ABORDRI TEORETICE ALE

CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL
Mr.lect.univ. Leontin Stanciu
Abstract
A leader should not be intimidated by the mess occasionally created in his Institution, because
wherever there are homogeneous groups, with little or at all controverses, the performances are also weak.
Therefore, the superficial studying of the conflicts, the not-knowing or not-using the strategies accordingly,
are the main reasons of some weak individual or organizational performances.
This article presents certain theoretical aspects of the management of conflicts, that can represent a
useful guide for anyone willing to join the privacy of the conflict situations.

Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie,

sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat,
conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntrun anumit conflict.
n timp abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea preocuprilor de la
problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia.
Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s interacioneze pentru a
ndeplini o sarcin, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problem, iar interesele
prilor sunt diferite i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind
incapabile s soluioneze controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul [1].
n continuare prile aflate n conflict (persoane, grupuri) i influeneaz colegii, colaboratorii
sau prietenii, care fie li se altur, fie rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne
nerezolvat, att performanele organizaiei, ct i relaiile interpersonale sunt afectate.
Realitatea relev c fiecare organizaie are un optim de conflict, care poate fi pus n corelaie
cu performana pozitiv. Atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut apare o stare de dezinteres
general, de apatie, schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul
ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte un nivel ridicat al conflictelor poate
conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele prea frecvente, intense, care antreneaz
ambiii reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar
[2].
n literatura de specialitate s-au conturat trei abordri principale privind conflictul
organizaional, respectiv:
abordarea tradiional;
abordarea relaiilor umane;
abordarea interacionist [3].
Abordarea tradiional (clasic) apreciaz conflictul ca avnd un caracter disfuncional, fiind
un ru de care trebuie s scpm ct mai repede posibil.
Deoarece conflictul este perceput nu numai ca duntor, ci i consumator de timp i energie,
abordarea tradiional consider necesar evitarea lui prin eliminarea cauzelor acestuia. Aceast
concepie reprezint o abordare simplist a conflictului i un standard demodat de evaluare a
acestuia deoarece pune n discuie conflictul n sine i nu modalitile de gestionare a acestuia.
Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre indivizi
cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite i care sunt
generatoare de conflicte. Reprezentanii acestei coli consider conflictul un rezultat natural i
inevitabil n orice organizaie i n orice grup, fiind acceptat i perceput ca o for pozitiv i
negativ n acelai timp.
Consecina acestei viziuni este c un lider nu trebuie s elimine cu orice pre conflictele, ci
numai pe acelea care se dovedesc a fi obstacole reale n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

n concluzie, aceast abordare are n vedere acele strategii de management care se concentreaz
att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau eliminarea acestora.
Cea mai recent abordare a conflictului este abordarea interacionist, care consider
conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut necesar, o important for motivant pentru
inovare i schimbare. n acest sens, Gary Johns [4] apreciaz c o asemenea concepie ncurajeaz
liderii s provoace schimbri organizaionale printr-o strategie de stimulare a conflictelor.
Gestionarea eficient a situaiilor conflictuale necesit, n prealabil, identificarea cauzelor
acestora pentru a se putea aciona n scopul folosirii corespunztoare a efectelor pozitive i a
reducerii consecinelor negative.
Dup Sam Deep i Lyle Sussman, [5] principalele cauze ale conflictelor sunt:
opinii diferite privind obiectivele organizaionale prioritare (chiar dac toi membrii
organizaiei mprtesc obiectivele organizaionale i sunt motivai corespunztor, totui
scopurile individuale precum i rolurile pe care se ateapt s le aib vor fi mereu oarecum
divergente);
puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea
obiective comune, dar opinii diferite privind modul de ndeplinire a acestora);
diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar
datorit modului diferit n care oamenii percep realitatea, sau modalitilor n care se
exercit puterea);
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas, incomplet, care genereaz anumite
nenelegeri;
competiia pentru supremaie (se manifest atunci cnd o persoan ncearc s ntreac,
sau s eclipseze o alt persoan pentru a promova sau pentru a obine o poziie influent n
cadrul aceleiai organizaii);
ambiguitatea n stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale, a criteriilor de
performan, n transmiterea deciziilor sau prezentarea deformat a realitii;
interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale;
agresivitatea i ncpnarea unor membri ai organizaiei .a.
Dup Gheorghe Ardvoaice [6], sursele principale de conflict sunt:
perceperea greit a aciunilor, inteniilor, spuselor, gesturilor celorlali;
comunicarea defectuoas, incomplet, neglijent, lipsa de informaii asupra scopurilor
urmrite de alii;
dorina unora de mai mult putere sau influen (de a comanda altora);
manipularea deconspirat;
nclcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor, sau senzaia individului c i
se nesocotesc drepturile, c este suprancrcat cu sarcini, c i este atins onoarea;
diferenele mari sub raport cultural, comportamental, confesional, ignorarea prezenei
celuilalt, dispreul, desconsiderarea, nerecunotina, impoliteea, denigrarea.
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la
elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaterea mai
mult sau mai puin aprofundat a cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat,
formalizeaz concepiile n domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului
conflictelor.
Modelele de conflicte [7] se grupeaz n urmtoarele categorii:
modele procesuale de conflict;
modele structurale de conflict;
modele organizaionale de conflict.
n continuare, vom prezenta cte un model reprezentativ din fiecare categorie.
Modelul procesual de conflict Pondy [8] are ca scop principal identificarea evenimentelor ce
caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape.
Conform acestui model, fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i pregtete derularea
evenimentelor din etapele urmtoare. Astfel procesul evolueaz de la conflictul latent la conflictul
resimit sau la conflictul neles, ajungnd n final, la conflictul manifestat.

