UNIVERSITATEA PETROL-GAZE ,PLOIEȘTI

FACULTATEA :ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZARE : ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN INDUSTRIA DE PETROL ȘI GAZE

STRATEGIA DE MARKETING ȘI SOCIETATEA.

ASPECTE SPECIFICE INDUSTRIEI DE PETROL ȘI
GAZE
Studiu de caz S.C. PETROM S.A.

Student:ENE ALEXANDRA FLORENTINA

Grupa: 51705
Anul : I
 INTRODUCERE

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi
organizeze activitatea.

Organizarea activităţii firmei este deosebit de importantă se efectuează după principii

ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi procese specifice cu
implicaţii majore asupra rezultatului final. Funcţionarea presupune o structură organizatorică
(managerială) şi o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia
şi nu se pot realiza obiectivele propuse.

Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a activităţii firmei la care

se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă
în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar
organizarea unei societăţi este punctul de plecare îndesfăşurarea obiectului de activitate al firmei
indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.În mediul economic
actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se
diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă şi consecventă atât pentru creşterea
gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor cheie implicaţi în activitatea acesteia.
Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care îşi desfăşoară activitatea în domeniul
industriei petroliere, PETROM are în componenţa sa pe lângă sucursale de exploatare şi
exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura
căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ţiţeiului, sucursale pentru transportul produselor
petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, atât en-gros, sucursale de servicii, precum
şi sucursale de cercetare.

2
 I. DESCRIEREA GENERALĂ A COMPANIEI PETROM

Este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi în domenile:
Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing și Gaze naturale, Petrom are reserve dovedite de
petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de 8 milioane tone metrice pe
an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova, Bulgaria şi Serbia. Compania a
avut o evoluţie spectaculoasă după privatizarea din 2004. Procesul de modernizare iniţiat în 2005
este în curs de desfăşurare și în 2017, conform strategiei de dezvoltare Petrom până în anul
2019.Petrom este unica companie din România care are dreptul de a extrage ţiţei pe teritoriul
ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe an.Compania deţine două
rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au capacităţi de 7 respectiv 6,5 milioane
tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând funcţiona astfel la jumătate de
capacitate.Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor
după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.

În anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe

acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS, care au fost
comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea toate cele zece rafinării
din România,alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină.În anul 1997
Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării funţionând pe cont propriu, restul
activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP
Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti), toată fosta reţea de
distribuţie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a extrage ţiţei
din câmpurile petrolifere din România.

În anul 2002 a luat naştere compania Petromserviceprin desprinderea din Petrom

asucursalei Petroserv.Pe data de 23iulie2004,OMV, grupul lider de petrol şi gaze natural din
EuropaCentrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM. Tranzacţia a fost încheiată
în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preţ care după
ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului

3
cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.Petrom SA este cea mai mare
companie din România având o activitate integrata în sectorul Energetic Românesc. Veniturile
companiei sunt realizate din operatiuni de explorare și producție, rafinare și marketing precum și
din gaze și energie.Aceasta ultima componentă este evidențiată separat doar începând cu anul
2008. În anul 2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum și un pachet de
acțiuni la Petrom Aviation SA, ajungând sa dețină majoritatea la această companie.

Activitatea de explorare și producție a reprezentat pentru Petrom, înca de la privatizarea

principală sursa de venituri și profituri a companiei. În primele 9 luni ale anului 2015 producția
totală de țiței și gaze a Petrom SA în România a ajuns la 51,89 milioane bep cu aproximativ 2%
mai scazută comparativ cu perioada similară a anului 2015. Productia detitei a fost de 3,4
milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2015,stabilizarea survenind pe
baza investitiilor însemnate derulate de către Petrom pe acest segment.Programul de modernizare
a sondelor inițiat de catre Petrom în anul 2015 a contribuit la cresterea rezultatului operational pe
acest segmentul de explorare și productie. La sfarșitul lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339
sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost realizate în decursul anului 2016.Petrom
mai deruleaza operațiuni de explorare și producție pe lângă România în Kazahstan și
Rusia.Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A, Bucureşti este:

 Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi din

platoul continental al Mării Negre;
 Transportul petrolului şi a produselor petroliere;
 Rafinarea ţiţeiului;
 Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie;
 Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi tehnologii
specifice;
 Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier;
 Executarea de lucrări

În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.PETROM S.A extrage annual circa 6

milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliardem de gaze naturale şi producţie în jur de 96000
tone de gazolină şi 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14

4
milioane m de gaze realizând unnumăr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie.Totodată,
PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-oreţea naţională
proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare
(alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şicosmetice auto, papetărie,
jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale,către distribuitorii privaţi încă
aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petrolierecomercializate anual de PETROM cele
mai importante sunt: păcura 900.000 tone, CLU220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000
tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone,
metanol 72.000 tone etc.

