marilor firme
multinaţionale”;
 Extinzând sfera gestiunii interne a firmelor transnaţionale, alţi autori privesc globalizarea
ca pe un proces prin care „ distanţa geografică devine un factor tot mai puţin important
în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor transfrontaliere de natură economică, politică şi
socioculturală” şi în care „limitele fizice, geografice îşi pierd relevanţa în relaţiile
transfrontaliere datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici
precum şi politicilor acestora, atât de ordin naţional cât şi internaţional, relaţiile la nivel
internaţional fiind mai uşor de stabilit, iar mărfurile şi persoanele se mişcă mai liber la
nivel planetar” 4
 Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaţionalitate
tind să redefinească în folosul lor regulile jocului impuse anterior de statele naţiuni.
 Noua configuraţie a economiei mondiale care marchează o ruptură faţă de etapele
precedente în sensul că economiile naţionale sunt descompuse şi apoi recompuse în
cadrul unui sistem de tranzacţii şi procese care nu mai iau în considerare graniţele
naţionale;

2
Marshall McLuhan - The Gutenberg Galaxy: The Making of Typographic Man. 1962. Toronto.
University of Toronto Press.
3
Preluate din Cordelier, Serge, coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001
4
Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universităţii “Petrol şi Gaze” Ploieşti;
2005.
  O tendinţă (conform Comisiei UE5) „ către o mai mare integrare şi interdependenţă între
ţări şi regiuni ale globului ce are în vedere aspecte economice, politice, sociale,
culturale şi ambientale”;
 Explozia liberalizării sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii,
informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa şi produce omul,
om care se pare că este încă legat de rădăcinile sale în pofida faptului că s-a lăsat prins de
frenezia deplasărilor 6(voiaje profesionale, turistice, migraţii temporare sau definitive) pe
care dezvoltarea transporturilor şi comunicaţiilor i-o permite.
Există şi o serie de abordări mai critice la adresa globalizării care scot în evidenţă limitele
acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepţii putem adăuga:
 Răspunsul american la încercările europenilor de a se poziţiona ca parteneri de dialog la
aceeaşi masă cu Statele Unite7 .
 fenomen care influenţează toate nivelurile vieţii omeneşti de la cel economic şi politic la
cel cultural şi religios care conduce la îndepărtarea particularităţilor şi deci la
omogenizarea societăţilor, la transformarea popoarelor în mase de indivizi, la nivelarea
culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea înfăţişării şi comportamentului
oamenilor8 .

Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă care şi-a creat deja un consistent panel de
resorturi care-i declanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologic în domeniul
comunicaţiilor, transporturilor şi sistemelor tehnologice şi productive, reconstruirea magistralelor
comunicaţionale şi manageriale şi diversificarea tehnicilor tranzacţionale au permis firmelor să-şi
coordoneze şi să-şi alinieze acţiunile în funcţie de stimulii societali şi de cerinţele relevante.
Strategiile de integrare complexă au condus la redefinirea manierei în care producţia
internaţională este organizată şi condusă prin înlocuirea unei reţele de filiale dispersate geografic
într-un sistem productiv fragmentat, cu reţele de producţie şi distribuţie integrate la nivel
regional şi internaţional.
Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci un proces de tranziţie către economia globală. Ca
orice fenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi” sunt insuficient explorate şi cunoscute
şi nu pot fi explicate în totalitate cu instrumentarul tradiţional al ştiinţei economice, globalizarea
a generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire şi la modul de transmitere a
efectelor acestui proces la nivelul economiilor naţionale şi al agenţilor economici privaţi ci şi cu
privire la factorii săi promotori. Printre factorii promotori ai globalizării putem menţiona:
 expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
 expansiunea noilor tehnologii;
 revoluţia informaţională;
 expansiunea societăţilor transnaţionale;
 dezintegrarea verticală a proceselor productive;
 redefinirea scalei avantajelor competitive;
 redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.

5
Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels, 2002.
6
Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993.
7
Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei. Mituri şi realitate. Atena; 1999.
8
Mantzaridis, Georgios – Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura Bizantină; Bucureşti,
2002.
 Globalizarea presupune, în primul rând, dereglementarea şi liberalizarea raporturilor
economice interstatale. Într-o economie globală termenul naţional are o altă relevanţă decât avea
anterior şi nu mai generează diferenţe notabile în ce priveşte strategiile de afaceri ale marilor
companii. Globalizarea presupune nu numai înlăturarea barierelor economice care afectează
schimburile transfrontaliere ci şi simplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale.
Globalizarea presupune diminuarea rolului autorităţilor publice ca factor generator şi gestionar al
barierelor de ordin naţional între economii, dar nu dispariţia ideii de stat al cărui rol principal
rămâne cel de elaborare a politicilor economice naţionale. În condiţiile globalizării, libertatea
statului în elaborarea politicilor macro şi mezo–economice se redefineşte datorită
interdependenţei sporite cu alte economii, ca urmare a limitărilor impuse de atenuarea barierelor
dintre economiile naţionale şi creşterii gradului de deschidere a acestora în raport cu mediul
extern. Acum pieţele sunt cele care decid măsura în care politicile macroeconomice sunt
eficiente. Globalizarea devine astfel un proces în cadrul căruia asistăm la o altă relaţie între
actorii instituţionali şi cei privaţi.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaţiilor în care statele nu mai au nici-un rol
şi nu este realizabilă în absenţa unui proces de inegrare a economiilor naţionale, a pieţelor, a
activităţilor sau a agenţilor economici într-o arhitectură complexă la scară internaţională.
Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializării agenţilor economici şi
economiilor naţionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşit faza de liberalizare (doar comercială şi
financiară) traversând, în prezent, o perioadă de tranziţie premergătoare integrării economiilor
naţionale la nivel global. Dacă până la începutul anilor 90, interdependenţele dintre economiile
naţionale se creau şi se alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri şi servicii,
ulterior, principalele canale de creare a interdependenţelor sunt legate de circulaţia internaţională
a capitalurilor şi a drepturilor de proprietate intelectuală.
Mediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea şi creşterea
intensităţii interdependenţelor dintre economiile naţionale într-un ritm din ce în ce mai alert. Paul
Krugman atrăgea atenţia că „retorica competitivităţii” şi afirmaţiile de genul ”fiecare naţiune,
asemenea unei mari corporaţii, intră în competiţia pe piaţa internaţională” sunt comentabile. Nu
economiile naţionale şi nici chiar sectoarele unei economii naţionale sunt competitive sau
necompetitive, ci firmele dintr-o ţară sau care operează într-un anumit sector sunt sau nu
competitive. Statele lumii nu intră în competiţie pe piaţa internaţională aşa cum o fac Coca Cola
cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu Procter&Gamble. A
defini competitivitatea unei naţiuni este ceva mai greu decât în cazul unei corporaţii. Când o
companie este competitivă obţine profit, se dezvoltă şi are acţionari mulţumiţi, salariaţi
satisfăcuţi şi clienţi fericiţi şi fideli, iar când nu este competitivă se restructurează sau dă
faliment. Ţările pot fi mulţumite de performanţele lor economice dar este greu să ne imaginăm
că, atunci când nu sunt competitive, vor da faliment. La nivel descriptiv, globalizarea este
definită prin două elemente fundamentale:
 pe de o parte, presupune o lume în care firmele au ca spaţiu de manifestare întreaga
planetă unde desfăşoară activităţi integrate;
 pe de altă parte, implică „fuziunea” unor activităţi economice diferite în lanţuri
integrate de activităţi (pe verticală şi pe orizontală);
Totodată, globalizarea constituie procesul de tranziţie de la concepţia concentrării
activităţilor economice în centre de producţie de dimensiuni din ce în ce mai mari, la
dezindustrializare şi la activităţile în reţea. De altfel, dovada că logistica pentru realizarea unor
activităţi economice globale se află deja în plin proces de dezvoltare o constituie vastele reţele de
servicii care îşi fac apariţia la scară internaţională în ritm exponenţial, înglobând întreaga lume în
sfera monetară, bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi infostructurilor, deservind sau
încorporând organizaţii interne dintr-un tot mai mare număr de state. În aceste condiţii,
interdependenţele create între diferite activităţi, precum şi cele dintre economii naţionale
constituie o fază intermediară, de tranziţie la un sistem economic global integrat şi axat pe un
sistem complex de relaţii de interconectare. Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la
manifestarea economiei ca sistem de procese economice cvasiindependente, localizate în diferite
arii geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfăşurat
la nivelul întregii planete şi influenţat de o structură multipolară formată din forţe independente.
Acest proces presupune creşterea mobilităţii factorilor de producţie şi a nivelului de
interconectare şi interactivitate umană, economică, socială şi instituţională.

În ce priveşte regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, între statele naţionale a unor

relaţii integrative cu grade diferite de profunzime în domeniul economic în principal, dar şi în cel
politic, social, de politică externă şi de apărare, cultural-educativ şi ambiental. Chiar dacă
termenul regionalizare este aparent mai simplu de încadrat într-o definiţie relativ unitară
comparativ cu cel de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent naşte,
de asemenea, numeroase controverse terminologice. Privită deseori, ca o piedică în calea
globalizării datorită plusului său de protecţionism, ca răspuns la inflexibilitatea sistemului
comercial multilateral, sau ca o etapă necesară a procesului de globalizare, regionalizarea rămâne
totuşi o realitate din ce în ce mai vizibilă la nivel internaţional.
Premiantul procesului este Uniunea Europeană care este exemplul devenit tipic de
regionalizare, şi care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria
integrării regionale ajungând în prezent la stadiul de uniune economică şi monetară, stadiu pe
care îl experimentează cu succes din 1999. Având 28 de state membre (după ce Marea Britanie
va finaliza negocierile de retragere din grupare vor rămâne doar 27), deţinând unul dintre locurile
principale în comerţul internaţional şi având un potenţial economic care rivalizează tot mai mult
cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea Europeană este un subiect atipic de drept
internaţional public, provoacă fundamentele specializării internaţionale de tip tradiţional,
lansează noi stimuli în direcţia actorilor economici şi invită la redefinirea strategiilor de afaceri
ale companiilor înscrise pe coordonatele globalizării.
Creşterea numărului de aranjamente de integrare regională s-a produs pe fondul unor
laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale.
Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regională care au avut particularităţi specifice,
au fost mai mult sau mai puţin instituţionalizate, au calificat campioni, au redefinit determinanţii
integrării economice reprezentând succese sau eşecuri în acest proces. Printre exercițiile
integraţioniste care au proliferat constant mai putem menţiona:
 NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupează SUA, Canada şi
Mexic, şi pe care, autorităţile americane, multă vreme adversare ale integrării
regionale, dar care şi-au schimbat acest tip de vocaţie în ultimii ani doresc să o
extindă pentru a se ajunge la o impresionantă zonă de liber schimb a Americilor, care
să curpindă toate ţările din emisfera vestică. Gruparea nord-americană ne oferă un
model specific de integrare regională, cultivă valorile unui aranjament care trece
dincolo de substanţa declaratei zone de liber schimb, conferă un coeficient superior
de flexibilitate prevederilor acordului, şi va evolua cu siguranţă în următorii ani,
  MERCOSUR (Piaţa Comună a Conului de Sud) este o uniune vamală care îşi
propune să evolueză către o piaţă comună, fiind o grupare ambiţioasă care şi-a
îndeplinit, în mare măsură, obiectivele propuse, în pofida asimetriei de potenţial
comercial şi economic dintre cele patru ţări care o compun (Brazilia, Argentina,
Paraguay şi Uruguay). Deşi procesul de integrare avansează constant, datorită
similitudinii între structurile productive şi nomenclatoarele de export ale ţărilor
componente, ponderea comerţului reciproc în totalul schimburilor comerciale ale
ţărilor membre, nu depăşeşte încă 20%.
 APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen (ca nivel de
dezvoltare) şi destul de cuprinzător de state, înscris pe coordonatele
neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis care îşi propune să asigure
fluxuri comerciale mai libere în rgiune până în anul 2020. Reunind state precum
SUA, Canada, Japonia sau Rusia care fac parte şi din alte aranjamente de integrare
regională, China un actor comercial internaţional de deosebită importanţă în viitorul
apropiat, dar şi ţări mai puţin dezvoltate, gruparea deţine peste 50% din producţia şi
comerţul mondial, rezumându-se însă doar la cooperarea economică şi promovarea
comerţului liber. Această grupare integraţionistă exemplifică cel mai fidel
specificităţile regionalismului de tip deschis bazat în principal pe valorile particulare
ale clauzei naţiunii celei mai favorizate în varianta sa condiţionată.
 ASEAN ( Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare regională care îşi
caută încă forma adecvată de cooperare economică mai mult din preocuparea pentru a
nu rata ocazia experimentării valorilor integrării economice regionale decât din
convingerea că se pot obţine mai consistente rezultate în planul cooperării comerciale
reciproce.
 Continentul african a purces de multă vreme pe calea integrării regionale, mai
degrabă din dorinţa de a imita experimentele reuşite de fostele puteri coloniale în
această direcţie. Integrarea regională din Africa a urmărit acest demers, înscriindu-se
pe coordonatele unui proces de integrare „original”, urmărind să realizeze multe
obiective fără a parcurge etapele standard prevăzute de teoria integrării economice,
încercând mai întâi stadiul de uniune monetară şi abia apoi străduindu-se să
depăşească, fără prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul redus de dezvoltare
economică, lipsa de complementaritate între structurile productive naţionale, ambiţiile
politice la nivel naţional precul şi marea dependenţă de pieţele ţărilor dezvoltate a
făcut ca ponderea schimburilor comerciale reciproce să fie foarte mică.

O formă mai puţin convenţională de regionalizare este şi împărţirea lumii în funcţie de

moneda care domină schimburile economice ale acelei regiuni( dolar, euro, yen). Deşi, au trecut
deja 6 ani de la lansarea sa efectivă, şi moneda unică europeană a marcat progrese importante în
planul statutului său de principală valută internaţională, dolarul american rămâne încă principala
valută în care sunt denominate schimburile economice internaţionale. Piaţa petrolului este
dominată încă semnificativ de aşa numiţii petrodolari care reprezintă stocuri de valută greu
tangibile de influenţa euro, datorită poziţiei puternice a SUA în acest domeniu în condiţiile
accentuării crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai mult sau mai puţin
manifeste dar având motivaţii extrem de interesante. Majoritatea datoriilor ţărilor în curs de
dezvoltare sunt denominate în dolari şi se întind pe perioade lungi de timp fapt care asigură
dolarului o poziţie încă confortabilă şi o oarecare protecţie pentru multă vreme. Fondul Monetar
Internaţional aflat în mod tradiţional sub influenţa SUA, acordă facilităţi de finanţare în cea mai
mare parte în dolari americani, iar probabilitatea de a înlocui dolarul cu euro este relativ limitată
atâta timp cât principalul contribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu
prevede ca UE să participe ca entitate unitară. America Latină şi Asia de Est şi Sud-Est sunt
dominate de dolar căruia în Asia i se adaugă şi yenul japonez.
În faţa acestui tablou dominat în mare parte de SUA se pune întrebarea câtă substanţă au
declaraţiile făcute la Davos în 2003 conform cărora SUA este departe de a mai fi omnipotentă,
deşi în acelaşi timp mulţi se întrebau „ dacă lumea ar mai fi la fel fără puterea Americii” 9în
contextul în care interdependenţele între zona economică şi cea militară nu sunt greu de sesizat.

Cap. 2 Mediul internațional de afaceri – abordare teoretică

2.1. Delimitări conceptuale

Sintagma „afaceri internaționale” se referă la o largă varietate de activităţi industriale,

agrare şi din domeniul serviciilor, întreprinse la nivel regional sau internațional, de un mare
număr de organizaţii diferite. Aceste organizaţii pot fi conduse de câte o singură persoană, pot fi
mici societăţi private sau giganţi industriali cu mii de angajaţi şi cifre de afaceri de sute de
milioane de dolari.
Mediul de afaceri desemnează condiţiile în care se derulează afacerile care implică
parteneri care aparțin unor teritorii economice diferite. El este determinat de anumiţi factori ce
interacţionează unul cu altul, putând fi rezumaţi în ceea ce specialiştii denumesc matricea
PESTLE: (factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali şi ecologici/ etici). În
figura 1 putem regăsi sinoptic toate aceste forţe ce contribuie la definirea arhitecturii mediului
internaţional de afaceri. Impactul fiecăruia dintre aceşti determinanţi, precum şi interacţiunea
dintre ei variază de la ţară la ţară. Prin urmare, comportamentul decidenţilor de la nivelul
companiilor va trebui să varieze, la rândul său, ca un răspuns la aceste forţe. Caracteristicile
individuale ale fiecărei întreprinderi (cum ar fi natura proprietăţii, abilitatea de adaptare la
schimbare, managementul resurselor umane) vor determina un comportament distinct şi unic
pentru fiecare companie în parte10. În raport cu sistemul întreprindere, mediul de afaceri se
structurează pe două niveluri: general şi specific.

Mediul specific reuneşte factorii şi influenţele cu impact direct şi durabil asupra fiecărei
întreprinderi în parte. Din această categorie de elemente de mediu fac parte: furnizorii; clienţii;
concurenţii; instituţiile financiar-bancare cu care întreprinderea are relaţii directe; structurile
de piaţă din ramura din care face parte întreprinderea; structurile asociative ale căror
orientări afectează direct întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.

9
Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.
10
Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
 FIGURA 2.1. Afacerile internaționale: mediul intern şi extern

Structura pieţei Ciclurile economice naţionale Impactul globalizării

Legislaţia naţională şi europeană

Managementul Resurselor Umane

Schimbările în tehnologiile de comunicare şi informaţională Managementul schimbării Schimbările culturale şi sociale

Surse de finanţare

Mărime şi structură Proprietate

Uniunea economică şi monetară Schimbările politice

Afacerea europeană

Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD,
Londra, 1999, pag. 3

Caracterul nemijlocit al condiţionărilor şi implicaţiilor exercitate de factorii de mediu

menționați mai sus asupra funcţionării fiecărei firme a condus la reunirea lor în categoria
generică a „purtătorilor de interese” în raport cu întreprinderea respectivă (engl. -
"stakeholders"). Mediul general reuneşte forţele şi influenţele ce afectează într-o perioadă dată,
într-o măsură mai mare sau mai mică, existenţa şi funcţionarea tuturor firmelor din acelaşi spaţiu
sau sistem economic. Din această categorie de factori de mediu fac parte: reglementările
legislative şi administrative; normele de etică a afacerilor şi codurile de conduită comercială
etc; tehnologiile; ecosistemul; parametrii de referinţă ai funcţionării sistemului
macroeconomic (rata dobânzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc); corelaţiile
macroeconomice de bază, dezechilibrele şi crizele economice (inflaţia şi şomajul, recesiunea
etc); factorii culturali; mediul internaţional.
Elementele mediului general reprezintă, deci, factori comuni de influenţă asupra
multitudinii agenţilor economici, pe care îi afectează neselectiv, şi - de regulă - indirect, prin
intermediul elementelor de mediu specific. Natura elementelor de mediu conduce la
diferenţierea, în ambientul fiecărei companii, a unor forţe şi influenţe grupate pe următoarele
dimensiuni ale mediului de afaceri: mediu economic; mediu tehnologic; mediu social politic;
mediu cultural; mediu natural. În tabelul nr. 2.1 se prezintă succint particularităţile fiecăreia
dintre aceste dimensiuni ale manifestării mediului în raport cu întreprinderea.

Tabelul 2.1. Dimensiunile mediului de afaceri al întreprinderii

Dimensiune Natura şi conţinutul specific Impactul exercitat asupra întreprinderii

a de mediu
Se referă la disponibilităţi şi constrângeri care
ţin, în principal, de resursele şi de procesele de
mediul atragere, alocare, utilizare a acestora în
economic concordanţă cu scopul activităţii fiecărei firme.
- afectează alocarea internă a resurselor,
performanţele de funcţionare şi poziţionarea
pe piaţă;
- intervine preponderent pe latura
decizională a funcţionării întreprinderii.

Se referă la instrumentarea, sub aspectul proce- - vizează capacitatea întreprinderilor de a

deelor şi infrastructurii, a proceselor care recepta tendinţele tehnologice adecvate
alcătuiesc activitatea de bază a fiecărei profilului lor;
mediul întreprinderi. - ridică problema salturilor şi decalajelor
tehnologic tehnologice a comportamentelor inovative şi
capitalizării competenţelor tehnice.

Se referă la decizii, orientări programatice, - impactul este intens şi provine, în principal,

interese specifice, curente de opinie şi iniţiative din partea unor instituţii social - politice;
mediul ale diverselor forţe sociale şi politice, aplicate - entităţile societăţii civile şi publicul
social în diferite moduri asupra întreprinderilor. dobândesc o influenţă crescută.
politic

Se referă la valori, norme, criterii de evaluare şi - acţionează preponderent prin mijloacele

apreciere a scrisurilor, acţiunilor, tradiţii şi de comunicare în masă;
mediul atitudini care îşi regăsesc influenţele în - se regăseşte în preferinţe, opţiuni şi modele
cultural activitatea întreprinderilor. de comportament.

Se referă la rolul naturii ca spaţiu de - problema producţiei ecologice capătă o

desfăşurare a vieţii economice, al resurselor importanţă şi o recunoaştere sporită pe plan
naturale ca factor de producţie. internaţional;
mediul - situaţiile de criză ecologice şi catastrofă
natural naturală au, de regulă, consecinţe defavorabile
asupra întreprinderilor.

Sursa: Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul
concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.

Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceri prezintă un interes major atât pentru
teoreticienii, cât şi pentru practicienii economiei. Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor
reprezentări pertinente asupra acestei relaţii şi a termenilor ei constituie o condiţie esenţială
pentru a se putea obţine soluţii valide de gestionare a interacţiunilor întreprindere - mediu.
 Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă - mediu de afaceri de
pe poziţiile angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje comparative şi competitive
durabile. Starea mediului de afaceri şi tendinţele acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de
supraveghere şi analiză, precum şi reper esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative
strategice.
Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt, prin esenţa lor, corelative, în
sensul că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de natura unei entităţi
autonome, înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopul exercitării, în mod stabil şi
structurat, a unor funcţiuni referitoare la producţie, servicii, schimb etc. Orice organizaţie se
individualizează prin misiunea îndeplinită şi dispune de capacitatea de a adopta şi aplica decizii
proprii, reprezentând un cadru de manifestare a liberei iniţiative economice. O firmă
funcţionează sub forma unui complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu
economico-social ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl
poate influenţa.

În economia contemporană există o mare diversitate tipologică de companii. Acestea sunt:

după obiectivul urmărit în activitatea lor, există organizaţii cu scop lucrativ sau
non-lucrativ;
după forma de proprietate se disting întreprinderi private, publice sau mixte;
după regimul juridic de organizare şi funcţionare există regii publice, companii
naţionale sau diferite variante de societăţi comerciale;
după dimensiunea lor (reflectată de numărul de personal, mărimea capitalului
social şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi mari şi, respectiv,
întreprinderi mici şi mijlocii.

Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricărei întreprinderi, trei
meta-funcţiuni generice: autoîntreţinere şi autoreproducere; relaţionare cu alte entităţi active;
transformare ca efect al propriei funcţionări pentru îndeplinirea proiectului asumat. Mediul de
afaceri al organizaţiei se defineşte, în sensul cel mai general, drept spaţiul exterior frontierelor
sistemului întreprindere. Mediul reprezintă, pentru acest sistem, ambientul în care el există şi
funcţionează. Relaţia organizaţie - mediu ambiant este completă şi dinamică:
o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin raportare directă la
mediul său ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu mediul; aceasta receptează
influenţele provenite dinspre mediul său ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de
către aceasta a unor acţiuni orientate către mediu;
o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul de manifestare a
comportamentului său.
Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul
factorilor şi influenţelor externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi dezvoltarea.11

11
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”,
edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 57-61.
 Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui concept de către factorii de decizie ai
fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea unei poziţii
concurenţiale solide pe piaţa pe care activează.
2.2. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri

Una din caracteristicile definitorii și pentru evoluția mediului internațional de afaceri - în

a doua jumătate a secolului al XX-lea - este tendinţa de trecere de la internaţionalizare la
globalizarea vieţii economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric multisecular, care
s-a desfăşurat progresiv, dar şi cu discontinuităţi şi reculuri, în domeniul relaţiilor comerciale
(expansiunea comerţului mondial), al investiţiilor în străinătate (internaţionalizarea producţiei),
al structurilor organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).
În noul mileniu, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică, tehnologică şi
politică, procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a emergenţei unei economii
globale, întemeiată pe un sistem de interdependenţe transnaţionale în comerţ, producţie şi în
domeniul financiar.
"Noua economie mondială" se caracterizează printr-o nouă bază tehnologică, prin
extinderea şi intensificarea relaţiilor de afaceri, modificarea raporturilor de forţe în plan
economic şi politico-militar şi o nouă modalitate de definire a relaţiei dintre naţional şi
internaţional.12
Analizând din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan, se
pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute în vedere la
construirea tuturor planurilor şi strategiilor unei companii ce se doreşte a fi competitivă.
Pot fi astfel evidenţiate câteva trăsături principale, printre cele mai relevante situându-se
următoarele:

A) Dematerializarea activităţii economice

Această tendinţă decurge din avansul societăţii post-industriale, bazată pe informaţie şi

cunoaştere. În cadrul acestui nou tip de societate, către care evoluează lumea contemporană,
resursele informaţionale capătă o pondere determinantă în funcţionarea sistemelor economice, în
satisfacerea necesităţilor individuale şi sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendinţe pot fi enumerate:
- extinderea gamei bunurilor informaţional-intensive care
încorporează cu ponderi ridicate investiţia umană de inteligenţă şi creativitate, sub
forma muncii de concepţie;
- proliferarea muncii informaţionale, reprezentată prin posturi de
lucru informatizate şi prin lucrători cu calificare foarte înaltă;
- constituirea, în economiile naţionale, a unui sector al informaţiei
(sector cuaternar), care reuneşte activităţile de cercetare, testare şi diseminare a
informaţiei;
- în funcţionarea întreprinderilor, activele intangibile capătă o
importanţă superioară celei deţinute de activele clasice; activele intangibile, de natura
capacităţii creative, a fondului de cunoştinţe şi inovaţii, a experienţei de producţie se
afirmă tot mai pregnant drept principale surse de viabilitate, şi performanţă
competitivă pentru întreprindere.
12
Ioan Popa, Radu Filip, “Management internaţional”, edit. Economică, Bucureşti, 1999, p. 63.
 B) Internaţionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaţiilor economice şi crearea unui mediu de afaceri internaţional s-au realizat
pe seama a două mari procese: mai întâi, prin dezvoltarea comerţului mondial, proces progresiv
în perioada deschisă de marile descoperiri geografice şi care, în epoca modernă, a atins apogeul
în anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creşterea
rapidă a investiţiilor directe sau de portofoliu realizate în străinătate, o dată cu începutul
secolului al XX-lea, şi consacrarea acestora - în interdependenţă cu relaţiile comerciale - ca
formă de internaţionalizare a producţiei.
Internaţionalizarea mediului de afaceri se manifestă prin procese cum sunt:
- accentuarea interdependenţelor dintre economiile naţionale;
- dezvoltarea firmelor multinaţionale;
- intensificarea cooperării în domeniul economic;
- promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor naţionale în
raport cu anumite probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea, transferul
de tehnologie);
- consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe plan
internaţional în domeniul afacerilor;
- intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de informaţii,
cunoaştere ştiinţifică şi tehnică de comunicare în masă, fluxuri care, prin natura lor,
au o dimensiune mondială şi care practic nu cunosc graniţe.

C) Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afaceri concretizată în:

o apariţia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea Europeană, SUA,

Japonia şi zona Pacificului;), aflate într-un raport de forţe supus unor continue
tendinţe de reaşezare;
o simultaineitatea între acţiunile de promovare a concurenţei pe pieţele internaţionale
şi, respectiv, pe pieţele naţionale;
Caracteristicilor reţinute ca relevante pentru starea şi tendinţele mediului de afaceri
contemporan le corespunde necesitatea existenţei, în întreprinderi, a unor sisteme de gestiune
concurenţială; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinzătoare, permanentă a mediului
de afaceri şi transformarea informaţiilor de mediu în repere ale demersului strategic.

2.3. Dinamica şi tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condus pe coordonatele

specifice ale ştiinţelor exacte şi pe deplin previzibil. Tipologia situaţiilor mediului de afaceri este
ordonată în raport cu dinamica schimbării, care este un proces fundamental în sistemele eco-
nomice şi de gestiune contemporane. În acest context, orice situaţie a mediului de afaceri implică
posibilitatea variaţiei între o relativă stabilitate şi o tendinţă de evoluţie, caracterul dinamic fiind
determinantul care prevalează. În funcție de anumite fundamente teoretice dar și metodologice,
specialiștii au evidențiat existența a trei categoriid e mediu: static, dinamic și turbulent.
Mediul static se defineşte prin relativa stabilitate a componentelor şi parametrilor care îl
definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv şi procesualitatea inerentă funcţionării
sistemelor economice, ci le presupune în sensul unei schimbări graduale şi limitate, intervenite
cu o frecvenţă şi o amplitudine reduse. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static
pot fi formulate astfel:
- Variaţia stărilor şi parametrilor de referinţă are loc preponderent
pe latura lor cantitativă și, pe fondul unei relative stabilităţi pe latura calitativă, ele au
loc în interiorul aceleiaşi clase/ordin de mărime;
- Variaţiile de genul descris mai sus sunt locale şi conjuncturale iar
impactul lor asupra situaţiei de ansamblu a mediului de afaceri este redus;
- Variaţiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput
sau chiar insesizabile pentru agenţii economici care operează în acest tip de mediu de
afaceri;
- Prin natura sa, mediul static nu generează, la nivelul agenţilor
economici, o cerere semnificativă de informaţie externă.
Un exemplu tipic de mediu static îl reprezintă, în istoria economiei, sistemul economic
natural, şi în general orice sistem economic relative închis, auto-suficient, cu progres tehnologic
lent şi corelaţii de echilibru durabile.

Mediul dinamic se defineşte prin preponderenţa tendinţelor evolutive faţă de cele de

stabilitate, aceste tendinţe fiind continue şi manifeste. Principalele caracteristici ale mediului de
afaceri dinamic sunt:
- Variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă se înscriu pe
traiectorii, de regulă, inerţiale, şi sunt rezultatul unor factori determinanţi, cu acţiune
stabilă în timp;
- Punctele de inflexiune intervin cu o frecvenţă mai redusă sau sunt
absente;
- Variaţiile respective sunt perceptibile distinct de către agenţii
economici plasaţi în mediul dinamic şi sunt, de regulă, previzibile;
- Mediul dinamic generează, la nivelul agenţilor economici, o cerere
semnificativă de informaţie externă, orientată către elaborarea unor reacţii de
adaptare la mediu.
Un exemplu de mediu de afaceri dinamic îl oferă ramurile bazate pe tehnologiile
maşiniste tradiţionale, anterioare economiei industriale; acumularea de experienţă de producţie şi
succesiunea generaţiilor tehnologice explică dinamica relativ ordonată a unui asemenea sistem
economic.
Mediul turbulent se defineşte prin predominanţa proceselor de schimbare, manifestate
sub forma unor variaţii bruşte şi nesistematice, care impun o tendinţă dominantă de discon-
tinuitate.13 Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate
următoarele:
- variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă sunt frecvente şi de
amplitudine mare;
- aceste variaţii nu se articulează într-o tendinţă explicită, ci sunt,
mai curând, contradictorii şi necoordonate;

13
Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”.
In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
 - evoluţiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor,
sesizabile pentru agenţii economici implicaţi, dar imprevizibile;
- mediul turbulent generează, la nivelul agenţilor economici,
reprezentări incoerente ale traiectoriilor de evoluţie şi factorilor lor determinanţi,
precum şi un aflux dezordonat de semnale şi stimuli dinspre exterior;
- mediul turbulent generează şi propagă asupra agenţilor economici
efectele perturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şi tendinţele de dinamică sunt
destabilizate, provocându-se frecvent manifestări dezordonate (inclusiv haos, crize
etc).

Un exemplu de mediu turbulent îl constituie sistemele economice ale țărilor aflate în

tranziţie către economia de piață, în care schimbările, programate sau emergente, se succed cu
rapiditate, eterogenitatea stărilor succesive este marcată, elementele de noutate se grefează pe
substratul preexistent, iar preformanţele de funcţionare sunt dificil de gestionat în mod
prospectiv.
Caracteristic economiei contemporane este faptul că ritmul şi profunzimea schimbărilor
diferă de la o ramură la alta şi de la o ţară la alta, inclusiv între diversele pieţe specializate,
interne şi internaţionale. Turbulenţa devine tipică pentru mediul de afaceri şi ajunge să fie
percepută şi reprezentată ca atare de către agenţii economici care se confruntă cu ea.14

2.4. Problemele gestionării relaţiei firmă-mediu

Relaţia dintre o firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoara activitatea prezintă relevanţă
sub două aspecte complementare:
 Aspectul teoretic vizează explicarea comportamentului firmelor în raport cu
diferite condiţii de mediu.
 Aspectul practic vizează:
o exercitarea funcţiilor de interfaţă între firmă şi mediul de afaceri;
o proiectarea şi aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor în mediul lor ambiant;
o organizarea intervenţiilor firmelor asupra mediului.
Exercitarea acestor acţiuni este posibilă cu ajutorul instrumentarului oferit de sistemele de
gestiune concurenţială a întreprinderilor.
Mediul de afaceri reprezintă o realitate care formează obiectul unor reprezentări specifice
pe care firmele şi le constituie cu privire la el. În aceste condiţii, se disting două ipostaze ale
mediul de afaceri: mediul real; mediul perceput.

Mediul de afaceri real există obiectiv şi este determinat de condiţiile şi forţele de ordin
economic, social, politic şi tehnologic ce acţionează în mod efectiv la un moment dat.

Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare sintetică de către

fiecare firmă, a mediului real la care ea se raportează.

Jacques Lesourne, “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments”,

14

European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.

