Sunteți pe pagina 1din 67

I.

MANAGEMENT GENERAL
- elemente bazice în perspectivă strategică -

autor:prof. univ. dr. ing. ec. Bogdan BĂCANU

1. Concepte bazice

Termenul „management” are în acest moment trei conotaţii


utilizate în teoria domeniului:
 proces de gestionare, în sens larg, a activităţilor unei organizaţii;
 grup de persoane care se ocupă de procesul enunţat anterior;
 ştiinţă cu caracter socio-economic care teoretizează procesul
menţionat.
Conceptul de referinţă ce va fi folosit este cel de organizaţie. O
definiţie simplă, care sugerează direcţiile de studiu propuse, este
următoarea:
Organizaţia reprezintă un grup de oameni ce acţionează corelat
pentru atingerea unui scop comun.
Uzual explicarea unor concepte bazice de management se face
utilizînd diferite „scheme” de divizare a procesului de management
sau a organizaţiei. În contextul teoretic al titlului propus şi al de finiţiei
organizaţiei formulată anterior, vor exista trei mari direcţii de studiu:

17
 Scopul va genera discuţia despre strategia organizaţiei
 Acţiunea corelată va genera discuţia despre structura
organizaţională
 Grupul de oameni va genera discuţia despre comportament
organizaţional
Mulţimea organizaţiilor se poate clasifica folosind numeroase
criterii. Dintre acestea de maximă utilitate pentru abordarea propusă
sunt:
Orientarea spre profit
• societăţi comerciale (firme)
• organizaţii non-profit
Dimensiune
• organizaţie mică (medie)
• organizaţie mare
Atitudinea faţă de nou (inovaţie)
• organizaţie antreprenorială
• organizaţie intraprenorială
Dacă se porneşte de la idea că o organizaţie este rezultatul unui
act de voinţă a creatorului ei, atunci trebuie făcute câteva precizări
legate de conceptual de strategie care va constitui direcţia principală
de dezvoltare a prezentei abordări.
Strategia poate fi
o Plan
o Manevră de păcălire (stratagemă)
o Model de comportament
o Poziţie
o Perspectivă

18
Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare
a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. Dar poate fi şi o
manevră specifică pentru păcălirea oponentului, o strategemă.
Strategia este un model sau exemplu de comportament într-
un context dat.
Strategia este o poziţie, un mod de localizare a organizaţiei în
ceea ce se cheamă "mediu înconjurător" în teoriile managementului.
Strategia este o perspectivă, un mod al organizaţiei de a
reflecta prin "caracterul" său lumea externă.
Managementul axat pe dezvoltarea unei strategii antrenează nu
doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei ("top
management"), ci şi persoanele de la nivelele inferioare şi
operaţionale. Pentru organizaţia turistică, a cărei proces depinde
esenţial de acţiunile persoanelor de la nivelele operaţionale, această
abordare are o importanţă crucială, tradusă în apariţia succesului sau
falimentului.
Argumentele majore pentru utilizarea acestui proces managerial
sunt:
• Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului

• Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii

• Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt


de risc

• Organizaţia devine mai eficientă.

19
2. Mediul înconjurător al organizaţiei turistice

Poziţia iniţială a organizaţiei este definită prin configuraţia unui


ansamblu de factori organizaţionali delimitaţi conceptual în două
catagorii: factori externi şi factori interni. Aceşti factori explică o
anumită rezultantă economică.
Aceştia definesc o separare teoretică a mediului organizaţiei:
mediul intern şi mediul extern. Abordarea organizaţiei ca sistem
cibernetic deschis impune analizarea sa sub influenţa simultană a
celor două categorii de factori. Factorii sunt caracterizaţi şi clasificaţi
pornind de la această primă "mare diviziune".
Prin mediul înconjurător (extern) al unei organizaţii se
înţelege totalitatea elementelor, factorilor sau variabilelor din afara
organizaţiei care o afectează într-un fel sau altul.
Analiza mediului înconjurător se va axa pe două direcţii
principale:
• analiza mediului înconjurător general
• analiza mediului competiţional

2. 1. Analiza mediului înconjurător general

Mediul înconjurător general cuprinde acele tendinţe şi


condiţionări externe cu influenţă indirectă asupra organizaţiei şi cu
acţiune asupra tuturor organizaţiilor.
Aceşti factori constituie medii specifice:
• factori politico-legali - mediu politico-legal

• factori economici - mediu economic

• factori socio-culturali - mediu socio-cultural

20
• factori tehnologici - mediu tehnologic,
iar analiza acestor factori este denumită analiza PEST după iniţialele
factorilor.
Pentru organizaţia turistică s-ar putea afirma că mediul natural
– poziţie geografică, ansamblul elementelor de climă, etc. ,
constituie un element determninat al succesului. Totuşi această
componentă trebuie percepută într-un context obiectiv dat de
dezvoltarea unui sistem de valori al ansamblului uman la care se face
raportarea. Altfel spus aprecierea unui context natural va depinde de
formarea unei anumt tip de percepţie al individului de referinţă.
Factorii pot fi consideraţi a avea efecte internaţionale, naţionale
şi locale, după cum se fixează aria de interes ce trebuie analizată
pentru a anumită organizaţie.
Suprapunerea categoriilor factori-efecte crează o matrice de
forma următoare:

Factori Factori Factori Factori


politico- economici socio- tehnologici
legali culturali
Efecte
locale
Efecte
naţionale
Efecte
internaţionale

Mediul politico-legal este constituit din cadrul legal şi politic în


care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor,
ca şi din elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora.
Componenta politică este, în esenţă, reflectarea relaţiei între puterea
politică, personalizată, în special, de guvern şi lumea afacerilor.

21
Pe plan intern puterea politică poate să încurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi
uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici si
prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi în rândurile
opiniei publice, a unui comportament adaptat orientării spre atragerea
turiştilor. Ţările cu regimuri politice instabile, dictatoriale sau
xenofobe sunt ocolite de turişti, cu implicaţii clare oglindite în
veniturile din turism. Piaţa turistică este extrem de sensibilă la
semnalele politice, “credibilitatea” turistică a unui stat construindu-se
într-un timp îndelungat, dar putând fi năruită rapid.
Pe de altă parte o politică guvernamentală bine articulată pentru
promovarea turismului poate să aibă efecte pozitive evidente într-o
perioadă scurtă de timp şi să ducă la apariţia unei noi ţări de
destinaţie turistică (a se vedea cazul Turciei).
Cu influenţă semnificativă în turism sunt factorii următori:
Factori politico-legali
Legislaţia comercială
Regimul taxelor şi impozitelor
Legislaţia privind protecţia mediului
Reglementările şi dereglementările guvernamentale
Reglementările de import-export
Legislaţia muncii
Legislatia antimonopolistă
Politica monetară şi valutară
Politica bugetară
Influenţa relaţiilor între marile puteri economice şi/sau politice
Influenţa alegerilor locale şi/sau generale
Condiţiile politice din ţările vecine

Mediul economic este generat de sistemul economic în care


operează organizaţia. Determinarea corectă a etapei din ciclul
economic, în care se află la un moment dat economia naţională, va
face posibilă predicţia tendinţei pieţii turistice şi ajustarea
corespunzătoare a activităţiilor domeniului. Semnele unei recesiuni

22
generale apar cu mare claritate în turism, deci adaptarea unei
organizaţii poate fi gestionată mai uşor.
Se reţin factorii următori ca fiind mai imporatnţi în turism:
Factori economici
Rata dobânzii
Rata inflaţiei
Cursurile de schimb valutar
Deficitul (balanţa) bugetar
Disponibilitatea creditului
Produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici
Modelele de consum ale populaţiei
Rata şomajului
Tendinţe bursiere
Tendinţe economice ale marilor puteri economice
Politica fiscală
Politica economică a organismelor intenaţionale de interes
Fluctuaţia preţurilor
Venitul disponibil al familiei

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de


comportament individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori,
obiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici,
naturali, etc. cu raportare directă sau indirectă la valorile culturale ale
unei naţiuni.
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce
motivează acest sistem, vor constitui elemente decisive în
dezvoltarea turismului.
Pe lângă acest tip de influenţă, relativ focalizată, există şi alte
tipuri în care legătura cauză-efect este dificil de urmărit sau există
situaţii în care efectele sunt greu de urmărit şi evaluat. Spre exemplu
atitudinea oamenilor faţă de conservarea mediului natural sau
păstrarea propriei sănătăţi se pot constitui în factori majori de
influenţă în turismul unei zone.
Câţiva factorii de influenţă, dintr-o listă impresionantă cu referire
la domeniul turismului, ar fi:

23
Factori socio-culturali
Atitudinea poulaţiei faţă de turism
Atitudinea faţă de străini
Număr de familii şi tendinţa acestuia
Speranţa de viaţă
Stilul de viaţă
Atitudinea faţă de investitorii străini
Nivel educaţional
Timpul disponibil afectat distracţiei
Atitudinea faţă de calitatea produselor
Controlul poluării şi atitudinea populaţiei
Problemele sociale
Atitudinea faţă de religie
Atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele
Atitudinea faţă de conservarea naturii

Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce


definesc tehnologia momentului actual. Saltul revoluţionar în calitatea
proceselor din turism este legat de descoperiri şi inovaţii de ultimă oră
cum ar fi: fibra optică, microprocesorul, materialele composite, etc.
Dar tehnologia actuală înseamnă şi îmbunătăţirea continuă a
materialelor de construcţii, a transporturilor, a comunicaţiilor sau a
sistemelor de gestiune şi control.
Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepţiilor
privitoare la piaţă. Noile tehnologii şi inovaţii ajung atât de rapid în
producţie, încât generează noi produse pentru care cercetările de
marketing nu au sesizat o posibilă piaţă. Se crează simultan cu
produsul şi nevoia pentru consumul său, producând la nivelul
organizaţiei o inversare în ordinea de abordare logică a relaţiei
marketing-producţie din ultimele decenii. În turism “crearea” de noi
produse urmează preponderent această logică inversată.
Pe de altă parte, datorită naturii internaţionale a clientelei,
uniformizarea în turism la scară planetară a unor noi tehnologii obligă
la eforturi continue de adaptare, miza fiind rămânerea în circuitul de
interes al domeniului. Descoperirea şi exploatarea oportunităţilor

24
tehnologice preocupă astăzi managementul superior al organizaţiei,
nu numai pe “tehnicienii” acesteia. Multe noi produse turistice sunt
consecinţa directă a noilor tehnologii.
Câtiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:

Factori tehnologici
Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare în turism
Ritmul de apariţie a invenţiilor cu impact în turism
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de înnoire a produselor
Rata de înlocuire a echipamentelor
Rata de înlocuire a capacitatăţilor de producţie
Calitatea infrastructurii
Calitatea sistemului de telecomunicaţii
Dotarea tehnică a producţiei
Dotarea cu echipamente de calcul
Încadrarea cu personal tehnic

Trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:


1. Diversitatea mediului este dată de mulţimea combinaţiilor de
factori ce pot apare la un moment dat.

2. Interconectarea factorilor generează rezultate cu efecte dificil


de sesizat şi, în special, dificil de atribuit unui anumit factor.

3. Cantitatea de informaţie ce se cere procesată este în continuă


creştere.

4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a


managerilor să fie, nu determinarea situaţiei mediului la
momentul prezent, ci la un moment viitor.

2. 2. Analiza mediului înconjurător competiţional


Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea
imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente - indivizi,
grupuri sau alte organizaţii ce o influenţează direct. Vecinătatea
imediată presupune faptul că influenţa este reciprocă.

25
În sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca
fiind acea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
organizaţia dată.
Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile
este reprezentată de banii clienţilor.
Competiţia se desfăşoară în interiorul unei industrii, definită ca
fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot
substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clară dacă se
marchează "graniţele" industriei, se identifică regulilele , , jocului'' şi
se identifică ceilalti , , jucători'' ce-i sunt caracteristici.
A marca "granitele" unei industrii înseamnă a identifica un lanţ
de activităţi ce generează un produs potrivit aşteptărilor pieţei. Acest
lanţ este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl. "business
system"), după termenul utilizat în anii '70 de către firma de
consultanţă McKinsey. El cuprinde o serie largă de activităţi ce
conferă valoare produsului final.
”Jocul” este crearea unui dezechilibru între preţul acceptat de
consumator şi valoarea percepută ca fiind încorporată în produs,
valoare ce implică un lanţ de costuri corespunzătoare activităţilor din
sistemul afacerii. O rupere a echilibrului între preţ şi valoarea
produsului va duce la eliminarea produsului de pe piaţă. Scăderea
preţului va necesita corelarea corespunzătoare a costurilor din
sistem. Cunoaşterea regulilor jocului va permite generarea unui
produs cu o anumită valoare dorită a fi percepută de consumator.
Ceilalţi , , jucători'' sunt concurenţii firmei şi participanţii la
sistemul afacerii. Acestia asigură activităţi esenţiale pentru realizarea
produsului. Identificarea lor corectă, ca şi a modului în care aceştia
îşi împart câştigul, va permite unui participant, ce constituie o verigă
a lanţului la un anumit moment, să-şi optimizeze presiunile asupra

26
celorlalte verigi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele economice, în
special indicatorii profitului. În plus, în cazul unei competiţii globale se
poate interveni cu eficienţă asupra verigii care ar putea oferi cele mai
bune perspective de îmbunătăţire a performanţelor întregului sistem
al afacerii. Această îmbunătăţire se va traduce printr-o ofertă mai
atractivă, ca preţ şi/sau calitate, pentru consumator.
Problema delimitării terenului competitional a apărut în practica
managerială a marilor firme în anii '60, unul dintre pionierii interesanti
ai domeniului fiind firma americană General Electric. Marile firme au
constituit entităti organizationale, numite ulterior "unităti strategice de
afaceri", concepute pentru a realiza o strategie coerentă proprie care
să răspundă necesitătilor reale ale competitiei. Acest fapt a implicat
identificarea ca adversari directi doar a unei părti a firmelor dintr-o
industrie, percepută în termenii statisticii oficiale a momentului. În
acest mod a apărut conceptul de "segmentare strategică" care a
desemnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior,
generalizant, o împărtire a unei industrii în domenii cu caracteristici
diferentiate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de
domeniu se numeste "grup strategic".
S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice:
• Consumatorii. Criteriul, împrumutat din marketing, constã în
diferentierea consumatorilor dupã vârstã, sex, venituri,
categorie socio-profesionalã. etc. .

• Nevoia de satisfãcut si criteriile de cumpãrare. Diferentierea


se face dupã functia produsului ce satisface o anumitã nevoie si
dupã ceea ce se urmãreste la cumpãrare (pret, valoare, etc. ).

• Circuitul de distributie. Modul în care se distribuie un produs


este un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de bariere
de intrare.

27
• Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au
aceleasi strategii, asociate unei relative asemãnãri a celorlalte
caracteristice.

• Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii


diferite implicã aparitia unei diferentieri.

• Structura costurilor. Diferentiera are la bazã ponderea


diferitelor categorii de costuri.

• Zona geograficã. Diferentierea pietei se face esential prin


definirea ariei geografice de interes- pozitie, întindere, etc.

• Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeazã pe modul în


care se realizeazã proiectarea sau comercializarea produselor,
modul în care este condusã firma, în general pe modul în care
se face “ceva”, acel “savoir-faire” francez sau mai folositul
“know-how” englez.
In practică segmentarea strategică crează numeroase
probleme. O segmentare prea fină poate să conducă la disparitia
consumatorilor, în timp ce o tendintă opusă poate conduce la irosirea
resurselor fără a multumi nici o categorie de consumatori. O înclinare
preponderentă spre cerere duce la o segmentare de tip marketing, în
timp ce cazul contrar ar îngusta piata prin focalizare asupra
tehnologiei în detrimentul grijei pentru consumator.
În turism segmentarea strategică duce la apariţia unor “zone
concurenţiale” cu diferenţiere bazată pe mai multe criterii, fapt ce
impune o analiză minuţioasă a poziţionării într-o anumită zonă. O
concluzie eronată atrage focalizarea defectoasă a eforturilor într-o
falsă competiţie.
Dacă se sesizează târziu aparitia unei segmentări strategice
atunci pot apare bariere de intrare în "zona" astfel creată sau

28
concurentii înregistrează un avans decisiv în dobândirea unor
competente.
Aparitia unor segmente strategice noi nu respectă nici un fel de
reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totusi
create de firmele inovatoare, de cele ce îsi asumă riscuri, pe baza
intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.

Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie, sau în


cazul turismului de la un segment strategic la altul, fiind determinată
de un număr de factori ce au fost grupaţi în cinci , , forţe”:
a) ameninţarea noilor intraţi
b) ameninţarea produselor de substituţie
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) puterea de negociere a consumatorilor
e) nivelul rivalităţii
Rezultanta acestor forţe va determina performanţele
potenţiale pe un segment strategic dat (într-o industrie),
măsurate în indicatori ai profitabilităţii.

a) Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă firme care pot


să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente
deja într-o industrie.
În faţa lor se ridică însă o serie de aşa-zise bariere de intrare. Între
acestea cele mai importante sunt:
Economia de scară (de talie). Prin economie de scară sau de
talie se întelege fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen
lung datorat cresterii volumului productiei. Spre exemplu, costurile de
operare unitare ale unui hotel cu multe camere sunt mai mici decât în
cazul unuia similar, dar cu mai puţine camere. Trebuie specificat

29
faptul că acest fenomen nu se întâlneste în toate segmentele sau
industriile specifice turismului.
Economia de scară dispare după un anumit prag volumic al
productiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor
manegeriale si problemelor de motivatie ale lucrătorilor, ca si cresterii
distantelor fată de consumatori si/sau furnizori.
Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau
unei firme) un nume, care să-l facă identificabil de către consumator,
forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Loialitatea
consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare
adecvată.
Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii
iniţiale însemnate pentru crearea infrastructurii sau construcţiilor
esenţiale, cum ar fi cazul hotelurilor, reclamă, reţea de distribuţie
sau pentru asigurarea capitalului circulant. În plus riscurile legate de
recuperarea investiţiilor, uneori 10-15 ani, anumite domenii,
descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare
necesar.
Costurile dezavantajoase independente de mărimea
producţiei. Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de
avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să
intre. În cazul turismului aceste avantaje sunt legate de o poziţionare
geografică mai bună, "vadul comercial" aparând ca determinant în
realizarea unui avantaj competitional.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice
intrarea pe o piată prin acordarea de licenţe sau impunerea de
standarde de calitate. În ţara noastră, spre exemplu, acordarea de
licenţe în turism apare ca un sistem de selectare asociat unui
standard de calitate.