II. VIZIUNEA, MISIUNEA SI VALORILE FUNAMENTALE ALE PETROM

Petrom are o viziune bine definită și a elaborat un set de norme etice pe care le respectă
cu strictețe. Este o companie de încredere și doreste ca acest lucru să fie cat mai evident pentru
clienții, partenerii și acționarii companiei.

Misiunea firmei constă în:

•Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi a altor

produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor învecinate;

•Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu puterea locală
pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;

•Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitatea de a

anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume de referinţă în toate
domeniile de activitate;

•Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,clienţilor,

angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituie şi motivaţia tuturor
activităţilor ;

Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele unei

companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia companiei Petrom
drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.Dintre valorile fundamentale

5
ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de crestere a valorii adăugate: fiind esențială
pentru acționarii companiei și este cea care ofera noi oportunități atât lor cât și angajaților;

Munca asiduă și autodepasirea:

o ca fundament al competitivității fiind prețuite performanța și perfecționarea

continuă, partener și coechipier la nivel de individ sau echipă, se muncește pentru succesul
companiei, cooperarea fiind esențială pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele
luate în domeniul sănătății,siguranței, mediului și în aria socială este de așteptat să se
îndeplinească datoria față de angajați, față de comunitate și societate și de acl țel care să
depășească standardele impuse.

III . OBIECTIVE STRATEGICE ALE PETROM

În 2015, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-
o dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:

 produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în

Explorare şiProducţie;
 atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în
Rafinare şiMarketing;
 atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze
naturale;Obiectivele Petrom până în 2015 în activitatea de explorare şi producţie vizează
stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a rezervelor
la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei internaţionale la
70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie.

Investiţiile pentru explorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în
2018. Numai în activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.Petrom
operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice din regiunea sudică şi
centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi reprezintă împreună circa 40%
din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România, procesând atât ţiţei din producţia
internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de

6
tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o
reţea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizată prin sistemul de
transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, în activitatea de
rafinare, Petrom isi propune:

•Creşterea gradului de utilizare la 95%

•Creşterea intervalului între doua revizii programate la 5 ani

•Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

•Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

•Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

•Încadrarea indicilor de cost Solomon în sectorul 2 sau 3.Planurile de investiţii vor contribui la
îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării, la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea
randamentelor pentru a obţine produse de calitate superioară In plan de marketing, pentru anul
2016, Petrom isi propune:

 Construirea a 250 de staţii Petrom V

 Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite•
 Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie

Cotă de piaţă de 35% Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom

deţine cea mai extinsă reţea de distribuţie în România cu aproximativ 600 benzinării, situate în
toate judeţele ţării.Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine
peste 200 de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). În prezent,
Petrom beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al grupului OMV în
regiunea Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de marketing.Prin investiţii
semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro până în anul 2010, Petrom se
pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de calitate,siguranţă, încredere şi confort pentru
clienţi. Conceptul de staţie PETROMV, inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării către
client a companiei. Facilităţile pe care le oferă suntinedite pentru segmentul de distribuţie,
variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc

7
de joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu de produse. Designul şi caracteristicile
moderne, serviciile complexe, precum şi prezenţa unui brand consacrat cum este Viva, reprezintă
atuurile noilor benzinării.

Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor,denumit

Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri desemnaţi în baza unor
criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.Introducerea noilor sisteme de
administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea produselor şi serviciilor, introducerea sistemul de
plăţi PetromCard, construirea unor noi benzinării şimodernizarea celor existente au condus la
obţinerea de rezultate pozitive în marketing. Astfel,volumul vânzărilor medii a crescut până la
2,4 milioane de litri / an / staţie, vânzările de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota
de piaţă a fost estimată la circa 28%.Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va
axa pe definitivareaimplementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor
ineficiente.Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale a
activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând astfel să
satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru îndeplinirea obiectivelor
asumate.Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează consolidarea
poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea unor servicii de calitate pentru
clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de iarnă.Securizarea furnizării de gaze
naturale este una dintre priorităţile companiei.În fiecare an, în perioada de vară, Petrom
înmagazinează gaze naturale în depozitele subterane ale operatorului român Romgaz, pentru a
asigura aprovizionarea populaţiei în perioada rece a anului.Totodată, pentru a răspunde mai bine
cererii de energie, Petrom investeşte în extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De
asemenea, compania va intra pe piaţade energie electrică prin construirea unei centrale electrice
pe gaze.Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în România, gazele
naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de oportunităţile
create prin liberalizarea acestei pieţe.

IV. ANALIZA MEDIULUI EXTERN COMPETITIONAL

Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu o

producţie anuală de circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului prelucrat
înRomânia, restul fiind importat.Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activităţilor

8
sale, din sectorul de explorare şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea carburanţilor. Are, de
asemenea, o infrastructură competitivă pentru a sprijini lanţul de distribuţie.Principalul indicator
de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul activităţilor de descoperire şi extragere a
ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.În comparative cu concurenţii internaţionali, poziţia
Petrom este slabă iar costurile sale de descoperire şi extracţie sunt relativ mari (în special, pentru
activităţile pe uscat). Rata înlocuirii rezervelor este mică (în prezent, în jur de 25%).În condiţiile
actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern,deoarece nu are suficiente resurse
financiare pentru a participa în societăţi mixte cu investiţii în zone petrolifere majore, cu grad de
risc ridicat.Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie
multinaţională,cu activităţi în 13 ţări şi având o puternică bază operaţională in regiunea Mării
Negre şi a Mării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele
mai cunoscute mărci româneşti pe plan internaţional. Cele 40 de firme care alcătuiesc Grupu
Rompetrol activează în principal în rafinare şi marketing, cu implicare in proiecte
complementare din explorare şi producţie, distribuţie, servicii industriale,
mentenenţă,management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrială şi alte servicii
conexe, în Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. Din 2007, acţionarul majoritar al
Rompetroleste compania kazahă KazMunaiGaz. RAFO Oneşti este una din principalele rafinării
de petrol din România. Rafinăria afost privatizată în anul 2001 prin preluarea pachetului
majoritar de acţiuni (59,9%) de către consorţiul format din Imperial Oil şi Canyon Servicos
(Portugalia) pentru suma de 7,48milioane dolari. Firma britanică Balkan Petroleum a preluat de
la acest consorţiu pachetul majoritar în anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului
Petrochemical Holding) a achiziţionat Balkan Petroleum în noiembrie 2006, devenind acţionarul
majoritar. Rafinăria are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinăria RAFO Oneşti se afla
încă din 2004 în proces de reorganizare judiciară şi faliment.Compania petroliera LUKOIL este
prima companie privata din Federatia Rusa care a deschis drumul investitiilor în România prin
achizitia pachetului de acțiuni la rafinaria"Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi
rafinarii din România, în anul 1998. Procesulde modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a
fost însotit de investitii în crearea unei retele de distributie a carburantilor auto pe întreg teritoriul
României. LUKOIL a investit peste 285 de milioane de dolari SUA în crearea unei retele de 288
de benzinarii si a 10depozite de produse petroliere.

9
 V. ANALIZA SWOT A PETROM

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează

această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv,să apere şi să
promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.Astfel analiza SWOT
constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice
a unei intreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începecu scrierea unei liste cu puncte curente :
puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune, privind starea unei întreprinderi/organizaţii.
Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind dela iniţialele unui numar de patru cuvinte
în limba engleză :

 Strengths

Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pecare ea le

posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele: prescriptor şi
decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nuneaparat doar factori
„tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona cunoaşterii
prudenţiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne
care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial. Într-
adevar, din punctul de vedere al managerului, un‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil
sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor
manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cât şi drept
factori interni care creează valorile.Insistăm asupra faptului că ‘punctele forte’ pot sa fie
gestionate în cadrul unui plan strategical organizaţiei/firmei.