 Evident, pertinenţa reprezentărilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de gradul în care
ele conştientizează importanţa relaţiei cu mediul şi în care dispun de abilităţi adecvate pentru a-şi
elabora asemenea reprezentări. De asemenea, calitatea reprezentărilor asupra mediului de afaceri
depinde de măsura în care o firmă sau alta se autodefineşte şi se comportă ca un sistem deschis în
raport cu mediul său extern. În teoria şi practica tradiţională de management, specifică societăţii
industriale, exerciţiul actului de conducere este orientat, cu precădere, retrospectiv, şi către
interiorul organizaţiei. Orientarea preponderent introspectivă decurge din centrarea actului de
conducere pe controlul reglării obiectivelor şi pe corectarea abaterilor înregistrate. Orientarea
prepoderentă a atenţiei echipei manageriale către interiorul organizaţiei decurge din structura
ierarhică a firmelor care operează în domeniul afacerilor. Ea semnifică asumarea unei poziţii de
autoritate şi manifestarea acesteia faţă de subordonaţii din propria firmă. Drept consecinţă,
perceperea directă a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de vârf, ea
neregăsindu-se formal şi explicit printre atribuţiile verigilor intermediare sau a celor de bază. Pe
de altă parte, teoria economică clasică, a acreditat ideea transparenţei pieţei, care semnifică
accesibilitatea nelimitată a informaţiei de piaţă (referitoare la cerere, ofertă şi la purtătorii
acestora), care ar fi disponibilă, fără cost şi în mod nediferenţiat, pentru orice agent economic.

Din punct de vedere teoretic, această idee poate fi validată numai ca o condiţie necesară
de coerenţă a modelului pieţei în care se prezumă că există o concurenţă perfectă. Sub aspect
operaţional, însă, proliferarea concurenţei imperfecte, tendinţele de concentrare a pieţelor,
orientarea informaţională a economiilor contemporane conduc la reconsiderări profunde, în
sensul că:
- firmele au un interes direct şi un rol activ în a obţine şi utiliza informaţii din şi despre
mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu şi procesarea informaţiei în cadrul firmelor este generatoare de
costuri semnificative şi presupune abilităţi organizaţionale specifice;
- performanţele firmelor în confruntarea concurenţială sunt direct şi decisiv condiţionate
de abilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţia necesară atingerii propriilor scopuri şi de a o
utiliza în conformitate cu acestea.
În economia contemporană, caracterizată prin turbulenţa mediilor de afaceri, se amplifică
nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o gamă largă de informaţii, ce descriu starea şi
tendinţele mediului. Această acţiune se realizează atât cu mjloacele proprii, prin intermediul aşa-
numitelor funcţii sau compartimente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii, provenind din
surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultanţă, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre mediu, se traduce, inevitabil, în
decizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelor competitive ale firmei, mergând până la
periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia. Abordările manageriale nesistematice, cu privire la
mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultură managerială insuficient de receptivă faţă de
caracterul inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări se
concretizează în constituirea ocazională a unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la
mediul ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale, ca expresie a orientării
către interiorul organizaţiei.
Prin contrast, supravegherea sistematică de către firme a mediului are un caracter de
continuitate, vizeză constituirea unei percepţii bine structurate asupra mediului, care să permită
abordări prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaţiilor repective.
 În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre atitudinea managerilor faţă de mediu
şi caracteristicile dinamicii acestuia:

Tabel 2.2. Relaţia manager-mediu

Atitudini manageriale Mediu Mediu Mediu turbulent

static dinamic
Orientare către interiorul organizaţiei Pericol Pericol ridicat Eşec probabil
Conştientizarea interacţiunii
organizaţie-mediu, în termeni Pericol Pericol ridicat
generali
Supravegherea sistematică a
Pericol
mediului
Sursa: Longenecker şi Pringle, 1984

Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitatea supravegherii sistematice, de către firme, a

mediului ambiant, cât şi riscurile majore pe care le antrenează subaprecierea importanţei acestui
demers. Prin urmare, se poate afirma că turbulenţa specifică economiei contemporane face ca,
practic, orice companie, oricât ar fi ea de competitivă la un moment dat, să fie expusă unor
potenţiale situaţii de declin şi de criză.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de
dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicată sistematic, ea limitează riscurile derivate din
imprevizibilitatea şi incertitudinea stărilor de mediu percepute sau viitoare. Totodată, ea este
condiţia necesară, dar nu şi suficientă a succesului.
Neglijarea sau subestimarea preocupării de supraveghere a mediului de afaceri este o
sursă majoră de necompetitivitate şi premisă a unui eşec probabil; ea se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete şi superficiale asupra mediului general şi specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoasă a informaţiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea şi incertitudinea din mediu;

Anomaliile ce apar în funcţionarea firmelor datorită insuficienţelor demersului de

supraveghere a mediului de afaceri se referă la:
- ratarea unor şanse de reuşită, cum ar fi: penetrarea pe o nouă piaţă,
obţinerea unui avantaj concurenţial, ameliorarea imaginii publice etc;
- ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung să declanşeze sau să
agraveze perturbaţii şi crize economice, financiare sau organizaţionale;
- comiterea unor erori de orientare strategică în decizii de
restructurare, poziţionare pe piaţă, alianţe, redimensionare, investiţii, dezvoltare de
produse noi, tehnologii noi, etc;
- autolimitarea potenţialului de învăţare şi de schimbare delimitat de
perceperea şi reprezentarea mediului de afaceri;
- pierderea parţială sau totală, de către corpul de manageri, a
controlului asupra performanţelor şi evoluţiei propriei firme.
 Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfeţe sensibile între firmă şi
mediu, precum şi prin aplicarea unor metode şi instrumente adecvate de observare a mediului de
afaceri.15

2.5. Comportamentul firmelor în raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricărui agent economic indiferent de mărimea sa şi de domeniul în care

operează se concretizează în decizii şi acţiuni. În raport cu natura intervenţiei realizate se disting
decizii declanşatoare de procese, care urmăresc să iniţieze evoluţia unui sistem condus către
atingerea anumitor scopuri, şi decizii corectoare de comportament, care urmăresc readucerea
unui sistem la traiectoria de evoluţie proiectată, prin compensarea abaterilor sesizate.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta în raport cu mediul de afaceri se reflectă
în următoarea tipologie: Comportament reactiv; Comportament proactiv.

Comportamentul reactiv constă în elaborarea, de către firmă, a unor decizii şi acţiuni de

răspuns considerate ca raţionale, derivate din stimulii proveniţi din mediu. Firma „răspunde”
astfel la anumite stări şi condiţii de mediu, în măsura în care le percepe şi le atribuie un anumit
sens ce îi afectează funcţionarea. Reacţiile astfel elaborate sunt, în general, de natura adaptării la
mediu, ele apărând pentru firme, drept consecinţe generate în mod determinist din existenţa unor
condiţii de mediu date.
Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regulă, din categoria celor de
reglare, (corectorii de comportament) şi ele rezultă din efecte de conexiune inversă. În cazul
comportamentelor reactive, o importanţă deosebită prezintă viteza şi acurateţea reacţiei,
determinată de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta şi tranforma informaţiile despre mediu în
decizii şi acţiuni specifice. Comportamentul reactiv reprezintă o manifestare pasiv-defensivă a
prezenţei firmelor care îl adoptă în mediul lor de afaceri. Limitările pe care asemenea
comportamente le generează, în mod inerent, în ceea ce priveşte afirmarea autonomiei şi a
iniţiativei agenţilor economici se referă, în principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare în elaborarea, de către firme, a
relaţiilor lor faţă de stările şi tendinţele mediului; în aceste condiţii, orice reacţie este,
potenţial, inoportună;
- marja inevitabil restrictivă a posibilităţilor de adaptare existente la un moment dat
pentru o anumită firmă;
- riscul determinării, în funcţie de stările de mediu, a unor reacţii discordante faţă de
tendinţele evolutive proprii pe care este înscrisă o anumită firmă;
- posibilitatea inducerii, de către mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor
perturbaţii de natură să afecteze funcţionarea şi performanţele firmelor de afaceri, până la
provocarea de crize sau situaţii de declin la nivelul acestora;
- opţiunile pe care le au la dispoziţie firmele purtătoare de comportamente reactive sunt
de natură preponderent tactică sau operaţională, şi nu strategică.

15
Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In: “Cahiers
des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille
III, Aix-en-Provence, p. 28
 Piaţa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor în raport cu mediul de
afaceri; piaţa apare aici în accepţiunea ei clasică, de „mână invizibilă”, descrisă succint prin
următoarele caracteristici:
a) preţurile se formează liber prin mecansimul cererii şi al ofertei, fiecare dintre acestea
fiind guvernate de legi specifice (legea cererii şi legea ofertei);
b) comportamentele purtătorilor cererii, respectiv purtătorilor ofertei, sunt de tip reactiv,
în sensul că ei răspund la stimulii exprimaţi prin preţ;
c) preţul sintetizează întreaga informaţie de care agenţii furnizori şi cei ofertanţi au
nevoie pentru a-şi elabora şi aplica propriile reacţii;
d) preţul de echilibru reglează cantităţile cerute, respectiv oferite, în sensul compensării
lor ca tendinţă normală a funcţionării pieţei;
e) concurenţa oferă mobilul deciziilor şi acţiunilor agenţilor economici şi îi selectează
pe cei viabili, penalizându-i până la eliminare pe cei neviabili;
f) sistemul preţurilor asigură armonizarea comportamentelor agenţilor economici în
cadrul celei mai raţionale soluţii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea
nevoilor;
g) profitul sintetizează performanţa economică.

Modelul pieţei explică succesul economic prin abilităţile firmei de a reacţiona în mod
adecvat şi oportun la stimulii exprimaţi prin preţuri, în condiţii date ale mediului de afaceri.
În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de următoarele
condiţii:
- pentru firmă, stările de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenţat semnificativ de către firme prin propriile lor acţiuni;
- firmele îşi construiesc comportamente care răspund la stimulii proveniţi dinspre
mediu, încercând să se adapteze evoluţiei acestuia;
- reacţiile firmei apar drept consecinţe derivate din stările mediului de afaceri;
- condiţiile de mediu se manifestă constrângător faţă de marja de acţiune a firmelor,
raportul dintre ele fiind de tipul cauză-efect; firma este influenţată de mediu, dar ea nu îl poate
modifica sau influenţa semnificativ pe acesta;
- de regulă, reacţiile de adaptare elaborate de firme se bazează pe condiţii de mediu
actuale (constatate) şi nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezintă un potenţial de desincronizare a evoluţiilor firmelor faţă
de cele ale mediului; în medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rămâne
posibilă prin ameliorarea capacităţii sale de elaborare a reacţiilor de răspuns (sub aspectul
creşterii vitezei şi calităţii acestora). În schimb, în mediile de afaceri turbulente, tendinţele
mediului nu mai pot fi sesizate şi urmărite, iar modificările bruşte, ample şi imprevizibile
diminuează drastic capacitatea firmelor de a elabora în mod oportun reacţii adecvate; influenţa
mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.

Comportamentul proactiv constă în constituirea, de către firme, a propriului lor mediu de

afaceri, crearea deliberată a unor anumite stări sau condiţii dezirabile, imprimarea unor tendinţe
convenabile de evoluţie a acestora. Considerat din perspectiva relaţiei firmă-mediu, compor-
tamentul proactiv este determinat de următoarele condiţii:
- pentru firmă, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un „dat” exterior, ci el
cumulează efectele acţiunii şi interacţiunii firmelor;
 - firmele pot influenţa semnificativ stările şi condiţiile de mediu, folosindu-şi în acest
scop autonomia şi iniţiativa;
- manifestările de comportament proactiv al firmelor se bazează, în principiu, pe
proiecte şi strategii de acţiune; ele preced şi cauzează (declanşează) anumite evoluţii ale
mediului de afaceri;
- firmele purtătoare de comportamente proactive se manifestă dinamic şi constructiv în
mediul de afaceri, acţiunile lor fiind orientate către perspectivă. Ele se situează la originea unor
procese de schimbare.
Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate:
- crearea de noi produse de înaltă tehnologie de către firmele inovative;
- constituirea de noi pieţe prin lansarea de produse a căror ofertare generează noi tipuri
de nevoi de consum;
- concentrarea forţei economice şi tehnologice, prin fuziuni, achiziţii sau alianţe
strategice de firmă, în scopul promovării unor schimbări şi iniţierii unor acţiuni de anvergură;
- asumarea rolului de lider în cercetarea ştiinţifică aplicativă şi în dezvoltarea
tehnologică;
- obţinerea de performanţe tehnologice, economice, comerciale etc, care devin standarde
pentru firmele concurente pe plan intern sau internaţional.
Comportamentul de tip proactiv generează, pentru firmele care îl promovează, atât şanse,
cât şi vulnerabilităţi specifice, printre care:

Şanse:
- punerea în valoare a capacităţii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare şi procese
de schimbare;
- extinderea posibilităţilor de a obţine sau consolida avantaje concurenţiale;
- mărirea viabilităţii agenţilor economici, în sensul obţinerii performanţelor lor prin
efort propriu şi pe o bază mai durabilă mai curând decât prin specularea unor situaţii
conjunclurale;
- promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării;

Vulnerabilităţi:
- riscuri de eşec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepanţe între abordările manageriale centrate pe control şi, respectiv, cele
antreprenoriale, centrate pe iniţiativă şi inovare.

În lumina consideraţilor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca

opusul celor reactive, ci şi ca o alternativă viabilă în raport cu acestea. Gândirea şi practica
actuală a conducerii strategice a afacerilor pune în evidenţă intensificarea demersurilor de
pilotare inteligentă a firmelor. Din perspectiva sistemică, comportamentul unei entităţi
economice active este inteligent dacă implică o conştientizare a propriei manifestări. Această
conştientizare se reflectă, în esenţă, prin capacitatea de a-şi stabili scopuri fezabile şi de a organi-
za acţiuni de natură să permită atingerea acestora, precum şi prin abilitatea de a-şi construi o
memorie a evoluţiilor trecute şi de a o gestiona subordonat scopurilor urmărite. Promovarea. în
condiţii de mediu date, a unui comportament reactiv, respectiv proactiv, constituie o opţiune
decurgând din cultura de management şi stilul de conducere adoptat de o firmă sau alta, şi nu de
o caracteristică intrinsecă şi univoc determinată a situaţiei existente în relaţia firmei cu mediul.16
Concluzionând, este evident că deplina înţelegere a mediului de afaceri este o condiţie
esenţială ce trebuie îndeplinită de orice firmă ce doreşte să aibă şanse să supravieţuiască pe
termen lung. În cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul extrem de competitiv, studierea
şi anticiparea concurenţei fiind un important factor al succesului oricărei organizaţii.

Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”,
16

edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 62-82.

Cap. 3. Antreprenoriat și dezvoltarea afacerilor

3.1. Unele fundamente conceptuale

În perioda care a trecut de la căderea Romei (în anul 476 DC) și până în secolul al XVIII-lea, nu
putem afirma că s-a înregistrat o creștere semnalabilă a nivelului de bunăstare pe locuitor în
lumea occidentală. Specialiștii apreciază că, doar după ce s-a manifestat și a devenit la modă
spiritul întreprinzător, sporul de bunăstare și veniturile au crescut exponențial: cu 20% în anii
1700, cu 200% în anii 1800 și cu 740% în aanii 1900. 17 În această lungă periodă de timp, teoria
privitoare la antreprenoriat a cunoscut evoluții care pot fi apreciate ca sinuoase. În unele
segmente ale domeniului s-a avansat mai mult, în altele mai puțin. Mai multe lucrări de
specialitate pe care le putem eticheta drept relevante au dezvoltat concepte referențiale cum ar fi:
comerț internațional, curba cererii, concurența ca mecanism al inovării, costuri de oportunitate.
Aceasta a permis mai buna înțelegere a ceea ce poate însemna antreprenoriatul. Lucrurile s-au
schimbat mult în ultimele decenii. La o analiză descriptivă se poate spune că, atât în dimensiunea
sa teoretică cât și în cea practică, antreprenoriatul este susținut cu o serie de date statistice: peste
1600 de universități oferă peste 2200 de cursuri de antreprenoriat; există sute de catedre de
antreprenoriat în marile universități și zeci de jurnale specializate pe acest domeniu. 18 La acestea
se pot adăuga: peste 100 de centre de antreprenoriat care oferă resurse specializate inițiativelor în
acest domeniu, consultanță și consiliere pentru întreprinzători sau oportunități de formare pentru
tineri. Se constată că fenomenul antreprenorial a fost conștientizat și la nivel guvernamental și
tratat ca o oportunitate în plan economic și social.

Interesul tot mai mare pentru acest subiect se datorează faptului că spiritul întreprinzător se
manifestă cu putere ca vector esențial al creșterii economice în condițiile specifice unei economii
de piață. În ultimele două decenii, deși companii clasificate de revista Fortune în primele 500
cele mai puternice din lume au procedat la restructurări masive și au renunțat la milioane de
locuri de muncă, progresele înregistrate în domeniul antreprenoriatului au condus la apariția a
peste 600.000 de noi întreprinderi pe an care au asigurat, la scară globală, multe milioane de
locuri de muncă noi. 19
Conform uneia dintre primele sale definiții, antreprenoriatul poate fi considerat a fi un ansamblu
de direcționate către „ descoperirea, evaluarea și utilizarea unor noi bunuri sau servicii„. 20 Date
fiind aspectele sale de finețe, teoria privitoare la antreprenoriat este una complexă și se află într-o
dinamică evoluție. Ceea ce reproșează anumiți analiști acestui areal tematic este faptul că acesta:
 conține numeroase paradigme definite incorect;
 se adresează unei palete foarte largi de stakeholders care au agende și interese
divergente;
17
Drayton, W. (2004), “The citizen sector transformed”, in Parrish, G. (Ed.), Leading Social
Entrepreneurs, Preface, Ashoka: Innovators for the Public, Arlington, VA.
18
Katz, J. (2003), “The chronology and intellectual trajectory of American entrepreneurship
education 1876-1999”, Journal of Business Venturing, Vol. 18, pp. 283-300.
19
Morris, M.H. and Kuratko, D.F. (2002), Corporate Entrepreneurship: Entrepreneurial
Development within Organizations, Harcourt College Publishers, Fort Worth, TX.
20
Shane, S. and Venkataraman, S. (2000), “The promise of entrepreneurship as a field of
research. (Note)”, Academy of Management Review, Vol. 25 No. 1, pp. 217-26.
  nu încurajează consolidarea unei mase de analiști cu preocupări permanente în acest
domeniu.
Adam Smith, unul dintre cei mai reputați economiști ai pieței libere și fondator al științei
economice moderne, îi detesta pe oamenii de afaceri. Economiștii care s-au ocupat de domeniul
de știință cunoscut sub sintagma „dezvoltare economică„, deși nu îi detestau și ei pe cei care
derulau afaceri, le cam neglijau rolul în societate. În decursul timpului s-a dezvoltat o ramură a
științei ai cărei adepți erau preocupați ceva mai mult de rolul antreprenorului. Chiar și aceia care
s-au ocupat de antreprenoriat, au fost mai preocupați să răspundă la întrebări conexe cu acest
concept și anume: cine, de ce și cum desfășoară activități antreprenoriale și mai puțin de
impactul pe care îl poate avea spiritul întreprinzător asupra proceselor de dezvoltare. 21 Ne putem
întreba de ce s-a întâmplat aceasta?
 În primul rând, pentru că era încetățenită credința că spiritul întreprinzător este benefic
pentru creșterea și dezvoltarea economică și nu mai părea interesant să se argumenteze
acest adevăr.
 În al doilea rând, antreprenoriatul a devenit un concept la modă în ultimele câteva
decenii, mai ales în statele care au repurtat succese notabile în materie de atenuare a
decalajelor de dezvoltare făță de țările mai avansate, din acest punct de vedere.
 În al treilea rând, donatorii internaționali de ajutor pentru dezvoltare precum și agențiile
internaționale pentru dezvoltare s-au orientat către antreprenoriat ca și cale de creștere a
eficienței și sustenabilității fondurilor alocate.
Cu toate acestea, nu se poate spune că problematica antreprenoriatului, atât în plan teoretic cât și
în plan aplicativ, nu este solid fundamentată și explicată. Testarea empirică a măsurii în care
antreprenoriatul contează la nivelul procesului de creștere economică, nu este una foarte
consistentă. Una dintre provocările analitice de bază este raportarea antreprenoriatului la cele
mai relevante mari idei ale știinșței economice. La nivelul părții din științele economică care s-au
ocupat de problematica dezvoltării s-au maturizat cel puți trei mari axe teoretice principale:

Prima idee postulează că procesele de dezvoltare necesită o transformare structurală a

modalităților în care se derulează producția și consumul: dinspre niveluri reduse ale
valorii adăugate, productivității și tipului de activități către activități cu valoare
adăugat, productivitate și diversitate superioare.
A doua ideea de bază în plan teoretic este aceea conform căreia dezvoltarea este un
concept multi-dimensional care înseamnă și necesită mult mai mult decât simpla
eradicare a sărăciei și a pauperității.
A treia idee, pune în centrul său faptul că eșecurile pieței sunt evidente ceea ce face ca
statele să trebuiască să intervină în jocul economic pentru a-l reglementa și coordona.

În acest curs, ne ocupăm pe scurt de aspectele teoretico-aplicative ale conexiunii dintre

antreprenoriat și dezvoltarea macroeconomică. Analiștii acestei corelații se pot grupa în cel puțin
trei categorii și anume:
 cei care insistă asupra componentei comportamentale;
 cei care licitează dimensiunea ocupațională;
21
Bruton, G.D., Ahlstrom, D. and Obloj, K. (2008). ‘Entrepreneurship in Emerging Economies:
Where Are We Today and Where Should the Research Go in the Future’, Entrepreneurship
Theory and Practice, January: 1-14. Shane, S. (1997). ‘Who is publishing the Entrepreneurship
Research?’ Journal of Management, 23(1): 83-95.
  cei care se concentrează pe componenta sintetizatoare.

În logica de tip comportamental, consacrând conceptul de „distrugere creatoare„, Schumpeter 22

definea antreprenorul ca pe un „ coordonator al procesului productiv și agent al schimbării„.
Antreprenorul definit de acest autor este în primul rând un inovator. Adepții acestui curent de
gândire împărtășesc opinia că spiritul întreprinzător nu este esențial în toate fazele proceselor
economice. Se consideră că cea mai mare importanță o are spiritul întreprinzător în stadiile mai
avansate ale proceselor de dezvoltare în care dezvoltarea și creșterea economică sunt influențate
de cunoaștere și de concurență. Se subliniază în primul rând faptul că, în stadiile incipiente ale
proceselor de dezvoltare, creșterea economică este influențată în principal de dotarea cu factori
de producție. 23Kirzner24 consideră că întreprinzător este „cineva care susține ajustarea la
schimbare prin reliefarea dezechilibrelor existente la nivelul pieței și a oportunităților care pot
genera profit„. Definițiile din această plajă analitică susțin, de asemenea, dimesiunea de asumare
a riscului. Kanbur25 îl descrie pe antreprenor ca pe „o persoană care gestionează inteligent
funcția de producție, plătește salarii angajaților și preia riscurile și incertitudinile specifice
pentru proceselor economice.„ Aceste definiții se potrivesc cel mai bine pentru economiile care
se definesc prin medii de afaceri cu mare grad de incertitudine. Se consideră că numărul mare de
întreprinderi mici existent în anumite economii este un simptom al marii impredictibilități din
economiile în care probabilitatea succesului este mai mică. Se mai postulează că intervenția
guvernului în jocul economic are ca rol reducerea gradului de incertitudine și a nivelului
costurilor de tranzacție. Baumol26 consideră că abilitățile antreprenoriale pot fi orientate către
activități productive, activități neproductive sau chiar activități cu valoare adăugată negativă
(dăunătoare) și apreciază că antreprenorul este „o persoană care dovedește ingenuozitate și
creativitate în identificarea de căi care generează bunăstare, putere și prestigiu„. Când se
pregătesc să explice cauzele subdezvoltării, unii analiști susțin că acest fenomen nu se datorează
în principal lipsei de spirit întreprinzător ci vulnerabilităților instituționale care conduc la „lipsa
unor oportunități de a obține profit conexe c activitățile care conduc la creșterea economică„. 27
La nivelul teoriei economice, antreprenoriatul a fost abordat și ca o opțiune ocupațională situată
înre statutul de salariat și cel de întreprinzător pe cont propriu. O persoană va deveni
întreprinzător dacă beneficiile personale totale obținute ca persoană cu inițiativă individuală le
vor depăși pe cele de natură salarială. În această logică analitică, întreprinzătorul este sinonim cu

22
Schumpeter, J.A. (1950). Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper & Row.
Schumpeter, J.A. (1961). The Theory of Economic Development. New York: Oxford University
Press. Sen, A. (2000). Development as Freedom. New York: Anchor Books.
23
Ács, Z.J. and Naudé, W.A. (2013). ‘Entrepreneurship, Stages of Development, and
Industrialization’ (In Szirmai, A., Naudé, W.A. and Alcorta, L. eds. Pathways to Industrialization
in the 21st Century. Oxford: Oxford University Press. Chapter 14).
24
Kirzner, I.M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago
Press.
25
Kanbur, S.M. (1979). ‘Of Risk-Taking and the Personal Distribution of Income’, Journal of
Political Economy, 87(4): 769-97.
Baumol, J William - Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive. Journal of Political
26

Economy, Vol. 98, No. 5, Part 1 (Oct., 1990), pp. 893-921. The University of Chicago Press
27
Coyne, C.J. and Leeson, D.T. (2004). ‘The Plight of Underdeveloped Countries’, Cato Journal,
24(3): 235-49.
liberul profesionist. Întrucât statutul de liber profesionist nu este o opțiune ci o necesitate, trebuie
să facem distincția între antreprenorii care au optat pentru acest statut întrucât au sesizat anumite
oportunități și cei care fac aceasta de nevoie.
Definițiile sintetizatoare, le aparțin lui Gries și Naude 28 care fac un mix între definițiile din zona
comportamentală și cele din arealul ocupațional și juxtapun antreprenoriatul celor trei mari idei
legate de procesele de dezvoltare, menționate anterior. Antreprenoriatul este astfel definit ca
„ resursă, proces și stare de fapt în care și prin care indivizii folosesc anumite oportunități
favorabile oferited e piață prin începerea unei noi afaceri„.
 Ca resursă, antreprenoriatul are valoarea de instrument pe care i-o conferă știința
economică.
 Ca proces, antreprenoriatul trebuie pus în acord cu atenția acordată în studiile de
management inițierii, creșterii sau ieșirii dintr-o afacere.
 Ca stare de fapt, se recunoaște că antreprenoriatul nu se limitează la a fi un instrument,
devenind un activ cu valoare în sine.
Chiar dacă inițial analiștii au restrâns termenul de antreprenoriat doar la inovare și lansare de noi
afaceri, între timp accepțiunea conceptului s-a extins pentru a fi perceput ca un fenomen social
care reflectă cea mai largă dimensiune instituțională a unei societăți. Ca atare, antreprenoriatul
nu se mai referă doar la succesul în afaceri, măsurat prin nivelul profitului generat, ci este tratat
și prin raportare la bunăstarea socială și la satisfacția conferită. Se consideră tot mai mult că
antreprenoriatul este un catalizator important al schimbărilor structurale și al evoluțiilor
instituționale.

3.2. Transformările economice structurale și antreprenoriatul

Una dintre cele mai importante contribuții la știința economică aferentă dezvoltării a fost
configurarea modelului de economie duală folosit pentru a explica transfromarea structurală a
economiilor mai puțin dezvoltate. 29 Acest model a fost dus mai departe de Gries și Naude 30 care
au făcut delimitări conceptuale și metodologuce pe următoarele axe:

 Între sectoarele economice tradiționale și cele moderne;

 Între antreprenorii maturi și cei nou veniți;
 Între firmele mari și cele mai mici;
 Între antreprenorul de nevoie și cel care caută să valorifice oportunitățile.

În modelele lor, transformarea dinspre economiile tradiționale, mai puțin dezvoltate, către
economiile moderne, presupune schimbări importante la nivelul metodelor de producție, a
proceselor productive, întreprinzătorul trebuind să intervină cât mai creativ. Un alt autor 31
28
Gries, T. and Naudé, W.A. (2011). ‘Entrepreneurship and human development: A capability
approach’, Journal of Public Economics, 3 (1): 216-224 Hausmann, R. and Rodrik, D. (2003).
‘Economic Development as Self-discovery’, Journal of Development Economics, 72(2): 603-33.
29
Lewis, W.A. (1988). ‘The Roots of Development Theory’ (In Chenery, H.B. and Srinivasan,
T.N. eds. Handbook of Development Economics, volume 1. Elsevier.).
30
Gries, T. and Naudé, W.A. (2010). ‘Entrepreneurship and Structural Economic
Transformation’, Small Business Economics Journal, 34 (1): 13 – 29.
31
Rada, C. (2007). ‘Stagnation or Transformation of a Dual Economy through Endogenous
Productivity Growth’, Cambridge Journal of Economics, 31: 711-40.
susține că un întreprinzător va face o investiție doar într-un sector în care el a perceput o
oportunitate de a obține profit și o șansă de a realoca factorii de producție dinspre o utilizare
tradițională către una inedită. Peretto32 ne–a oferit un model îmbunătățit al creșterii endogene
care are la bază transfromările structurale pe termen lung care depind de nivelul la care o
economie poate să tranziteze de la un tip de dezvoltare bazat pe acumularea de capital (modelul
lui Solow) către un alt tip de dezvoltare în care vectorul principal devine acumularea de
cunoaștere (economia bazată pe inovare). La nivelul proceselor de transfromare structurală,
abilităților antreprenoriale li s-a acordat rolul central. Unii autori 33 ne-au oferit un model care a
descris mărimea firmei și procesul de creștere a unei economii ca o funcție având ca parametru
principal abilitățile antreprenoriale iar alții 34 au acordat un rol esențial eficacității acestei abilități
antreprenoriale pe care o văd ca pe un parametru vital al ratei cu care se poate asimila
intensivitatea tehnologică. Se consideră că o creștere rapidă a numărului de indivizi cu înalt nivel
de calificare poate fi tratată doar cu un nivel pe măsură al abilităților antreprenoriale, în caz
contrar se va face rispă de capital intelectual. Trebuie spus că relația este una biunivocă. Astfel,
schimbările structurale au implicații notabile dar și interesante asupra dezvoltării
antreprenoriatului întrucât antreprenoriatul poate fi tratat ca un factor endogen pentru procesul de
dezvoltare. Alți analiști35 fac o distincție între bunurile de consum final și cele intermediare și
susțin că, dacă o anumită economie produce o gamă relativ restrânsă de produse intermediare,
sectorul producător de bunuri finale va folosi metode neevoluate de producție ș va avea o cerere
restrânsă pentru componente sofistcate ca input-uri. Această stare de fapt nu va stimula prea
mult potențialii întreprinzători să înceapă noi afaceri ceea ce va face ca economia să intre într-o
capcană a subdezvoltării.

3.2.1. Antreprenoriatul în condițiile unei dezvoltări multi-dimensionale

Literatura care s-a ocupat de antreprenoriat a apelat la versiunea mai restrânsă a proceselor de
dezvoltare. Cele mai multe studii empirice cu privire la relația dintre antreprenoriat și dezvoltare
s-au limitat la un număr mic de indicatori: PIB, productivitate și creșterea ratei de ocupare a
forței de muncă. În prezent, antreprenoriatul pare că are o contribuție tot mai mare la bunăstarea
în sens larg adică la ceea ce oamenii pot obține folosindu-și capabilitățile de care dispun. Am
asistat la înflorirea unui termen și anume cel de dezvoltare umană care a fost consacrat de Sen36
sau Nussbaum37. Abordarea centrată pe capabilități poate revoluționa atât teoria cu privire la
antreprenoriat cât și cuantificarea efectelor acestei atitudini. Din această perspectivă,
antreprenoriatul este o funcție a omului care poate fi evaluată și ca un scop nu doar ca un mijloc
de a obține anumite rezultate. Trebuie reflectat la faptul că, capabilitățile native sau cele
32
Peretto, P.F. (1999). ‘Industrial Development, Technological Change, and Long-Run Growth’, Journal
of Development Economics, 59: 389-417.
33
Murphy, K., Schleifer, A. and Vishny, R. (1991). ‘The Allocation of Talent: Implications for
Growth’, Quarterly Journal of Economics, 106(2): 503-30
34
Nelson, R.R. and Pack, H. (1999). ‘The Asian Miracle and Modern Growth Theory’, The
Economic Journal, 109(457): 416-36.
35
Ciccone, A. Matsuyama, K. – Start-up costs and pecuniary externalities as barriers to economic
development. Journal of development Economics. Vol. 49 (1996). 33-59.
36
Sen, A (2000), ‘Social Exclusion: Concept, Application, And Scrutiny', Asian Development Bank
37
Nussbaum, M.C. (2000). Women and Human Development: The Capabilities Approach.
Cambridge: Cambridge University Press.
dobândire pot fi valorificate și dezvoltate și atunci când o persoană decide să nu devină
întreprinzător individual.

