Proiect Licenta Zanfir Andreea

CUPRINS
Introducere...............................................................................pag 4
CAP.1.Managementul schimbării şi dezvoltării în întreprinderea
comercială....................................................................pag 9
1.1.Managementul schimbării ca proces sistematic de adaptare:
abordări actuale...........................................................................pag 10
1.2.Evoluţii actuale generatoare de schimbare în întreprinderile
comerciale...................................................................................pag 11
1.2.1.Conceptul de schimbare........................................................pag 12
1.2.2.Tipologia schimbărilor..........................................................pag 13
1.2.3.Procesul schimbării...............................................................pag 14
1.3.Dezvoltarea organizaţiei............................................................. pag 19
CAP.2.Dinamica resurselor umane confruntate cu procesul

schimbării şi dezvoltării. Resursele umane versus
schimbare.......................................................................pag 20
2.1.Rolul organizării informale în desfăşurarea schimbării...............pag 21
2.2.Agenţii schimbării în întreprinderea comercială...........................pag 23
2.3.Procesul schimbării în întreprinderea comercială.........................pag 24
2.4.Dezvoltarea profesională a personalului şi cariera........................pag 25
2.5.Programe de dezvoltare a personalului..........................................pag 29
4
CAP.3.Managementul resurselor umane în cadrul întreprinderii
comerciale.....................................................................pag 31
3.1.Factorii care influenţează funcţiunea de personal şi rolul resurselor
umane în întreprindere..................................................................pag 31
3.1.1.Funcţiile managementului resurselor umane..........................pag 34
3.2.Importanţa strategică a managementului resurselor umane.......pag 36
3.3.Reglementări legale legate de resursele umane.........................pag 37
3.3.1.Asigurarea unor şanse egale pentru toţi angajaţii................pag 38
3.3.2.Reglementări legate de retribuţii, stimulente şi pensii.........pag 38
3.3.3.Reglementări legate de relaţiile de muncă...........................pag 39
3.3.4.Reglementări legate de protecţia şi securitatea muncii........pag 39
3.4.Criterii de recrutare şi selecţie a resurselor umane.....................pag 39
3.5.Metode de recrutare şi selecţie a resurselor umane.....................pag 43
3.5.1.Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane.........pag 46
3.5.2.Selecţia resurselor umane......................................................pag 50
3.5.3.Criterii pentru aprecierea metodelor de selecţie....................pag 51
3.5.4.Procesul de selecţie a resurselor umane............................... pag 52
3.5.4.1.Formularul de cerere pentru angajare.............................pag 53
3.5.4.2.Scrisoarea de intenţie.......................................................pag 53
3.5.4.3.Interviul de selecţie..........................................................pag 54
3.5.4.4.Chestionare......................................................................pag 55
3.5.4.5.Examenul medical...........................................................pag 55
3.5.5.Programe şi metode de integrare profesională......................pag 56
5
CAP.4.Strategii şi politici îndomeniul resurselor umane.......pag 57
4.1.Conţinutul strategiilor..............................................................pag 57
4.2.Tipuri de strategii......................................................................pag 58
4.2.1.Strategia de personal orientată spre investiţii.....................pag 59
4.2.2.Strategia de personal orientată valoric................................pag 59
4.2.3.Strategia de personal orientată spre resurse.........................pag 60
4.3.Elaborarea şi implementarea strategiilor..................................pag 62
4.4.Competenţa profesională şi implicaţiile acesteia.....................pag 66
4.5.Politicile în domeniul resurselor umane...................................pag 67
4.5.1.Definirea politicilor din domeniul resurselor umane.........pag 69
4.5.2.Cerinţe ale politicii din domeniul resurselor umane............pag 70
4.5.3.Politici specifice resurselor umane......................................pag 71
CAP.5.Studiu de caz. Hotel Turist Şuior din Baia Sprie

Maramureş................................................................. .pag 74
5.1.Prezentare regiunea Maramureş...............................................pag 74
5.2.Prezentare Baia Sprie...............................................................pag 76
5.3.Prezentare Hotel Turist Şuior...................................................pag 77
5.4.Managementul schimbării şi dezvoltării resurselor umane în
cadrul hotelului Turist Şuior.....................................................pag 83
CAP.6.Concluzii.....................................................................pag 102
Bibliografie……………………………………………...…..pag 106
Anexa
6
INTRODUCERE
“Orice aspect din activitatea unei firme este

determinat de competenţă, motivaţie şi eficienţă în organizarea
personalului.Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea
depinde cât de bine e realizat totul într-o organizaţie”.
Rensis Likert
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al

activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării
resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind
resurse le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele
înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.
Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii resurse materiale,
financiare, informaţionale şi resursele umane pentru a produce bunuri şi servicii.
Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului
oricărei afaceri.
Fără angajaţi capabili, o firmă produce ineficient şi riscă falimentul.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiţii financiare
ale firmei şi este normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
Funcţia de personal alături de capacităţile de producţie, aprovizionare şi
sisteme de distribuţie, de echipele de vânzare, de finanţe şi contabilitate,
interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei. Aceste procese pot fi
influenţate de schimbările survenite în sistemul politic, social, economic şi
tehnologic. Influenţele mediului extern al întreprinderii determină un proces
7
continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creşterii
permanente a performanţei acesteia.
În cadrul acestui proces, funcţia de personal tinde să deţină rolul
primordial, personalul este acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele
materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizaţiei; e reprezentat
factorul critic în efortul de creştere a productivităţii şi performanţei muncii.
Succesul organizaţiei depinde de modul în care membrii săi pun în practică
obiectivele acesteia.
În prezent, cel mai utilizat termen ce descrie activitatea ce se desfăşoară pentru a
ajuta organizaţia este “managementul resurselor umane”.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate
către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor. În acest proiect sunt prezentate definiţii, principii,
metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile
specifice domeniului.
Conceptul de management al schimbării defineşte un domeniu dinamic şi
spectaculos descriind de multe ori necesitatea unui echilibru între schimbările
planificate şi cele apărute “peste noapte”, între schimbările dorite şi cele nedorite.
Orice schimbare presupune momente de adaptare. E important, ca în urma
studiilor efectuate de către toate departamentele firmei, să se identifice momentul
de start în care strategia de schimbare organizaţională trebuie elaborată şi adaptată
la un nivel superior.
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul
resurselor umane poate fi definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona
efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale.
8
Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode şi instrumente de
conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile
care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în
domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.
Pentru a putea înţelege managementul resurselor umane la nivelul
complexităţii procesului, trebuie să se facă referire la o perspectivă sistemică
interrelaţională, a tuturor segmentelor sale şi totodată dinamică, într-o permanentă
evoluţie şi recorelare.
Un rol esenţial în dezvoltarea unei firme îl are inovaţia. Organizaţiile care
nu reuşesc să se afirme pe acest plan au toate şansele să fie sortite eşecului. În
prezent managementul se caracterizează prin faptul că acesta cuprinde toate
domeniile vieţii, permiţând o mai bună înţelegere şi abordare a problemelor pieţei
şi ale nevoilor clienţilor.
Pentru o organizaţie ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă
schimbare, inovarea este obiectivul central şi constă în noi metode de a creea
produse şi servicii, iar multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de
atingere a succesului.
Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte
esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă
a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaţionale.Aceste activităţi reprezintă componentele managementului
resurselor umane.
9
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor
pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în
recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării.
Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii
organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este
importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de
activităţi efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înţelegerea de
către personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare.
Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură
organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre
economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi
transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi
tehnicile moderne de management.
Această etapă, este esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea
convingerii resurselor umane din organizaţie, că actualul sistem de management
şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei.
Înţelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaşterea faptului că o
continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în
noile condiţii conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situaţii
critice pentru organizaţia respectivă.
Unul dintre obiectivele acestei lucrări este prezentarea tehnicilor şi
metodelor managementului schimbării, aşa cum sunt prezentate ele in lucrările de
specialitate, precum şi o prezentare succintă a punctelor mele de vedere în cazul
10
acestei teme şi de asemenea concluzii cu referirile la schimbările necesare într-o
întreprindere comercială.
Am ales tema: „Managementul schimbării şi dezvoltării în cadrul

întreprinderii comerciale prin dinamica resurselor umane” deoarece sunt de părere
aşa cum am menţionat şi în introducere că domeniul resurselor umane este unul
foarte complex şi foarte important în viaţa economică prezentă. Consider că
abordarea acestei teme despre managementul resurselor umane este accesibilă şi
mi-a oferit informaţii noi, ajutându-mă să cunosc mai bine toate procesele ce se
întâmplă în cadrul unei organizaţii în ceea ce priveşte recrutarea, încadrarea şi
dezvoltarea personalului.
După cele învăţate în urma creării acestui proiect despre personal, aş putea
spune că resursele umane sunt motorul de funcţionare a economiei pe plan
mondial.
11
CAP 1. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI
DEZVOLTĂRII ÎN ÎNTREPRINDEREA COMERCIALĂ
Schimbarea reprezintă o constantă a evoluţiei omenirii şi se manifestă din

totdeauna în toate domeniile, independent de conştientizarea sau nu a procesului
in sine.
Fiind asociată cu evenimente sociale, politice sau economice majore, schimbarea
este un proces continuu si accelerat.
Organizaţiile care în prezent funcţionează într-un mediu complex şi dinamic, sunt
şi ele supuse procesului de schimbare.
Într-o întreprindere, schimbarea nu este un scop în sine, ci un mijloc de a
reacţiona la modificările tot mai ample şi frecvente din mediu, la restricţiile,
cerinţele şi ocaziile ce apar, întreprinderea răspunzând schimbărilor de pe piaţă,
din domeniul concurenţei , în faţa creditorilor, preferinţelor consumatorilor, chiar
şi capriciilor vremii1.
Întreprinderea comercială făcând obiectul schimbării independent de
dimensiunile sau nivelul său de rentabilitate poate câştiga sau pierde beneficiari,
lideri, produse chiar şi clienţi
1
V.Mercioiu, M.Drăguşin, L.Florea, Management comercial, Ed. Economică, 1998,
p. 261
12
1.1. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII CA PROCES SISTEMATIC DE
ADAPTARE: ABORDĂRI ACTUALE
Managementul schimbării fiind ramură a ştiinţei manageriale, permite

înţelegerea procesului complex al schimbării şi chiar conducerea lui în sensul
dorit, devenind opţiune strategică a întreprinderii comerciale într-un mediu
dinamic si complex, făcând posibilă adaptarea rapidă la constrângerile mediului.
Procesul schimbării prezintă două abordări de ansamblu propuse de
concepţia sistemică şi respectiv teoria interdependenţelor.
Concepţia sistemică consideră întreprinderea ca fiind un sistem complex,
dinamic, adaptabil şi autoreglabil ale cărui componente interacţionează şi se
intercondiţionează reciproc2.
Potrivit acestei concepţii, în cazul întreprinderii sunt patru arii funcţionale
critice şi anume:
 Inputurile din mediul exterior întreprinderii, concretizate în resurse
umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare;
 Procesele specifice care au loc în cadrul sistemului întreprinderii
comerciale ( recepţia mărfurilor, stocarea, manipularea acestora, etc.);
 Outputurile sau ieşirile întreprinderii: bunuri, servicii, informaţii;
 Feedback-ul sau conexiunea inversă facilitează analiza şi controlul modului
în care outputurile se corelează cu cerinţele mediului extern3.
Obiectivul fundamental al managementului schimbării constă în elaborarea
unui plan strategic care să răspundă fiecăruia dintre aceste puncte critice.
2
p. 262
3
V.Mercioiu, M.Drăguşin, L.Florea, Management comercial, Ed. Economică, 1998, p.262
13
Potrivit teoriei interdependenţelor, eficienţa întreprinderii depinde de găsirea unui
mix potrivit între structură, tehnologii comerciale, strategii, nevoi şi convingeri
ale oamenilor şi influenţele mediului.
În concluzie, managementul schimbării în întreprinderea comercială are
rolul de a prevedea evoluţiile externe, interne, efectele deciziilor şi de a facilita şi
echilibra procesul de traziţie de la o stare la alta.
În literatura de specialitate sunt specificate “legi ale schimbări în
organizaţie” prezentate în anexă.
1.2. EVOLUŢII ACTUALE GENERATOARE DE SCHIMBARE

ÎN ÎNTREPRINDEREA COMERCIALĂ
Fiind generator al unui flux continuu de activităţi inovaţionale, schimbarea

se află în centrul preocupărilor înreprinderii comerciale şi este una din
principalele probleme cu care se confruntă managerii.
Întreprinderea comerciala este supusă influenţei unui ansamblu de factori care
induc nevoia de schimbare, indentificându-se evoluţii de natură socială,
economică, politică, educaţională, juridică cum sunt:
 Autonomia agenţilor economici;
 Liberalizarea preţurilor, a cursului valutar;
 Liberalizarea relaţiilor de muncă;
 Nivelul ridicat al inflaţiei;
 Blocajul financiar;
 Transformarea radicală a legislaţiei în ceea ce priveşte relaţiile cu
furnizorii, clienţii, protecţia consumatorilor, noul sistem bancar, contabil,
etc.
14
Intensificarea ritmului schimbărilor pune întreprinderea comercială faţă în
faţă cu avantajul competitiv al vitezei care impune adoptarea de strategii de
dezvoltare care să determine şi o schimbare a atitudinii salariaţilor lor, trecându-
se de la conducerea administrativă la accentuarea schimbării.
1.2.1. CONCEPTUL DE SCHIMBARE
Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativă stabilitate la

alta, un mijloc de adaptare la schimbările mediului. Ea constă in transformări,
modificări în forma, structura obiectului schimbării.4
Întreprinderea comercială se confruntă astfel cu o mare responsabilitate în a-şi
determina mărimea si structura optime pentru a funcţiona în lumea dinamică în
care operează.
Schimbările din cadrul acesteia sub influenţa factorilor de mediu, impun
reevaluări ale naturii organizaţiei, sub aspectul raporturilor cu cererile şi
interesele consumatorilor, forţa de muncă, telecomunicaţii şi concurenţa.
Schimbarea organizaţională nu poate fi facută doar de dragul schimbării.
Schimbarea organizaţională poate fi determinată de o serie de cauze majore, cum
ar fi: insuficienţa cronică a resurselor financiare, diminuarea competitivităţii în
raport cu principalii concurenţi, necesitatea îmbunătăţirii substanţiale a
productivităţii muncii, a profitabilităţii sau a prestigiului. Schimbări
organizaţionale pot fi determinate şi de modificarea statutului juridic al
organizaţiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesită,
aproape în toate cazurile, o schimbare organizaţională.
4
p. 264
15
1.2.2. TIPOLOGIA SCHIMBĂRILOR
Schimbările ce au loc în întreprindere pot afecta elemente cum sunt:

