Universitatea Valahia Trgovite Facultatea Ingineria Materialelor Mecatronic i Robotic Specializarea Inginerie Economic Anul IV

Student Cum obiectivele de marketing se refer i la produse i pre se impune nainte de stabilirea acestora, definirea ct mai apropiat de realitate a poziiei pe pia a firmei, att din punctul de vedere al produselor ct i al poziiei efective deinute pe pia. O prim poziionare const n cunoaterea fazei ciclului de via n care se gsete produsul/serviciul precum i, dac este cazul, gama de produse/servicii. Ideal este ca firma s dein un portofoliu de produse aflate n stadii diferite ale ciclului lor de via, obinndu-se astfel o cretere echilibrat a vnzrilor i minimizndu-se riscurile Grupul de consultan Boston Consulting Grup a creat o matrice, denumit pe scurt BCG, care reprezint un instrument foarte cunoscut i utilizat n marketing. Este dezvoltat sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleac de la premisa c performana economic este determinat de doi factori foarte importani: cota relativ de pia ; rata relativ de cretere a pieei. Cota relativ de pia reprezint raportul dintre cota de pia a firmei n discuie i cota de pia a celui mai puternic concurent al firmei (foarte important este cunoaterea celui mai puternic concurent!). Cota relativ de pia exprim nivelul de dominare a pieei de ctre firm. Cota de pia indic, de asemenea, capacitatea de a produce venit, fluxul de numerar fiind factorul cel mai important: cu ct nivelul de dominare a pieei este mai mare, cu att crete capacitatea firmei de a genera lichiditi. Iat unul din argumentele care determin o firm s i doreasc o poziie pe pia ct mai bun. Rata de cretere a pieei este un indicator important din dou motive. Pe o pia aflat n cretere rapid, vnzrile unui produs/servicii pot crete ntr-un ritm mai alert, dect pe o pia cu o cretere lent. Pe de alt parte, aceast cretere a vnzrilor atrage o cantitate mare de lichiditi ce poate fi utilizat la dezvoltarea firmei. Din punct de vedere al managementului firmelor, o rat de cretere mare a pieei (ntre 10-20 %) nseamn o scdere important de costuri ceea ce permite crearea unor avantaje concureniale durabile, lichiditate i rentabilitate foarte bun.

Matricea BCG se construiete nregistrnd pe ordonat rata de cretere a sectorului din pia, pe o scal cuprins de regul ntre 0 - 20 %, mediana fiind de 10%, iar pe abscis cota relativ de pia pe o scal care de regul nu depete valoarea 10, mediana fiind egal cu 1 deoarece corespunde cotei de pia egal cu cea a celui mai important concurent. Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea celor 4 cadrane, ca n figura de mai jos:

Figura nr. 1. Matricea BCG Poziia I intitulat de autori Stea sau Vedet, cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie pe pia: o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a sectorului mare. Aceste produse nregistreaz costurile cele mai reduse, rentabilitatea este ridicat. Produsele trebuie susinute cu investiii pentru a se menine pe

pia, mai ales cele de marketing pentru reclam i publicitate, investiiile fiind realizate prin autofinanare. n acest cadran, din punct de vedere financiar exist un echilibru de lichiditi iar din punctul de vedere al ciclului de via, poziia stea caracterizeaz produsele n plin ascensiune. Poziia II Vaci de muls cuprinde produse care au o cot mare de pia, n timp ce rata de cretere a pieei este mic. Cota mare de pia deinut de aceste produse este dovada unor costuri sczute, deci rentabilitatea este ridicat i exist un excedent de lichiditi, ntruct nu se mai fac investiii importante. Excedentul de lichiditi poate fi utilizat n dezvoltarea altor afaceri. Poziia vaci de muls este caracteristic produselor aflate n faza de maturitate. Poziia III Semne de ntrebare este caracteristic produselor nou lansate sau produselor care se afl n faza de declin. Cota lor de pia este mic, iar rata de cretere a sectorului este mare. Din punct de vedere financiar costurile sunt ridicate, rentabilitatea sczut i exist deficit de lichiditi. ntruct aceste produse necesit investiii, acestea nu pot fi asigurate prin autofinanare i trebuie s se recurg la mprumuturi externe. Doar investiiile sunt profitabile i conduc la creterea afacerii, Produsele aflate n aceast poziie pot s ajung fie n poziia de Stea, fie n caz contrar ele pot deveni Povar sau Pietre de moar i n final trebuie eliminate. Alt soluie const n mutarea produsului pe o alt pia. Poziia IV Povar sau pietre de moar se caracterizeaz printr-o cot de pia mic i o rat de cretere a sectorului mic. Produsele dispun de un potenial slab de dezvoltare, costurile sunt ridicate, rentabilitatea este sczut sau negativ. Nu se fac investiii, iar lichiditile sunt n echilibru. n general cnd produsele/serviciile ajung n aceast poziie se ia hotrrea ca ele s fie eliminate sau mutate pe o alt pia. Criticile aduse modelului Boston Consulting Group de analiz a portofoliilor de produse a determinat firma iniiatoare (compania de consultan Boston Consulting Group) s conceap un alt model de analiz. Acest model a fost denumit Boston