3.2.2. Eșecurile pieței, statul și spiritul întreprinzător

O a treia mare idee din știința economică a dezvoltării vizează eșecurile pe care le poate
înregistra atât piața cât și statul. Multă vreme rămânerea în urmă în planul dezvoltării a fost
atribuită eșecurilor pieței. Pe parcursul anilor `80 s-a considerat că sursa subdezvoltării o
reprezintă intervenția publică. În aceste condiții s-a acordat credit tot mai mult liberalismului
economic care a luat o formă instituționalizată care a fost numită Consensul de la Washington,
emanat de la Instituțiile de la Bretton Woods (Fondul Monetar Internațional și Grupul Băncii
Mondiale) și care pleda pentru reducerea semnificativă a rolului statului în economie și
generalizarea principiilor pieței funcționale. Reformele care se recomandau a fi realizate în baza
logicii mai sus menționate erau:
 Menținerea unor deficite bugetare suficient de mici pentru a putea fi finanțate fără a apela
la creșterea inflației. În această logică economică s-a încetățenit pragul de deficit bugetar
sub 3% din produsul Intern Brut (PIB);
 Redirecționarea cheltuielor publice dinspre sectoarele sensibile politic către zone ale
societății oarecum neglijate dar care promit să genereze o mai înaltă rată de valorificare a
resurselor (educație, sănătate, infrastructură);
 Reformarea finanțelor publice prin creșterea bazei de impozitare și reducerea numărului
și nivelului taxelor.
 Liberalizarea fluxurilor financiare pentru ca nivelul dobânzilor să nu mai fie stabilit pe
cale administrativă ci să fie determinat de mecanismele pieței (practicarea unui curs de
schimb unificat la un nivel suficient de competitiv pentru a induce creșterea rapidă a
exporturilor netradiționale);
 Înlăturarea restricțiilor cantitative din calea fluxurilor comerciale transfrontaliere și
înlocuirea acestora cu cu taxe vamale cu efect echivalent și care se vor reduce treptat;
 Înlăturarea tuturor obstacolelor din calea fluxurilor internaționale de investiții;
 Privatizarea întreprinderilor de stat;
 Renunțarea la reglementările care împiedică crerea de noi firme și care imperfectează
concurența;
 Crearea unor sisteme reglementare care protejează drepturile de proprietate intelectuală
fără costuri excesive și le fac accesibile pentru sectorul informal.
Asumpția implicită a fost că oferta de spirit întreprinzător va veni de la sine pe măsură ce
constrângerile asociate intervenției statului se vor elimina. Fenomenele de criză economică și
financiară globală care au debutat în anul 2008 au reprezentat o lovitură pentru acest tip de
filozofie macroeconomică, ideile cuprinse în Consensul de la Washington fiind găsite chiar
vinovate de apariția și magnitudinea turbulențelor economice. Modelele mai vechi de dezvoltare
care puneau în centru protecția față de importuri și rolul întreprinderilor de stat conțineau unele
portițe pentru pătrunderea spiritului întreprinzător privat dar acestea erau destul de înguste. Au
fost autori care au susținut că accesul antreprenoriatului se poate dovedi suboptimal ca urmare a
externalităților care pot justifica auto-descoperirea pe calea sprijinirii inovării la nivelul IMM-
urilor și a noilor firme create. Alți autori au argumentat că este necesară reglementarea limitelor
până la care se poate întinde spiritul întreprinzător pentru că acesta poate alimenta numeroase
externalități negative.38 S-au dat ca exemplu imperfecțiunile piețelor financiare care pot conduce
la „supra-investire„ atunci când băncile nu pot judeca cu acuratețe abilitatea antreprenorială.
Pentru că băncile nu pot decide cu minuțiozitate și ex-ante care este adevărata abilitate
antreprenorială a unui solicitant de credit, rata dobânzii pentru capitalul necesar începerii unei
noi afaceri va fi corelată cu capabilitățile antreprenoriale medii. Dacă va crește ponderea
întreprinzătorilor care dispun de abilități antreprenoriale aflate sub medie, atunci vor crește
costurile asociate împrumutului, ceea ce va reprezenta o externalitate negativă pentru
antreprnorii foarte calificați care vor împrumuta și investi mai puțin. Se consideră că, din aceste
motive, statul ar trebui să intervină pentru a corecta eșecurile pieței care pot afecta inițiativele
antreprenoriale și activitățile inovative. Se impune efectuarea unor noi cercetări care să aibă ca
obiect clarificarea rolului pe care ar trebui să îl aibă statul pentru că țările participante la circuitul
economic global au niveluri diferite de dezvoltare și structuri economice la fel de diferite. Cum
anume ar trebui ca statul să sprijine întreprinzătorii este o dilemă esențială dar și contradictorie.
Spre exemplu, politicile publice menite a sprijini dezvoltarea sectorului privat nu au reușit să fie
convingătoare, ezitând să se adreseze întreprinzătorilor din anumite sectoare de teama să nu
distorsioneze piața și a posibilului eșec al statului – îndeosebi de teama de a nu se folosi acest
sprijin selectiv ca pretext pentru corupție și pentru încurajarea concurenței neloiale. Design-ul
unor politici publice în această materie este prin urmare o treabă delicată, una care necesită
testări empirice multiple și destul de elaborate.

3.2.3. Corelații macro respectiv micro-economice

La nivel internațional există mai multe baze de date din care se pot obține informații cun privire
la fenomenul antreprenoriat. Printre cele mai relevante ca volum de informații și acuratețea cu
care prezintă fenomenul se pot menționa: Baza de date a Organizației Internaționale a Muncii
– care oferă serii de date statistice relevante cu privire la profesiile liberale; Monitorul Global cu
privire la Antreprenoriat – din care putem culege informații cu privire la ritmul cu care se
înființează noi firme mici; Baza de date a Băncii Mondiale – în care se reflectă rate de
înregistrare a noi actori economici. O serie de studii care au avut la bază aceste surse de
informații au permis relevarea mai multor aspecte definitorii pentru acest tablou tematic. Unele
rezultate pot fi criticate întrucât autorii lor au simplificat foarte mult realitatea și nu s-au scos în
evidență aspecte relevante ale fenomenului antreprenorial. Spre exemplu, nu sunt rezultate
convingătoare cu privire la măsura în care antreprenriatul stimulează creșterea economică,
productivitatea muncii sau crearea de locuri de muncă. De asemenea, nu sunt demonstrate
corelații robuste între spiritul întreprinzător și nivelul de dezvoltare al unei țări, exprimat prin
indicatorul PIB/locuitor. Deseori, un nivel mai ridicat al PIB/locuitor se asociază cu formele
inovative de antreprenoriat. Ar trebui menționat și faptul că relația dintre antreprenoriat și
dezvoltare este una în două sensuri, atât nivelul de dezvoltare stimulează înclinația spre
antreprenoriat cât și invers.
Au fost efectuate și numeroase studii care au vizat nivelul microeconomic al realității societale.
Acestea s-au focalizat asupra rațiunilor și formelor de manifestare ale spiritului întreprinzător. O
serie de studii care s-au ocupat de nivelul productivității, al inovativității, al creșterii economice
sau de antreprenoriatul feminin ne oferă constatări interesante cu privire la modul în care acest
comportament influențează procesele de dezvoltare. Un rezultat este acela că antreprenoriatul
38
De Meza, D. and Webb, D. (1987). ‘Too Much Investment: A Problem of Asymmetric
Information’, Quarterly Journal of Economics, 102(2): 281-92.
inovativ influențează foarte mult dezvoltarea. Unii autori39 au costatat că întreprinzătorii privați
nu alocă multe resurse pentru cercetare-dezvoltare, deși calitatea și eficiența inovațiilor lor sunt
ridicate și contribuția lor la creșterea productivității este mică. S-a demonstrat empiric că, în
anumite sectare, majoritatea antreprenorilor ar câștiga mai mult dacă ar rămâne salariați iar, în ce
privește crearea de noi locuri de muncă, s-a constata că acestea sunt de mai slabă complexitate
decât cele create în marile companii. Se trage uneori concluzia că nu toți întreprinzătorii sunt
vectori ai dezvoltării și nici nu sunt suficient de inovatori. 40 Analizele s-au concentrat asupra
antreprenorului mediu ceea ce poate afecta corectitudinea rezultatelor obținute. Se recomandă ca
focalizarea să fie către segmentul mai mic al antreprenorilor inovativi, care sunt cei care fac
diferența. Mai multe studii de specialitate au relevat faptul că firmele inovative, în particular cele
din sectorul IT, au în medie niveluri mai ridicate de productivitate, tind să asigure o rată mai
înaltă de creare de job-uri și determină efecte de antrenare pozitive pentru alți actori economici.
Evoluția antreprenoriatului feminin, îndeosebi în țările în curs de dezvoltare, s-a dovedit a fi un
subiect de cercetare interesant pentru mediul științific, îndeosebi ca urmare a evoluțiilor care se
produc în plan societal. Unele date statistice arată că sunt numeroase rațiuni pentru care apar
diferențe la nivelul comportamentului antreprenorial al femeilor și bărbaților. Unele dintre aceste
diferențe constau în faptul că femeile de afaceri încep afaceri de dimensiuni mai mici și care
asigură mai puține locuri de muncă. Afacerile deținute de femei se dovedesc ceva mai puțin
profitabile decât cele derulate de bărbați și au cifre de afaceri mai mici, chiar dacă operează în
aceleași sectoare. 41 O serie de analiști susțin că aceste decalaje se datorează discriminării
prelungite la care au fost supuse femeile în planul educației și al raportării la piața muncii. Mai
mult, s-a putut constata că, cele mai talentate femei, sunt selectate de piața muncii. De aceea,
activitățile antreprenoriale sunt abordate de femeile mai puțin talentate ceea ce se reflectă și în
durata mai redusă de viață a firmelor lansate de acestea și în rata de creștere mai modestă a
acestora. S-a constata și că femeile au mai puțină încredere în abilitatea lor de a începe o nouă
afacere. 42 Femeile antreprenor au constatat că au un acces mai redus și mai costisitor la credite
sau dispun de mai puține active sau resurse financiare proprii,

3.3. Consolidarea efectului pozitiv al antreprenoriatului asupra proceselor de

dezvoltare
Am pornit de la ideea că sporirea impactului pe care îl poate avea antreprenoriatul asupra
proceselor de dezvoltare depinde de îmbunătățirea calității și alocării abilităților antreprenoriale
și de reducerea ponderii antreprenoriatului de necesitate în favoarea celui de oportunitate.
Creșterea calității abilităților antreprenoriale înseamnă îmbunătățirea abilităților inovative ale

39
Van Praag, M. and Versloot, P.H. (2007). ‘What is the Value of Entrepreneurship? A Review
of Recent Research’, Small Business Economics, 29: 351-382.
40
Shane, S. and Venkataraman, S. (2000). ‘The Promise of Entrepreneurship as a Field of
Research’, Academy of Management Review, 25(1): 217-26. Stam, E. and Wennberg, K.
(2009). ‘The roles of R&D in new firm growth’, Small Business Economics 33.1: 77-89.
41
Minniti, M. and Naudé, W.A. (2010). ‘What do We Know About the Patterns and
Determinants of Female Entrepreneurship Across Countries?’, The European Journal of
Development Research, 22 (3): 277-293.
42
Langowitz, N. and Minniti, M. (2007). ‘The Entrepreneurial Propensity of Women’,
Entrepreneurship Theory and Practice, 31 (3): 341-365.
întreprinzătorilor. Ca atare, devine tot mai importantă în procesul de promovare a
antreprenoratului politica în domeniul inovării, atât în țările în curs de dezvoltare cât și în cele
dezvoltate. Întreprinzătorii din țările în curs de dezvoltare au o înclinație mai puternică către
inovare. Stimularea inovării nu a fost unul dintre obiectivele emblematice ale majorității
donatorilor sau agențiilor internaționale care susțin procesele de dezvoltare dar nici în agendele
gestionarilor de programe naționale în materie de antreprenoriat. Practic, printre vectorii de acest
gen ai programelor de susținere a antreprenoriatului cei mai relevanți s-au dovedit a fi:
îmbunătățirea climatului de afaceri, pregătirea aspectelor preliminare ale inovării și protejarea
drepturilor de proprietate intelectuală. Toate acestea au putut să stimuleze efectele statice ale
mecanismelor de alocare nu și pe cele dinamice care sunt mult mai importante pentru crearea de
locuri de muncă și pentru prosperitatea economică. 43 Încercând să se îmbunătățească eficiența
dinamică prin intensivizarea în inovație și, prin aceasta, urmărindu-se o contrapondere la
necesitatea antreprenoriatului, s-a ajuns ca să se genereze efecte negative la nivelul politicilor
specializate în domeniu. Spre exemplu, multe guverne au justificat politicile în domeniul
concurenței apelând la nevoia de îmbunătățire a efectelor statice ale mecanismelor alocative ale
pieței. Acestei atitudini i-a lipsit preocuparea pentru înțelegerea faptului că, în țările în curs de
dezvoltare, piețele financiare subdezvoltate au făcut ca singure mecanismele de tip cerere-ofertă
să nu îmbunătățească eficiența funcționării piețelor. În condițiile unor vulnerabilități ale piețelor
financiare, firmele pot să își finanțeze procesele de inovare doar din profit. Întrucât un nivel
ridicat al competiției erodează marjele de profit, firmele din țările în curs de dezvoltare nu au
putut să inoveze. Reducerea necesității antreprenoriatului a implicat promovarea unor politici
publice care să stimuleze crearea de locuri de muncă și oferirea de servicii de securitate socială,
politici care nu se asociază unei economi bazate pe spirit întreprinzător. Evaluările care s-au
făcut cu privire la politicile de stimulare a spiritului întreprinzător au păcătuit prin natura lor
calitativă în detrimentul celei cantitative și nu au permis surprinderea evoluțiiilor dinamice care
au avut loc. Majoritatea studiilor de impact făcute nu și-au propus să insiste asupra impactului
sau rezultatelor intervenției, îndeosebi ca urmare a indisponibilității datelor statistice cu privire la
sectorul IMM-urilor din majoritatea statelor lumii.

3.4. Ce este antreprenoriatul?

Apariția conceptului de antreprenoriat este localizată temporal în secolul al XVIII-lea și însemna

atunci începerea pe cont propriu a unei noi afaceri. Mai mulți analiști au înțeles repede că
antreprenoriatul este mult mai mult decât atât. Pentru unii economiști, antreprenorul este o
persoană care este dispusă să își asume riscurile atașate începerii unei noi afaceri dacă simte că
există perspectivele de a obține un câștig. Alți analiști pun accentul pe rolul de inovator pe care
ar trebui să și-l asume un antreprenor care își propune să își comercializeze inovația. Sunt și
autori care afirmă că antreprenorul creează și comercializează noi bunuri sau servicii, lansează
noi procese cerute de piață și care nu sunt oferite de altcineva. În secolul al XX-lea, Schumpeter
a insistat asupra rolului de inovator pe care îl poate avea un întreprinzător considerând că acest
statut îl înarmează pe acesta cu instrumentele care îi permit schimbarea. Peter Drucker 44 a dus
aceste idei mai departe și l-a descris pe antreprenor ca pe „cineva care caută schimbarea,

43
Evenett, S.J. (2005). ‘What is the Relationship between Competition Law and Policy and
Economic Development?’ (In Brooks, D.H. and Evenett, S.J. eds. Competition Policy and
Development in Asia. London: Palgrave MacMillan. Pp.1-26).
răspunde la aceasta, și o valorifică ca pe o oportunitate„. Tot mai mulți economiști agreează
ideea că antreprenoriatul este un ingredient necesar al stimulării creșterii economice și al creării
de locuri de muncă. Îndeosebi în statele în curs de dezvoltare, succesul micilor afaceri este
principalul motor al creării de noi locuri de muncă, al creșterii economice și al reducerii sărăciei.
Din acest motiv, guvernele sprijină spiritul întreprinzător considerându-l atuul competitiv
principal. Așa cum rezultă dintr-un document al Comitetului Consultativ al Organizației pentru
Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE), „Politicile menite să impulsioneze
antreprenoriatul sunt esențiale pentru crearea de locuri de muncă și creșterea economică.
Climatul cultural definitoriu pentru o anumită societate poate influența semnificativ nivelul de
antreprenoriat care poate exista la nivelul acesteia. Nivelurile diferite ale spiritului întreprinzător
pot decurge din diferențele culturale care pot face ca acesta să aducă prestigiul și notorietatea
necesare. O societate care îi plasează pe poziții de top în societate pe cei care dețin poziții
importante în diverse organizații sau pe cei cu înaltă expertiză profesională poate descuraja
antreprenoriatul. O cultură care acordă un statut deosebit de onorant celor care au reușit pe cont
propriu este mult mai bine poziționată pentru a încuraja antreprenoriatul.

3.4.1. Cum ajunge o persoană să fie întreprinător?

Trebuie spus că nu există un profil unic al întreprinzătorului. Întreprinzătorii de succes au vârste
diferite, niveluri de venituri foarte variate, sunt de genuri, etnii sau categorii sociale diverse și au
niveluri tot diferite de educație și de experiență profesională. Cercetările efectuate au relevat
următoarele atribute personale ale unui întreprinzător:
Creativitatea. Este o scânteie care îl conduce pe un anumit individ la conceperea unui
nou produs sau serviciu sau la o nouă modalitate de a face afaceri. Această calitate
impulsionează inovarea și îmbunătățirea continuă. Creativitatea este obținută prin
învățare cntinuă, prin formularea de întrebări și prin gândirea complementară regulilor și
normelor existente.
Dedicarea. Este acel ceva care îl motivează pe antreprenor să lucreze cu sârguință 12 sau
mai multe ore pe zi, șapte zile pe săptămână, în special la începutul demersurilor sale.
Pentru a spera la obținerea succesului, ideile trebuie puse alături de un program articulat
conținând etapele și activitățile și toate acestea însoțite de multă muncă.
Determinarea. Reprezintă dorința fierbinte de a obține succesul. Aceasta include
persistența și abilitatea de a reveni dacă s-a eșuat. Această calitate îl face pe întreprinzător
să dea și al 10-lea telefon chiar dacă nu a primit răspuns la primele 9. Pentru un adevărat
întreprinzător, nu banii sunt principalul factor motivator ci succesul. Banii sunt doar
recompensa în caz de reușită.
Flexibilitatea. Reprezintă abilitatea de a te mișca cu maximă viteză ca reacție la
schimbările care se produc în economie și la nivelul necesităților societății. Aceasta
trebuie să combine optim visarea cu realismul pieței. Se spune adesea o povestioară cu un
întreprinzător francez care a început afacerea vânzănd doar paste făinoase. Repede a
constata că o bună parte dintre clienții săi doresc și brioșe. Dorind să nu își piardă
clientela, antreprenorul și-a modificat viziunea și s-a adaptat la această cerință.

Drucker, P. – Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Harper &Row, Publisher, New
44

York. 1985
 Capabilitățile de leadership. Reprezintă un set de abilități care îl califică pe individ sî
conceapă reguli și să își stabilească deziderate. Este capacitatea de a se strădui să constate
că regulile sunt urmate și dezideratele sunt atinse.
Pasiunea. Reprezintă imboldul care îl face pe antreprenor să înceapă o afacere și să o
conducă spre succes. Aceasta îi conferă antreprenorului abilitatea de a-i convinge și pe
alții să creadă în viziunea sa. Pasiunea nu poate substitui planificarea dar îl ajută pe
întreprinzător să rămână focusat către un anumit țel și îi face și pe alții să acorde atenție
ideilor sale.
Încrederea îm sine. Provine din capabilitățile naturaleși este dependentă de planificarea
minuțioasă a pașilor astfel încât să se minimizeze incertitudinea și nivelul de risc. Aceasta
provine și din experiență. Încrederea în sine îi conferă antreprenorului abilitatea de a
asculta fără ca să fie ușor deturnat de la ideile lui sau intimidat de acțiunile unor terți.
Inteligența. Constă în simțul realității combinat cu cunoașterea și cu expertiza într-un
anumit sector al afacerilor. Agilitatea mentală îi asigură întreprinzătorului instinctul
necesar în timp ce cunoașterea și experiența îi asigură profesionalismul. Mulți oameni
dispun de ablități cognitive de care deseori nu sunt conștienți. O casnică ce se ocupă cu
succes de bugetul familiei are calități de bun organizator și competențe financiare.
Experiența de viață, educația, și practica productivă pot ajuta istețimea.
Orice antreprenor are aceste calități în combinații diferite. Ce se întâmplă atunci când
întreprinzătorului îi lipsesc unele dintre aceste capabilități? O bună parte dintre acestea pot fi
învățate. Dacă nu este timp, se poate apela la experți care dețin astfel de capabilități. Cheia
succesului se află în conștientizarea punctelor tari și folosirea lor maximă.

3.4.2. De ce devine cineva antreprenor?

Mai mulți analiști s-au întrebat ce factori fac ca o persoană să renunțe la starea de fapt mai
comodă și să înceapă o afacere pe cont propriu? Multe persoane și-au pierdut locul de muncă, o
dată sau de mai multe ori. Altele nu sunt mulțumite de job-ul pe care îl dețin sau nu văd
perspective de progres în cariera proprie. Sunt și situații în care unele persoane anticipează că
job-ul pe care îl au va deveni curând perimat și va dispărea. Poate că o persoană a fost omisă de
la promovare, deși crede că merita acest lucru. Poate că o altă persoană nu mai vede perspective
atractive pentru afacerea în care este angrenată. Unele persoane au o reacție adversă față de
lucrul pentru alții care au acceași calificare sau interese ca ale sale. Mulți dintre oameni
protestează față de un sistem de remunerare bazat pe senioritate mai degrabă decât pe
îndeplinirea atribuțiilor sau nu pot să se conformeze la rigorile unei anumite culturi
organizaționale. Tot mai mulți indivizi decid să înceapă o afacere pe cont propriu pentru că sunt
dezamăgiți de birocrație sau de politică. Alții au obosit să încerce să promoveze produse sau
servicii sau modalități de afaceri care s-au perimat sau sunt marginale în ecuația companiei la
care lucrează. Cei mai mulți întreprinzători încep o afacere pe cont propriu atrași de avantajele
acestui proces. Acestea includ:

 Întrerinzătorule este propriul șef. Un întreprinzător va adopta el deciziile. El va alege cu

cine va face afaceri și ce tip de activități vor fi desfășurate. El vor decide câte ore va lucra
pe săptămână, cât poate câștiga ca venituri și dacă ia sau nu concediu.
  Antreprenoriatul oferă perspective atractive în ce privește remunerarea bănească în
raport cu a lucra pentru alții. Se spune adesea că, este preferabil să lucrezi 16 ore pe zi,
dar pentru tine, decât 8 ore pe zi, dar pentru altcineva.
 Antreprenoriatul conferă abilitatea de a fi implicat în toate activitățile unei afaceri de la
conceperea produselor, la realizarea seriei mici de fabricație, la vânzare, la operațiunile
logistice și la relația cu clienții.
 Antreprenoriatul oferă prestigiul conferit de poziția de a răspunde de ceva concret.
 Antreprenoriatul îi oferă unui individ oportunitatea de a construi o afacere pe care o
poate păstra, vinde sau transmite generației viitoare.
 Antreprenoriatul creează pentru o persoană oportunitatea de a contribui la bnele comun.
Mulți noi întreprinzători ajută economia locală. O parte dintre aceștia, prin intermediul
inovațiilor lor, contribuie la bunăstarea societății în ansablul său.
Niciuna dintre rațiunile de mai sus nu este mai valabilă decât altele. Niciuna nu garantează
singură succesul. Totuși, dorința fierbinte de a începe o afacere pe cont ptopriu, combinată cu o
idee valoroasă, cu o atentă programare a activităților și cu multă muncă poate conduce la ceva
trainic și eficace.

3.5. Unele provocări

3.5.1. Decizie și prăbușire

Antreprenoriatul este o opțiunea de carieră atractivă. Înainte de a lua o astfel de decizie trebuiesc
făcute însă multe alte opțiuni. În primul rând, cel care vrea să înceapă o afacere pe cont propriu,
va trebui să își pună următoarele întrebări:

 Dorește cu adevărat să răspundă de o afacere pe cont propriu?

 Care vor fi produsele și/sau serviciile pe care își propune să le lanseze?
 Pe ce piețe dorește să opereze și unde sunt acestea situate?
 Are afacerea respectivă un potențial suficient pentru a asigura remunerarea adecvată a
celor care se vor implica în derularea acesteia?
 Cum și de unde se va procura capitalul de pornire a afacerii?
 Dorește persoana respectivă să lucreze cu timp integral sau pe timp partajat la acea
afacere?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt corecte sau greșite ci ele se bazează pe judecata fiecărui
întreprinzător. Înainte de a lua primele decizii în legătură cu afacerea respectivă, întreprinzătorul
trebuie să culeagă cât de multe informații poate și să ceară și să obțină sfatul altor specialiști sau
pe cela al unor apropiați. Principala provocare la care trebuie să îi facă față un întreprinzător,
este să asigure cu maximă atenție echilibrul dintre a fi o persoană de acțiune care nu se codește
atunci când sesizează o oportunitate și a fi o persoană gata să acceseze acea oportunitate numai
după ce a făcut toate pregătirile pentru a minimiza riscurile posibile. Aceste activități
pregătitoare presupun:

 evaluarea potențialului pieței;

 conceperea și pregătirea pentru lansarea unor produse sau servicii;
  pregătirea unui plan de afaceri de calitate;
 identificarea celor mai bune surse de finanțare;
 antamarea aranjamentelor de plată necesare.

Analizând câteva dintre cele mai relevante situații de succes sau de eșec în domeniul noilor
afaceri, specialiștii au identificat factorii cheie ai unui profil de întreprinzător de succes. Aceștia
sunt:

Motivarea. Care este principalul stimul pentru începerea afacerii respective? Afacerea
va fi realizată de unul singur sau în parteneriat cu altcineva? Este adevărat că mulți
dintre întreprinzătiorii care s-au dovedit de succes s-au îmbogățit. Totuși, nu trebuie ca
acest aspect să fie principalul motiv pentru începerea unei afaceri pe cont propriu. S-a
constatat că mulți întreprinzători nu au câștigat nimic până când au apărut profiturile
afacerii.
Strategia. Care este strategie prin care se vor diferenția produsele sau serviciile
orferite? Se intenționează ca atuul competitiv principal să fie prețul? Prețul este un
element important într-o afacere dar se consideră că se dovedește riscant să ne bazăm
exclusiv pe prețul mai mic. În anumite culturi, prețurile mai mici sunt asimilate cu
calitatea mai redusă a produselor ceea ce poate fi dăunător afacerii. În plus, dacă pe piața
respectivă operează și mari companii, trebuie avut în vedere că acestea au deja prețuri
mai mici ca urmare a efectelor de economie de scară.
Viziune realistă. Este destul de realistă viziunea cu privire la potențialul afacerii
respective? Insuficiența fondurilor necesare pentru operarea afacerii a cauzat cele mai
multe eșecuri ale unor afaceri pe cont propriu. De multe ori antreprenorii subestimează
costurile de lansare a afacerii dar supraestimează cifra de afaceri posibilă. De aceea,
analiștii domeniului recomandă să se adauge o marjă de 50% la costurile finale estimate
și să se reducă proiecțiile cu privir ela volumul de vânzări.

3.5.2. Să se meargă de unul singur sau în parteneriat?

Una dintre primele dileme la care trebuie să răspundă un antreprenor se referă la modul de
lansare a afacerii: își propune să meargă solitar sau în parteneriat cu altcineva. Pentru a răspunde
cât mai corect la această întrebare, este necesar să fie luați în considerare mai mulți factori,
îndeosebi calitățile și abiltățile cognitive ale antreprenorului și tipul de afacere pe care
intenționează să o lanseze. O serie de analize empirice au relevat faptul că, de exemplu în Statele
Unite, peste jumătate din noile afaceri sunt lansate de echipe de întreprinzători. De cele mai
multe ori, partenerii sunt rude sau persoane foarte apropiate. Începerea unei afaceri pe cont
propriu împreună cu alți întreprinzători conține multe avantaje.
În primul rând, o afacere în echipă permite partajarea responsabilităților și facilitarea procesului
decizional.
În al doilea rând, în condițiile unei echipe se poate găsi și oferi sprijin emoțional ceea ce poate
reduce stresul specific oricărei noi inițiative. Se facilitează înlocuirea întreprinzătorului atunci
când acesta se poate afla în situații de indisponibilitate. S-a demonstrat că existența unor echipe
antreprenoriale stimulează plusul de creativitate întrucât membrii unei echipe pot face schimb de
idei între ei și pot ajunge la soluții mai bune pe calea „brainstorming-ului„. În plus, mai multe
studii de specialitate au relevat faptul că și băncile sau alți actori ai pieței financiare și de capital
preferă să finanțeze afaceri care sunt lansate de mai mulți întreprinzători. Alte avantaje ale
echipelor derivă și din faptul că se pot pune în comun resursele și expertiza mai multor persoane.
S-a demonstrat empiric că, firmele din domeniul IT lansate de echipe de întreprinzători au o rată
mai redusă de eșec.45 Echipe compuse din întreprinzători de vârste diferite pot fi mult mai
sinergice și pot genera plusul necesar de complementaritate.
Echipele de întreprinzători au și dezavantaje. În primul rând, se împarte statutul de proprietar al
firmei ceea ce presupune contribuții consistente din partea tuturor partenerilor. Uneori, mai ales
într-un mediu de afaceri tot mai turbulent, se dovedește difilă adoptarea unor decizii rapide
ajungându-se deseori la stări tensionale contraproductive. Pentru a se evita aceste situații
nefavorabile, este nevoie de planuri manageriale elaborate, de proceduri operaționale clare și de
stabilirea minuțioasă a dezideratelor. Se pot ivi germenii neîncrederii între parteneri sau ai
ciocnirii între personalitățile întreprinzătorilor. Uneori, acest gen de asimetrii pot fi soluționate la
timp și fără efecte negative, alteori, ele pot conduce la vânzarea companiei sau chiar la
falimentul acesteia. Condiția de bază este ca întreprinzătorii să fie conștienți de la început de
posibilele probleme acre pot apărea și să pună în balanță avantajele și dezavantajele încă de la
momentul deciziei de lansare a afacerii.

3.5.3. Cum se alege un produs sau o piață?

Un întreprinzător vizionar este cel care vine cu o idee bună de afacere. Aceasta va reprezenta
primul fundament al noii aventuri economice. Uneori un bun întreprinzător sesizează o cerință
nesatisfăcută a unui segment al pieței și se gândește la un bun sau un serviciu cu care să vină în
întâmpinarea acesteia. Alteori, un întreprinzător s-a gândit la un nou produs sau servicu și își
propune să găsească o piață pentru acestea. Spre exemplu, un inginer scoțian care lucra la
General Electric, a creat un chit care sare dar nu avea o ideea aplicabilă eficient despre utilitatea
acestuia. Aflând de aceasta, un întreprinzător creativ a creat o jucărie simpatică intitulată „Silly
Putty„ adrestă copiilor și a avut mare succes cu aceasta. Ideile nu trebuie să fie neapărat
revoluționare. Un plus de tehnicitate, o mai mare promptitudine și puțină șansă pot transforma
idei care par banale în afaceri de succes. În anul 1971, Chuck Burkett a lansat o firmă care își
propunea să producă ceva destul de comun și anume suporturi pentru chei. După ce a intrat în
contact cu o altă entitate din Florida, a început să facă suporturi de chei personalizate ceea ce i-a
adus un succes remarcabil. Viața a demonstart că există multe căi de a ne raporta la idei. Pentru
aceasta este necesară o asiduă lectură, discuții frecvente cu diverși oameni și încercarea de a
răspunde la întrebări cum ar fi:

 Ce le lipsește sau au inadecvat produsele și serviciile exuistente deja?

 Ce ni se pare că nu este încă disponibil?
 Unele tehnologii noi pot fi folosite și la altceva sau altcumva?
 Care sunt căile inedite de folosire a produselor existente?

În anul 1996, în Australia, doi întreprinzători au fondat Aussie Pet Mobile Inc, care să ofere
servicii de îngrijire a animalelor de companie deținute de persoanele foarte ocupate. După foarte
puțin timp aceasta a devenit o franchiză de succes, mai întâi în Statele Unite și mai târziu și la

45
Roberts. Edward - Entrepreneurs in High-Technology: Lessons from MIT and Beyond.(Oxford
University Press, 1991
scară internațională. Mai sunt și alte întrebări la care trebuie să răspundă un potențial antreprenor
și anume:
 Cât de mult și cât de repede se va schimba societatea;
 Ce paneluri de utilizatori nu au satisfăcute anumite doleanțe?
 Cum se schimbă și în ce direcție obiceiurile de consum și percepțiile oamenilor?
Cererea tot mai mare pentru alimente mai sănătoase în segmente la modă multă vreme a creat
multe oportunități de afaceri peste tot în lume.

Ideile de afaceri au fost categorisite de către analiști46 în următoarele subgrupe:

Un bun sau serviciu deja existent destinat unei piețe existente. O astfel de
abordare se dovedește dificilă pentru o nouă afacere pe cont popriu. O astfel de
operațiune presupune atragerea de cumpărători prin costisitoare campanii
promoționale, prin publicitate sau prin alte mijloace. Costurile inițiale sunt foarte
ridicate iar câștigurile sunt improbabile.
Bunuri sau servicii noi pentru piețe noi. O astfel de abordare este cea mai riscantă
întrucât și produsele sunt noi și piețele sunt necunoscute. O astfel de atitudine
necesită cercetări elaborate și planuri de afaceri de mare claritate. Dacă se va
dovedi de succes, aceasta va conferi cel mai consistent potențial pentru
dezvoltarea afacerii și profituri destul de mari.
Produse și servicii noi pentru piețe existente. Deseori aici ar trebui cuprinse și
produsele care nu sunt noi dar sunt mai mult sau mai puțin modificate. Spre
exemplu, un întreprinzător a oferit felicitări care conțineu pasaje umoristice sau
sonore pe care nu le ofereau furnizării tradiționali de astfel de produse. Tot aici se
pot încadra serviciile de transport aerian funizate de companiile low cost care nu
sunt alt tip de servicii ci unele tradiționale oferite altfel.
Un bun sau servicu existent deja pentru un nou segment de piață. O piață nouă
poate fi o altă regiune, o altă țară, sau o anumită nișă de piață. Se poate
exemplifica cu antreprenorii care furnizează anumite produse sau servicii la
domiciliu sau la sediul firmelor sau care le vând on line.
Ultimele două categorii conțin riscuri unele riscuri dar acestea pot fi minimizate pe calea
cercetării prealabile sau prin formatarea adecvată a produselor livrate. Tot acestea permit
utilizarea cu succes a unor strategii de inițiere a unei afaceri noi cum ar fi: inovarea, diferențierea
sau tratarea diferită a piețelor.