 Weaknesses

Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de vulnerabilitate,

zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.‚Punctele de
slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce suntcontrariul valorilor propriu-

10
zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slăbiciune’reprezintă un element identificat în
organizaţie, element ce poate impiedică atingerea obiectivelor manageriale ale organizaţiei.

 Opportunities

Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţieirespective, căi pe

care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta
valori pozitive si conditionari externe.Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în
mediul extern, ori şanse oferite de intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin
management, deşi ele pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a
‘binelui în viitor’(‘good in the future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc
lumină” pe caleastrategică a intreprinderii/organizaţiei.

 Threats

Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective,aspecte negative

ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impugn organizaţiei din partea
unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri.‚Ameninţările’ reprezintă „valori” negative
şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpulde acţiune managerială ; ele pot fi atat riscuri
tranzitorii, cât şi permanente.Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea
informaţiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.Punctele tari (strenghts) ale
companiei sunt:- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;-
angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceeafac din
Petromun adversar de temut pe piata nationala;- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii
de middle management care duce la creșterea productivității activității companiei;- indicatori
foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;- rezultate financiare în creştere considerabil în acest
an;- echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestru din
2015;- lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai
cea mai mare companie petrolieră din Romania ci una dintre cele mai mari din regiune;- calitatea
produselor oferite;- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole
deţinândmai mult de jumatate din intreg grupul OMV;- personal calificat;- dinamismul si
seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui portofoliu de aproximativ
280 de clienti.Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:- persoanele implicate in aparitia

11
Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri publice fapt ce afeceaza credibilitatea
companiei.- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum
ridicatde resurse;- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la
alte companii petroliere din regiune;- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare
investiţii serioase pentru creşterea marjelor de rafinare Oportunitatile (opportunities) companiei:-
posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,marmura este un
material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinitadezvoltarea acestui
sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a firmelor locale. In
plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un felcontingentate sau restrictionate la
export.- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte importante in
fara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe zacamantul
Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMSRefinery – Siria;
rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata).- descoperirea de noi câmpuri
petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic având marje mai bune de exploatare;- extinderea
reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării. Amenintarile (threats) companiei:-pe termen lung
resursele naturale epuizabile ;-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o
experienta mai bogata decat Petromservice;- oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;- eventuale
conflicte în zona Mării Caspice.

VI. ELABORAREA STRATEGIEI PRIVIND DEPARTAMENTUL DE MAKETING

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat
obiectivele strategice pentru 2016, în contextul celor mai recente provocari international cauzate
de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care genereaza
presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.Petrom are toate sansele sa devina
principalul furnizor de gaze naturale pe piata romaneasca, depasind actualul lider, compania
Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani,
însă analiștii pieței petroliere spun că schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme,
deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca
intentioneaza sa-si extinda activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de
Comercializare a gazelor, prin preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL Bucuresti.
„Petrom extrage anual circa 6miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.Masurile de

12
eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si înfiintarea Departamentului de
Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider in acest domeniu in
Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti
inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de compania petroliera pe
vremea cand era inca de stat.Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata,
conform relatarilor din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul
american Enron.Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia
Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron.Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze
angajamentele, cei doi asociati au decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron
sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom
Gas intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitestean
apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra
hrana, izbucnit acum cateva luni.In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie
privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive,
printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut loc.

Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societatecare
s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a incheiat
anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100miliarde lei.
Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuceafaceri care permit
integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine
piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii.Grupul
austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si alte resurse
comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.Strategia Petrom-OMV prevede ca in
urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile degaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri
cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de35%.Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a
fost în mare parte realizata.Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale
medii pe statie, au fost depasite. Daca în 2015, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie
a fost de 3 milioanelitri /an, în 2016 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv
stabilit pentru 2020 seridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în prezent în
sistemul FullAgency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite în ultimii
ani.Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, ostrategie

13
agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de organizatiile
concurente.In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin
valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordareade
proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in derulare
este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in
functiune in 2011.