Conflictul latent este determinat att de efectele unor episoade conflictuale anterioare, ct i
de efectele mediului organizaional (de pild, o organizaie aflat n declin, sau cu o situaie
economic precar face fa mult mai greu condiiilor de mediu nou aprute, n raport cu o
organizaie stabil sau n dezvoltare).
n momentul contientizrii existenei unor condiii latente apare conflictul neles, aflat ntr-o
faz incipient i n care prile implicate nu-i acord importan. Transformarea conflictului neles
n conflict resimit are loc numai atunci cnd prile implicate i concentreaz atenia asupra
acestuia.
Conflictul manifestat se exprim prin comportamentul prilor implicate, apatia, ostilitatea
declarat sau agresivitatea fiind reacii specifice.
n opinia lui L.R. Pondy, modul n care conflictul resimit sau conflictul neles devine conflict
manifestat, depinde n primul rnd de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecinele
situaiilor conflictuale se transform ulterior n factor de mediu pentru episodul urmtor (vezi fig.
1).
Consecinele episodului
conflictual anterior

Conflict latent

Conflict neles

Conflict resimit

Conflict manifestat

Consecinele conflictului
Fig.1 Modelul procesual de conflict Pondy

Modelul structural de conflict Thomas [9] definete condiiile favorizante ale conflictului i
descrie modul n care acestea influeneaz comportamentul conflictual (vezi fig. 2).
n opinia lui W.K. Thomas, prile acioneaz sub anumite constrngeri i presiuni care
determin n final, episodul conflictual. Fiecare parte manifest anumite predispoziii
comportamentale n cadrul fiecrui episod conflictual. Totodat comportamentul prilor poate fi
influenat i de presiuni sociale.
De asemenea comportamentul conflictual al prilor este influenat i de structura stimulativ,
respectiv de maniera n care satisfacia unei pri este legat de satisfacia sau insatisfacia altei
pri.
Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile i procedeele care
guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare
sau soluionare a strilor conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de
respectarea regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura organizaional.

Predispoziii
comportamentale ale
grupurilor

Predispoziii
comportamentale ale
grupurilor

Comportamentul
grupurilor

Comportamentul
celorlali

Presiuni sociale asupra

grupurilor

Presiuni sociale asupra

celorlali
Structura
stimulativ
Fig. 2 Modelul structural de conflict Thomas

Modelul organizaional de conflict Brown [10] aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile
de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz.
Brown susine existena a patru tipuri de interferene:
interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de
coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau
prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor;
interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot
exista deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori;
interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele
de altele n privina resurselor necesare.
Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special,
conflictul poate fi funcional sau disfuncional [11].
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se
finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n
acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la
realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile de realizare a
acestora.
Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o
tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei.
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i
schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de
msurat.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii
de soluionare a situaiilor conflictuale.
Astfel, G. Johns [12] susine c managerii, pentru a rezolva diferite situaii conflictuale,
trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de
exemplu:
strategia orientat spre evitare;
strategia orientat spre acomodare (adaptare);
strategia orientat spre competiie;
strategia orientat spre compromis;

strategia orientat spre colaborare.

Impunere
(dorina de a Competiie
impune
punctul de
vedere
Compromis
propriu)

Colaborare

Neimpunere

Ocolire

Necooperare

Acomodare
Cooperare (dorina de a
satisface nevoile celorlali)

Fig. 3 Abordri ale managementului conflictelor organizaioanle

Strategiile manageriale de soluionare a conflictelor au n vedere dou dimensiuni principale,

respectiv:
dorina fiecrei pri implicat n conflict n impunerea punctului de vedere propriu sau a
intereselor proprii;
gradul de cooperare al fiecrei pri aflate n conflict n satisfacerea nevoilor sau intereselor
celeilalte pri.
Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict
recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte. Prin urmare aceast strategie este
caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele i care nu risc s fie puse n situaia de a face
fa unui conflict manifest, deoarece nu posed deprinderile necesare rezolvrii acestuia.
Evitarea (ocolirea) conflictelor poate fi un rspuns nelept, mai ales dac oponentul este
puternic i ostil i se poate concretiza prin ndeprtarea diplomatic a unui subiect sau a unei
probleme pn la o ocazie mai bun, sau prin schimbarea subiectului, ignorarea unor informaii sau
prin pasarea responsabilitilor altora.
Totui eficiena acestei strategii este limitat, deoarece dei contribuie la reducerea stresului
generat de conflict, n realitate nu schimb situaia prea mult, conflictul rmnnd n stare latent.
Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice
pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate. Renunarea, mulumirea
i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a relaiei dintre pri. Altfel spus,
prile implicate ntr-un conflict supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor interpersonale i
subevalueaz importana ndeplinirii obiectivelor personale.
Dei pe termen scurt aceast strategie este eficace, mai ales cnd obiectivele propuse nu sunt
foarte importante sau cnd oponentul este puternic i puin dispus s cedeze, pe termen lung aceast
strategie nu este bine s fie utilizat deoarece oamenii nu sunt mereu dispui s-i sacrifice propriile
obiective numai din dorina de a menine anumite relaii interpersonale sau de colaborare.
Strategia orientat spre competiie este adecvat ndeosebi n situaiile n care se dispune de
mult putere, cnd situaia este realmente de tipul ctig-pierdere. Aceast strategie tinde s
maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze cooperarea.
n condiiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul c prile sunt
necooperante i hotrte s realizeze propriile interese, indiferent de pre.
Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care
combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlali. Obiectivul principal al acestei strategii l reprezint identificarea unei soluii reciproc
avantajoase care s satisfac ambele pri aflate n conflict.

Deoarece ambele pri aflate n conflict adopt o poziie ctig minim-pierdere minim,
ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie, compromisul
reprezint o soluie inteligent pentru atingerea unui anumit echilibru.
Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care
maximizeaz att impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau
satisfacerea nevoilor celorlali, n scopul satisfacerii tuturor intereselor prilor aflate n conflict.
Aceast strategie are n vedere soluionarea conflictelor prin meninerea relaiilor
interpersonale ntre pri i asigurarea c ambele pri i vor realiza obiectivele proprii.
Prin urmare aceast strategie solicit prile aflate n conflict s adopte o soluie tip ctigctig, respectiv s mprteasc anumite convingeri, [13] precum:
diferenele de opinie pot i trebuie s existe, deoarece stimuleaz creativitatea; n acest
sens, opiniile celorlali trebuie preuite i minimizat interferena de statut ierarhic;
n orice conflict trebuie s existe o soluie reciproc acceptabil;
cooperarea este preferat competiiei, iar diferenele de opinii sunt o parte important a
cooperrii;
trebuie s avem ncredere n partenerul de conflict, deoarece ncrederea atrage dup
sine ncredere.
n concluzie, strategia orientat spre colaborare, dei necesit timp, energie, creativitate,
prin avantajele sale, asigur mbuntirea eficienei organizaionale.
Afirmaia anterioar este susinut i de profesorul Dumitrescu L., care consider strategia
orientat spre colaborare mai eficient n rezolvarea conflictelor, pentru c este mai eficace pentru
organizaie n termeni de productivitate, profit i moral i ofer anse egale pentru carierele
indivizilor implicai [14].
Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale,
deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz de regul,
performane sczute. Totodat abordarea superficial a conflictelor, necunoaterea sau neutilizarea
corespunztoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizaii, n ciuda
resurselor umane, financiare, informaionale etc., au performane sub ateptri.
O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un
impact pozitiv asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i
performant.
Note bibliografice
[1] Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, 1999, p.463.
[1] Ibidem, p.466.
[3] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Bucureti, Editura Economic,
2001, apud Robbins, S.P., Organizational Bahavior, Concepts, Controversies, Applications,
Prentice-Hall Inc., 1998, pp. 519-520.
[4] Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 57, p. 424.
[5] Deep, S., Sussman L., Secretul oricrui succes. S acionm inteligent, Bucureti, Editura
Polimark, 1996, p. 14.
[6] Ardvoaice, Gh., Managementul organizaiei i aciunii militare. Unele dimensiuni tehnice i
psihosociale, Bucureti, Editura Sylvi, 1998, p. 308.
[7] Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., Understanding Organizational Behavior, A
managerial view point, 1986, p. 238.
[8] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Bucureti, Editura Economic,
2001, pp. 528-529.
[9] Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., op.cit., p. 286.
[10] Ibidem, p. 288.
[11] Burdu, E., Cprrescu, Gh., op.cit., p.464.

[12] Johns, G., op.cit., p.424.

[13] Cndea, M.R., Cndea, D., Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie,
Bucureti, Editura Expert, 1996, p. 148.
[14] Dumitrescu, L., Icebergul organizaional. Managementul prii nevzute, Sibiu, Editura Burg,
2002, p. 34.