3.5.4. Strategii de antamare a noi afaceri

S-a constatat că este ușor ca o persoană să fie captivată de perspectiva pe care i-o conferă
activitatea antreprenorială de a devein propriul său șef. Cu toate acestea, se dovedește foarte
problematic să se stabilească ce produse sau servicii trebuiesc promovate. Pentru a nu greși este
necesar să se reflecteze la câțiva dintre următorii determinanți: potențialul pieței, concurența,
resursele financiare solicitate, competențele și abilitățile cerute și interesele diverse. În acest
sens, trebuie răspuns cel puțin la întrebarea- De ce ar fi interesat un client să cumpere produsele

46
H. Igor Ansoff, A Model for Diversification (Burbank, Lockheed Aircraft Corporation, 1957);
sau serviciile oferite? Unul dintre factorii importanți este unicitatea ideii. Lansând o afacere cu
intenția de a se deosebi de concurență, trebuie ca unicitatea ideii să faciliteze intrarea pe piață cu
un nou produs sau serviciu. Va trebui să se evite tentația de bazare doar pe vectorul prețuri
reduse atunci când se adoptă strategia de pătrundere pe piață. Este normal ca noile afaceri să fie
de dmensiuni mici și întreprinzătorii vor intra în competiție cu actori economici tradiționali deja
și cu cei mai mari care își pot permite costuri mai mici. Întreprinzătorul de succes se va putea
distinge de concurenții săi prin următoarele:

 Diverențierea – strădania de a delimita noile produse sau servicii de cele ale

concurenților. Dacă acest proces de evidențiere a elementelor care fac diferența reușește,
va fi mai ușor pentru noul produs să fie mai puțin dependent de fluctuațiile prețurilor
pentru că utilizatorii vor pune accent pe calitate sau pe unicitate și nu pe preț. Un produs
poate fi similar cu altele, din punct de vedere funcțional, dar ceea ce contează este ca
acesta să apară ca unul care dispune de caracteristici care îi îmbunătățesc funcționarea.
Acesta poate apărea ca unul care este de dimnesiuni mai reduse, mai ușor, mai facil de
instalat și folosit sau administrat. Așa s-au consacrat produsele de tip fast-food, anumite
categorii de medicamente sau foarte multe dintre produsele electronice.
 Adecvarea la un segment îngust al pieței. Este o strădanie de a oferi produse sau servicii
care satisfac o necesitatea specifică pentru un segment restrâns de cumpărători.
Focalizarea către un segment îngust de utilizatori va permite noii afaceri să satisfacă mai
bine decât concurenții săi cerințele particulare ale clienților. Se știe că preferințele de
consum ale oamenilor se schimbă cu o viteză tot mai mare ceea ce poate reprezenta noi
oportunități pentru cei preocupați de nișe de piață. Se spune ritos că astăzi clienții nu mai
caută produse și servicii în sine ci maximizarea satisfacțieie pe care o promit acestea.
Pentru că statele lumii se află la momente diferite ale tranziției demografice, asistăm la
creșterea practic în toate statele globului a mărimii segmentului de populație cuprinsă în
ceea ce s-a consacrat a fi „clasa de mijloc„ sau a persoanelor având vârsta peste 65 de ani.
Consumatorii din clasa de mijloc sunt mai pretențioși, caută produse tot mai noi, sunt
atrași de brandu-rile consacrate și au un comportament complex de consum. Persoanele
care depășesc vârsta de 65 de ani solicită un tip diferit de produse și servicii comparativ
cu alte categorii ale populației. Sesizarea acestor cerințe inedite se poate constitui în tot
atâtea oportunități de noi afaceri. Sunt și alte segmente mai înguste de utilizatori de
bunuri sau servicii cum ar fi: grupurile cu un anumit stil specific de viață; practicanții de
fitness, turiștii care caută servicii atipice, familiile în care lucrează ambii părinți,
persoanele cu diverse dizabilități.
 Inovarea. Este probabil cea mai specifică trăsătură a antreprenoriatului. Peter Drucker
(deja citat) a explicat inovarea ca „o schimbare care creează noi dimensiuni ale
performanței„. Cercetătorii au identificat două principale tipuri de inovare la nivelul
produselor. Există inovarea de fond (sau pionieratul) care se bazează pe o inovație
tehnologică autentică care face posibile produse cu adevărat inedite și noi. Există și așa-
nimita „inovare incrementală„ adică modificarea produselor deja existente. Realitatea
arată însă că inovarea trebuie să se producă la nivelul tuturor fazelor unei afaceri de la
procesul de producție propiu-zis până la distribuție și comercializare. Antreprenorii din
țările în curs de dezvoltare se rezumă de multe ori să imite sau să adapteze produsele
 create în statele industrializate. Acest proces a fost numit de Drucker „ imitare
creativă„ susținând că aceasta are loc ori de câte ori imitatorii înșeleg cum se poate
aplica, folosi sau vinde inovația pe anumite piețe mai bine decât se vând produsele
originale.

3.5.5. Marketing-ul înseamnă în primul rând să știi să vinzi

Conceptul de marketing este unul foarte complex și a generat o deosebită emulație teoretică și
empirică. Deseori, marketingul este definit ca ansamblul de activități implicate de transferul
produselor sau serviciilor de la cei care le realizează către cei care le consumă. Pe acest traseu
logistic se vor regăsi activități de ambalare, marcare, expediere, transport, asigurare, conservare,
recondiționare, porționare, custodie. Pentru cineva care își propune să înceapă o mică afacere pe
cont propriu, marketingul este sinonim, cel puțin la început, cu vânzarea. Fără ai convinge pe
cumpărărtori să prefere produsele ofertate, orice plan de afaceri și orice strategie de business se
pot dovedi de prisos. Înainte de lansarea propriu-zisă a afacerii, orice antreprenor va trebui să
cerceteze cu atenție piețele țintă și să analizeze minuțios produsele oferite de concurenți. Un
întreprinzător privat supnea că „majoritatea sectorului de afaceri dispune de strategii de afaceri
specifice care sunt puse cu succes la treabă„. Un antreprenor va trebui să își constituie un
portofoliu de date cu orivire la potențialii cumpărători apelând la orice sursă legală este
accesabilă. Acești posibili clienți vor trebui notificați fie prin intermediul mijloacelor moderne de
comunicare fie prin invitarea lor la evenimentele conexe cu pregătirea și lansarea noii afaceri.
După ce noua afacere a fost lansată, proprietarul acesteia va trebui să ofere informații despre
produsele sau serviciile furnizate la cât de mulți cumpărători poate - eficient, efectiv și în limitele
bugetului de care dispune. Cel mai important actor al procesului de vânzare a produselor se poate
dovedi a fi tocmai cel care conduce firma pentru că acesta înțelege cel mai bine viziunea,
cunoaște avantajele noii afaceri și poate lua rapid deciziile care se impun. Mulți dintre
intreprinzătorii care au reusșit (Steve Jobs, Bill Gates, Warren Buffet, etc, ) s-au ocupat direct de
vânzarea produselor proprii. Întrucât majoritatea afacerilor mici se adresează unor segmente
specializate de cumpărători, se recomandă angajarea unor specialiști în domeniul vânzărilor care
se pot dovedi esențiali pentru succesul inițial. În prezent, cele mai ieftine modalități de vânzare
sunt vânzarea directă sau modalitățile care fac parte din ceea ce s-a consacrat a fi e-commerce.
Se poate apela și la canale externe de comercializare și distribuție. În acest sens, se va apela la
intermediari cum ar fi agenți agenții de vânzări sau distribuitării. Aceștia trebuie tratați corect și
plătiți la timp. Specialiștii domeniului recomandă ca intermediarii să fie tratați ca și când ar
aparține firmei oferindu-li-se bonusuri generoase pentru a face ca produsele firmei să se plaseze
printre cele mai importante din portofoliul lor.
Printre cele mai importante instrumente de marketing trebuie să fie plasate publicitatea și alte
forme de promovare a produselor sau serviciilor. Se va apela la ziare, reviste, canalele media
audio-video preferându-se cele care s-a demonstrat că ajung cel mai direct la consumator. O
modalitate mai puțin scumpă de promovare a vânzărilor este elaborarea de fluturași care pot fi
trimiși potențialilor cumpărători prin poștă, pot fi distribuiți direct la domiciliu sau pot fi
prezentați în locații frecventate de cât mai mulți clienți potențiali. Companiile nou înființate pot
elabora o serie de comunicate cu privire la produsele lor pe care jurnalele de afaceri le publică
deseori gratuit. Este important ca firma să se regăsească în cărțile de telefoane care grupează
afaceri similare la o singură secțiune. În ultimii ani a devenit eliminatoriu pentru firmă să dețină
un domeniu de Internet astfel încât clienții care caută un anumit produs să ia notă de existența
celor furnizate de firma respectivă. Este la fel de important ca firma să aibă propriul site de
internet pe care să furnizeze cât de multe informații cu privire la firmă și la activitățile sale. Noile
firme trebuie să emită periodic comunicate de presă către canalelel media iar proprietarii sau
specialiștii firmei trebuie să încerce să apară la emisiuni radio sau TV.

3.5.6. Antreprenorul și internetul

Nu mai trebuie precizat la ce nivel și cu ce viteză a reușit Internet-ul să revoluționeze tranzacțiile
comerciale punând în contact producătorii și consumatorii din întreaga lume. Majoritatea
vectorilor specifici acestui segment al comunicării moderne pot fi folosiți pentru a derula afaceri
noi.

 Comunicarea. Prin intermediul Internet-ului un întreprinzător poate comunica direct,

prompt și eficace cu un număr impresionant de posibili parteneri sau clienți. Acest spațiu
virtual a devenit cea mai rapidă și relativ ieftină cale prin care se pot expedia scrisori,
rapoarte, fotgrafii către alți utilizatori ai spațiului.
 Marketing. E-mail-ul poate fi folosit ca o pricipală unealtă modernă de marketing. Pentru
protejarea documentelor operaționale au fost create soft-uri speciale care împiedică
accesul neautorizat sau modificarea acestor documente.
 Cercetarea. Lansarea unei noi afaceri presupune un mare volum de cercetări cu privire la
evoluțiile care se produc la nivelul mediului de afaceri. Un antreprenor poate găsi
informații despre practic orice domeniu apelând la domeniul www. Practic toate agențiile
guvernamentale, universitățile, alte organizații sau instituții oferă informații prin
intermediul Internet-ului. Cea mai la îndemână modalitate de a ajunge la informațiile
stocate în rețelele on line o reprezintă apelarea la diverse motoare de căutare. Printre cele
mai populare motoare de căutare sunt Yahoo! (http:// yahoo.com) and Google
(http://google.com).
 Promovarea. Site-urile web, paginile care conțin informații printate sau imagini care sunt
conectate electronic, oferă numeroase oportunități pentru un antreprenor de a lansa o
nouă afacere și a face-o cunoscută celor interesați. Ca regulă, site-urile web pot fi create
și actualizate mlt mai repede și mai ieftin decât materialele promoționale printate. În plus,
acestea pot fi furnizate în timp real și continuu. Pentru a crea un web site pentru afacerea
sa, antreprenorul poate apela la o firmă specializată sau poate cumpăra soft-ul care îi
permite să facă cu forțe proprii acest lucru. Numele site-urilor web trebuie să fie astfel
alese încât să fie atractive, ușor de reținut și să atragă interesul a cât mai multe persoane.
O atenția adecvată trebuie acordată promovării site-ului propriu al firmei.
Tot mai mulți întreprinzători își vând produsele și serviciile și prin intermediul Internet-ului.
Apelarea la acest vehicol modern de vânzare este impulsionată de accesul pe care îl permite la un
portofoliu mare de clienți. Numărul de persoane care își fac cumpărăturile on line a devenit
impresionant și se așteaptă să crească în continuare. Apelând la Internet, firmele mici și care au
fost create pentru a satisface nevoi de proximitate pot dobândi acces la piața națională sau la
numeroase piețe externe. Vânzând online, întreprinzătorii de mai mici dimensiuni se pot plasa la
relativă egalitate cu competitorii lor de mari dimensiuni. Este adevărat că vânzarea online are și
costurile sale dar crearea și administrarea unui site a devenit tot mai accesibilă în termeni de
costuri asociate. O serie de afaceri (vânzarea de cărți, ticketing-ul, tranzacțiile bursiere, etc) s-au
transferat practic în spațiul virtula regăsindu-se tot mai puțin în formele lor tradiționale. Pentru a
începe o afacere de tip online, un antreprenor ar trebui să facă următorii pași:

 Înregistrarea unui domeniu on line; (un nume și o adresă de internet);

 Achiziționarea unui server sau conectarea cu un ofertatn de servicii de Internet (ISP). Va
trebui achiziționat un soft adecvat care să permită dezvoltarea propriului site sau apelarea
la o firmă specializată care să construiască site-ul.
 Crearea unui catalog online. Vor trebui furnizate informații clare, fără a se folosi un
limbaj prea tehnic sau un jargon. Pentru a-i încuraja pe clienți să prefere propriile produse
va trebui să se ofere un volum mare de fotografii sau imagini video expresive. De pe site
nu trebuie să lipsească indicațiile utile pentru a-i ajuta pe cumpărărtori să solicite
informații suplimentare sau să comande produsele.
 Convenirea unei metode de plată. Unele companii facturează produsele fie înainte fie
după ce acestea au fost expediate. Acest comportament poate determina o serie de
întârzieri. Cea mai bună metodă este se se folosească card-urile on line, de debit sau de
credit. Firma ar trebui să se preocupe să aibă un cont special convenit cu o anumită bancă
astfel încât să nu fie percepute comisioane foarte mari pentru operarea tranzacțiilor. În
paralel se poate apela la servicii de plată online cum ar fi WorldPay.
 Securizarea site-ului. Această operațiune are rolul de a spori încrederea cumpărătorilor că
informațiile lor financiare nu vor ajunge la alte persoane. De aceea, este necesar să se
apeleze la experții în domeniu care vor degreva firma de posibilele riscuri de încălcare a
confidențialității informațiilor și de practicile neloiale ale terților.
 Determinarea unei politici în domeniul vânzărilor de acest tip. Va trebui ca sumele
ocazionate de livrarea produselor să fie percepute cât mai prietenos de către cumpărători.
Pentru aceasta, firma ar trebui să preia pe costurile sale operaționale cât mai mult din
cuantumul acestor cheltuieli, să includă aceste cheltuieri în prețurile de catalog, sau să le
facă cunoscute în avans. Cumpărătorii nu vor trebui să aibă niciodată surprize referitoare
la aceste costuri după ce tranzacția s-a efectuat deja.
 Oferirea pentru clienți a unor adrese de E-mail sau numere de telefon la care să trimită
sugestiile pe care le consideră necesare. Aceste opinii ale clienaților trebuie tratate cu
mare atenție oferindu-se feed back-ul necesar. O astfel de atitudine poate consolida
loialitatea clienților. Un antreprenor trebuie să atragă permanent noi clienți și acest
deziderat se poate obține cu ajutorul rețelelor de comunicare online. O cale ar fi să se
printeze adresa web pe orice document operațional care emană de la firmă. O altă cale ar
fi să se contacteze motoarele de operare cum ar fi Google sau Yahoo și apoi să se
folosească diverse cuvinte cu ajutorul cărora clienții care navighează în spațiul virtual se
direcționează către site-ul firmei respective.

3.6. Tipuri de antreprenori

Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care îşi asumă riscul începerii propriei
afaceri, dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face
parte. Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază o afacere, singur sau în asociere,
asumându-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firma. De regulă
întreprinzătorii dispun de experienţă profesională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoaşterea
managerială.
S-a scris destul de mult despre tipurile de întreprinzători și despre elemntele care trebuie să
definească profilul unui antreprenor. Din analiza unei foarte bogate literaturi de specialitate a
rezultat că profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:

 un simţ dezvoltat de independenţă;

 dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere;
 capacitatea crescută la efort intens şi de durată;
 preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc;
 reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;
 organizare eficientă a timpului de muncă.

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de întreprinzători:

 Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranţa;
 Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii;
 Întreprinzători controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii.

Există și alte teorii privind clasificarea întreprinzătorilor cum ar fi:

În opinia lui Vesper (1980) există 11 categorii de tipuri de întreprizători

 indivizii singuratici care lucrează pentru ei însăşi;

 indivizii care formează echipe;
 inovatorii singuratici;
 indivizii care copiază vedete;
 indivizii care exploatează economiile de scară;
 persoanele care acumulează capital;
 indivizii specializaţi în achiziţii;
 artiştii vânzători – cumpărători;
 specialiştii în conglomerări;
 speculatorii;
 manipulatorii de valoare.

În accepțiunea lui Schuman (1982) pot fi identificate 9 tipuri de întreprinzători :

 independentul care porneşte afacerea de la zero;

 achizitorul;
 succesorul într-o afacere de familie;
 succesorul într-o afacere exterioară familiei;
 franşizorul;
 franşizatul;
 antreprenorul conducător al unei corporaţii;
 antreprenorul non profit;
 individul care lucrează pentru sine;
Văduva(2004) semnalează 3 tipuri distincte de întreprinzători :
 creatorii – pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;
 moştenitorii – moştenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familie;
 administratorii – care cumpară o afacere sau o franşiză.

Evoluţia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile

manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El
trebuie să fie conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă de
angajați, furnizori, clienţi. Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si
interes din ce in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca
element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din
Europa.47 Mai mult, creșterea gradului de conștientizare, în ultimul deceniu, a importanței
intreprinderilor nou create și a intreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri) în ecuația proceselor de
dezvoltare economică și socială a determinat multe administrații publice formate din membri ai
tuturor formațiunilor politice și la toate nivelurile să creeze politici care să favorizeze și să
stimuleze crearea de noi firme. De asemenea, activitatea antreprenorială a trezit interesul tot mai
multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat că niveluri ridicate ale activității
antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generării de locuri de muncă și cresterii
economice.

3.7 Modelul de afaceri

3.7.1. Unele abordări conceptuale

Puține dintre fațetele antreprenoriatul s-a mai bucurat de atâta atenție din partea analiștilor cum
s-a bucurat cea care se referă la modelul de afaceri. Atât temenul de model cât și cel de afacere
au accepțiuni foarte bine consolidate în timp. Despre punerea în comun a celor doi termeni au
scris foarte mulți analiști. La modul cel mai cuprinzător, prin model de afacere se înţelege „un
instrument conceptual care permite înțelegerea logicii specifice fiecărei întreprinderi, prin care
aceasta creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită valoare generând un flux profitabil
şi sustenabil de venituri„. 48 Termenul de afacere poate fi definit ca „activitatea prin care se
oferă bunuri și servicii și care implică aspecte financiare, comerciale și industriale„. 49
Ca atare, un model de afaceri este un instrument conceptual care conține un set de obiective,
concepte și relațiile dintre acestea folosit pentru a exprima logica de afaceri a unei anumite firme.
O trecere în revistă a literaturii de specialitate de profil ne arată că există:
 autori care definesc termenul de model de afaceri prin referire la modul în care se
derulează o afacere;
 autori care pun accentul pe aspectele definitorii ale unui model.

47
Dobrotă, Niţă – Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed.
Economică, Bucureşti 1997) 7
48
Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.
49
Genesereth, M. R. and N. J. Nilsson (1987). Logical Foundation of Artificial Intelligence. Los Altos,
California: Morgan Kaufmann.
Susținătorii celei de-a doua accepțiuni au propus conceptul de meta-model care constă din
elemente și relații definitorii pentru entitatea pe care își propun să o descrie. Cu alte cuvinte,
pentru un model de afaceri, principala cerință este să identifice toate elementele și corelațiile care
reflectă modul în care o firmă face afaceri. O bună parte din confuziile care au apărut în legătură
cu componenta teoretică a modelului de afaceri se datorează și faptului că diferiți autori nu
înțeleg același lucru prin sintagma respectivă. Radiografia literaturii de specialitate ne-a arătat că
se folosesc diverse accepțiuni și anume:

 părți ale unui model de afaceri (de exemplu modelul de derulare a unei licitații);
 tipuri de modele de afaceri (modelul distribuției directe a bunurilor);
 fațete sau cazuri concrete definitorii pentru lumea reală (Modelul Microsoft, Dell, etc);
 concepte (elemente sau relații definitorii pentru un model).

Autorii care au scris despre modelele de afaceri pot fi grupați în următoarele categorii:
 Cei care descriu modelul de afaceri ca pe un concept abstrat și integrator care descrie
lumea reală a afacerilor50.
 Autori care descriu o gamă de tipuri abstracte de modele de afaceri, adică o schemă de
clasificare a acestora, una care descrie un set de afaceri având anumite caracteristici.
 Autori care prezintă aspectele sau conceptualizările unei lumi reale a modelelor de
afaceri.
Toate cele trei categorii se deosebesc prin rigoarea cu care se face modelarea mergând de la
definiții simple, trecând prin listarea elementelor și ajungând la arhitecturi conceptuale mai
elaborate. Evoluția unui model de afaceri parcurge următoarele faze:

 Definirea și clasificarea modelelorde afaceri;

 Prezentarea elementelor definitorii pentru un model de afaceri;
 Descrierea elementelor modeluluid e afaceri;
 Modelarea afacerii și a elemntelor sale componente;
 Aplicarea modelului de afaceri.
Trebuie făcută distincție între:

 modelul de afacere ( în legătură cu care s-a configurat o paletă largă de concepte,

elemente și corelații) și modelul de proces al unei afaceri (care se află încă la început
nefiind dotat cu conceptualizăriile aferente).
 între model de afacere (un sistem care ne arată cum pot fi asamblate piesele componente
ale unei afaceri) și strategie (care presupune în plus și competiția). O altă deosebire între
strategie și model de afacere, una care a fost mai puțin discutată, constă în faptul că
strategia include executarea și implementarea în timp ce modelul de afaceri se referă mai
mult la modul în care afacerea se prezintă ca sistem.

50
Alexander Osterwalder. Yves Pigneur. Christopher L. Tucci - CLARIFYING BUSINESS MODELS:
ORIGINS, PRESENT, AND FUTURE OF THE CONCEPT. Communications of the Association for
Information Systems. Vol. 14. May 2005.
Implementarea sau executarea unui model de afaceri este un aspect oarecum neglijat în literatura
de specialitate. O serie de autori au scris despre modele de afaceri de succes. Trebuie subliniat că
un model de afaceri nu garantează succesul în orice condiții, ceea ce face diferența dintre succes
și eșec este maniera de punere în aplicare a modelului de afaceri. Sunt situații în care un foarte
bun model de afaceri a fost aplicat eronat și a condus la eșecul afacerii dar și situații în care
modele de afaceri mai puțin strălucitoare au fost implemntate cu real succes. Implementarea și
managementul unui model de afaceri include traducerea unui model de afaceri în elemente
concrete cum ar fi: structuri de afaceri (departamente, divizii, servicii, birouri, unități, tipuri de
resurse, etc.), configurarea unor procese (fluxul de resurse), infrastructuri și sisteme (mijloace
fixe, IT).

Pentru a identifica elementele componente ale unui model de afaceri specialiștii au reflectat la o
mare gamă de determinanți. S-a reușit compararea diverselor accepțiuni care s-au regăsit în
literatura de specialitate și au fost reținute acele carecteristici care s-au regăsit mai mai mulți
autori. Pentru a se evita suprapunerea între conceptele de model de afaceri și respectiv de
strategie, au fost omise toate elementele conexe cu concurența și cu implementarea modelului de
afaceri, care sunt corelate cu modelul de afaceri dar se consiseră că nu sunt componente ale
acestuia. A rezultat astfel tabloul celor nouă elemente constitutive ale modelului de afacere
regăsibil în tabelul de mai
jos.

Tabel nr. 3.1. Elementele constitutive ale modelului de afacere

Pilonul Elementul constructiv

Produsul Propunerea în ce priveşte valoarea

Clientela ţintă
Canalul de distribuţie
Interfaţa cu clientul
Relaţia întreprinderii cu diferite segmente ale clientelei

Configurarea valorii (aranjarea activităţilor şi resurselor)

Managementul
infrastructurii
Aranjamente financiare
Competenţele principale
Reţeaua de parteneri
Structura costurilor
Structura veniturilor
Sursa: preluat din Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, în Clarifying
Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of the
Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)
Alți autori51 au încercat o clasificare a tuturor modelelor de afacere existente în economie după
natura bunului ce face obiectul tranzacţiei şi după poziţia, din perspectiva proprietăţii, faţă de
bunul tranzacţionat a firmei în cauză. Denumirile prin care se identifică proptotipul fiecărui grup
de afaceri sunt convenţionale.

Tabel nr. 3.2 16 modele de afacere

Financiar Bun fizic Bun intangibil

Creator Întreprinzător Fabricant Inventator

Negustor cu ridicata sau Negustor de proprietate

Distribuitor Negustor financiar
cu amănuntul intelectuală

Proprietar de bunuri Proprietar de bunuri

Proprietar Proprietar financiar
fizice intelectuale

Broker de proprietate
Broker/intermediar Broker financiar Broker de mărfuri
intelectuală

Sursa: Preluat din Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than
others?, MIT Sloan Working Paper 2006

Analiștii au apreciat că în orice afacere sau proces antreprenorial se regăsesc oligatoriu 4

componente dinamice ale cadrului teoretic și practic aplicativ și anume:

a) Oamenii. Prin oameni se înțeleg indivizi sau grupuri de indivizi care furnizează servicii
sau oferă resurse pentru afacerea în cauză indiferent dacă aceștia sunt implicați direct sau
nu în aceasta. Intră în această categorie: managerii firmei, angajații, juriștii, contabilii,
furnizorii de capitaluri, ofertanții de componente și alte input-uri,
b) Oportunitățile. La categoria oportunități se pot include orice fel de activități care solicită
investirea unor resurse de regulă rare în speranța obținerii unor câștiguri viitoare.

Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?, MIT Sloan Working
51

Paper 2006
 c) Contextul extern. Se referă la toți acei factori care își pun amprenta asupra rezultatelor
care pot deriva din asumarea oportunităților dar se află în afara controlului direct și
nemijlocit al managementului firmei. În această categorie de componente se pot înscrie:
nivelul ratelor dobânzii, cadrul reglementar și instituțional, corelațiile macroeconomice,
alte variabile economice de bază.
d) Diagrama relațională. La acest nivel regăsim setul complet de relații contractuale,
explicite sau implicite, formale sau informale, pe termen scurt sau pe termen lung, între
entitatea în cauză și toți cei care îi pun la dispoziție diversele categorii de resurse. Este
vorba de relațiile contractuale cu furnizării, cu clienții, cu bâncile sau alte instituții
financiare, cu instiuțiile publice, cu asociațiile profesionale.
Procedând la analizarea unei game foarte variate de povești de succes sau care au reținut
insuccesul, specialiștii și-au propus să facă integrarea factorială și să estimeze în ce măsură cele
patru dimensiuni au influențat soarta afacerilor. Nivelul agregat al acțiunii acestor dimensiuni se
află răspunzând la următoarele întrebări:

 În ce măsură au avut întreprinzătorii experiența, nivelul de cunoaștere și atitudinea

adecvate date fiind oportunitățile care s-au ivit, complexitatea mediului general de
afaceri și diagrama relațională cerută?
 La ce nivel aveau sens oportunitățile dacă se luau în considerare cu mare atenție nivelul
de implicare a amenilor, contextul general și cel specific și pachetul relațional care
rezulta?
 În ce măsură se dovedește favorabil contextul definitoriu pentru afacerea respectivă în
condițiile unui anumit grad de implicare a oamenilor, ale diversității și nivelului presant
al oportunităților și ale diagramei relaționale aferente?
 În ce măsură contează diagrama relațională date fiind implicarea oamenilor, natura
oportunităților și tipul de climat general de afaceri?

Răspunsul la aceste întrebări ne ajută să înțelegem că excelența în oricare dintre dimensiunile de

mai sus nu este suficientă. De aceea, pentru a spera ca afacerea să se dovedească una de succes,
este imperios necesar ca să fie luate în considerare toate aceste dimensiuni într-o manieră
sinergică.

Se poate da ca exemplu o echipă sportivă. Este recomandabil dar nu este de ajuns ca pe fiecare
dintre posturi să avem cei mai valoroși jucători. Succesul se va obține numai dacă aceștia vor
juca cel mai bine împreună, vor avea o echipă tehnică performantă, se va asigura nivelul maxim
de colaborare în interiorul și în afara echipei și nu în ultimul rând de factori care țin de peisajul
sportiv respectiv.

Mai mult, la aceste elemente nu trebuie să ne raportăm în dimensiune statică ci în dinamică. Atât
oamenii cât și oportunitățile, contextul și tabloul relațional se modifică în decursul timpului.
Pentru a aduce în tabloul analitic dimensiunea dinamică trebuie să reflectăm la încă trei întrebări:

 Ce se poate dovedi a fi greșit?

 Ce va merge bine?
  Ce decizii ar trebui să adopta în prezent și în viitor managerii pentru a se asigura că
ceea ce poate merge bine va merge bine, ceea ce poate merge rău va fi evitat?

Acest cadru conceptual și întrebările conexe cu acesta sunt utile pentru se putea înțelege în ce
mod evoluează în decursul timpului micile afaceri și cum pot managerii să influențele rezultatele
obținute. Aceste dileme specifice pentru orice afacere pe cont propriu, pot clarifica modul în care
deciziile adoptate la un moment dat pot influența deciziile viitoare. Cei care își propun să
conducă o afacere trebuie să fie pe deplin conștienți de corelațiile care se antamează între
deciziile curente și cele viitoare. Se spune adesea că o afacere de mari dimensiuni ar trebui să fie
condusă ca o afacere de mici dimensiuni. Reversul pare a nu fi la fel d sustenabil argumentativ și
acțional. Afacerile de mari dimensiuni se derulează în niște condiții care nu se regăsesc în cazul
micilor afaceri. Marile companii dispun de echipe manageriale de mari dimensiuni, formate din
specialiști de înaltă clasă care se regăsesc la nivelul tuturor funcțiilor companiei. Membrii
echipelor de conducere dispun de competențe și abilități incontestabile și au lucrat multă vreme
împreună construind spiritul de echipă. Deși aceste condiții nu se regăsesc în cazul unei afaceri
de mai mici dimensiuni, unele lucruri pozitive se pot identifica și în cazul acestora. Specialiștii
au arătat că există numeroase căi prin care se poate extrage valoare din afacerea respectivă.
Oamenii sunt mai puțini dar mai motivați să realizeze ce și-au propus. Pentru o afacere de mai
mici dimensiuni oportunitățile sunt destul de numeroase și, dată fiind flexibilitatea sa superioară,
pot fi accesate mai ușor. Deși mediul în care operează firma pare mai greu de folosit pentru a
promova un comportament proactiv, obligând mica întreprindere să opteze pentru o atitudine
reactivă (de adaptare la mediu) sunt componente ale mediului care pot fi folosite mai eficient
pentru a obține dezideratele propuse. Și diagrama relațională poate fi folosită mai eficient și
corelată cu paleta de oportunități identificabile. Pentru aceasta, trebuie construite cu grijă mai
multe scenarii, comparate în funcție de fezabilitatea lor și ales cel mai adecvat contextului intern
și extern al firmei. Finanțarea se face de regulă de anumite persoane, uneori apelându-se și la
montaje financiare ceva mai elaborate. Din acest motiv trebuie acordată o mare atenție acestui
aspect sensibil al afacerii. Trebuie spus că afacerea trebuie astfel derulată încât să se păstreze
permanent mix-ul optim (sau măcar cel gestionabil) între dimensiunile tartate mai sus.

Ceea ce se dovedește foarte util în acest sens este ca decidenții să elaboreze planuri de afaceri cât
mai bune. Unii specialiști 52 consideră că modelul de afaceri pentru care se optează se poate
dovedi a fi un instrument foarte util care atacă într-o manieră dinamică și integratoare toate
dimensiunile unei afaceri. Autorul citat anterior consideră că un bun plan de afaceri este acela
care oferă răspunsurile cele mai corecte la întrebări cum ar fi:

 Cine sunt cei care vor fi implicați în derularea afacerii? Ce palmares au ei în acest
domeniu pentru a-i crede că pot asigura succesul afacerii? Cine lipsește din echipa
inițială și cum poate fi atras ulterior?
 De ce natură sunt oportunitățile; cum vor putea fi transformate acestea în afaceri de
succes? Cum ne așteptăm să evolueze paleta de oportunități și natura acestora? Ce tip
de bariere în calea accesului se vor întâmpina și cum se preconizează depășirea
acestora?

52
William A. Sahlman -Some Thoughts on Business Plans. Harvard Business School. 9-897-101.
November 14, 1996
  Cum vor influența afacerea factorii contextuali? Care provocări alimentate de mediul de
afaceri în care operează firma pot apărea și cum se preconizează să se răspundă la
acestea?
 Ce tip de parteneriate au fost antamate și care se preconizează să fie lansate în viitor, în
interiorul afacerii și în relația acesteia cu mediul extern? Cum se presupune că vor
evolua în viitor aceste elemente de diagramă relațională?

3.7.2. Componentele de bază ale unui model de afaceri

a) Oamenii.

Ori de câte ori evaluăm șansele de reușită ale unei afaceri, se recomandă să se înceapă cu cu
această dimensiune a afacerii. Pentru a se pregăti cum se cuvine această fațetă a afacerii trebuie
reflectat atent la câteva aspecte:
 Cine sunt inițiatorii afacerii respective?
 Ce au reușit aceștia anterior?
 Ce experiență relevantă au aceștia în domeniul din care își extrag oportunitățile?
 Care sunt competențele, cunoștințele și abilitățile cognitive de care dispun aceștia?
 Pe cine cunosc și cine îi cunoaște?
 Din ce se compune reputația pe care o au?
 Cât de realiști sunt când lansează afacerea respectivă?
 De cine mai au nevoie în ecgipa operațională a acelei afaceri?
 Sunt ei determinați să atragă și alți oameni în echipă?
 Se pot ei adapta la schimbările care vor apărea?
 Cum se preconizează să răspundă echipa la situații nefavorabile?
 Au tăria de a lua decizii importante atunci când acestea se vor impune?
 Care sunt elementele care îi motivează?
 Cât de multă angajare dovedesc pentru această afacere pe cont propriu?
 De unde se pot obține informații obiective despre toți membrii eechipei și despre modul
în care acționează împreună?
 Care sunt efectele plecării din firmă ale unora dintre membrii echipei de conducere?

Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt ușor de dat. Multe afaceri care s-au dovedit a fi de succes
au fost lansate de grupuri de prieteni sau de persoane care au fost colegi de școală sau de serviciu
în alte firme. Cele mai multe aspecte care i-au apropiat au fost legate de lanți care țineau de
mecanismele de socializare, nu de afaceri. Din acest motiv, entuziaștii trebuiesc însoțiți de
persoane cu experiență în domeniu. De multe ori, atunci când există o echipă de fondatori care
nu dispune de a bogată experiență în afaceri dar este legată prin trainice relații de tip societal, se
dovedește dificil să atragă persoane înalt calificate. S-a demonstrat și faptul că persoane
neexperimentate au reușit uneori doar pentru că nu au fost apăsate de idei preconcepute. Această
stare de fapt a fost definitorie pentru piețele noi unde inovația de tip comercial aparține acelor
persoane cărora li s-a spus de regulă că nu vor reuși pentru că nu au destulă experiență în
domeniu. Ceea ce trebuie să facă aceste persoane entuziaste dar insuficuent experimentate este să
nu încerce să facă lucrurile în mod convețional ci într-o manieră atipică. Unii analiști 53 s-au

Hart, Myra M., Nancy M. Carter, Candida G. Brush, Patricia G. Greene, and Elizabeth
53

Gatewood. "Women Entrepreneurs Who Break Through to Equity Financing: The Influence of Human,
ocupat de modalitățile cele mai benefice de atragere a resurselor necesare pentru o nouă afacere,
îndeosebi a celor financiare. Se susține că fondatorii cunosc sectorul în care își propun să lanseze
afacerea și au idee despre modalitățile cu care pot relaționa cu potențialele surse de finanțare. Cu
alte cuvinte, ei își cunosc principalii furnizări, clienții și concurenții de bază. Se speră că se
cunosc, de asemenea, capabilitățile celor care compun echipa de start. Mai este important să fie
cunoscuți în sectotul respectiv adică să se poată obține referințe favorabile de la alți experți cu
privire la capabilitățile inițiatorilor afacerii și resursele pe care aceștia le pot mobiliza.

b) Oportunitățile

După ce am considerat că echipa de întreprinzători a trecut testul reprezentativității, urmează să

vedem în ce măsură au fost corect sesizate oportunitățile care valorificate pot conduce la o
afacere de succes. Un prim pas care trebuie făcut este să se evalueze potențialul de ansamblu al
pieței și caracteristicile acesteia. În acest sens, trebuie găsite răspunsurile cele mai convingătoare
la următoarele întrebări: pare a fi piața produselor și serviciilor care se doresc a fi lansate
suficient de mare și aflată în creștere? Sectorul în care se va cantona afacerea este unul atractiv
sau se anunță a deveni atractiv în viitorul previzibil? De cele mai multe ori întreprinzătorii se
orientează către piețe emergente al căror potențial de creștere în viitor este sesizabil. Unul dintre
motive este că este mai ușor să se obțină o anumită cotă de piață în cazul unora cu potențial
ridicat. Investitorii profesioniști încearcă să identifice piețe cu potențial de creștere consistent
aflate la începutul ciclurilor productive sau de comercializare. Este deja un truism că piețele nu
au potențialuri egale, unele fiind mai atractive decât altele. Problemele care se vor dovedi cele
mai sensibile sunt legate de:

 numărul de concurenți semnificativi pe acel segment de piață;

 durata ciclului de viață al produsului;
 nivelul intensivității tehnologice;
 tipul de comportamente de consum;
 nivelul de protecție acordată drepturilor de proprietate intelectuală.

Identificarea oportunităților este o treabă foarte complexă și depinde de experiența acumulată și

de evaluarea corectă a mediului de afaceri. Întreprinzătorul va fi nevoit să prioritizeze între piața
pe care intenționează să o deservească, tipul de produse și/sau servicii pe care vrea să le ofere și
calitatea oamenilor de care se va folosi. S-a demonstrat că succesul l-au obținut cei care au ales
cele mai atractive piețe și au elaborat și implementat strategii adecvate. Așa cum spunea un
întreprinzător de succes „problema este să se judece ideile și oamenii precum și valoarea
combinațiilor posibile dar aceasta este o trebă foarte complicată„ 54

Următoarea problemă majoră care apare în procesul de evaluare a șanselor unei afaceri se referă
la planul specific care trebuie urmat atunci când se dorește crearea și lansarea unui produs sau
serviciu. În acest sens, va trebui să se răspundă corect la următoarele întrebări:

Social and Financial Capital." Venture Capital 5, no. 1 (January 2003): 1–28.

54
Georges F. Doriot: Manufacturing Class Notes, Harvard Business School, 1927-1966, The
French Library, 1993, page 85.
  Care sunt clienții produselor lansate?
 Pe ce își bazează aceștia deciziile de achiziție?
 În ce măsură produslul sau serviciul este convingător pentru client?
 Prin ce se particularizează produsul în ochii cumpărătorului?
 Cum se poate ajunge la segmentele de cumpărărtor?
 Cât de greu este să fie câștigat un cumpărărtor?
 Care sunt costurile ocazionate de producerea și expedierea unui produs sau serviciu?
 Căt de dificilă va fi fidelizarea clienților?

Răspunsurile la aceste întrebări pot contribui la elaborarea celui mai adecvat plan de lansare a
produselor sau serviciilor chiar dacă, uneori, va fi necesar să se procedeze la schimbări de fond
în intențiile inițiale. Cel mai greu va fi să se răspundă în avans la întrebarea legată de reacția
cumpărătorilor față de produsele lansate. Pentru a se obține cele mai bune rezultate în această
direcție se poate apela la diverse simulări. De multe ori s-a constatat că numeroși clienți se
dovedesc interesați de produsele oferite dar la prețuri care uneori se situează sub costurile de
producție. Într-o astfel de situație va trebui să se revizuiască calculațiile de cost și să se caute
soluții de ieșire din dilemă. În literatura de specialitate s-a consacrat așa-numita „deviză a
afacerii de succes„ care spune că trebuie să „cumperi ieftin, să vinzi scump, să primești produsul
sau serviciul imediat și să plătești cât mai târziu„. 55 La modul teoretic, cele mai bune afaceri
sunt cele în care se obțin cele mai mari profituri, cumpărătorii plătesc în avans, nivelul de active
fixe necesare este modest și nu există bariere în calea accesului la piețe. Nu toate afacerile se
dovedesc egal poziționate în ce privește tipul de oportunități accesabile. În anumite afaceri,
succesul pe care îl putem repurta cu anumite produse sau servicii nu creează efecte de antrenare
și pentru alte produse, la același panel de cumpărători. Deseori există anumite capcane care
trebuiesc ocolite cu abilitate.
Unele afaceri riscă să se confrunte cu perspective neatractive – capital de lucru foarte mare, rate
mici ale profitului și riscuri foarte mari.

Un exemplu în acest sens este reprezentat de sectorul aeronautic. Într-un astfel de sector,
planurile de afaceri care s-ar elabora, de regulă, nu abordează majoritatea problemelor.
Deseori se descriu oportunitățile în termeni foarte optimiști. Specialiștii au semnalat faptul că,
într-un astfel de sector, s-a considerat că piața este una cu mare potențial și în continuă
expansiune iar noii veniți nu au altceva de făcut decât să obțină o cotă de piață de minimum
10% pentru obține un mare succes. Măcar din punct de vedere matematic și nu este posibil ca
un număr foarte mare de antreprenori să poată obține cote de piață de 10%.

Chiar și întreprinzători de mare succes (cum este Warren Buffett) au constatat că este foarte
dificil să faci un plan de afaceri infailibil. S-a constatat cu surprindere că și lumea inventicii este
una care conține riscuri foarte mari. Deși s-au patentat creații științifice remarcabile, trecerea la
valorificarea lor economică s-a dovedit a fi foarte complicată. O serie de tehnologii de mare
rezonanță științifică s-au dovedit a nu fi viabile din punct de vedere comercial.

55
Richard Levin - Buy Low, Sell High, Collect Early and Pay Late: The Manager’s Guide to
Financial Survival, Prentice-Hall, 1983.
Pentru fiecare oportunitate de nouă afacere se vor găsi foarte mulți întreprinzători interesați. De
aceea, trebuie asigurat arbitrajul optim între mai multe alternative de afaceri. De aceea, un bun
model de afaceri trebuie să fie elaborat pornind de la concurenții actuali dar luându-i în
considerare și pe cei care se vor putea dovedi interesați în viitor de acel domeniu. Și la acest
punct trebuiesc găsite cel mai bune răspunsuri la întrebări cum ar fi:
 Cine sunt competitorii din acel moment?
 Ce resurse controlează acești?
 Care sunt punctele lor tari dar și vulnerabilitățle lor?
 Care va fi reacția acestora la intenția întreprinzătorului de a aborda un anume segment
de piață?
 Cum putem răspunde noi la reacțiile lor?
 Cine va mai fi capabil să se sizeze și să valorifice aceeași oportunitate?
 În ce mod pot fi contactați posibilii competitori pentru a li se propune aleanțe
competitive?

S-a afirmat adesea că afacerile sunt similare cum un joc de șah în care trebuiesc anticipate cât
mai multe mutări posibile, atât proprii cât și ale adversarului.

c) Contextul

Oportunitățile de afaceri pot fi operaționalizate dacă se ține seama de contextul în care acestea
apar. Contextul trebuie abordat pe mai multe planuri. Într-un anumit plan, apare climatul
macroeconomic care se referă la anvergura și natura activitățlor economice, corelațiile
macroeconomice de bază, rata inflației, cursul de schimb sau ratele dobânzilor practcate pe piața
bancară. La acestea se adaugă cadrul reglementar și instituțional care își poate pune amprenta
asupra oportunităților și a modului în care resursele sunt agregate și valorificate. Mai trebuie
adăugată și tehnologia care influențează modul în care operează companiile. Diversitatea
corelațiilor este foarte mare, acestea mergând de la politicile fiscale până la regulile care
trebuiesc respctate atunci când un agent economic își propune să facă rost de capital. Contextul
își pune amprenta asupra fiecărei componente a procesului antreprenorial, de la identificarea
oportunităților până la obținerea rezultatelor. Unele modificări care se produc la nivelul
climatului general de afaceri oferă oportunități noi de business. Spre exemplu liberalizarea unor
piețe (piața bunurilor, a serviciilor de utilitate publică, cea de capital sau a tehnologiilor)
încurajează întreprinzătorii să se gândească la noi afaceri. Sunt și perioade și zone ale globului în
care cadrul contextual face dificilă începerea sau continuarea unei afaceri. Se pot da ca exemplu
perioadele de recesiune sau chiar de criză profundă. Și perioadele de criză economică, în anumite
condiții, pot releva o serie de oportunități pentru noi afaceri făcând ca anumite activități care
păreau neatractive să devină atractive. Realitatea economică a arătat faptul că se poate întâmpla
și reversul medaliei. Majoritatea cercetătorilor care au analizat aceste dmensiuni ale procesului
antreprenorial recomandă să se dovedească atenție cu privire la următoarele aspecte: să se
urmărească dacă echipa antreprenorală este preocupată de dimensiunea contextuală și să se
reflecteze la măsura în care sunt premise ca să se modifice climatul de afaceri.

d). Diagrama relațională

Atunci când reflectează la diagrama relațională, majoritatea oamenilor iau în considerare
valoarea și timpul conexe cu acestea. De aceea, este foarte important să se reflecteze la
următoarele întrebări:

 Ce pondere din activele companiei vor fi remise altora dacă se intenționează să se facă o
majorare de capital?
 Care sunt termenii în care se poate obține finanțarea?

Sunt analiști care susțin că „sursa capitalului este de cele mai multe ori mai importantă decât
termenii în care este procurat„. Este indiscutabil că afacerile conțin o mare doză de risc. Una
dintre celebrele legi ale lui Murphy spune că „ ceea ce pare a merge prost așa va merge„. Cele
mai multe afaceri noi vor necesita mult mai mult timp și mul mai mulți bani decât și-a imaginat
inițiatorul lor. Analiza diverselor exemple de afaceri a relevat că unii întreprinzători au obținut
resursele financiare necesare la costuri destul de ridicate. Atunci când mediul de afaceri se
deteriorează panica investitorilor poate avea efecte foarte nefavorabile pentru actorii economici.
Devine astfel foarte dificil să se obțină noi finanțări ceea ce poate conduce la amânarea sau
renunțarea la pașii următori în dinamica afacerii. Cel mai delicat moment pentru un antreprenor
este acela când trebuie să decidă între majorarea de capital sau apelarea la un împrumut bancar.
Ambele alternative au și avantaje și limite și trebuie preferate în baza unei foarte atente analize.
Sunt multe decizii cu care un întreprinzător se va confrunta doar o dată sau de două ori și acestea
trebuie luate cu mare atenție și profesionalism. O astfel de decizie este listarea companiei pe
piața de capital. Într-o astfel de situație va fi nevoie de apelarea la servicii foarte specializate
(juridice, contabile, investiționale) și este recomandabil să se apeleze la cei mai buni în domeniu.
Lucrurile nu sunt mai simple nici când se pregătește lansarea unor noi produse sau servicii,
începerea unor campanii de public relations sau de marketing, gestionarea unei situații de
insolvență sau chiar vânzarea afacerii. Sunt și alte situații în care selectarea unui partener
financiar poate ajuta companie. Spre exemplu, se dovedește foarte avantajos să se obțină bani de
la clienții companiei. Se poate apela la comenzi preplătite sau la atragerea celor mai importanți
clienți în acționariatul companiei. Se poate proceda la fel și cu cei mai importanți furnizori. Nu
trebuie excluși de pe listă nici potențialii competitori care pot astfel fi determinanți să nu mai
intre pe acel segment de piață. Atragerea de resurse de finanțate din astfel de surse
neconvenționale poate alimenta o serie de conflicte de interese, dar s-a consacrat deja sintagma
că „fără conflic, nu există interes„.
O altă problemă de mare sensibilitate se referă la volumul de resurse care trebuie mobilizate la
fiecare stadiu al afacerii. Multe afaceri necesită mai mulți bani decât sunt capabili inițial
întreprinzătorii lor să atragă. Sunt situații în care pentru asimilarea unei noi tehnologii este
nevoie de sume foarte mari pe care nici-un investitor nu este dispus să le ofere de la început. Vor
fi investitori care vor condiționa alocarea resurselor de partajarea acestora rezervându-și dreptul
de a se retrage din relație dacă sunt semne că afacerea nu merge cum se cuvine. Din acest motiv,
etapele retehnologizării vor trebui foarte atent gândite și derulate pentru a menține încrederea
investitorului și continuitatea finanțării. Între întreprinzător și potențialul investitor pot apărea
diferențe de perspectivă asupra relației. De regulă, antreprenorul dorește finanțarea din primul
moment în timp ce investitorul preferă să aloce capitalul în tranșe pentru a putea obține mai
multe informații. La această dezbatere tradițională nu pot fi oferite răspunsuri unice sau
considerate corecte. A devenit deja emblematică sintagma „ timpul înseamnă bani„. Dacă
traducem această zicală pentru lumea afacerilor ar trebui să sune „banii presupun timp„. Mai
concret, cu bani se poate cumpăra timpul necesar pentru a configura mix-ul optim între oameni,
strategie și tactici. Se consideră că există și alte căi prin care se poate manifesta sintagma
„timpul înseamnă bani„. Să spunem că o companie valorifică o oportunitate pentru care timpul
de comercializare este esențial pentru că cel care oferă primul un anumit produs va obține cea
mai importantă cotă de piață. Dispunând de resursele financiare necesare se poate grăbi venirea
pe piață cu produsele și serviciile respective. Anumite faze ale afacerii pot fi derulate secvențial,
altele concomitent. Ceea ce este important este să se identifice viteza cea mai potrivită întrucât
atât graba cât și întârzierea pot fi contraproductive. Sunt și alte paradoxuri legate de obținerea
resurselor financiare necesare derulării unai afaceri. Uneori este contraproductiv și să ai prea
mulți bani. În acest caz, atât fondatorii cât și angajații firmei riscă să nu mai considere că banii
sunt o resursă rară și să nu o mai folosească cu maximă eficacitate. Uneori unele companii pot
subaprecia o oportunitate. De aceea, este recomandabil să se răspundă adecvat la următoarele
întrebări:

 Ce informații noi ne pot schimba radical percepția asupra probabilității ca o afacere să

fie una de succes?
 Cât de mult timp și resurse financiare ne trebuie pentru a face rost de acele informații?
 Până la ce nivel poate avea compania control asupra ratei de succes al unei
oportunități?
 Cine sunt cei care ar putea fi atași de aceeași oportunitate și care sunt consecințele
pierderii cursei?

În afaceri contează și structura parteneriatelor. În legătură cu aceasta sunt importante cel puțin
două aspecte și anume: valoare parteneriatelor și termenele pentru care se negociază. Analistul
menționat anterior optează pentru ceea ce el numește „regula de aur„ a parteneriatului. Aceasta
înseamnă avantaje comparabile pentru ambii parteneri. Se ilustrează cu relația dintre
întreprinzător și investitor. Pe această axă relațională s-au consacrat deja câteva iterații.
În primul rând, investitorul va prefera să aloce resursele în tranșe ceea ce îl va obliga pe
întreprinzător să aleagă și să valorifice bine oportunitățile. În plus, investitorul va opta pentru
acel montaj financiar care îi conferă cel mai bun statut de creditor în cazul în care firma intră în
faliment sau este lichidată. Cu alte cuvinte, va dori să fie rambursat înainte de a începe orice
procedură judicară sau de alt fel. Se va prefera finanțarea sub forma unor obligațiuni convertibile
în acțiuni. Investitorul va aloca tranșele următoare dacă are garantat dreptul de preemțiune sau
dreptul de obliga compania să răscumpere obligațiunile dacă apreciază că sunt unele probleme.
Mai mult, investitorii se asigură că vor primi periodic rapoarte detaliate și foarte corecte cu
privire la situația financiară a companiei finanțate. Uneori investitorii își rezervă chiar unele
drepturi de natura guvernanței corporative.

Între actorii participanți la acest joc economic pot apărea o serie de conflicte de interese. Spre
exemplu, antreprenorul poate dori să își plătească foarte bine echipa de management sau
salariații ceea ce se răsfrânge asupra nivelului profiturilor și deci a cotației acțiunilor. De
asemenea, antreprenorul decide să nu coteze compania pe piața bursieră chiar dacă acest demers
ar fi unul foarte util. Ca atare, structura parteneriatului are ca principal scop să clarifice de la
început lucrurile și să îi protejeze pe parteneri de eventualele diferende. Ceea ce contează cel mai
mult este ca întreprinzătorii să își conceapă parteneriatele astfel încât acestea să reflecte cel mai
bine interesele lor și pe cele ale investitorilor. Nu trebuie ca, din dorința de a obține o structură
optimă a parteneriatului, partenerii să se transforme în inamici. Experiența în afaceri a relevat
faptul că cele mai bune parteneriate trebuie să fie cele care se definesc prin următoarele
caracteristici:

 sunt simple,
 sunt corecte,
 reflectă mai degrabă încrederea decât legalitatea,
 sunt robuste,
 nu conțin clauze perverse,
 nu blochează asumarea celor mai valoroase oportunități,
 sunt nesofisticat formulate.
Un aspect sensibil este cel al valorii de piață a afacerii, mai ales în condițiile unui climat de
afaceri definit prin nivel ridicat d eimpredictibilitate. Evaluarea afacerii este în egală măsură
o știință dar și o artă. Multă lume este dezamăgită de faptul că nu există o singură formulă
magică cu ajutorul căreie să se măsoare fără greșeală valoarea unei cmpanii.

3.8 . Diferenţe între antreprenoriatul comercial şi cel social

Din analiza literaturii de specialitate s-a putut desprinde concluzia că există destul de multe
diferenţe între antreprenoriatul comercial şi cel social. Dintre acestea, trecem în revistă numai
câteva, cu titlu de exemplu, pentru a observa felul în care căile şi mijloacele de realizare a
demersului antreprenorial diferă în funcţie de natura acestuia. Pentru a realiza un tablou
comparativ cât mai simplu de înțeles, trebuie apelat la câteva considerațiuni conexe cu
variabilele care permit această comparație. Acestea sunt:

a) Eșecurile pieței. Majoritatea analizelor teoretice care s-au făcut

în legătură cu antreprenoriatul social au plecat de la premisa că
organizațiile care au această funcție principală au apărut ca urmare a
eșecurilor în plan social pe care le-a înregistrat economia de piață. Se
afirmă că forțele pieței libere nu sunt pregătite să satisfacă nevoi
sociale cum ar fi cele de bunuri publice. 56 Aceasta se datorează
faptului că aceia care au nevoie de aceste prestații se află în
imposibilitatea de a plăti pentru achiziționarea lor. O altă cauză a
acestei stări de fapt este legată de posibilele externalități negative
atașate funcționării societății. Ca atare, ceea ce poate deveni o
restricție economică pentru un antreprenor comercial se poate dovedi
o oportunitate pentru un antreprenor social.
b) Misiunea. Dezideratul fundamental al unui antreprenor social
este să creeze valoare socială pentru bunurile publice prin comparație
cu dezideratul de bază al antreprenorului comercial care este
derularea unor activități profitabile care să genereze câștiguri pentru
56
Weisbrod, B. (1975). Toward a theory of the voluntary sector in a three-sector economy. In E.S. Phelps
(Ed.),
Altruism, morality and economic theory (pp. 171–195). New York: Russell Sage Foundation.
 anumite persoane. Ambele forme de parteneriat sunt benefice pentru
societate dar în moduri diferite. Și antreprenorul comercial își exprimă
utilitatea societală prin producerea și distribuirea de noi bunuri și
servicii, crearea de locuri de muncă, alimentarea bugetului de stat cu
venituri și generarea diverselor forme de impact social. Diferențele la
nivelul misunii de bază reprezintă trăsătura fundamntală a celor două
forme de antreprenoriat care se manifestă la diferite paliere ale
tabloului managerial al firmei moderne dar și la nivelul schemelor de
motivare a personalului. Deseori dimensiunile comerciale respectiv
cele sociale ale unei întreprinderi sunt surse de conflic sau de tensiuni.
c) Mobilizarea resurselor. Restricțiile în ce privește maniera de
distribuire a surplusurilor generate de activitățile organizațiilor non-
profit dar și funcțiile sociale preluate de organizațiile create pentru a
genera profit sau formele hibride ale întreprinderii sociale îngrădesc
oarecum capacitatea antreprenorilor sociali de a opera pe aceeași
piață de capital pe care operează antreprenorii comerciali. De
asemenea, natura specială a întreprinderii sociale face destul de
dificilă compensarea personalului care lucrează la aceasta la același
nivel stimulativ ca și în cazul unui antreprnoriat comercial. Angajații
întreprinderilor sociale pun un mai mare preț pe elementele
motivaționale non-pecuniare. De accea, mobilizarea resurselor
financiare sau a celor umane va fi zona în care se plasează cele mai
multe diferențe între cele două ramuri ale antreprenoriatului.
d) Cuantificarea nivelului de performanță. Scopul prevalent
social al unui antreprenoriat social reprezintă o mare provocare pentru
procesul de cuantificare a performanței. Antreprenorul comercial
dispune deja de o paletă foarte largă de instrumente (atât cantitative
cât și calitative) cu care poate măsura nivelul de performanța al
activităților desfășurate (indicatori ai eficienței financiare, cotă de
piață, gradul de satisfacție al cumpărătorilor, etc). Un antreprenor
social relaționează cu o paletă foarte largă de stakeholders din peisajul
financiar și non-financiar ceea ce face foarte grea sarcina sa să
gestioneze benefic această diagramă relațională. 57 Provocarea pe care
o reprezintă măsurarea cât mai exactă a schimbării în plan social este
cu atât mai acută ca urmare a dimensiunilor: necuantificabilitate,
multicauzalitate, dimensiunea temporală și diferențele de percepție a
impactului social produs.
Diferențele nu sut perfect identificabile existând numeroase instrumente sau
valori pe care le găsim utilizabile în ambele tipuri de antreprenoriat. Unele
activități de natură caritabilă pot reflecta realități economice iar anumite

57
Kanter, R.M. & Summers, D. (1987). Doing well while doing good: Dilemmas of performance
measurement in nonprofit organizations and the need for a multiple-constituency approach. In W.W.
Powell (Ed.), The nonprofit sector: A research handbook (pp. 154–166). New Haven: Yale University
Press.
activități economice generează valoare adăugată în plan social. Deși
antreprenoriatul social se particularizează în primul rând prin scopul său
social și se manifestă sub foarte variate forme organizaționale, există încă o
mare eterogenitate în materie de tipuri de activități. Deși cele patru paliere
de analiză menționate anterior pot fi factori distinctivi pentru cele două
forme de antreprenoriat, nivelul de diferențiere la care contribuie fiecare
poate varia foarte mult. Spre exemplu, o întreprindere comercială cu scop
social poate diferi mai puțin, din punctul de avedere al acestor dimensiuni,
de alte întreprinderi comerciale decât diferă de o întreprindere socială care
nu are nici-o dimensiune comercială la nivelul operațiunilor sale.

3.8.1. Aplicarea matricei oameni-context-diagramă relațională-

oportunități la antreprenoariatul social

Analiza comparativă a oricăruia dintre elementele schemei oameni-

context-diagramă relațională-oportunități pentru cele două versiuni ale
antreprenoriatului relevă multe similarități dar și unele diferențe.

a) Oportunități

O oporunitate poate fi definită ca o stare de fapt viitoare dezirabilă care se

deosebește de cea din prezent și convingerea că această stare potențială va
fi și posibilă. Atât în domeniul antreprenoriatului comercial cât și în cel al
antreprenoriatului social oportunitățile presupun investirea unor resurse rare
în speranța că se vor obține în viitor o serie de câștiguri. Antreprenorii,
indiferent de tipul de atitudine pe care o adoptă (comercială sau socială)
sunt preocupați de clienți, furnizori, barierele din calea accesului,
substituibilitate, rivalitate. Ceea ce diferă este nivelul diferit la care se află
dinamica pieței. Antreprenorii comercială se focalizează către rezultate
economice în timp ce ceilalți au în centrul preocupărilor lor rezultate de
natură socială. La nivel conceptual, oportunitățile pot părea relativ
asemănătoare pentru cele două forme de anntreprenoriat. Realitatea arată
că există semnificative deosebiri din acest punct de vedere. Antreprenoriatul
comercial tinde să se concentreze către nevoi noi în timp ce cel social se
focalizează către deservirea unor cerințe de bază, către nevoi existente de
multă vreme pe care își propune să le satisfacă prin modalități noi. Pentru un
antreprenor comercial, valorificarea unei oportunități necesită o piață de
dimensiuni relativ mari, una emergentă sau un sector al economiei atractiv
din punct de vedere structural. Pentru un întreprinzător social, o nevoie
recunoscută social, o cerință sau un eșec al pieței garantează de regulă o
piață de dimensiuni suficiente. Întreprinzătorii sociali au convingerea că
ideea lor de schimbare și modelul organizațional pentru care au optat sunt
considerate suficiente să permită satisfacerea acelei necesități, la nivel
superior. Pentru antreprenorul social nu existența nevoii este problema ci
mai degrabă dacă resursele necesare pot fi drenate către inovarea
antreprenorială care să deservească acele nevoi. Gama de oportunități
pentru un întreprinzător social este relativ diversă pentru că acesta este
capabil să lanseze afaceri care se auto-susțin din punct de vedere financiar
sau care sunt susținute pe calea donațiilor.
Spre deosebire de sectorul comercial în care oportunitățile neexploatate,
profitabile și cu potențial de dezvoltare sunt relativ greu de accesat, în
sectorul social, necesitățile sociale și, ca atare și oportunitățile pentru
antreprenoriat social, depășesc de departe resursele disponibile mai ales
pentru că utilizatorii sunt incapabili să plătească pentru bunurile sau
serviciile de care au nevoie. Din aceste rațiuni, chiar înainte de a se lua în
considerare creșterea, chiar și fără a se elabora o strategie de dezvoltare,
antreprenorii sociali sunt împinși înainte de fondatori, de cererea pentru
produsele sau serviciile furnizate și de misiunea lor socială. 58

Cererea pentru programe de antreprenoriat social depășește de regulă

capacitatea întreprinderilor sociale de a satisface anumite nevoi. Succesul
inițial sporește exponențial cererea de astfel de servicii și presează pentru
diversificarea gamei de actori specializați în acest gen de activități. Pentru
majoritatea celor care sunt implicați în acest gen de activități dar și pentru
potențialii donatori de resurse, imperativul magnitudinii devine emblematic
pentru că îndeplinește nevoile lor specifice și se construiește pe baza
valorilor în care aceștia cred. Dezideratul de extindere a activităților se poate
sluji pe calea creșterii dimensiunii afacerii sociale, a antamării de noi
parteneriate cu alte organizații pentru disemina inovarea de tip social sau
printr-o combinație de abordări. Provocarea principală pentru antreprenorii
socialieste să reziste tendinței de a crește foarte mult, elaborând evaluări
profesioniste și adoptând strategii inteligente. Printre problemele la care
trebuie să reflecteze un antreprenor social se plasează misiunea și
dezideratele organizației. Se va reflecta la măsura în care acestea pot fi
obținute doar pe calea extinderii activității sau prin diversificarea acesteia. În
plus, trebuie avute în vedere alternativele strategice la din care trebuie să
aleagă organizația și resursele financiare și umane disponibile. Spre
deosebire de antreprenoriatul comercial, misiunea specială a antreprenorului
social îl poate determina să investească în capacități de nivel sectorial și înl
poate încuraja să susțină activități complementare sau chiar organizații
concurente.

b) Cadrul contextual

Contextul extern, definit ca factorii care pot influența natura și rezultatele

obținute prin accesarea unei oporunități, și aflat în afara controlului echipei
managemriale a firmei, are un impact important atât asupra
antreprenoriatului comercial cât și asupra celui social. În sectorul social,
factorii de natură contextuală sunt la fel de importanți ca și în domeniul
58
Bradach, J.L. (2003). Going to scale. Stanford Social Innovation Review, 1, 18–25. Dees, J.G.,
Anderson, B.B., & Wei-Skillern, J. (2004). Scaling social impact. Stanford Social Innovation
Review, 1, 24–32.
social. Activitățile de natură filantropică depind esențial de activitățile din
economie întrucât resursele care pot fi dedicate unor activități de această
natură provin de la firme care desfășoară activități lucrative. În plus, multe
organizații non-profit investesc direct pe piața de capital iar sumele investite
de persone individuale depind de veniturile lor proprii. Reglementările legale
precum și arhitecturile instituționale sunt factori relevanți pentru ambele
forme de antreprenoriat. Legislația care reglementează facilitățile de natură
fiscală, organizarea și funcționarea entităților non-profit, politicile sociale
specifice, educația, sănătatea, mediul sau administrarea locală sunt foarte
importante pentru un antreprenor social. La fel cum antreprenorii comerciali
concurează pentru cote de piață, resure financiare sau pentru cei mai
talentați angajați, și antreprenorii sociali concurează pentru donații, atenție
din partea autorităților publice, clienți sau resurse umane. Mix-ul de faptori
de mediu poate fi asemănător dar impactul fiecăruia asupra rezultatelor
obtenbile este foarte diferit în cazul antreprenoriatului social în raport cu cel
comercial. Mecanismele de selectare pe calea regulilor pieței în sectorul
social sunt mai puțin intense întrucât acționează pe un orizont de timp mult
mai lung. Spre exemplu, în multe cazuri, un antreprenor social poate obține
un nivel relativ ridicat al rezultatelor în pofida unui climat general mai puțin
favorabil. De multe ori, antreprenorii sociali decid să atace o anumită
oportunitate nu pentru că mediul general este unul favorabil ci dimpotrivă
tocmai pentru că este unul nefavorabil. În perioadele de criză economică
necesitățile de natură socială se intensifică și, dina cest motiv, este nevoie
de mai multe întreprinderi sociale care să satisfacă aceste necesități.

Alteori, o problemă socială aparține unui număr relativ redus de actori și

poate avea un nivel redus de vizibilitate la nivel societal, antreprenorului
social revenindu-i sarcina să genereze conștientizarea acelei probleme. De
multe ori, în pofida unor factori nefavorabili, eforturile antreprenorului și
abordarea sa inovativă determină obținerea unor rezultate consistente. În
alte cazuri, semnalele venite dinspre piață sunt relativ greu de descifrat. Ca
atare, antreprenorul social, ghidat de misiunea sa socială, poate acorda o
atenție mai redusă factorilor contextuali și poate insista în continuare chiar
dacă nu înțelege pe deplin impactul acestora asupra rezultatelor
preconizate. Deși există concurență și între organizațiilor din domeniul social,
nu putem spune că acestea sunt recompesate pentru performanțele ridicate
în ce privește atragerea de fonduri. Mai mulți specialiști ai domeniului au
atribuit acest paradox faptului că estimarea performanțelor este foarte
dificilă în sectorul social și, chiar dacă metodele de măsurare există și sunt
relevante, adevăratul impact al activităților unei astfel de organizații se va
produce după o lungă perioadă de timp. Întrucât piața socialului nu îi poate
recompensa pe antreprenori atunci când obțin rezultate supoerioare în
activitatea lor, așa cum face piața acțiunilor care caută obținerea de profit,
nici performanțele mai slabe decât cele așteptate nu vor fi penalizate. Am
putea fi înclinați să credem că disciplina specifică pieței funcționale se aplică
mai puțin în cazul antreprenoriatului social. Ca regulă, dacă un antreprenor
comercial nu își îndeplinește dezideratele, fie renunță la afacerea respectivă
fie este înlocuit cu altul. S-ar părea că antreprenorii sociali care sut ineficienți
continuă să desfășoare activități și după ce nu au reușit așa cum se
așteptau. Mulți actori care operează în mediul asociativ cu destinații
caritabile, cum sunt fondatorii sau membrii structurilor de conducere ale
unor întreprinderi sociale, se concentrează în principal asupra misiunii
sociale a organizației și nu asupra credibilității sau a performanțelor
economice ale organizației. Faptul că misiunea unor întreprinzători sociali
presupune crearea de valoare socială poate decupla întreprinderea socială
de tipul de măsuri sancționatorii pe care le întâlnim în cazul
antreprenoriatului comercial.
Deși contextul macroeconomic și social au un impact notabil asupra
rezultatelor pe care le pot obține antreprenorii sociali, acesta este mai greu
de evidențiat cu exactitate. De aceea, antreprenorii sociali au de regulă
tendința de a acorda o mai mică atenție contextului în care operează, atâta
vreme cât consecințele acestei atitudini sunt relativ discrete. Prin urmare,
acordând o mai mare atenție factorilor de natură contextuală și
monitorizându-i cu consecvență pentru a sesiza oportunitățile dar și
amenințările posibile le permite antreprenorilor sociali să elaboreze și să
aplice strategii de adaptare care iau în considerare diverse situații posibile.
Această abordare de tip proactiv poate face ca activitatea să fie mai bine
pregătită pentru a face față schimbărilor care se produc la nivelul mediului
economic. Sunt numerose situații care au arătat cum se pot modifica
fundamentele definitorii ale unor sectoare economice dar și ale peisajului
social.

