UNIVERSITATEA ”PETROL-GAZE” DIN PLOIESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

DOMENIU: ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAREA: E.C.T.S.

TEMA: STRATEGII ŞI POLITICI ECONOMICE ALE

ÎNTREPRINDERII,PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE ŞI
REALIZARE A LOR

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA ”S.C.HORIZONT HOTEL S.R.L.”

Cuprins
Coordonatori:
Conferentiar Universitar Doctor: Daniela Buzoianu Autor:
Lector Universitar Doctor: Octavian Bădiceanu Vaduva Gabriela Ioana

Grupa 50103. Anul I

2013-2014
Capitolul I: Prezentarea firmei.Prezentarea intreprinderii
1.1.Scurt istoric....................................................................................3

1.2.Obiectivul de activitate al firmei.....................................................3

1.3.Prezentarea resurselor firmei........................................................4

1.3.1. Resursele financiare.............................................................4

1.3.2. Resursele umane..................................................................4

1.3.3. Resursele materiale .............................................................8

1.4.Aspecte organizatorice .................................................................8

1.5.Analiza principalilor indicatori economico-financiari......................19

Capitolul II: Strategii economice.Planul ca instrument de

concretizare si realizare a lor.

2.1.Importanta strategiilor economice pentru activitatea firmei...........22

2.2.Elaborarea strategiei a firmei economice realizate........................27

2.3.Elaborarea planului de afaceri al firmei analizate ..........................30

Capitolul III: Analiza managementului resurselor umane

3.1.Analiza si evaluarea costului...........................................................35

3.2.Planificarea fortei de munca ...........................................................36

3.3.Strategii de recrutare.Selectie si angajarea personalului...............39

3.4.Aprecierea,promovarea si motivarea personalului..........................43

3.5.Salarizarea si recompensarea personalului.....................................45

3.6.Formarea si perfectionarea personalului.........................................46

Bibliografie.........................................................................................49

Anexe.....................................................................................................50

2
Capitolul I: Prezentarea firmei.Prezentarea intreprinderii

1.1. Scurt istoric:

Hotelul ”Horizont” s-a infiintat la data de 11 mai 2006. Societatea a fost inregistrata la
Registrul Comertului cu numarul J08/286/11.05.2006.

Sediul societatii a fost stabilit in orasul Constanta, pe strada Victoriei, numarul 39.Este
situat la 50 de metrii de plaja, inconjurat de multa verdeata, cu privire la plaja si la bulevard,
in apropriere de hotelul Savoy. Construcatia hotelului ”Horizont” a inceput in anul 2004 dupa
un proiect al arhitectilor D.Hariton;Ghe.Nadrag;I.Mosco;Romeo Belea. Cladirea este una
dintre cele mai frumoase constructii din orasul Constanta, si de asemenea hotelul cu cele mai
convenabile preturi,servicii de calitate,este un hotel de 4 stele,cu receptie non-stop,cu parcare
supravegheata non-stop,camere pentru bagaje,servicii de internet de mare viteza si fax.

Hotelul a primit numeroase diplome recomandate din partea turistilor. Secretul succesului
consta in devotament,perseverenta,pasiune. Cladirea este una dintre cea mai atragatoare
constructie,dispusa pe o suprafata de 1000 mp. Constructia a fost gandita in asa fel incat sa
ofere o perspectiva foarte buna a orcarei camere din hotel,spre mare. La etaje, hotelul a fost
prevazut cu centre de sanatate si o piscina, precum si spatii pentru restaurante.

1.2.Obiectivul de activitate al firmei:

Obiectivul principal al societatii este cel de prestari servicii. Hotelul ”Horizont” doreste sa
ofere clientilor cele mai bune conditii de cazare,dar de asemenea ofera si alte servicii precum
cele de restaurant sau sali pentru reuniuni si conferinte.

Facilitati hotel: Aici,confortul este cel mai important. Simplitatea eleganta si ospitalitatea
calda te vor face sa te simti special si privilegiat. Hotelul ”Horizont” este un loc ideal pentru
vacante,nunti,petreceri de familie,intalniri de afaceri.

Facilitati camere: Hotelul dispune de 102 camere duble,spatioase si elegante,20 triple, 10

apartamente de lux si 37 de camere pentru nefumatori. Toate dotarile sunt noi, ultra moderne.
Fiecare camera dispunde de aer conditionat, conectare internet,cablu TV, mini bar, mobilier
modern, izolatie fonica,televizor,radio, PC. Ele se disting printr-o alta culoare. Exista centrala
proprie, cu gaze, hotelul functionand in orice anotimp. Clientii beneficieaza de room service
pe toata durata sederii in acest hotel.

Serviciile de masa se acorda in cadrul restaurantului hotelului, restaurant de 3 stele, micul

dejun in bufet suedez.

Acest hotel are in vedere atingerea urmatoarelor obiecte:

3
 - Mentinerea clientilor :utilizatorii,consumatorii ,alte societati,alte agentii,etc.Datorita
clientilor este posibila existenta firmei,ei alcatuiesc cercul firmei.
- Eliminarea concurentei:care este reprezentata de alte firme sau persoane fizice care
,,se bat,,pentru aceasi clienti ,aceasi furnizori,etc. Competitorii pot
fi:lideri,inovatori,conservatori,timizi.
- Satisfacerea nevoilor clientilor prin toate serviciile oferite.
- Cresterea rentabilitatii si eficientei economice pe baza cresterii productivitatii
- Mentinerea pe piata
- Patrunderea pe noi piete,etc.

1.3.Prezentarea resurselor firmei:

”Pentru buna desfasurare a proceselor, o firma are nevoie de resurse ca: mana de lucru,
materii prime,echipamente si informatii.Aceste resurse pot fi achizitionate,concesionate.In
mod obisnuit,firmele cautau sa detina controlul asupra majoritatii resurselor legate de
activitatea lor, dar lucrurile s-au schimbat in prezent.Firmele au constatat ca unele resurse
aflate sub controlul lor nu sunt la fel de bine valorificate.Unele resurse externe pot fi obtinute
cu costuri mai mici.Din ce in ce mai multe firme se orienteaza catre surse externe cand e
vorba de resurse de importanta secundara,preferand sa pastreze controlul asupra resurselor si
capacitatilor structurale,intrucat acestea stau la baza planificarii strategice a viitoarelor
1
activitati sau servicii.”

1.3.1. Resursele financiare:

Hotelul ”Horizont” ,la infiintare a dispus de resurse totale de 55 637 26 care se compun din:

808 260 ron capitaluri proprii

54 829 ron surse atrase.

Societate nu are credite la banci.

1.3.2.Resursele umane:

Societatea dispune de angajati ce ocupa functii si posturi,precum: director general,

contabili, receptioner, camerisete, sefi de sala, ospatari, barmani,bucatari.

1
Jay Conrad Levinson ”Managementul resurselor”, Editura Business Tech International 2007,pag106

4
 STRUCTURA PERSONALULUI PE GRUPE DE VARSTA SI SEXE IN PERIOADA
2011-2013:

Grupe de varsta 2011 2012 2013

Numar Numar Numar salariati

salariati salariati

21-30 25 36 44

31-40 12 14 19

41-50 34 43 25

50-55 8 12 16

Peste 60 4 8 5

Total 83 112 136

Din Femei 49 58 74
care
Barbati 34 54 62

Sursa:Date interne ,, Horizont,,

In tabelul 1.1. se observa ca la toate grupele de varsta salariatii au avut o evolutie

crescatoare.Atat in cazul barbatilor cat si al femeilor ponderea este crescatoare in fiecare
an(2011;2012;2013).

STRUCTURA PERSONALULUI PE NIVELE DE PREGATIRE SI VECHIME IN

MUNCA:

5
 Anul Nivelul de pregatire

Vechime Strudii medii Studii superioare

2011 <5 7 3

6-10 10 9

10-20 34 20

Total 83 51 32

2012 <5 14 7

6-10 21 8

10-20 46 17

Total 112 81 32

2013 <5 23 13

6-10 19 12

10-20 56 4

Total 136 98 29

Tabel 1.2 Sursa interna ” Horizont”

In acest tabel se observa faptul ca majoritatea angajatilor in toti anii 2011,2012,2013 sunt
cu studii medii.

Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este definit prin ansamblul
obiectivelor cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile care ii revin prin
exercitarea unei persoane angajate in firma. Este instrumentul prin intermediul caruia se
realizeaza aprecierea competentelor, si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii.
Evaluarea, salarizarea,premierea, promovarea personalului au la baza atributiile, sarcinile,
competentele si responsabilitatile prevazute in fisa postului si modul lor de realizare.

6
 Obiectivele postului: justifica ratiunea infintarii si functionarii lui. Pentru realizarea
obiectivelor ,titularului,postului ii sunt conferite atributii,sarcini, competente si
responsabilitati adecvate. Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de
baza a unui proces de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata
de regula de o singura persoana. Sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului.
Schimbarile calitative care se manifesta in cadrul lor determina modificari cu structura
organizatorie.

In cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Atributia reprezinta ansambul
sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau continuu de salariati ce au
cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la realizarea unor obiective
specifice.

Trasaturile obligatorii ale postului:

- Autonomia formala( exprima limitele in care titularul postului) are dreptul de a actiona
pentru realizarea obiectivelor individuala postului.
- Competenta profesionala exprima modelul de pregatire, experienta prestigiul
profesional,care permit realizarea obiectivelor individuale postului si implicit a celor
fundamentale si derivate ale firmei.
- Responsabilitatea reprezinta obligatia titularului postului de a indeplinii sarcini si
atributii derivate din obiectivele individuale postului.

Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. Analizate dupa natura
competentelor si responsabilitatilor, functiile pot fii grupate in functii de conducere si functii
de executie.

Functiile de conducere sunt caracterizate prin ponderea ridicata a competentelor si

responsabilitatilor implicate de exercitarea atributelor conducerii ( previziune organizare
coordonare control, antrenarea personalului, evaluare).

Functiile de executie sunt cele a caror componenta se regasesc. Competentele si

responsabilitatile a caror desfasurare implica transpunerea in practica a deciziilor emise de
titularii functiilor de conducere .2

La baza comportamentului profesional al lucratorilor hotelieri stau calitatile personale ale

acestora.De aceea, pentru a fi un bun hotelier,o persoana trebuie sa intruneasca urmatoarele
calitati:

Cerinte fizice:Aspect fizic placut; abilitati senzoriale,starea sanatatii buna.

Cerinte intelectuale:grad de inteligenta,capacitati intelectuale.

