Marketingul micilor

afaceri

Elena-Nicoleta UNTARU
Strategia de piață a
IMM-urilor (2)
Modelul Boston Consulting Group (BCG)
(matricea creştere-cotă de piaţă)

• Cu ajutorul acestei matrici se

grupează activităţile (produsele)
existente în portofoliul unei
întreprinderi în patru categorii, în
funcţie de două criterii:
rata de creştere a pieţei pe care este
prezentă întreprinderea
cota relativă de piaţă deţinută de o
întreprindere în cadrul pieţei respective.
• BCG prezintă o serie de avantaje ca
de exemplu, identificarea produselor
care au nevoie de investiţii pentru a-
şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă, analiza
portofoliului de produse prin prisma
ciclului de viaţă al produselor.
• “Dilemele” - produse care acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, dar nu
reușesc să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi, ele
contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Sunt
produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un
succes sau nu.
• “Vedetele” - produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, deţinând
poziţia de lider. Contribuie la creşterea cifrei de afaceri a întreprinderii, precum şi
la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere
se plasează în acest cadran.
• “Vacile de muls” - produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o
creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale
întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru
finanţarea celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de
maturitate se poate situa în acest cadran.
• “Pietrele de moară” - produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau
declin şi care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea
profitului întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece
necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai
după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-financiare. În realitate
se poate întâmpla însă ca un produs să fie un eşec comercial şi atunci, el va trece
din poziţia de “dilemă” direct în cea de “piatră de moară”
• patru direcții posibile ale portofoliului de activităţi (produse) ale unei
întreprinderi:
traiectoria “inovatorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele
financiare generate de “vacile de muls” pentru activitatea de
cercetare-dezvoltare, ceea ce va contribui la oferirea pe piaţă a unui
produs “vedetă”;
traiectoria “urmăritorilor”, situaţie în care se pot folosi resursele
financiare generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele
“dileme” în produse “vedete”;
traiectoria “dezastrului”, cea în care un produs “vedetă” ajunge un
produs “dilemă” prin pierderea poziţiei de lider pe piaţă;
traiectoria “mediocrităţii”, cea în care un produs “dilemă” nu reuşeşte
să-şi îmbunătăţească cota relativă de piaţă şi ajunge “piatră de moară”.
Matricea General Electric (McKinsey)
(matricea multifactorială a portofoliului)
• Indicatori folosiţi:
• atractivitatea pieţei şi
• forţa competiţională a întreprinderii

1 2 3

4 5 6

7 8 9
• Pentru a determina atractivitatea pieţei pot fi folosiţi
factori precum:
• mărimea pieţei, rata anuală de creştere a pieţei, limita
profitului stabilit anterior, intensitatea concurenţei, cerinţe de
ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic,
legislativ.
• Pentru determinarea forţei competiţionale a
întreprinderii se pot folosi următorii factori:
• cota de piaţă, creşterea cotei de piaţă, capacitatea productivă,
costurile unitare, resursele materiale, calitatea produselor,
notorietatea mărcii, eficienţa activităţii de promovare a
produselor, performanţa activităţii de cercetare-dezvoltare.

În funcţie de aceşti doi indicatori, produsele întreprinderii pot fi

plasate în cadrul unei matrici cu nouă cadrane:
1. Strategia protejării poziţiei - recomandată în situaţia în care atât
atractivitatea pieţei, cât şi forţa competitivă a întreprinderii este
ridicată, recomandându-se atât investiţii de creştere în ritm maxim
posibil, cât şi concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului
actual.
2. Strategia investiţiilor de dezvoltare se recomandă în situaţia unei
atractivităţi ridicate a pieţei şi a unei forţe competitive medii a
întreprinderii, concretizându-se în:Š dezvoltarea selectivă pe baza
potenţialului acumulat,Š întărirea punctelor slabe.
3. Strategia dezvoltării selective se recomandă atunci când
atractivitatea pieţei este ridicată, iar forţa competitivă a
întreprinderii este scăzută, concretizându-se în: Š specializarea în
funcţie de potenţialul disponibil; Š căutarea unor modalităţi de
depăşire a slăbiciunilor; Š retragerea în situaţii în care nu apar
semne de creştere.