S-a dovedit că este preferabil ca, în loc de identificarea amenințărilor pentru

a le contracara, să se identifice oportunități care fără o monitorizare atentă
ar fi pierdute. Deși supraviețuirea organizațională în sectorul social pare a nu
depinde întotdeauna de reacția față de factorii de natură contextuală, o
întrepriendere socială care monitorizează atent climatul societal poate
elabora din timp strategii prin care se pot minimiza efectele negative ale
schimbărilor care se produc la nivelul mediului de afaceri și se pot maximiza
oportunitățile care pot fi determinante de tendințele favorabile. Această
abordare managerială proactivă va permite organizației să țintească mai
bine oportunitățile și să își mobilizeze resursele care permit cel mai bine
obținerea impactului social dorit.

c) Oamenii și alte resurse

În multe feluri, resursele umane și finaciare absolut necesare unei afaceri

sunt comparabile indiferent dacă vorbim de un antreprenor comercial sau
despre unul social. În ambele tipuri de antreprenoriat se pune mare preț pe
manageri, angajați, fondatori și alte resurse foarte importante pentru orice
organizație, sarcina principală fiind atragerea celor mai talentate persoane.
Unii autori 59 au evidențiat faptul că, măsura în care antreprenorul, indiferent
dacă este unul comercial sau unul social, va reuși depinde de:

 cunoașterea sectorului în care și-a propus să plaseze resursele și să

lanzeze inițiativa de afacaeri;
 notorietatea de care se bucură.

În mod obligatoriu, antreprenorul trebuie să aibă cunoștințe cu privire la:

principalii furnizări, la clienți, concurenți dar și la talentele pe care trebuie să
le atragă către organizația respectivă. Pentru că antreprenorul social își
propune să atragă resurse pentru a furniza bunuri sociale acesta trebuie să
se bazeze, chiar mai mult decât antreprenorul comercial, pe o rețea de
contacte care să îi ofere accesul la resurse cât mai consistente, la persoane
dispuse să desfășoarea activități de tip voluntarial și la oportunități cât mai
interesante. Pentru a atrage aceste resurse, antreprenorul social trebuie să
aibă o reputație solidă care să sădească încredere în rândul celor care pot
contribui cu resurse financiare. Reputația privind corectitudinea și
competența cu care se va ocupa de satisfacerea unor nevoi sociale face de
regulă diferența între atragerea resurselor necesare pentru a începe și a
continua activitatea și rămânerea la stadiul de idee interesantă dar
nefinanțată.

În pofida a numeroase similitudini, natura resurselor umane și a celor

financiare necesare unui antreprenor social diferă în bună măsură la anumite
capitole datorită dificultăților care apar în procesul de mobilizarea a
acestora. Spre deosebire de antreprenorul comercial care de cele mai multe
ori dispune de resursele financiare și de stimulentele motivaționale destinate
a atrage cei mai talentați indivizi, antreprenorul social nu are capacitatea de
a concura cu acesta neputând plăti costurile implicate de aceste procese.
Regăsim în literatura de specialitate 60 numeroase exemple de sectoare în
care antreprenorii sociali au trebuit să facă față unor mari dificultăți în
procesul de atragerea a resurselor sau de angajare a personalului aferent.
Calea prin care se poate rezolva această zonă îngustă în planul capitalului
uman este cea a apelării la voluntari care să îndeplinească funcțiile cheie
într-o organizație, să ajute la strângerea de fonduri sau să ofere servicii
specializate.
Realitatea arată că atât afacerile comerciale pe cont propriu cât și acțiunile
de tip filantropic se raportează foarte specific la o piață de capital foarte
59
Sahlman, W.A. (1996). Some thoughts on business plans. In W.A. Sahlman, H. Stevenson, M.J.
Roberts, &A.V. Bhide (Eds), The entrepreneurial venture (pp. 138–176). Boston: Harvard Business
School Press. Hart, M.M., Stevenson, H.H., & Dial, J. (1996). Entrepreneurship: Adefinition revisited. In
W. Bygrave (Ed.), Frontiers of entrepreneurship 1995: Proceedings of the 15th Annual Entrepreneurship
Research Conference (pp. 75–89). Babson Park, MA: Babson College.
60
Oster, S.M. (1995). Strategic management for nonprofit organizations: Theory and cases. New York:
Oxford
University Press.
pretențioasă. Acest tip de activități antreprenoriale au mari dificultăți să
mobilizeze capital de risc de la actorii tradiționali ai pieței de capital.
Antreprenorii sociali apelează de regulă la o paletă foarte variată de resurse
de finanțare cum ar fi: contribuțiile financiare individuale, resursele oferite
de diverse fundații, taxele mebrilor sau ale utilizatorilor anumitor servicii și
pe alocuri resurse guvernamentale.

Din cauza marii varietăți de finanțatori, pretențiile exprimate sunt la fel de

variate. Actorii pieței de capital cer întreprinzătorilor care doresc să acceseze
fonduri să lanseze afaceri profitabile și să plătească dobânzi sau redevențe
cât mai mari. Din acest motiv investitorii tradiționali oferă o pondere redusă
din capitalurile necesare pentru activități prevăzute pe termene mai lungi.
Antreprenorii comerciali dispun de o mare varietate de surse de finanțare
accesabile. Lumea afacerilor ne oferă o bogată paletă de situații care fac ca
să se schimbe actorii pieței, planurile de afaceri, gama de produse sau de
servicii și piețele de desfacere a acestora. Puțini antreprenori comerciali își
pun în aplicare planul de afaceri inițial. Aceștia trebuie să procedeze la
numeroase schimbări la nivel factorial, pot să caute distribuitori specializați,
să schimbe partenerii financiari și să angajeze acele persoane care se
potrivesc cel mai bine modelului de afacere lansat. Acest gen de larghețe,
flexibilitate și specializare nu pare a exista și în cazul antreprenoriatului
social. Antreprenorul social deține cu mult mai puține canale de accesare a
resurselor financiare. În plus, antreprenorul social nu poate să își modifice
gama produselor, serviciilor sau piețele datorită faptului că abilitatea lui de a
motiva și atrage persoane și fonduri este legată de probleme sociale
specifice care trebuiesc soluționate. Din aceste considerente, aspectele de
natură emoțională sau psihologică creează disconfort strategic. Cu alte
cuvinte, deși resursele financiare și umane cerute de succesul într-o afacere
sunt destul de asemănătoare în cazul antreprenoriatului comercial și al celui
social, antreprenoriatul social trebuie să facă față la mai multe restricții și
anume: accesul mai redus la cei mai valoroși specialiști într-uj anumit
domeniu; mai puține parteneriate, instrumente și resurse în plan financiar;
riginități strategice; flexibilitate mai redusă. Toate acestea îi afectează
abilitatea de a mobiliza și disemina resurse cu care să obțină ambițioasele
deziderate ale organizației.

Pentru a depăși unele dintre barierele menționate, antreprenorii sociali

optează tot mai frecvent pentru forme de organizare specifice
antreprenoriatului comercial care să îi ajute să își sporească ablitatea de a
aceesa resurse de pe piața de capital și să plătească salarii atractive pentru
angajații cu înaltă calificare. Totuși, nici adoptarea formei corporative nu
elimină toate restricțiile specifice antreprenoriatului social întrucât acest tip
de activitate trebuie să păstreze prioritară dimensiunea socială în paralel cu
oferirea unor anumite avantaje investitorilor. Din cauza acestor restricții, se
dovedește critic pentru un antreprenor social să configureze o paletă largă
de sprijinitori și să aibă și abilitatea de a comunica convingător impactul
activităților desfășurate astfel încât să permită atragerea resurselor cerute
de îndeplinirea dezideratelor propuse. În plus, un antreprenor social trebuie
să fie suficient de capabil pentru a gestiona o mare diversitate de relații cu
fondatorii, managerii, angajații, voluntarii și alte categorii de parteneri care
au pretenții diverse și nu sunt recompensați la nivelul la care ar fi în
afacaerile comerciale. Diversitatea tabloului relațional se extinde de regulă și
la tipul de relații pentru că antreprenorul social trebuie să acționeze în
parteneriat cu alte organizații non-profit, cu întreprinzători din mediul
lucrativ sau cu autoritățile publice pentru a maximiza stocul de resurse de
care are nevoie organizația.

Pentru a extinde capacitățile organizației chiar în condițiile în care dispune

de resurse limitate, un antreprenor social trebuie să se concentreze pe
configurarea unei bogate rețele de contacte , să își perfecționeze metodele
de gestionare a diverselor tipuri de raporturi care se construiesc la nivelul
unei rețele și să facă apel la aranjamente cât mai creative. Este natural că
pentru un antreprenor comercial rețelele sunt esențiale, dar același lucru
este valabil și pentru un antreprenor social care trebuie să aibă solide
competențe în materie de gestionare a relațiilor cu actorii terți dacă dorește
să aibă succes. Deși organizațiile non-profit realizează deseori o mare parte
din venituri prin apelarea la o serie de modalități comerciale, pentru că
organizația din domeniul social se bazeează esențial pe resurse din afara
organizației, antreprenorul social nu doar trebuie să gestioneze continuu și
să cultive relații cu mulți actori terți dar trebuie și să se asigure că personalul
lor dispune de și se preocupă să își îmbunătățească capabilitățile de
relaționare.

d) Diagrama realațională

Tranzacțiile sunt relațiile contractuale benefice reciproc între inițiatorul unei afaceri
și furnizorii săi de resurse. Atât antreprenorii comerciali cât și cei sociali se află în
asiduă căutare de investitori care să le furnizeze resursele financiare precum și
competențele sau talentul care să îi ajute să își îndeplinească obiectivele asumate.
Datorită manierei în mare măsură diferită de mobilizare a resurselor și a celei de
cuantificare a performanțelor obținute, termenii tranzacționali sunt fundamental
diferiți în cazul celor două tipuri de antreprenoriat. O tranzacție presupune un
continuu schimb de valori. Valorile definitorii pentru antreprenoriatul social difere de
cele care contează pentru antreprenoriatul comercial din mai multe puncte de
vedere. Cele mai relevante zone de diferențiere se referă la: tipul de valori,
consumatorii vizați, orizonturile temporale, nivelul de flixibilitate posibil precum și la
modul de cuantificare a acestora. Din punctul de vedere al tipului de valori care fac
obiectul schimbului, antreprenorii sociali se vor focaliza mai mult asupra strategiilor
creative care să le permită să depășească restricția derivată din nivelul mai redus al
posibilităților de remunerare financiară a celor cu care lucrează. De aceea, un astfel
de antreprenor trebuie să identifice stimulente de natură ne-financiară care să îi
permită să recruteze, mențină și motiveze personalul angajat, voluntarii, membrii
organizației și fondatorii. Pachetul de elemente motivaționale non-pecuniare care
pot fi oferite personalului reprezintă un domeniu în care antreprenorii comerciali au
mult de învățat de la cei sociali. 61

Relațiile de tip tranzacțional pe care le antamează antreprenorii sociali cu

consumatorii produselor sau serviciilor oferite de aceștia sunt chiar mai diferite
decât în cazul antreprenorilor comerciali. Aceștia deseori nu au capacitatea
economică necesară și au alternative foarte puține. În consecință, consumatorul de
bunuri publice sau de servicii sociale dispune de o putere economică și comercială
foarte limitată atunci când intră într-o relaționare cu furnizorul acestora. Ca atare,
puterea pe care o are cumpărătorul tradițional de a penaliza bănește antreprenorul
care nu îl respectă așa cum se așteaptă nu există în cazul antreprenoriatului social.
Acest vacuum economic poate fi preluat oarcum de anumite terțe părți sau de cei
care susțin financiar activitatea caritabilă. De accea, se poate spune că, în cazul
unei activități cu tentă socială, cel mai important prim client este fondatorul.

În ce privește orizontul de timp și respectiv flexibilitatea, tranzacțiile financiare

care se derulează între un antreprenor comercial și furnizorii săi de resurse diferă
foarte mult de cele antamate de către antreprenorii sociali și sprijinitorii lor.
Antreprenorii comerciali dispun de libertatea de a folosi resursele pentru activitățile
pe care ei le consideră cele mai profitabile pe termen scurt. Spre deosebire de
aceștia, antreprenorii sociali au o paletă mai îngustă de oportunități accesabile și
dedică resursele pentru acțiuni menite a se derula pe termene mai lungi. 62 Durata
finanțării tinde să fie considerabil mai scurtă în cazul unui antreprenor social,
alocările de care poate beneficia fiind de regulă anuale, ceea ce exercită o serioasă
presiunea asupra acestuia de a se ocupa prioritar de atragerea de resurse înainte
de alte activități de gestionare a lor.

Procesul de evaluare și de recompensare de care se poate bucura un investitor de

pe urma unei activități cu tentă socială presupune numeroase provocări datorită, în
principal, complexității și specificității procesului de cuantificare. Antreprenorii
comerciali și finanțatorii lor sunt preocupați esențial de recompensa financiară pe
care o vor obține ca urmare a bunului mers al afacerii și, din acest motiv, se
concentrează asupra stabilirii valorii de piață a companiei și de împărțirea
veniturilor nete obținute de aceasta. Pentru cei care investesc într-o afacere de tip
social, apare o mai mare incertitudine în legătură cu afacerea datorată faptului că
nu există doar un singur factor, cum ar fi profitul sau dividendele, care să ghideze
interesele și acțiunile părților implicate. Măsurarea cu mare precizie a impactului
social este destul de complicată ca urmare a naturii fenomenelor sociale,
multicauzalității factoriale și duratei de manifestare a acestora. Deși nu există un
singur etalon cu care să se exprime interesele tuturor părților implicate într-o
afacere socială, misiunea unei întreprinderi sociale oferă deseori o ancoră comună
pentru diverși stakeholders.

S-a dovedit a fi foarte dificil pentru antreprenorii sociali să aibă cea mai clară
înțelegere a teoriei schimbării la nivelul afacerii lor, adică a procesului prin care
inovația socială începe să aibă un impact social și, prin urmare, să fie capabil să îi
61
Drucker, P.F. (1989). What business can learn from nonprofits? Harvard Business Review, 67, 88–93.
62
Letts, C., Grossman, A., & Ryan, W. (1999). High performance nonprofit organizations: Managing
upstream
for greater impact. New York: Wiley.
convingă pe participanții la acest proces că lanțul creator de valoare socială al
afacerii lui poate genera recompense sociale superioare. Din cauza cerinței de a se
baza permanent pe resurse externe, tranzacțiile derulate de antreprenorii sociali
trebuie să fie rezistente în raport cu transformările care au loc și să pună în centrul
lor cerința de ași extinde fundamentele și de a oferi noi oportunități. În demersul lor
de a lansa și menține o afacere de acest tip, antreprenorii sociali trebuie să mențină
un echilibru cât mai corect între costurile generate de obținerea anumitor resurse și
beneficiile potențiale care pot apărea pentru organizație și pentru clienții săi. Natura
unei investiții sociale este foarte diferită din perspectiva celui care o face.
Persoanele cu comportament filantropic și voluntarii sunt motivați să aloce bani sau
timp de o serie de rațiuni foarte complexe. În consecință, donatorii de resurse cu
scop filantropic tind să exercite diverse presiuni asupra celor cărora le-au alocat
acele resurse pentru ca aceștia să își realizeze obiectivele anunțate. Aceste
condiționalități pot lua forma solicitării unor poziții în structurile decizionale,
restricționarea sumelor alocate sau raportarea periodică în ce pivește stadiul în care
se află activitățile. Aceste condiționalități pot deveni restricții pentru antreprenorul
social făcându-l pe acesta să nu mai aibă maximul de libertate în ce privește
repartizarea resurselor pe activități. Scopurile și obiectivele unei multitudini de
actori care gravitează în jurul unei afaceri sociale, de la antreprenorul social până la
membrii organismelor de conducere ale afacerii, voluntari, fondatori sau clienți pot
varia foarte mult și, chiar dacă este presupus a exista un anumit consens, părerile
cu privire la cele mai bune mijloace de realizare a acestor deziderate pot diferi mult.
De aceea, negocierea atentă a tranzacțiilor între antreprenorul social și divrșii
alocatori de resurse poate contribui la armonizarea obiectivelor cu mijloacele. Acest
proces se dovedește cu mult mai dificil decât unul similar în cazul antreprenoriatului
comercial.

Cap 4. Antreprenoriatul pe coordonatele leadership-ului modern

4.1. Elemente definitorii

Mediul tradiţional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa: limbajul
comenzii şi al controlului, al ordinii, al urcării pe scara ierarhică, al vârfului şi nivelelor
inferioare, al structurii sus-jos. Mediul internaţional de afaceri a cunoscut poate cele mai
provocative transformări sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare economică
la confluenţă funcţională cu globalizarea şi cu stimulii lansaţi de noua economie. Un remarcabil
om de afaceri spunea că urmează acum o perioadă de schimbări masive, istorice, de concurenţă
globală şi ignorare a graniţelor, a vechilor soluţii care nu mai corespund noilor realităţi. „ În
următorii zece ani va fi mai multă CONFUZIE în lumea afacerilor decât în orice altă perioadă
din istorie. Iar ritmul actual al schimbărilor va continua să se accelereze”. 63 În încercarea
corporaţiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbării, o filozofie diferită a început să
stăpânească peisajul organizaţiilor şi cu ea a apărut în leadership un nou limbaj, o nouă
abordare şi o mare diversitate. În acest proces sunt campioni şi codaşi fiecare actor trebuind să-i
internalizeze specificităţile pentru a nu pierde cursa competiţională a noului mileniu. Dezvoltarea
telecomunicaţiilor a îngustat considerabil distanţele şi lumea; diversitatea crescândă a forţei de
muncă a condus la un şir nesfârşit de valori diferite, perspective şi aşteptări noi în rândul
63
Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.
angajaţilor. Conştiinţa publică a devenit tot mai sensibilă şi exigentă, cerând organizaţiilor să fie
mai responsabile social. Organizaţiile au devenit mai responsabile faţă de acţionari, faţă de
angajaţi, faţă de consumatori dar şi faţă de o largă comunitate de parteneri. Ca răspuns la
acţiunea tuturor acestor forţe ale schimbării, organizaţiile au trebuit să adopte o „nouă
paradigmă”, să-şi schimbe viziunea asupra lumii, să fie mai sensibile şi mai adaptabile la cererile
şi aşteptările partenerilor. Multe organizaţii au abandonat - sau sunt pe cale să o facă –
tradiţionalele structuri ierarhice rigide „sus-jos” în favoarea unor forme mai organice şi mai
fluide.

Figura 2.1 : Principalele nelinişti ale liderilor

Care sunt principalele nelinişti ale liderilor ?

 Strategiile competitorilor (18 %)

 Managementul oamenilor (17,2 %)
 Cum să ţină pasul cu tehnologia (13 %)
 Cum să inducă creşterea (12,5 %)
 Cum să administreze banii (12,3 %)
 Cum să facă bani (9 %)
 Cadrul legislativ (7 %)
 Cum să satisfacă cererea (3,3 %)
 Procesele în justiţie (2 %)
 Altele (5,7 %)

Sursa: Inc. 500 – „CEO’s Biggest Worries”

Liderii de astăzi se confruntă cu schimbări permanente, rapide şi imprevizibile, şi aflaţi în

faţa unei decizii majore nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat ea în trecut într-o
situaţie similară pentru a stabili direcţia de acţiune, întrucât un ansamblu întreg de condiţii se
modifică foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului să poată naviga printre obiective adesea
conflictuale, iar mediul economic internațional oferă numeroase combinaţii între conlucrare şi
competiţie oferind numeroase exemple de alianţe competitive dar şi de diferende greu de
gestionat. Se acceptă tot mai mult că ierarhiile trecute nu mai corespund prezentului şi mai ales
viitorului, încât oamenii şi funcţiile lor ies din acele pătrate cu care sunt reprezentate clasic
organigramele, reuşind eliberarea spiritului uman şi transformarea organizaţiilor. Începem să
vedem noii lideri ai viitorului, operând în cadrul unor organizaţii cu structuri fluide şi flexibile
Pe măsură ce această viziune asupra lumii - circulare şi mai fluide - se consolidează, zilele
„curselor” şi ale „călăreţului singuratic” apun, fiind vremea parteneriatelor.
Misiunea liderului devine identificarea punctele forte în care organizaţia poate aduce
ceva nou, ceva diferit, pentru ca apoi să clădească parteneriate prin care acestea să fie puse în
valoare. Trebuie să înţelegem că putem face puţine lucruri singuri şi mult mai multe lucrând
împreună. Orice companie operează în cele trei medii standard: intern, extern şi internaţional
Mediul internaţional de afaceri lansează provocări specifice pentru liderii companiilor conferind
tuturor acestor medii cel puţin două axe de evoluţie - cea regională şi cea globală. Organismele
decizionale se află în faţa unei dileme – care să fie dimensiunea companiilor astfel încât să
poată concura cu rivalii lor dar să nu obţină poziţii dominante şi să abuzeze de acestea pe o
anumită piaţă. Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să privească dincolo de porţile corporaţiei, să
caute să clădească o coeziune cu comunitatea şi cu oamenii săi, ştiut fiind că nu există speranţe
pentru o organizaţie atât timp cât comunitatea de dincolo de graniţele sale nu îi furnizează forţa
de muncă suficient calificată, energică şi adaptabilă la schimbări – esenţială într-o lume a unui
nou joc concurenţial. Ceea ce va fi absolut necesar în tumultul anilor care vor veni, cheia
avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaţiilor de a crea arhitecturi care să
genereze capitalul intelectual, iar această capacitate stă în leadership.
Percy Barnevik, fost preşedinte al companiei Asea Brown Boveri – ABB şi unul dintre
liderii recunoscuţi ai mediului de afaceri, susţinea că organizaţiile garantează că oamenii îşi
folosesc doar 5-10% din abilităţile lor la serviciu. În afara slujbei sunt antrenate restul de 90-
95%. Provocarea pentru lideri este de a învăţa să recunoască şi să utilizeze abilităţile încă
nefolosite ale angajaţilor. Pe de altă parte, obţin beneficii tot mai mari organizaţiile care reuşesc
să valorifice capacitatea mentală colectivă, know-how-ul, ideile şi inovaţiile. Un studiu efectuat
în cadrul Universităţii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arăta că o creştere cu 10% a
sumelor cheltuite pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor conduce la o creştere cu 8,5% a
productivităţii, în timp ce o creştere similară a consumului de capital determină o creştere de
productivitate cu numai 3,8%. Astfel de explicaţii justifică de ce Jack Welch de la General
Electric spunea că un manager are doar trei lucruri de făcut:

 să selecteze oamenii potriviţi;

 să aloce resursele de capital;
 să disemineze cât mai rapid ideile.

Nu e întâmplător că atât Welch, cât şi Barnevik – doi dintre liderii de succes ai lumii
afacerilor, îşi văd rolul lor în termeni similari. Într-o economie a informaţiei, liderii nu pot obliga
angajaţii să lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe ori mai multe
despre munca lor decât ştie managerul. Însă fără lideri, care să poată atrage şi păstra talentele,
care să gestioneze informaţia şi să dea undă verde capacităţii oamenilor de a adapta şi inova,
viitorul unei organizaţii este în pericol.
În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţia contemporană fiind spre ierarhii mai plate şi
spre mai multă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum a funcţionat ea în mod
tradiţional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar supunerea şi ascultarea a inhibat iniţiativa
lucru nerecomandabil şi contraproductiv în condiţiile actuale definite prin pieţe fluide, cu
evoluţii imprevizibile şi dinamice. Deşi mulţi îndeamnă deja la sfidarea ierarhiei, ea are încă
funcţii importante, mai ales dacă îi recunoaştem limitele şi o adaptăm la natura în schimbare a
leadership-ului. În mediile în care micile diferenţe pot cauza efecte notabile misiunea liderului
este de a simţi şi recunoaşte noile modele care se conturează, se consolidează şi să se
repoziţioneze, atât personal, cât şi organizaţional, ca o parte a unei forţe cu efecte sinergice mai
puternice care va redesena arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face faţă unei economii conduse de tehnologii de vârf şi inovare, liderii lumii de
afaceri vor trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi de a evalua noile oportunităţi de afaceri.
Pentru lideri, ceea ce era „real” s-a schimbat. În mediile de afaceri tradiţionale şi mai stabile,
primordialitatea era a lumii fizice, însă în mediile de astăzi – mai dinamice – lanţul creator de
valori se bazează mai mult pe resurse intangibile. Variabilele „tangibile” sunt acum pe plan
secund, în timp ce altele, de mai mare fineţe, precum intenţiile, interpretările, relaţiile sunt tot
mai mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanţului creator de valoare. Implicaţiile
pentru lideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui să înveţe să acorde atenţie unui set diferit
de variabile – intenţiile, interpretările, identitatea. În ultimul timp a prins contur conceptul de
inteligenţă emoţională. Termenul se referă la folosirea altor metode decât cele tradiţionale pentru
creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea rezultatelor la locul de muncă. În acest sens, este
acordată mai multă atenţie stărilor emoţionale ce pot apărea în cadrul unui colectiv: ataşamentul
faţă de companie şi colegi, motivarea prin oferirea unor posibilităţi de promovare, aplicarea unui
sistem de apreciere colectivă a unor rezultate individuale, etc. „Doctrina lui Philip Kotler”,
valabilă în marketing, ca şi în management, este sinteza cea mai sugestivă pentru timpurile pe
care le străbatem, care nu mai au reguli, în care lucrurile par scăpate de sub control şi tuturor ni
se pare că nu ne mişcăm destul de repede pentru a ţine pasul cu schimbarea.
Figura 4.2: De ce sunt importanţi liderii?

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 – 1980:
Atenţie! Ţinteşte! Trage!
1980 – 1995:
Atenţie! Trage! Ţinteşte!
1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul că mediile organizaţionale se schimbă, iar
cineva trebuie să aibă iniţiativa reacţiei la aceste schimbări.
Figura 4.3: Caracteristicile liderilor

LIDERII CONDUC PRIN VREMURI ÎN SCHIMBARE

Ei determină direcţia.
Ei deplasează organizaţia de acolo unde este spre unde ar trebui să fie.

LIDERII FAC LUCRURILE SĂ SE ÎNTÂMPLE

Ei modelează cultura organizaţiei.
Ei au în mână uneltele de management.
 Subiectul ledership-ului nu a fost niciodată de mai mare interes decât este în momentul de
faţă atât pentru manageri, ca şi pentru literatura de specialitate. Richard Donkins, ziarist la The
Financial Times, vorbeşte despre „o fixaţie care frizează obsesia asupra calităţilor necesare
leadership-ului corporativ”, deşi o obsesie, este una utilă pentru organizaţiile preocupate de
viitor. Fie că leadership-ul este bine înţeles, fie că nu, impactul său asupra realităţii este crucial.
Revista Fortune, care alcătuieşte şi clasamentul celor mai de succes companii americane,
identifică o valoare comună tuturor organizaţiilor care ocupă locuri fruntaşe în acest top. Această
revistă scrie:

„Adevărul este că nici un factor anume nu face o companie să fie admirată, dar dacă
totuşi ar trebui să alegi un asemenea factor care să facă distincţia între companii, acesta este
leadership-ul”.

Într-o accepţiune generală, leadership64 înseamnă capacitatea şi actul de a conduce sau

“faptul de a influenţa acţiunile sau opiniile cuiva.” (The Oxford English Dictionary). Vorbim de
leadership atunci când anumiţi indivizi stabilesc direcţii şi exercită influenţe asupra altora să le
urmeze, într-un context organizaţional. În teorie, orice membru al organizaţiei poate exercita o
anumită influenţă asupra celorlalţi, angajându-se deci în leadership. Mulţi analişti susţin ideea că,
fie că e vorba de un manager, fie de un lucrător abia intrat în rândurile unei organizaţii, este
esenţială necesitatea de a avea abilităţi de lider. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune
decât alţii pentru a fi lideri. Oameni cu funcţii precum manager, director executiv, supraveghetor
sau şef de departament joacă roluri de lideri formale sau desemnate. (De aici tendinţa unora de a
folosi termenul de „leadership” atunci când se referă la managementul unei organizaţii, pentru
că, pentru aceştia, leadership înseamnă pur şi simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai
puternic). Ca parte a acestor roluri, de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, acordându-li-se
autoritatea specifică pentru a-şi dirija subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu
este o garanţie că există leadership. Unii manageri şi supraveghetori nu izbutesc să exercite nici o
influenţă asupra altora şi aceştia vor fi apreciaţi ca lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să treci
dincolo de cerinţele formale ale funcţiei pentru a-i influenţa pe alţii, este un proces de
descoperire reciprocă. Scopul este acela de a scoate în evidenţă talentele latente care există deja