Cerinte psihice: calitati psihice;trasaturi de temperament.

Cerinte morale: trasaturi de caracter: ( cinste, corectitudine, politete, solicitudine).

2
Conf.Univ.Doctor,Daniela Buzoianu ” Economia intreprinderii”, Curs,

7
 Cerinte educationale: studii, calificare ,cunostinte de cultura generala,limbi straine.

Reguli generale de comportament:

Personalul care intra in contact direct cu clientii trebuie sa manifeste un comportament care
sa-l faca pe turist sa se simta bine si sa ii castige increderea. Principalele reguli de
comportament profesional se refera la salut, tinuta fizica si vestimentatie, gestica, conversatie,
inclusiv la telefon. Foarte important este faptul ca alaturi de limbajul veritabil lucratorii
hotelieri trebuie sa cunoasca si sa fie atenti la limbajul nonverbal( mimica).

Criterii de selectie,atributii si responsabilitati specifice diferitelor categorii de personal

hotelier:

Principalele criterii de selectie, atributiile si responsabilitatile specifice diferitlor categorii

de personal hotelier sunt : compartimentele de conducere si administrare. Nu este numai
compartimentul care controleaza si pune la punct actele angajatilor hotelului, incasarile
salariale sau procedurile de angajare si licentiere; acest compartiment a devenit extrem de
productiv in viata hotelului.Condus de catre un director de resurse umane, compartimentul
incearca sa valorifice la maximum potentialul fiecarui lucrator, angajat pe baza unei selectii
riguroase. Scopul final este obtinerea unui personal antrenat, puternic,motivat.

1.3.3. Resursele materiale:

Societate dispune de :

- Teren 1500 mp
- Constructii
- Un loc special amenajat in aer liber pentru sport
- O piscina
- Parcare
- Masinile hotelului,etc.

1.4. Aspecte organizatorice:

Structura organizatorica poate fi considerata, printr-o abordare functionala, drept scheletul

intregului organism care este intreprinderea, functionarea acesteia fiind dependente modul in
care sunt plasate si utilizate resursele umane din care dispun la un moment dat.

Structura organizatorica poate fii definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice si al relatiilor dintre acestea, astfel constituite incat sa asigure premisele
organizatorice adecvate realizarii obiectivelor stabilite. In cadrul structurii oragnizatorice
3
putem indentifica mai multe elemente componente. Definite de la simplu la compex, aceste

3
Alecxandrina Deaconu”Economia intreprinderii” , Editura Didactica si Pedagogica,R.A,Bucuresti,pag78

8
 - Postul
- Functia
- Compartimentul
- Relatiile organizatorice
- Pondera ierarhica
- Nivelul ierarhic

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor care revin in mod organizat si continuu fiecarui component al
interprinderii.El este elementul de baza al structurii organizatorice.

Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de

vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Analizate dupa natura competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor, functiile pot fi

grupate in:

 Functii de conducere caracterizata printr-o pondere ridicata a competentelor,

sarcinilor si responsabilitatilor implicate de exercitarea atributelor ( functiilor)
conducerii;
 Functii de executie in a caror componenta se regasesc competentele, sarcinile si
responsabilitatile a caror desfasurare implica transpunerea in practica a deciziilor
emise de titularii functiilor de conducere.

Compartimentul reprezinta un grup incheghiat de persoane, reunite sub aceeasi autoritate

ierarhica si carora le revin sarcini cu caracter permanent bine precizate. Caracteristicile de
baza care definesc compartimentul sunt:

 Existenta relatiei intre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau

complementaritatea activitatilor exercitate.
 Existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un
manager;
 Caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de indeplinit

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele

structurii instituite prin reglementari oficiale. Refectand complexitatea raporturilor ce se
stabilesc intre componentele primare (post, functie ) si agregate ( compartimente) ale
structurii, relatiile organizatorice pot fi impartite ,in functie de continutul lor astfel:

 Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate ce se stabilesc intre manageri si

executanti, intre sefi si subordonati. Ele se concretizeaza in dispozitii transmise in sens
descendent si rapoarte cu sens de circulatie ascendent;
 Relatiile functonale servesc la transmiterea reglementarilor, a indrumarilor si a
sugestiilor privind modul de actiune intr-un anumit domeniu de activitate. Ele se
stabilesc intre persoane care exercita o autoritate functionala si precizeaza cum trebuie
facut

9
  Relatiile de stat major se stabilesc intre persoanele din compartimentele de stat major
si celelalte persoane incadrate in oricare alt compartiment al societatii;
 Relatii de cooperare se stabilesc intre persoane ce detin functii situate pe aceeasi
treapta ierarhica, dar in compartimente diferite in scopul realizarii in comun a unor
actiuni complexe;
 Relatiile de control apar si functioneaza intre compartimente specializate in efectuarea
controlului si celelalte compartimente ale structurii;
 Relatiile de reprezentare sunt cele care se stabilesc intre managerii de nivel superior al
interpinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale,sau persoane
fizice si juridice din afara acesteia.

Pondera ierarhica sau aria de control reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate
nemijlocit si in mod eficient de un director. Eficienta muncii acestuia este influentata in mare
masura de numarul de subordonati directi al caror activitate trebuie indrumata, coordonata si
controlata de el. Numarul subordonatilor nu este prea mic pentru ca in acest caz nu se
realizeaza o incarcare corespunzatoare si se ajunge la un numar mare de posturi de conducere
in cadrul hotelului. Acest numar nu poate fii insa nici prea mare pentru ca nu se poate asigura
coordonarea si controlul tuturor persoanelor.

Prin urmare, aria de control trebuie dimensionata in raport de factorii care influenteaza
numarul, durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati. Dintre acesti factori
trebuie mentionati:

1. Natura problemelor si a lucrarilor ce se executa si care pot fi:

 De conceptie (cercetare,studii, proiectare, analize etc.) situatie in care aria de
control este mai mica;
 De rutina sau cu caracter repetitiv ( activitati de productie lucrarii de evidenta,
situatie in care aria de control poate fi sensibil mai mare) .
2. Gradul de independenta al sarcinilor care revin executantilor. Ponderea ierarhica sau
aria de control poate fi mai mare daca executantii nu sunt legati intre ei prin natura
sarcinilor pe care le executa.
3. Dispersia teritoriala al locurilor de munca in care actioneaza subordonatii. In cazul in
care personalul este grupat in acelasi loc, aria de control poate fi mai mare si invers in
cazul activitatii unor subordonati dispersati pe arii geografice mai mari.
4. Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a directorului si a subordonatilor.

Cu cat acestea sunt mai ridicate cu atat aria de control poate fi mai mare. Factorii
prezentati actioneaza diferit la niveluri ierarhice diferite. Astfel, la niveluri superioare4,
ponderea ierarhica( aria de control este mai mica si la niveluri inferioare ea este mai mare).
Marimea ponderii ierarhice ( arie de control) influenteaza configuratia structurii
origanizatorice atat in ce priveste numarul de compartimente cat si numarul de trepte( nivele
ierarhice).

4
Alecxandrina Deaconu ”Economia intreprinderii”, Editura Didactica si Pedagogica,R.A,Bucuresti,pag 82

10
 Nivelul ierarhic se defineste ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice sunt:

 Dimensiunea firmei, diversitatea activitatilor si a atributilor, complexitatea productiei,

factorii cu influenta direct proportionala asupra numarului de niveluri ierarhice;
 Competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul de niveluri
ierarhice.

Structura organizatorica se reprezinta grafic sub forma organigramei.In cazul de fata,in

cadrul hotelului ” Horizont” se intalneste oraganigrama sub forma unitara, este de dimensiune
medie. In cadrul acesteia accentul este pun pe probleme de coordonare sau pe probleme de
repartitie a autoritatii si responsabilitati.

Documente de formalizare a structurii organizatorice :

Pentru formalizarea structurii organizatorice sunt necesare urmatoarele documente:

- Regulamentul de Organizarea si Functionare ( R.O.F)

- Fisa postului
- Organigrama

Regulamentul de Organizare si Functionare poate fi structurat pe capitole:

Capitolul I contine organizarea firmei ( dispozitii generale, activitati normative de infiintare,

obiectul de activitate,tipul de societate,statutul juridic societate, statutul juridic si prezentarea
structurii organizatorice).

Capitolul II contine atributiile firmei.

Capitolul III prezinta conducerea firmei precizandu-se atributiile A.G.A., ale C.A. si ale
departamentului executiv cu detalierea competentelor si responsabilitatilor pentru directorul
general si directorii pe functiuni.

Capitolul IV contine atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional

si de producţie.

Intreaga activitate in cadrul S.C. HORIZONT S.R.L. se desfasoara in baza principiilor,

regulilor si rutinelor proprii, concretizate in „Regulamentul de organizare si funcţionare”,
„Regulamentul de ordine interioara”, regulamente si norme specifice, „Contractul colectiv de
munca”; toate in conformitate cu legile si reglementarile in vigoare.

11
Regulamentul de Organizare si Funcţionare

Dispozitii generale

Art.1. S.C. HORIZONT S.R.L. este unitate economica si persoana juridica romana, avand
forma de societate cu răspundere limitata.

Art.2. S.C. HORIZONT S.R.L. are program propriu incheind contracte directe cu
beneficiarii, cont la banca, beneficiaza de credite bancare, relatii directe economico-financiare
si juridice cu diverse societati comerciale, firme si alte forme de organizare de stat,
independente sau profesionale din tara sau din străinătate.

Art.3. S.C. HORIZONT S.R.L. utilizeaza formele de salarizare in funcţie de competente,

realizarea atributiilor posturilor, rezolvarea problemelor in limite precise si cu toata
responsabilitatea.

Art.4. S.C. HORIZONT S.R.L. se organizeaza pe principiul rentabilitaii maxime fara

restrictii sau indicatii de ordin organizatoric.

Art.5. S.C. HORIZONT S.R.L. poate incheia contracte la intern si export pentru produsele
pe care le realizeaza si serviciile pe care le presteaza, are preocupari interne pentru
retehnologizari, reproiectarea produselor si proiectarea altor conditii, parametrii conform celor
existente pe plan mondial-realizand in acest mod nomenclatorul de produse al societatii
comerciale si permitand o mai mare flexibilitate productiva.