 Schimbări în scopuri organizaţionale – spre exemplu schimbarea modului
de orientare către piaţă a înteprinderii;
 Schimbări în modalităţile de muncă – implementarea informaticii şi a
reţelelor moderne de telecomunicaţii, trecerea de la sisteme cu grad redus
de complexitate tehnologică la cele cu grad ridicat;
 Schimbări în relaţiile dintre componentele organizaţiei – redefinirea
rolurilor angajaţilor, trecerea de la managementul executiv la cel strategic.
În funcţie de caracterul lor planificat sau nu schimbările din cadrul
întreprinderii pot fi :
 Schimbare planificată – este proiectată anticipat, permite pregătirea
adecvată a schimbării şi reduce riscurile unor acţiuni precipitate realizate în
grabă, creând posibilitatea influenţării viitorului în sensul dorit de
întreprindere.
 Schimbarea neplanificată – este una de adaptare care apare independent de
voinţa conducerii şi prezintă riscuri ca : pierderea bruscă a unui client
important, majorarea salariilor ca urmare a unei greve, etc.
După modul de implementare a schimbărilor se disting trei tipuri de
schimbări:
 Schimbarea impusă – 1. de managerul organizaţiei – are loc în situaţii de
urgenţă sub presiunea timpului, fără consultări prealabile cu personalul
întreprinderii, acest tip de schimbare generând tensiuni, opoziţie,
nemulţumiri în funcţie de amploarea consecinţelor. 2. de personalul de
execuţie – care impune schimbarea în forţă pentru rezolvarea unor stări
conflictuale acute.
16
 Schimbarea participativă – antrenează angajaţii în fiecare din etapele
procesului de schimbare, valorificând astfel experienţa şi creativitatea
angajaţilor, iar în ciuda consumului mare de timp acest tip de schimbare se
recomandă pentru rezolvarea unor probleme noi, complexe şi cu evoluţii pe
termen lung.
 Schimbarea negociată – se bazează pe principiul negocierii schimbării între
părţile interesate luându-se în considerare măsurile, costurile implicate iar
acordul la care se ajunge este sprijinit în procesul implementării.5
1.2.3.PROCESUL SCHIMBĂRII
În momentul în care se întreprinde schimbarea, managerul trebuie să ia în

considerare etapele schimbării în succesiunea lor logică adoptând o atitudine
flexibilă şi bine gândită.
Conform modelului secvenţial al lui K.Lewin, algoritmul shimbării constă
în următoarele etape:
1. Analiza câmpului de forţe ale schimbări;
2. Recunoaşterea nevoii de schimbare;
3. Diagnosticarea problemei;
4. Identificarea metodelor alternative de schimbare;
5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive;
6. Selectarea metodei de schimbare;
7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare;
8. Implementarea schimbării.6
5
p. 265-266
6
V.Mercioiu, M.Drăguşin, L.Florea, Management comercial, Ed. Economică, 1998, p. 266
17
Parcurgerea acestor etape prezintă o serie de particularităţi în cazul
întreprinderii comerciale:
 Analiza câmpului de forţe – pune în evidenţă forţele interne şi externe
ale întreprinderii. Forţele interne acţionează în cadrul firmei putând fi controlate
de manager iar forţele externe acţionează din exterior fiind practic necontrolabile,
având un impact deosebit asupra întreprinderii.
Procesele care includ schimbarea în cadrul întreprinderii sunt cele de luare a
deciziilor, comunicaţiile şi relaţiile interpersonale.
 Recunoaşterea necesităţii de schimbare – reprezintă etapa în cadrul
căreia managerul întreprinderii comerciale trebuie să decidă dacă să acţioneze sau
nu.
Volumul vânzărilor, situaţia stocurilor, nivelul cheltuielilor de circulaţie şi
profitul sunt elemente ale unui management informaţional.
Spre exemplu, profitul în declin şi împărţirea pieţei cu un număr tot mai mare de
concurenţi sunt semne evidente ale faptului că este necesară o schimbare. Din
nefericire, necesitatea schimbării nu este recunoscută la timp întotdeauna, dar
managerii trebuie să fie capabili să recunoască la timp necesitatea schimbării şi
natura problemei apărute.
 Diagnosticarea problemei – se află în centrul procesului de schimbare.
Pentru diagnosticarea problemei sunt necesare tehnici de analiză cum sunt:
analiza diagnostic, analize funcţionale, chestionare, etc.
Aceste studii înregistrează opinia salariaţilor asupra unor aspecte sau probleme
ale locului de muncă ca: management, salariu, condiţii de muncă.
În finalul etapei diagnosticării trebuie să se stabilească obiectivele schimbării
şi să se evalueze posibilităţile viitoare, obiective formulate în termeni financiari
cum sunt: volumul vânzărilor, profitul, productivitatea muncii, etc. care
18
contribuie la creşterea profitabilităţii, competitivităţii, flexibilităţii şi eficienţei
firmei.
 Identificarea tehnicilor alternative ale schimbării – depinde de natura
problemei, existând tehnici pentru schimbarea structurii întreprinderii comerciale,
a angajaţilor sau a tehnologiilor comerciale.
Schimbarea structurală se referă la încercările manageriale de îmbunătăţire
a performanţei prin schimbări produse în structura organizatorică, a sarcinilor de
serviciu şi a relaţiilor existente.
Schimbarea în comportament a angajaţilor determină în final ce schimbări
organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele şi constau în
eforturile de redirecţionare şi sporire a motivaţiei acestora, a cunoştinţelor şi
posibilităţilor lor de afirmare.
Această schimbare include metode de lucru cu oamenii, implică discuţii în grup,
conferinţe şi cursuri organizate, oferite de universităţi, consultanţi, institute
specializate în instruirea personalului.
Schimbarea tehnologiilor comerciale ţine de procesul de comercializare din
întreprinderea comercială şi este proiectată pentru a face vânzarea unui bun sau
serviciu mai eficientă. De asemenea antrenează efecte conexe atât pe plan intern,
cât şi în ceea ce priveşte relaţiile întreprinderii cu mediul. Este preferabil ca
organizaţia să comunice publicului despre transformările prin care trece,
asigurându-şi fidelitatea şi relaţiile stabile cu partenerii.
 Recunoaşterea condiţiilor restrictive – selectarea tehnicilor de
schimbare este bazată pe diagnosticarea problemei dar şi pe condiţii cum sunt:
climatul conducerii, organizarea formală şi cultura organizaţională.
 Selectarea metodei de schimbare – se face în baza principiului
optimizării şi în strânsă corelaţie cu natura consecinţelor şi presupune asumarea
de către manager a responsabilităţii pentru consecinţele şi riscurile aferente.
19
Această decizie de schimbare poate fi luată având în vedere însă ca
suportul şi resursele necesare să fie disponibile, avându-se în vedere:
- verificarea realităţii informaţiilor şi a fiabilităţii ideilor;
- câştigarea de suporteri pentru ideile respective, înainte ca ele să
devină publice;
- identificarea şi stabilirea grupurilor şi managerilor care pot furniza
resurse şi suport.
 Înfrângerea rezistenţei la schimbare – schimbarea înseamnă noutate,
adaptare, evoluţie, plus de eficienţă dar, pe de altă parte, aduce cu ea
discontinuitate, reconfigurare sau chiar distrugere a unor relaţii şi structuri
organizatorice inducând rezistenţă la schimbare în rândul angajaţilor.
Rezistenţa la schimbare are la bază cauze cum sunt:
- cauze în plan raţional: se consideră că schimbarea, timpul şi
metodele sunt improprii; se consideră că părerile angajaţilor nu au
fost luate în considerare; se pune la îndoială capacitatea managerului
de a implementa schimbarea; nu se întrevede nici un avantaj ca efect
al schimbării.
- cauze în plan emoţional: schimbarea este percepută ca o critică la
adresa oamenilor; se manifestă teama de a nu putea face faţă
schimbării; există o toleranţă scăzută faţă de incertitudine şi
ambiguitate; nu se înţeleg implicaţiile schimbării, fapt ce generează
reţinere.
- cauze în plan politic: persistă teama că se va pierde putere, libertate,
autoritate; există teama de concediere.
20
În sensul minimizării rezistenţei la schimbare, specialiştii propun
următoarele tehnici:
1. Educaţia şi comunicarea – explicarea repetată a nevoii de
schimbare şi a avantajelor ce decurg din aceasta.
2. Participare şi implicare – angajaţii care participă la
planificarea şi implementarea schimbării au şansa de a-şi exprima ideile şi de a-şi
asuma responsabilităţile în ceea ce priveşte viitorul lor.
3. Facilităţi şi suport – acordarea de către manageri a întregului
sprijin necesar, prin programe de recalificare pentru a-i ajuta pe subordonaţi să
înfrunte mai uşor temerile şi anxietatea faţă de schimbare.
4. Negociere şi stimulare – găsirea prin negociere a principalelor
puncte de rezistenţă, a unui compromis agreat de ambele parţi interesate.
5. Manipulare şi cooptare – oferirea unui rol important în
proiectarea, introducerea şi menţinerea schimbării persoanelor care reprezintă
surse potenţiale de mare rezistenţă.
6. Coerciţie implicită sau explicită – cum ar fi ameninţarea cu
pierderea postului, nepromovarea persoanelor care se opun schimbărilor
organizaţionale programate, practici care pot duce la deteriorarea climatului
organizaţional, compromiţând iniţiative viitoare.
 Implementarea procesului de schimbare – are două dimensiuni
fundamentale: timpul şi scopul.
Prima dimensiune se traduce în determinarea momentului optim de
implementare a schimbării, iar a doua dimensiune arată cât de mult trebuie
schimbat.7
7
p. 267-273
21
1.3. DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIEI
Schimbarea şi dezvoltarea sunt în strânsă legătură, însă activităţile de

dezvoltare sunt în principal direcţionate pe perfecţionarea procesului de producţie
sau pe latura interpersonală a organizaţiei.
Caracteristicile dezvoltării organizaţiei rezultă din definiţia acesteia care
reprezintă un efort planificat, care poate avea loc în toate componentele
organizaţiei şi condus de la vârf, pentru a creşte eficienţa organizaţiei prin
intervenţii planificate şi care utilizează cunoştinţe din ştiinţa comportamentului
uman.
Modalităţi şi activităţi folosite pentru dezvoltarea organizaţiei:
 Activităţi de informare şi diagnosticare, care pot fi constituite din
chestionare, opinii, interviuri, date de arhivă;
 Activităţi aferente grupurilor care au ca scop să mărească eficienţa şi
satisfacţia oamenilor din organizaţie care muncesc în echipe şi să
promoveze eficienţa acestora;
 Analiza feedback-ului presupune că fiecare angajat răspunde la un
chestionar care măsoară percepţii şi atitudini (de exemplu satisfacţia şi
stilul şefului). Foarte adesea acest tip de cercetare are rolul de a schimba
comportamentul şefului prin cunoaşterea punctului de vedere al
subordonaţilor;
 Activităţile de educaţie au în vedere în special perfecţionarea;
 Planificarea carierei ajută angajaţii să-şi formuleze şi să-şi evalueze
scopurile personale pentru a fi integrate cu cele ale organizaţiei;
 Pregătirea şi consilierea astfel ca performanţele individuale să crească;8
8
Dan Dumitraşcu, Moise Ţuţurea, Liviu Florea, Sorin Mărgineanu, Management.Elemente
fundamentale , Ed. Universitatea din Sibiu, 2002, p.272
22
CAP 2. DINAMICA RESURSELOR UMANE CONFRUNTATE
CU PROCESUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII.
RESURSA UMANĂ VERSUS SCHIMBARE
În cadrul schimbării organizaţionale componenţa umană este o coordonată

esenţială. În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională salariaţii,
începând cu managerii sunt nevoiţi să acumuleze noi cunoştinţe, să abordeze
sarcini noi, să-şi sporească gradul de competenţă, să-şi modifice obiceiurile de
muncă, valorile şi atitudinile.
K. Lewin a conceput un model secvenţial privind schimbarea în rândul
resurselor umane dintr-o organizaţie. Acest model prezintă trei faze:
 „Dezgheţarea” este provocată de teama şi gradul de insatisfacţie al
angajaţilor, o tensiune care conduce la o necesitate tot mai acută de schimbare în
întreprindere.
 „Schimbarea” în cadrul căreia începe practicarea noilor relaţii, metode
şi comportamente şi persoanele implicate testează schimbările propuse.
 „Reîngheţarea” are loc atunci când schimbările survenite au fost
asimilate de majoritatea angajaţilor.9
După modelul lui Lewin în cazul unei persoane, schimbarea are loc la
următoarele niveluri:
- al cunoştinţelor (informaţii despre schimbare)
- al atitudinilor (acceptarea necesităţii de schimbare)
- al comportamentului (implementarea efectivă a schimbării)
La nivel de organizaţie, angajaţii se pot afla simultan într-una din cele trei faze
menţionate.10
9
p. 276
10
23
Generalizarea comportamentelor individuale favorabile schimbării necesită
timp şi prezintă un grad ridicat de dificultate.
Din punctul de vedere al managerului întreprinderii comerciale, este esenţială
înţelegerea faptului că schimbarea în rândul oamenilor se poate produce în
perioade de timp diferite tocmai datorită comportamentului lor diferit.
2.1. ROLUL ORGANIZĂRII INFORMALE ÎN

DESFĂŞURAREA SCHIMBĂRII
Organizarea informală coexistă cu cea formală în orice organizaţie,

îndeplineşte o serie de funcţii care permit autoreglarea în viaţa acesteia
asigurându-i funcţionalitatea şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
organizării formale.
Schimbările trebuie făcute cu conştientizarea faptului că grupurile
informale din întreprinderea comercială pot influenţa succesul sau insuccesul
acţiunii. Tocmai de aceea este în interesul managerilor organizaţiei să atragă
participarea diferitelor grupuri informale la planificarea schimbării şi să obţină
acceptarea lor, îndeosebi a liderilor informali, pentru viitoarele decizii.
Pentru a preîntâmpina rezistenţa salariaţilor la schimbare este necesar să se
introducă în viaţa organizaţională principiul schimbării ce are să se producă.
La iniţierea unor transformări, persoanele afectate se regrupează generând
noi structuri informale, iar acest proces parcurge patru stadii de dezvoltare relativ
previzibile şi anume:
 Stadiul formării (forming)– are loc la introducerea schimbării, apar
p. 276 - 277
24
sentimente de anxietate ale angajaţilor, grupurile informale încercând să evalueze
natura noii situaţii şi consecinţele pe care le implică transformarea;
 Stadiul conflictului (storming) – are loc când schimbarea manifestă
rezistenţă faţă de noile cerinţe sau faţă de modalităţile de control.
 Stadiul normării (norming) – are loc când transformarea a fost
acceptată şi este susţinută de liderul informal, deci vor fi generate norme şi
principii noi, iar în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, sunt schimbate opinii,
membrii acestuia dobândind un nou sens al identităţii şi apartenenţei la grup.
 Stadiul performanţei (performing) – este stadiul în care noile roluri în
cadrul organizaţiei sunt asimilate şi devin funcţionale, iar elementele informale
contribuie la menţinerea unei bune comunicări între angajaţi.
Toate aceste stadii de dezvoltare ale procesului transformării au ca
finalitate faptul că grupurile informale sunt atrase şi cointeresate în procesul
dinamic al schimbării.11
Strategiile de transformare trebuie să ia în considerare aceste elemente
deoarece vor favoriza apariţia şi permanentizarea unui climat organizaţional
confortabil, relaxat, informal, cu rezistenţă minimizată la schimbare.
Astfel se creează la nivelul întreprinderii comerciale un sistem de valori, norme,
comportamente, respectiv o cultură organizaţională care să înglobeze înnoirea,
creativitatea.
11
V.Mercioiu, M.Drăguşin, L.Florea, Management comercial, Ed. Economică, 1998, p.258
25
2.2.AGENŢII SCHIMBĂRII ÎN ÎNTREPRINDEREA COMERCIALĂ
Procesul de transformare în întreprinderea comercială trebuie să se sprijine