64
Prefer să evit parafraza şi am decis să păstrez termenul din limba engleză pentru a menţine claritatea şi a
nu-l văduvi de nuanţe. Engl. “To lead” = a conduce, a îndruma, a ghida, a îndrepta.
în organizaţie, oferind oportunităţi pentru care indivizii să considere că merită să-şi investească
cele mai preţioase resurse: timpul şi angajarea emoţională. De aceea se spune că liderul adevărat
este un negustor de speranţe.
Liderii îşi duc la îndeplinire rolul într-o mare diversitate de stiluri şi auzim vorbindu-se de
lider-slugă, lider democratic, lider centrat pe principii, lider vizionar, lider total sau lider de
situaţie şi nu există o regulă universal valabilă care să statueze care dintre stiluri este cel mai
eficient. Adesea, stilul de leadership depinde de situaţie, inclusiv de fazele ciclului de viaţă pe
care le străbate organizaţia şi acelaşi lider poate fi văzut în diferite ipostaze pe parcursul
existenţei sale la cârma companiei. În decursul timpului, analiştii societăţii umane au fost
fascinaţi de exemple evidente ale influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau
bune sau rele. Personalităţile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli , Jack
Welsh sau alţi lideri de succes în planul politicii sau al afacerilor au fost analizate şi reanalizate
pentru a descoperi ce anume i-a făcut lideri şi ce i-a deosebit de alţi lideri care nu au jucat un rol
semnificativ în diferite arene. Prezumţia implicită este că aceia care devin lideri şi au succes în
acest rol deţin un set de trăsături care-i disting de masele de secondanţi. Deşi mulţi susţin că o
căutare a calităţilor de leadership poate fi zadarnică, ne putem totuşi opri asupra a 7 atribute
esenţiale şi complementare ale liderilor în afaceri .
 Competenţele tehnice: cunoştinţe în domeniul afacerilor şi stăpânirea deplină a
domeniului în care activează.
 Abilitatea de a abstractiza: uşurinţa de a gândi logic, strategic, schematic.
 Palmaresul: un trecut cu realizări însemnate.
 Abilităţi în lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva, delega.
 Gustul: abilitatea de a identifica şi cultiva talentul.
 Judecata: luarea de decizii dificile într-un timp scurt şi în condiţiile unor date
imperfecte.
 Caracterul: calităţile care îi definesc identitatea.
Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experienţă; foarte rar ei eşuează din
cauza incompetenţei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea înalte de
responsabilitate fără să aibă un palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, însă
liderii lumii de mâine se vor distinge prin stăpânirea foarte bună a aspectelor mai delicate, cum
sunt abilităţile în lucrul cu oamenii, gustul, judecata şi, mai presus de toate, caracterul. Caracterul
este cheia leadership-ului, observaţie confirmată prin experienţele personale ale majorităţii
oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvard indică faptul că 85% dintre performanţele
liderilor depind de caracterul persoanei. Deşi caracterul este mai puţin cuantificabil decât alte
aspecte ale leadership-ului, există modalităţi de a „măsura” un individ, de a face o introspecţie în
anatomia caracterului său. Este important şi ce aşteaptă oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea
ce caută angajaţii nu este un leadership al poveţelor, ci un leadership al clarificărilor. Într-o lume
în care adoptarea deciziilor a început să fie distribuită în cadrul organizaţiei, în care angajaţii de
rând sunt implicaţi în activităţi care se dovedesc a fi strategice şi nu doar operaţionale, liderii au
noua responsabilitate de a contribui la calitatea modului de gândire în organizaţie.
Al doilea lucru pe care oamenii îl aşteaptă de la manageri este implicarea personală a
acestora în procesul de învăţare, în munca de echipă sau în ideile şi valorile – cheie care se
avansează. Una din cele mai importante modalităţi prin care managerii îşi pot demonstra
angajamentul şi credibilitatea provine din felul în care ei lucrează în cadrul propriilor echipe. Cu
toate aceste aşteptări, liderii fac şi ei greşeli. Echipa de conducere de la cel mai înalt nivel este
adesea cea mai disfuncţională dintre toate. Pre-condiţia pentru a construi o echipă este ca
oamenii să se perceapă ca având nevoie unii de alţii, iar mulţi manageri de vârf nu au această
percepţie cu privire la ceilalţi membri ai board-ului. Ei se concentrează asupra propriilor funcţii,
propriei „curse” şi propriilor agende de lucru. Lipsa acestei percepţii a interdependenţei este în
parte rezultatul modului în care oamenii sunt selectaţi şi promovaţi. Oamenii sunt adesea
individualişti, ambiţioşi, fermi; avansează continuu în carieră – ideal ar fi datorită abilităţii de a
produce rezultate- însă adesea o fac datorită abilităţii de a crea impresia că dau rezultate.
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu
pot şti absolut totul şi nu pot să aibă resurse şi soluţii pentru orice situaţie. Ei trebuie să se bazeze
tot mai mult pe părerea angajaţilor, încât devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaţii
construite din echipe, toate împreună constituind marea echipă care este compania. În esenţă,
leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de
muncă. Minimal, participare înseamnă a consulta opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi
să decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce îi
privesc, în cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte “aria de libertate”, cu
atât liderul se comportă de o manieră mai participativă. Există totuşi o limită superioară a
libertăţii subordonatului în regimul participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu
abdicarea de la leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
De ce este participarea o tehnică utilă de leadership, chiar indispensabilă în această
epocă? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporeşte motivaţia
subordonaţilor. În unele cazuri, ea le permite să contribuie la stabilirea obiectivelor şi luarea
deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora. Participarea sporeşte motivaţia intrinsecă prin
redefinirea arhitecturii posturilor subordonaţilor prin includerea unei mai mari varietăţi de
activităţi şi a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaugă varietate şi promovează
autonomia prin creşterea “ariei de libertate”. Participarea poate conduce la creşterea calităţii în
cel puţin două moduri. În primul rând, cum sugerează şi zicala, “două capete sunt mai bune decât
unul”. Deşi poate nu este întotdeauna aplicabilă, se pare că într-adevăr sunt numeroase cazuri
când “două capete” (aici, participarea) duc la decizii de mai bună calitate. Lucrurile stau în acest
fel îndeosebi atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În
multe departamente de cercetare şi inginerie este o practică obişnuită ca subordonaţii să aibă
cunoştinţe superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu poate fi un specialist în toate privinţele,
fie pentru că propriile sale cunoştinţe s-au uzat moral. Îmbunătăţirea calităţii provine şi din faptul
că nivelele înalte de participare permit adesea angajaţilor să acţioneze direct pentru a soluţiona
problemele fără să verifice orice amănunt consultându-şi şeful. Împuternicirea le conferă
angajaţilor autoritate, simţul oportunităţii şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve problemele.
Dar pentru că orice concept de comportament organizaţional comportă două aspecte, şi în cazul
leadership-ului participativ trebuie aduse în discuţie şi potenţialele probleme ale sale.
Participarea nu este o stare de spirit, ea implică anumite comportamente din partea liderului
(solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor), care consumă timp şi energie. Când este nevoie de
o decizie rapidă, participarea nu este o strategie potrivită. Putem fac o analogie cu camera de
gardă a unui spital, care nu este un loc potrivit în care să se implementeze participarea pe baze
permanente.
Unii lideri simt că stilul participativ le reduce puterea şi influenţa. Uneori ei reacţionează
în raport cu această ameninţare prin a le cere subordonaţilor să participe la luarea unor decizii
facile, de tipul “în ce culoare zugrăvim holul”. Este limpede că sub aspectul motivării şi calităţii,
consecinţele participării la luarea unor astfel de decizii sunt practic nule.
Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă muncă în
echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie
receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face munca şefului” atunci când există un
climat de muncă inadecvat. Sau, chiar dacă sunt receptivi, subordonaţilor le-ar putea lipsi
cunoştinţele pentru o contribuţie eficientă la decizii. Punând în balanţă avantajele şi limitele
leadership-ului participativ, întrebarea care se pune firesc este dacă oferă acesta rezultate
benefice la nivelul organizaţiei? Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la
decizii declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi, preferând un mediu
profesional participativ. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, ea
funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi
cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie
utilă.
În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este “noul angajat”. Dornici de
autonomie, dar căutând să facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care în ziua de azi
lucrează în companii dinamice sunt prea independenţi şi creativi pentru a tolera fie birocraţia, fie
autocraţia. Ei nu suportă structuri frustrante şi acest tip de structuri nu lipseşte în cadrul mediului
european de afaceri preocupat de demantelarea limitelor distorsionante ale „inerţiei istorice”.
Leadership-ul este fie tranzacţional, fie transformaţional. Primul este un leadership rutinier, în
sensul că el este orientat în special spre alinierea comportamentului subordonaţilor la obiectivele
organizaţionale. El îndeplineşte cerinţele unui schimb de idei destul de direct între lider şi
secondanţi, dar la modul: subordonaţii se poartă bine şi liderul îi recompensează. În noile condiţii
ale economiei globale extrapolată la nivel european , este cert că acest tip nu mai este eficient,
sau, cel puţin este insuficient. Există numeroase exemple în care liderii au avut o influenţă mult
mai profundă asupra secondanţilor, dându-le o nouă viziune, care le-a conferit o angajare mai
proactivă faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie. Un astfel de leadership este
întâlnit sub numele de leadership transformaţional, pentru că liderul poate schimba în mod
decisiv convingerile şi atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivând o
reală angajare. Liderii de succes în mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de
simplul rol instituţional de director sau de lider tranzacţional, spre o reală transformare a gândirii
subordonaţilor în privinţa muncii lor. Abilităţile care îi disting pe aceşti lideri transformaţionali,
care încurajează abnegaţia şi un considerabil efort din partea secondanţilor sunt cel puţin trei şi
fac din aceştia modelul de lideri ce corespund vremurilor în schimbare pe care le traversăm.
Stimularea intelectuală contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune” a leadership-
ului transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să se gândească la probleme, aspecte şi strategii
într-un mod nou. Adesea, cel mai mult contează creativitatea şi noutatea în sine. Consideraţia
individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, ca şi colaboratori arătându-se
preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor atunci când este cazul. Accentul
se pune pe o încercare cât mai bine direcţionată spre a satisface nevoile persoanei respective în
contextul obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional şi
numeroşi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezintă în acest context
abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi devotament de la adepţi, astfel încât să se exercite o
puternică influenţă asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizaţi ca având calităţi personale
care le dau o putere extraordinară de a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate
puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre îndeplinirea
misiunii alese de lider. Secondanţii ajung să se identifice cu liderul carismatic şi să-şi asume
valorile şi obiectivele acestuia. Carisma asigură suportul emoţional al leadership-ului
transformaţional. Carisma pare a fi o funcţie complexă de trăsături, comportamente şi capacitatea
de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine,
spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea astfel încât
să creeze impresia succesului şi realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele
secondanţilor şi, în acelaşi timp, nu ezită să îşi exprime încrederea în capacitatea lor, ceea ce
consolidează stima acestora faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori
o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele
secondanţilor în perioade de frământări şi discordii, iar dacă aceste sentimente merg împotriva
structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de curajos. Carisma nu mai este
atributul cerut doar liderilor din marea politică devenind mai importantă pentru decidenţii în
planul economiei reale confruntată cu noile provocări ale integrării regionale şi corporaţionale.
Liderul transformaţional oferă stimulare intelectuală şi consideraţie individualizată secondanţilor
săi. Rezultatele cercetărilor sugerează că subordonaţii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de
eficienţi în stimularea atât a eforturilor, cât şi a satisfacţiei profesionale.

4.2. Ce se aşteaptă de la liderii viitorului

Se pot evidenţia „10 secrete” pentru liderii noii economii65, ale cărei provocări au fost
intuite de numeroşi autori cu mai mult timp în urmă.
 Leadership-ul nu este un dat natural şi nu va înflori de la sine într-o organizaţie; el
trebuie cultivat şi „hrănit” pentru a se dezvolta. Timpul investit în dezvoltarea
leadership-ului ar trebui să fie direct proporţional cu importanţa care i se acordă.
 Rolul fundamental al oricărui lider este de a da oamenilor o direcţie, ceva anume spre
care să tindă, ce anume să realizeze, ce să devină. Însă o bună viziune este ceea ce
articulează toate acţiunile în contextul noului tablou competiţional european. Mai
puţin contează ce este viziunea şi mai mult ce face viziunea. Ea trebuie să unească
oamenii sub un scop comun(noua identitate europeană), de aceea cu cât viziunea este
mai simplă şi mai concretă, cu atât este mai bine.
 Viziunea trebuie să energizeze oamenii şi să-i inspire. Viziunea trebuie să câştige
inimile şi minţile şi pentru aceasta ea trebuie să fie îndrăzneaţă, provocatoare şi
ambiţioasă, exprimată printr-un limbaj elocvent şi imagini care captează imaginaţia
oamenilor şi să facă apel la valorile şi aspiraţiile lor.
 Viziunea trebuie să fie bine vândută. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu
înseamnă şi a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e nevoie de toate tehnicile de
promovare a vânzărilor. Simbolistica ajută, însă e nevoie de repetare mai mult decât
orice, de un proces continuu. Dacă se face cum se cuvine, vânzarea viziunii ajută la a
căpăta şi menţine angajarea şi devotamentul oamenilor. De aceea organismele
comunitare au pregătit şi lansat o nouă strategie de comunicare în care accentul se
pune pe noile valori ale economiei şi societăţii Europei care se îndreaptă spre stadiul
de uniune economică şi politică.

65
Graham Cunningham: 10 tips for leaders
  Singură, viziunea nu este suficientă. În cele din urmă, rolul liderului este de a
conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care îl dă. Dacă liderul şi echipa sa nu
sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune,
viziunea va fi lacunară.
 A conduce prin exemple înseamnă şi a stabili aşteptări înalte pentru performanţe.
Aşteptările privind performanţele liderilor se cantonează deseori la limita
imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor obţine din aşteptări comune.
Majoritatea acţiunilor întreprinse la nivelul organismelor comunitare ţintesc un nou
tip de parteneriat cu lumea afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor şi pe implicarea
grupurilor de interese în procesul decizional.
 Liderul mediului internaţional de afaceri trebuie să delege, să împuternicească şi să
sprijine oamenii pentru a-şi atinge viziunea. Delegarea înseamnă încredere în oameni,
în capacitatea lor de a-şi face munca. Acest lucru este cu atât mai complicat cu cât
managerii companiilor europene lucrează cu oameni având un mozaic complex de
culturi, tradiţii, obiceiuri şi comportamente. Împuternicirea înseamnă înlăturarea
tuturor non-sensurilor birocratice care derutează oamenii, înceţoşează viziunea,
încetinesc progresul spre aceasta şi diluează resursele. În unele situaţii cum este cazul
Uniunii Europene avem mai multe etaje de birocraţie(local, naţional şi comunitar)
uneori chiar o subsidiaritate şi în planul birocraţiei. Susţinerea oamenilor înseamnă a-i
antrena şi ajuta şi a veni cu feed-back-uri, precum şi recunoaştere şi răsplată.
 Nimic din toate acestea nu este suficient fără încredere. Liderul trebuie să
construiască încrederea, iar pentru aceasta el însuşi trebuie să aibă încredere în
oameni şi să le şi arate această încredere. Liderul trebui să-şi trateze oamenii ca pe
nişte adulţi responsabili şi nu ca pe nişte copii care trebuie controlaţi. Încrederea în
succesul noii arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articulează, este cheia
succesului sau calea spre eşec. Cu cât coeficientul de integrare creşte, cu atât nevoia
de valori autentice se acutizează iar modalităţile prin care liderii pot să-şi concretizeze
strategiile trebuiesc redefinite dinamic.
 În final, nu trebuie să omitem faptul că totul trebuie să vizeze rezultatele. Dintr-o
analiză asupra cauzelor eşecurilor managerilor a reieşit că, din diversitatea de motive,
majore au fost greşelile în execuţie şi mai ales neatingerea obiectivelor.

Este foarte în vogă în prezent tendinţa de a separa leadership-ul de management, ba chiar de a

respinge managementul în favoarea leadership-ului. În realitate, o parte esenţială a leadership-
ului este constituită de un bun management, aşadar liderii trebuie să aibă bune abilităţi de
manager pentru a-şi păstra credibilitatea în cadrul echipei lor. A conduce de pe poziţia de lider
diferă de a planifica, organiza sau coordona, întrucât leadership-ul se focalizează pe a influenţa
oamenii, lăsând în plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al managerului. Nu
trebuie să se înţeleagă că activităţile de planificare, organizare sau coordonare ar fi mai puţin
importante decât leadership-ul şi că ar putea fi ignorate, pentru că ar fi o mare eroare. Ted
Lattimore – Preşedintele MobiFon România şi-a caracterizat modul cum înţelege şi practică el
leadership-ul, astfel: „stilul meu de derulare a afacerilor este puternic orientat către resursele
umane: competiţie şi stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor şi
reorientarea atunci când situaţia o cere, recunoaşterea realizărilor şi faptul de a ne simţi bine când
muncim, acestea sunt principalele repere după care mă ghidez atunci când conduc”.
 Timpurile actuale sunt o uriaşă provocare nu doar pentru vârfurile companiilor, ci pentru
compania însăşi, care deprinde, în integralitatea sa, de un nou limbaj al organizării. Suntem în
era concentrărilor economice, a fuziunilor şi achiziţiilor, în care companiile îşi extind tot mai
mult limitele şi opinia multora este că acestea nu mai resimt o nevoie acută de o singură persoană
cu abilităţi antreprenoriale şi un enorm talent, pentru că trebuiesc conduse concomitent mai
multe afaceri foarte mari. Organizaţia în care liderul este privit ca un erou, pare să se afle în
pragul unor schimbări, cel puţin de percepţie asupra rolului liderului. Este nevoie de lideri la
toate nivelurile organizaţiei, de oameni care să fixeze şi să implementeze strategiile. Este o
misiune dificilă aceea de a conduce o comunitate atât de diversă de indivizi cum este o companie
şi puţini reuşesc să o facă cu succes, pentru că e nevoie de o combinaţie neobişnuită de atribute:
 Încrederea în sine este singura care dă individului curajul de a păşi în necunoscut şi de a
convinge şi pe alţii să meargă acolo unde nimeni nu a mers până atunci. Însă această
încredere trebuie combinată cu o îndoială decentă, cu capacitatea de a accepta că omul se
mai poate înşela din când în când, că ceilalţi au şi ei idei, că a asculta este la fel de
important ca şi a comunica.
 Pasiunea pentru munca depusă – furnizează energia şi concentrarea care fac ca lucrurile
să se deruleze într-o manieră adecvată la nivelul organizaţiei şi care acţionează ca un
exemplu şi pentru alţii. Ea trebuie combinată însă cu opusul său, adică abilitatea de a
conştientiza că există şi alte lumi, întrucât concentrarea poate să ducă la „ochelarii de cal”
şi la incapacitatea de a gândi dincolo de perimetrul în care se mişcă. Marii lideri găsesc
timp şi să citească, să întâlnească oameni din afara cercului lor, să meargă la teatru sau
film, să vadă şi lumea din afara afacerilor, cu atât mai mult într-un mediu european al
multiculturalităţii .
 Liderul trebuie să aibă dragoste de oameni, întrucât într-o comunitate, cei care cred că
angajaţii sunt o grijă în plus pot deveni de temut sau pot fi respectaţi, dar nu vor fi urmaţi
cu atâta bună-voinţă. Acest atribut face să fie necesar şi opusul său:
 O anumită capacitate de a se însingura, pentru că liderii trebuie să reprezinte linia întâi,
să fie cei din faţa frontului. Nu e întotdeauna posibil ca cineva să-şi împărtăşească
îngrijorările, preocupările cu oricine. Puţini îi vor mulţumi liderului atunci când face ca
lucrurile să meargă bine, dar mulţi îl vor învinovăţi atunci când merg prost. Marii lideri
trebuie să păşească singuri din când în când.

Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tărie de caracter. În acelaşi timp, e
nevoie de multă încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în mediul european de afaceri se pot
identifica 9 atribute personale pe care le posedă cei mai buni lideri :
 Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insuflă încredere, respect şi
convingere, transmite un puternic simţ al misiunii.
 Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte, învaţă oamenii, dar şi ascultă şi îi
sfătuieşte şi pe ceilalţi să asculte.
 Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii să recurgă la raţionamente şi probe în locul
unor păreri nesusţinute cu argumente. Permite celorlalţi să se gândească la vechile
probleme din noi unghiuri de abordare.
 Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiar dacă sunt nepopulare şi nu cedează la
presiuni sau în faţa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. Este dispus să facă
ceea ce e bine pentru companie şi angajaţii săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi.
 Responsabilitate. Îşi respectă întocmai angajamentele, îşi asumă responsabilitatea
propriilor acţiuni şi acceptă că poate greşi.
 Flexibilitate. Se comportă natural şi eficient în medii în schimbare şi, la rândul său,
modifică cursul lucrurilor atunci când situaţia o permite. Mediul european de afaceri este
în dinamică şi permanentă schimbare fiind propice experimentării unui comportament
adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli şi pe o atitudine proactivă.
 Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral şi etic normal şi nu abuzează de
privilegiile conferite de funcţia sa de conducere constituind un model autentic .
 Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiective ale diferitelor alternative prin analize
logice şi comparaţii. Pune datele împreună în mod raţional şi realist. Se foloseşte de
experienţa trecută şi de informaţie pentru a transpune perspectivele viitoare în decizii
prezente.
 Respect pentru alţii. Tratează cu respect şi nu minimalizează opiniile şi munca altora,
indiferent de statutul sau poziţia lor.

Liderul îşi va duce la îndeplinire misiunea sa în cadrul companiei mileniului III doar
printr-o permanentă receptivitate la schimbările de mediu şi din organizaţie, evaluând aceste
schimbări şi concentrându-se spre a le stăpâni şi controla. A stăpâni schimbarea nu înseamnă a o
controla, ci mai degrabă a o înţelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar şi a o dirija atunci
când este posibil. Se vorbeşte tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care
liderii şi, implicit organizaţiile lor, vor supravieţui cel mai bine dinamicii deosebite a mediului
actual de afaceri. Accentul se pune nu doar pe influenţa pe care mediul în care funcţionează
organizaţia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe care şi-o pune asupra mediului
organizaţia, prin liderul ei. Organizaţiile spre care se tinde sunt cele capabile de acţiuni
inteligente prin care influenţează mediul în care activează, trăind ca sisteme adaptive, contrar
tipului tradiţional de organizaţie-robot, dirijată printr-un leadership mecanicist, care nu mai
corespunde provocărilor de adaptare la care suntem martori. Este important dacă liderii se
gândesc la organizaţiile lor ca la nişte maşini sau ca la sisteme adaptabile, pentru că în funcţie de
ei se conturează rolurile pe care atât ei înşişi, cât şi angajaţii le joacă în organizaţie. Când o
organizaţie este condusă precum o maşină, oamenii ajung să fie trataţi ca nişte componente
înlocuibile, ceea ce în nici un caz nu le stimulează implicarea, creativitatea, o bună parte a
potenţialului lor rămânând latent. Greşeala frecventă a organizării tradiţionale foarte stricte,
încorsetării în birocraţie, era aceea de a lăsa să treacă neobservate atât problemele, cât şi
oportunităţile, pentru că timpul şi energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o
importanţă reală. Structurile în care birocraţii erau controlaţi de alţi birocraţi, care nu se despart
nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea învechite pentru secolul vitezei, când informaţia
circulă mult mai rapid, competiţia este acerbă şi pur şi simplu timpul este insuficient pentru a fi
risipit cu nimicuri care nu se concretizează în nimic.
Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile liderilor care:
 Gândesc şi acţionează pentru a exercita influenţe strategice asupra mediului,
asigurându-se că organizaţia lor este bine poziţionată din punct de vedere competitiv.
 Sunt proactivi, prevăd oportunităţile şi îşi pun toate resursele în acţiune pentru a
profita de acestea.
 Folosesc un stil de leadership care nu cunoaşte limite sau canoane, ceea ce le permite
să fie mai flexibili şi mai adaptabili.
  Întreţin diversitatea şi chiar divergenţa de opinii înainte de a lua o decizie majoră.
 Sunt capabili să recunoască atunci când greşesc şi să schimbe sau să abandoneze
traseul greşit, neproductiv.
 Sunt ucenici ai mediului lor pe care îl studiază cu inteligenţă.
 Pot genera alternative inedite de acţiune.
 Construiesc în organizaţiile lor capacitatea de învăţare, de transformare, de adaptare.
 Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor, toate acţiunile lor fiind orientate spre
rezultate aducătoare de valoare adăugată.
 Sunt dornici să experimenteze şi să îşi asume riscuri.
 Se străduiesc să fie personal cât mai deschişi noilor idei şi sunt conştienţi că au de
învăţat întreaga viaţă.
 Preţuiesc şi încurajează inovarea şi schimbarea.
 Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”, încurajând pe toată lumea să o
adopte şi nu se concentrează ca în trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra
controlului.

Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership. Ceea ce este nou este presiunea
extraordinară asupra liderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cu succes în vremuri în
care modelele tradiţionale (şi mult mai confortabile) de leadership nu mai funcţionează.
Companiile conduse mecanicist au funcţionat în medii de operare stabile, însă acum un alt
coeficient de entropie defineşte mediile de afaceri altă dată predictibile şi se prefigurează o nouă
arhitectură organizaţională care să răspundă exigenţelor noii arhitecturi integrative europene
înscrise pe axele adâncirii şi extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces
de adaptare şi sunt pregătite să înfrunte de pe noi poziţii provocările care se ivesc.

4.3. Provocări la adresa procesului de transformare în condițiile actualului

mediu de afaceri

Într-o lucrare foarte interesantă,66 se ridică provocarea eșecului marilor companii, autorul
acesteia încercând să ofere atât explicații, cât și soluții. Acesta concluzionează că marile
companii dispar deoarece „ refuză schimbarea, atunci când mediul exterior se modifică
semnificativ„. Analiștii au translatat către lumea afacerilor o parte din preceptele teoriei
evoluționiste a lui Darwin susținând că: „doar cele mai adaptabile firme rezistă pe piață„ și că „
este un ciclu normal ca la fel ca orice organism și companiile să se nască și să sfârșească„. Cu
toate acestea autorul susține că „firmele ar reuși să reziste la nesfârșit dacă ar ști să recunoască
la timp simptomele generate de obiceiurile distructive, care de altfel sunt dobândite, nu
inevitabile„. Dar procesul de renunțare la rutină începe cu recunoașterea și conștientizarea ei. De
cele mai multe ori însă doar în situații de criză se conștientizează problemele ce privesc o
companie, spre exemplu amenințarea concurenței, pierderea în cotă de piață sau apariția unei
tehnologii noi. În accepțiunea acestuia cele 7 simptome distructive ale marilor companii sunt:

4.3.1. Negarea realității

Seth Jagdish - „The Self-Destructive Habits of Good Companies...And How to Break Them”. 1st
66

Edition. 2014.
 Din punct de vedere psihologic, negarea realității este un mecanism inconștient de
apărare, utilizat pentru reducerea anxietății, negând gânduri, sentimente sau fapte greu de
suportat. În cazul companiei gândurile ce pot crea anxietate se referă la conștientizarea că
sucesul companiei se poate datora și norocului, ce poate dispărea într-o clipă prin hazard. În
multe companii negarea realității înseamnă să uiți de unde ai plecat și să adopți mitologia
grandorii. După cum se știe, multe companii au triumfat complet întâmplător. Spre exemplu
Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privată din Germania după un incident
„norocos”. În 1926 Hitler, aflat la volanul unui autoturism Mercedes, a avut un accident frontal și
nu a suferit nici-o rană. A decis ca Mercedes-Benz să devină mașina oficială a guvernului și ca
Deimler-Benz, proprietarul mărcii Mercedes, să construiască toate vehiculele militare ale
Germaniei. Este binevenit succesul de oriunde ar veni el, însă după dispariția fondatorilor de
succes rămân miturile. Un alt exemplu de companie care a schimbat mediul de afaceri din SUA
prin dezvoltarea unei noi tehnologii și care este într-adevăr o legendă, un mit, este Xerox. În
1937 Chester Carlson a inventat tehnologia xerografierii, și-a oferit patentul multor companii
mari (IBM, Kodak) dar a fost refuzat. În 1947 s-a asociat cu Joe Wilson ce vindea hârtie
fotografică în Rochester, NY și a luat naștere compania Xerox. După 12 ani s-a fabricat
copiatorul cu hârtie normală ce a adus și mai mare succes companiei.
În anii 60 prin patentele deținute Xerox avea putere de monopol în sectorul copiatoarelor.
Apar însă primele semne de negare a realității în cadrul Xerox PARC, sediul de cercetare și
dezvoltare al companiei, din Palo Alto, California. PARC a recomandat crearea „biroului
viitorului”, inventând un prototip de PC numit Alto. Dar în 1977, după câteva luni de cercetare a
pieței, Xerox a preferat să lanseze o mașină de scris electrică revoluționară Xerox 850, care nu s-
a bucurat de succesul așteptat și a ratat șansa de a deveni pionier în domeniul calculatoarelor!
SEMNE
1.„Eu sunt altfel”-idee că ești ferit de orice rău
2.„Nimic nou nu mai poate fi creat în acest domeniu”-orgoliu , nu recunoști că altcineva a
găsit o idee/modalitatea mai bună ca a ta
3. Căutarea răspunsurilor în cele mai nepotrivite locuri-în situații adverse, îi ignori sau
învinovățești pe alții

4.3.2. Aroganța

Prin aroganță poți să afli plăcere în ascultarea propriei voci astfel că nu mai poți asculta
ce au ceilalți de spus. Este cazul companiilor care datorită unor rezultate excelente sunt
propulsate pe poziții de lider și susținute și de laudele din presă încep să devină arogante și să
creadă că sunt imune la forțele exterioare. Alfred P. Sloan a condus General Motors (GM ) timp
de 33 ani și în vremea lui GM s-a aflat mereu în topul afacerilor din SUA, ceea ce a dat alimentat
o cultură a aroganței.
Primul semn de aroganță a fost campania de publicitate agresivă pentru convingerea
populației că un automobil personal este indispensabil, ceea ce a distrus industria internă de
tramvaie.
Al doilea semn se referă la aroganța lui Sloan față de angajații săi, care au organizat un
protest în 1937 ce a oprit activitatea. Abia în 1940 au ajuns la un acord când GM le-a recunoscut
dreptul de a forma un sindicat, deși tensiunile conducere-angajat nu s-au estompat.
Al treilea gest arogant apare între 1970-1980, când datorită faptului că gusturile
americanilor se schimbau și aveau nevoie de a doua mașină, GM a permis vânzarea unor alte
mărci de origine japoneză (Honda, Toyota, Nissan) în magazinele proprii. Prin asta GM a dat
undă verde concurenților japonezi. Ascensiunea Toyota demonstrează că cea mai periculoasă
concurență este combinația calitate inferioară-preț mic. Dacă handicapul calității este depășit, iar
prețul este menținut, produsele respective devin irezistibile pentru consumatori. Samsung și
Hyundai sunt exemple mai recente de astfel de competitori isteți, asistăm așadar la ascensiunea
multinaționalelor ce provin din Brazilia, Rusia, India, China.

SEMNE
1.Nu ascultă
2.Încăpățânarea de a demonstra succesul companiei
3.Amenințări-intimidare actori din exterior/interior companie
4.Poziție de putere-abuz
5.Arbitraritate-eliminarea celor cu opinii diferite de majoritate

4.3.3. Complacerea

Complacerea este sentimentul de securitate derivat din convingerea că succesul trecut și actual se
va perpetua la nesfârșit. Complacerea este dependentă de starea de fapt, urăște necesitatea și
crede în deliberarea lentă și precaută. Ca exemplu poate fi luată compania Fiat fondată în 1899
de Giovanni Agnelli, care a devenit înainte de al II –lea Război Mondial fabricantul italian nr 1.
Fiind sub tutela guvenrnului, după război a primit acceptul acestuia de a-și diversifica domeniul
de activitate. Problemele au apărut în 1992 când mai mulți magistrați din Milano, în cadrul
operațiunii anticorupție „Cu mâinile curate” au condamnat câțiva directori ai Fiat. Acesta a fost
doar un semnal pentru reala problemă a companiei-amenințarea intrării pe piață a concurenței
străine și dependența Fiat de piața internă ce a devenit astfel un pericol.

Fiind o companie veche, Fiat se ghida după modelul fondatorului, care îi convinsese pe oamenii
politici că era preferabil să apere Fiat de concurența reală. Dar cu venirea la conducere a lui
Berlusconi, susținător al pieței libere, Fiat nu se mai baza pe fonduri de la stat. Cu toate acestea,
Fiat era o companie „too big to fail”. Încercarea de a ieși din starea de complacere a venit abia în
2004 odată cu noul CEO Sergio Marchionne, care a concediat directorii ce nu se puteau adapta
schimbării și a angajat persoanele cele mai pregătite în industria internațională auto.

SEMNE
 Proces lent de luare a deciziilor
 Birocrație la toate nivelurile
 Există o cultură a consensului complet descentralizată
 Structura companiei are la bază integrarea verticală(totul se face pe plan intern, nu se
caută alternative mai rentabile)

4.3.4. Dependența

Majoritatea companiilor depind de o aptitudine specială care le-a asigurat succesul însă trebuie
să rămână deschise schimbării și oportunităților pentru a se evita transformarea aptitudinii în
obicei autodistructiv. Când cei care conduc o companiei s-au obișnuit cu poziția acesteia de lider
de piață, dar realitatea a făcut ca acest statut să se erodeze, este foarte greu să accepte că trebuie
să se schimbe.
Cazul companiei Lego apărută în 1932 în Danemarca este un exemplu tipic de dependență de
competențele fundamentale. Cultura corporatistă a fost creată în jurul ideii fondatorului, de aceea
design-ul produsului (blocuri de lemn, ulterior de plastic din 1950) a devenit unicul punct forte al
companiei. Încă din anii 80 piața și nevoile copiilor, pasionați acum de calculatore și jocuri
video, s-au schimbat, dar Lego nu a ținut pasul cu schimbarea.

SEMNE

 Eforturi de schimbare(restructurare, reorganizare, actualizare procese) inutile

 Dispare entuziasmul și apare descurajarea
 Acționarii se retrag-se pierde loialitatea stakeholderilor(investitori, furnizori, clienți)

4.3.5. Miopia concurențială

Apare atunci când se iau greșit în calcul doar amenințarea concurenților direcți, iminenți, lipsind
viziunea asupra întregului peisaj concurențial, a actorilor mai puțin evidenți. Vezi cazul
companiilor GM, Ford, Chryser și a concurenților japonezi; SUA a urmărit mișcările URSS, dar
a neglijat Orientul Mijlociu. Abia după căderea Zidului Berlinului a început să vadă acest risc.
Un exemplu relevant de miopie concurențială este în cazul companiei Sony care a avut de
înfruntat concurență acerbă până să fie recunoscută pe piața internațională. De aceea poate a
omis să vadă un pericol în compania coreeană Samsung. O companie ale cărei origini sunt în
industria orezului și a preparării peștelui, a uimit prin modestie, determinare și răbdare.
Directorul de marketing global, Eric Kima a afirmat în 2001:„Sony este marca cea mai
cunoscută, dar în 2005 vrem să fim cei mai buni”.Cu un an înainte de termenul propus, în 2004,
Samsung a fost marca cea mai rentabilă de produse electronice. Elemente specifice: design
avangardist, viteza de lansare a produselor(câte 100 de modele noi anual),dar și de înlocuire a lor
de către consumatori cu alte produse Samsung, prețuri mai mici decât ale concurenței.

SEMNE
 Mici actori de nișă sunt priviți cu condescendență în comparație cu marii competitori
 Loialitatea furnizorilor este supraevaluată
 Sunt disprețuiți actorii noi de pe piață îndeosebi dacă provin din țări în curs de dezvoltare
 Se impune o nouă tehnologie-trebuie acceptată realitatea, amenințarea a existat, dar nu s-
a reacționat la timp

4.3.6. Obsesia mărimii

Situația în care sunt cheltuieli prea mari raportat la veniturile generate.În situația în care nu există
monopol, obsesia mărimii apare atunci când prețurile scad, dar costurile rămân neschimbate.
Este un obicei autodistructiv, un subprodus al creșterii. Așa cum atleții cât concurează consumă
multe calorii, pe care le și ard, după ce se retrag din activitatea sportivă consumă aceeași
cantitatea de calorii, din obicei, dar nu le mai transformă în energie ca înainte.

IBM s-a lansat în 1981 și a revoluționat piața PC-urilor promițând numeroșilor ei acționari
putere, funcționalitate și accesibilitate. Marja de profit la vânzarea PC-urilor a început să scadă,
iar IBM a recurs inițial la oferirea de licențe noilor producători. Cu toate acestea, deși s-a mărit
capacitatea de producție și au apărut și economiile de scară, costurile nu s-au redus. Un raport al
Boston Consulting Group dezvăluia că 89% din cheltuieli reprezentau componentele (79%
pentru furnizorii Intel și Microsoft), iar 11% infimul profit. În 2005, IBM a vândut divizia de
computere companiei chinezești Lenovo, în condițiile în care din 2001, IBM pierduse peste 1
miliard de dolari pe piața PC-urilor.

Cum a putut lua Lenovo decizia de a achiziționa o afacere eșuată? Ei bine, cultura asiatică este
opusă celei americane, tocmai de aceea chinezii vor reduce costurile prin adoptarea unui
software alternativ (open source) de la compania Linux și vor evita costurile ridicate ale
Microsoft. De asemenea, companiile asiatice au o cultură a intermedierii(trading-ului) la bază,
ceea ce înseamnă că pot opera cu marje de profit și de costuri destul de scăzute.„Ne aflăm în
fața„restaurantului chinezesc” , unde volumul mare și munca grea asigură succesul pe o piață a
cărei marjă de profit este foarte mică.”

SEMNE
 Neatenție în gestiunea cheltuielilor
 Structura greșită a costurilor, raportate la nivelul de corporație
 Cultura subvențiilor încrucișate-succesul unui departament maschează insuccesul altuia
 Adevărul cifrelor-auditul, cotația acțiunilor și analiza industriei arată contrariul

4.3.7. Instinctul teritorial

Odată ce cresc și se bucură de succes companiile se organizează în grupări funcționale și apoi

regionale.Întreprinzătorul/fondatorul „relaxat” este normal la început, însă creșterea implică
disciplină și organizare. Apar dispute pe plan intern între departamente pentru stabilirea
întâietății privind necesitățile financiare ale fiecăruia, dispute ce le frânează activitatea.
Este cazul companiei Motorola versus Nokia. Nokia și-a dat seama că nu doar tehnica contează
ci și designul, reducerile și satisfacția clienților. Motorola a adoptat principiul „Știe-tot”și a
pierdut rapid cotă de piață în favoarea Nokia.
Schimbarea pozitivă a apărut la Motorola în 2003 când Edward Zander a fost ales director
executiv și compania s-a axat mai mult pe satisfacerea nevoilor cumpărătorilor.

SEMNE
 Disensiuni-nu este o identitatea comună în companie, apar lupte interne
 Indecizie-luare decizii transversale este un proces complicat sau complet neviabil
 Confuzie-lipsă de comunicare (între departamente).
 Boală-nimeni nu e mulțumit de ceea ce face și cu atât mai puțin „soldații”.