Compartimentul juridic reprezinta interesele societatii comercile in fata instantelor

judecatoresti si altor organe de jurisdictie, organelor de urmarire penala si notariatului de stat,
precum si in raporturile cu persoane fizice si juridice pe baza declaratiei date de conducerea
societatii comerciale. Este subordonat managerului general si raspunde direct fata de acesta
prin activitatea sa si are urmatoarele atributii:

-ia masuri de respectare a deciziilor si dispozitiilor legate cu privire la gestionarea societatii

comerciale, a drepturilor si intereselor personalului societatii, analizand cauzele care
genereaza savarsirea de infractiouni si litigii;

-ia masurile necesare pentru realizarea cerintelor prin obtinerea titlurilor executorii si
sprijinirea executarii acestora;

-asigura respectarea stricta a legalitatii de catre toate compartimentele si la toate nivelele din
societatea comerciala;

-avizeaza asupra legalitatii proiectelor de contracte economice, contractelor de munca si

deciziilor de importare, oricaror masuri care sunt de natura sa angajeze raspunderea
patrimoniala a societatii comerciale, ori sa aduca atingerea intereselor acesteia sau ale
personalului;

12
-intocmeste sau avizeaza proiectele de hotarari, regulamente, ordine, decizii si instructiuni,
precum si orice este de caracter normativ care sunt in legatura cu atributiile si activitatea
societatii comerciale;

-tine evidenta actelor normative ale compartimentelor interesate, carora le revine obligatia sa
ia masuri concrete de realizare a lor.

Prin avizele date compartimentul juridic raspunde pentru coordonarea legislatiei si pentru
tehnica legislatiei.

Compartimentul juridic rezolva orice alte lucrari cu caracter juridic.

Fisa postului.Este documentul operational care prezinta in detaliu elementele impuse

unui salariat pentru a exercita in conditii normale activitatea. Aceasta contine:denumirea
postului; compartimentul de care apartine postul; relatiile organizatorice cu alte posturi si
functii din cadrul firmei; atributii; sarcini; lucrari specifice; competente; responsabilitati;
cerinte pentru ocuparea postului. Fisa postului serveste ca document organizatoric
indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru evaluarea muncii compartimentului
salariatului.

13
FIŞA POSTULUI

Parte integrată din contractul individual de muncă nr.__________din__________

I. DEPARTAMENT: ETAJE

II. POSTUL: CAMERISTĂ

III. CERINŢE:

* cunoştinţe minime de conversaţie- franceza sau engleza

* bună condiţie fizică

* aspect plăcut

* fără antecedente penale

IV. ATRIBUŢII:

-prezenţă zilnică după programul stabilit de guvernanta generală

curăţenia camerelor ocupate:

- schimbat lenjerie de pat zilnic

- şters praf

- aspirat

- semnalare defecţiuni majore tehnice

- semnalare cereri speciale clienţi

- ridicarea lenjeriei clienţilor şi predarea ei valetului

de serviciu pe etaj

- spălarea exemplară a căzii, chiuvetei, toaletei,

-oglinzilor, gresiei şi faianţei

- aspirarea gresiei

- schimbarea zilnică a

- suplimentarea lenjeriei în caz de necesitate

* completarea produselor din consulet

14
* curăţenia camerelor libere

* aranjarea şi curăţarea căruciorului

* curăţarea aspiratorului (întreţinerea lui tehnică)

* curăţenia în oficiu

* predarea obiectelor uitate la secretara departamentului

* aspirarea mochetei de pe culoar

* ştergere praf culoar(măsuţe, veioze, canapele)

* participarea la şedinţe periodice de instruire în cadrul serviciului sau societăţii

* să respecte normele de protecţia muncii.

În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în contract,legate de

funcţia pe care o îndeplineşte.

V. SUBORDONARE:

- se subordonează direct Asistentei Guvernantei generale.

Salariat, …….......

15
FIŞA POSTULUI

Parte integrată din contractul individual de muncă nr.______din ____________

I. DEPARTAMENT: BUCĂTĂRIE

II. POSTUL: BUCĂTAR

III. CERINŢE:

* foarte bună prezentare

* onestitate

* curtoazie

* educaţie

* iniţiativă

* rigoare pentru munca depusă

* simţul responsabilităţii

* spirit de echipă

* limbi străine:engleza şi franceza- nivel mediu

* cunoştinţe specifice domeniului

* simţul igienei

* fără antecedente penale.

IV.ATRIBUŢII:

* aprovizionarea cu produse de economat

* urmărirea reţetelor

* debarasează, aranjează, face curăţenie

* respectarea regulilor de igienă

* transmiterea consemnelor

* buna utilizare a materialului şi curăţarea acstuia

* primirea şi formarea noului personal

16
* gestionarea stocurilor.

* În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în contract, legate de

funcţia pe care o îndeplineşte.

V.SUBORDONARE:

- se subordonează direct Şefului Bucătar.

Salariat, …………………….

17
 Organigrama. Este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale care reda o
parte din componentele structurii organizatorice: directii, divizii, compartimente, nivele
ierarhice, ponderea ierarhica, relatii organizatorice. Este un instrument important folosit in
analiza managementului firmei.

Director
hotel

Administrator Front-office Sef sala Bucatar

Receptie

Cameriste
Ospatari Barmani

18
1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari:

Scopul analizei financiare este de a identifica punctele forte şi punctele slabe ale acţiunii
financiare, în ordinea fundamentarii unei noi strategii de dezvoltare a societaţii.

Analiza financiara pune în evidenta performanţa întreprinderii în termenii rentabilitaţii şi

riscului, performanţe cu care sau terminat exerciţiile anterioare şi cu care va începe un nou
exerciţiu. Sursele de informaţii pe baza carora s-a facut analiza sunt:

* contul de profit şi pierderi pentru aceşti ani;

* bilanţurile contabile ;

* date şi informaţii aflate în documentele financiar contabile ale firmei (rapoarte ale
consiliului de administraţie, procese verbale etc.);

* informaţii de la specialiştii ce lucreaza in domeniul financiar contabil.

Indicatorii necesari în analiza financiara se împart în: indicatori de activitate, indicatori de

rentabilitate, indicatori de lichiditate, indicatori de risc, indicatori de profitabilitate şi
indicatori privind rezultatul per acţiune.

Indicatorii de activitate reprezentaţi de rata autonomiei financiare , rata capitalului

propriu faţa de activele imobilizate, rata de rotaţie a obligaţiilor, rata de finanţare a stocurilor,
rata datoriilor, viteza de rotaţie a obligaţiilor, viteza de rotaţie a creanţelor, rotaţia activelor
circulante, viteza de rotaţie a stocurilor şi viteza de rotaţie a activelor imobilizate prezinta o
activitate buna în cei trei ani analizaţi, totuşi rata capitalului propriu faţa de activele
imobilizate prezinta un nivel scazut.

Orice activitate economica trebuie sa se caracterizeze prin eficienta astfel incat cu cat aceasta
este mai ridicata cu atat activitatea respectiva este mai profitabila.

Avand in vedere acest lucru, orice agent economic urmareste in mod sistematic sa obtina
un volum de productie cat mai mare si de calitate superioara cu eforturi ( cheltuieli ) cat mai
mici. In acest scop din variantele de productie posibile va fi avuta in vedere solutia cea mai
eficienta, adica cea care asigura realizarea unor efecte maxime cu eforturi minime.

Astfel, cel mai sintetic, eficienta exprima capacitatea de a produce rezultatele utile cat
mai mari cu cheltuieli cat mai mici. Expresia modului rational de utilizare a factorilor de
productie, eficienta economica, este radata ca raport intre efecte(rezultate) si eforturi
( cheltuieli). Eficienta exprima raportul dintre consumul de factori si rezultatele obtinute. Ca
sens general putem afirma ca eficienta vizeaza efecte maxime cu cheltuili minime, sau
cheltuieli mai mici pentru aceeasi unitate de produs realizat. Astfel spus, eficienta economica
presupune minimizarea consumului de factori de productie cheltuiti pentru fiecare unitate de
produs realizat. Punere in evidenta a continutului eficientei si definirea ei corecta sunt
Q C
asigurate chiar de modul de determinare a acestei categori. Astfel, E= sau E= sunt
C Q
raporturi care radau intru totul continutul activitati economice, ele punand un evidenta

19
cantitatea de rezultate pe unitate de cheltuiala si respectiv, cheltuiala cu care se obtine o
unitate de efect. Dinamica eficientei economice se determina cu ajutorul indicelui de
E1
eficienta: Ie=
E0

E1= eficienta in perioada curenta;

E0= eficienta in perioada de baza.

Deoarece eficienta este o categorie economica complexa, intelegerea ei profunda

neputand fi asigurata doar prin determinarea celor doua rapoarte, societatea ”Horizont”, pe
lanaga aceste folmulari are in vedere si urmatoarele aspecte:

 Corelarea efectelor ,a rezultatelor obtinute cu nevoiele materiale si spirituale ale

societatii, la un moment dat atat cantitativ cat si structural-calitativ,ceea ce inseamna
ca orice bun sau serviciu sa concorde cu cerintele clientilor hotelului.
 Efectele economice trebuie apreciate prin prisma marimii profitului obtinut. Astfel
societatea ”Horizont” a ales variantele de profit si/sau tehnologiile de productie care la
acelasi volum de cheltuieli asigura obtinerea celei mai mari mase de profit.
 Luarea in considerare a factorului timp, foarte important, intrucat imobilizarile de
fonduri pe diferite perioade reprezinta o situatie neproductiva. Astfel, apreciaza
eficienta in functie de timp atat ca perioada necesara pentru obtinerea unei unitati de
efect si/sau a intregii productii.
 Eficienta economica trebuie obligatori apreciata si prin prisma protectiei mediului
natural, in sensul ca profitabilitatea sa nu fie obtinuta in detrimentul mediului.

Avand in vedere caracterul complex al categoriei de eficienta, pentru a surprinde

multiplele sale aspecte, firma a realizat aprecierea ei prin utilizarea unui ” sistem de
indicatori”. Societatea urmareste eficienta economica pentru fiecare factor de productie in
parte.