şi pe oamenii vizionari care pot demonstra ce anume se poate realiza prin
intermediul schimbării.
Aceşti inovatori cum sunt uneori numiţi pot fi recrutaţi atât din rândurile
managerilor întreprinderii cât şi din rândul specialiştilor în comerţ, marketing sau
chiar din rândul gestionarilor, vânzătorilor.
Încurajarea lor înseamnă cultivarea noului, a iniţiativei în cadrul întreprinderii.
Persoanele sau grupurile inovatoare şi cu spirit întreprinzător reprezintă
pentru organizaţie principalii agenţi ai schimbării. Ei iniţiază schimbarea şi
sprijină implementarea cu succes a acesteia.
Strategia de schimbare organizaţională se poate baza în întregime pe
capacităţi interne, manageri, specialişti, care pot juca rolul de agenţi ai schimbării
dar de asemenea se poate baza şi pe aducerea unuia sau mai multor consultanţi
din exterior.
Agentul de schimbare trebuie să îndeplinească cumulativ o serie de roluri
cum sunt:
 Rolul de observator – în vederea cunoaşterii exacte a situaţiei actuale;
 Rolul de diagnostician – analizând informaţiile relevante care permit
formularea unor concluzii privind natura şi direcţiile de schimbare;
 Rolul de strateg – cu scopul de a sublinia existenţa mai multor
modalităţi distincte de abordare a problemei şi de a elabora politici şi strategii
coerente;
 Rolul de stimulator – rol concretizat în concentrarea asupra tacticilor
de urmat şi găsirea celor mai bune mijloace pentru atingerea scopului stabilit.
26
Agenţii schimbării trebuie să fie capabili să stabilească cu uşurinţă relaţii
empatice cu oamenii şi să le dezvolte o atitudine pozitivă faţă de schimbare.
2.3.PROCESUL SCHIMBĂRII ÎN ÎNTREPRINDERILE COMERCIALE
Procesul de trecere de la sistemul economiei centralizate la cel de tip liber,

înseamnă pentru întreprinderea comercială supunerea la o serie de forţe de
schimbare discontinue, extrem de puternice, ridicând numeroase probleme de
adaptare şi chiar de supravieţuire.
Impactul forţelor externe este profund şi complex şi se manifestă la toate
nivelurile, iar amploarea şi intensitatea acestor forţe determină transformări
semnificative în cadrul organizaţiei cum sunt:
 În plan managerial – sunt reproiectate structurile organizatorice,
flexibilizate, permiţând replieri rapide ale întreprinderii la instabilitatea mediului;
sistemele informaţionale sunt ameliorate în sensul constituirii de circuite externe
capabile să capteze informaţii vitale din mediu; metodele şi tehnicile de
management sunt armonizate cu noile cerinţe ale economiei de piaţă;
 În planul tehnologiilor comerciale – organizaţia asimilează noutăţi din
domeniu;
 În planul resurselor umane – au loc schimbări de amploare: managerii
îşi dezvoltă capacitatea de a evalua realist succesele şi eşecurile, manifestă
receptivitate la nou, la progres, promovează stilul democratic de conducere, are
loc un proces profund de schimbare a culturii organizaţionale12.
Viteza schimbărilor are legătură directă cu rezistenţa la schimbare.
12
p. 281
27
2.4.DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI ŞI CARIERA
Dezvoltarea profesională a personalului rezultă din experienţa oamenilor şi

este diferită de simpla pregătire.
Managerii au nevoie de o varietate de experienţe pentru a spori dezvoltarea lor.
Dar un sistem planificat de dezvoltare a experienţelor pentru angajaţi poate ajuta
la extinderea nivelului general al cunoştinţelor, al abilităţilor într-o organizaţie şi
creşterea potenţialului şi flexibilităţii sale.
Dezvoltarea resurselor umane urmăreşte sporirea capacităţii profesionale a
angajaţilor pentru continua lor creştere şi avansare în organizaţie. Scopul
dezvoltării resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a îndeplini
şi responsabilităţi mai mari, de nivel superior.
Dezvoltarea este de obicei preocuparea pentru a îmbunătăţi abilităţile
intelectuale sau emoţionale necesare pentru a îndeplini mai bine funcţia.
Unele tendinţe actuale în dezvoltarea angajaţilor includ: împărţirea
responsabilităţilor privind dezvoltarea personalului între angajat şi companie,
folosirea crescândă a îndrumătorilor, pregătirea şi perfecţionarea profesională
continuă, accentuarea rolului managerilor în pregătirea personalului.
Dezvoltarea profesională este un proces ce se desfăşoară pe termen lung,
iar succesul depinde de varietatea activităţilor potenţiale, factori individuali şi de
politicile din cadrul organizaţiei.
În cadrul organizaţiilor economice, atât compartimentele de personal cât şi
managerii operativi au anumite responsabilităţi pentru dezvoltarea angajaţilor şi a
managerilor, aşa cum rezultă din tabelul 1.
28
Compartimentele de personal Managerii
-Elaborează şi coordonează eforturile - Participă la programele de

de dezvoltare a angajaţilor şi managerilor. dezvoltare a managementului.
-Menţine/actualizează diagramele de - Identificarea nevoilor de
înlocuire a managementului. dezvoltare a angajaţilor.
-Evoluează eforturile de dezvoltare a - Asigură proiectarea sarcinilor
angajaţilor pentru organizaţie. angajaţilor pentru a le mări.
-Administrează detaliile programelor - Planifică dezvoltarea proprie.
de dezvoltare.
-Actualizează noile rezultate în domeniul - Evaluează şi analizează
tehnicilor de dezvoltare. dezvoltarea subordonaţilor.
Tabelul 1. Responsabilităţi în domeniul dezvoltării resurselor umane.
Sursa: Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex,

Bucureşti, 2006, p.150
Pentru succesul dezvoltării angajaţilor este important ca managementul

superior să sprijine şi să înţeleagă natura interrelaţiilor dezvoltării cu rezultatele
muncii.
În ceea ce priveşte sprijinul managementului superior, acesta trebuie să creadă
puternic în importanţa şi necesitatea dezvoltării resurselor umane.
Eforturile de dezvoltare implică unele probleme care pot rezulta dintr-o
planificare inadecvată şi gândire îngustă, limitată, despre coordonarea eforturilor
de dezvoltare a angajaţilor.
29
Cele mai multe probleme apărute la acest nivel se referă la:
 Analiza şi stabilirea adecvată a nevoilor de dezvoltare a personalului;
 Elaborarea şi aplicarea de programe şi metode de pregătire
slabe/ineficiente;
 Renunţarea de către management la responsabilităţile pentru dezvoltarea
personalului;
 Încercarea de a înlocui prin dezvoltare pregătirea cerută pentru selecţie;
 Lipsa de pregătire şi preocupare printre cei care conduc activităţile de
dezvoltare.13
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea,
aprecierea, şi prin instruire planificată facilitarea dezvoltării competenţelor cheie
care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau
viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire
prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe
instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de
folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică
abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a
gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).
Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt
programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau
înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea
oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
13
Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex, Bucureşti, 2006,
p.152
30
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea
muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă,
cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
ˇ Rezolvarea de probleme
ˇ Studiile de caz
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Filmele şi tehnica video
ˇ Discuţia în cadrul grupului
ˇ Exerciţii de lucru cu documente
ˇ Interpretarea de roluri
ˇ Jocurile
ˇ Incidentele critice
ˇ Simulările
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie
integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare
a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii
cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.
31
2.5. PROGRAME DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI
Există multe metode de dezvoltare a personalului. Scopurile dezvoltării

personalului pot fi diferite, printre care: orientarea oamenilor, specificaţia
funcţiei, orientarea spre planificare şi învăţare conceptuală.
Pentru atingerea acestor obiective se pot folosi metode diferite, care au o valoare
limitată sau mai înaltă aşa cum rezultă din figura 1.
Metodele de dezvoltare a personalului, ca şi metodele de pregătire, pot fi
grupate în metode legate direct de funcţie, care pot fi eficiente pentru dezvoltare
deoarece pot fi adaptate la fondul pregătirii, atitudini, nevoi, aşteptări şi atribuţii
viitoare, şi metode nelegate direct de funcţie care nu pot fi adaptate aşa de exact
la nevoile pregătirii.
32
METODE DE DEZVOLTARE VALOAREA PENTRU SCOP
A PERSONALULUI
Nimic Limitată Slabă Înaltă
MEDITAŢIE ………………………..
_____________
REPARTIZAREA LA ………………………..
UN COMITET _____________
ASISTENŢĂ PE POST …………………………

_____________
TESTAREA PSIHOLOGICĂ ………………………….

______________
PREGĂTIREA ÎN ………………………….
RELAŢII UMANE ______________
STUDII DE CAZ ………………………….

______________
Posibilităţi:
_________Orientarea oamenilor……Specificarea………..…..Planificare
funcţiei şi conceptual
Figura 1. Echilibrarea dezvoltării personalului şi metode de dezvoltare
Sursa : Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex,
33
CAP 3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
CADRUL ÎNTREPRINDERII COMERCIALE
Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi

generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode şi instrumente de
conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile
care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în
domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.
Pentru a putea înţelege managementul resurselor umane la nivelul
complexităţii procesului, trebuie să se facă referire la o perspectivă sistemică
interrelaţională, a tuturor segmentelor sale şi totodată dinamică, într-o permanentă
evoluţie şi recorelare.
3.1.FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ FUNCŢIUNEA DE PERSONAL

ŞI ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERE
Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind
resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi
eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor
stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
34
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
 Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
 Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor
greviste;
 Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
 Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.
Rolul resurselor umane reiese din următoarele considerente:
 Resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării
naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societăţii;
 Resursele umane produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;
 Ele reprezintă atât creatorii, cât şi stimulatorii mijloacelor de
producţie;
 Ele constituie singurul factor de producţie capabil să creeze valori mari;
 Ele influenţează în cea mai mare parte eficienţa utilizării resurselor
materiale, financiare şi a informaţiilor.14
Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii
economico – sociale care se desfăşoară în cadrul întreprinderii.
În comerţ şi turism personalul trebuie să corespundă sub raportul pregătirii
profesionale, dar trebuie să îndeplinească şi alte cerinţe de comportament în
relaţiile directe cu clientela.
În domeniul serviciilor, procesul de formare şi perfecţionare a
personalului trebuie să fie continuu şi în pas cu evoluţia domeniului de activitate
şi a cererii specifice, corespunzător nevoii de menţinere a întreprinderii la o cotă
de piaţă ridicată. Activitatea turistică şi chiar şi cea comercială are caracter
sezonier. Spre exemplu, în cazul turismului de litoral şi a celui deltaic utilizarea
14
p. 149
35
personalului sezonier afectează atât eficienţa economică a întreprinderii cât şi pe
cea socială.
În comerţ, sezonul cald necesită personal sezonier, dar într-o măsură mai
mică pentru desfacerea unor mărfuri specifice, pentru vânzarea stradală, pentru
târgurile periodice sau în punctele volante din parcuri şi zone de agrement, etc.
Pentru a permanentiza şederea personalului în firmă, aceasta poate realiza
programe obligatorii de perfecţionare a personalului în extrasezon,
schimburi de informaţii cu întreprinderi din alte ţări (ca schimburi de
experienţă).
Amploarea actuală a şomajului şi creşterea numărului celor ce se
pensionează înainte de împlinirea vârstei limită, creează alte condiţii de rezolvare
a sezonalităţii în turism ca premise.
În unele dintre economiile planificate, personalul din sfera serviciilor şi din
alte sectoare economice este grupat astfel:
 Personal de bază, angajat permanent;
 Personal angajat temporar din care sunt selecţionaţi specialişti cu
activitate permanentă;
 Personal sezonier, cu contract de muncă pe durată determinată.
În toate dintre aceste situaţii trebuie avută în vedere motivaţia personalului,
cunoaşterea necesităţilor acestuia, mijloacele necesare şi efectele obţinute.
36
3.1.1.FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a
patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane
(figura 2 )
Figura 2 - Funcţiile managementului resurselor umane

Sursa:
http://www.referate.ro/referat/Managementul_Resurselor_Umane_3249.htm
37
Funcţiunea de personal este influenţată în evoluţia ei de o serie de factori
tehnici, economici şi sociologici (figura 3).
- Organizarea ştiinţifică a muncii;

- Creşterea progresului tehnic;
Factorii - Creşterea productivităţii şi stagnarea
tehnici cererii;
- Investiţii costisitoare.
Factorii
care - Saturarea pieţei la anumite produse;
influenţează Factorii - creşterea sensibilităţii la raportul
evoluţia economici preţ – calitate;
Funcţiunii - Creşterea concurenţei pe plan global;
de personal - Flexibilitatea ca răspuns la
incertitudinile economiei.
- Rolul afectivităţii în grupurile de

Factorii muncă;
Sociologici - Analiza nevoilor omului.
Figura 3. Factorii care influenţează funcţiunea de personal

Sursa: Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex,
38
Aceşti factori determină modificări importante atât în structura şi
calificarea forţei de muncă, cât şi în metodele şi strategiile legate de gestiunea
personalului şi de motivarea lui.
Resursele umane au un rol deosebit în cadrul firmei din următoarele
motive:
 Creează bunuri, servicii şi lucrări;
 Pun în mişcare ceilalţi factori de producţie şi influenţează eficienţa folosirii
resurselor firmei;
 Creează noi idei, noi tehnologii şi noi soluţii de organizare şi de
îmbunătăţire a activităţii firmei.
Decizia cea mai importantă în domeniul resurselor umane este folosirea
acestora în scopul realizării unui număr cât mai mare de soluţii noi.
În acest scop trebuie să se acţioneze în următoarele direcţii:
 Motivarea mai bună a creatorilor;
 Evaluarea ideilor într-un interval de timp foarte scurt;
 Încurajarea persoanelor care au putere de creaţie;
 Realizarea unei atmosfere corespunzătoare creaţiei.15
3.2. IMPORTANŢA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE
Întreprinderea comercială nu poate funcţiona fără resurse umane. Resursele

umane sunt cele mai importante resurse într-o organizaţie. Resursele umane sunt
esenţiale pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente a organizaţiei. În ţările
dezvoltate şi nu numai se acceptă faptul că resursele umane reprezintă „izvoare
Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex, Bucureşti, 2006
15
150
39
majore” pentru creşterea productivităţii muncii şi pentru reducerea costurilor
produselor sau serviciilor.
În ţara noastră, în condiţiile tranziţiei către economia liberă de piaţă,
legislaţia este în continuă schimbare, iar ca urmare a acestui lucru, managerii
trebuie să cunoască toate reglementările legale şi să ţină cont de acestea în
procesul de conducere.
Pentru ca organizaţia să se afle în continuă dezvoltare şi să beneficieze de
capacităţile personalului, întocmeşte planuri pentru dezvoltarea resurselor umane
şi integrează aceste planuri în alte activităţi de planificare strategică.
Problemele de personal sunt întotdeauna distribuite între departamentul resurselor
umane şi conducătorii proceselor de producţie.
În general, departamentul resurselor umane efectuează recrutarea şi selecţia
iniţială a personalului, însă selecţia finală a acestuia este efectuată de managerii
unde noii angajaţi îşi vor desfăşura activitatea.
3.3. REGLEMENTĂRI LEGALE LEGATE DE RESURSELE UMANE
Toate aceste reglementări rezultă din Constituţia României, din legile ţării,
dintre care trebuie amintite: Legea Sindicatelor şi Codul Muncii, din Hotărârile şi
Ordonanţele Guvernului, din acte normative internaţionale acceptate de România,
din alte normative elaborate la nivel de ramură sau organizaţie.16
În general, aceste reglementări stabilesc relaţiile dintre patron şi angajat, în
special în domeniile: şanse egale pentru toţi angajaţii, retribuţii, stimulente,
pensii, relaţii de muncă, protecţia şi securitatea muncii.
16
Dan Dumitraşcu, Moise Ţuţurea, Liviu Florea, Sorin Mărgineanu, Management.Elemente
fundamentale , Ed. Universitatea din Sibiu, 2002, p.139
40
3.3.1.ASIGURAREA UNOR ŞANSE EGALE PENTRU
TOŢI ANGAJAŢII
Se interzice discriminarea pe bază de sex, religie, naţionalitate, culoare sau

rasă în domeniile patron – angajat şi care includ: angajarea, disciplina, şomajul,
concedierea, accesul la perfecţionare şi promovare.
Reglementările privind angajarea personalului trebuie să aibă la bază competenţa
angajatului şi calificarea acestuia, în conformitate cu cerinţele postului de muncă
şi nu favoritismul sau sistemul de pile şi relaţii.
De asemenea, reglementările legale trebuie întocmite astfel încât să elimine
discriminarea pentru tineri sau pentru oamenii în vârstă, evident acestea înainte de
termenul de pensionare.
3.3.2.REGLEMENTĂRI LEGATE DE RETRIBUŢII,