VII. IMPLEMANTAREA STRATEGIEI

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea
austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV -
proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: ocota
de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, TamasMayer,
directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei TopPremium 99a,
care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOLsau chiar
OMV.Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua
conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si
austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului
carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului
Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica
noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem de cel vechi?
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii
comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului
(Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase
milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie in
parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret de referinta, intr-o marja de 5%.
Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum.
Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile international ale titeiului si de taxe. Marea
diferenta este aceea ca pretul final din fiecare benzinarie se stabileste de la centru, adica de la
Bucuresti. Diferenta vine din conditiile specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este
localizata Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fos
tmutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au mutat

14
intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti.Cele doua schimbari importante (a sediului,
respectiv a politicii de marketing) au fost impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la
nivelul conducerii companiei este o formula oarecum atipica.Director general executiv a fost
mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa aceasta functie si inainte de privatizare. El
este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept,rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este
la fel de extins ca inainte de privatizare. El se ocupa de un departament nou creat: protectia
mediului, sanatate si protectia muncii si de comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa
Werner Schinhan, care se ocupa de trezorerie si afaceri corporatiste.Restructurarea
departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati.Compania a demarat o campanie
de angajari de personal, cu precadere la departamentele de resurse umane si taxe. Despre
potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun nimic.

VIII. ANALIZA REZISTENTELOR POSIBILE SI METODE DE DEPASIRE A LOR

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura ţarădin
UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua la nesfârşit
această strategie.O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea
auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea
temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul
auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a
planului de marketing.În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care
prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului
extern.Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor
întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negativeale organizaţiei
analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia

produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing,
tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă,
gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a gamei produselor
oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile
financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă,raportul calitate/preţ
nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri

15
manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei
forţe de vânzări proprii etc.Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a
pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor
concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a
pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate,
potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe
anumite pieţeex terne, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În
privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele
ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin aciclului de
viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative carelimitează sau care
interzic promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun,
băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de
către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concentrare,
fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creştereacotelor de piaţă ale
concurenţilor direcţi etc.Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru
formularea unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern.
Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor
forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi
evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor mediului extern.Pentru a stabili care dintre
forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării
sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluarea acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din
perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctulde vedere al importanţei pentru succesul activităţii
întreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semanticecu cinci

niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea,importanţa va fi măsurată prin
intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi importanţă
mică.Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză
SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT
acompaniei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile integrate
ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare-
producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct forte pentru că

16
determină creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor
petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se
profiturile companiei.Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de
internaţionalizare a pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale.
În acestecondiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze
numai la piaţa internă.Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din
punct devedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce component
instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta
perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor
generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi culturală. Aşa, de
exemplu,sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de
întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă
un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de
intermediere.

Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale poate

să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de internaţionalizare la
nivelul producătorului.

CONCLUZII

17
 Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităi de explorare și
producție, rafinare și petrochimie și marketing – distribuie, are rezerve estimate de circa 1
miliard barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone în 553 de
benzinării.

După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV,formând
cel mai mare grup integrat de petrol și gaze din Europa Centrală, odată cu redefinirea structurii
sale organizaionale cu procesele majore care au avut loc în cadrul companiei, Petrom este pe cale
de a deveni mai modernă și mai flexibilă.

Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al producției de iei in

gaze în România, cu acțiuni consolidate în zona Mării Caspice cu o prezenă internaională mai
mare în regiune, compania a inițiat un proces de modernizare menită să îmbunătățească costurile
de operare și performanță. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro și cu peste 43.000 de
angajai, Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud-Est, a inițiat un program
fără precedent de investiții în activităile și operațiunile de bază ale companiei.

Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză și decizie în selectarea aprobarea

diferitelor proiecte de investiții, gigantul Petrom a ales o soluție bazată pe tehnologia de ultimă
oră de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie, că Microsoft oferă soluții
optime și la provocările de afaceri ale marilor corporații.

BIBLIOGRAFIE

18
1) BALAURE VIRGIL, IACOB CATOIU- Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,2000.
2) PH. KOTLER – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
3) www.wall-street.ro
4) www.emanoil-gojdu.infonews.ro
5) www.standard.ro
6) www.businessmagazin.ro
7) www.ro.wikipedia.org
8) www.petrom.ro
9) www.rompetrol.ro
10) www.mol.ro14

19