Indicatori cu care se aprecieaza cresterea eficientei economice:

1. Indicatori de profitabilitate:
 Rata rentabilitatii costurilor(%)

pret brut 4506603 ron

R= ∗100= ∗100=11,59 % , an 2011
total c h eltuieli 38867371ron

profit brut 4603706 ron

R= ∗100= ∗100=11,83 % , an2012
total c h eltuieli 38900390 ron

pret brut 5029123 ron

R= ∗100= ∗100=12,91 % , an 2013
total c h eltuieli 38928395 ron

20
Firma ” Horizont” urmareste maximizarea resurselor obtinute pe unitate de capital consumat.

 Rata rentabilitatii financiare( %)

profit net 3120350ron

R= ∗100= ∗100=15,37 % , an 2011
capital propriu 20300000ron

profit net 3330400ron

R= ∗100= ∗100=15,56 % , an 2012
capital propriu 21400190ron

profit net 3501390ron

R= ∗100= ∗100=16,26 % , an 2013
capital propriu 21523123ron

 Rata rentabilitatii vanzarilor (%)

profit net 3120350 ron

R= ∗100= ∗100=7,35 % , an 2011
cifra de afaceri 42430000ron

profit net 3330400 ron

R= ∗100= ∗100=7,47 % , an 2012
cifra de afaceri 44545000ron

profit net 4101390ron

R= ∗100= ∗100=8,42 % , an 2013
cifra de afaceri 48684000ron

Eficienta muncii:

Productivitatea muncii este unul dintre cei mai importanti indicatori care evidentiaza
dimensiunea calitativa a activitatii economice. Este expresia eficientei cu care este cheltuitata
munca sociala, in toate fazele procesului de productie, exprima eficienta utilizarii fortei de
munca. Nivelul productivitatii muncii reda volumul total al cheltuielilor si influenteaza
capacitatea concurentiala. Firma ” Horizont” s-a impus pe piata, datorita preturilor
convenabile si serviciilor de calitate oferite, obtinand astfel profit.

cifra de afaceri 42430000 ron

W= = =511,204 ron pe salariat ,an 2011
numar personal 83 salariati

cifra de afaceri 44545000 ron

W= = =397,723ron pe salaria t , an2012
numar personal 112 salariati

cifra de faaceri 48684000 ron

W= = =357,970ron pe salariat , an2013
numar personal 136 salariati

Cresterea productivitatii muncii prezinta o importanta deosebita pentru ” Horizont”

deoarece determina reducerea costurilor fapt care duce la cresterea competitivitatii pe piata,
sporeste profitul si pe aceasta baza, sunt creeate resurse suplimentare de munca.

21
Capitolul II: Strategii economice ale firmei. Planul ca
instrument de concretizare si realizare a lor.

Strategia economica reprezinta un proces complex care defineste ansamblul obiactivelor

economice pe care conducerea firmei isi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de
studiu, cercetari, prognoze, actiunile ce tebuia intreprinse pe diferite orizonturi de timp si
modul de alocare a resurselor in vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare a
firmei.

2.1. Importanta strategiilor economice pentru activitatea

firmei.

Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Conducerea si organizarea actitivatii întreprinderii pe baza unei strategii economice capata o
importanta crescânda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese în
teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna
si externa.
Importanta si necesitatea crescânda a adoptarii unei strategii economice este determinata de
actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:
1. accentuarea competitiei între firme ;
2. aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii serviciilor, reducerea costurilor si la
scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
3. cresterea considerabila a calitatii serviciilor oferite pentru piata, ceea ce a condus la
ridicarea exigentelor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea;
4. aplicarea de catre unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului productiei, ceea ce a dus la
optimizarea deciziilor .
Tinând seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul

22
de a defini prin obiective cât mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel
încât aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:
1. sa permita o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces
economic concurential si în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;
2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel încât acestea sa fie cât
5
mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin în tehnologii, pe pietele
de desfacere si cerintele crescânde ale consumatorilor

În concepţia autorului Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intenţiile

organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi
necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea
obiectivelor organizaţionale.

Definiţia prezentată aduce în prim plan trei probleme deosebit de importante:

* Deciziile manageriale privind relaţiile de angajare;

* Efectele presiunilor mediului asupra organizaţiei şi resurselor umane;

* Legătura între caracteristicile organizaţiei şi deciziile managerilor privind resursele umane.

Domeniile de bază ale managementului resurselor umane în care se

pot dezvolta strategiile corespunzătoare sunt următoarele:

* Selecţia personalului;

* Evaluarea performanţelor;

* Recompensarea angajaţilor;

* Dezvoltarea angajaţilor.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia

globală sau de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau

evoluţiile contextuale.

Strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei şi anume
la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane şi se concretizează de obicei în politici şi
programe în domeniul resurselor umane.

TIPURI DE STRATEGII

5
Conf.Univ.Doctor Daniela Buzoianu, ”Economia Intreprinderii” curs.

23
 Rolf Buhner abordează strategiile din domeniul resurselor umane în funcţie de gradul de
dependenţă faţă de strategia firmei, deosebind trei tipuri de strategii de personal şi anume:

* Strategia de personal orientată spre investiţii;

* Strategia de personal orientată valoric;

* Strategia de personal orientată spre resurse.

STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ SPRE INVESTIŢII

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile investiţiilor din cadrul firmei.

Dacă se efectuează din timp analizele privind resursele umane pentru realizarea strategiei
investiţionale,”strategia de personal orientată spre investiţii” are avantaje precum:

* Diminuează rezistenţa la schimbare;

* Permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane;

* Reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi

tehnologii;

* Sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;

* Creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările

determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia
firmei permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.

STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ VALORIC

Această strategie de personal are în vedere respectarea intereselor, dorinţelor sau

aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Deoarece aduce în prim plan necesităţile angajaţilor, această strategie are avantajul că acordă
mai multă importanţă resurselor umane.

STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ SPRE RESURSE

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal

influenţează conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia.

24
De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile
necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

În cadrul acestei strategii, dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a
se putea reacţiona rapid la schimbările mediului concurenţial.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine a

managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei
nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.6

De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal,

nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară asigurării sau îmbunătăţirii
calităţii.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare

a angajaţilor săi, resursele umane se pot clasifica astfel:

* Strategia de conciliere – în carul căreia cheltuielile cu activităţile de

personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte sociale, apărute
ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor
săi;

* Strategia de supravieţuire – se bazează pe constituirea la nivelul firmei

a unui fond special care asigură coerenţa acţiunilor de personal.

* Strategia în salturi – în cadrul căreia se alocă sume importante pentru

activităţile de personal, ca reacţii de prevenire a unor situaţii de criză acută;

* Strategia investiţională –în cadrul căreia sunt alocate sume importante

pentru dezvoltarea potenţialului uman.

O altă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul pe preocupările
pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului,

deosebind astfel:

* Strategia corectivă – denumită şi reactivă este caracteristică firmelor

în care dezvoltare resurselor umane nu constituie o prioritate;

* Strategia proactivă – este bazată pe previzionarea dezvoltării firmei în

6
Jay.Conrad Levinson ” Managementul Resurselor”, Editura Business Tech International,2007

25
viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

* Strategia procesuală – în cadrul căreia se are în vedere un viitor mai

îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training încercându-se dezvoltarea

capacităţii personalului de a învăţa încontinuu.

Un alt criteriu de clasificare a strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele

carierei pe care le parcurg angajaţii, şi anume:

* Strategia de socializare – constă în programarea şi desfăşurarea unor

activităţi care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi

istoricul firmei;

* Strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor

competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.

* Strategia de valorizare – are ca obiectiv dezvoltarea angajaţilor firmei

prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de

mentori.

Intr-o econnomie de piata o întreprindere isi desfasoara activitatea in conditiile unei

puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-si putea realiza
obiectivele propuse ia trebuie sa isi desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice
proprii bine fundamentate sub rapot economic si tehnic.In conducerea si organizarea
activitatii intreprinderii pe baza unei strategii economice capata o importanta crescanda ca
urmare a faptului ca pe plan mondial sau realizat mari progrese in teoria managementului
privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata interna si externa.Importanta
si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este determinata de actiunea
puternica a unor factori, dintre care cei mai importanti sunt:

 Accentuarea competitiei intre firme;

 Aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile

care au dus la cresterea calitatii serviciilor;

 Cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pe piata, ceea ce a condus

la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;

 Aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare ce

a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

26
  Sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alta firma intr-un proces economic
concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;

 Sa faca fata cu succes prin produse si servicii noi sau modernizate exigentelor
consumatorilor, utilizatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

 Sa realzeze o perfectionare continua a structurii organizatorice existente astfel in cat

acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin
in tehnologii pe pietele de desfacere si cerintelor in continua schimbare ale
consumatorilor.

Stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei economice, obictivul

strategic reprezinta ceea ce isi propune sa realizeze o firma in cadrul unei perioade de
timp.Pentru a-si putea atinge scopul acesta trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si
masurabil.

2.2. Elaborarea strategiei a firmei economice realizate:

Planificarea reprezinta o functie de baza a managementului.Planificarea la nivelul firmei

reprezinta programarea, organizarea, coordonarea si conducerea pe baza de plan a activitatii
economice.Planul reprezinta documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe baza unei
metodologic bine precizate prin care se concretizeaza prevederile strategiilor economice in
ansamblul ei sau pe diferite componente de productie si funcioneaza pe o anumita perioada de
timp.

In cadrul hotelului ”HORIZONT” planul economic cuprinde urmatoarele sectiuni de

planuri:

 Investitii , constructii, reparatii capitale;

 Asigurarea pregatirii si perfectionarii fortei de munca;

 Productivitatea muncii, fortei de munca si salarizare;

Nivelul de pregatire si modul de utilizare a lucratorilor si timpului de lucru se manifesta

in mod nemijlocit in eficacitatea sau productivitatea muncii. O conditie esentiala a progresului
o constituie utilizarea rationala a timpului de lucru.Forma fundamentala prin care se
realizeaza economia de timp de munca o constituie cresterea productivitatii muncii,
micsorarea cantitatii de timp pentru crearea unei unitati de produs sau serviciu.

Identificarea factorilor si cailor de crestere a productibilitatii muncii este foarte

importanta in planificarea economica a firmei. Dupa continutul lor se pot deosebii
urmatoarele grupe de factori:tehnici, economici, de organizare a productiei si a muncii
naturali, psihologici.

27
 Biroul International al Muncii propune clasificarea factorilor de crestere a nivelului
productivitatii munciii in trei mari grupe:

 factori generali:clima, repartitia geografica a resurselor de materii prime, raportun

dintre forta de munca si populatie;

 factori tehnici si de organizare:grad de integrare al productie, grad de folosire a

capacitatilor de productie, volumul si stabilitatea productiei;

 factori umani:relatiile din cadrul colectivului de munca, structura fortei de munca.

Sporirea productivitatii muncii se poate obtine pe trei cai principale:crestera volumului

prestatiei, pastrand constant numarul de personal;pastrarea constanta a volumului prestatiei si
micsorand numarul personalului, prin sporirea volumului prestatiei si micsorand numarul de
personal.O influienta importanta asupra nivelului productivitatii muncii o are productivitatea
mijloacelor de transport si productivitatea instalatiilor.Cu cat acestea sunt mai importante cu
atat productivitatea muncii este mai mare.