Aceste trei strategii reprezintă

strategii de investiţii pentru creştere
4. Strategia dezvoltării selective - atractivitatea pieţei este medie,
iar forţa competiţională ridicată, presupunând: Š investiţii majore
în cadrul segmentelor cele mai atractive; Š dezvoltarea capacităţii
de a contracara concurenţa.
5. Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii se poate aplica în
condiţii de atractivitate şi forţă competiţională medie, fiind
concretizată în: Š protecţia programelor existente; Š
concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată
şi risc scăzut.
7. Strategia de protejare şi reorientare poate fi adoptată în situaţia
unei atractivităţii scăzute a pieţei şi a unei forţe competiţionale
ridicate a întreprinderii, concretizându-se în: Šconcentrarea pe
segmentele atractive; Š apărarea punctelor forte.
Aceste 3 strategii reprezintă strategii de selectare sau
valorificare; întreprinderea trebuie să investească în mod selectiv
(în special în cele cu profitabilitate ridicată) pentru a-şi apăra
punctele forte şi pentru a-şi ameliora punctele slabe.
6.Strategia de extindere limitată sau fructificare presupune ca
atractivitatea pieţei să fie medie iar forţa competiţională a
întreprinderii scăzută, impunându-se în acest caz: Š găsirea unor
modalităţi de extindere fără riscuri majore; Š reducerea
investiţiilor.
8. Strategia obţinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieţei
să fie scăzută, iar forţa competiţională să fie medie, întreprinderea
optând pentru: protejarea poziţiei în cadrul segmentelor cele mai
profitabile; Š actualizarea gamei de produse; Š reducerea
investiţiilor.
9. Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori să aibă valori
scăzute, ceea ce determină întreprinderea să se concentreze pe: Š
vânzări în momentul în care se poate obţine preţul cel mai bun; Š
reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.

Ultimele trei strategii reprezintă strategii de fructificare sau

eliminare; întreprinderea va reduce ritmul actual al investiţiilor.
 Matricea Arthur D. Little (modelul ADL)

• ajută firma să-şi stabilească

o strategie de piaţă în
funcţie de două criterii:
• poziţia concurenţială a
firmei şi
• maturitatea industriei/
ciclul de viață al
produsului.
În funcţie de aceste două
aspecte există 16 (sau 20,
după alți autori) tipuri de
strategii.
• Faza din ciclul de viaţă al produsului este un indicator
important dat fiind că evoluţia vânzărilor şi a profitului
depinde de aceasta.
• pe parcursul fazelor de lansare şi creştere, vânzările şi profitul
întreprinderii cresc până în momentul în care ajung la punctul
de maxim, apoi în faza de maturitate veniturile stagnează, iar
profiturile încep să descrească, iar în faza de declin atât
veniturile, cât şi profiturile descresc. Pe măsură ce produsul
evoluează, trecând de la faza de lansare la cea de declin,
nevoia ca întreprinderea să investească în produse descreşte.
• Poziţia concurenţială a întreprinderii se determină în
raport cu principalul concurent.
• Rentabilitatea unităţii strategice de activitate creşte pe măsură
ce poziţia concurenţială este mai bună, în timp ce riscul ca
produsul să fie depăşit de produsele concurente scade (astfel,
cel mai mic risc şi cea mai bună rentabilitate o au unităţile
strategice de activitate care au o poziţie dominantă pe piaţă).
 Analiza SWOT

• reprezintă evaluarea de ansamblu a punctelor tari și slabe

ale companiei, dar și a oportunităților şi ameninţărilor cu
care se confruntă.
• Denumirea de SWOT provine de la iniţialele cuvintelor din
limba engleză: Strengths (puncte forte), Weaknesses
(slăbiciuni), Opportunities (oportunităţi) şi Threats
(ameninţări)
• Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern şi analiza
mediului intern.
• În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia
oportunităţile şi ameninţările potenţiale,
• în cadrul analizei mediului intern se identifică resursele
proprii ale întreprinderii, ceea ce permite evaluarea
punctelor forte şi slabe ale acesteia.
• Pe baza analizei referitoare la atuurile şi slăbiciunile
întreprinderii, precum şi la oportunităţile şi ameninţările
mediului extern, se pot stabili obiectivele şi strategiile de
marketing pe care întreprinderea le va urma.
• În urma analizei SWOT întreprinderea poate recurge la
patru tipuri de strategii:
• Strategiile ofensive sunt cele care încearcă să fructifice atât
atuurile întreprinderii, cât şi oportunităţile oferite de mediul
extern (S+O).
• Strategiile defensive permit întreprinderii să evite ameninţările
din mediul extern în situaţia în care ea deţine numeroase
puncte slabe (W+T).
• Strategiile de reorientare utilizează oportunităţile oferite de
mediul extern pentru ca întreprinderea să-şi poată depăşi
punctele slabe (O+W).
• Strategiile de diversificare permit întreprinderii să-şi fructifice
avantajele chiar în situaţia existenţei unei primejdii din mediul
extern (S+T).
Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe piaţă

