Curs 6 Metode de Analiza de Portofoliu

► Facultatea de Marketing prof. univ. dr.
Mihai Ioan ROSCA
Metode de analiza de portofoliu
Management Marketing
1
► Facultatea de Marketing prof. univ. dr. Mihai Ioan ROSCA
Analiza de portofoliu
• Concept de portofoliu vine din teoria financiara

– Echilibrarea sub forma de portofoliu a unei varietati de investitii
cu grad de risc diferit
• In marketing
– Totalitatea activitatilor si produselor unei firme
• Unilever a renunat acum cativa ani la 700 de marci din portofoliu sau
in urma unei astfel de analize
2
Portofoliu de activitati
• Investitiile unei organizatii se duc in mai multe divizii, firma

evolueaza pe mai multe piete cu gandul de a se proteja.
– Similaritate cu portofoliu financiar
• Marile firme au activitati in foarte multe domenii de ex Daimler
Crysler cunoscut pentru productia de autoturisme are in portofoliu de
activitati
– Divizia Aerospace (avioane, elicoptere, sisteme spatiale)
– Sisteme automate de cale ferata
– Servicii financiare
– Software
– Comunicatii mobile
– Asigurari
3
Avantaje si dezavantaje
• Avantaje
– Ajuta managerii sa evalueze activitatile firmei
• Alocarea de resurse
• Renuntarea la cele slabe
• Dezavantajele metodelor de analiza

– Doar de moment (analiza statica)
– Doar pentru produse actuale (fara inovatii)
– Folosesc un numar de indicatori limitati
4
Conceptul de Unitate strategica de activitate (USA)
• USA
– Diviziune a firmei cu
• Misiune
• Obiective si
• Planificare independenta
• USA poate sa fie

– O divizie
– Linii de produse
– Un produs
– O marca
5
Matricea BCG
6
Matricea BCG (Boston Consulting Group)
• Numele de la reputata firma de consultanta

americana care a propus aceasta metoda in
anii ‘70
• Se mai numeste matricea crestere-cota de

piata
7
Matricea Boston Consulting Group

20%
?
Rata de crestere a pietei
Vedete Dileme sau

sau stele semne de
intrebare
10%
Pietre de
moara
Vaci de sau
muls caini
0%
10 1 0
Cota de piata relativa
(cota fata de cel mai puternic concurent)
8
Conceptul de cota de piata absoluta
?%
Alti competitori 70
X 100=35%
200
Firma C Firma A
20%
Cota de Vanzarile firmei mele

piata = X 100 Firma B
Vanzarile de pe intreaga piata
absoluta
(toti competitorii) 30%
9
Conceptul de cota de piata relativa
• Aparitie datorita faptului ca este greu sa obtii totalul pietei

• Scopul calcularii cotelor de piate este compararea cu competitorii
importanti
• Baza de raportare nu este totalul pietei ci cel mai important
concurent
Vanzarile firmei mele

(daca ocupa locurile de la 2 la n)
Cota de Vanzarile firmei mele
Vanzarile liderului
piata =
Vanzarile celui mai =
relativa
importatnt competitor
Vanzarile liderului
Vanzarile locului 2
10
• Al doilea indicator din matrice
Rata de Vanzarile pe piata anul acesta- Vanzarile pe piata anul trecut

crestere a = X 100
pietei Vanzarile pe piata anul trecut
• Media este luata de 10% deoarece aceasta era rata medie de crestere
a pietelor in anii 70.
11
Plasarea discurilor
• Pozitia discurilor reprezinta pozitia curenta a unitatilor strategice de

activitate
• Marimea cercurilor reprezinta cifra de afaceri (venitul) fiecarei USA
– Aceestea trebuiesc reprezentate proportional
– Unitatea este aleatoare
– Pentru a va iesi un grafic echilibrat fixati marimea discurilor
minim si maxim si apoi a celorlate raportate la acestea
12
Dilemele
• Firma nu castiga suprematia pe o piata in crestere rapida