Elaborarea unei strategii economice reprezinta un proces complex si dinamic ce

necesita numeroase analize cu caracter cantitativ sicalitativ, o foarte buna cunoastere a
factorilor cu caracter intern si extern ce pot influenta activitatea întreprinderii.
Ea presupune studierea evolutiei viitoare a cerintelor pe diferitele piete si o buna documentare
privind prognoza evolutiilor tehnologiilor, a produselor, a vietii economice, politice si sociale.
Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adauga
activitatea finala de evaluare si control a strategiei:
1. prima etapa - analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii întreprinderii iar în
raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea strategiei
trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au
corespuns sau nu obiectivelor stabilite;
2. examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung
ale întreprinderii. În acest scop se analizeaza factorii din mediul înconjurator si situatia interna
care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza stabilirea obiectivelor pe
termen lung;
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat.
Consta în elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele
prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat;
4. punerea în practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor
functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze asupra
factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si punerea în
functiune a strategiei adoptate. Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice
adoptate îl are activitatea de evaluare si de control a strategiei.
Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective prin care sa se
stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea.
Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a
evidentia: lipsurile existente în aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

28
 Activitatea firmei este desfasurata in conditiile unei puternice competitii. Pentru a-si
realiza obiectivele propuse aceasta trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii
economice proprii bine fundamentate sub raport economic si termic.

Strategia economica reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care managerul isi

propune sa si-l realizeze prin obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice.
Actiunile ce trebuie interprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor
in vederea mentionarii competitivitati si a dezvoltarii viitoare a firmei. O buna strategie
economica a interprinderii trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

- Intr-un proces economic consecvential in conditille unui mediu in permanenta

evolutie;
- Sa faca fata cu succes prin servicii noi sau modernizate exigentelor sporite in continua
crestera ale consumatorilor, utilizatorilor sub raportul calitatii si al preturilor
convernatile;
- Sa realizeze o perfectionare continua a structurii organizatori existente astfel incat
acestea sa fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin
in tehnologii pe pietele de desfacere si cerintelor in continua crestere ale
consumatorilor respectiv utilizatorilor.

Stabilirea obiectivelor strategice reprezinta o componenta de baza a strategiei economice.

Obiectivul strategic reprezinta acea componenta care stabileste ceea ce-si propune sa-si
realizeze o firma la un anumit nivel de atingere si in cadrul unui anumit orizont de timp.
Pentru a-si atinge scopul, un obiectiv strategic trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil, si
masurabil.

In raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt, mediu,lung in
raport cu nivelu si extinderea pe care o exercita asupra activitatii ele pot fi:

1. Obiective stabilite prin nivelul organizatiei superioare de top management

2. Obiectivele cu tip divizionar cand se refera la o anumita activitate a intreprinderii.
3. Obiectivele cu cacarter departamental cand se refera numai la un anumit
departament.

Pentru punerea in aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice
sau linii de conduita. Prin politica economica se intelege acea componenta a strategiei prin
care se precizeaza actiunile care trebuie intreprinse pentru punerea in aplicare a strategiei pe
orizonturi de timp mai mici si limitele in cadrul carora trebuie realizate obiectivele strategice.
Pentru elaborarea unei strategi economice aceasta trebuie sa defineasca in mod clar
urmatoarele componente de baza:

1. Sfera de aplicare a strategiei de economice ce defineste domeniile sau directiile in

care urmeaza sa-si desfasoare activitatea
2. Desfasurarea resurselor reprezinta acea strategie care precizeaza modul in care
intreprinderea isi va utliza resursele umane, materiale financiare pentru realizarea
obiectivelor propuse;

29
 3. Caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile in care
potrivit strategiei firma trebuie sa exceleze

2.3. Elaborarea planului de afaceri:

Planul de afaceri defineste modul de a intra in competitie pentru o perioada de timp.Poate fi:

 Concurential la nivel de afacere caz in care alternativele strategice fundamentale sunt:

* dominarea globala prin costuri;

* diferentierea produsului sau serviciului;

* concentrarea asupra unui segmentede piata;

 Ofensiv permite obtinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitatii. Caile
de promovare a obiectivelor strategice pot fi:

* atacul pozitiilor tari ale competitorilor;

* fructivicarea punctelor slabe;

* initierea unor ofensive de amploare;

* ofensiva;

* ofensiva de gherila;

* lovituri prioritare prealabile.

 Defensive protejeaza avantajele competitive ale firmei, micsorarea riscului de a fi

prinsa de concurenta, scaderea intensitatii oricarui atac din partea altei intreprinderi,
determinarea competitorilor de a renunta la declansarea a

 mici ofensive strategice, mentinerea la un anumit nivel.

Metode de protectie a pozitiei competitive a intreprinderii pot fi:

30
-asigurarea unei game sortimentale largi pentru a inchide orice nisa care ar putea fi folosita de
competitori;

-mentinere de preturi mai mici de cat competitorii;

-introducerea pe piata a metodelor sau sortimentelor care se aseamana;

-introducerea pe piata a metodelor sau sortimentelor care se aseamana cu cele pe care

competitorii intentioneaza sa le comercializeze;

-semnarea unor contracte cu clauza de exclusivitate cu comerciantii;

-acordarea de discount;

-cresterea perioadei de garantie pentru produsele proprii;

-renuntarea la furnizorii care aprovzioneaza pe competitori.

Ca reprezentare scrisa, clara si simpla a orietarii firmei, planul de afaceri devine un mod de
comunicare intre intreprinzatori, potentiali investitori si creditori. Acesta este procesul de
elaborare si raspuns la intrebarile fundamentale vizand viitorul organizarii firmei in mod
structurat stabilind directiile viitoare de succes.

Planul de afaceri se elaboreaza si este utilizat in urmatoarele scopuri:

- fundamentarea deciziilor
- organizarea strategiei firmei
- comnunicare mesajul lansat spre directorii alor firme, spre furnizori precum si spre
banci.
- Fixarea obiectivelor firmei si a principalelor sale scopuri
- Motivarea angajatilor

Intocmirea unui plan de afaceri este precedata de o analiza profunda a situatiei firmei.
Pentru infintarea unei firmei si pentru continuarea activitatii se stabilesc :

- Obiectivele-tinta ale planului;

- Domeniile ce vor fi aprofundate.

De obicei planurile de afaceri nu au o lungime fixa dar trebuia sa inspire precizie si

seriozitate, claritate explicitara, dupa caz, si coerenta. In general, nu exista o structura
standard pentru un plan de afaceri. El trebuie sa cuprinda urmatoarele:

-descrierea serviciilor;

-piata potentiala;

-forma si structura firmei

31
 -marimea capitalului necesar.

Plan de afaceri:

Prezentarea generala a afacerii:

1. Societatea

* denumirea societatii

* forma juridica

* adresa

* data inmatricularii in Registrul Comertului

* data inceperii activitatii

* valoarea capitalului social subscris

* principalul obiect de activitate

2. Afacerea propriu-zisa:

* scurta descriere a afacerii

* stadiul actual al afacerii (profit sau pierderi)

* actiuni intreprinse pana la solicitarea creditului

* necesar surse finantare

3. Rezumatul planului de afaceri:

 Scopul planului de afaceri:

- atragerea investitorilor

- planul operational pentru controlul afacerii;

 Marimea si caracteristicile pietei-tinta;

 Serviciile oferite pentru refacerea unor nevoi existente

 Strategia utilizata

 Prespectiva de dezvoltare a serviciilor;

 Rezumatul istoricului gestionari a resurselor financiare, rezumatul prespectivei

financiare, necesarul de fonduri si modul de folosire al acestora.

32
 4. Analiza pietei tinta:

 Descrierea ramurii, domeniului

 Amploarea actuala si prespectia pietei

 Factorii de risc

 Principali beneficiari ai serviciilor ( clientii)

 Relatiile viitoare cu mediul

 Seriozitatea si localizarea geografica

 Pretul si profitul marginal

 Identificarea competitorilor si analiza punctelor forte si a punctelor slabe ale acestora

 Bariere de patrundere pe piata ( cost,timp,inertia clientilor,loialitate,etc.)

 Restrictii legislative.

5. Descrierea proiectului:

 Serviciile

 Investitii proprii

 Modificari necesare la cladire si anexe

 Modificarile necesare in structura si numarul personalului

 Cheltuielile toatle anuale

 Veniturile totale preconizate

6. Managenetul firmei:

 Structura orgnizatorica a firmei

 Managerii cheie

 Planificarea viitoarelor posturi

 Consiliul de administratie(nume,pozitii,date
individuale,experienta,competenta,etc.)

7. Planul de finantare a investitiei:

 Credite bancare

33
  Finantare proprie

 Asocieri

8. Analiza competitiva:

 Competitorii(cei mai apropiati si mai mari)

 Puncte tari si puncte slabe fata de competitori

 Experienta in afaceri

 Preturi

 Numarul angajatilor

 Asemanari si deosebiri fata de concurenta

 Potential concurenti

9. Administrare, organizare si personal

 Organigrama (responsabilitati, autoritate,etc.)

 Politica administrativa, procedurile si controlul asupra: factorul de incasare si plata,

rapoartele managerilor, controlul privind angajatii, perioada de proba, promovarilor,
deplasarilor, telefoanelor, materialelor, masinilor de serviciu,etc.)

 Stilul de conducere : motivarea angajatilor, creeare unui climat propice de munca,

management pe obiective, incurajarea creativitati si initiativei, cultivarea
angajamentului si loialitatii angajatilor.

 Structura initiala a personalului(numar de angajati, meseri,etc.)

 Fluctuatia estimata a personalului

 Necesitatile prognozate de personal

 Disponibilitatea necesarului pe piata muncii

 Modalitai de salarizare a personalului( dupa calificare,dupa tipul de munca etc)

 Fisa postului pentru angajati: descrierea muncii, standarde de calitate ce trebuie atinse,
prespective de avansare

 Evaluari periodice ale performantelor

 Costurile functiilor administrative

10. Etape, termene si planificarea strategica

34
 Startarea companiei:adunarea capitolului necesar,modalitai de recurtare si training al
personalului, amplasarea companiei, modalitati de punere in functiune

 Personalul responsabil cu realizarea sarcinilor

 Planificarea strategica a afacerii

 Profesionistii si consultantii necesari pentru a atinge obiectivele propuse.