Consulting Group 2 (BCG 2). Tehnologia abordat se refer la conceptele introduse de Michael E. Porter cu privire la strategiile de difereniere, la mrimile avantajelor concureniale care pot fi obinute i la numrul acestor avantaje. Avantajele concureniale deinute de firme influeneaz posibilitile de difereniere ale acestora (adic a modului de configurare a lanului de activiti i/sau a modului de execuie a acestor activiti). Numrul posibilitilor de difereniere depinde de tipul industriei din care face parte firma. Exist ramuri industriale care prezint numeroase posibiliti de difereniere i altele ce prezint puine astfel de posibiliti. Boston Consulting Group a pus n eviden patru tipuri de ramuri industriale n funcie de numrul avantajelor competitive (posibilitilor de difereniere) posibile i de mrimea lor. Acestea sunt: 1. Industriile fragmentate se caracterizeaz prin existena unor numeroase mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei si mbuntirea profitabilitii. Exemplul tipic l reprezint restaurantele clasice. Un restaurant de exemplu, se poate diferenia n mai multe moduri, fr a reui totui s obin o cot de pia foarte mare. Rentabilitatea nu este influenat de mrimea restaurantului. Att restaurantele mici ct i cele mari pot fi sau nu rentabile. Sectoarele de activitate au un caracter fragmentat din cauza caracteristicilor structurale specifice, cum ar fi: Existena unor bariere mici de intrare. Lipsa economiilor de scar sau a curbei de experien n diversele activiti ale afacerii: n producie (simple operaii de producie sau de asamblare); n logistic (operaiuni simple de depozitare); coninutul ridicat de manoper; dificultii sau imposibilitii de mecanizare/automatizare a anumitor activiti. Existena pierderilor de scar din cauza schimbrilor frecvente de produse i stiluri, portofoliului ridicat de produse i servicii, ateniei ridicate solicitate de consumatori pentru comenzi relativ sczute, controlului riguros al activitii prestate (pentru cluburi i restaurante), coninutului ridicat al activitii de creaie i altele.

Structurii cheltuielilor (n sectoarele cu costuri de transport ridicate (cea a cimentului, laptelui, produselor chimice i altele), cheltuielilor ridicate cu stocurile i altele).

Lipsei avantajelor n conlucrarea cu furnizorii i consumatorii. Existenei unor nevoi de pia diferite (existena diferitor gusturi din partea consumatorilor i preferina acestora de a plti un pre mai mare pentru un produs care s-i satisfac complet dect un pre mic pentru un produs standardizat).

Diferenierii produsului din punct de vedere al imaginii acestuia (producia unor cantiti ridicate de produse poate fi incompatibil cu imaginea de exclusivitate a consumatorului sau cu dorina acestuia de a beneficia de produsul respectiv numai pentru el).

Existenei barierelor emoionale ridicate de ieire. Existenei barierelor locale i guvernamentale care mpiedic concentrarea companiilor (sectorul bancar, sectorul de prestri servicii pentru transmisiile TV prin cablu i altele).

Existenei factorului deservirii personale a anumitor afaceri (publicitate, anumite tipuri de consultana i altele).- Existenei factorului de contacte locale i/sau imaginii locale.

Existenei elementelor de noutate pe care le aduc produsele. Dei proprietarii firmelor care opereaz n sectoarele fragmentate pot fi mulumii

de natura activitilor prestate i a rezultatelor obinute, depirea gradului de fragmentare a sectorului poate prezenta o important oportunitate de afaceri. Depirea fragmentrii poate fi efectuat prin atacarea factorilor structurali care conduc la fragmentarea sectorului: Crearea economiilor de scar sau a efectelor curbei de experien: mecanizarea activitilor i utilizarea intensiv a capitalului n producie; adoptarea unor metode noi de promovare; adoptarea unor structuri noi de finanare; gsirea de canale mai inovative de distribuie i deservire. Standardizarea nevoilor consumatorilor prin: modularizarea componentelor i meninerea diversitii produselor finale. Separarea prilor legate de fragmentare de restul afacerii.

