Instrumente decizionale

Formator Gratiela Iordache,MBA

Diagnosticare Strategica
este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice Concluziile desprinse in urma efectuarii ei reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia si de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea Strategica
Au fost dezvoltate diferite metode de analiza strategica pentru a da un diagnostic asupra amenintarilor si oportunitatilor care apar in cadrul activitatii intreprinderii: Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group); Metoda General Electric / McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little - metoda plurifactorial; Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy); Metoda Porter.

Matricea produs / piata ANSOFF

Risc scazut Produs existent Risc scazut Risc ridicat Piata existenta Piata noua
1. ptrunderea pe pia Extinderea pietei existente cu produse existente 3. dezvoltarea pieii Vanzarea de produse existente pe piete noi

Risc ridicat Produs nou

2. dezvoltarea produselor Dezvoltarea de noi produse pe piete existente diversificarea Dezvoltarea sau obtinerea de produse noi pentru piete noi

Matricea produs / piata ANSOFF

Conform matricei Ansoff, exista patru strategii generale de dezvoltare (alternative competitive): 1. ptrunderea pe pia stabileste o directie de dezvoltare prin marirea cotei de piata folosind combinatia actuala produs piata. Se poate realiza numai dac ncurajeaz clienii s consume mai mult sau i va atrage potenialii clieni ori clienii altora, datorit avantajelor oferite n comparaie cu concurenii, ca: preuri, disponibilitate, servicii post-vnzare etc.Prezinta riscul cel mai scazut. 2. dezvoltarea produselor dezvoltarea de noi produse ce vor inlocui produsele actuale sau vor fi complementare acestora. Se pare c este strategia preferat, ntruct productorul i pune n valoare capacitatea de a se adapta la cerinele pieii;

Matricea produs / piata ANSOFF

3. dezvoltarea pieii se refera la urmarirea de noi obiective (piete, canale de distributie) pentru produsele actuale. In condiiile n care pstreaz aceleai tehnologii, va atrage noi clieni prin: ptrunderea pe noi piee i descoperirea unor noi utiliti pentru produsul existent; 4. diversificarea atat produsul cat si piata sunt elemente noi pentru companie. Este considerata strategia de inovare, opiune ce prezint risc mare si necesita investigatii mai atente. Strategia diversificarii presupune patrunderea pe o piata insuficient cunoscuta, cu o oferta de produse nefamiliare ceea ce inseamna lipsa de competente si tehnici necesare. In plus vor fi necesare resurse suplimentare financiare si umane semnificative care vor afecta activitatea de baza. In consecinta, o firma trebuie sa aleaga aceasta optiune numai in cazul in care produsele curente (actuale) sau piata actuala nu ofera oportunitati pentru dezvoltare.

Matricea BCG
In principal, matricea BCG se utilizeaza pentru a determina ce prioritati trebuie sa existe la o firma in ceea ce priveste modificarea portofoliului de produse. Se porneste de la ideea ca pentru a asigura cresterea valorii unei firme pe termen lung, aceasta trebuie sa aiba in portofoliu:
produse care se cer din ce in ce mai mult in piata pentru productia carora este nevoie de flux de numerar, si produse care sa asigure acest flux de numerar, avand o crestere lenta in piata

Matricea BCG
Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o grila de analiza, care permite studierea portofoliului de activitati pornind de la doi indicatori:
rata cresterii pietei (factor ce nu depinde de firma extern); partea de piata relativa (factor intern).

Pe axa abscisei se stabileste partea relativa de piata, iar pe axa ordonatei procentul de crestere a pietei sau a segmentului strategic.

Matricea BCG
Matricea se imparte in patru zone, permitand clasificarea portofoliului de activitati al firmei, in functie de cele doua caracteristici, in urmatoarele categorii: dileme, vedete, vaci de lapte, pietre de moara

ridicata Rata de crestere a pietei

10

VEDETE - Rentabilitate mare - Nevoi financiare mari FLUX FONDURI = 0

DILEME - Rentabilitate redusa - Nevoi financiare mari FLUX FONDURI < 0 (negativ)

slaba

VACI CU LAPTE - Rentabilitate ridicata - Nevoi financiare reduse FLUX FONDURI > 0 (pozitiv)
0