 Masuri in cazul in care nu sunt atinse obiectivele la termenele stabilite.

11. Riscuri critice si probleme

 Probleme inerente si potentiale, precum si riscurile pe care le comporta afacerea

 Probleme generate de aplicarea imediata a unor standarde sau legi

 Probleme legate de asigurari

 Momentele in care pot aparea

 Cai de rezolvare a problemelor in mometul aparitiei lor

 Cai de micsorare a impactilui acestora asupra companiei

 Cai de transformare a acestor probleme in oportunitati de afaceri

12. Date financiare si perspective

 Situatia financiara curenta si pe o perioada de 3 ani in urma: contul de profit si

pierdere, bilantul si situatia cash-flow-ului;

 Situatia impozitelor platite

 Comparatii cu rezultatele competitorilor din punctul de vedere al costrilor,veniturilor,

profiturilor

 Scenarii de evolutie: pesimist, obtimist

 Trendul de evolutie

 Tipologie de costuri: cele mai importante costuri, rigiditate, cai de reducere, sistem de
monitorizare a costurilor

 Organizare interna pe centre de costuri, de profit

 Analiza pragului de rentabilitate

 Echilibrul financiar pe termen scurt indici de performanta care sunt sursele de

acoperire a necesarului de investitie; efectele asupra actinoarilor, surse atrase ;

35
 montajele financiare in situatia cand compania este eligibila, capacitatea de
rambursare

In anexa planului de afaceri pot fii cuprinse:

 Curriculum Vitae

 Studiile de piata

 Contracte semnificative privind serviciile, asigurarile, angajatii, serviciile oferite

etc.

Capitolul III:Analiza managementului resurselor umane

3.1. Analiza si evaluarea costului:

Analiza costului reprezinta imaginea clara asupra rentabilitatii investitiei dar si a perioadei
de timp in care se poate recupera aceasta.

Unele costuri s-au diminuat insa altele au crescut considerabil.Cele care au inregistrat
cresteri sunt de altfel costuri variabile si in acelasi timp costurile directe,implicate direct in
activitatea de productie.

Acestea au fost constatate pe baza analizei cheltuielilor inregistrate in contul de profit si

pierdere :cheltuieli cu materii prime,cheltuieli cu personal implicat direct in productie ,dar si
cheltuielile externe.

Se inregistreaza si o crestere a profitului,acest fapt demonstrand faptul ca societatea este

eficienta din punct de vedere economic.Din punct de vedere al comportamentului fata de
cifra de afaceri regasim cheltuieli pentru investitii in curs cum ar fi imbunatatirea serviciilor
hotelului,modernizarea camerelor,adica servicii de si mai buna calitate.

Trebuie reduse cheltuielile si sa creasca productivitatea muncii.

Indicatori de cost

36
 Costurile totale de investitii necesare pentru a asigura infrastructura de deşeuri. Aceste
costuri pot fi exprimate ca investitie totală necesară (costurile investitiei) sau ca investitie
exprimată anual pentru a arăta efortul investitional pe o anumită perioadă de timp;

Costul anual al capitalului; amortizarea anuală a capitalului fix şi dobânda aferentă pentru
finantarea investitiei. Costurile anuale ale capitalului depind de investitia totală, de numărul
de ani de amortizare şi de costurile financiare asociate (mai ales dobânzile);

Costuri de operare şi întretinere; aceste costuri au legătură cu operarea instalatiilor în

functiune (ex. costurile cu energia, cu combustibilul, reparatiile curente etc.), dar pot fi de
asemenea, influentate de măsuri care nu necesită în mod obligatoriu investiŃii sau sunt mai
putin legate de costurile investitiei (ex. colectarea separată a deşeurilor, minimizarea rutelor
de transport, instrumente economice etc.);

Costuri administrative; costuri de implementare, autorizare, monitorizare şi impunere a

legislatiei, întărirea capacitătii administrative ;

Costuri totale anuale: includ costurile de capital şi costuri de operare şi întretinere pe durata
unui an;

Costuri unitare: costul investitiei/tehnologiilor de gestionare a deşeurilor este estimat prin

folosirea costurilor unitare (ex. costul reducerii cu o tonă a deşeurilor biodegradabile într-o
instalatie specifică de o anumită dimensiune)

Etapele principale în estimarea costurilor

Pentru a estima costul investitiilor propuse , este necesar parcurgerea următoarelor etape
principale:

- determinarea infrastructurii necesare a fi construite pentru îndeplinirea obiectivelor şi

tintelor stabilite de autoritătile centrale/regionale/locale; această investiie este calculată tinând
seama de rationamentele inginereşti şi optiunile pentru gestiunea deşeurilor ;

- estimarea costurilor unitare; presupuneri privind adaptarea la conditiile locale;

- estimarea costurilor investitiei şi a costurilor de operare şi de întretinere;

- estimarea capacitătii de plată a populatiei care locuieşte în zonă;

- compararea capacitătii de plată cu investitia estimată.

3.2.Planificarea fortei de munca:

Planificarea resurselor umane este importanta, intrucat :

 permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei,

previzionat in functie de dezvoltarea anticipata a evolutiei

37
 acesteia ;

 asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase

 preintampina aparitia dezechilibrelor majore generate de

inexistenta personalului necesar, sau de existenta

supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse de

volumul de activitate al organizatiei ;

 ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale

organizatiei, a dezvoltarii personalitatii profesionale a fiecarui

angajat.

Planificarea resurselor umane cuprinde :

 analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul

organizatiei ;

 interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de

cerinte viitoare de resurse de munca ;

 definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de

recrutare de noi cadre

Planul de recrutare, selecţie şi angajare

Metodele şi mijloacele ce se folosesc în cadrul societăţii în vederea recrutării, selecţiei şi

angajării personalului sunt descrise în Procedura Operatională. Secvenţele acestei activităţi
sunt:

Se evidenţiază plecările din unitate ca urmare a desfacerii contractului de muncă din motive
ca:

* demisie;

* abateri disciplinare;

* pensionare, limită de vârstă sau pe motive medicale;

* cu acordul părtilor, etc.

Se stabilesc posturile vacante şi/sau temporar vacante. Serviciul Resurse Umane

analizează posibilitatea ocupării posturilor respective cu personal calificat existent în cadrul
societăţii .În cazul în care nu există această posibilitate, se prezintă situatia Directorului
societăţii pentru a decide dacă se face recrutare de personal din afara societăţii.
38
Se comunică Agenţiei pentru Ocuparea Forţei de Muncă posturile vacante şi/sau temporar
vacante aprobate de Directorul societăţii.

Se afişează la fisierele Hotelului Horizont

-posturile vacante şi/sau temporar vacante;

-forma de examinare: concurs, interviu;

-conditii de participare;

-actele necesare;

-data, ora şi locul de desfăsurare.

4. Se primesc documentele necesare înscrierii la concurs/interviu.

5. Se efectueză un examen medical şi se întocmeşte dosarul de candidatură.

6. Se anuntă candidatul dacă îndeplineşte sau nu cerinţele postului. I se prezintă acestuia

conţinutul fişei postului sau a atribuţiei de serviciu.

7. Se întruneşte comisia de examinare.

8. Se examineaza candidaţii. Se selectează candidaţii în funcţie de rezultatele obţinute şi se

comunica serviciului Resurse Umane.

9. Se comunică candidatilor rezultatele examinarii iar cei pentru care rezultatul este favorabil
au obligatia de a se prezenta la angajare in maxim 15 zile de la data luarii la cunostinta a
rezultatului examinarii.

10. Candidatul se prezinta la serviciul Resurse Umane unde obtine repartitia de angajare

11. Se înmânează candidatului de către serviciu Resurse Umane, formularele necesare

angajării:

-cerere de angajare;

-solicitare pentru examen medical de angajare;

-fişă de expunere la riscuri profesionale;

-fişă de angajare.

12. Se aprobă cererea de angajare.

13. Se stabilesc riscurile profesionale de la locul de muncă .

14. Se efectuează examenul medical general de angajare.

39
15. Se efectuează instructajul general de PM (protectia muncii), protectia mediului şi de PSI
(prevenire, stingere incendii).

16. Se înregistrează datele angajatului în registrele specifice urmatoarelor compartimente:

-instruire personal;

-evidenta contabila;

-carnete de munca.

17. Se aproba fişa de angajare.

18. Se semneaza contractul individual de munca si fişa postului.

19. Se completeaza adresa de comunicare de angajare, catre compartimente.

3.3. Strategii de recrutare. Selectie si angajarea

personalului

În concepţia autorului Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intenţiile

organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi
necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea
obiectivelor organizaţionale.

Definiţia prezentată aduce în prim plan trei probleme deosebit de importante:

* Deciziile manageriale privind relaţiile de angajare;

* Efectele presiunilor mediului asupra organizaţiei şi resurselor umane;

* Legătura între caracteristicile organizaţiei şi deciziile managerilor privind resursele umane.

Domeniile de bază ale managementului resurselor umane în care se

pot dezvolta strategiile corespunzătoare sunt următoarele:

* Selecţia personalului;

* Evaluarea performanţelor;

* Recompensarea angajaţilor;

* Dezvoltarea angajaţilor.

40
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia

globală sau de ansamblu a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau

evoluţiile contextuale.

Strategiile de personal se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei şi anume
la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane şi se concretizează de obicei în politici şi
programe în domeniul resurselor umane.7

TIPURI DE STRATEGII DE RECRUTARE

Rolf Buhner abordează strategiile din domeniul resurselor umane în funcţie de gradul de
dependenţă faţă de strategia firmei, deosebind trei tipuri de strategii de personal şi anume:

* Strategia de personal orientată spre investiţii;

* Strategia de personal orientată valoric;

* Strategia de personal orientată spre resurse.

STRATEGIA DE PERSONAL ORIENTATĂ SPRE RESURSE

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal

influenţează conţinutul strategiei firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia.

De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile

necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

În cadrul acestei strategii, dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se
putea reacţiona rapid la schimbările mediului concurenţial.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine a

managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei
nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu

exclude o calificare superioară a personalului, necesară asigurării sau îmbunătăţirii calităţii.

7
Emilian R. ” Conducerea Resurselor Umane” Editura Expert Bucuresti 1999,pag89

41
 Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de
dezvoltare a angajaţilor săi, resursele umane se pot clasifica astfel:

* Strategia de conciliere – în carul căreia cheltuielile cu activităţile de

personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte sociale, apărute
ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor
săi;

* Strategia de supravieţuire – se bazează pe constituirea la nivelul firmei

a unui fond special care asigură coerenţa acţiunilor de personal.