Achiziionarea companiilor concurente sau deschiderea de puncte de deservire n mai multe locaii. 2. Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea

fiind consistente. Strategia recomandata este cea a costului sczut prin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Este cazul lanurilor de restaurante tip fast-food ce devin deosebit de profitabile dup depirea unui nivel al segmentului de pia deinut. Un exemplu l pot constitui firmele care produc instalaii speciale pentru anumite segmente de pia. Unele firme mai mici pot avea o rentabilitate la fel de mare ca i firmele mai mari. n cadrul acestor industrii (dominate de firmele mari) exist nie de pia pe care firmele mari nu le pot satisface sau le satisfac, dar nemulumitor pentru clieni. Pentru a face fa exigenelor consumatorilor respectivi, dimensiunile firmelor trebuie s fie reduse. n sectoarele respective apar o serie de oportuniti pentru firmele mici deoarece mrimile avantajelor respective sunt reduse, iar numrul acestora poate fi destul de ridicat. Firmele care deservesc asemenea piee mici (care se mai numesc nie) sunt profitabile din mai multe motive. n primul rnd deoarece firma care deservete o ni ajunge s-l cunoasc att de bine pe consumatori nct le satisface nevoile mai bine dect alte firme care se adreseaz ocazional cu produsele lor aceleiai nie de pia. Ca urmare, firma respectiv poate practica un adaos substanial peste preul de cost, corespunztor valorii adugate. O firm care deservete o ni obine profituri mari, n vreme ce o firm care deservete piaa n ansamblu obine venituri mari. O ni pentru a fi profitabil trebuie s dispun de urmtoarele caracteristici: Mrime i putere de cumprare suficient de mari pentru a fi rentabil; Potenial ridicat de cretere; S fie neglijat de concurenii principali; Firma s dispun de resursele necesare pentru a o deservi la un nivel superior; Firma s se poat apra mpotriva atacului unui concurent principal prin reputaia pe care i-a ctigat-o n rndul consumatorilor.

Firmele mici pot beneficia de oportunitile ivite din deservirea nielor de pia prin adoptarea unor configuraii specializate a lanurilor de activiti. Aceast specializare la rndul ei poate fi de mai multe feluri: Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializeaz n deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firm de consultan juridic se poate specializa n dreptul penal, civil sau comercial. Specializarea pe vertical: firma se specializeaz pe o anumit verig a lanului de producie distribuie. De exemplu, o firm de prelucrare a cuprului se poate axa pe producerea de cupru neprelucrat,componente din cupru sau bunuri finite din cupru. Specializarea n funcie de mrimea clientului: firma se axeaz pe deservirea unor clieni de mrime mic, medie sau mare. Multe firme care opereaz pe niele de pia se specializeaz n deservirea clienilor mici, neglijai de principalii concureni. Specializarea pe anumii clieni: firma se limiteaz la a deservi unul sau civa clieni importani. Multe firme i vnd ntreaga producie unei singure companii, ca Sears sau General Motors. Specializare geografic: firma deservete numai o anumit localitate, regiune sau zon a lumii. Specializarea pe produs sau linie de produse: firma realizeaz un singur produs sau linie de produse. n cadrul industriei productoare de echipamente pentru laboratoare, exist firme care produc numai microscoape sau chiar numai lentile pentru microscoape. Specializarea pe o anumit caracteristic a produsului: firma se specializeaz n realizarea unui anumit tip de produs sau a unui produs cu o caracteristic aparte. Rent-a-Wreck, de exemplu, este o agenie californian care nchiriaz numai maini uzate. Specializare flexibil: firma i adapteaz produsele n funcie de dorinele fiecrui client.

Specializare pe calitate sau pre: firma opereaz pe segmentul inferior sau superior al pieei. De exemplu, Hewlett-Packard s-a specializat pe producia de calculatoare de buzunar scumpe i de calitate superioar.

Specializare pe servicii: firma presteaz unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le ofer. De exemplu, o banc care preia cereri de creditare prin telefon i aduce personal banii clientului.

Specializare pe canale: firma se specializeaz n deservirea unui anumit canal de distribuie. De exemplu, o firm productoare de buturi rcoritoare decide s fabrice o butur mbuteliat n sticle foarte mari care s fie vndute n staiile de benzin.

3. Industriile de anvergur sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes consta n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor economiilor de scar i curbei de nvare. Cazul tipic este cel al industriei automobilelor. 4. Industriile inerte sunt acele industrii n care exista un echilibru relativ de forte ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate (denumirea original din englez este stalemate = poziie n jocul de ah n care mutarea regelui este imposibil pentru c intr n ah). Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). ansa ieirii trebui folosit la momentul apariiei ei. Un exemplu n acest sens l poate constitui industria siderurgic, unde produsul sau costul de fabricaie este greu de difereniat. Firmele ar putea ncerca s angajeze personal de vnzare mai bine pregtit, s creasc salariile acestora, dar avantajele obinute vor fi mai mici. n acest caz, profitabilitatea nu are legtur cu cota de pia a firmei. ncadrarea sectoarelor respective conduce la configurarea unui lan de activiti care s in cont de numrul posibilitilor de obinere a avantajelor concureniale i de adoptarea unei strategii de difereniere sau conducere prin costuri pentru a beneficia de avantajele concureniale respective

Figura nr. 2. Ramuri industriale n funcie de numrul avantajelor competitive

10