30
La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot
face cei ameninţaţi - reduceri de preţuri, utilizarea unor resurse
suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţii.
b) Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele de
substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul
unui anumit produs.
În cazul turismului problema substituibilităţii îmbracă forme
specifice. Se poate înlocui o zonă de destinaţie turistică cu alta, un
tip de transport cu altul, ş. a. m. d.
c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o
serie de caracteristici ale pieţii, ca şi de importanţa relativă a
beneficiarului în sistemul afacerii.

Bariere intrare:
- identitate marcă Determinanţi ai rivalităţii:
- economie de scară - creşterea industriei
- costuri switch - costuri fixe/valoare adăugată
- capital necesar - intermitenţa supracapacităţii
- acces la distribuţie - identitate de marcă
- avantaje absolute de cost - diferenţierea produsului
efectele curbei de cost - costuri switch
acces la resurse - concentrare
costul redus al proiectării - complexitate informaţională
produsului original - diversitatea competitorilor
- politica guvernamentală - bariere de ieşire
- represaliile celorlalţi
producători

31
Noi intraţi

Ameninţare noi intrati

Puterea de iiintraþi Puterea de


negociere a Competitori ai industriei negociere a
Furnizori furnizorilor consumatorilor
Consumatori
Intensitate a rivalităţii
Ameninţare produse
de substituţie
Produse de
substituţie

Determinanţi ai puterii Determinări ai Determinanţi ai puterii


furnizorilor: ameninţării cu consumatorilor:
- diferenţierea intrărilor produse de - concentrarea
- costuri switch de furnizor substituţie: consumatorilor faţă de
- prezenţa intrărilor de - costuri switch concentrarea firmelor
substituâie - înclinaţia - volumul cumpărat
- concentrarea furnizorilor consumatorilor - costuri switch raportate
- importanţa volumului spre produse de la costurile switch ale
- costul relativ al furniturii în substituţie firmelor
industrie - relaţia preţ- - informarea
- impactul intrărilor asupra performanţă consumatorilor
costului sau diferenţierii - integrarea în amonte
- ameninţarea cu integrarea în - produse de substituţie
aval faţă de ameninţarea în - diferenţierea produselor
amonte - identitate de marcă
- cadrul industriei - profitul consumatorilor
- recompense pentru
decidenţi
(Sursă: Porter, M. , ”Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors”, Free Press, 1980)

32
d) Puterea de negociere a consumatorilor. În mod similar cu
furnizorii, cumpărătorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra
firmei ce le furnizează produse, chiar dacă este vorba de grupuri de
cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali
(angrosişti sau detailişti).
Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma
beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau
altul (monopol, profituri scăzute, etc. ), dacă schimbarea
furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă există
pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.

e)Nivelul rivalităţii. Nivelul rivalităţii reprezintă intensitatea


concurenţei într-o anumită industrie. Forma de manifestare este lupta
pentru poziţia pe piaţă folosind diferite tactici.
Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de
mărimi apropiate, produsele sunt nediferenţiate sau când creşterea
pieţii industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate
prin existenţa unor supracapacităţi de producţie. După atentatul de la
11 septembrie 2001 în turism au apărut capacităţi excedentare,
practice în toate segmentele strategice. Consecinţa a accentuare a
rivalităţii şi o reconfigurare competiţiei prin fuziuni, alianţe sau
redimensionări de capacitate.
La aceste elemente se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea
din industrie, bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei
respective, sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei
sau fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar forme de
cooperare nivelul de rivalitate scade.

33
Posibilitatea modificării forţelor în direcţia dorită va implica
apariţia unei acţiuni cu această finalitate. Acţiunile tipice de influenţare
sunt listate în tabelul următor:
Forţe Metoda de influenţă
1. Nivel rivalitate Achiziţie concurent
2. Putere furnizori Achiziţie furnizor sau afaceri comune
3. Putere cumpărători Achiziţie cumpărători sau afaceri
4. Ameninţare substituenţi comune
5. Ameninţare noi intraţi Reclama
Brevete şi cultivarea loialităţii
clienţilor

Analiza mediului înconjurător competiţional nu se reduce doar la


abordarea prin prisma modelului Porter. Având la bază studiul
mediului înconjurător general se pot detecta o serie de factori
esenţiali în poziţionarea competiţională a unei organizaţii. Analiza
acestor factori se poate face utilizând diferite instrumente analitice
cum ar fi:

• analiza competitorilor (concurenţilor)

• analiza grupurilor strategice

• analiza segmentării pieţei

• analiza contextului de dezvoltare a strategiei

3. Misiunea şi obiectivele organizaţiei

Ceea ce se doreşte a deveni o organizaţie este iniţial rezultatul


gândirii unui om sau unui grup restrâns de oameni. Concretizarea
acestuia se spune că este “viziunea strategică” a iniţiatorului

34
afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei
abstracte ce va direcţiona evoluţia organizaţiei respective.
Translatarea viziunii într-un spaţiu temporal specificat şi
definirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul unor concepte
referenţiale în management: misiune şi obiectiv.
Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei
organizaţii.
Formularea şi declararea misiunii este prima etapă în
formularea unei strategii. Pe măsura ce afacerea se dezvoltă,
iniţiatorii sau managerii îi vor modifica strategia, dar misiunea
enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau
neschimbată pe toata durata de existenţă a organizaţiei.
Obiectivele reprezintă stări viitoare dezirabile pentru
organizaţie, exprimate (dacă este posibil) în termeni numerici.
Cuantificarea obiectivului îl deosebeşte de ceea ce se numeşte scop.
Modificarea strategiei atrage după sine fixarea unui set nou de
obiective. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal
generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionării
lor ca urmare a influenţei mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune următoarele
caracteristici ale relaţiei:
1. Dezvoltarea logică în timp se face în ordinea viziune-misiune-
obiective.

2. Gradul de concretizare cantitativă şi temporală creşte de la


viziune la obiectivi si, în consecintă, se îmbunătăţeşte şi
posibilitatea de măsurare sau evaluare a acestora.

3. Frecvenţa de modificare a acestora creşte în sensul enunţat


având valoarea cea mai mare în cazul obiectivelor.

4. Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor iniţiale.

35
În continuare, după fixarea unor obiective, concretizarea logică
a unui plan necesită defininirea unor politici, programe şi reguli.
Politicile reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de
desfăşurare a unei acţiuni.
Programele reprezintă specificarea unei succesiuni de acţiuni
necesară pentru realizarea unor obiective.
Regulile reprezintă moduri specifice şi relativ rigide de abordare
a unei anumite situaţii.
Relaţia cronologică a dezvoltării lor iniţiale este redată în
continuare:

m isiune obiective strategie politici program e reguli

3. 1. Misiunea

Descrierea misiunii se reduce ca formă la câteva sute de cuvinte


(câteva pagini) sau câteva fraze. Conţinutul se exprimă la un nivel
înalt de abstractizare, care să încurajeze creativitatea. Un exces de
concreteţe şi detaliu poate să fie contraproductiv prin generarea unei
reacţii de opoziţie sau prin conferirea unei rigidităţi în abordarea unor
relaţii. Declararea misiunii trebuie să ofere o motivaţie şi o
direcţionare a activităţilor membrilor organizaţiei. In marea majoritate
a cazurilor declaraţia se face în mod explicit şi în scris. În corelaţie
directă cu misiunea se fixează un set de obiective diferenţiate după
cadrul temporal ce le este asociat şi aria de adresare: întreaga
organizaţie sau părţi ale acesteia.

36
Exprimarea clară a unei misiuni este condiţia generării suportului
necesar din partea investitorilor sau a altor interesaţi, dar şi rezultatul
unor motive generate de mediul intern, între care:

37
1. Se fixează climatul organizaţional;

2. Se identifică de către membrii organiziţiei care este scopul sau


direcţia de evoluţie;

3. Se facilitează fixarea setului de obiective şi transformarea


acestora în sarcini la nivelul individului.
Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o forma
specifică şi de la o abordare descriptivă la o abordare normativă în
scopul îmbunătăţirii performanţelor economice ale organizaţiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
1. Consumatori-cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?

2. Piaţă-care este domeniul în care firma concurează?

3. Produse -care sunt produsele principale ale firmei?

4. Tehnologie- care este tehnologia de bază a firmei ?

5. Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate


-care este angajamentul privind scopurile economice?

6. Filozofie-care sunt valorile de bază, aspiraţile şi priorităţile


firmei?

7. Domeniu geografic-în ce zonă geografică va activa firma ?

8. Auto-evaluare-care sunt punctele tari şi avantajele


competiţionale ale firmei?

9. Preocupare pentru imaginea publică-care este imaginea


publică a firmei?

10. Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea faţă de


membrii firmei?

38
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al
managementului strategic.
Formularea va trebui să respecte şi nişte condiţii de logică şi stil
între care esenţiale sunt:
a) Declaraţia trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare, cu
prefigurarea unor obiective tangibile.
b) Între diferitele componente trebuie să existe o corelaţie logică.
c) Componentele trebuie integrate într-un tot unitar.

În ţara noastră, înainte de 1989, documentele ce formalizau


existenţa unei organizaţii cuprindeau un paragraf cu titlul "Obiectul de
activitate". Conţinutul său se păstrează astăzi în statutele înregistrate
de către firmă conform legislaţiei în vigoare, chiar dacă în cazul
firmelor nou înfiinţate există tendinţa de inventariere a unui număr
uriaş de produse, fără legatură unele cu altele, în ideea asigurării
unei mobilitati maxime în operaţii.

3. 2. Obiective

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o


mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile şi
verificabile, pentru că acestea permit evaluarea şi controlul
performanţelor organizaţiei.
Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii
bazate pe caracteristicile esenţiale: formă, timp, nivel organizational
de adresare. În principal, obiectivele pot lua forma unei mărimi
''prag", ca nivel minim acceptat sau mărime "ţintă", ca nivel dorit
spre a fi atins.

39
Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă
obiectivele se vor deosebi două forme principale: obiective
financiare, cu exprimare predilectă în unităti monetare, sI obiective
strategice, cu exprimare în unităti fizice sau de altă natură.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului,
ar fi:
1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani
sau superioare;
2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3
ani ;
3) obiective operaţionale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1
an.

Obiective financiare Obiective strategice

cifra de afaceri segmentul de piată


profitul calitatea produsului
dividendele pozitia în top
cota la bursă reputatia
nivelul datoriei satisfactia
consumatorului
cash flow lărgimea gamei de
produse

Majoritatea teoreticienilor managementului recomandă o serie


de caracteristici suplimentare pe care trebuie să le posede obiectivele
organizaţiei pentru a exista perspectiva succesului. Acestea ar fi:
1) Măsurabilitatea. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o
formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe şi
costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

40
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie
trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi
informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către
sistemele interne ale organizaţiei.
3) Flexibilitatea. Dat fiind că alegerea unor obiective înseamnă
realizarea unor proiecţii într-un viitor incert, este necesară gândirea
acestora în eventualitatea nerealizării speranţei iniţiale.
4) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar
trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către
fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea
să răspundă printr-o implicare corespunzătoare.
5) Tangibilitate. Între starea prezentă şi starea viitoare, pe care
organizaţia doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care
ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor.
Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind
situate într-o zonă a imposibilului, nu va mai exista nici un efort
pentru realizarea lor, întrucât eşecul este evident.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există perspectiva
unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor
şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva
imposibilităţii realizării obiectivelor orice efort va fi descurajat din
primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense,
dar motivarea poate să apară şi în contextul mai larg fixat de teoriile
socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.
McGregor). Satisfacţia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce
permite realizarea efortului unei echipe.

41
Afacerile bine conduse îşi fixează obiectivele în 8 "arii cheie
pentru performanţă":
1) Poziţia pe piaţă: -indicarea procentajului dorit din piaţă şi a
segmentelor de interes.
Ex. : Firma XYZ va deţine 30% din piaţa turismului de afaceri la
nivel naţional pînă în 1998, iar la nivelul zonei A va deţine 65% din
piaţă pînă în anul 1997.
2) Inovarea:-indicarea implicării în promovarea noilor produse.
Ex. : Firma XYZ va introduce anual două noi “pachete” pentru
sezonul estival bazate pe castelele din zona de sud-est a
Transilvaniei.
3) Productivitatea:-indicarea eficienţei în alocarea resurselor
pentru obţinerea unor ieşiri date.
Ex. : Firma XYZ îşi va reduce cheltuielile de întreţinere cu 5%
anual.
4) Resursele fizice şi financiare:-indicarea modului în care se
achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare.
Ex. :Firma XYZ îşi va diminua datoriile cu 7% anual în următorii
5 ani.
5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat
cu ajutorul unor indicatori financiari.
Ex. : Firma XYZ îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 10% în
următorii 5 ani, iar valoarea acţiunilor va creşte cu 15% în aceeaşi
perioadă.
6) Dezvoltarea performanţelor manageriale:-indicarea unor
criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru
îmbunătăţirea potenţialului profesional.
Ex. : Firma XYZ va mări numărul de ore afectate
antrenamentului vicepreşedinţilor firmei cu 10% în anul următor.

42
7) Atitudinea şi performanţa în muncă:-indicarea unor criterii
de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor
programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă
de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Ex. : Firma XYZ doreşte diminuarea cu 50% în următorii 3 ani a
numărului de reclamaţii privind comportamentul personalului de
servire.
8) Responsabilitatea publică:-indicarea rolului firmei în
satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice.
Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru
susţinerea programului local de încurajare a programelor de marcare
a drumurilor montane din zona …
Dacă se face o diferenţiere operaţională după aria de
generalizare a obiectivelor, realizându-se o stratificare de tipul
următor:

43
Consiliu administraþie

Director general
Nivelul
organizaþiei
(corporaþiei) Director Director
finanþe marketing
Nivelul
afacerii
(unitãþii Produs Produs Produs
strategice Divizia A Divizia B Divizia C
de afaceri)

Nivelul
funcþional Marketing Producþie Finanþe
(operaþional) B B B

atunci vor rezulta trei niveluri de fixare ale obiectivelor:


1) obiective ale organizaţiei;

2) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;

3) obiective funcţionale.

44
Intre obiectivele unor niveluri organizaţuionale diferite există o
corelaţie logică

Obiective ale Obiective ale unităţilor Obiective funcţionale


organizaţiei strategice de afaceri
Creşterea profitului SBU A: creşterea Vânzări: creştere cu 5%
cu 7% pe an între profitului cu 9% în 1995 în1995 Producţie: diminuare
1995 şi 1999 costuri cu 5% în 1995
SBU B: creşterea Vânzări: crestere cu 8% în
profitului cu 10% în 1995 1995 Producţie:diminuare
costuri cu 8% în 1995
SBU C: creşterea Vânzări: crestere cu 8%
profitului cu 4 % în 1995 în1995 Producţie: diminuare
costuri cu 5% în 1995

O organizatie îşi fixează obiective într-una sau mai multe arii de


interes, valorile cele mai probabile ale numărului de arii fiind 5 sau 6.
Se vizează în principal obiective economice, dar apar din ce în ce
mai des şi obiective asociate responsabilitătii sociale în cazul firmelor
mari.
Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor
asupra ariilor ce li se par esenţiale pentru industria în care operează.
Aria importantă pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii
se poate dovedi irelevantă în cazul altei industrii.

45
4. Structura organizaţională

Prin structură organizaţională se înţelege cadrul de bază al


poziţiilor şi grupelor de poziţii între care se stabilesc modele de
interacţiune şi relaţii ce permit realizarea misiunii şi obiectivelor
organizaţiei.
Experienţa practică arată că anumitor strategii sau contexte li se
potriveşte un anumit tip de structură. O schimbare a strategiei impune
o modificare a felului în care este structurată organizaţia, pentru că
vechea structură împiedică, de la un moment dat, dezvoltarea
normală şi performanţa economică. S-a opinat că există următoarea
secvenţă a evenimentelor probabile să apară:

1. crearea unei noi strategii;

2. apariţia unor noi probleme administrative;

3. declinul performanţelor economice;

4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;

5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma


şi modul de compartimentare al organizaţiei şi de balansul între
centralizarea şi descentralizarea autorităţii. Dacă se adoptă rapid o
"formulă" structurală adecvată, faptul poate da organizaţiei un
avantaj competiţional.

4. 1. Tipologia structurală

46
Când se face o referire la structura organizaţiei toată lumea se
gândeşte la organigrama organizaţiei. Organigrama este
reprezentatea grafică a structurii organizationale după un set de
reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea dă o imagine asupra
modului de compartimentare a organizatiei şi a relaţiilor dintre
compartimente. Deşi este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informaţiile pe care le oferă sugerează tipul de strategie pe
care îl are în vedere organizaţia.

Structura simplă
Structura simplă este caracteristică micilor organizaţii
antreprenoriale. În fapt, eticheta "structură simplă" poate să însemne
că nu există nici un fel de formalizare structurală. Patronul este
managerul afacerii şi ceilalţi membri ai organizaţiei îi sunt subordonaţi
direcţi. Contactele interpersonale sunt directe, iar funcţionarea
organizaţiei face necesară o diferenţiere slabă între posturi. Toate
deciziile importante îi aparţin patronului.
Această structură ierarhică este denumită “structură simplă” de
unii autori, pentru că orice membru al organizaţiei este subordonat
unei singure persoane ce are întreaga autoritate managerială.

Structura funcţională
În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se
face pe baza omogenităţii activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în
cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau
calificări înrudite. Activităţile ar putea fi grupate în functii cum sunt
productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate
pe acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing

47
poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate si cerecetări de
marketing.
Structura este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar
este preferată si de organizatiile mari care operează într-un mediu
stabil sau care sunt concentrate asupra unui număr redus de produse
sau segmente strategice în care avantajul competitional se bazează
pe specializarea functională.

Manager

Producþie Marketing Finanþe Personal

Avantaje Dezavantaje
-contact direct cu toate -sarcinile de rutină
compartimentele supraîncarcă şefii
-mecanisme de control simple -se neglijează aspectele
-respnsabilităţi clare strategice
-specializarea şefilor de -coordonare dificilă între
comparttiment funcţii
-diversificarea este greu
abordată

Structura divizională
Structura divizională apare în cazul marilor organizaţii, ca
răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi cărora structura

48
funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic
acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării
asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.
Compartimentarea divizională se face pe baza produsului, ariei
geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovaţia în domeniu este unitatea strategică de afaceri, care
grupează mai multe divizii similare.

Manager

Divizia A Divizia B Divizia C

Prod Mkg CD Prod Mkg CD Prod Mkg CD

Avantaje Dezavantaje
-concentrare asupra afacerii -conflicte între divizii
-măsurare facilă a performanţei -premize pentru superextensia
-facilitatea adaugării sau vânzării unor diviziei
divizii -costuri administrative ridicate
-focalizare asupra unei strategii a diviziei -complexitatea coordonării
-permite managementului organizaţiei -posibilitatea apariţiei comerţului
concentrarea asupra problemelor interdivizionar
generale -confuzii posibile ca urmare a
balansului centralizare-
descentralizare

Structura de tip "holding"


Organizaţia holding reprezintă firmă de investiţii, ce deţine
interese într-o diversitate de afaceri fără legătură operaţională între

49
ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură
financiară.
Legăturile sau interesele financiare într-o organizaţie zisă
"filială" sau "subsidiară" sunt date de procentajul de capital deţinut:
proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate comună,
proprietate minoritară sau participaţie.

Firma
mamã

Firma Firma Firma Firma Firma


A B C D E

Proprietate 100% Proprietate 75%Proprietate 51% Proprietate 25% Proprietate 5%

Avantaje Dezavantaje
-repartizarea riscului -risc de vânzare pentru filiale
-facilităţi de finanţare ieftină -lipsa sinergiei între afaceri
-facilităţi de descentralizare -dificultate de control
-facilităţi de vânzare -imposibilitatea utilizării
-facilităţi de asociere cu alte holding-uri capacităţilor funcţionale ale
-autonomia gestiunii şi managementului grupului la nivelul unei filiale

Societatea mamă îşi exercită controlul prin intermediul


reprezentanţilor săi în consiliile de administraţie ale subsidiarelor, pe
baza procentului de capital social deţinu.
Analiza unei organizaţii holding este laborioasă şi necesită un
studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale ruptă
din contextul holdingului este lipsit de semnificaţie. Din punct de

50
vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul
bilanţului consolidat.
Apariţia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesităţi:
reunificarea unor activităţi complementare ale unor stadii diferite ale
unui proces de producţie. Societatea-mamă îşi măreşte treptat
participările financiare şi îşi scade activităţile productive,
transformându-se dintr-un holding mixt (producţie şi finanţe), într-un
holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături
verticale şi oblice în sens de sus în jos, dar şi invers) servesc, de
multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al
structurii în jos, urmărirea juridică şi fiscală este dificilă, iar
constrângerile de operare scad.
Mai jos este redată schema unui holding:

Societatea m am ã A

70% 51%
10% FilialaB FilialaC 10%
60% 25% 40%

Subfiliala D 10% Subfiliala E

Structura matricială
Structura matricială este o combinaţie de structuri în care
apare o dublă subordonare, de unde denumirea de "matrice".
Se încalcă principiul unităţii de comandă, dar se obţin alte
avantaje din operarea mai clar focalizată.

51
Manager

Producþie Marketing Finanþe Personal

Proiect A

Proiect B

Proiect C

Avantaje Dezavantaje
-calitatea deciziei în conflictul -timp lung pentru luarea
de interese deciziilor
-contact direct ce delimitează -responsabilităţi neclare
birocraţia -urmărirea dificilă a
-îmbunătăţirea motivării responsabilităţilor pentru
-implicarea crescută a costuri şi profit
managerilor în procerul decizional -sursă de conflicte şi
ambiguităţi
-diluare a priorităţilor

Structuri intermediare
Fiecare organizaţie îsi va alege structura pe care o consideră
potrivită pentru scopurile ei. În mod obişnuit o organigramă este un
mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure"
fiind rare.

52
O organizaţie mare ce operează în turism poate să aibă o
structură funcţională, dar sunt posibile şi structuri divizionale bazate
pe dispersia geografică a unor unităţi de autonome – hoteluri cu
restaurante, agenţii de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezintă o structură
organizatională denumită generic în limba română "structură ierarhic-
functională", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al
continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul
semnifică existenta într-o organizatie a două categorii de personal sI a
două categorii de relatii:
• personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (engl.
"personnel line"), căruia îi corespunde relatia de tip ierarhic;

• personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de


bază, prin realizarea proiectării, contolului calitătii, încadrarea
cu personal, etc. , (engl. "staff personnel") si căruia îI
corespunde relatia de tip functional.
O structură relativ nouă şi diferită de cele prezentate este cea a
organizaţiei reţea. Distribuirea informaţiei se face utilizându-se
tehnologiile moderne, astfel că ierarhia de tip piramidă se înlocuieşte
cu o reţea de relaţii bazate pe comunicatie. Reţeaua de relaţii este
folosită ca mecanism de coordonare. Organizatia de referintă este un
"nod" într-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce
operează independent. Cea mai mare parte a activitătilor, ce erau
realizate traditional în interiorul organizatiei, vor fi externalizate,
adică vor fi îndeplinite de organizatii specializate.
Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential
în care există o relativă supraofertă, fapt ce ar permite unei
organizatii date să realizeze o selectie.

53
4. 2. Autoritatea - centralizare contra descentralizare

Autoritate organizaţională este puterea, conferită de


organizaţie membrilor săi, de a lua decizii.
Descentralizare apare când un număr de decizii importante sunt
lăsate în seama elementelor structurale de la niveluri inferioare -
unităţi strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai
corect, în seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul
descentralizării. Măsura descentralizării este apreciată prin
comparaţie cu organizaţii similare celei de referinţă.
Se argumentează că flexibilitatea în acţiune a organizaţiei creşte
dacă decizia este atribuită nivelelor ierarhice inferioare.
Se susţine că decizia este mai rapid implementată dacă este
luată chiar de către cei care sunt responsabili pentru implementarea
ei.
Ca şi în cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul între
centralizare şi descentralizare este o problemă a cărei rezolvare are o
determinare situaţională.

5. Procesul decizional

5. 1. Stakeholder-ii şi aşteptările lor

Pentru a înţelege modul în care se iau deciziile într-o organizaţie


este necesar în primul rând să fie înţelese interesele celoir implicaţi în
acest proces. Aceştia sunt etchetaţi cu termenul “stakeholder”.
"Stakeholder" este o organizaţie sau un individ ce sunt interesaţi
în mod direct de performanţele unei organizaţii date.

54
Configuraţia “stakeholder”-ilor unei organiazaţii ce opereazâ în
turismar putea fi:
Fiecare constituent organizational urmăreste organizatia prin
prisma propriilor interese. Sunt listaţi câţiva dintre aceşti constituenţi
şi criteriile pe care le au în vedere cu maximă probabilitate (v. fig. 5.
2. ).

Fiecare constituent organizational urmăreste organizatia prin


prisma propriilor interese. Sunt listaţi câţiva dintre aceşti constituenţi
şi criteriile pe care le au în vedere cu maximă probabilitate.

N
Constituent Criteriu propriu de apreciere a
organizaţional organizaţiei
1 Consumatori Preţul pentru o valoare dată a
produsului
Disponibilitatea produsului

55
2 Salariaţi Nivelul salariilor
Condiţii de muncă
Stabilitatea postului
3 Creditori Respectarea contractelor
Dependenţa
4 Furnizori Regularitatea plăţilor
Consistenţa comenzilor
5 Guvern Respectarea legilor şi regulilor
Sprijinirea programelor
guvernamentale
6 Grupări speciale de Tratament egal pentru minorităţi
interes Facilităţi pentru categoriile
dezavantajate

Satisfacerea stakeholder-ilor crează conflicte de interese şi


putere, care se cer explicate în vederea optimizării decizionale.
Analiza stakeholder-ilor implică următoarele etape:
1. identificarea stakeholder-ilor
2. stabilirea poziţiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii OP
3. identificarea alianţelor între stakeholder-ilor
4. stabilirea caracteristicilor de comportament, putere şi nivel de
interes

5. 2. Procesul decizional

Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de bazã:


decizia şi procesul decizional. Trecerea în revistã a studiilor de
referintã, ca si a lucrãrilor ce inventariazã aspectele esentiale ale
domeniului, relevã o demarcatie slabã între conceptele vizate.

56
Ambiguitatea poate fi diminuatã prin studiul semantic al cuvintelor de
bazã. Dictionarul explicativ al limbii române (editia a II-a, 1996) oferã
urmãtoarele explicatii ale cuvintelor “decizie” şi “proces”, potrivite
contextului prezentei lucrãri:
• decizie - hotãrâre luatã în urma examinãrii unei probleme, a
unei situatii, solutie adoptatã (dintre mai multe posibile) - pag.
266

• proces - succesiune de operatii, de stãri sau de fenomene prin


care se efectueazã o lucrare, se produce o transformare,
evolutie, dezvoltare, desfãsurare, actiune - pag. 853.

Relativitatea raportãrii accentueazã în practicã posibilitatea


suprapunerii pânã la identificare a procesului decizional cu decizia
propriu-zisă. In consecintã se vor mentiona clasificãri ale “modelelor
decizionale” sau ale “modelelor proceselor decizionale”.
In ambele cazuri ar trebui sã fie satisfãcute un numãr de conditii
minimale pentru a avea un model stiintific:
• definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat

• descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului

• specificarea stărilor rezultante ale sistemului

• stabilirea zonelor de validitate ale legilor enuntate.

Dacã primele douã conditii sunt mai frecvent îndeplinite,


ultimele douã sunt doar rareori atinse de modelele propuse, fapt ce
sugereazã cã nu a apãrut încã teoria unificatoare care sã propunã
modelul incontestabil.

57
Structura generalã a procesului decizional implicã aceleasi etape
de rezolvare rationalã ca orice altã problemã:
1. Diagnoza problemei constă în identificarea cauzelor ce
generează un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un
model predefinit;
2. Dezvoltarea alternativelor constă în găsirea unor solutii de
interventie asupra cauzelor identificate la etapa anterioară în
scopul înlăturării abaterii sesizate;
3. Optiunea asupra unei alternative reprezintă selectarea unei
solutii ce se doreste optimală din punct de vedere al efectelor
scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii
autori identifică decizia propriu-zisă cu această optiune.
4. Implementarea alternativei constă în transpunerea în actiune a
solutiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere în practică a
solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natură ca
cele de la punctul anterior.

Există numeroase tipologii decizionale, cele mai multe fiind


cunoscute după numele autorilor lor. Una dintre cele mai renumite,
de referinţă în toate manualele domeniului este tipologia G. Allison.
Aceasta conţine trei modele cu următoarele caracteristici:1. Modelul
analitic/ rational
 proces cu actor unic ghidat de rationalitate
 solutie optimală din multimea tuturor solutiilor posibile
 alegerea = proces de natură carteziană cu set de obiective.
2. Modelul organizational
 procesul decizional bazat pe teoria rationalitătii limitate:
• decidentul nu are timpul şi informatiile necesare pentru o
analiză completă a tuturor solutiilor problemei

58
• căutarea solutiei este limitată la găsirea unei solutii
satisfăcătoare, fără a viza solutia optimală

• rezolvarea problemei implică transformări incrementale,


partiale

• decidentul operează cu un set neordonat de obiective şi este


supus presiunilor diferitilor constituenti organizationali.

3. Modelul politic (birocratic)


 procesul decizional influentat de aspectele manifestãrii puterii
 ciocnire de interese divergente (luptã pentru resursele OP)
 managerul dă o anumitã directie de evolutie prin ajustãri
sistematice ce exploateazã o stare datã a intereselor celorlalti,
ca şi a conflictelor dintre ei.

Deşi în şcoală se studiază algoritmi decizionali ce se înscriu în


prima categorie a tipologiei menţionate, trebuie remarcat că în
realitate majoritatea deciziiloe se înscriu în celelate categorii. De aci
apare necesitatea cunoşterii unor astfel de modele ca şi a
elementelor de comportament managerial implicate.
Managerul, ca şi alţi stakeholder-i împlicaţi într-un process
decisional, va fi condiţionat de un număr de elemente specifice
procesului. Acestea pot fi:
 conditionări impuse de caracteristicile decidentilor
 conditionări impuse de mediul intern al organizatiei
 conditionări impuse de mediul extern al organizatiei
 conditionări impuse de natura "tehnică" a procesului decizional

6. Sistemul informaţional

59
Fiecare organizaţie îşi va constitui propriul model de colectare a
informaţiilor, model adaptat momentului de operare. În turism
adaptarea la “moda” existentă este o condiţie minimală pentru
supravieţuire.
Informaţiile pot fi culese prin:
1. comunicaţie orală

2. surse scrise de informaţie

3. sisteme informatice

4. previziune

5. spionaj economic

1) Comunicaţie orală. Informaţii diverse sunt colectate de la


radio, televiziune, salariaţi sau alte persoane din exteriorul
organizaţiei, în urma transmiterii lor orale.

2) Surse scrise de informaţie. Informaţiile scrise sunt obţinute


prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme specifice.
Minute ale şedinţelor, bilanţuri contabile, memorii, etc. sunt alte
surse utilizabile, în special pentru mediul intern.

3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului şi a tehnicilor


ce îl au ca element esenţial a devenit metoda cea mai rapidă de
colectare, transmitere şi procesare a informaţiilor.

4) Previziunea. Previziunea, ca tehnică de analiză a mediului


extern al organizaţiei, încearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor
trecute şi prezente.

60
Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii:
tehnici cantitative şi tehnici calitative .

Asoci
Tehnica Scurtă descriere Cost Populari Complexi erea
tate tate cu
faza
ciclulu
i de
viaţă
Cantitative
1. Modele Sistem de ecuaţii pentru mare mare mare stare
economice regresie multiplă stabilă

2. Regresie Variaţii ale variabilelor mare mare medie stare


simplă şi dependente explicate prin sau stabilă
multiplă variaţia unor variabile medie
independente

3. Proiecţii liniare exponenţiale medie mare medie stare


Extrapolare şi stabilă
trend alte tipuri. Previziunea este
bazată pe calculul liniar sau
exponenţial
al unor valori viitoare ca
prelungire a trecutului
Calitative
1. Estimări Abordare de jos în sus ce mic mare mică toate
ale sintetizează aprecierile fazele
personalului personalului de vânzare
de vânzare
2. Opiniile Managerii pentru marketing, mic mare mică dezvolt
managerilor producţie, finanţe are
de funcţii realizează împreună o produs
prognoză
3. Cercetări Cercetarea intenţiilor mediu mediu mediu testare
de piaţă potenţialilor clienţi piaţă şi
introdu
cere
timpuri
e
4. Scenariu Planificatorii imaginează mic mediu mică toate
impactul condiţiilor fazele
anticipate

5. Delphi Experţii sunt dirijaţi spre mic mediu mediu dezvolt


consens are
produs
6. Brain- Generare de idei în cadrul mic mediu mediu dezvolt

61
storming unui grup necritic are
produs

5) Spionajul economic. Spionajul economic sau industrial


reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor ce privesc competitorii.
Delimitarea între spionarea concurentului şi supravegherea sa este
relativ confuză.
Organizaţii şi indivizi predispuşi pentru spionaj industrial:

ETICĂ PUTERNICĂ ETICĂ SLABĂ


• Date personale:

• vârstă • persoane în • tineri


vârstă • mai educaţi
• educaţie
• mai puţin
educaţi
• Date referitoare
la poziţia
persoanei: • poziţie ierarhică • poziţie

• nivel superioară ierarhică inferioară

• ocupaţie • personal • marketing


• Date privind
firma: • mare • mică

• mărime • servicii, • publicitate,

• domeniu educaţie, social, distribuţie, apărare,


service spaţiu
• Fază a ciclului • maturitate • introducere
de viaţă: • declin

O formă aparte de spionaj economic o reprezintă


contrafacerea sau falsificarea produselor.
6. Strategia organizaţiei
62
6. 1. Alternative strategice la nivelul organizaţiei

Nivelul organizaţiei prezintă interes din punct de vedere al


alternativelor strategice în momentul în care organizaţia atinge
dimensiuni considerabile (cifră de afaceri, număr de salariaţi, active,
etc. ) şi are o structură aflată la maturitate, cu funcţii diferenţiate şi
stabile.
Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat
dupã trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceeea ce
priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutie-
crestere, constantã sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi
stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca
elemente definitorii.
Dacã se presupune cã îmbunãtãtirea ratei profitului este o
preocupare constantã a organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri
va defini strategiile asociate acestui criteriu:
• strategia de crestere

• strategia neutrală

• strategia de restrângere
Corelarea între cifra de afaceri sI profit implică obiective sI în alte
arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piată.
Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor umane
sau a activelor utilizate.
B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor
generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizează două
caracteristici:

63
• numărul de activităti (afaceri)

• legătura dintre activităti (afaceri)


In ceea ce priveste numărul de activităti (afaceri), distinctia
principală se face între operarea într-o singură activitate (afacere) sau
mai multe activităti (afaceri). Cum în toate cazurile există un grad
oarecare de diversificare, chiar dacă aceasta apare la nivelul
produsului, consumatorului sau are un alt element caracteristic,
este necesar să se utilizeze un indicator de tip "prag".
Dacă se depăseste un anumit prag conventional minimal (relativ
apropiat de 100%) al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia
generică se numeste concentrare. Dacă acest prag nu este depăsit,
fapt ce semnifică existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte
activităti, atunci strategia generică se numeste diversificare.
Se discută despre diversificare cu legătură sau concentrică sI
diversificare fără legătură sau conglomerată, după cum între
diferitele afaceri apar sau nu apar legături. Aceste legături înseamnă
folosirea comună a unor resurse (competente) sau transferul unui
element de iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o altă
afacere.

C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei


strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a
volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezintã
mijlocul sau instrumentul prin care se realizeazã redimensionarea
activelor, gânditã pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Uzual se are în vedere doar modificarea ce implicã cresterea
volumului activelor sI, în consecintã, strategiile generice vor fi numite
strategii ale mijloacelor de crestere.

64
Crestere internã este dezvoltarea realizatã prin crearea unor
active suplimentare cu utilizarea exclusivã a competentelor proprii.
Cresterea externã este dezvoltarea ce se bazeazã pe
adãugarea unor active existente deja, dar care au apartinut altei
organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:
• achizitia (fuziunea)

• joint-venture

• alianta

cu observatia cã alianta reprezintã un caz special. Strategiile


generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat dupã trei
criterii:

6. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii

O strategie la nivelul business (afacere) urmăreşte


câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau
segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse.

Strategiile generice ale modelului Porter

M. Porter dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui


avantaj competiţional într-o industrie dată. El crede că există două
avantaje pe care şi le poate crea o firmă : costul scăzut sau
diferenţierea produsului.
Combinaţia acestora cu anvergura operaţiilor firmei -nivel al
segmentului de piaţă plănuit, produce cele trei strategii generice
pentru crearea unor performanţe peste medie :
- lider prin cost
- diferenţierea

65
- focalizarea.

Avantaj competiţional

Cost scăzut Diferenţiere

Sarcină largă Lider prin Diferenţiere


Anvergura costuri
sarcinii Focalizare Focalizare
Sarcină îngustă asupra asupra
costurilor diferenţelor

Lider prin cost sau strategia costului scăzut este strategia de


obţinere a unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub
costurile concurenţilor.

Diferenţierea sau strategia calităţii este strategia de obţinere a


unui avantaj competiţional prin crearea unui produs de o calitate
superioară celei ale produselor concurenţilor.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie
ce constă în alegerea unui segment competiţional îngust în interiorul
unei industrii şi adaptarea produsului acestui segment în ideea
excluderii concurenţilor. Strategia prezintă două variante: focalizarea
asupra costului pentru un segment de piaţă dat şi focalizarea
asupra diferenţierii pentru un segment de piaţă dat.

66
Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de
cerinţe privind resursele, competenţele şi infrastructura
organizaţională:

Strategia Cerinţe privind Cerinţe privind


generică resursele şi competenţele infrastructura organizaţională
Lider prin Investiţii pe termen lung şi Control rigid al costurilor
costuri acces la capital Raportări de control frecvente şi
Abilităţi în ingineria detaliate
produselor Structurare a organizaţiei şi a
Supervizare strictă a muncii responsabilităţilor
Proiecte pentru fabricaţie Recompense legate strict de
facilă atingerea ţintelor
Sistem de distribuţie cu
costuri scăzute
Diferenţiere Abilităţi în marketing Coordonare strânsă între C-D,
Ingineria produsului dezvoltarea produsului şi
Simţ creativ marketing
Capabilitate importantă în Recompense şi evaluare
cercetarea fundamentală subiectivă a muncii în locul unei
Reputaţie pentru calitate şi aprecieri cantitative
primat în tehnologie Facilităţi pentru atragerea unor
Tradiţie în industrie şi o oameni creativi, de ştiinţă sau cu
combinaţie unică de înaltă calificare.
competenţe provenite din
alte afaceri
Cooperare între canale
Focalizare Combinaţie a politicilor de Combinaţie a politicilor de mai sus
mai sus direcţionată spre o direcţionată spre o ţintă strategică
ţintă strategică particulară particulară

Deşi recunoaşterea modelului este largă, anii '90 aduc


exemple ce evidenţiază că alegerea exclusivă pe care o solicită
Porter este depăşită. Există firme ce urmează cu succes o strategie
ce urmăreşte diferenţierea şi un cost scăzut în acelaşi timp.

Strategii bazate pe ciclul de viaţă al produsului


Ciclul de viaţă al produsului este un model de variaţie a
volumului vânzărilor (profitului) unui produs în timpul existenţei sale.
Ciclul începe când noul produs este lansat pe piaţă de prima firmă
producătoare.

67
În etapa de introducere:
 cererea poate să depăşească oferta (pericolul unei rupturi de
stoc)
 pregătirea resurselor pentru creştere rapidă (resurse financiare,
materiale şi umane)
În etapa de creştere:
 mai mulţi concurenţi, dar vânzările cresc la nivelul unei firme
 focalizarea atenţiei asupra calităţii şi contracarării ameninţării
noilor intraţi
 strategie de diferenţiere a produsului
În etapa de maturizare:
 cererea se plafonează şi apar semnele declinului
 primele firme se retrag din competiţie, dar celelalte nu îşi
continuă creşterea în ritmul etapei anterioare
 focalizare asupra diminuării costurilor, păstrând diferenţierea
câştigată anterior
 parte din profitul aferent produsului este transferată pentru un
nou produs
În etapa de declin:
 cererea pentru produs scade rapid, ca şi vânzările totale
 forţele se concentrează pentru dezvoltarea unui nou produs
 luptă pentru recuperarea investiţiilor pe produs
Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs.

6. 3. Analiza SWOT

Analiză SWOT este un instrument de analiză, utilizat şi pentru


sugerarea unei strategii. Denumirea este dată de iniţialele cuvintelor
din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats.

68
Strengths = forţe, putere, care oferă organizaţiei avantaje
concurenţiale în faţa unor organizaţii similare.
Weaknesses = slăbiciuni, care generează dezavantaje
competiţionale.
Opportunities = ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi, care
produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit
curs al acţiunii acesteia.
Threats = ameninţări, care provoacă organizaţiei o pagubă
semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia.

Combinaţii de factori interni şi factori externi generează


strategiile:
1) Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita
de oportunităţile mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc
crearea unui avantaj faţă de concurenţi. .
2) Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce
ameninţarea unor situaţii nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.
3) Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi
îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile.
Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o
redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabilă.
4) Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului
înconjurător în condiţiile în care , , punctele slabe'' ale organizaţiei
sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia defensivă
ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru
supravieţuire.

69
Abordarea calitativă a SWOT presupune următoarele etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele
organizaţiei;

2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile


organizaţiei;

3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru


organizaţie;

4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări


pentru organizaţie;

5. Combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea


unor strategii SO;

6. Combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi


generarea unor strategii ST;

7. Combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi


generarea unor strategii WO;

8. Combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi


generarea unor strategii WT.

S W

70
1. Listă forţe 1. Listă slăbiciuni
2. . . . . . . . . 2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . .

O Strategii SO Strategii WO
1. Listă oportunităţi
2. . . . . . . . . . se utilizează forţele pentru a se depăşesc slăbiciunile
3. . . . . . . . . . profita de oportunităţi folosind oportunităţile

T Strategii ST Strategii WT
1. Listă ameninţări
2. . . . . . . . . . se utilizează forţele pentru a se minimizează
3. . . . . . . . . evita ameninţările slăbiciunile şi se evită
ameninţările

În final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel încât


rezultanta să “împace” toate componentele existente. Managerul
poate să incline balanţa într-una din direcţiile principale în funcţie de
viziunea pe care o are la momentul respective.

71
7. Implementarea strategiei

Prin implementare a strategiei se înţelege totalitatea acţiunilor


întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată sintetic
prin misiunea şi obiectivele organizaţiei.
Există atât păreri care consideră strategia cauză, cât şi păreri
care o consideră efect. Părearea modernă este că există o
interacţiune între strategie şi subsistemele analizate.
În procesul de implementare a strategiei trebuie să se răspundă
la întrebările:
Cine ? Membrii organizaţiei;
Ce ? Acţiuni cuprinse în planuri detaliate;
Cum ? Modificând organizaţia.

7. 1. Implementarea strategiei prin structura organizaţională

Secvenţa a evenimentelor probabile să apară, ca relatie


strategie-structură:
1. crearea unei noi strategii;

2. apariţia unor noi probleme administrative;

3. declinul performanţelor economice;

4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;

5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

Corealţia strategie - structură

72
• Organizaţiile bazate pe o singură afacere dominantă (produs,
consumator, etc. ) într-o singură industrie ar trebui structurate
pe baze funcţionale.

• Organizaţiile cu o diversificare concentrică ar trebui structurate


pe baze divizionale.

• Organizaţiile cu o diversificare conglomerată ar trebui structurate


sub forma unui holding.

Stadiu I Stadiu II Stadiu III Stadiu IV Stadiu V


Grija Naştere Creştere Maturitate Declin Moarte
dominantă
Strategia Concentrar Integrare Diversificare Recotarea Lichidare
e verticală şi concentrică profitului şi (faliment)
şi
orizontală resrângere
conglomenra

Structura Simplă Funcţională Descentrali Amputări Desmembr
(dominare a (dominare a zată în structurale area
antreprenoru managerului) centre de structurii
lui) profit

7. 2. Implementarea strategiei prin cultura organizaţională

Schimbarea culturii organizaţionale pentru adaptarea la o nouă


strategie urmează etapele:
1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin întâlniri
individuale sau în grupuri mici. Pe baza acestora se listează
imperativele curente de comportament în organizaţie şi
elementele ce definesc "starea" organizaţiei. Se verifică dacă

73
acestea sunt în concordanţă cu ceea ce se consideră a fi
trăsăturile de bază ale respectivei culturi.

2. Se traduc aceste elemnte culturale în termenii unor sarcini


manageriale şi relaţii esenţiale.

3. Se estimează riscul pe care cultura actuală îl prezintă pentru


implementarea noii strategii şi se analizează compatibilitatea
diferitelor elemente ale culturii organizaţionale cu strategia
intenţionată.

4. Se accentuează aspectele culturale utile pentru noua strategie şi


se dezvoltă programe de modificare sau eliminare a elementelor
"problemă".

Elemente uzuale şi utile pentru legătura cultură-strategie se pot


enumera următoarele:
1. Exprimări formalizate ale filosofiei organizaţiei sau alte materiale
utilizate pentru recrutarea, selecţia şi instruirea personalului;

2. Sisteme explicite de promovare şi recompensare;

3. Legende, parabole, istorioare despre oameni şi evenimente ce


au marcat organizaţia;

4. Elemente fizice (spaţii, faţade, clădiri) cu semnificaţie în cultura


organizaţională;

5. Asumarea deliberată de către lideri a unor roluri de modelatori,


antrenori sau instructori;

6. Sisteme organizaţionale şi proceduri;

7. Răspunsurile liderilor la situaţii de criză şi incidente;

8. Criterii utilizate în managementul resurselor umane, începând


cu recrutarea şi terminănd cu excluderea din organizaţie.

74
Mecanismele de modificare a structurii de putere:
Aria de Mecanisme Probleme
activitate Resurse Elite Subsisteme Simbolisti

1. -control al -asociere -construcţia - -timp
Formarea resurselor -sprijin alianţelor legitimizare pentru
bazei de -achiziţie, construcţie
identificare, -construcţia -
putere
alocare echipelor perceperea
-fizice dualităţii
-informaţia ideilor
-
perceperea
ameninţării
elitelor
existente
2. -retragerea -divizarea sau -favorizează -contestă -îngustarea
Eliminarea resurselor eliminarea momentul autoritatea bazei de
rezistenţei elitelor schimbării putere
-asocierea cu -
la
agentul de -sprijin şI favorizeaz -potenţial
schimbare schimbare recompense ă confuzia destructiv
-asocierea cu pentru agentul şI ce impune
un constituent de schimbare conflictele o
organizaţional reconstrucţ
influent din ie rapidă
exterior
3. -alocare -nevoie de - - -
Îmbunătăţire resurse exemple implementar recompens restructurar
angajament pozitive vizibile ea e ea
-îndepărtarea discipolilor -asigurare organizaţiei
-personalul
elitelor -
organizaţiei rezistente confirmare
simbolică

O schimbare reală în sensul implementării unei strategii, va


avea loc doar cu modificarea concomitentă a tuturor subsistemelor.

75
8. Managementul micii afaceri

8. 1. Caracteristici bazice

Firma mică
• este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane
(indivizi)

• operează independent

• nu are poziţie dominantă în domeniul său de activitate

• nu se angajează în practici inovative.

Firma antreprenorială
• practică procese inovative

• scopul fundamental este creşterea şi, asociată acesteia,


îmbunătăţirea profitabilităţii.

Legislaţiile naţionale definesc exact mica afacere utilizând nişte


standarde limitative asociate următoarelor criterii:
1. proprietate (număr de proprietari);

2. cifră de afaceri asociată unui domeniu de activitate bine definit;

3. număr de salariaţi asociat aceluiaşi domeniu de activitate de la


punctul 2.

Întreprinzătorul este persoana care crează, organizează,


conduce şi îşi asumă riscurile. Întrebări pentru întreprinzătorul ce
concepe o firmă cu şanse de success sunt:

76
• Care este afacerea mea?

• Ce doresc să realizez?

• Care este contextul în care îmi voi desfăşura activitatea?

• Care sunt elementele pe care mă bazez în derularea afacerii?

• Cum doresc sa evolueze afacerea?

• Cum voi organiza structura pe care se bazează afacerea?

• Care sunt valorile pe care le aşez la baza organizaţiei mele?

• Ce fel de oameni voi utiliza?

• Care va fi comportamentul meu viitor în organizaţie?

• Cum voi măsura nivelul realizărilor organizaţiei?

• Cum voi corecta activitatea organizaţiei?

Structura adoptată va fi de tipul "structură simplă".


Încadrarea cu personal a noii firme este o problemă delicată
datorită echilibrului ce trebuie păstrat între tendinţe contrare.
Competenţa trebuie mixată cu loialitatea faţă de patron.
Evaluarea şi controlul sunt afectate în mod obiectiv de persoana
centrală a organizaţiei, întrprinzătorul-patron. Controlul acestuia este
direct şi cu puţine manifestări formale.

Principalele forme de conrol sunt impuse de stat, interesat de


plata taxelor şi impozitelor. Controlul contabil joacă rolul central, dar
bilanţul contabil nu are aceeaşi relevanţă ca în cazul firmelor mari.
Analiza indicatorilor financiari şi compararea acestora cu diferite
standarde este riscantă.

8. 2. Contexte pentru mica afacere

77
Industriile în dezvoltare - industrii nou create sau reformate
prin inovaţii tehnologice, prin apariţia unor nevoi de consum sau prin
alte modificări socio-economice care ridică un produs nou la rangul
de oportunitate viabilă şi potenţială pentru o afacere. .
Trăsături comune în domeniile:
1) structură
2) bariere timpurii împotriva intrării
3) opţiuni strategice
4) moment de intrare

1) Structura face referire la numărul, puterea economică,


tipologia firmelor constituente ale industriei, ca şi la caracteristicile
mediului acestor firme.
2) Barierele timpurii împotriva intrării pot fi bazate pe
proprietatea asupra tehnologiei, pe accesul la resurse sau canale de
distribuţie şi pe costuri asociate experienţei sau capitalului
împrumutat în condiţii de risc înalt.
3) Opţiunile strategice vor fi dependente de riscul şi
incertitudinea asociate industriei. Firmele trebuie să genereze o
structură convenabilă pentru industria aleasă.
4) Momentul de intrare reprezintă o opţiune majoră, căci
intrarea timpurie este asociată cu riscuri înalte, dar cu bariere
scăzute.

Industriile fragmentate sunt industrii în care nu există un


competitor care să deţină un segment de piaţă semnificativ.
Majoritatea industriilor ce se raportează la turism întră în această
categorie. Industria este populată de un număr mare de firme mici cu

78
produse diferenţiate. Cauzele cele mai frecvente ale fragmentării
sunt:
• bariere de intrare scăzute

• absenţa economiei de scară sau a curbei de învăţare

• costuri mari de transport pentru produse

• costuri mari pentru stocuri sau fluctuaţii importante ale


vânzărilor

• lipsa avantajelor legate de mărime în relaţiile cu furnizorii sau


consumatorii

• dezavantaje legate de producţia pe scară largă

• nevoi diversificate ale pieţei

• diferenţiere puternică a produselor, în special bazate pe


imagine

• reguli locale

• legislaţie guvernamentală împotriva concentrării

• noutate

În dezvoltarea micii afaceri se întâlnesc următoarele etape:


1. Existenţa
2. Supravieţuirea
3. Succesul
a. Dezangajarea
b. Creşterea
4. Desprinderea
5. Maturizarea resurselor
cu caracteristicile:
 Existenţa:

79
 firma reprezentată de patronul întreprinzător
 luptă pentru a obţine o piaţă şi pentru a satisface
 structura este simplă, sisteme minimale
 Supravieţuirea:
 suficienţi consumatori
 nevoie de noi capitaluri
 numărul consumatorilor în creştere.
 Succesul:
 firma este profitabilă, generează capitalurile
necesare dezvoltării
 apar primele elemente funcţionale.
 Dezangajarea:
 firma a atins o stabilitate
 se preferă menţinerea deliberată a dimensiunilor
firmei pentru a nu pierde controlul.
 Creşterea:
 firma este condusă de manageri
 apare planificarea şi echipa.
 Desprinderea:
 proprietarul este persoana dominantă, prin
acţiuni sau management, dar creşte rolul managerilor
profesionişti.
 focalizare pe creştere rapidă a firmei.
 Maturizarea rezurselor:
 firma are toate caracteristicile pe care şi le va
păstra când va deveni o firmă mare
 clar definită structural, organizare funcţională.

80
Studiul micii afaceri reprezintă un interes deosebit datorită
faptului că numeroase organizaţii autohtone din turism se află în
această categorie, în special în mediul rural.

81
Bibliografie
Aiken, M. , Hage, J. , “Organizational interdependence and
intra-organizational structure, American Sociologocal Review, 33,
pag. 912-930, decembrie 1968;
Allaire, Y. , Fîrsirotu, M. , “Strategic plans as contracts”,
Long Range Planning, 23/1, pag. 102-115, februarie 1990
Allison, G. T. , Essence of Decision: Explaining the Cuban
Missile Crisis, Little, Brown, 1971
Ansoff, H. I. , Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965
Barney, J. B. , Gaining and Sustaining Competitive
Advantage, Addison-Wesley, 1997
Chandler, A. D. , Strategy and Structure, M. I. T. Press,
1962
Desreumaux, A. , Stratégie, Dalloz, 1993
Drucker, P. , Management:Task, Responsabilieties and
Practices, Harper&Row, 1974
Hofer, C. W. , The Uses and Limitations of Statistical
Decision Theory , Intercollegiate Case Clearing House, 1971
Hofstede, G. , Cultere's Consequences, Sage, 1980
Johnson, G. , Scholes, K. , Exploring Corporate Strategy,
Prentice-Hall, 1993
Kotler, P. , Managementul marketingului, Teora, 1997
Pfeffer , J. , Salancik, G. , "The External Control of
Organitaions: A Resource Dependence Perspective, Harper & Row,
1978
Porter, M. E. , “From competitive advantage to corporate
strategy”, Harvard Business Review, pag. 43-59, mai-iunie, 1987.
Porter, M. E. , Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985

82
Porter, M. E. , Competitive Strategy: Techniques for
Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980
Rumelt, R. P. , Strategy, Structure and Economic
Performance, Harvard University Press, 1974
Simon, H. A, Administrative Behavior, Macmillan, 1976
Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité,
Interéditions, 1988
Strategor, Stratégie, structure, décision, identité,
Interéditions, 1988
Wheelen, T. L. , Hunger, J. D. , Strategic Management
and Business Policy, Addison-Wesley, 1989
Williamson, O. E. , Markets and Hierarchies: Analysis and
Antitrust Implications, Free Press, 1975

83