• Elaborarea strategiei de piaţă a firmei presupune

parcurgerea următoarelor etape:
1. Misiunea firmei
2. Analiza factorilor endogeni
3. Analiza factorilor exogeni
4. Identificarea obiectivelor
5. Formularea strategiei de piață
6. Elaborarea programului de marketing
7. Operaționalizarea programului.
 1. Misiunea firmei
• presupune alegerea obiectivului principal al activităţii
unei firme.
• Acest lucru presupune identificarea alternativelor
strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-şi asigura
viitorul şi a-şi justifica scopul pentru care este prezentă
pe piaţă.
2. Analiza factorilor endogeni
• Punctul de pornire al elaborării strategiei de piaţă îl
constituie analiza factorilor endogeni, adică a resurselor
de care dispune întreprinderea într-un anumit moment
(resurse umane, materiale şi financiare).
• Aceasta trebuie să adopte acea strategie care, pornind de
la resursele disponibile, să-i permită abordarea acelor
pieţe şi produse unde cerinţele consumatorilor
corespund cu domeniile în care firma poate avea
anumite avantaje faţă de ceilalţi competitori.
• Un element special care îşi pune amprenta asupra
strategiei de piaţă a întreprinderii, este „vârsta”
întreprinderii, adică faza din ciclul de viaţă al
întreprinderii în care ea se află la un anumit moment.
• De-a lungul ciclului său de viaţă, întreprinderea parcurge
următoarele faze: ƒ
• faza de lansare, când noua întreprindere caută să-şi găsească
un loc în cadrul pieţei, prin depistarea şi găsirea acelui (acelor)
segment(e) ce va(vor) reacţiona cel mai favorabil la politica sa
de piaţă; ƒ
• faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care
să-i permită expansiunea cu produsele sale atât pe cale
intensivă cât şi pe cale extensivă; ƒ
• faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin dorinţa
întreprinderii de a-şi păstra poziţia câştigată.
3. Analiza factorilor exogeni
• Orice întreprindere funcţionează în condiţiile concrete pe
care i le oferă mediul său extern.
• Mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară
activitatea cuprinde
• un ansamblu de factori de natură economică, demografică,
tehnologică, socială, culturală, juridică, politică, etc.
(macromediul firmei), dar și
• clienţii, furnizorii şi concurenţii (micromediul extern firmei).
• Între întreprindere şi mediul său extern se creează un
sistem de relaţii, care influenţează întreaga sa activitate
de marketing.
• întreprinderile se confruntă cu un mediu aflat într-o permanentă mişcare,
iar aceasta este rareori liniară.
• Mediul extern poate lua una din următoarele 3 forme: ™
• mediu stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor
previzibilă, ridicând întreprinderii destul de puţine probleme de adaptare.
Această stare a mediului este în prezent foarte rar întâlnită în economie; ™
• mediu instabil, este caracterizat prin modificări frecvente a celor mai multe
din componentele sale. Activitatea întreprinderii desfăşurată într-o astfel
de situaţie solicită o atenţie sporită, concretizată în acţiuni de evaluare
permanentă a evoluţiei (cantitative şi calitative) a pieţei. Această stare a
mediului, este în prezent cel mai des întâlnită pe majoritatea pieţelor; ™
• mediul turbulent reprezintă o „piatră de încercare” pentru orice
întreprindere, punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de
supravieţuire. Într-un astfel de mediu, modificările diferitelor componente,
precum şi a raporturilor dintre acestea sunt de regulă imprevizibile,
rezultând, nu de puţine ori, chiar modificarea întregului mediu. Această
stare a mediului poate apare în situaţii de criză sau în cazul unor pieţe
cărora le lipsesc anumite reglementări.
4. Identificarea obiectivelor
• Obiectivele strategice trebuie alese astfel încât acestea să
poată fi
• Ierarhizabile (de exemplu, obiective generale și obiective
specifice – legate de produs, preț etc.),
• Măsurabile (este necesară o exprimare clară şi care să poată fi
măsurată. Este de preferat un obiectiv de tipul „creşterea cotei
de piaţă cu 1%” unuia de tipul „îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă).
• realiste şi
• compatibile (obiectivele să poată fi realizate împreună).
5. Formularea strategiei de piață
• Alegerea strategiei de piaţă presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Identificarea structurii pieţei şi a situaţei concurenţei (pe total
şi pe fiecare segment)
2. Identificarea obiectivelor principalilor concurenţi
3. Determinarea strategiilor utilizate de principalii competitori
(pe total şi pe fiecare segment)
4. Identificarea avantajelor și dezavantajelor întreprinderii în
raport cu principalii concurenţi
5. Previziunea evoluţiei pieţei
6. Alegerea segmentelor de consumatori şi identificarea
concurenţilor de care întreprinderea trebuie să ţină seama
7. Fundamentarea strategiei de piaţă
• Din punct de vedere al analizei structurii pieţei, importante sunt determinarea
numărului de segmente, a mărimii acestora precum şi a preferinţelor
consumatorilor din cadrul fiecăruia.
• Un prim factor ce poate influenţa strategiile alese îl reprezintă modul de
manifestare a cererii de mărfuri şi servicii.
• Philip Kotler a identificat opt alternative strategice disponibile întreprinderii (în
funcție de nivelul cererii):