• Cheltuieli mari pentru cercetare-dezvoltare si promovare
• Contribuie la dezvoltarea firmei dar necesita lichiditati
• Profituri — negative
• Majoritatea afacerilor debuteaza asa
• Strategie indicata
– Daca este posibil creserea cotei de piata cu orice pret
– Daca nu sunt sanse de reusita retragere sau vindere
13
Stele
• Liderul unei piete cu crestere rapida

• Daca lipseste sunt probleme pe termen lung
• Imbunatateste imaginea firmei
• Profituri in continuare mici, aduc bani dar trebuie si cheltuit
urmarind o cota de piata cat mai mare si apararea pozititei de
lider (trebuie tinut ritmul de crestere a pietei)
• Strategie
– Continua sa investeasca pentru cresterea capacitatii de
productie
– Continua sa cresti cota de piata chiar cu riscul renuntarii la
profituri pe termen scurt
14
Vaci de muls
• PIata stabila, pozitie ocupata pe piata buna

• Investitii – mici doar pentru intretinere
• Veniturile si profiturile sunt mari
• Cu acesti bani sa platesc facturile curente, dividente si se investesc in
alte produse
• Contribuie limitat la dezvoltarea firmei
• Fiind lider produce economii de scara ceea ce duce la obtinerea de
marje de profit mari (cele mai mici costuri fixe per unitate)
• Strategii
– Mentinerea cotei de piata
– Mentinerea costurilor de lider
15
Pietre de moara sau caini (Dogs)
• Nici profituri, nici dezvoltarea firmei

• Necesita mult timp si mult efort pentru a fi tinute
• Se pot autofinanta daca se reduce capacitatea de productie
• Daca nu avem interese de ordin ordin strategic sau
comunicational (sa ocupam un timp un segment de piata sau
este cel mai vechi produs al nostru...) ne gandim la retragere
• Strategii
– Planificarea unei retrageri controlate
– Fructificarea profiturilor pe termen scurt in detrimentul
profiturilor pe termen lung
– Vindrea sau lichidarea USA pentru a folosi resursele mai
bine in alte USA
16
Trei cai de obtinere a succesului
• Generare continua de vaci de muls si investirea

profiturilor aduse de acestea in dileme care nu se
autosustin fianciar
• Investitii in vedete, cand piata ajunge la maturitate,

vedetele vor deveni vaci de muls
• Pentru pietrele de moara, segmentati piata si ramaneti

doar pe segmentele profitabile
17
Trei cai de succes

Ridicata Scazuta
Ridicata
Scazuta

18
Trei modalitati de a gresi
• Supra investitii in vacile de muls si sub investitii in dileme

– Alegi banii actuali in favoarea investitiilor in oportunitati
viitoare
• Sub-investii in stele
– Permiti competitorilor sa castige cota de piata pe o piata
cu crester rapida
• Stoarcerea de resurse prea puternice din vacile de muls
19
Trei modalitati de a gresi

Ridicata Scazuta
Ridicata
Scazuta

20
Similaritati cu ciclul de viata al produsului

Vanzari
Lansare Crestere Maturitate Declin
Dilema Vedete Vaci de muls Pietre de moara
Timp
21
Variante BCG
• BCG este matricea cote de piata – crestere cota de piata

• Cand scade piata se mai aduga doua casute sub matrice
• Cele doua pozitii sunt denumite
– Rate impiedicate
– Dodo-uri
• Strategiile apicate in aceste cazuri sunt similare vacilor de
muls si pietrelor de moara
22
Pentru piete in scadere
Ridicata Scazuta
20
Ridicata
10
Scazuta
Negativa
-10
23
Variante BCG
• BCG este punct de inspiratie pentru alte tipuri de matrici

• BCG este o matrice de analiza a portofoliului unei singure
firme
• Pentru o analiza concurentiala (produsele mai multor firme) se
poate inlocui rata de crestere a pieteti cu rata cresterii
vanzarilor produselor concurente pentru a se putea obtine o
harta de pozitionare
24
Matricea GE
25
Matricea General Electric (McKinsey)
• Metoda de analiza mai noua decat BCG-ul si

mult mai avansata
• Denumita si Matricea multifactoriala a
portofoliului
• Dezvoltata de firma McKinsey pentru cei de la
General Electrirc
• Indicatori folosiţi sunt atractivitatea pieţei şi
forţa competiţională a întreprinderii
26
Indicatori
• Atactivitatea pieteti
– Inlocuieste cresterea pieteti din BCG