Cap. 5. Sustenabilitatea corporativă

În ultimii ani, în literatura de specialitate și-au făcut loc o serie de sintagme care au devenit
repede la modă cum ar fi: economie verde, activitate eco-eficientă, comportament de afaceri
etic, companie responsabilă social. Pe lângă aceștia, de ceva vreme și-a câștigat o oarecare
notorietate termenul de companie sustenabilă. La fel ca oricare dintre termenii care au făcut
carieră o veme, nici termenul de sustenabil nu are o definiție general acceptată. Mai mult,
sustenabilitatea este atașată aproape la orice, fiecare analist părând că înțelege altceva prin acest
concept. Lucrurile se complică și mai mult atunci când sustenabil se atașează cu o firmă. O serie
de oameni de afaceri declară ritos că sustenabilitatea corporativă este dezideratul lor de bază și
asociază această sintagmă cu supraviețuirea în cadrul mediului de afaceri turbulent. Definiții ale
sustenabilității găsim din abundență. 67 Dacă luăm în considerare diferențele de abordare dintre
anumiți analiști68 și alți69 analiști, pare cam imposibil să găsim o definiție care să fie acceptată de
toată lumea. Mai mult, Galdwin se aștepta ca „noțiunea de dezvoltare sustenabilă (durabilă) să
rămână încă multă vreme, ambiguă, fantezistă, contastabilă și controversată ideologic„ 70 Este
indiscutabil că o strategie de sustenabilitate corporativă trebuie să răspundă așteptărilor
grupurilor de interese conexe cu firma fără a compromite capacitatea acesteia de a răspunde
proactiv intereselor unor grupuri care vor apărea în viitor. Așa cum sublinia unul dintre autori, 71
acest subiect trebuie tratat ca un proces și nu ca un rezultat concret. La nivelul firmelor, aceasta
înseamnă că trebuie să se străduiască să adopte și implementeze cele mai bune modele de afaceri
dacă doresc să devină și să se păstreze sustenabile. Unul dintre experții din lumea practică a
afacerilor, este vorba de Mark Wade de la compania Shell spunea într-un interviu că „Timpul
este probabil cea mai importantă dimensiune a sustenabilității. Măsura în care o companie care
operează în domeniul resurselor fosile de energie devine sustenabilă depinde de cât de repede se
transformă într-una care acționează în domeniul resurselor regenerabile„. Pentru ca firmele să
devină sustenabile acestea trebuie să dezvolte acele capabilități care le vor ajuta să anticipeze
modificările care se pot produce la nivelul așteptărilor diverselor grupuri de interese și să își
adapteze modelul de afacere la aceste noi așteptări.

În ultimii ani, s-au dezvoltat câteva direcții noi de abordare în ce privește modul în care
companiile ar trebui să interpreteze modelul de afaceri și să îl dezvolte pe cel adecvat. Și în
literatura de specialitate s-au creat unele breșe conceptual-metodologice care creează
fundamentele pentru abordarea integratoare care trebuie să ia în considerare, în egală măsură,
dimensiunile economice, cele socială dar și cele ecologice. 72 În mediul corporativ a devenit
aproape o cutumă (respectată deocamdată de marile companii) ca, alături de rapoartele financiare
67
Stivers, Robert - The Sustainable Society: Ethics and Economic Growth. Philadelphia:
Westminster Press. 1976
68
DeSimone, Livio, and Frank Popoff - Eco-Efficiency: The Business Link to Sustainable Development.
Cambridge: MIT Press. 1997.
69
Welford, Richard – Environmental strategy and sustainable development: the corporate challenge for
the twenty-first century. Routledge. 1994
70
Gladwin, Thomas, James Kennelly, and Tara-Shelomith Krause, 1995a: "Shifting Paradigms for
Sustainable Development: Implications for Management Theory and Research." In: Academy of
Management Review. Vol. 20, No. 4: 874-907.
71
Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to Sustainable
Development. London: Earthscan.
72
Elkington, John, 1997: Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business. Oxford: Capstone.
anuale, să fie date publicității și rapoarte anuale cu componentă ambientală. A deveni presant și
pentru micile afaceri pe cont propriu să se facă pași concreți în această direcție. Unul dintre
analiștii acestui fenomen 73 susține că problema unei integrări a celor trei dimensiuni „nu este
cerută de dorința de a avea un tablou conceptual mai complet„ ci pentru că, la nivelul
organizației moderne trebuie să se înțeleagă și să se acționeze în logica echilibrului dintre
funcții.

Un alt autor74 sublinia că „ sustenabilitatea nu se referă la adăugarea de valoare pe cele trei

dimensiuni ci la analiza sistemică, la integrare și la gândirea holistică„. Fiecare dintre cele trei
dimensiuni ale sustenabilității reprezintă la anumite momente pachete de provocări cărora trebuie
să le facă față întreprinzătorul. Principala provocare este să se abordeze cele trei dimensiuni fără
a crește complexitatea proceselor dincolo de limitele gestionării lor eficiente. Elkington ne
recomandă ca soluția să fie integrarea parțială susținând că „ unele dintre cele mai interesante
provocări nu se află în interiorul ci la confluența dintre dimensiunile economică, socială și
ecologică„ 75 Pe această temă s-au împrumutat din domeniul geologiei o parte din preceptele
„teoriei plăcilor tectonice„ care spune că la confluența dintre plăcile tectonice se acumulează
energii care pot conduce la cutremure. Autorul citat anterior consideră că, dacă se acumulează
energii negative la confluența dintre plăcile economică, socială și ecologică, pot apărea
cutremure în lumea afacerilor care pot schimba radical tabloul competitivității. Astfel de tensiuni
pot fi privite fie ca zone de risc pentru antreprenori fie ca oportunități de noi afaceri. Cele trei
dimeniuni pot evolua congruent sau entropic (se pot apropia sau se pot îndepărta). Translatând
logica geologică înspre cea societală, rezultă că indiferent dacă plăcile tectonice se apropie sau se
îndepărtează ele acumulează energii care pot conducă la seisme.

În domeniul afacerilor, sustenabilitatea în plan social și respectiv în plan ecologic se află în

strânsă corelație cu cea în plan economic luând forma unor sintagme cum ar fi eco-eficiență sau
productivitate socială. Se poate exemplifica cu provocarea schimbăriilor climatice. Echilibrul
dintre componenta economică și cea ecologică se poate schimba dacă o mare putere economică
(SUA, de exemplu) decide să subvenționeze industria de extragere a petrolului ceea ce conduce
la creșterea costurilor de oportunitate alimentate de schimbările climatice. Dacă însă se decide
adoptarea unei taxe cu nivel ridicat aplicabilă sectoarelor care emit cantități mari de poluanți,
cele două componente se vor armoniza oarecum. Deși consecințele pentru anumite companii (și
respectiv pentru mediu) vor fi diferite, efectele asupra peisajului concurențial par a fi foarte
asemănătoare în ambele scenarii. Efectele în plan competițional fac ca unele firme să beneficieze
de oportunități în timp ce altele se aleg cu riscuri suplimentare. Prin urmare, devine evident că
doar acei antreprenori care sunt preocupați de aceste schimbări și se pregătesc să se adapteze la
ele vor avea de câștigat. Trebuie menționat că cele trei dimensiuni ale modelului actualizat al
unei afaceri de succes sunt complementare în anumite cazuri și conflictuale în alte cazuri. Ce are
de făcut antreprenorul este să înțeleagă la timp interdependențele. Chiar dacă analiza nu se face
luând în considerare concomitent toate cele trei zone ci se iau în considerare doar binoame

73
Zadek, Simon, - "Stalking Sustainability." In: Greener Management International. No.
26 (Summer 1999): 21-26. 1999.
74
Terry, Virginia, 1999: "Sustainability: the Converging Triple Bottom Line." In: Account-
Ability Quarterly. Vol. 4, No. 11, 4th quarter 1999.
75
Idem.
formate din două dimensiuni, complexitatea tot rămâne foarte mare. Din aceste considerente,
apare următoarele axe de abordare: 76

Eco-Eficiența aflată la confluența dintre sustenabilitatea economică și cea ecologică.

Chiar dacă găsim foarte multe definiții ale acestui concept, cele care sunt cele mai larg
acceptate în literatura de specialitate sunt cele care pledează pentru atingerea
concomitentă a dezideratelor economice și ecologice;
Productivitatea socială – se află la confluența dintre sustenabilitatea economică și cea
socială. Și în legătură cu această sintagmă găsim o mare diversitate de abordări. Se spune
adesea că, „o afacere de succes este o afacere etică„. Tot mai mult în ultima vreme se
vorbește de termeni cum ar fi responsabilitate socială sau credibilitate.
Există și al treilea cuplu de termeni care combină sustenabilitatea socială cu cea
ecologică. Se poate vorbi aici de termenul de „suficiență„ care derivă din răspunsul la
întrebarea ce nivel al consumului poate fi susținut fără a supune la presiuni insuportabile
resursele limitate. Se deschide astfel ceea ce specialiștii au numit „dilema etică„. Aceasta
privește situația în care sustenabil nu înseamnă neapărat doar profitabil.

Trebuie spus că, dacă primele două dimensiuni agregate eco-eficiența și productivitatea socială)
se plasează în logica de tip câștig-câștig, a treia (suficiența) merge dincolo de aceasta.

5.1. Impactul social și ecologic

Analiza impactului social și a celui ecologic pe care îl pot avea activitățile antreprenoriale se
dovedește o treabă foarte greu de făcut. Dificultatea derivă din faptul că sunt foarte puține
instrumente acceptate de către specialiști cu ajutorul cărora se poate cuantifica corect acesta. În
domeniul mediului există câteva seturi de instrumente, dar acestea sunt aflate în faza de testare.
Printre acestea se pot menționa, Environmental Impact Assessment (EIA) sau Life Cycle
Analysis (LCA) deși o serie de standarde (Cum ar fi seria ISO 14040) oferă unele orientări în ce
privește problemele de ordin general. Cel mai greu de estimat s-a dovedit impactul local al unor
activități de afaceri. Și mai dificilă se dovedește încercarea de a agrega diferite rezultate pentru a
obține tabloul de ansamblu al efectelor. Dimensiunea socială este și mai dificil de evaluat. În
ultimii ani s-au întreprins multe demersuri în această direcție insistându-se foarte mult asupra
auditului la nivel social. Sunt autori care susțin că firmele care doresc să obțină rezultate
relevante în procesul de evaluare a impactului social al activităților lor economice ar trebui să ia
în considerare următoarele criterii:77

Perspectiva ciclului de afaceri dincolo de porțile fabricii. Deseori companiile ignoră

impctul activităților din amonte (extragerea materiilor prime sau folosirea muncii copiilor
sau a persoanelor aflate în detenție de către furnizorii lor de input-uri) sau cele din aval
(folosirea produselor pe care le realizează);

76
Hockerts, Kai, 1996: The SusTainAbility Radar (STAR*), A Step towards Corporate Sustainability
Accounting. Discussion paper, The New Economics Foundation, London and Hockerts, Kai, 1999: "The
Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of Sustainable Products and Services". In: Greener
Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield, p. 29-49.
77
Dyllick, Thomas, Frank Belz, and Uwe Schneidewind, 1997: Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit.
Munich: Hanser.
 Toate categoriile de efecte relevante care pot apărea. Aceasta presupune o abordare
sistematică care să meargă dincolo de aspectele tradiționale ale managementului
companiei. Ca atare, firmele ar trebui să îi implice pe toți stakeholders în procesul de
identificare nu doar a problemelor curente ci și a celor latente care trebuiesc anticipate și
înțelese.
Trebuie depuse toate eforturile pentru reducerea nivelului de complexitate. Datorită
inexistenței unor metode infailibile cu care să se poată evalua impactul social și cel
ecologic firmele trebuie să aibă grijă să nu fie depășite de volumul prea mare de
informații pe care le primesc. Pentru a înțelege corect problemele curente, pe cele latente
și pe cele potențiale care gravitează în interiorul climatului concurențial, este necesară o
radiografie a celor mai relevante categorii de elemente regăsibile pe lanțul logistic al
ciclului de viață al unui produs. 78
Instrumentele folosite trebuiesc să rămână unele ușor de folosit și de către nespecialiști și
să se dovedească relevante pentru decidenți;

5.2. Percepția și cerințele stakeholders

Cea mai mare parte dintre dezbaterile care au ca obiect sustenabilitatea corporatistă se rezumă la
analizarea impactului pe care firmele îl au în plan social sau ambiental. În logica unui nou model
de afaceri, acest aspect este doar punctul de pornire. Pentru a suprinde toate fațetele peisajului
antreprenorial modern trebuie luați în considerare mulți determinanți. Unul dintre aceștia trebuie
să vizeze care sunt grupurile de interese care manifestă preocupare pentru acest impact și ce
forme iau aceste preocupări. În noile condiții în care trebuiesc derulate afacerile sunt multe
canale la care apelează diversele grupuri de interese care se simt prejudiciate de anumite
activități ale mediului de afaceri pentru a-și face cunoscute nemulțumirile. 79 Cea mai frecvent
utilizată cale de manifestare a nemulțumirii față de cei care nu iau în considerare cum se cuvine
determinanții sociali și ecologici s-a dovedit a fi invitarea la boicotarea produselor realizate de
acele firme. Pe această cale se afectează direct și rapid sustenabilitatea firmei vizate. O cale ceva
mai subtilă de penalizare a firmelor neatente cu vectorii social și ecologic este neaccesarea
ofertelor de locuri de muncă pe care le lansează aceste firme. Acest demers îl pot face toți
posibilii angajați foarte talentați sau cu nivel înalt de calificare. Atunci când grupul respectiv de
interese este destul de mic și nu poate influența direct piața pe care operează firma respectivă se
poate apela la palierul politic cerându-se adoptarea unor reglementări penalizatoare pentru cei
care nu au în cosiderare funcțiile de responsabilitate socială sau ecologică, creșterea taxelor sau
chiar închiderea firmei respective. De cele mai multe ori, ceea ce se numește opinia publică
rămâne ultima soluție pentru ca un grup de interese care nu poate influența piața sau nu are
succes cu persuasiunea la autoritățile guvernamentale să oblige firmele să se conformeze noilor
cerințe. Pe calea sensibilizării opiniei publice se poate prejudicia destul de mult o companie la
nivelul legitimității și al acceptabilității sale publice.

Specialiștii citați dau ca exemplu o campanie a companiei Shell care, invocând ceea ce experții
firmei au numit „studii științifice relevante„ (inclusiv o radiografie a impactului ecologic) a

78
Dyllick, et all.
79
Dyllick, et all.
decis să scufunde o platformă petrolieră în zonele abisale ale oceanului în loc să încerce să o
demonteze și neutralizeze în spațiul terestru. Militanți ecologiști s-au opus acestei idei.
Compania a răspuns criticilor exprimate invocând faptul că studiile științifice comandate au
relevat că soluția aleasă are un impact ecologic mult diminuat în comparație cu alternativa sa
terestră. Campania de relații publice dusă de compania s-a dovedit a fi un fiasco și a făcut ca
marea companie petrolieră să tragă concluzia că nu este de ajuns să apelezi la argumentele
susteabile științific ci să apelezi la argumente științifice „acceptabile„ de către opinia publică.

Dacă privim doar din punct de vedere economic, este posibil ca afectarea a ceea ce se poate numi
notorietatea unei firme să nu influențaze negativ sustenabilitatea acesteia. Trebuie reținut însă că
pot apărea efecte de antrenare care se pot dovedi prejudiciante ulterior. Relevanța unui grup de
interese pentru o firmă depinde de mai mulți factori. Unul dintre aceștia constă în faptul că
grupul de interese trebuie să găsească cea mai adecvată modalitate de exprimare a îngrijorării
față de impactul social și cel ecologic al activităților desfășurate de un antreprenor. În al doilea
rând, grupul de interese trebuie să aleagă modalitatea cea mai eficace de promovare a
preocupările exprimate către palierele relaționale menționate.

5.3. Tabloul competițional

O preocupare pentru toți întreprinzătorii care acționează într-un mediu de afaceri modificat este
cea privind înțelegerea măsurii în care schimbarea regulilor operaționale într-un anumit sector de
activitate modifică peisajul competițional. Întreprinzătorii care anticipează aceste schimbări și își
adaptează modelul de afacere la acestea vor putea spera să capitalizeze unele avantaje
competitive. Dacă vor ezita să o facă, rezultatul va fi pierderea unor oportunități valoroase cum
ar fi pierderea unor cote de piață sau înlocuirea produselor lor cu alte produse concurente.
Oportunitățile asimilate în logica noii competitivități pot genera avantaje la nivelul costurilor de
producție și tranzacționare sau pot conduce la creșterea calității produselor livrate. Reamintim
faptul că avantajele competitive pot fi relative sau absolute. .

Tabelul 5.1. Avantajele competitive derivate din asumarea oportunităților

Avantaje în ce privește Avantaje derivate din diferențiere

costurile
Relative Schimbările care se produc la
nivelul peisajului
competițional generează
creșterea costurilor pentru toți
întreprinzătorii care operează
în acel sector. Strategiile de
sustenabilitate corporativă pot
permite firmelor să facă față
noilor cerințe la prețuri relativ
mai mici. Trebuie ținut seama
de faptul că aceste avantaje pot
fi pierdute dacă influența
transformării scade și peisajul
Transformările acre au loc la nivelul
tabloului competițional oferă
posibilitatea diferențierii produselor
în baza unor criterii care țin de noua
logică a sustenabilității. Totuși, aceste
oportunități apar doar în prima etapă
a procesului de transfromare la
nivelul peisajului competițional și se
pierd atunci când influența
transfromării se epuizează.
 competițional revine la
structurile anterioare de cost.

Absolute Transfromările care pot apărea Transfromările care pot apărea la

la nivelul tabloului
competițional au o importantă
funcție inovativă. Acestea
modifică perspectiva din care
firma privește mediul extern și
îi permit să procedere la
reformele care altfel ar fi
evitate sau întârziate. Această
nouă perspectivă îi permite
antreprenorului să obțină
avantaje de costuri conexe cu
procesele investiționale și să
obțină rezultate financiare
pozitive, mai ales atunci când
stimulii respectivi nu sunt de
mai lungă durată.
nivelul tabloului competițional
modifică perspectiva
întreprinzătorului și o adaptează la
noile șanse pe care le oferă piața care
altfel nu ar putea fi sesizate. Această
funcșie a inovării sustenabile creează
un nou spațiu competițional care
poate să se mențină și atunci când
influența transformărilor nu este una
permanentă.

Sursa: Prelucrat după Hockerts, Kai, "The Sustainability Radar - A Tool for the Innovation of
Sustainable Products and Services". In: Greener Management International. No. 25, Greenleaf, Sheffield,
p. 11.

Pentru a ilustra conceptul de avantaj la nivelul costurilor relative presupunem că o modificare

bruscă la nivelul mediului de afaceri generează creșteri de costuri pentru toți antreprenorii care
operează în acel climat de piață. Antreprenorul care se va adapta mai repede și mai bine la acest
nou climat va obține o serie de avantaje în raport cu concurenții săi. Presupunem că se introduce
o taxă mărită în domeniul utilizării resurselor energetice. Companiile care au început deja să
pună în aplicare strategii de creștere a eficienței energetice a procesului de folosire a resurselor
vor fi mai puțin afectate în comparație cu concurenții lor care nu au făcut acest lucru. De
asemenea, un antreprenor care a demarat un proces de reducere a zilei de lucru sau de aplicare a
unor scheme de partajarea a timpului de lucru (time sharing) va fi în avantaj față de concurenții
săi atunci când se adoptă o nouă legislație a muncii care prevede, printre altele, reducerea duratei
zilei de muncă. Trebuie ținut seama și de faptul că acest tip de avantaje pot dispărea dacă
concurenții reușesc să externalizeze aceste costuri suplimentare. Această adaptare se poate face
prin delocalizarea unor capacități de producție către regiuni în care reglementările sociale sunt
mai prietenoase.

Cum rezultă din tabelul de mai sus, avantajele competitive relative pot apărea și ca urmare a
diferențierii gamei de produse sau servicii oferite. Această fațetă a noului model de afaceri este
tot mai strâns legată de reticența pe care consumatorii din statele industrializate o au față de
produsele realizate în țările în curs de dezvoltare. Această stare de fapt a determinat mai multe
firme să producă și să comercializeze produsele realizate în acele locații sub auspiciile etichetei „
comerț corect„ reducând reticența față de produse și putând practica și prețuri mai mari la
acestea.

Avantajele relative de piață generează sporuri de valoare adăugată din perspectiva

cumpărătorului. Este îndeobște demonstrat empiric faptul că clienții nu vor prefera produsele
doar dacă aud cuvântul sustenabilitate. Pentru că pe piață se confruntă mai multe produse de
calitate și preț comparabile, adăugarea sintagmei „realizate cu respectarea principiilor
sustenablității„ poate face diferența. Sensibilitatea tot mai evidentă a membrilor societății față de
echilibrele ecologice precum și caracterul epuizabil al combustribilor fosili oferă avantaje acelor
antreprenori care oferă produse care transmit mesajul că au fost realizate cu o profundă
preocupare pentru acest aspect (automobile de litraj mai redus, bunuri de consum care promit
consumuri reduse de energie, etc.). aceste avantaje se perimează însă foarte repede sau pot
deveni pasive economice pe piețe în care mediul competițional nu se modifică foarte mult. Se
poate ilustra cu piața automobilelor care s-a adptat diferențiat în Europa față de Statele Unite și
ca urmare a sensibilității diferite a celor două peisaje societale față de componenta ecologică.

Deși dezbaterile științifice s-au focalizat mai ales către avantajele relative ale adaptării prompte
la schimbările care se produc la nivelul peisajului competițional, nu sunt de neglijat nici
avantajele absolute de cost. Acest tip de avantaje pot apărea atunci când o anumită inovație
reduce anumite costuri sub nivelul pe care compania l-ar realiza dacă ar externaliza costurile
sociale sau ecologice. Aceasta presupune că aceste costuri de natura sustenabilității conexe cu
anumite investiții nu numai că sunt mai mici decât costurile pe care concurenții sunt dispuși să le
asimileze dar investiția creează chiar avantaje materiale sau financiare. Constatțnd că are loc o
creștere a costurilor multe firme au analizat posibilitatea de a-și optimiza fluxurile materiale. În
acest proces tot mai mulți întreprinzători au constatat că achizițiile din interior, crearea de stocuri
sau gestionarea costurilor ocazionate de administrarea deșeurilor pot fi mult mai mari decât alte
costuri considerate tradițional relevante.

Oportunitățile conexe cu diferențierea produselor ca urmare a inovațiilor sustenabile sunt

rezultatul mai bunei sesizări a cerințelor consumatorilor care nu erau înțelese anterior.

Spre exemplu, automobilele Smart au fost lansate de Daimpler – Chrysler pentru a răspunde
cerințeleor specifice ale tinerilor sau ale persoanelor care doresc să parcheze mai ușor sau nu
doresc automobile mari consumatoare de energie. Doar după o vreme de la vâzarea primelor
loturi de automobile s-a luat notă de faptul că acestea satisfac și așteptările persoanelor mai în
vârstă. Oarecum accidental a fost descoperită o nouă nișă de piață.

5.4. Exsită oportunități de timp câștig-câștig?

În timp ce îmbunătățirile relative sunt mai ușor de înțeles, cele absolute sunt mai degrabă
intuitive. De aceea, întreprinzătorul trebuie să își pună neapărat următoarele întrebări:

 De ce ar trebui ca inovațiile sustenabile să conducă la optimizări care ar putea fi de

asemenea exploatate fără o motivație explicită de natură socială sau ecologică?
 Este autentică oportunitatea atâtă vreme cât nu a fost exploatată de nimeni până acum?
Din această perspectivă, specialiștii exprimă păreri foarte diferite. Sunt autori care neagă
existența unor oportunități absolute sau a soluțiilor de tip câștig-câștig susținând că „ a ne îndoi
de retorica de tip câștig – câștig ar părea la fel cu a ne îndoi de natalitate... ideea că inițiativele
în plan ambiental vor conduce la creșterea sistematică a profitabilității este destul de
apetisantă. Din păcate, această idee, altfel populară, se dovedește nerealistă. Răspunsul la
provocările ecologice a fost întotdeauna generator de mari costuri și destul de complicat pentru
manageri. În fapt, costurile de protecția mediului s-au dovedit a fi foarte mari pentru companii
și au adus puține câștiguri.....Pentru a obține soluții cu adevărat sustenabile ecologic,
antreprenorii ar trebui să se concentreze asupra găsirii unor echilibre mai rafinate între
cerințele unei afaceri și îngrijorările ecologice înțelegându-se că, în aproape toate cazurile, este
imposibil să dai ceva pe nimic.„ 80

Dacă ne plasăm în această logică analitică riscăm să apreciem că nu există practic nici-o
oportunitate de afaceri sustenabilă. Cu alte cuvinte, firmele ar trebuui să se concentreze doar
asupra oportunităților relative și să obțină avantaje din gestionarea costurilor asociate
sustenabilității mai bine decât concurenții. Alți autori 81 deși sunt parțial de acord cu ideea că
orice investiție cu rol de protejare a mediului oferă un dublu dividend, apreciază că în acest
dialog de idei se pierd din vedere anumite aspecte. Se pune sub semnul întrebării chiar foarte
mult apreciatul „echilibru de tip walrasian„ afirmându-se că dacă ar fi corect nici-o companie nu
ar fi capabilă să obțină pe termen lung câștiguri care să se situeze peste media sectorului în care
operează. 82 Se exemplifică cu specificitățile rețelelor logistice și cu managementul calității.
Multă vreme aceste componente ale tabloului funcțional al unei firme au fost apreciate ca foarte
plictisitoare și s-a considerat că modernizarea în aceste direcții aduce puține avantaje. Atunci
când, începând cu anii 90, au devenit la modă concepte cum a r fi „managementul calității totale„
și „ logistica de tip just in time„ au apărut accesabile o serie de oportunități latente până atunci.

5.5. Ciclul de viață al problemelor conexe cu sustenabilitatea

Este evident că diferențierea dintre avantajele relative și cele absolute este una relevantă pentru
că are efecte importante pentru durabilitatea unui model de afacere bazat pe sustenabilitate.
Firmele care își propun să obțină avantaje relative vor obține acest rezultat dacă mediul
competițional rămâne în continuare unul centrat pe sustenabilitate. Realitatea mediului
antreprenorial a demonstrat că deseori peisajul competițional poate reveni la statutul anterior
schimbării.

Spre exemplu, îngrijorările în ce privește epuizarea resurselor și deteriorarea mediului ambiant

au atins un prim apogeu la începutul anilor `70 pentru a trece oarecum în plan secund în
deceniul care a urmat. Aceste preocupări au revenit pe agenedele publice, naționale și

80
Walley, Noah, and B. Whitehead, 1994: "Its' Not Easy Being Green." In: Harvard Business
Review. Vol. 72, No. 3: 46.
81
Reinhardt, Forest L., 1999: "Bringing the Environment Down to Earth." Harvard Business
Review. Vol. 77, No. 4: 83-93.
82
Ayres, Robert, 1994: "On Economic Disequilibrium and Free Lunch." In: Environmental and
Resource Economics. No. 4, 1994: 435-454.
internaționale, la începutul anilo ` 90 pentru a slăbi din nou o dată cu declașarea primelor
fenomene de criză economică. 83

Și subiectul responsabilitate socială corporativă a parcurs un traseu la fel de sinuos.

Preocupările în acest sens au explodat la începutul anilor `70 și au trecut în plan secund pe
parcursul celui de-al doilea val de preocupări ecologiste. În prezent, acest subiect revine în
centrul atenției plasând în plan secund cealaltă dimeniune a trinomului supus analizei în acest
capitol. 84

Concluzia analiștilor este că s-a conturat un fel de ciclu de viață al comportamentului

întreprinzătorilor în care, prin raportare la evoluțiile în plan economic, avansează sau regresează
preocupările în plan social și ecologic. Dacă privim fenomenele la suprafața lor, impactul social
sau cel ecologic al activităților firmelor pare nerelevant pentru peisajul competițional. Atâta
vreme cât cele trei sisteme ale schimbării (piața, mediul politic, opinia publică) nu au început să
fie preocupate serios de acest impact, acesta rămâne unul relativ latent. La acest moment, a nu
face nimic în direcțiile menționate nu pare a cauza costuri pentru firme. Mai mult, tot la
suprafață, pare că firmele care devedesc comportamente proactive (adică întreprind măsuri de
adaptare la provările sociale sau ecologice) nu vor obține câștiguri palpabile din aceasta ci
dimpotrivă vor înregistra unele pierderi.

Ulterior, atunci când apar primele semne ale activării unuia dintre cele trei sisteme
(cumpărărtorii dau primele semne de respingere față de anumite produse, apare un articol critic
într-o publicație de mare tiraj, cetățenii înaintează autorităților o serie de petiții legate de anumite
comportamente ale firmelor) problema este conștientizată încet încet și dă semen că modifică
peisajul concurențial. În această a doua fază, cei care au întreprins deja unele măsuri de pionierat
începă să obțină primele câștiguri rezultate din această atitudine. În acest stadiu o inițaitivă bine
mediatizată poate atrage multă simpatie. Pentru că uneori se poate identifica o anumită
incongruență între imagine și acțiunea propriu-zisă, unele grupuri de interese ridică problema
posibului comportament ipocrit. Cei care s-au plasat primii în noua logică a sustennabilității vor
repurta notabile succese de imagine care vor conduce la avantaje palpabile pe termen lung
plasându-i pe poziție de avantaj competitiv față de concurenții lor.

Pe măsură ce lucrurile evoluează, încep să apară și avantajele mai palpabile cum ar fi profituri
suplimentare sau costuri mai reduse. Trebuie menționat că doar retorica despre oportunitățile
sustenabile asumate nu este suficientă pentru a permite repoziționarea firmei. Pentru aceasta sunt
necesare demersuri palpabile pentru a obține statutul de leader în domeniu. În condițiile în care
comportamentul prietenos față de mediu sau dovedirea responsabilității sociale devin evidente,
apar și primele recunoașteri publice ale celor mai bune performanțe în materie. Se organizează
diverse concursuri cu ocazia cărora se premiază cele mai bune practici în domeniu.

83
Hoffman, Andrew J., 1997: From Heresy to Dogma: An Institutional History of Corporate
Environmentalism. San Francisco: New Lexington.
84
Zadek, Simon, Peter Pruzan, and Richard Evans, 1997: Building Corporate Account-Ability –
Emerging Practices in Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting . London: EarthScan.
Schimbările care se produc la nivelul peisajului de afaceri influențează activitățile tuturor
firmelor care activează într-un anumit sector. Aceasta înseamnă că provocarea ambientală a
ajuns la faza de maturitate. Pentru a obține avantaje competitive relevate firmele trebuie să intre
într-o competiție accerbă. Pe de altă parte, afacerile care s-au dovedit capabile să nu preia o serie
de costuri de oportunitate (pentru că au fost prea mici pentru a stârni interesul activiștilor din
domeniul mediului sau din domeniul drepturilor omului sau au știut cum să se mențină aparent
neimplicate în procesele de generare a prejudiciilor sociale sau ambientale) vor fi atrase și ele în
joc. La un anumit moment al acestei faze, interesul public față de problema respectivă poate să
intre într-o fază de declin. Într-o astfel de situație, nu trebuie căzut în capcana de a se crede că
problema a dispărut de pe radarul corporativ. Cheltuielile conexe cu noua atitudine față de lumea
afacerilor vor fi acceptate de tot mai mulți actori ca fiind costuri normale ale derulării unor
activități.

Anumite sintagme care generau aprecieri la un moment dat încep să nu mai stârnească interesul.
Spre exemplu, dacă cu niște decenii în urmă, un anunț de angajare care conținea precizarea „sunt
încurajate să candideze femeile și persoanele aparținând unei minorități„era unul care stârnea
aprecierea opiniei publice, la acest moment nu mai aduce valoare corporativă fiind considerat un
lucru obligatoriu nu o favoare. Mai mult, identificarea unor situații în care se discriminează
femeile sau persoanele aparținând minorităților de orice fel determină pierderi foarte mari pentru
firme. Ciclul de viață descris anterior prezintă versiunea teoretică a poveștii sustenabilității
modelului de afacere. Pentru a fi cât mai aproape de partea practică a problemei, trebuiesc
adăugate câteva trăsături atipice. În primul rând, declinul înregistrat de o problemă la nivelul
tabloului competitivității nu înseamnă că problema respectivă a fost soluționată pe deplin.
Impactul acesteia poate persista multă vreme, chair dacă într-o formă mai atenuată, și după ce
transformarea la nivelul peisajului competițional a luat sfârșit. Într-un astfel de caz, problema
poate face obiectul revenirii în viitor. Un subiect care a revenit pe agenda interesului public în
ultima vreme este cel al obligației de a publica rapoarte sociale în același timp cu rapoartele
financiare pe care le publică firmele. O Astfel de cerință a fost foarte manifestă în anii `70 când a
condus la includerea unui capitol referitor la relațiile de muncă în aproape toate rapoartele anuale
pe care le publicau companiile. La acest moment cerința de publicare a unor rapoarte de audit
social a revenit pe agenda publică. Firmele pot încerca să preîntâmpine ajungerea la maturitate a
unei probleme prin adoptarea unei atitudini preventive, „piratând practic agenda publică„. 85 O
scurtătură pe care o pot folosi firmele poate fi cea creată de acordurile voluntare la nivel
sectorial.

Optând pentru o abordare coordonată încă din faza incipientă aroblemei, asiociațiile patronale
pot evita transformarea mediului competițional. Spre exemplu, astfel de aranjamente voluntare
condus la slăbirea și chiar întârzierea demersurilor anunțate de organismele decizionale la nivelul
Uniunii Europene menite să oblige firmele să aibă preocupări în direcția preluării produselor
electronice și electrotehnice uzate sau automobilele care nu mai funcționează. Codurile de
conduită adoptate la nivelul diverselor sectoare de activitate prin acre se reglementează relațiile
cu furnizorii sau cu subcontractanții din industria textilă par a fi urmărit aceleași scopuri.

85
Welford, Richard, 1997: Hijacking Environmentalism, Corporate Responses to Sustainable
Development. London: Earthscan.