Situaţia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

Cerere negativă “Demistificarea” cererii Conversiune
Absenţa cererii Crearea cererii Stimulare
Cerere latentă Dezvoltarea cererii Dezvoltare

Cerere în declin “Revitalizarea” cererii Remarketing

Cerere fluctuantă Regularizarea cererii Sincromarketing
Cerere completă Menţinerea cererii Întreţinere
Cerere excesivă Reducerea cererii Demarketing
Cerere indezirabilă “Distrugerea” cererii Antimarketing
• Un alt factor de influenţă al strategiei de piaţă îl
reprezintă atitudinea întreprinderii faţă de structura
pieţei.
• Ţinând cont de numărul de segmente de pe piaţă şi de
modul de abordare al acestora de către întreprindere,
există posibilitatea alegerii din trei variante strategice:
• Strategia nediferenţiată, se poate utiliza atunci când
întreprinderea se adresează pieţei în mod global, fără a ţine
seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie este
specific întreprinderilor aflate la începutul existenţei sau a celor
ce exercită un monopol pe piaţă;
• Strategia diferenţiată se poate alege în cazul întreprinderilor
care doresc să-şi satisfacă clienţii cu produse, servicii, preţuri,
modalităţi de distribuţie şi de promovare specifice fiecărui
segment în parte;
• Strategia concentrată, apare atunci când întreprinderea se
raportează la un singur segment sau la un număr limitat de
segmente, adaptându-şi oferta specificului acestuia sau
acestora.
• Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de piaţă îl
reprezintă modul de adaptare al întreprinderii la mediul
extern.
• În funcţie de acest criteriu, comportamentul întreprinderii se
poate concretiza în următoarele variante strategice:
• Strategie anticipativă, poate fi o variantă aleasă de întreprinderile
care încearcă să-şi adapteze comportamentul înainte de
schimbările de mediu, schimbări pe care încearcă astfel să le
prevadă. Este o strategie ambiţioasă, neputând fi utilizată cu succes
decât de competitori puternici. Utilizarea ei asigură un avantaj
competiţional celui care o promovează.
• Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaşterea permanentă
a modificărilor ce apar în mediul extern precum şi sesizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor. Acest tip de strategie presupune o
adaptare dinamică a întreprinderii la mediul economico-social.
Alegerea unei asemenea atitudini faţă de piaţă permite uneori
obţinerea unor avantaje, prin copierea unor reţete de succes.
• Strategia adaptivă reprezintă o variantă strategică care implică o
adaptare mai lentă a întreprinderii faţă de modificările mediului.
Această strategie nu presupune neapărat dezinteresul acesteia faţă
de modificările mediului, ci mai degrabă o atitudine
„conservatoare” în analiză şi adaptare.
• Exigenţele consumatorilor pot reprezenta un element
important de stabilire a unei strategii.
• Putem avea astfel, funcţie de calitatea produselor pe
care le doresc consumatorii: Š
• strategia exigenţelor ridicate, în cazul în care sunt identificate
aceste exigenţe în rândul consumatorilor;
• strategia exigenţelor medii; Š
• strategia exigenţelor reduse, în anumite cazuri de penurie pe
piaţă sau atunci când consumatorii o cer (venituri mai reduse
dar dorinţa de a consuma totuşi un anumit tip de produs).
• Un ultim factor de analiză, ce reprezintă totodată şi
criteriu de alegere a strategiei, îl reprezintă poziţia
întreprinderii faţă concurenţă. Variante strategice:
• Strategia ofensivă este utilizată, de regulă, de întreprinderile
puternice, cu poziţii consolidate în cadrul pieţei sau de
întreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de un
avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă, faţă de
ceilalţi concurenţi, întreprinderea doreşte, de fapt ,
îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa respectivă, prin creşterea cotei
de piaţă.
• Strategia defensivă este recomandată întreprinderilor cu o
poziţie relativ modestă în cadrul pieţei sau celor care ajungând
pe o anumită poziţie doresc să şi-o păstreze. Această strategie
se poate concretiza în două variante: una care urmăreşte
menţinerea cotei de piaţă si una care are în vedere posibilitatea
restrângerii cotei de piaţă.
• Dacă se iau în calcul posibilităţile întreprinderilor
mici şi mijlocii de regulă, cele mai alese variante
strategice sunt:
• Strategia concentrată
• Strategia activă
• Strategia exigențelor medii
• Strategia ce are în vedere menţinerea/ ƒ restrângerea
cotei de piaţă.