– Include mai multi factori care pot determina
atractivitatea pietei /industriei
• Forta competitionala a organizatiei

– Inlocuieste cota de piata relativa
– Mai multi factori care determina competitivitatea unei
USA
27
Avantaje si dezavantaje
• Avantaje
– situaţia întreprinderii şi evoluţia pieţei sunt evidenţiaţi
prin mai mulţi indicatori,
– contribuie la obţinerea unor rezultate mai nuanţate.
• Dezavantaje
– numărul mare de atribute care definesc cei doi indicatori
– recurgerea la aprecierea subiectivă a unor specialişti
care să aprecieze aceşti indicatori.
28
Format
• GE este o matrice 3/3 in timp ce BCG este o matrice de 2/2

• Segmentarea mai sofisticata
– 9 cadrane
• Pentru fiecare poziţie ocupată în cadrul matricei,
întreprinderea poate adopta o anumită strategie
• Marimea discurilor reprezinta marimea pietei
• Marimea feliei reprezinta cota de piata
• Sagetile reprezinta directia de deplasare a USA in viitor in
matice
29
Pasi in analiza
• Alegera factorilor importanti pentru fiecare

dimensiune
• Stabilirea importantei factorilor in structura finala a
indicatorilor
• Notarea fiecarui factor
• Ponderarea mediilor finale cu imporanta
• Pozitionarea grafica
• Interpretarea
30
Pozitionare

Ridicata

Atractivitatea pieteti

Medie

Scazuta

Ridicata Medie Scazuta
Forta competitionala
31
Factori ai atractivitatii pietei
• Marimea pietei
• Rata anuala de crestere a pietei
• Profitabilitea
• Trendul preturilor de pe piata
• Intensitatea concurentei
• Rentabilitaea sectorului
• Bariere de intrare pe piata
• Variatia cererii
• Segmentarea
• Cerintele de ordin tehnologic
32
Puterea competitionala
• Cota de piata
• Cresterea cotei de piata
• Loialiatea clientilor
• Structura costurilor comparta cu competitorii
• Ratele de profit fata de concurenti
• Notorietatea marcii
• Capacitatea de productie
• Calitatea produselor
• Accesul la resurse finciare
• Managmentul
• Performanta departamentului de cercetare dezvlotare
33
Stategii

Protejarea Investitii de Dezvoltare
Ridicata
pozitiei dezvoltare selectiva

Atractivitatea pieteti
Dezvoltare Selectivitatea / Extindere
selectiva obtinerea de limitata sau

Medie
beneficii fructificare

Protejare si Obtinerea de Eliminare

Scazuta
reorientare benficii

Ridicata Medie Scazuta
Forta competitionala
34
Strategii de investiţii pentru creştere (galben)
Intreprinderea trebuie să investească pentru dezvoltarea USA

• Strategia protejării poziţiei
– atractivitatea pieţei şi forţa competitivă sunt ridicate,
– investiţii de creştere în ritm maxim posibil,
– concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.
• Strategia investiţiilor de dezvoltare
– Atractivitatea ridicata a pieţei şi o forţă competitivă medie
– atacul liderului
– dezvoltarea selectivă pe baza potenţialului acumulat
– întărirea punctelor slabe.
• Strategia dezvoltării selective
– atractivitatea pieţei este medie, iar forţa competiţională ridicată
– dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.
35
Strategii de selectare sau valorificare (albastru)
Intreprinderea trebuie să investească în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate

ridicată) pentru a-şi apăra punctele forteşi pentru a-şi ameliora punctele slabe
• Strategia dezvoltării selective
– atractivitatea pieţei este ridicată, iar forţa competitivă este scăzută,
– specializarea în funcţie de potenţialul disponibil;
– căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor;
– retragerea în situaţii în care nu apar semne de creştere.
• Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii
– atractivitate şi forţă competiţională medie,
– protecţia programelor existente;
– concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc scăzut.
• Strategia de protejare şi reorientare
– atractivităţii scăzute a pieţei şi o forţă competiţională ridicată
– obţinerea de beneficii pe termen scurt;
– concentrarea pe segmentele atractive;
– apărarea punctelor forte.
36
Strategii de fructificare sau eliminare (rosu)
Intreprinderea va reduce ritmul actual al investiţiilor punându-se chiar problema dacă

ea nu trebuie cumva să renunţe la acestea.
• Strategia de extindere limitată sau fructificare
– Atractivitatea pieţei să fie medie iar forţa competiţională scăzută,
– găsirea unor modalităţi de extindere fără riscuri majore;
– reducerea investiţiilor.
• Strategia obţinerii de beneficii
– atractivitatea pieţei să fie scăzută,iar forţa competiţională medie,
– protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
– actualizarea gamei de produse;
– reducerea investiţiilor.
• Strategia de eliminare
– ambii indicatori să aibă valori scăzute
– vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun;
– reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
37
Alte metode de
analiza
38
ADL
39
Matricea Arthur D. Little
• Doi indicatori
– poziţia concurenţială a întreprinderii
– maturitatea industriei
• Se obtin 6 strategii
40
Poziţia concurenţială a întreprinderii
• Poziţia concurenţială a întreprinderii se determină în raport

cu principalul concurent.
• Poziţia concurenţială depinde de factorii cheie ai succesului
specifici unităţii strategice de activitate analizate.
• Rentabilitatea unităţii strategice de activitate creşte pe
măsură ce poziţia concurenţială este mai bună, în timp ce
riscul ca produsul să fie depăşit de produsele concurente
scade
– cel mai mic risc şi cea mai bună rentabilitate o au unităţile
strategice de activitate care au o poziţie dominantă pe
piaţă
41
Maturitatea industriei
 lansare şi creştere,
 vânzările şi profitul întreprinderii cresc până în
momentul în care ajung la punctul de maxim,
 maturitate
 veniturile stagnează, iar profiturile încep să
descrească,
 declin
 veniturile, cât şi profiturile descresc.
Pe măsură ce produsul evoluează, nevoia ca
întreprinderea să investească în produse
descreşte
42
Matricea Arthur D. Little
Lansare Crestere Maturitate Declin

Mentinerea Mentinerea Mentinerea Mentinerea
Dominanta pozititei de lider pozititei de lider pozititei de lider pozititei de lider
Pozitia concurentiala
expansiune
expansiune
a intreprinderii
Mentinerea
. status quo Maximizarea
. rentabilitatii
. pe termen
Buna , , scurt
repozitionare repozitionare
lichidare
Faza din ciclu de viata al produsului
Repozitionare
43 sau
repliere .
BCG II
• realizează un diagnostic al pieţelor industriale în funcţie de două criterii:
– numărul avantajelor concurenţiale (de ex.)
– mărimea avantajului concurenţial.
Avantaje concurentiale
• calitatea produselor
• design-ul
• Ambalajul
• Tehnologia
• notorietatea mărcii
• reţeaua de distribuţie
• eficienţa activităţilor promoţionale
44
BCG II
PIMS
45
Numarul de avantaje BCG II
Piete Piete
multe fragmentate specializate
Piete in Piete
putine impas de volum
mic mare
Marimea avantajului
46
Pieţele fragmentate
• număr mare de avantaje concurenţiale

• volum mic al profitului pentru fiecare avantaj în parte
• strategie de diferenţiere
47
Pieţele specializate
• număr mare de avantaje

• volum mare al profitului pentru fiecare avantaj
• se recomandă aplicarea unei strategii de menţinere a poziţiei şi de
eliminare a concurenţei prin reducerea costurilor
48
Pieţele în impas
• număr mic de avantaje concurenţiale

• volumul mic al profitului obţinut
• ceea ce reflectă o concurenţă foarte dură.
• Strategia recomandată
– restrângere a activităţii.
49
Pieţele de volum
• număr redus de avantaje concurenţiale

• dar de volum mare,
• strategie de creştere a volumului desfacerii
50
Fred Nickols
51
Fred Nickols
Strategia
Deficitară Corespunzătoare
Deficitară Eşec “Muncă de cârpăceală”
Execuţia
strategiei
“La marginea Şansă de

Corespunzătoare dezastrului” succes
• Sursa: Fred Nickols – “Strategy is …a lot of things”, Haimann’s Healthcare Management, Rose
52
T. Dunn, Editor, cap.10, 2000, p.201
• Combinaţia dintre strategii eficiente sau ineficiente cu tactici

eficiente sau ineficiente poate conduce la următoarele situaţii:
• a. strategie eficientă + tactică eficientă = creştere viguroasă

• b. strategie eficientă + tactică ineficientă = supravieţuire lentă
• c. strategie ineficientă + tactică eficientă = moarte rapidă
• d. strategie ineficientă + tactică ineficientă = moarte lentă
53
PIMS
54
PIMS
• Abreviere de la: Profit Impact of Marketing

Strategy
• Baza de date formata din 3,800 USA
• Date culese de la mai mult de 500 de firm
• Informatiile aflate in program sunt culese de la
firme pe o perioada de mai multi ani
• Programul oferea predictii asupra profiturilor in
functie de schimbarea politiici de marketing
bazate pe experienta firmelor din program
55
12 recomandări pentru
strategii de mk mai
eficiente:
Malcolm McDonald
56
1. înţelegerea surselor de avantaje

competitive
• - o listă ce explică poziţia superioară a unei
firme datorită costurilor, diferenţierii şi
sectorului de piaţă pe care activează;
57
2. înţelegerea diferenţierii
• - cele mai importante surse ale diferenţierii:

calitatea superioară a produsului,
caracteristicile lui inovatoare, unicitatea lui,
nume de marcă renumit, servicii superioare,
reţeaua de distribuire, etc.
58
3. cunoaşterea mediului de afaceri
• - rolul macromediului şi a mediului de piaţă,

sector de activitate (mărimea şi potenţialul
pieţii, comportamentul clientului,
segmentarea, furnizorii, canalele, practicile
la nivelul întregului sector de activitate,
profitabilitatea la nivelul sectorului etc.) ce
stau la baza desfăşurării în mod oficial a
auditului de marketing
59
4. cunoaşterea concurenţei
• - presupune cunoaşterea:
concurenţilor direcţi şi indirecţi, a
celor care produc bunuri substituibile,
integrării în amonte cu furnizorii şi în
aval cu clienţii, profitabilităţii
concurenţilor, atuurilor şi
handicapurilor concurenţilor etc.);
60
5. cunoaşterea punctelor tari şi a

celor slabe
• -reprezintă un audit complet al calităţilor
şi avantajelor proprii, reflectate în
capacitatea de a concepe proiecte, de a
cumpăra, de a produce, de a distribui, de a
comercializa, de a asigura servicii, de a
finanţa, administra şi identifica ocazii de
valorificare a propriilor puncte tari;
61
6. înţelegerea segmentării pieţii
• recomandare ce evidenţiază rolul acesteia în

succesul de piaţă;
62
7. înţelegerea dinamicii produsului

sau pieţii
• care este influenţată de ciclul de viaţă

al produsului, de costurile cu care este
realizat, cota de piaţă etc.;
63
8. înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi

pieţe
• - construirea unei matrici pentru a

cunoaşte atractivitate pe piaţă şi pe
produs;
64
9. stabilirea priorităţilor şi respectarea lor
• -recomandare ce propune redactarea sintetică a

concluziilor rezultate din aplicarea primelor opt
directive ce se vor concretiza în planul de marketing
sau de afaceri şi care va conţine: documentul ce
descrie dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o
analiză generală a pieţii, o analiză de tip SWOT
pentru segmentele-cheie, rezumatul portofoliului,
ipoteze, obiective şi strategii de marketing, bugetul
propus;
65
10. să înţelegem orientarea spre

client
• - necesitatea ca în toate
departamentele, până la ultimul
angajat să se aplice această optică,
întrucât clientul rămâne, indubitabil,
unicul jucător şi arbitru;
66
11. profesionalismul
• - calităţile esenţiale ale activităţii de

marketing pentru ca firma să aibă
succes: cercetare de piaţă, analiza
decalajului, segmentarea sau
poziţionarea pe piaţă, analiza ciclului
de viaţă al produsului, administrarea
portofoliului, administrarea bazelor de
date, cei 4 P (produs, preţ, plasare,
promovare);
67
12. capacitatea de a conduce
• - rolul managerului care trebuie să aibă

curaj, îndrăzneală, optimism în găsirea
ocaziilor favorabile, să manifeste fermitate,
exigenţă, intoleranţă faţă de slabele
performanţe etc
68

Curs 6 Metode de Analiza de Portofoliu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 6 Metode de Analiza de Portofoliu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

► Facultatea de Marketing prof. univ. dr.

Mihai Ioan ROSCA

Metode de analiza de portofoliu

• Concept de portofoliu vine din teoria financiara

• Investitiile unei organizatii se duc in mai multe divizii, firma

• Dezavantajele metodelor de analiza

Conceptul de Unitate strategica de activitate (USA)

• USA poate sa fie

Matricea BCG (Boston Consulting Group)

• Numele de la reputata firma de consultanta

• Se mai numeste matricea crestere-cota de

Matricea Boston Consulting Group

Vedete Dileme sau

Conceptul de cota de piata absoluta

Cota de Vanzarile firmei mele

Conceptul de cota de piata relativa

• Aparitie datorita faptului ca este greu sa obtii totalul pietei

Vanzarile firmei mele

Rata de crestere a pietei

• Al doilea indicator din matrice

Rata de Vanzarile pe piata anul acesta- Vanzarile pe piata anul trecut

• Pozitia discurilor reprezinta pozitia curenta a unitatilor strategice de

• Firma nu castiga suprematia pe o piata in crestere rapida

• Liderul unei piete cu crestere rapida

• PIata stabila, pozitie ocupata pe piata buna

Pietre de moara sau caini (Dogs)

• Nici profituri, nici dezvoltarea firmei

Trei cai de obtinere a succesului

• Generare continua de vaci de muls si investirea

• Investitii in vedete, cand piata ajunge la maturitate,

• Pentru pietrele de moara, segmentati piata si ramaneti

Trei cai de succes

Cota de piata relativa

Trei modalitati de a gresi

• Supra investitii in vacile de muls si sub investitii in dileme

• Stoarcerea de resurse prea puternice din vacile de muls

Trei modalitati de a gresi

Cota de piata relativa

Similaritati cu ciclul de viata al produsului

Lansare Crestere Maturitate Declin

Dilema Vedete Vaci de muls Pietre de moara

• BCG este matricea cote de piata – crestere cota de piata

• BCG este punct de inspiratie pentru alte tipuri de matrici

Matricea General Electric (McKinsey)

• Metoda de analiza mai noua decat BCG-ul si

– Inlocuieste cresterea pieteti din BCG

• Forta competitionala a organizatiei

• GE este o matrice 3/3 in timp ce BCG este o matrice de 2/2

• Alegera factorilor importanti pentru fiecare

Ridicata Medie Scazuta

Factori ai atractivitatii pietei

Protejarea Investitii de Dezvoltare

Dezvoltare Selectivitatea / Extindere

selectiva obtinerea de limitata sau

Protejare si Obtinerea de Eliminare

Ridicata Medie Scazuta

Strategii de investiţii pentru creştere (galben)

Intreprinderea trebuie să investească pentru dezvoltarea USA

Strategii de selectare sau valorificare (albastru)

Intreprinderea trebuie să investească în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate

Strategii de fructificare sau eliminare (rosu)

Intreprinderea va reduce ritmul actual al investiţiilor punându-se chiar problema dacă

Matricea Arthur D. Little