* Strategia în salturi – în cadrul căreia se alocă sume importante pentru

activităţile de personal, ca reacţii de prevenire a unor situaţii de criză acută;

* Strategia investiţională –în cadrul căreia sunt alocate sume importante pentru dezvoltarea
potenţialului uman.

O altă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul pe preocupările
pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului,

deosebind astfel:

* Strategia corectivă – denumită şi reactivă este caracteristică firmelor

în care dezvoltare resurselor umane nu constituie o prioritate;

* Strategia proactivă – este bazată pe previzionarea dezvoltării firmei în

viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.

* Strategia procesuală – în cadrul căreia se are în vedere un viitor mai

îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training încercându-se dezvoltarea

capacităţii personalului de a învăţa încontinuu.

Un alt criteriu de clasificare a strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele carierei

pe care le parcurg angajaţii, şi anume:

* Strategia de socializare – constă în programarea şi desfăşurarea unor

activităţi care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi

istoricul firmei;

* Strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor

competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.

42
* Strategia de valorizare – are ca obiectiv dezvoltarea angajaţilor firmei

prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de

mentori.

Selectia si angajarea personalului:

Selectia si angajarea personalului este un proces care are la baza doua elemente
esentiale:competenta si compatibilitatea.

Garantia faptului ca aceste elemente sunt respectate si ca propunere finala de angajare ii

vizeaza pe cei mai potriviti angajati o constituie modul de verificare in care candidatii la
angajare sau cand au fost angajati raspund urmatoarelor cerinte:

-curriculum vitae,scrisoarea de intentie

-examinarea scrisa de specialitate sau interviul

-examinarea psihologica

-examinarea medicala

-evaluarea pe parcursul perioadei de proba.

Selectia in vederea angajarii parcurge urmatoarele etape:

 Stabilirea nevoii de recrutare:

-crearea unui post nou
-existenta sau aparitia unui post vacant
 Analiza cereii de recrutare
-caracteristici ale postului vacant:experienta,calitatile psihologice ale angajatului

 Definirea continutului postului:

-stabilirea atributiilor(fisa postului)
-caracterizarea postului respectiv
 Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare:
-posturile vacante se propun prioritar angajatilor institutiei(recrutare interna.etc.)
-modalitati de recrutare:
 Informarea angajatilor(afise,note de serviciu,publicarea in buletinul de
informare,sau ziar sau post de radio,.etc.)
 Identificarea candidatilor prin fisele de angajare
 Utilizarea planurilor privind ,,perspectiva profesionala,, in organizatie.

-limite de desfasurare:

 Lipsa de moralitate a sefului ierarhic

43
  Dificultati de trecere de la un post la altul
 Trierea candidatilor(reducerea numarului de candidati prin eliminarea lor)
 Analiza scrisorii de intentiesi a cv-ului:
-prezentarea trecutului profesional
-bilantul realizarilor
-obiectivele propuse
 Modul de prezentare a documentelor:
-sinteza informatiilor
-dactilografierea ingrijita estetic
-prezentarea documentelor
-evitarea greselilor de ortografie
-semnatura
-alte documente necesare
 candidatilor asupra rezultatului

 Interviul (ofera candidatului posibilitarea de a se angaja)

-factorii de influenta:conditiile in care de desfasoara;existenta unei discutii,etc.
-intocmirea fisei de evaluare.
 Testele:
-cunoasterea punctelor slabe ale angajatului
-ierarhizarea aptitudinilor candidatului
Tipuri de teste:
- psihometrice (inteligenta,cunostinte,calitati,etc.)
- clinice(personalitatea candidatului)
- de situatii.
 Decizia finala:
-prezentarea candidatilor retinuti
-incheierea contractului de munca.

3.4.Aprecierea ,promovarea si motivarea personalului:

Evaluarea performantei ofera o baza pentru recompensare si sanctionare in cazul unei

performante bune si respectiv al performantei slabe. Acest aspect este un factor important in
sistemul de evaluare a personalului si justifica utilizarea sistemului ca instrument de control si
motivare a angajatilor.

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi
organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii
concrete.

Astfel, un salariat trebuie să dispună de un anumit potenţial pentru a fi capabil să lucreze

performant atunci când este promovat într-un post mai înalt. Promovarea pe baza potenţialului

44
personalului are în vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile angajaţilor,
abordate în evoluţia lor, în perspectivă.

Se promovează cu prioritate acei angajaţi care, ţinând cont de nivelul lor de pregatire, de
receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de bază, de capacitatea de adaptare,
de potenţialul actual, de natură să corespundă cerinţelor unui post superior.

Promovarea angajaţilor hotelului Horizont se face numai pe criterii de competenţă

profesională, în urmă evaluării performanţelor personalului şi, mai nou, pe baza unui plan de
carieră prestabilit. Ea este ocazionată de eliberarea unui post existent sau crearea unuia nou şi
se aduce la cunoştinţă potenţialilor candidaţi prin anunţ în interiorul firmei sau în presă.

Conducerea hotelului Horizont încearcă să folosească cu precădere personalul intern

pentru ocuparea posturilor libere şi aceasta pentru urmatoarele scopuri:

* reducerea fluctuaţiei personalului;

* stimularea activităţii individuale;

* întreţinerea unui sentiment de siguranţă privind dezvoltarea profesională.

Procesul efectiv de promovare a angajaţilor hotelului Horizont presupune parcurgerea

urmatorilor paşi:

* afişarea posturilor vacante şi a condiţiilor de participare la concurs,

* depunerea cererii de înscriere la concurs,

* verificerea şi certificarea îndelinirii condiţiilor de studii, cunoştinţe de specialitate,

competenţa şi experienţă,

* selecţionarea candidatului potrivit pentru a ocupa postul liber,

* înscrierea în toate documentele de evidenţă a modificarii în de încadrare.

Angajatul ales pentru a promova va fi supus unei perioade de probă a cărei durată variază în
funcţie de specificul fiecărui post, dar şi de gradul de răspundere pe care acesta îl presupune.
Pentru un manager,de exemplu, perioada de probă poate ajunge chiar şi până la şase luni.

În cazul în care persoana aleasă se dovedeşte necorespunzatoare, ea se va întoarce pe

postul de la care a plecat, care ramâne vacant, urmând a fi ocupat numai după ce situaţia celui
promovat devine definitivă.

Promovarea personalului are efecte pozitive, atât asupra angajatului cât şi a întregii
organizaţii, din doua puncte de vedere: pe de o parte ea înseamnă satisfacerea nevoilor de
progres, de realizare, de recunoaştere, iar pe de alta parte, asigură şi o recompensare
materială, prin creşterea salariului de bază. Aceste doua aspecte reprezintă factori
motivaţionali, care va stimula individul în sensul îndeplinirii cu maximă eficienţă a sarcinilor
ce-i revin.

45
 În cadrul formularelor de evaluare a performanţelor folosite la hotelul Horizont există un
capitol rezervat perspectivelor de progres a angajatului. Odată stabilite, acestea vor fi însoţite
de un plan de formare, de dezvoltare profesională, întocmit de evaluator, care să îl ajute pe
8
angajat sa dobândească cunoştinţele teoretice şi practice de care are nevoie pentru a putea
progresa.

Formarea urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi, a unor abilităti noi şi poate fi adesea însoţită
de perfecţionerea celor existente, prin asimilarea de noi cunoştinte. Atât formarea cât şi
perfecţionarea sunt părţi componente ale pregătirii profesionale, care se poate realiza prin
participarea la cursuri de pregătire profesională, prelegeri, conferinţe, seminarii, sau la locul
de muncă. Aceasta din urmă metodă prezintă avantajul împletirii teoriei cu practica într-un
mediu familiar, fără a se reduce timpul de lucru sau activitatea productivă a angajatului.

În general, dezvoltarea profesională se referă la pregatirea managerilor sau a altor specialişti

pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute, în posturile prezente şi viitoare.12 Procesul este
relativ asemănător cu cel al pregătirii profesionale, diferenţa constând în faptul că programul
de instruire este mai complex, în special datorită faptului că un cadru de conducere trebuie să
aibă atât cunoştinte complementare(psihologice,studiu comportamental, limbi străine, etc.) cât
şi specifice unor domenii conexe(contabilitate, cunoştinţe tehnice, etc.).

Odată în plus, diferenţa dintre cele două categorii de posturi, de conducere şi de execuţie,
se regăseşte în conţinutul capitolului „Perspective de progres(evoluţie)” din cadrul
formularelor de evaluare folosite la Hotel Horizont. Astfel, pentru personalul de execuţie,
acest capitol se limitează la descrierea de către cel evaluat a postului la care aspiră, însoţită de
data sau perioada de timp când acesta speră sa aibă loc progresul. În plus, cadrele de
conducere trebuie să evidenţieze atât calităţile care-i pot ajuta în îndeplinirea atribuţiilor şi
responsabilităţilor ce revin postului la care aspiră, cât şi minusurile pe care le au şi care i-ar
putea împiedica în realizarea aspiraţiilor pe care la au.

Cât priveşte formarea, pentru personalul de execuţie aceasta se rezumă la o enumerare

succintă a metodelor, în timp ce pentru cadrele de conducere ea va fi reînsoţită de amintitrea
formărilor urmate de-a lungul ultimilor trei ani. Tot pentru această parte a personalului se vor
menţiona şi acele competenţe ce trebuie dezvoltate sau dobândite precum şi mijloacele ce vor
fi utilizate în acest scop.

Deşi urmărite separat, nici una din cele doua categorii de personal nu este mai puţin
importantă, ele interconditionându-se şi susţinându-se reciproc. Această separare se face
numai pentru a le evidenţia caracteristicile, ţinând cont de gradul de responsabilitate şi de
cerinţele impuse fiecăruia.

Nu sunt excluse, însă, nici variantele de pregătire externă. Astfel, angajatul care-şi doreşte să
urmeze diferite cursuri de calificare sau dezvoltare profesională, independente de societatea la
care este angajat, va solicita, fie în formularul de evaluare, fie într-o cerere distinctă, suportul
organizaţiei pentru a putea participa la aceste cursuri.

8
Emilian R. ” Conducerea resurselor umane” Editura Expert, Bucuresti 1999 pag.56

46
3.5. Salarizarea si recompensarea personalului:

Salariul este principala formă de recompensare a personalului la hotelul Horizont, acesta se

plăteşte pentru prestaţia lunară, se primeşte în prima zi a lunii următoare şi se reevaluează de
două ori pe an.