STIMULENTE ŞI PENSII
Prevederile privind salariul minim şi plata orelor peste programul normal

de lucru sunt luate ca o măsură de protecţie socială pentru angajaţi şi în general
nu se aplică şi angajaţilor care deţin funcţii manageriale. De asemenea sunt
reglementări privind salarizarea egală pentru bărbaţi şi femei, când aceştia
efectuează aceleaşi sarcini de muncă.
Legislaţia în vigoare prevede ca în funcţie de natura muncii efectuate, de
numărul de ani vechime în muncă şi de vârstă, angajaţilor să li se asigure o pensie
care să le permită un trai decent după pensionare. Ca urmare orice organizaţie
trebuie să cotizeze în vederea realizării fondului de pensionare.
41
3.3.3.REGLEMENTĂRI LEGATE DE RELAŢIILE DE MUNCĂ
Un alt domeniu al reglementărilor în vigoare îl reprezintă relaţiile dintre

patroni şi sindicate, sau reprezentanţii angajaţilor, reglementări care prevăd
obligaţia patronilor de a încheia acorduri cu sindicatele (sau cu reprezentanţii
salariaţilor).
Aceste reglementări legale trebuie să asigure un echilibru între puterea
patronală şi puterea sindicatelor.
3.3.4.REGLEMENTĂRI LEGATE DE PROTECŢIA ŞI

SECURITATEA MUNCII
Prevederile legale trebuie să asigure securitatea condiţiilor de muncă, ceea

ce înseamnă că trebuie asigurate locuri de muncă fără riscuri recunoscute, care ar
putea cauza moartea sau infirmităţi fizice.
Măsurile de securitate trebuie să asigure prevenirea accidentelor de muncă
(de exemplu cele provocate de piesele de maşină în mişcare), iar măsurile de
asigurare a sănătăţii trebuie să prevină îmbolnăvirile (de exemplu expunerea pe
timp îndelungat în medii cu zgomot, praf, cu noxe chimice).
3.4. CRITERII DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

A RESURSELOR UMANE
Aptitudinile necesare desfăşurării unei activităţi utile trebuie să satisfacă

următoarele criterii:
 Competenţa – capacitatea de a rezolva sarcinile cerute de post;
 Vechimea – firma poate recruta numai tineri (pentru că pot fi modelaţi
42
uşor) sau candidaţi cu experienţă;
 Inteligenţa, creativitatea, uşurinţa de a se integra în grupurile de
muncă;
Abraham Maslow a studiat motivaţiile salariaţilor şi a definit cinci categorii
de cerinţe:
- cerinţe de ordin fiziologic (hrană, odihnă, locuinţă, îmbrăcăminte);
- cerinţe de securitate;
- cerinţe sociale, de integrare în grup;
- cerinţe de stimă, care privesc încrederea în sine şi recunoaşterea
reputaţiei;
-cerinţe de realizare personală, presupun utilizarea talentului, creativităţii,
punerea în valoare a propriei personalităţi.17
Selecţia este o activitate complexă prin care se aleg persoanele care
întrunesc condiţiile necesare realizării obiectivelor şi sarcinilor ce revin
posturilor.
Încadrarea este activitatea complexă care constă în întocmirea
documentelor necesare pentru angajare şi în atribuirea concretă a posturilor
prevăzute în structura organizatorică, persoanelor selecţionate.
Selecţia presupune următoarele activităţi:
 Analiza postului cu definirea condiţiilor necesare;
 Analiza restricţiilor;
 Analiza posibilităţilor de a găsi noi candidaţi;
 Decizia de recrutare.
17
p.152
43
Procedura de recrutare are mai multe faze aşa cum se observă în figura 4.
PLAN PROGRAMARE
BUGET Determinarea necesarului de personal
Cunoaşterea profitului postului
GESTIUNEA Cunoaşterea pieţei muncii

PERSONALULUI
Folosirea mijloacelor de prospectare
a pieţei muncii
Colectarea de candidaţi
Stabilirea metodelor de selecţie

Alegerea
Contractul de muncă
Încadrarea
Formalităţi
Figura 4. Fazele recrutării personalului

Sursa: Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed.
Luminalex, Bucureşti, 2006, p.152
44
În vederea evaluării candidatului la post şi a selecţiei se poate utiliza o fişă
a postului cu care se realizează compararea profilului postului cu profilul
candidatului (tabelul 2).
IDEAL CANDIDATUL
CALITĂŢI 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
……………..10 ………………10
1.Calităţi intelectuale
-putere de înţelegere
-memorie
-imaginaţie
-iniţiativă
-responsabilitate
-motivaţie
2.Calităţi profesionale
-nivel şcolar
-specializare
-experienţă
3.Calităţi generale
-onestitate
-cinste
-prezenţă
-autoritate
-facilităţi la contactul
cu personalul
Tabelul 2. Fişa de apreciere a angajaţilor
Sursa: Pârvu F.,Olaru, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex, 2006, p.154
45
3.5. METODE DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE
A RESURSELOR UMANE
Printre cele mai utilizate metode de recrutare a personalului se află:

1. PUBLICITATEA
Este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz de
această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi
probabilitatea găsirii de candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
- Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi cu
alţi angajatori;
- Crearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă
şi interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare;
- Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să
atragă privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit
mesajul.
Întâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi până la ce dată.
Apoi se trece la descrierea postului şi la specificarea persoanei pentru a se obţine
informaţii despre calificările şi experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice
alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaţii, firmele,
instituţiile educaţionale şi locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi
poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaţii
în mesajul promoţional, precum şi ceea ce ar putea să-i respingă, de exemplu
localizarea postului.
46
Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori:
- Numărul şi locul – unde se află potenţialii candidaţi.
- Costul publicităţii trebuie şi el luat în considerare; pentru ca publicitatea să fie
eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidaţi şi care să aibă
pregătirea necesară, la un cost cât mai mic.
Frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri este importantă în alegerea
publicaţiei în care va apărea.
Tematica şi aria de circulaţie a publicaţiei; o publicaţie economică va fi citită de
cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicaţiile de interes general vor
atrage candidaţi mai mulţi dar mai puţin pregătiţi.
2. AGENŢIILE
Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat
şi birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere
candidaţi nepotriviţi, dar acesta este diminuat dacă cerinţele sunt înţelese.
Agenţiile de recrutare, variază enorm în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi
serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, iar altele pe domenii, iar altele
în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajaţilor.
Tariful variază între 20%-50% din salariu plus cheltuieli.
3. CONSULTAŢII
Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde şi
cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să
participe la selecţie.
Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional,
organizaţia poate să rămână anonimă.
47
Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurşi
următorii paşi:
- Se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia;
- Verificarea experienţei de specialitate;
- Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calităţile;
- Compararea taxelor.
Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:
- Consultanţii cunosc bine piaţa muncii, ştiind unde se găseşte o anumită
categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va mări şansele de
răspuns.
- Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această muncă.
Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului.
4. CĂUTAREA PERSOANEI
Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este
recomandată pentru posturile de conducere şi posturile ce necesită un grad mare
de specializare.
Metoda constă atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi
eficienţe cerute cât şi motivarea acestora. Unii întreprinzători atunci când
recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferte de angajare avantajoase,
oferindu-i salariu si condiţii de muncă foarte atrăgătoare.
Fişierul cu potenţiali candidaţi - un exemplu în acest sens poate fi
compartimentul de recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui,
metoda asigură un grad mare de operativitate.
Activităţi de marketing - recrutarea personalului pentru ocuparea unor
posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de
48
marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie
atractive pentru cei interesaţi.
În realizarea unui produs sau prestaţie un rol important îl are omul, care
conferă activităţii posibilitatea de a crea efecte utile care să satisfacă cerinţele
populaţiei.
5. REŢEAUA DE CUNOŞTINŢE
Este o metodă prin care se apelează la colegi, asociaţi, cunoştinţe, care pot
oferi informaţii despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante.
3.5.1. NECESITATEA ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE A RESURSELOR

UMANE
Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie

sa soluţioneze în mod corespunzător următoarele probleme:
- Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai
bine cerinţelor posturilor noi sau vacante;
- Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, resurse sau medii de recrutare;
- Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces
de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot
apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau
angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizaţie.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja
personal, la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea
solicitanţilor potenţiali capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele
posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări,
49
retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei din
diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi
legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau
se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are
un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui
contact permanent cu piaţa muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor
candidaţi, de unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de
recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe, necesare asigurării cu
personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din această
perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi
menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există
în mod curent posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de
candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor
postului.
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă
că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază
şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea,
selectarea şi integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din
interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, verificări,
dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii18
(figura 5 ).
18
50
Planificarea Analiza Recrutarea Selecţia Orientarea
resurselor posturilor
umane şi proiectarea
muncii
Transformare
Promovare Demisie
Recalificare Pensionare
Reîncadrare Deces
Restituire
Dezvoltare
Figura 5. Necesarul de resurse umane într-o organizaţie

Sursa:
51
Recrutarea resurselor umane are în vedere şi analiza posturilor şi
proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să
deţină informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile
viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării
resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi
metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a
resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal permite desfăşurarea cu mai
multe şanse de succes a procesului de recrutare (figura 6)19
Analiza Planificarea
posturilor personalului
Natura şi cerinţele Numărul posturilor

posturilor specifice specifice ce trebuie
ocupate
RECRUTARE Surse?
Unde şi cum?
Recrutări?
Stimulente?
Totalul solicitanţilor calificaţi
SELECŢIE
Figura 6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi
selecţie
19
52
3.5.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE
Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de

armonizare, de adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho –
intelectuale ale candidatului secţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea
şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imagine.
Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este
importantă şi pentru persoane care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea
într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru
angajat, care ar putea folosi şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în altă
poziţie.
Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a managementului
resurselor umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai
competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea
personalului, precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un
număr suficient de mare de potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai
capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci
examinarea psihologică atentă, în baza căreia se poate realiza o repartiţie
ştiinţifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi
pregătirile fiecărui individ.
Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa / absenţa unor
contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat
spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi
pe deplin mulţumit, satisfăcut de ceea ce face.
53
În anumite situaţii, psihologilor li se solicită să efectueze o selecţie de
personal pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se
constată că cei selecţionaţi nu dau satisfacţie fiind declaraţi ca incompatibili
activităţii pe care o desfăşoară. Acesta este efectul concepţiei potrivit căreia, o
persoană dacă a fost selecţionată va fi şi eficientă profesional.
De fapt, examenul de selecţie / repartiţie profesională este considerat doar o etapă
sau subprogram al acţiunii complexe de integrare, încadrare în muncă
3.5.3. CRITERII PENTRU APRECIEREA METODELOR DE SELECŢIE
Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea.

Validitatea se referă la gradul în care metodele de selecţie alese prezic
performanţele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecţie folosit
trebuie să testeze performanţele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o
metodă validă de evaluare a aplicaţiilor pentru postul pentru care candidează.
Angajatorii testează potenţialii candidaţi pentru a-i evalua. Aici sunt incluse
testele de personalitate.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecţie sunt:
 Costul – cu cât procesul de selecţie este mai complex cu atât costul va fi
mai mare. În condiţiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul
alocat va fi mai lung şi resursele folosite mai numeroase.
 Timpul – procesul recrutării şi selecţiei poate lua destul de mult timp.
Această perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni şi câteva luni.
Prioritatea constă în faptul de a selecţiona persoana potrivită şi doar de a
ocupa postul. Greşelile în selecţie pot fi costisitoare şi pot afecta
organizaţia pe termen lung.
54
 Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinţe deosebite pentru
aptitudini şi calităţi. Aici sunt incluse condiţia fizică, carnet de conducere
categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi
personal.
 Aşteptările candidaţilor – aceştia vor avea aşteptări din partea
angajatorului, în aceeaşi măsură în care angajatorul are din partea sa.
3.5.4.PROCESUL DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE
Interviul iniţial de alegere este realizat, în unele cazuri, înainte ca

solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a
vedea dacă acesta are şanse de a fi ales pentru postul disponibil.
În situaţia interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora
să se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe şi candidaţii
pentru a realiza sarcinile funcţiei oferite.
Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:

-Interesul solicitantului pentru funcţie.
-Locul de muncă oferit.
-Plata aşteptată.
-Disponibilitatea pentru muncă.
-Calificarea minimă necesară.
-Eventualele aspecte specifice.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina
dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie.
Astfel spus, încă din această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.
55
3.5.4.1. FORMULARUL DE CERERE PENTRU ANGAJARE
Completarea acestui formular se face de către solicitanţii acceptaţi după

interviul iniţial.
Aceasta serveşte unor scopuri variate:
-Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie;
-Baza de pornire şi realizare a interviului;
-Serveşte cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de
personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al
angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar în ordinea, forma şi stilul
preferate de către angajator.
În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce
privesc datele personale , starea civilă, adresa, informaţii asupra soţului, soţiei,
pregătirea, şcoli absolvite, referinţe pentru angajare, etc.
3.5.4.2. SCRISOAREA DE INTENŢIE
Este indicat ca un C.V. să fie însoţit de o scrisoare de intenţie, care nu

repetă informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi
să aibă un stil direct.
În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale
candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia
pentru noul serviciu etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea
este bine să aflăm cui trebuie să adresăm această scrisoare. Când nu avem această
56
informaţie scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau
directorului general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă
personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să
facă dovada interesului faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii
despre organizaţie. Cu cât se va cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este
mai uşor să se dovedească modul în care abilităţile candidatului pot fi valoroase
pentru organizaţie.
3.5.4.3. INTERVIUL DE SELECŢIE
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste

informaţii vor face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la
locul de muncă, şi compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează
şi evaluează informaţiile obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile
postului. C.V.-ul, formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie nu sunt
suficiente. Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea
candidatului.
Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:
- Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia
legătura.
- Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte.
- Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care
trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.
- Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul de
înscriere înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună.
57
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaşterea
informaţiilor ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când
au fost obţinute.
Abordarea realistă a funcţiei presupune ca cel care conduce interviul
trebuie să ofere informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia,
despre organizaţie, astfel încât, candidatul să poată evalua propriile aşteptări la
funcţie, reducându-se riscul insatisfacţiei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor.
3.5.4.4. CHESTIONARELE
În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele

sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaţii ce privesc
trăsăturile de personalitate în vederea imbunătăţirii comunicării în cadrul
organizaţiei, interese pentru orientarea candidaţilor după preferinţele, manifestate,
valori pentru verificarea compatibilităţii solicitantului cu mediul de muncă.
Astfel, chestionarul asigură obţinerea unei imagini de ansamblu asupra
candidatului şi evidenţiază măsura în care acesta corespunde cerinţelor postului
vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu sunt semnificative în aprecierea
profesională sau cele ce vizează intimităţile vieţii particulare.
3.5.4.5. EXAMENUL MEDICAL
Acesta e indicat a fi cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii, în

cadrul unei organizaţii. Examenul medical e necesar atât pentru a verifica starea
generală de sănătate, cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice
specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post.
58
3.5.5. PROGRAME ŞI METODE DE INTEGRARE PROFESIONALĂ
Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că

aparţin organizaţiei şi sunt utili realizării obiectivelor. De aceea managerii şi
membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiţi să primească noii angajaţi.
Informaţiile necesare noilor angajaţi sunt prezentate în tabelul 3.
Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile

Noul angajat în cadrul întreprinderii - organizaţia şi compartimentul în care
se va lucra
- atribuţiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi
Încadrarea pe un post nou în acelaşi - atribuţiile noului post
compartiment - persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Încadrarea pe un post nou, în alt - atribuţiile noului compartiment
compartiment în aceeaşi unitate - persoanele cu care va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Tabelul 3. Informaţiile necesare noului angajat

Sursa: http://www.referat.ro/managementul resurselor umane.doc9cfed
CAP 4. STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL
59
RESURSELOR UMANE
Ca urmare a dinamismului continuu al proceselor şi structurilor economice,

managerilor li se impune să îşi precizeze obiectivele pe termen lung şi să
alcătuiască planuri operaţionale pentru realizarea lor.
Contextul economic actual provoacă nu numai reacţia la schimbări ci şi
prevederea lor. O planificare corectă este o necesitate vitală pentru toate
organizaţiile şi înseamnă de fapt definirea obiectivelor şi alegerea unui ansamblu
de strategii pentru realizarea acestora.
Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a
managementului strategic, iar intensificarea preocupărilor unei organizaţii pentru
planificarea strategică a resurselor umane depinde de sprijinul şi cooperarea
managerilor superiori, care presupune în primul rând alocarea fondurilor
necesare acestei acţiuni.
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decât dacă înţeleg metodele
utilizate şi dacă sesizează importanţa aplicării lor. Aceasta se poate obţine prin
aprofundarea cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane.
4.1. CONŢINUTUL STRATEGIILOR
În concepţia autorului Michael Armstrong, strategiile de personal definesc

intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor
umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu
pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.
Definiţia prezentată aduce în prim plan trei probleme deosebit de
importante:
 Deciziile manageriale privind relaţiile de angajare;
60
 Efectele presiunilor mediului asupra organizaţiei şi resurselor umane;
 Legătura între caracteristicile organizaţiei şi deciziile managerilor privind
resursele umane.
Domeniile de bază ale managementului resurselor umane în care se
pot dezvolta strategiile corespunzătoare sunt următoarele:
 Selecţia personalului;
 Evaluarea performanţelor;
 Recompensarea angajaţilor;
 Dezvoltarea angajaţilor.
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia
globală sau de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile
concurenţiale sau evoluţiile contextuale.
Strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul
organizaţiei şi anume la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane şi se
concretizează de obicei în politici şi programe în domeniul resurselor umane.
4.2. TIPURI DE STRATEGII
Rolf Buhner abordează strategiile din domeniul resurselor umane în funcţie

de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebind trei tipuri de strategii
de personal şi anume:
 Strategia de personal orientată spre investiţii;
 Strategia de personal orientată valoric;
 Strategia de personal orientată spre resurse.
4.2.1. STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ SPRE INVESTIŢII
61
Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile investiţiilor din
cadrul firmei.
Dacă se efectuează din timp analizele privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiţionale,”strategia de personal orientată spre investiţii” are
avantaje precum:
 Diminuează rezistenţa la schimbare;
 Permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane;
 Reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii;
 Sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei
firmei;
 Creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a
strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal
anticipativă şi continuă.
4.2.2.STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ VALORIC
Această strategie de personal are în vedere respectarea intereselor,

dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare
a potenţialului acestuia.
Deoarece aduce în prim plan necesităţile angajaţilor, această strategie are
avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.
4.2.3.STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ SPRE RESURSE
62
În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu
personal influenţează conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.
De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi
informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale
firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
În cadrul acestei strategii, dezvoltarea resurselor umane devine premisa
necesară pentru a se putea reacţiona rapid la schimbările mediului concurenţial.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de
atitudine a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre
aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal
orientată spre resurse.
De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de
personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară asigurării sau
îmbunătăţirii calităţii.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în
efortul de dezvoltare a angajaţilor săi, resursele umane se pot clasifica astfel:
 Strategia de conciliere – în carul căreia cheltuielile cu activităţile de
personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte
sociale, apărute ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecţionarea angajaţilor săi;
 Strategia de supravieţuire – se bazează pe constituirea la nivelul firmei
a unui fond special care asigură coerenţa acţiunilor de personal.
 Strategia în salturi – în cadrul căreia se alocă sume importante pentru
activităţile de personal, ca reacţii de prevenire a unor situaţii de criză acută;
 Strategia investiţională –în cadrul căreia sunt alocate sume importante
63
pentru dezvoltarea potenţialului uman.
O altă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul
pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului,
deosebind astfel:
 Strategia corectivă – denumită şi reactivă este caracteristică firmelor
în care dezvoltare resurselor umane nu constituie o prioritate;
 Strategia proactivă – este bazată pe previzionarea dezvoltării firmei în
viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.
 Strategia procesuală – în cadrul căreia se are în vedere un viitor mai
îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training încercându-se
dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa încontinuu.
Un alt criteriu de clasificare a strategiilor de training şi dezvoltare se referă
la etapele carierei pe care le parcurg angajaţii, şi anume:
 Strategia de socializare – constă în programarea şi desfăşurarea unor
activităţi care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia,
obiectivele şi istoricul firmei;
 Strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.
 Strategia de valorizare – are ca obiectiv dezvoltarea angajaţilor firmei
prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în
calitate de mentori.
4.3. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
64
Modelul strategiei de personal este prezentat în figura 7.
Misiunea firmei
Obiectivele firmei
Analizele Factorii de succes Analizele

mediului mediului
intern Strategia firmei extern
Strategia de personal
Planurile de personal
Implementare programelor
de personal
Fig. 7. Modelul strategiei de personal (după M.Armstrong)
Sursa: Dan Maniu Duşe, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii

din Sibiu, 2001
65
Din figura 7 reiese că modelul strategiei de personal sugerează necesitatea
ca în elaborarea strategiilor de personal să se aibă în vedere cele mai relevante
aspecte organizaţionale şi de mediu precum şi acelea din domeniul resurselor
umane;
În foarte multe lucrări de referinţă din literatura de specialitate se
menţionează frecvent importanţa concordanţei între obiectivele generale ale
firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia firmei şi
strategia de personal, ceea ce presupune:
 Asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei
firmei;
 Dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor
strategii ale firmei.20
Tot mai mulţi specialişti în domeniu se pronunţă pentru realizarea unei
concordanţe cât mai depline între strategiile de firmă şi strategiile din domeniul
resurselor umane, ceea ce a dus la apariţia de noi concepte, ca de exemplu:
’’managementul resurselor umane’’, ’’concordanţa strategică’’ sau ’’integrarea
strategică’’.21
O etapă importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat,
precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor umane care
există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme.
Scopul analizei resurselor umane este acela de a identifica resursele umane
de care dispune firma şi al realizării concordanţei acestora cu deciziile strategice
care operaţionalizează strategiile de personal.
20
Dan Maniu Duşe, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii din Sibiu, 2001
21
66
Pentru analiza resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de
specialitate constă în stabilirea de ’’portofoliu de resurse umane’’, conform căruia
personalul personalul este încadrat într-o matrice performanţă – potenţial (figura
8) cu următoarele categorii:
? Angajaţii cu
performanţe
foarte înalte
Angajaţii – Angajaţii cu
Problemă performanţe
Previzibile
Figura 8. Matricea portofoliului de resurse umane

din Sibiu, 2001
67
 Angajaţii problemă – sunt acei angajaţi cu sau fără sarcini de
conducere ale căror performanţe sunt nesatisfăcătoare şi care dovedesc un
potenţial de dezvoltare scăzut. Aceşti angajaţi prezintă un anumit risc pentru
realizarea strategiei de personal. De aceea, pot exista situaţii în care organizaţia
este nevoită să reia procesul de recrutare.
 Angajaţii cu performanţe previzibile – sunt acei angajaţi care şi-au
atins nivelul de performanţă maxim. De aceea, la stabilirea obiectivelor
strategice şi la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul limitele potenţialului
lor de performanţă şi de dezvoltare;
 Angajaţii cu performanţe foarte înalte – sunt acei angajaţi care
prezintă un nivel ridicat de performanţă şi dă dovadă de un potenţial de dezvoltare
care asigură perfecţionarea ulterioară.
 ’’Semnele de întrebare’’ – sunt acei angajaţi care dispun de un
potenţial de muncă înalt dar care nu lucrează totuşi la capacitatea sau
posibilităţile lor.22
Analiza atentă a situaţiei sarcinilor repartizate personalului firmei trebuie
să conducă la folosirea cât mai deplină a întregului potenţial uman,
constituind de altfel şi punctul de plecare pentru majoritatea evaluărilor sau
deciziilor ulterioare privind strategiile de personal.
Pentru constituirea strategiei de personal, o componentă esenţială o
reprezintă mediul extern al firmei. Scopul analizei mediului extern al firmei este
acela de a compara forţa de atracţie a firmei pe piaţa forţei de muncă în raport cu
forţa de atracţie a firmelor concurente.
Instrumentul folosit pentru analiza mediului extern este metoda
profilului, cu ajutorul căruia se pot identifica factorii de activitate care sunt
importanţi în alegerea unei firme de către ofertantul de forţă de muncă,
22
68
precum şi şansele sau riscurile firmei în legătură cu asigurarea cu resurse
umane în viitorul apropiat sau îndepărtat.
Analiza resurselor umane de care dispune firma, precum şi analiza
mediului extern al acesteia oferă informaţii despre punctele forte şi punctele slabe
ale firmei cât şi despre şansele sau riscurile acesteia în domeniul
resurselor umane în viitor.
4.4.COMPETENŢA PROFESIONALĂ ŞI IMPLICAŢIILE ACESTEIA
Productivitatea muncii nu depinde numai de persoanele implicate

nemijlocit în procesul de producţie sau numai de echipamentul tehnic utilizat şi
factorii organizaţionali ce acţionează într-o unitate industrială. Cu alte cuvinte,
productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a două variabile
majore: individuale si situaţionale.
Optimizarea eficienţei profesionale, reuşita profesională, sunt concepte cu
o largă frecvenţă de utilizare în practica industrială contemporană. Problema
competenţei este evocată ca fiind unul din indicatorii importanţi în realizarea
normelor de producţie şi de a sporii productivitatea muncii. În termeni generali
prin reuşită profesională se înţelege un standard sau etalon postulat prin care
putem evalua competenţele profesionale, aptitudinile, motivaţiile, etc.
69
4.5. POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Michael Armstrong evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale

raporturilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile
şi procedurile de personal aşa cum reiese din figura 9.
Obiective
Strategii Politici Proceduri
Fig. 9. Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicile şi

procedurile de personal

din Sibiu, 2001
70
Politicile de personal au rolul de a defini contractul psihologic care de fapt,
reflectă ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii unii de la alţii.
Politicile din domeniul resurselor umane se modifică continuu astfel încât să fie
tot timpul realiste şi mobilizatoare, să favorizeze un comportament organizaţional
eficace.
Politicile de personal servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea
practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează în
programe specifice.
În vederea realizării finalităţii de personal, politica de personal trebuie să
stabilească obiective în trei direcţii:
 gestiunea personalului – care presupune desfăşurarea următoarelor
activităţi:
- analiza posturilor, prospectarea şi selecţia forţei de muncă;
- punerea în practică a unui sistem de salarizare şi de apreciere a personalului;
- relaţiile cu organisme din afara întreprinderii;
- realizarea situaţiilor statistice legate de gestiunea personalului.
 Relaţiile sociale – politica de personal trebuie să stabilească legături
cu reprezentanţii personalului şi anume: membrii Consiliului de Administraţie,
delegaţii sindicatelor, delegaţia personalului, etc.
 Integrarea personalului -constă în punerea în practică a unui sistem de
motivare şi participare care să incite salariaţii la realizarea obiectivelor respective
ca şi cum ar fi ale lor.
71
4.5.1. DEFINIREA POLITICILOR DIN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
În literatura de specialitate există diferite formulări atribuite politicilor de

personal, ca de exemplu:
 Definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei
socială faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia.
 Sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în legătură cu
funcţiunea de resurse umane.
 Exprimă declaraţii generale ale filosofiei organizaţiei şi ale valorilor
acesteia, iar din acestea trebuie să derive principiile pe baza cărora
managerii acţionează în probleme de personal.
 Traduc obiectivele urmărite în principalele domenii ale activităţii de
personal fiind însoţite de regulile şi procedurile necesare aplicării.
 Redau ansamblul de atitudini, de orientări şi de direcţii majore privind
practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţinerii şi
dezvoltării resurselor umane.
 Exprimă optica pe termen lung a organizaţiei în legătură cu modul în
care intenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii.
 Reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a
resurselor umane.
 Vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul
personalului.
 Ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe
baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii.
Toate aceste definiţii se completează reciproc.
72
4.5.2.CERINŢE ALE POLITICILOR DIN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă scopurilor, şi

să poate fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească cerinţe
ca:
 Să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale
organizaţiei;
 Să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care
trebuie trataţi oamenii;
 Să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de
personal;
 Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
stabilite la nivelul organizaţiei;
 Să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în
domeniu şi cu prevederile contractului colectiv de muncă.
 Să fie clar definite;
 Să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se o mai
mare uniformitate în interpretarea conţinutului;
 Politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se
sprijine reciproc;
 Să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr tot mai mare de angajaţi la
conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.
73
4.5.3.POLITICI SPECIFICE RESURSELOR UMANE
 Politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor

Reprezintă un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, se referă la
tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat, reflectând intenţia
organizaţiei de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de
sex, rasă, religie sau stare civilă.
Această politică oferă posibilitatea angajaţilor de a avea acces la
oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte servicii
oferite de angajator.
În politica organizaţiei trebuie să existe menţiunea că aceasta este o organizaţie a
oportunităţilor egale.
 Politicile de angajare – cuprind aspecte ca:
- organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- intenţia firmei de a evita şomajul,sau în cazul în care nu poate fi
evitat, sprijinirea oamenilor în obţinerea altui post;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale stării
de sănătate a personalului;
- dezaprobarea fermă a hărţuirii la locul de muncă, deoarece fiecare
individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă;
 Politica de dezvoltare a angajaţilor
Trebuie să exprime obligaţia organizaţiei de a dezvolta continuu calificările
angajaţilor pentru a le da posibilitatea să avanseze în carieră;
 Politica implicării şi participării
74
Exprimă convingerea firmei că implicarea cât mai profundă şi eficace a
membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul
competiţional.
 Politica recompenselor
Asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o filozofie
colectivă,egalitară sau individuală, acoperind aspecte ca: recompense, retribuirea
performanţei, tipul structurii salariale, etc.
 Politica relaţiilor cu angajaţii
Exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa
managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare, iar
noţiunea de „relaţii cu angajaţii” are în vedere toate relaţiile şi raporturile
reciproce atât formale cât şi informale ce se stabilesc între angajaţi;
 Politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate
Prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri de muncă sigure
şi sănătoase;
 Politica de utilizare
Indică intenţiile organizaţiei de a îmbunătăţii folosirea de resurse umane şi
creşterea productivităţii, precum şi reducerea costurilor cu personalul.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se
parcurg următoarele etape:
 Analiza politicilor de personal existente , scrise sau nescrise, formale şi
informale, explicite şi implicite;
 Analiza influenţelor externe;
 Consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora cu
privire la politicile de personal;
 Prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor sindicali cu privire la
politicile de personal;
75
 Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma
prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor curente.
Politicile de personal trebuie să fie difuzate şi explicate tuturor celor care
sunt responsabili pentru aplicarea lor.
Pe perioada existenţei unei organizaţii, se produc schimbări în structura şi
necesarul de resurse umane ceea ce duce la o politică de planificare diferenţiată
pe etape a acestora (tabelul 4).
Etape Caracteristici
1. Naştere - resurse financiare limitate
- investiţii mari în activitatea de marketing
- activităţilor de planificare a resurselor umane li se
acordă mai puţină atenţie
- organizaţia recrutează şi promovează indivizi foarte
bine pregătiţi profesional
2. Creştere - cresc resursele financiare
- continuă investiţiile în marketing
- organizaţia se concentrează spre recrutare şi selecţie
profesională
- începe planificarea strategică a resurselor umane
Tabel 4. Corelaţia dintre ciclul de viaţă al organizaţiei şi politica de planificare a

resurselor umane
Sursa: Dan Maniu Duşe, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii din
Sibiu, 2001
76
CAP.5 STUDIU DE CAZ
HOTEL TURIST ŞUIOR DIN BAIA SPRIE MARAMUREŞ
În capitolul 5 sunt prezentate practic în cadrul hotelului Turist Şuior

aspecte teoretice prezentate în capitolele anterioare.
5.1. PREZENTARE REGIUNEA MARAMUREŞ
Regiunea Maramureş, situată în nordul ţării, în depresiunea cu acelaşi

nume, înconjurată de munţi, este o zonă ce impresionează prin tradiţiile populare
păstrate aici (costume populare, obiceiuri, cântece şi dansuri) şi prin sculpturile în
lemn, rafinat lucrate. Cele mai faimoase biserici vechi de lemn cu turle înalte,
expresie a excepţionalei tehnici arhitecturale, sunt cele din Surdeşti, Bogdan
Voda. Curţile caselor ţăranilor din Maramureş impresionează vizitatorii prin
porţile monumentale din lemn, sculptate cu motive reprezentând viaţa ce
formează o adevprată dantelărie.
Zona Maramureşului are o atât de bogată ofertă turistică, încât singurul
lucru care nu este disponibil în limitele acesteia e marea. În rest, regiunea acoperă
totul, de la excursii pe munte şi sporturi extreme la turism cultural şi religios,
după preferinţele fiecăruia şi în funcţie de anotimp. Mai mult de 30 de zone
naturale protejate, pajişti line, pline de iarbă în timpul verii şi de zăpadă în timpul
iernii, munţi acoperiţi de păduri veşnic înverzite, toate se oglindesc în ape
limpezi, de cristal, întinse pe toată regiunea. Indiferent de anotimp, aceste locuri
au magia lor şi farmecul lor special. Natura generoasă oferă posibilităţi
extraordinare pentru pace şi recreare. Maramureşul are o reţea complexă de
marcaje forestiere şi de cărări marcate, care oferă privelişti minunate ale satelor şi
77
ale peisajelor incredibile: lacuri mici, cascade, peşteri, rezervaţii naturale, faună
rară.
Însă Maramureşul nu oferă numai o lecţie de geografie; cultura şi istoria
sunt două dintre caracteristicile principale care definesc acest teritoriu. Există în
această zonă numeroase locuri istorice, muzee şi care memoriale. Faima regiunii
se datorează mai ales monumentelor arhitecturale tradiţionale, peste 200, perfect
păstrate până în prezent. Toate acestea sunt pentru locuitori parte din viaţa de zi
cu zi: case tradiţionale încântătoare, porţi minunate din lemn, cunoscute peste tot
în lume, biserici frumoase din lemn, cu turnuri care parcă ating cerul.
Construite cu secole înainte şi decorate în interior cu fresce extraordinare,
bisericile din lemn din această regiune nu reprezintă un simplu muzeu: ele sunt
deschise pentru public, iar slujbele se fac regulat. Unicitatea şi marea lor valoare a
acestor biserici au fost recunoscute de către una dintre cele mai importante
autorităţi ale lumii, UNESCO, ce a inclus opt dintre ele în Lista Internaţională a
Moştenirilor.
Viaţa rurală tradiţională, folclorul şi obiceiurile încă se păstrează aici, deoarece
„moroşenii” (aşa cum sunt denumiţi locuitorii) au ştiut cum să îşi păstreze
tradiţiile intacte, astfel încât multe din evenimentele din folclor sunt încă parte a
vieţii de zi cu zi. Entuziaştii sportului şi ai activităţilor in aer libersunt bineveniţi
în Maramureş. Vânătorii vor aprecia cu siguranţă oferta bogată a vânatului, iar
pescarii vor alege fie lacurile, iazurile sau numeroasele râuri care parcurg ţinutul.
Schiorii şi fanii sporturilor de iarnă se vor simţi bine glisând pe pârtiile aflate pe
numeroasele resorturi montane. Şi alte sporturi aventuroase pot fi practicate aici:
rafting, canoe, planare etc.
78
5.2. PREZENTARE BAIA SPRIE
Baia Sprie, judeţul Maramureş, România - Baia Sprie, situată la 10 km de

Baia Mare, reşedinţa judeţului Maramureş, este formată din patru localităţi: oraşul
propriu-zis şi satele Chiuzbaia, Satu Nou de Sus, Tăuţii de Sus.
Obiective turistice, atracţii naturale, împrejurimi Baia Sprie: în prezent oraşul
Baia Sprie este un oraş dinamic în plină dezvoltare şi cu o serie de obiective
turistice care nu trebuie să lipsească din itinerarul dvs. prin Maramureş, cum ar fii
Staţiunea Migosa, Staţiunea Şuior, Lacul Albastru, Casa Iezuiţilor, Clădirea
Samuel Csaszi, Casa Memorială Ion Siugariu.
Aici puteţi vedea toate ofertele de cazare de 5-4-3-2 stele la hotel, vila,
pensiune, precum şi obiective turistice (mănăstire, biserică, catedrală, muzeu,
casa memoriala, teatru, gradina zoologica, castel, palat, cetate, monument, pârtie
schi), atracţii naturale (cascada, lac, peştera, podgorie, defileu, chei, pădure,
rezervaţie naturală), împrejurimi, hartă, foto, imagini.
79
5.3. PREZENTARE HOTEL TURIST ŞUIOR
80
Amplasat într-un peisaj natural de o rară frumuseţe, în N-V României, la
poalele nunţilor Gutâi, la altitudinea de 688 m şi la 16 km de Baia Mare,
complexul Turist Şuior reprezintă o oază de linişte şi confort pentru petrecerea
vacanţelor. Dispunând de multiple atracţii turistice, sportive şi de agrement,
complexul vă oferă posibilităţi unice de relaxare
El este compus din 3 unităţi hoteliere: Iza cu două camere single, 8 camere
duble si 4 camere cu pat matrimonial; Mara cu două camere single, 8 camere
duble si 4 camere cu pat matrimonial; Ignis cu 6 apartamente care dispun şi de
saună, primele simboluri de suflet ale maramureşenilor, pe care aceştia le iubesc
şi le cântă ca pe nişte fiinţe dragi, totalizând 99 de spaţii de cazare în 58 de
camere.
Confortul spaţiilor de cazare este sporit şi de urmatoarele dotări: TV color
cu 20 de programe, roombar, telefon, sală fitness şi saună, mobilier elegant,
minibar, televizor color, televiziune prin satelit, telefon, uscător de păr, cabină de
duş.
Accesul în corpurile hoteliere se face cu cartelă magnetică.
81
Complexul mai dispune de: o parcare pazită în incintă, o pârtie de schi cu o
lungime de 1200 m şi o diferenţă de nivel de 550 m, o piscină, un restaurant cu
100 de locuri, un club cu 120 de locuri şi o terasa cu 40 de locuri.
Sala de conferinţe la standarde internaţionale având o capacitate de 80
locuri pe scaune, dotată cu: instalaţie de aer condiţionat, instalaţie de sonorizare/
amplificare, microfoane fixe, aparatură de traducere simultană în trei limbi,
videoproiector, ecran de proiecţie, flipchart, aparatură audio-video.
Parcul copiilor situat in curtea complexului pune la dispoziţia copiilor un
joc gonflabil de 21 m lungime si 5 m lăţime compus din tobogan, zid de
ascensiune si multiple obstacole, leagăne si personal pentru supravegherea lor atât
timp cât se află în incinta parcului.
Complexul Hotelier Turist Şuior asigură oaspeţilor săi dotarea necesară
practicării sporturilor atât pe timpul verii cât şi iarna. Astfel dispune de terenuri
de sport unde se poate juca: fotbal, handbal, volei, baschet, tenis de câmp atât pe
asfalt cât şi pe zgură şi poligon pentru practicarea paint ball situat in imediata
apropiere a complexului si echipamente necesare practicării acestui sport. Pârtia
de schi, amplasată în partea vestică a complexului, cu o lungime de 1.400 m,
cotată ca şi pârtie de dificultate medie, este dotată cu telescaun cu o capacitate de
1.200 persoane/oră si ratrac pentru nivelarea ei. Accesul la telescaun se face pe
baza unor cartele megnetice numite TAG-uri, acest sistem aducând un spor de
confort schiorilor care nu mai sunt nevoiti să aştepte mult timp pentru urcarea pe
scaun. Există şi un centru de închiriere echipament pentru practicarea skiului şi a
snowboardului, acest centru putând pune la dispoziţia turiştilor peste 200 de
echipamente. Staţia de plecare a telescaunului est amplasată la 50 de metri
depărtare de terasa complexului. La staţia finală a telescaunului, doritorii pot să
servească băuturi calde şi reci, alcoolice şi nealcoolice, precum şi preparate fast -
82
food, în cadrul plăcut al barului existent aici, bar care are o capacitate de 30 de
locuri în interior şi 60 de locuri pe terasă.
Oaspeţii mai puţin aventuroşi pot să se relaxeze în cele două saune şi în
sala de fitness ale complexului, dotate după ultimele standarde din domeniu.
FACILITĂŢI UNITATE CAZARE
depozitare bagaje
transfer aeroport contra cost
salon curs, training 20-40 locuri
Incalzire centrală
serviciu pazăasigurat
sală conferintă > 40 locuri
reviste, ziare
parcare
Wake-up
recepţie 24/24
restaurant propriu
Spălătorie/curăţătorie
FACILITĂŢI CAMERA
balcon
TV in cameră
minibar
vedere la munte
cablu TV
safe la recepţie
baie în cameră
telefon
uscator de păr
83
baie cu cabină dus
conectare internet
FACILITĂŢI ÎNTREŢINERE, SPORT, SPA
jacuzzi
salon masaj
masa tenis
echipament fitness
teren fotbal
masă biliard
saună
teren tenis
FACILITĂŢI DISTRACŢIE ŞI RELAXARE
posibilitate barbeque
posibilitate foc tabară
organizare excursii
loc de joacă pentru copii
FACILITĂŢI RESTAURANT
room service
dejun/cină contra cost
Posibilitate organizare petreceri
mic dejun inclus
Posibilitate organizare nunta
FACILITĂŢI ZONĂ
partie schi
locuri de pescuit în zonă
cabinet medical
aeroport în apropiere
84
locuri de vânătoare în zonă
farmacie
ALTE FACILITĂŢI
Centru spa
Conferinţe şi afaceri
Tarife pe noapte :
Cameră single – 120 RON/persoană

Cameră Dublă Twin – 140 RON/persoană
Cameră Dublă Matrimonială – 200 RON/persoană
Apartament – 200 RON/persoană
Cazare cu mic dejun – inclus în preţul camerei
Cazare cu demipensiune – 50 RON/persoană
Cazare cu pensiune completă – 90 RON/persoană
Analiza SWOT a hotelului Turist Şuior:

Analiza SWOT se caracterizează prin următoarele aspecte:
Puncte forte:
 Un standard ridicat de calitate în domeniu ;
 O ofertă complexă de servicii ;
 Amplasarea într-o zonă turistică cunoscută ;
 Posibilităţi de drumeţie în zonă;
 Posibilitatea efectuării de sporturi în orice anotimp ;
 Personal cu înaltă calificare;
 Gama largă de servicii în interiorul hotelului;
Puncte slabe:
 Imaginea de marcă insuficient cunoscută;
85
Oportunităţi :
 Lipsa campaniilor promoţionale ale concurenţilor ;
 Obiectivele turistice de mare interes din zonă;
 Sosirea turiştilor străini în număr din ce în ce mai mare;
 Formarea unei clase de oameni cu venituri mari şi foarte mari;
Ameninţări:
 Situaţia precară a drumurilor şi mijloacelor de transport;
 Imaginea României în general şi a serviciilor turistice care apar ca fiind
defavorabile;
 Dezvoltarea zonei din punct de vedere turistic şi implicit apariţia de noi
unităţi de cazare în împrejurimi;
 Pierderea de către turismul românesc a unor segmente de piaţă în favoarea
unor ţări vecine.
5.4.MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTĂRII

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL HOTELULUI TURIST ŞUIOR
Compartimentul de resurse umane nu este numai compartimentul care

controlează şi pune la punct actele angajaţilor hotelului, încasările salariale sau
procedurile de angajare şi licenţiere; acest compartiment a devenit astăzi extrem
de productiv în viaţa unui hotel. Condus de către un director de resurse umane,
compartimentul încearcă să valorifice la maximum potenţialul fiecărui lucrător,
angajat pe baza unei selecţii riguroase. Scopul final este obţinerea unui personal
antrenat, puternic motivat, conştient de rolul său în construirea imaginii hotelului.
Resursele umane constituie un centru de interes şi în cadrul unităţii de
cazare, având un rol foarte important în desfăşurarea în bune condiţii a activităţii
hotelului.
86
Dezvoltarea personalului are consecinţe directe asupra activităţii hotelului,
în turism fiind necesare schimbări şi adaptări în funcţie de cerinţele clienţilor.
Comportamentul personalului şi modul în care acesta îşi desfăşoară activitatea
este foarte important în domeniul cazării şi restauraţiei.
Personalul hotelului Turist Şuior este selectat după criterii foarte bine
stabilite de responsabilul cu recrutarea şi selecţia personalului şi este
supravegheat şi îndrumat tot timpul de superiori pentru a se asigura
disciplina şi calitatea serviciilor prestate în cadrul unităţii.
Caracteristicile care ţin de personalul antrenat în efectuarea serviciilor
influenţează în măsură considerabilă calitatea lor, în această categorie
încadrându-se:
 Numărul personalului pus la dispoziţia turiştilor care este necesar să
fie în acelaşi timp suficient de mare pentru a fi în măsură să servească
prompt clienţii şi destul de restrâns pentru a nu afecta negativ costurile
şi preţurile serviciilor.
 Structura personalului pe profesii, pe niveluri de calificare, pe
categorii de servicii asigurate, pe intervale de vârstă, care trebuie să
corespundă structurii cererii, toate criteriile fiind importante pentru a
se putea face faţă nivelului pretenţiilor foarte variate ale clienţilor.
 Rata absenteismului de la locul de muncă care atunci când este mare
poate compromite toate eforturile îndreptate spre asigurarea celorlalte
caracteristici de calitate ale serviciilor turistice.
 Amabilitatea, curtoazia, solicitudinea de care acesta dă dovadă, toate
acestea impunând atenţie şi eforturi mari în procesele de selecţionare,
formare profesională, supraveghere a angajaţilor.
87
 Ţinuta, starea de spirit afişate, care sunt în măsură să satisfacă sau să
nemulţumească clienţii.
Toate aceste caracteristici sunt aspecte care sunt supuse dezvoltării şi
schimbării în cadrul unităţii.
În figura 10 este prezentată organigrama de conducere a unui hotel de 3***

cu peste 50 de camere :
DIRECTOR GENERAL Şef recepţie
Director aprovizionare
Contabil şef
Şef de sală
Şef bucătar
Sursa: Lupu Nicolae, Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck,

88
În figura 11 este prezentată organigrama unui hotel cu 10 – 49 salariaţi
PATRON
Direcţie gestiuni
contabilitate
Recepţioner Lenjereasă Chelneri Şef bucătar

cameriste
Bucătari
Spălător
Sursa: Lupu Nicolae, Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck,

Bucureşti, 2002, p. 236
În figura 12 sunt este prezentată organizarea pe obiective a

departamentului de resurse umane.
Director de resurse umane
Gestiunea personalului Relaţiile umane
Recrutarea efectivelor Condiţii de muncă
Administraţie Comunicaţii interne
Salarii Condiţii de angajare
Relaţii sociale Gestiunea carierelor
Formare
Sursa: Emilian Radu, Ţigu Gabriela, State Olimpia, Managementul resurselor

umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p.126
89
În figura 13 sunt prezentate strategiile de schimbare a personalului:
Strategia de Abordare Exemple
schimbare
Directivă Schimbarea e impusă ocolind Impunerea condiţiilor de
negocierile tradiţionale salarizare. Schimbarea
stilului de lucru în
condiţii ultimative
Negociere Recunoaşte legitimitatea altor Negocierile legate de
grupuri de negociere. Se pot face productivitate. Acordul cu
concesii în privinţa furnizorii referitor la
implementării calitate
Normativă Caută atitudini şi principii Angajament pentru
(trup şi general valabile în favoarea calitate. Programe pentru
suflet) schimbării. Foloseşte adesea valori noi. Munca în
agenţi externi specializaţi în echipă. Cultură nouă.
schimbare Implicarea salariaţilor
Analitică Se bazează pe o definire clară a Munca pe proiecte ca: noi
problemei. Culege şi analizează sisteme de plată,utilizarea
informaţii noi. Foloseşte experţi maşinilor,sisteme
informaţionale noi
Orientată Începe de la o idee generală Program de reducere a
spre acţiune asupra problemei. Încearcă absenteismului. Abordări
diferite soluţii şi face modificări legate de calitate
în funcţie de efecte. Îi implică
mai mult pe cei afectaţi decât o
face strategia analitică
umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 86
90
În figura 14 este prezentat modelul de organizare a departamentului de
resurse umane:
DIRECTOR DE RESURSE UMANE
Managementul Oficiul recrutări Administratori de personal

în serviciile cu
personal
Management Oficiul de Oficiul de relaţii cu

în relaţiile cu evaluare alte resurse
angajaţii a posturilor
Management Oficiul de Instructori

pentru repartizare
problemele a cursurilor
de formare
Management Oficiul de Analişti organizaţionali

în planificarea planificare
organizaţională a atribuţiilor
posturilor

În figura 15 este prezent departamentul de resurse umane:
91
DIRECTOR DE RESURSE UMANE
ADMINISTRAŢIE
Relaţii Resurse Efective Formare Condiţii Comunicaţii

sociale umane salarii de muncă interne
negocieri recrutare politici pregătire igienă

contracte cariere salariale şi dezvoltare condiţii
de muncă condiţii de efective de profesională fizice ale
angajare persoane muncii

În figura 16 este prezentată organigrama serviciului de etaj a unui hotel de

3*** cu 100 camere
Guvernantă Guvernante de etaj Cameriste
Sursa: Bermond A., Gestion des locaux d’hebergement, CLET, Paris, 1988, p.6
Lupu Nicolae, Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck,
În figura 17 sunt prezentate criteriile de eficacitate a unei intervenţii în

scopul schimbării şi dezvoltării organizaţiei:
92
Criterii generale Criterii particulare
O intervenţie profesională este eficace dacă se observă că:
Atingerea Situaţia care a suscitat intervenţia s-a transformat în
obiectivelor direcţia dorită, adică obiectivele intervenţiei au fost alese
adecvat şi atinse în conformitate cu intenţiile stabilite în
comun
Absenţa Toate impacturile observabile sunt pozitive adică nu sunt
efectelor efecte secundare nedorite: conflict latent, competiţie,
secundare incapacitate de integrare a feedback-ului primit, etc
Înrădăcinarea Schimbările făcute încep să se înrădăcineze şi vor fi
durabile
Transferul de Membrii sistemului se simt responsabili ai schimbării
responsabilitate provocate şi sunt dotaţi pentru a urma schimbările
amorsate
Rentabilitatea Bilanţul făcut de consultant şi de persoanele angajate
permite concluzia că beneficiile sunt superioare sau măcar
echivalente costurilor de intervenţie: timp, bani, energie
Pertinenţa Desfăşurarea şi rezolvarea intervenţiei permit concluzia că
intervenţia a fost pertinentă, adică s-a înscris în orientările
şi priorităţile sistemului sau persoanelor angajate şi că
ţintele au fost alese adecvat.
Sursa: Tellier Yvan, Rovenţa Daniela, Resursele umane şi dezvoltarea

organizaţională, Ed. Cavallioti, Bucureşti, 1999, p. 124
La momentul angajării personalului se încheie un contract de muncă

între angajator şi salariat care are următorul conţinut:
CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ
Încheiat şi înregistrat sub nr. ../. în registrul general de evidenţă
a salariaţilor
93
A. Părţile contractului
Angajator – Persoana juridică/fizică cu sediul 1 domiciliul _
___________________ înregistrată la registrul comerţului de către autorităţile
administraţiei publice din _________ , sub numărul____,cod fiscal ______
telefon________________, reprezentat ( ă) legal prin ___________, în calitate
de____________________
ŞI
Salariatul/ salariata D-nul/ D-na_____________________,domiciliat (ă) în
localitatea______________________,___________str.__________nr._______Ju
deţul_________________, posesor, al actului de indentitate BI/CI/Paşaport
seria_____nr__________eliberat de__________la data ______________,
de _________CNP _______________1 permis de muncă seria ____nr
___________din data______________, am încheiat prezentul contract individual
de muncă în urmatoarele condiţii asupra cărora am convenit:
Obiectul contractului : prestarea muncii de către salariat în schimbul renumeraţiei
acordate de către angajator.
Durata contractului :
nedeterminată, salariatul/salariata______________________urmând să înceapă
activitatea la data__________________ ,determinată pe perioada cuprinsă între
data de__________ şi data de _______________perioada
suspendării contractului individual de muncă al titularului de post:
Locul de muncă_________________________________________________
Activitatea se desfăşoară la __________________( se va menţiona în mod
concret locul unde se desfăşoară activitatea).
În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfăşura activitatea astfel:
Felul muncii ________________________________
94
Funcţia/ meseria conform Clasificării Ocupaţiilor din România;
Atribuţiile postului: sunt prevăzute în fişa postului, anexa la contractul individual
de muncă.
Condiţii de muncă:
I. Activitatea se desfăşoară în conformitate cu prevederile Legii nr.31 /1991.
Activitatea prestată se desfăşoară în condiţii normale deosebit de speciale de
muncă potrivit Legii nr. 19/2000, privind sistemul public de pensii şi alte drepturi
de asigurări sociale, cu modificările şi completările ulterioare.
II. Durata muncii:
1. normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de ore/zi_____,
ore/săptămână______
Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează ( ore/zi, ore/
noaptel inegal)
Programul de lucru se poate modifica în condiţiile regulamentului intern al
contractului colectiv de muncă aplicabil.
2. fractiune de normă de ore/zi ( cel puţin 2h/zi) ore/săpt.
Repartizarea programului de lucru se face cum urmează ( orez zi ore noapte
inegal)
Programul de lucru se poate modifica în condiţiile contractului colectiv de muncă
aplicabil prevederilor producerii unor accidente sau înlăturării consecinţelor
acestora.
Concediul
Durata concediului anual de odihnă este de____zile Iucrătoare, în raport cu
durata munciii( normă intreagă,
fracţiune de normă).
Deasemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ____________--
95
Salariul :
1. Salariul de bază ( lunar brut) ____________lei.
2. Alte elemente constitutive:
sporuri ______________
indemnizaţii ________________
alte adaosuri _______________
Unul din documentele încheiate în momentul începerii activităţii de

către personal în cadrul hotelului este fişa postului care are conţinut diferit
în funcţie de postul ocupat, aşa cum reiese din următoarele exemple:
96
FIŞA POSTULUI
aferentă contractului de muncă nr. ......... din data de .....................
Denumire post: Recepţioner Hotel (cod ref. RH)

Locul desfăşurării muncii: Recepţia hotelului „...”
Departament: Servicii
Subordonare: Directorului de departament
Supervizare: Supervizează activitatea personalului care se ocupă de curăţenie
şi de pază
• Relaţii funcţionale: cu angajaţii departamentelor financiar-contabil,

marketing, administrativ, servicii.
• Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura serviciile de
informare, rezervare şi cazare pentru clienţii hotelului
Activităţi principale:
• preluarea şi înregistrarea rezervărilor de la clienţi;
• primirea şi cazarea clienţilor;
• întocmirea actelor necesare cazării clienţilor (contracte de turism,
urmărirea şi încasarea plăţilor);
• promovarea serviciilor oferite clienţilor;
• soluţionarea eficientă a tuturor solicitărilor înregistrate;
• medierea conflictelor şi rezolvarea reclamaţiilor clienţilor.
Sarcini şi îndatoriri specifice:
• stabilirea unor relaţii optime cu clienţii, pentru rezolvarea în timp util şi în
bune condiţii a tuturor problemelor ocazionale.
97
Responsabilităţi ale postului:
• răspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare şi cazare oferite
clienţilor hotelului
• răspunde pentru rezolvarea eficientă a problemelor apărute pe parcursul
desfăşurării activităţii
Autoritatea postului:
• este autorizat să preia rezervările, să ofere cazare clienţilor, să rezolve
formalităţile administrative ale acestora..
Specificaţiile postului:
• studii de calificare în domeniu;
• experienţă de minim 1an pe un post similar;
• cunoaşterea pieţei de produse hoteliere şi a particularităţilor ei;
• foarte bune cunoştinţe de operare pe calculator (Windows, Word, Excel);
• cunoaşterea temeinică a două limbi de circulaţie internaţională;
• aspect fizic plăcut, prezenţă agreabilă, amabilitate, solicitudine;
• abilităţi foarte bune de comunicare şi negociere;
• capacitate de a lua decizii rapide, eficiente şi responsabile;
• foarte bune abilităţi de planificare şi organizare.
Deplasări
• Frecvenţa: -
• Condiţii asigurate: -
98
Relaţiile cu alte departamente:
• descrise în Regulamentul de organizare şi funcţionare şi Regulamentul de
ordine interioară;
- obişnuite, într-un mediu adecvat specificului hotelier;
- program normal de lucru, în schimburi.
Salarizare: Salariul brut lunar este de ..................... lei noi, la care se adaugă
sporurile negociate.
Facilităţi: computer.
Sancţiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform
rigorilor prevăzute în fişa de post sunt descrise pe larg în Regulamentul intern
(ROI).
S.C. ……………………… Am luat la cunoştinţă,

Director General
……………………………. ………..………………………………
Data:...................................
FIŞA POSTULUI
aferentă contractului de muncă nr. ......... din data de .....................
Denumire post: Director Hotel (cod ref. DH)

Locul desfăşurării muncii: sediul hotelului
99
Departament: Direcţie
Subordonare: Directorului general al grupului hotelier
Supervizare: Supervizează activitatea tuturor angajaţilor prin intermediul
directorilor de departamente
• Relaţii funcţionale: cu angajaţii departamentelor financiar-contabil,

marketing, juridic, administrativ din centrala grupului hotelier.
• Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura funcţionarea optimă a
hotelului.
Activităţi principale:
• planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea şi controlul activităţilor
hoteliere;
• elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice;
• dezvoltarea şi promovarea imaginii hotelului prin planificarea şi coordonarea
activităţilor de marketing şi publicitate;
• asigurarea unei bune promovări şi vânzări de servicii hoteliere;
• dezvoltarea relaţiilor cu agenţiile de turism;
• supervizarea utilizării corespunzătoare a metodelor de fidelizare a clientelei;
• mobilizarea personalului din subordine în vederea menţinerii standardelor
înalte ale serviciilor hoteliere oferite;
• urmărirea soluţionării eficiente a solicitărilor clienţilor.
Sarcini şi îndatoriri specifice:

• stabilirea unor relaţii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea în timp util şi în
bune condiţii a tuturor problemelor ocazionale.
• prospectarea pieţei de profil în vederea optimizării continue a serviciilor
100
oferite, având ca scop final realizarea obiectivelor asumate.
Responsabilităţi ale postului:

• răspunde pentru calitatea activităţii personalului aflat în subordine şi pentru
fluxul operaţional la nivelul hotelului.
Autoritatea postului:
• conduce şi coordonează întreaga activitate a hotelului.
• întocmeşte statistici şi rapoarte specifice pentru managementul superior al
grupului hotelier.
Specificaţiile postului:
• studii superioare economice, obligatoriu de specializare în domeniu;
• experienţă relevantă de minim 3 ani în funcţia de director hotel;
• experienţă în coordonarea unei echipe numeroase;
• cunoaşterea pieţei de produse hoteliere şi a particularităţilor ei;
• cunoştinţe avansate de limba engleză, franceză şi/sau germană;
• abilităţi foarte bune de comunicare şi negociere;
• capacitatea de a lua decizii rapide, eficiente şi responsabile;
• foarte bune abilităţi de planificare şi organizare.
Deplasări
• Frecvenţa: rar.
• Condiţii asigurate: diurnă, cazare, transport.
Relaţiile cu alte departamente:

• descrise în Regulamentul de organizare şi funcţionare şi Regulamentul de
101
ordine interioară.
- foarte bune, activităţi preponderent manageriale;
- program normal de lucru, uneori prelungit.
Salarizare: Salariul brut lunar este de ..................... lei noi, la care se adaugă
sporurile negociate.
Facilităţi: telefon mobil, maşină de serviciu, computer personal.

Sancţiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform
rigorilor prevăzute în fişa de post sunt descrise pe larg în Regulamentul intern
(ROI).
S.C. ……………………… Am luat la cunoştinţă,

Director General
……………………………. ………..………………………………
Data:...................................
Serviciul front – office:

Serviciul front – office şi etaj formează departamentul de cazare.
Funcţiile specifice serviciilor front – office:
-Şef recepţie
-Recepţioner
-Telefonistă
102
-Concierge
-Comisionar
-Casier de noapte
-Concierge de noapte
Sursa: Stănescu Denisa, Note de curs, Gestiune hotelieră şi restaurant, 2006
Funcţiile specifice serviciilor de etaj :

-Guvernantă
-Cameristă
-Valet
-Lenjereasă
-Echipier de curăţenie sau menajer
-Lucrător întreţinere
Sursa: J.M. Peretti, Mode de remuneration et perceptions des conditions de

travail, Universite d’Aix – Marseille, 1978, p.501,
Lupu Nicolae, Hotelul – economie şi management, Ed. All Beck,
CAP 6. CONCLUZII
Dezvoltarea economiei şi a tehnicii, transformarea rapidă a mediului social

al întreprinderii, creşterea responsabilităţii sociale şi a mobilităţii resurselor
umane sunt doar câteva aspecte care evidenţiază importanţa acestora pentru o
organizaţie.
103
Deşi s-a recunoscut că „omul se află în centrul unei organizaţii”, se constată că
puţine organizaţii acordă o suficientă atenţie acestui fapt, obiectivul acestora fiind
mai degrabă rentabilitatea pe termen scurt sau termen lung.
În prezent succesul organizaţiilor rezultă îndeosebi din angajarea eficientă
a resurselor umane.
Amplificarea cunoştinţelor în toate domeniile de activitate constituie un factor de
presiune pentru schimbări în organizarea structurală a firmelor, în dexterităţile şi
în cunoştinţele resurselor umane.
La flexibilizarea firmelor resursele umane aduc o contribuţie însemnată.
Întreprinderile sunt restructurate în unităţi tot mai mici – centre de profit – cu
autonomie sporită, în măsură să motiveze personalul, să promoveze spiritul de
echipă şi competiţie, să stimuleze iniţiativa şi creativitatea.
Fiecare membru al grupului participă la luarea deciziilor vizând realizarea
obiectivelor firmei.
Cu ceva timp în urmă, un muncitor calificat era considerat un om realizat,
în prezent aceştia au început să se diferenţieze între ei, având un statut mai bun
cel care deţine mai multe informaţii despre meseria sa şi despre activităţile firmei.
Având loc aceste schimbări la nivelurile întreprinderilor comerciale,
obţinem o creştere a calităţi procesului managerial, mutarea accentului de la
cantitate la calitate, donarea de fonduri importante pentru cercetare ştiinţifică,
îndeosebi în sectorul particular, iar toate aceste schimbări duc la obţinerea unor
produse mai competitive, la extinderea pieţelor de desfacere şi implicit la
creşterea volumului de resurse umane angajate în procesul productiv.
Resursele umane constituie un centru de interes pentru orice firmă
competitivă, iar problema privind formarea profesională, calificarea, recalificarea,
constituie direcţii de cercetare şi de dezvoltare a întreprinderii comerciale.
104
În prezent salariaţi se confruntă cu noi exigenţe. Pe lângă atribuţiile lor de
la locul de muncă, fiecare angajat este implicat în îmbunătăţirea randamentului
propriei activităţi.
Managementul se caracterizează prin faptul că acesta cuprinde toate domeniile
vieţii: economic, social, politic. Permiţând o mai bună înţelegere şi abordare a
problemelor pieţei şi ale nevoilor clienţilor.
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent şi ca să ţină pasul, fiecare
organizaţie are nevoie de salariaţi competenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi
talentaţi, iar managerii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă angajaţilor
şi la ce se aşteaptă de la ei dacă doresc ca performanţele lor să fie ridicate iar
formele lor competitive.
Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală, ţinând
seama de mediul socio – economic, cultural, politic, educaţional, legislativ,
tradiţional, în continuă modificare.
Din cele relatate pe parcursul proiectului reiese şi faptul că schimbările
sunt modificări reale care se aplică în orice parte componentă a organizaţiei:
planuri şi programe de muncă, departamentizare, domeniul de acţiune al
managementului, maşini, utilaje, echipamente, structură organizatorică, oamenii
însăşi.
Este important de reţinut că orice schimbare în organizaţie poate produce
efecte dincolo de zona actuală în care are loc schimbarea.
De exemplu, instalarea unui sistem de producţie computerizat în firmă poate avea
consecinţe ca: perfecţionarea angajaţilor care operează cu echipamentul aferent,
un sistem de salarizare modificat care să reflecte noile deprinderi cerute de acest
sistem, modificarea domeniului de acţiune al managementului, reproiectarea unui
anumit număr de posturi de muncă, schimbarea criteriilor de selecţie a noilor
angajaţi, instalarea unui nou sistem de control al calităţii.
105
Schimbarea structurilor organizatorice trebuie să aibă în vedere în primul
rând schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi a mijloacelor
tehnice şi tehnologice. Această schimbarea poate fi asigurată numai de un
management performant al resurselor umane.
Întreprinderile se bucură de o imagine favorabilă dacă îşi bazează ierarhia
responsabilităţilor pe competenţa şi pe meritul personalului.
Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres
numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaţia şi satisfacţia
angajaţilor.
O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în
utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în
orice organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie
suficient de ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa.
Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul
necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de
capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
De regulă, când o firmă îşi orientează obiectivele spre calitate, cultura sa
comportă modificări esenţiale. Nu acelaşi lucru se întâmplă însă în mod automat
şi cu sistemul de valori al resurselor umane.
Orice manager experimentat ştie că pentru a avea succes, dezvoltarea şi educarea
continuă a angajaţilor săi reprezintă punctul cheie.
Succesul organizaţiei depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta
resursele umane, de a recunoaşte şi evalua fiecare dintre caracteristicile şi
talentele individuale, de a acorda fiecărei persoane prilejul de a atinge propriul
potenţial maxim.
Prin urmare, ca să înţelegem mecanismele schimbării în cadrul unei
instituţii, cât şi pe cele ale inovaţiei, trebuie luat în considerare caracterul
106
construit al schimbării. Schimbarea nu este naturală, este o problemă care necesită
cercetare. Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar ca un simplu
proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrabă ca manifestarea unei
multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor.
Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc
schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut
necesar pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi perfecţionarea lor.
BIBLIOGRAFIE
1. Bonciu Cătălina, Introducere în managementul resurselor umane,

Editura Credis, 2006
2. Cole A.G., Managementul personalului, Editura Codecs, 2000
3. Dumitraşcu Dan, Ţuţurea Moise, Mărginean Sorin, Florea Liviu,
107
Management. Elemente fundamentale, Editura Universitatea din Sibiu, 2002
4. Emilian Radu, Ţigu Gabriela, State Olimpia, Brânduşoiu Cătălina,
Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003
5. Ilieş L., Osoian C., Petelea, A., Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
6. Ionescu Ion, Ionaşcu Viorica, Popescu Manuela, Economia întreprinderii de
turism şi comerţ, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
7. Lazăr I., Naghi M., Borza M., Osoian C., Management, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2004
8. Lupu N., Hotelul-economie şi management , Editura All Beck, Bucureşti, 2004
9. Maniu Duşe Dan, Managementul resurselor umane, Editura Universităţii din
Sibiu, 2001
10.Manolescu A., Mangementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001
11. Mercioiu V., A Bob Constantin, Drăguşin Mariana, Tomescu Florin, Bucur
Cristina, Management comercial, Editura Economică, 1998
12. Minciu Rodica, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2001
13. Nathis L. Robert, Nica C. Panaite, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 1997
14.Nistoreanu Puiu, Managementul în turism, Editura ASE, Bucureşti, 2002
15. Olariu Silvia, Managementul întreprinderii, Editura ASE, Bucureşti, 2005
16.Osoian Codruţa, Managementul resurselor umane, Presa Universitară
Clujeană, 2006
17. Pânişoară Georgeta, Pânişoară Ion – Ovidiu, Managementul resurselor umane,
Ghid Practic, Editura Polirom, 2004
18. Pârvu Florea, Olariu Silvia, Managementul întreprinderii, Editura Luminalex,
Bucureşti, 2006
108
19. Sachelarie Octavian, Petrişor N., Resursele umane o provocare pentru
managementul contemporan, Editura Paralela 45, Piteşti, 1998
20. Sonea Câmpeanu, Osoian E., Managementul resurselor umane.Recrutarea,
selecţia şi dezvoltarea profesională, Editura Presa Universitară Clujeană, 2004
21. Stanciu S., Managementul resurselor umane, Facultatea de comunicare şi
relaţii publice „David Ogilvi”, SNSPA, Bucureşti, 2000
22. Tellier Yvan, Rovenţa Daniela, Resursele umane şi dezvoltarea
organizaţională, Editura Cavallioti Frumuşani, Bucureşti, 1999
23.Teză de doctorat, Cercetarea comparativă privind managementul resurselor
umane în întreprinderile mici şi mijlocii din România, Academia de studii
economice, Bucureşti, 2001
24. Bădiceanu Octavian, Notă de curs, Servicii şi utilităţi publice, 2007
25. Snak Oscar,Notă de curs, Economia turismului, 2006
26.Stănescu Denisa, Notă de curs, Gestiune hotelieră şi restaurant, 2007
27. Stănescu Denisa, Notă de curs, Managementul calităţii serviciilor, 2006
28.***www.preferate.com
29.***www.lucrăridelicenţă.as.ro
30.***www.referat.clopoţel.ro
31.***www.studenţie.ro
32.***www.referat-e.ro
33.***www.biblioteca-digitală.ase.ro/biblioteca/mode/index2.asp
34.***www.e-referate.ro
35.***www.referatepenet.ro
36.***www.infostud.ro/referate/
37.***www.referat.ro
109
ANEXA
1.Pentru a produce o schimbare e nevoie de un program bine gândit pentru a
obţine rezultate.
2.Este necesară o acţiune concretă şi sistematică.
3.Schimbarea trebuie realizată într-un climat de încredere şi implicare, care să îi
menţină uniţi pe membrii organizaţiei.
110
4.Angajaţii trebuie să se simtă parte a acestor schimbări, deţinători ai unui rol
activ în ceea ce priveşte decizia asupra schimbărilor ce trebuie să aibă loc.
5.Schimbările de succes au nevoie de susţinere managerială constantă.
6.Necesitatea schimbării de atitudini, comportamente, atrage un efort suplimentar
pentru angajaţi şi de aceea introducerea unor sisteme de motivare materială sau
nematerială sunt binevenite în susţinerea programului.
7.Procesul schimbării majore încununate de succes reprezintă o acţiune lentă care
necesită ani.
8.De-a lungul implementării procesului apare necesitatea realizării unor evaluări
ale schimbărilor făcute, pentru a se observa dacă direcţia de evaluare este cea
dorită.
9.Schimbările dacă sunt monitorizate constant şi urmează un curs stabil vor
scoate la iveală câştiguri mai însemnate decât pierderile.
10.Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie să fie clare pentru a asigura o
suficientă ghidare a comportamentului, în caz contrar este posibilă apariţia
fenomenelor de ambiguitate şi de învăţare incompletă.
11.Regulile trebuie cunoscute de toţi membrii organizaţiei.23
Pânişoară Georgeta, Ovidiu Ion, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ed. Polirom,
23
2004
111

Proiect Licenta Zanfir Andreea

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect Licenta Zanfir Andreea

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

CAP.2.Dinamica resurselor umane confruntate cu procesul

CAP.5.Studiu de caz. Hotel Turist Şuior din Baia Sprie

“Orice aspect din activitatea unei firme este

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al

Am ales tema: „Managementul schimbării şi dezvoltării în cadrul

Schimbarea reprezintă o constantă a evoluţiei omenirii şi se manifestă din

Managementul schimbării fiind ramură a ştiinţei manageriale, permite

1.2. EVOLUŢII ACTUALE GENERATOARE DE SCHIMBARE

Fiind generator al unui flux continuu de activităţi inovaţionale, schimbarea

1.2.1. CONCEPTUL DE SCHIMBARE

Schimbarea este mijlocul de trecere de la o stare de relativă stabilitate la

Schimbările ce au loc în întreprindere pot afecta elemente cum sunt:

În momentul în care se întreprinde schimbarea, managerul trebuie să ia în

Schimbarea şi dezvoltarea sunt în strânsă legătură, însă activităţile de

În cadrul schimbării organizaţionale componenţa umană este o coordonată

2.1. ROLUL ORGANIZĂRII INFORMALE ÎN

Organizarea informală coexistă cu cea formală în orice organizaţie,

 Stadiul formării (forming)– are loc la introducerea schimbării, apar

Procesul de transformare în întreprinderea comercială trebuie să se sprijine

2.3.PROCESUL SCHIMBĂRII ÎN ÎNTREPRINDERILE COMERCIALE

Procesul de trecere de la sistemul economiei centralizate la cel de tip liber,

Dezvoltarea profesională a personalului rezultă din experienţa oamenilor şi

-Elaborează şi coordonează eforturile - Participă la programele de

Tabelul 1. Responsabilităţi în domeniul dezvoltării resurselor umane.

Sursa: Pârvu Florea, Olaru Silvia, Managementul întreprinderii, Ed. Luminalex,

Pentru succesul dezvoltării angajaţilor este important ca managementul

Există multe metode de dezvoltare a personalului. Scopurile dezvoltării

ASISTENŢĂ PE POST …………………………

TESTAREA PSIHOLOGICĂ ………………………….

STUDII DE CAZ ………………………….

Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi

3.1.FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ FUNCŢIUNEA DE PERSONAL

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

Figura 2 - Funcţiile managementului resurselor umane

- Organizarea ştiinţifică a muncii;

- Rolul afectivităţii în grupurile de

Figura 3. Factorii care influenţează funcţiunea de personal

3.2. IMPORTANŢA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI

Întreprinderea comercială nu poate funcţiona fără resurse umane. Resursele

3.3. REGLEMENTĂRI LEGALE LEGATE DE RESURSELE UMANE

Se interzice discriminarea pe bază de sex, religie, naţionalitate, culoare sau

3.3.2.REGLEMENTĂRI LEGATE DE RETRIBUŢII,

Prevederile privind salariul minim şi plata orelor peste programul normal

Un alt domeniu al reglementărilor în vigoare îl reprezintă relaţiile dintre

3.3.4.REGLEMENTĂRI LEGATE DE PROTECŢIA ŞI

Prevederile legale trebuie să asigure securitatea condiţiilor de muncă, ceea

3.4. CRITERII DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

Aptitudinile necesare desfăşurării unei activităţi utile trebuie să satisfacă

BUGET Determinarea necesarului de personal

Cunoaşterea profitului postului

GESTIUNEA Cunoaşterea pieţei muncii

Stabilirea metodelor de selecţie

Figura 4. Fazele recrutării personalului

Printre cele mai utilizate metode de recrutare a personalului se află:

3.5.1. NECESITATEA ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE A RESURSELOR

Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie

Figura 5. Necesarul de resurse umane într-o organizaţie

Natura şi cerinţele Numărul posturilor

Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de

3.5.3. CRITERII PENTRU APRECIEREA METODELOR DE SELECŢIE

Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea.

3.5.4.PROCESUL DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE