Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT GENERAL
- elemente bazice în perspectivă strategică -
1. Concepte bazice
17
Scopul va genera discuţia despre strategia organizaţiei
Acţiunea corelată va genera discuţia despre structura
organizaţională
Grupul de oameni va genera discuţia despre comportament
organizaţional
Mulţimea organizaţiilor se poate clasifica folosind numeroase
criterii. Dintre acestea de maximă utilitate pentru abordarea propusă
sunt:
Orientarea spre profit
• societăţi comerciale (firme)
• organizaţii non-profit
Dimensiune
• organizaţie mică (medie)
• organizaţie mare
Atitudinea faţă de nou (inovaţie)
• organizaţie antreprenorială
• organizaţie intraprenorială
Dacă se porneşte de la idea că o organizaţie este rezultatul unui
act de voinţă a creatorului ei, atunci trebuie făcute câteva precizări
legate de conceptual de strategie care va constitui direcţia principală
de dezvoltare a prezentei abordări.
Strategia poate fi
o Plan
o Manevră de păcălire (stratagemă)
o Model de comportament
o Poziţie
o Perspectivă
18
Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare
a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. Dar poate fi şi o
manevră specifică pentru păcălirea oponentului, o strategemă.
Strategia este un model sau exemplu de comportament într-
un context dat.
Strategia este o poziţie, un mod de localizare a organizaţiei în
ceea ce se cheamă "mediu înconjurător" în teoriile managementului.
Strategia este o perspectivă, un mod al organizaţiei de a
reflecta prin "caracterul" său lumea externă.
Managementul axat pe dezvoltarea unei strategii antrenează nu
doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei ("top
management"), ci şi persoanele de la nivelele inferioare şi
operaţionale. Pentru organizaţia turistică, a cărei proces depinde
esenţial de acţiunile persoanelor de la nivelele operaţionale, această
abordare are o importanţă crucială, tradusă în apariţia succesului sau
falimentului.
Argumentele majore pentru utilizarea acestui proces managerial
sunt:
• Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului
19
2. Mediul înconjurător al organizaţiei turistice
20
• factori tehnologici - mediu tehnologic,
iar analiza acestor factori este denumită analiza PEST după iniţialele
factorilor.
Pentru organizaţia turistică s-ar putea afirma că mediul natural
– poziţie geografică, ansamblul elementelor de climă, etc. ,
constituie un element determninat al succesului. Totuşi această
componentă trebuie percepută într-un context obiectiv dat de
dezvoltarea unui sistem de valori al ansamblului uman la care se face
raportarea. Altfel spus aprecierea unui context natural va depinde de
formarea unei anumt tip de percepţie al individului de referinţă.
Factorii pot fi consideraţi a avea efecte internaţionale, naţionale
şi locale, după cum se fixează aria de interes ce trebuie analizată
pentru a anumită organizaţie.
Suprapunerea categoriilor factori-efecte crează o matrice de
forma următoare:
21
Pe plan intern puterea politică poate să încurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi
uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici si
prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi în rândurile
opiniei publice, a unui comportament adaptat orientării spre atragerea
turiştilor. Ţările cu regimuri politice instabile, dictatoriale sau
xenofobe sunt ocolite de turişti, cu implicaţii clare oglindite în
veniturile din turism. Piaţa turistică este extrem de sensibilă la
semnalele politice, “credibilitatea” turistică a unui stat construindu-se
într-un timp îndelungat, dar putând fi năruită rapid.
Pe de altă parte o politică guvernamentală bine articulată pentru
promovarea turismului poate să aibă efecte pozitive evidente într-o
perioadă scurtă de timp şi să ducă la apariţia unei noi ţări de
destinaţie turistică (a se vedea cazul Turciei).
Cu influenţă semnificativă în turism sunt factorii următori:
Factori politico-legali
Legislaţia comercială
Regimul taxelor şi impozitelor
Legislaţia privind protecţia mediului
Reglementările şi dereglementările guvernamentale
Reglementările de import-export
Legislaţia muncii
Legislatia antimonopolistă
Politica monetară şi valutară
Politica bugetară
Influenţa relaţiilor între marile puteri economice şi/sau politice
Influenţa alegerilor locale şi/sau generale
Condiţiile politice din ţările vecine
22
generale apar cu mare claritate în turism, deci adaptarea unei
organizaţii poate fi gestionată mai uşor.
Se reţin factorii următori ca fiind mai imporatnţi în turism:
Factori economici
Rata dobânzii
Rata inflaţiei
Cursurile de schimb valutar
Deficitul (balanţa) bugetar
Disponibilitatea creditului
Produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici
Modelele de consum ale populaţiei
Rata şomajului
Tendinţe bursiere
Tendinţe economice ale marilor puteri economice
Politica fiscală
Politica economică a organismelor intenaţionale de interes
Fluctuaţia preţurilor
Venitul disponibil al familiei
23
Factori socio-culturali
Atitudinea poulaţiei faţă de turism
Atitudinea faţă de străini
Număr de familii şi tendinţa acestuia
Speranţa de viaţă
Stilul de viaţă
Atitudinea faţă de investitorii străini
Nivel educaţional
Timpul disponibil afectat distracţiei
Atitudinea faţă de calitatea produselor
Controlul poluării şi atitudinea populaţiei
Problemele sociale
Atitudinea faţă de religie
Atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele
Atitudinea faţă de conservarea naturii
24
tehnologice preocupă astăzi managementul superior al organizaţiei,
nu numai pe “tehnicienii” acesteia. Multe noi produse turistice sunt
consecinţa directă a noilor tehnologii.
Câtiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:
Factori tehnologici
Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare în turism
Ritmul de apariţie a invenţiilor cu impact în turism
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de înnoire a produselor
Rata de înlocuire a echipamentelor
Rata de înlocuire a capacitatăţilor de producţie
Calitatea infrastructurii
Calitatea sistemului de telecomunicaţii
Dotarea tehnică a producţiei
Dotarea cu echipamente de calcul
Încadrarea cu personal tehnic
25
În sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca
fiind acea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
organizaţia dată.
Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile
este reprezentată de banii clienţilor.
Competiţia se desfăşoară în interiorul unei industrii, definită ca
fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot
substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clară dacă se
marchează "graniţele" industriei, se identifică regulilele , , jocului'' şi
se identifică ceilalti , , jucători'' ce-i sunt caracteristici.
A marca "granitele" unei industrii înseamnă a identifica un lanţ
de activităţi ce generează un produs potrivit aşteptărilor pieţei. Acest
lanţ este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl. "business
system"), după termenul utilizat în anii '70 de către firma de
consultanţă McKinsey. El cuprinde o serie largă de activităţi ce
conferă valoare produsului final.
”Jocul” este crearea unui dezechilibru între preţul acceptat de
consumator şi valoarea percepută ca fiind încorporată în produs,
valoare ce implică un lanţ de costuri corespunzătoare activităţilor din
sistemul afacerii. O rupere a echilibrului între preţ şi valoarea
produsului va duce la eliminarea produsului de pe piaţă. Scăderea
preţului va necesita corelarea corespunzătoare a costurilor din
sistem. Cunoaşterea regulilor jocului va permite generarea unui
produs cu o anumită valoare dorită a fi percepută de consumator.
Ceilalţi , , jucători'' sunt concurenţii firmei şi participanţii la
sistemul afacerii. Acestia asigură activităţi esenţiale pentru realizarea
produsului. Identificarea lor corectă, ca şi a modului în care aceştia
îşi împart câştigul, va permite unui participant, ce constituie o verigă
a lanţului la un anumit moment, să-şi optimizeze presiunile asupra
26
celorlalte verigi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele economice, în
special indicatorii profitului. În plus, în cazul unei competiţii globale se
poate interveni cu eficienţă asupra verigii care ar putea oferi cele mai
bune perspective de îmbunătăţire a performanţelor întregului sistem
al afacerii. Această îmbunătăţire se va traduce printr-o ofertă mai
atractivă, ca preţ şi/sau calitate, pentru consumator.
Problema delimitării terenului competitional a apărut în practica
managerială a marilor firme în anii '60, unul dintre pionierii interesanti
ai domeniului fiind firma americană General Electric. Marile firme au
constituit entităti organizationale, numite ulterior "unităti strategice de
afaceri", concepute pentru a realiza o strategie coerentă proprie care
să răspundă necesitătilor reale ale competitiei. Acest fapt a implicat
identificarea ca adversari directi doar a unei părti a firmelor dintr-o
industrie, percepută în termenii statisticii oficiale a momentului. În
acest mod a apărut conceptul de "segmentare strategică" care a
desemnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior,
generalizant, o împărtire a unei industrii în domenii cu caracteristici
diferentiate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de
domeniu se numeste "grup strategic".
S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice:
• Consumatorii. Criteriul, împrumutat din marketing, constã în
diferentierea consumatorilor dupã vârstã, sex, venituri,
categorie socio-profesionalã. etc. .
27
• Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au
aceleasi strategii, asociate unei relative asemãnãri a celorlalte
caracteristice.
28
concurentii înregistrează un avans decisiv în dobândirea unor
competente.
Aparitia unor segmente strategice noi nu respectă nici un fel de
reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totusi
create de firmele inovatoare, de cele ce îsi asumă riscuri, pe baza
intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.
29
faptul că acest fenomen nu se întâlneste în toate segmentele sau
industriile specifice turismului.
Economia de scară dispare după un anumit prag volumic al
productiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor
manegeriale si problemelor de motivatie ale lucrătorilor, ca si cresterii
distantelor fată de consumatori si/sau furnizori.
Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau
unei firme) un nume, care să-l facă identificabil de către consumator,
forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Loialitatea
consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare
adecvată.
Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii
iniţiale însemnate pentru crearea infrastructurii sau construcţiilor
esenţiale, cum ar fi cazul hotelurilor, reclamă, reţea de distribuţie
sau pentru asigurarea capitalului circulant. În plus riscurile legate de
recuperarea investiţiilor, uneori 10-15 ani, anumite domenii,
descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare
necesar.
Costurile dezavantajoase independente de mărimea
producţiei. Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de
avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să
intre. În cazul turismului aceste avantaje sunt legate de o poziţionare
geografică mai bună, "vadul comercial" aparând ca determinant în
realizarea unui avantaj competitional.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice
intrarea pe o piată prin acordarea de licenţe sau impunerea de
standarde de calitate. În ţara noastră, spre exemplu, acordarea de
licenţe în turism apare ca un sistem de selectare asociat unui
standard de calitate.
30
La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot
face cei ameninţaţi - reduceri de preţuri, utilizarea unor resurse
suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţii.
b) Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele de
substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul
unui anumit produs.
În cazul turismului problema substituibilităţii îmbracă forme
specifice. Se poate înlocui o zonă de destinaţie turistică cu alta, un
tip de transport cu altul, ş. a. m. d.
c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o
serie de caracteristici ale pieţii, ca şi de importanţa relativă a
beneficiarului în sistemul afacerii.
Bariere intrare:
- identitate marcă Determinanţi ai rivalităţii:
- economie de scară - creşterea industriei
- costuri switch - costuri fixe/valoare adăugată
- capital necesar - intermitenţa supracapacităţii
- acces la distribuţie - identitate de marcă
- avantaje absolute de cost - diferenţierea produsului
efectele curbei de cost - costuri switch
acces la resurse - concentrare
costul redus al proiectării - complexitate informaţională
produsului original - diversitatea competitorilor
- politica guvernamentală - bariere de ieşire
- represaliile celorlalţi
producători
31
Noi intraţi
32
d) Puterea de negociere a consumatorilor. În mod similar cu
furnizorii, cumpărătorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra
firmei ce le furnizează produse, chiar dacă este vorba de grupuri de
cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali
(angrosişti sau detailişti).
Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma
beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau
altul (monopol, profituri scăzute, etc. ), dacă schimbarea
furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă există
pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.
33
Posibilitatea modificării forţelor în direcţia dorită va implica
apariţia unei acţiuni cu această finalitate. Acţiunile tipice de influenţare
sunt listate în tabelul următor:
Forţe Metoda de influenţă
1. Nivel rivalitate Achiziţie concurent
2. Putere furnizori Achiziţie furnizor sau afaceri comune
3. Putere cumpărători Achiziţie cumpărători sau afaceri
4. Ameninţare substituenţi comune
5. Ameninţare noi intraţi Reclama
Brevete şi cultivarea loialităţii
clienţilor
34
afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei
abstracte ce va direcţiona evoluţia organizaţiei respective.
Translatarea viziunii într-un spaţiu temporal specificat şi
definirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul unor concepte
referenţiale în management: misiune şi obiectiv.
Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei
organizaţii.
Formularea şi declararea misiunii este prima etapă în
formularea unei strategii. Pe măsura ce afacerea se dezvoltă,
iniţiatorii sau managerii îi vor modifica strategia, dar misiunea
enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau
neschimbată pe toata durata de existenţă a organizaţiei.
Obiectivele reprezintă stări viitoare dezirabile pentru
organizaţie, exprimate (dacă este posibil) în termeni numerici.
Cuantificarea obiectivului îl deosebeşte de ceea ce se numeşte scop.
Modificarea strategiei atrage după sine fixarea unui set nou de
obiective. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal
generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionării
lor ca urmare a influenţei mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune următoarele
caracteristici ale relaţiei:
1. Dezvoltarea logică în timp se face în ordinea viziune-misiune-
obiective.
35
În continuare, după fixarea unor obiective, concretizarea logică
a unui plan necesită defininirea unor politici, programe şi reguli.
Politicile reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de
desfăşurare a unei acţiuni.
Programele reprezintă specificarea unei succesiuni de acţiuni
necesară pentru realizarea unor obiective.
Regulile reprezintă moduri specifice şi relativ rigide de abordare
a unei anumite situaţii.
Relaţia cronologică a dezvoltării lor iniţiale este redată în
continuare:
3. 1. Misiunea
36
Exprimarea clară a unei misiuni este condiţia generării suportului
necesar din partea investitorilor sau a altor interesaţi, dar şi rezultatul
unor motive generate de mediul intern, între care:
37
1. Se fixează climatul organizaţional;
38
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al
managementului strategic.
Formularea va trebui să respecte şi nişte condiţii de logică şi stil
între care esenţiale sunt:
a) Declaraţia trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare, cu
prefigurarea unor obiective tangibile.
b) Între diferitele componente trebuie să existe o corelaţie logică.
c) Componentele trebuie integrate într-un tot unitar.
3. 2. Obiective
39
Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă
obiectivele se vor deosebi două forme principale: obiective
financiare, cu exprimare predilectă în unităti monetare, sI obiective
strategice, cu exprimare în unităti fizice sau de altă natură.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului,
ar fi:
1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani
sau superioare;
2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3
ani ;
3) obiective operaţionale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1
an.
40
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie
trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi
informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către
sistemele interne ale organizaţiei.
3) Flexibilitatea. Dat fiind că alegerea unor obiective înseamnă
realizarea unor proiecţii într-un viitor incert, este necesară gândirea
acestora în eventualitatea nerealizării speranţei iniţiale.
4) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar
trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către
fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea
să răspundă printr-o implicare corespunzătoare.
5) Tangibilitate. Între starea prezentă şi starea viitoare, pe care
organizaţia doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care
ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor.
Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind
situate într-o zonă a imposibilului, nu va mai exista nici un efort
pentru realizarea lor, întrucât eşecul este evident.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există perspectiva
unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor
şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva
imposibilităţii realizării obiectivelor orice efort va fi descurajat din
primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense,
dar motivarea poate să apară şi în contextul mai larg fixat de teoriile
socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.
McGregor). Satisfacţia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce
permite realizarea efortului unei echipe.
41
Afacerile bine conduse îşi fixează obiectivele în 8 "arii cheie
pentru performanţă":
1) Poziţia pe piaţă: -indicarea procentajului dorit din piaţă şi a
segmentelor de interes.
Ex. : Firma XYZ va deţine 30% din piaţa turismului de afaceri la
nivel naţional pînă în 1998, iar la nivelul zonei A va deţine 65% din
piaţă pînă în anul 1997.
2) Inovarea:-indicarea implicării în promovarea noilor produse.
Ex. : Firma XYZ va introduce anual două noi “pachete” pentru
sezonul estival bazate pe castelele din zona de sud-est a
Transilvaniei.
3) Productivitatea:-indicarea eficienţei în alocarea resurselor
pentru obţinerea unor ieşiri date.
Ex. : Firma XYZ îşi va reduce cheltuielile de întreţinere cu 5%
anual.
4) Resursele fizice şi financiare:-indicarea modului în care se
achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare.
Ex. :Firma XYZ îşi va diminua datoriile cu 7% anual în următorii
5 ani.
5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat
cu ajutorul unor indicatori financiari.
Ex. : Firma XYZ îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 10% în
următorii 5 ani, iar valoarea acţiunilor va creşte cu 15% în aceeaşi
perioadă.
6) Dezvoltarea performanţelor manageriale:-indicarea unor
criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru
îmbunătăţirea potenţialului profesional.
Ex. : Firma XYZ va mări numărul de ore afectate
antrenamentului vicepreşedinţilor firmei cu 10% în anul următor.
42
7) Atitudinea şi performanţa în muncă:-indicarea unor criterii
de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor
programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă
de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Ex. : Firma XYZ doreşte diminuarea cu 50% în următorii 3 ani a
numărului de reclamaţii privind comportamentul personalului de
servire.
8) Responsabilitatea publică:-indicarea rolului firmei în
satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice.
Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru
susţinerea programului local de încurajare a programelor de marcare
a drumurilor montane din zona …
Dacă se face o diferenţiere operaţională după aria de
generalizare a obiectivelor, realizându-se o stratificare de tipul
următor:
43
Consiliu administraþie
Director general
Nivelul
organizaþiei
(corporaþiei) Director Director
finanþe marketing
Nivelul
afacerii
(unitãþii Produs Produs Produs
strategice Divizia A Divizia B Divizia C
de afaceri)
Nivelul
funcþional Marketing Producþie Finanþe
(operaþional) B B B
3) obiective funcţionale.
44
Intre obiectivele unor niveluri organizaţuionale diferite există o
corelaţie logică
45
4. Structura organizaţională
4. 1. Tipologia structurală
46
Când se face o referire la structura organizaţiei toată lumea se
gândeşte la organigrama organizaţiei. Organigrama este
reprezentatea grafică a structurii organizationale după un set de
reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea dă o imagine asupra
modului de compartimentare a organizatiei şi a relaţiilor dintre
compartimente. Deşi este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informaţiile pe care le oferă sugerează tipul de strategie pe
care îl are în vedere organizaţia.
Structura simplă
Structura simplă este caracteristică micilor organizaţii
antreprenoriale. În fapt, eticheta "structură simplă" poate să însemne
că nu există nici un fel de formalizare structurală. Patronul este
managerul afacerii şi ceilalţi membri ai organizaţiei îi sunt subordonaţi
direcţi. Contactele interpersonale sunt directe, iar funcţionarea
organizaţiei face necesară o diferenţiere slabă între posturi. Toate
deciziile importante îi aparţin patronului.
Această structură ierarhică este denumită “structură simplă” de
unii autori, pentru că orice membru al organizaţiei este subordonat
unei singure persoane ce are întreaga autoritate managerială.
Structura funcţională
În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se
face pe baza omogenităţii activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în
cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau
calificări înrudite. Activităţile ar putea fi grupate în functii cum sunt
productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate
pe acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing
47
poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate si cerecetări de
marketing.
Structura este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar
este preferată si de organizatiile mari care operează într-un mediu
stabil sau care sunt concentrate asupra unui număr redus de produse
sau segmente strategice în care avantajul competitional se bazează
pe specializarea functională.
Manager
Avantaje Dezavantaje
-contact direct cu toate -sarcinile de rutină
compartimentele supraîncarcă şefii
-mecanisme de control simple -se neglijează aspectele
-respnsabilităţi clare strategice
-specializarea şefilor de -coordonare dificilă între
comparttiment funcţii
-diversificarea este greu
abordată
Structura divizională
Structura divizională apare în cazul marilor organizaţii, ca
răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi cărora structura
48
funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic
acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării
asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.
Compartimentarea divizională se face pe baza produsului, ariei
geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovaţia în domeniu este unitatea strategică de afaceri, care
grupează mai multe divizii similare.
Manager
Avantaje Dezavantaje
-concentrare asupra afacerii -conflicte între divizii
-măsurare facilă a performanţei -premize pentru superextensia
-facilitatea adaugării sau vânzării unor diviziei
divizii -costuri administrative ridicate
-focalizare asupra unei strategii a diviziei -complexitatea coordonării
-permite managementului organizaţiei -posibilitatea apariţiei comerţului
concentrarea asupra problemelor interdivizionar
generale -confuzii posibile ca urmare a
balansului centralizare-
descentralizare
49
ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură
financiară.
Legăturile sau interesele financiare într-o organizaţie zisă
"filială" sau "subsidiară" sunt date de procentajul de capital deţinut:
proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate comună,
proprietate minoritară sau participaţie.
Firma
mamã
Avantaje Dezavantaje
-repartizarea riscului -risc de vânzare pentru filiale
-facilităţi de finanţare ieftină -lipsa sinergiei între afaceri
-facilităţi de descentralizare -dificultate de control
-facilităţi de vânzare -imposibilitatea utilizării
-facilităţi de asociere cu alte holding-uri capacităţilor funcţionale ale
-autonomia gestiunii şi managementului grupului la nivelul unei filiale
50
vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul
bilanţului consolidat.
Apariţia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesităţi:
reunificarea unor activităţi complementare ale unor stadii diferite ale
unui proces de producţie. Societatea-mamă îşi măreşte treptat
participările financiare şi îşi scade activităţile productive,
transformându-se dintr-un holding mixt (producţie şi finanţe), într-un
holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături
verticale şi oblice în sens de sus în jos, dar şi invers) servesc, de
multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al
structurii în jos, urmărirea juridică şi fiscală este dificilă, iar
constrângerile de operare scad.
Mai jos este redată schema unui holding:
Societatea m am ã A
70% 51%
10% FilialaB FilialaC 10%
60% 25% 40%
Structura matricială
Structura matricială este o combinaţie de structuri în care
apare o dublă subordonare, de unde denumirea de "matrice".
Se încalcă principiul unităţii de comandă, dar se obţin alte
avantaje din operarea mai clar focalizată.
51
Manager
Proiect A
Proiect B
Proiect C
Avantaje Dezavantaje
-calitatea deciziei în conflictul -timp lung pentru luarea
de interese deciziilor
-contact direct ce delimitează -responsabilităţi neclare
birocraţia -urmărirea dificilă a
-îmbunătăţirea motivării responsabilităţilor pentru
-implicarea crescută a costuri şi profit
managerilor în procerul decizional -sursă de conflicte şi
ambiguităţi
-diluare a priorităţilor
Structuri intermediare
Fiecare organizaţie îsi va alege structura pe care o consideră
potrivită pentru scopurile ei. În mod obişnuit o organigramă este un
mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure"
fiind rare.
52
O organizaţie mare ce operează în turism poate să aibă o
structură funcţională, dar sunt posibile şi structuri divizionale bazate
pe dispersia geografică a unor unităţi de autonome – hoteluri cu
restaurante, agenţii de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezintă o structură
organizatională denumită generic în limba română "structură ierarhic-
functională", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al
continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul
semnifică existenta într-o organizatie a două categorii de personal sI a
două categorii de relatii:
• personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (engl.
"personnel line"), căruia îi corespunde relatia de tip ierarhic;
53
4. 2. Autoritatea - centralizare contra descentralizare
5. Procesul decizional
54
Configuraţia “stakeholder”-ilor unei organiazaţii ce opereazâ în
turismar putea fi:
Fiecare constituent organizational urmăreste organizatia prin
prisma propriilor interese. Sunt listaţi câţiva dintre aceşti constituenţi
şi criteriile pe care le au în vedere cu maximă probabilitate (v. fig. 5.
2. ).
N
Constituent Criteriu propriu de apreciere a
organizaţional organizaţiei
1 Consumatori Preţul pentru o valoare dată a
produsului
Disponibilitatea produsului
55
2 Salariaţi Nivelul salariilor
Condiţii de muncă
Stabilitatea postului
3 Creditori Respectarea contractelor
Dependenţa
4 Furnizori Regularitatea plăţilor
Consistenţa comenzilor
5 Guvern Respectarea legilor şi regulilor
Sprijinirea programelor
guvernamentale
6 Grupări speciale de Tratament egal pentru minorităţi
interes Facilităţi pentru categoriile
dezavantajate
5. 2. Procesul decizional
56
Ambiguitatea poate fi diminuatã prin studiul semantic al cuvintelor de
bazã. Dictionarul explicativ al limbii române (editia a II-a, 1996) oferã
urmãtoarele explicatii ale cuvintelor “decizie” şi “proces”, potrivite
contextului prezentei lucrãri:
• decizie - hotãrâre luatã în urma examinãrii unei probleme, a
unei situatii, solutie adoptatã (dintre mai multe posibile) - pag.
266
57
Structura generalã a procesului decizional implicã aceleasi etape
de rezolvare rationalã ca orice altã problemã:
1. Diagnoza problemei constă în identificarea cauzelor ce
generează un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un
model predefinit;
2. Dezvoltarea alternativelor constă în găsirea unor solutii de
interventie asupra cauzelor identificate la etapa anterioară în
scopul înlăturării abaterii sesizate;
3. Optiunea asupra unei alternative reprezintă selectarea unei
solutii ce se doreste optimală din punct de vedere al efectelor
scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii
autori identifică decizia propriu-zisă cu această optiune.
4. Implementarea alternativei constă în transpunerea în actiune a
solutiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere în practică a
solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natură ca
cele de la punctul anterior.
58
• căutarea solutiei este limitată la găsirea unei solutii
satisfăcătoare, fără a viza solutia optimală
6. Sistemul informaţional
59
Fiecare organizaţie îşi va constitui propriul model de colectare a
informaţiilor, model adaptat momentului de operare. În turism
adaptarea la “moda” existentă este o condiţie minimală pentru
supravieţuire.
Informaţiile pot fi culese prin:
1. comunicaţie orală
3. sisteme informatice
4. previziune
5. spionaj economic
60
Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii:
tehnici cantitative şi tehnici calitative .
Asoci
Tehnica Scurtă descriere Cost Populari Complexi erea
tate tate cu
faza
ciclulu
i de
viaţă
Cantitative
1. Modele Sistem de ecuaţii pentru mare mare mare stare
economice regresie multiplă stabilă
61
storming unui grup necritic are
produs
• strategia neutrală
• strategia de restrângere
Corelarea între cifra de afaceri sI profit implică obiective sI în alte
arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piată.
Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor umane
sau a activelor utilizate.
B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor
generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizează două
caracteristici:
63
• numărul de activităti (afaceri)
64
Crestere internã este dezvoltarea realizatã prin crearea unor
active suplimentare cu utilizarea exclusivã a competentelor proprii.
Cresterea externã este dezvoltarea ce se bazeazã pe
adãugarea unor active existente deja, dar care au apartinut altei
organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:
• achizitia (fuziunea)
• joint-venture
• alianta
65
- focalizarea.
Avantaj competiţional
66
Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de
cerinţe privind resursele, competenţele şi infrastructura
organizaţională:
67
În etapa de introducere:
cererea poate să depăşească oferta (pericolul unei rupturi de
stoc)
pregătirea resurselor pentru creştere rapidă (resurse financiare,
materiale şi umane)
În etapa de creştere:
mai mulţi concurenţi, dar vânzările cresc la nivelul unei firme
focalizarea atenţiei asupra calităţii şi contracarării ameninţării
noilor intraţi
strategie de diferenţiere a produsului
În etapa de maturizare:
cererea se plafonează şi apar semnele declinului
primele firme se retrag din competiţie, dar celelalte nu îşi
continuă creşterea în ritmul etapei anterioare
focalizare asupra diminuării costurilor, păstrând diferenţierea
câştigată anterior
parte din profitul aferent produsului este transferată pentru un
nou produs
În etapa de declin:
cererea pentru produs scade rapid, ca şi vânzările totale
forţele se concentrează pentru dezvoltarea unui nou produs
luptă pentru recuperarea investiţiilor pe produs
Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs.
6. 3. Analiza SWOT
68
Strengths = forţe, putere, care oferă organizaţiei avantaje
concurenţiale în faţa unor organizaţii similare.
Weaknesses = slăbiciuni, care generează dezavantaje
competiţionale.
Opportunities = ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi, care
produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit
curs al acţiunii acesteia.
Threats = ameninţări, care provoacă organizaţiei o pagubă
semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia.
69
Abordarea calitativă a SWOT presupune următoarele etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele
organizaţiei;
S W
70
1. Listă forţe 1. Listă slăbiciuni
2. . . . . . . . . 2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . .
O Strategii SO Strategii WO
1. Listă oportunităţi
2. . . . . . . . . . se utilizează forţele pentru a se depăşesc slăbiciunile
3. . . . . . . . . . profita de oportunităţi folosind oportunităţile
T Strategii ST Strategii WT
1. Listă ameninţări
2. . . . . . . . . . se utilizează forţele pentru a se minimizează
3. . . . . . . . . evita ameninţările slăbiciunile şi se evită
ameninţările
71
7. Implementarea strategiei
72
• Organizaţiile bazate pe o singură afacere dominantă (produs,
consumator, etc. ) într-o singură industrie ar trebui structurate
pe baze funcţionale.
73
acestea sunt în concordanţă cu ceea ce se consideră a fi
trăsăturile de bază ale respectivei culturi.
74
Mecanismele de modificare a structurii de putere:
Aria de Mecanisme Probleme
activitate Resurse Elite Subsisteme Simbolisti
că
1. -control al -asociere -construcţia - -timp
Formarea resurselor -sprijin alianţelor legitimizare pentru
bazei de -achiziţie, construcţie
identificare, -construcţia -
putere
alocare echipelor perceperea
-fizice dualităţii
-informaţia ideilor
-
perceperea
ameninţării
elitelor
existente
2. -retragerea -divizarea sau -favorizează -contestă -îngustarea
Eliminarea resurselor eliminarea momentul autoritatea bazei de
rezistenţei elitelor schimbării putere
-asocierea cu -
la
agentul de -sprijin şI favorizeaz -potenţial
schimbare schimbare recompense ă confuzia destructiv
-asocierea cu pentru agentul şI ce impune
un constituent de schimbare conflictele o
organizaţional reconstrucţ
influent din ie rapidă
exterior
3. -alocare -nevoie de - - -
Îmbunătăţire resurse exemple implementar recompens restructurar
angajament pozitive vizibile ea e ea
-îndepărtarea discipolilor -asigurare organizaţiei
-personalul
elitelor -
organizaţiei rezistente confirmare
simbolică
75
8. Managementul micii afaceri
8. 1. Caracteristici bazice
Firma mică
• este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane
(indivizi)
• operează independent
Firma antreprenorială
• practică procese inovative
76
• Care este afacerea mea?
• Ce doresc să realizez?
77
Industriile în dezvoltare - industrii nou create sau reformate
prin inovaţii tehnologice, prin apariţia unor nevoi de consum sau prin
alte modificări socio-economice care ridică un produs nou la rangul
de oportunitate viabilă şi potenţială pentru o afacere. .
Trăsături comune în domeniile:
1) structură
2) bariere timpurii împotriva intrării
3) opţiuni strategice
4) moment de intrare
78
produse diferenţiate. Cauzele cele mai frecvente ale fragmentării
sunt:
• bariere de intrare scăzute
• reguli locale
• noutate
79
firma reprezentată de patronul întreprinzător
luptă pentru a obţine o piaţă şi pentru a satisface
structura este simplă, sisteme minimale
Supravieţuirea:
suficienţi consumatori
nevoie de noi capitaluri
numărul consumatorilor în creştere.
Succesul:
firma este profitabilă, generează capitalurile
necesare dezvoltării
apar primele elemente funcţionale.
Dezangajarea:
firma a atins o stabilitate
se preferă menţinerea deliberată a dimensiunilor
firmei pentru a nu pierde controlul.
Creşterea:
firma este condusă de manageri
apare planificarea şi echipa.
Desprinderea:
proprietarul este persoana dominantă, prin
acţiuni sau management, dar creşte rolul managerilor
profesionişti.
focalizare pe creştere rapidă a firmei.
Maturizarea rezurselor:
firma are toate caracteristicile pe care şi le va
păstra când va deveni o firmă mare
clar definită structural, organizare funcţională.
80
Studiul micii afaceri reprezintă un interes deosebit datorită
faptului că numeroase organizaţii autohtone din turism se află în
această categorie, în special în mediul rural.
81
Bibliografie
Aiken, M. , Hage, J. , “Organizational interdependence and
intra-organizational structure, American Sociologocal Review, 33,
pag. 912-930, decembrie 1968;
Allaire, Y. , Fîrsirotu, M. , “Strategic plans as contracts”,
Long Range Planning, 23/1, pag. 102-115, februarie 1990
Allison, G. T. , Essence of Decision: Explaining the Cuban
Missile Crisis, Little, Brown, 1971
Ansoff, H. I. , Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965
Barney, J. B. , Gaining and Sustaining Competitive
Advantage, Addison-Wesley, 1997
Chandler, A. D. , Strategy and Structure, M. I. T. Press,
1962
Desreumaux, A. , Stratégie, Dalloz, 1993
Drucker, P. , Management:Task, Responsabilieties and
Practices, Harper&Row, 1974
Hofer, C. W. , The Uses and Limitations of Statistical
Decision Theory , Intercollegiate Case Clearing House, 1971
Hofstede, G. , Cultere's Consequences, Sage, 1980
Johnson, G. , Scholes, K. , Exploring Corporate Strategy,
Prentice-Hall, 1993
Kotler, P. , Managementul marketingului, Teora, 1997
Pfeffer , J. , Salancik, G. , "The External Control of
Organitaions: A Resource Dependence Perspective, Harper & Row,
1978
Porter, M. E. , “From competitive advantage to corporate
strategy”, Harvard Business Review, pag. 43-59, mai-iunie, 1987.
Porter, M. E. , Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
82
Porter, M. E. , Competitive Strategy: Techniques for
Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980
Rumelt, R. P. , Strategy, Structure and Economic
Performance, Harvard University Press, 1974
Simon, H. A, Administrative Behavior, Macmillan, 1976
Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité,
Interéditions, 1988
Strategor, Stratégie, structure, décision, identité,
Interéditions, 1988
Wheelen, T. L. , Hunger, J. D. , Strategic Management
and Business Policy, Addison-Wesley, 1989
Williamson, O. E. , Markets and Hierarchies: Analysis and
Antitrust Implications, Free Press, 1975
83