Conform prevederilor legale, în cadrul hotelului Horizont, salariile de bază sunt acordate pe
baza unei grile de salarizare întocmită pe criterii de calificare, responsabilităti şi importanţă
postului, pentru munca prestată în condiţiile contractului individual de muncă semnat la
angajare. La salariul de bază se adaugă adaosuri şi sporuri, care se acordă în raport cu
rezultatele obţinute, condiţiile concrete în care se desfaşoară activitatea şi vechimea în unitate.
In principiu, salarile cresc progresiv către cea mai înalta treaptă a ierarhiei.

La negocierea salariului se ţine cont de posibilităţile financiare ale angajatorului, dar el nu

poate fi mai mic decat salariul de bază minim pe tară pentru programul normal de muncă,
stabilit prin Hotărâre de Guvern, după consultarea sindicatelor şi patronatului.

Sporurile salariale oferite salariaţilor hotelului Horizont se referă la recompensarea vechimii

în unitate şi la plata suplimentară a orelor de noapte.

Sporurile de vechime pot fi de 5% până la 25% din salariul de bază şi se acordă persoanelor
care sunt angajate ale societaţii de cel puţin trei ani, iar sporul pentru munca de noapte
reprezintă 40% din salariul de bază, fată de 25%, cât este minima legală. Plata suplimentară a
orelor de noapte se face pentru personalul urmatoarelor servicii: bucătarie, stewarding,
restauraţie, standard, casierie şi club.

Stimulentele acordate angajaţilor hotelului Horizont sunt numai stimulente de grup,

acordate în special personalului comercial şi care constau în procente din vânzări, stabilite în
funcţie de rezultatele realizate.

Recompensarea trebuie sa se realizeze tinand cont de urmatoarele etape:

 Satisfacerea nevoilor angajatilor inclusiv a dorintelor de securitate si

consideratie;

 Motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorita;

 Competitiv in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii pentru

a atrage si mentine personalul;

 Respectarea clauzelor din contract;

 Sa fie inteles si acceptat de angajati.

47
3.6.Formarea si perfectionarea personalului:

Perfectionarea angajatilor hotelului Horizont reprezinta o modalitate prin care se asigura

schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor , pregatindu-I astfel incat sa poata
obtine performantele solicitate de posturile ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana
si are drept scop indeplinirea , in cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu
standardele firmei.

Obiectivele pregatirii profesionale:

 Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele umane ale unei
organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la
cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale, sociale
si tehnologice.
    Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii
si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu. Obiectivele pregatirii profesionale
pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor, executarea unor
lucrari specifice, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea capacitatii de comunicare,
pregatirea unor schimbari.
Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in
definirea corecta a obiectivelor si a programelor de instruire, avandu-se in vedere ca cei care
se pregatesc difera ca varsta, studii si experienta.
    La stabilirea acestei cerinte se porneste de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin
testarea cunostintelor la inceperea programului de perfectionare. Din analiza informatiilor
referitoare la cunostintele, dexteritatile, deprinderile de munca si atitudinea angajatului, se
poate stabili continutul programului de pregatire profesionala, astfel incat tematica
acestuia sa nu cuprinda informatii inutile, dar nici sa fie omise cele strict necesare.
   Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe compartimente structurale si pe fiecare
salariat;
- stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in
mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor
disponibile;
- elaborarea programului de pregatire profesional

Metode de formare si perfectionare a salariatilor

  Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare

numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul
indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de

48
munca.
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin
pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu
cea practica.  Pregatirea pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit
comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul
procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept puncte de
plecare pentru pregatire ulterioara.
 Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii care
lucreaza in cadrul unor compartimente, si chiar pentru manageri, se poate folosi o serie de
metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale
importante.
   Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea
cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci.
In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia
optima si sa o aplice in practica.
   Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate
insusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. In cazul folosirii acestei metode, sefii ierarhici
trebuie sa constituie exemplul de urmat atat in ceea ce priveste metodele si stilul de munca,
cat si personalitatea.
Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea profesionala a
managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subordonat al sau pe o perioada anume, in
mod voit sau fortuit. Avantajul consta in puternica implicare a subordonatului si in
cunoasterea reactiilor proprii.
    Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi
compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei
posibile a salariatului si identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime.
   Participarea in grupuri eterogene in munca ofera celor care doresc sa-si imbunatateasca
pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si
solutiilor lor.
   Participarea ca instructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele didactice, care au
sarcini bine precizate in procesul de pregatire profesionala, la aceasta activitate pot participa
si alti specialisti in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si
actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. In felul acesta, instructorii pot sa-si
autodetermine cerintele de perfectionare.
   Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc
schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor,
participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in
mod curent.
   Comitete - junior unu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. Isi
aleg singuri subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari
pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de competenta
membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii pentru solutiile primite.
   Pregatirea managerilor. Organizatiile nu mai pot fi conduse cu aceleasi proceduri si
metode. Aceasta presupune o schimbare esentiala in motivarea comportamentului lor, dar mai

49
ales, noi cunostinte, dexteritati si abilitati.  Pregatirea este necesara atat pentru cei care
intentioneaza sa ocupe functii de conducere, cat si pentru cei care detin deja astfel de pozitii.
   Baza pregatirii profesionale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice, care
se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii specializate. Cunostintele pe care
trebuie sa le insuseasca managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului,
contabilitate, finante, studiul comportamentului, cunostinte tehnico-economice de specialitate
si pana la insusirea unor limbi straine.
   Pregatirea angajatilor se realizeaza prin cursuri organizate de institutiile de invatamant
superior, prin studiu individual, prin metoda „cazurilor“ si autoinstruirea cu ajutorul tehnicii
de calcul si poate fi sustinuta si prin mijloace audio-vizuale, teleconferinte etc.
   Evaluarea pregatirii profesionale. Aceasta se poate realiza prin compararea rezultatelor
pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor
rezultate.

Bibliografie:

1.”Economia si gestiunea intreprinderii”

Buzoianu Daniela,Editura Universitatii Petrol-Gaze
din Ploiesti,2013.
2.”Economia intreprinderii” –Curs,Conf.Univ.Doctor:Daniela
Buzoianu
3. ”Economia intreprinderii”
Alecxandrina Deaconu, Editura Didactica si
Pedagogica,R.A,Bucuresti.
4.”Managementul resurselor”
Jay Conrad Levinson,Editura Business Tech
International,2007

50
5.”Managementul marketingului”
Philip Kotler,Editura Teora,1997

Anexa 1 :

FIŞA POSTULUI

Parte integrată din contractul individual de muncă nr.______din ____________

I. DEPARTAMENT: BUCĂTĂRIE

II. POSTUL: BUCĂTAR

III. CERINŢE:

* foarte bună prezentare

* onestitate

* curtoazie

* educaţie

* iniţiativă

* rigoare pentru munca depusă

* simţul responsabilităţii

51
* spirit de echipă

* limbi străine:engleza şi franceza- nivel mediu

* cunoştinţe specifice domeniului

* simţul igienei

* fără antecedente penale.

IV.ATRIBUŢII:

* aprovizionarea cu produse de economat

* urmărirea reţetelor

* debarasează, aranjează, face curăţenie

* respectarea regulilor de igienă

* transmiterea consemnelor

* buna utilizare a materialului şi curăţarea acstuia

* primirea şi formarea noului personal

* gestionarea stocurilor.

* În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în contract, legate de

funcţia pe care o îndeplineşte.

V.SUBORDONARE:

- se subordonează direct Şefului Bucătar.

Salariat,…………………….

52
Anexa 2 :

FIŞA POSTULUI

Parte integrată din contrctul individual de muncă nr._______din ____________

I. DEPARTAMENT: RESTAURAŢIE

II. POSTUL: OSPĂTAR

III. CERINŢE:

* foarte bună prezentare

* onestitate

* curtoazie

* elocvenţă

* educaţie

* iniţiativă

* rigoare pentru munca depusă

53
* simţul vânzării şi primirii clientului

* limbi străine: engleza şi franceza- nivel mediu

* cunoştinţe specifice domeniului: servire(flambare, decupare) băuturi, mod de preparare

* fără antecedente penale.

IV. ATRIBUŢII:

* face periodic analizele medicale şi protecţia muncii

* aprovizionarea produse(bonuri de economat)

* aranjează sala- curăţenie

* “primirea la telefon”

* luarea comenzii

* servirea preparatelor şi a băuturilor

* flambare

* decupare

* facturare- bon comandă- respectarea procedurilor

* rapid în efectuarea comenzilor

* înlocuieşte ospătarul în orice punct de vânzare

* cunoaşte meniurile şi produsele existente în toate punctele de vânzare.

În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în contract, legate de

funcţia pe care o îndeplineşte.

V. SUBORDONARE:

- se subordonează direct Şefului de Sală.

Salariat,......................

54
Anexa 3 :

FIŞA POSTULUI

Parte integrată din contractul individual de muncă nr.__________din__________

I. DEPARTAMENT: ETAJE

II. POSTUL: CAMERISTĂ

III. CERINŢE:

* cunoştinţe minime de conversaţie- franceza sau engleza

* bună condiţie fizică

* aspect plăcut

* fără antecedente penale

IV. ATRIBUŢII:

-prezenţă zilnică după programul stabilit de guvernanta generală

55
curăţenia camerelor ocupate:

- schimbat lenjerie de pat zilnic

- şters praf

- aspirat

- semnalare defecţiuni majore tehnice

- semnalare cereri speciale clienţi

- ridicarea lenjeriei clienţilor şi predarea ei valetului

de serviciu pe etaj

- spălarea exemplară a căzii, chiuvetei, toaletei,

-oglinzilor, gresiei şi faianţei

- aspirarea gresiei

- schimbarea zilnică a

- suplimentarea lenjeriei în caz de necesitate

* completarea produselor din consulet

* curăţenia camerelor libere

* aranjarea şi curăţarea căruciorului

* curăţarea aspiratorului (întreţinerea lui tehnică)

* curăţenia în oficiu

* predarea obiectelor uitate la secretara departamentului

* aspirarea mochetei de pe culoar

* ştergere praf culoar(măsuţe, veioze, canapele)

* participarea la şedinţe periodice de instruire în cadrul serviciului sau societăţii

* să respecte normele de protecţia muncii.

În plus, salariatul se obligă să îndeplinească orice sarcini neprecizate în contract,legate de

funcţia pe care o îndeplineşte.

V. SUBORDONARE:

56
- se subordonează direct Asistentei Guvernantei generale.

Salariat, …….......

57