PIETRE DE MOARA - Rentabilitate redusa - Nevoi financiare reduse FLUX FONDURI = 0

10

ridicata Cota de piata relativa

joasa

ridicata Rata de crestere a pietei

10 VEDETE

DILEME

P5

P4
P3

P6 PIETRE DE MOARA VACI CU LAPTE

slaba
P2
P7 0

P1

10

ridicata Cota de piata relativa

joasa

Matricea BCG
In concluzie, conform modelului B.C.G., strategia consta in mentinerea unui echilibru intre activitatile generatoare de lichiditati si activitatile dilema si pietre de moara pentru a fi suficiente asigurarii finantarii dezvoltarii activitatilor vedeta si dilema selectionate. Cu alte cuvinte, este vorba de un portofoliu echilibrat de activitati. Modelul BCG este un instrument practic ce poate fi folosit pentru: - echilibrarea portofoliului de activitati (firma sa nu aiba prea multe dileme" si/sau pietre de moara"); - detectarea tendintelor pietelor (ratelor de crestere ale acestora), prin elaborarea periodica a matricei BCG; - evaluarea concurentei, prin elaborarea de matrici BCG pentru fiecare concurent demn de luat in seama.

Matricea BCG
Avantajele modelului sunt urmatoarele: metoda este simpl i uor de neles reprezint o baz pentru deciziile i pregtirile viitoarelor aciuni utiliznd indicatori obiectivi se reduce riscul subiectivismului stabilete o legtur ntre poziionarea strategic i performana financiar identific produsele care au nevoie de investiii majore pentru a-i mbuntii poziia pe pia modelul arat c succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru ntre ceea ce este segment generator de lichiditi i segment consumator de lichiditi

Matricea BCG
Limitele modelului: se bazeaz pe principiul c rentabilitatea unei companii este proporional cu cota sa de pia nu ia in considerare datele mai dinamice (atractivitatea pieei, competitivitatea companiei) dificultatea obinerii de informaii n ceea ce privete cota de pia i rata de cretere a pieei modelul neglijeaz competitorii mici care nregistreaz cote de pia ridicate ntr-o perioad de cretere rapid matricea B.C.G. presupune c rentabilitatea depinde numai de volumul produciei i partea de pia deinut (singurul mijloc pentru acumularea unei experiene puternice), deci, numai de aspectul cantitativ.

Matricea ADL (Arthur D Little)

Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut compania s-i stabileasc o strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii maturitatea industriei. Funcie de acest dou aspecte exist 16 tipuri de strategii :

Matricea ADL (Arthur D Little)

Dominanta
Meninerea poziiei de lider Expansiune

Meninerea poziiei de lider

Expansiune

Meninerea poziiei de lider Status quo

Meninerea poziiei de lider Maximaliz rentabil pe termen scurt

Puternica Pozitia concure ntiala a firmei

Medie

Repozitionare

Repozitionare

Repozitionare sau repliere progresiva

Lichidare

Slaba

Repozitionare sau abandon

Repozitionare sau abandon

Lichidare

Lichidare imediata

Lansare

Crestere

Maturitate

Declin

Faza din ciclul de viata a produsului

Matricea ADL (Arthur D Little)

Pozitia concurentiala a firmei poate fi considerata : dominanta / atunci cand firma detine aproape monopol pentru unitatea strategica analizata (produsul / serviciu analizat) situatii foarte rare / puternica - firma este capabila sa-si puna in aplicare optiunea strategica fara ca firmele rivale / concurente sa poata influenta acest lucru; medie ramura industriala, caruia ii apartine unitatea strategica analizata, este fragmentata, nu exista nici un concurent puternic si / sau businessul caruia ii apartine unitatea strategica analizata este de nisa (geografica sau definit de tipul de produs / serviciu); slaba firma nu poate continua pe termen lung businessul aferent unitatii strategice analizate ptr ca are multe puncte slabe critice / este prea mic pentru a fi profitabil.

Matricea ADL (Arthur D Little)

Cele 16 strategii pot fi grupate in trei categorii: dezvoltare naturala; dezvoltare selectiva; abandon

Modelul de portofoliu Royal Ductch Shell

Matricea Royal Dutch-Shell este folosit n special in Europa i este denumit dup numele firmei care a dezvoltat-o. Variabilele de performanta ale modelului Shell sunt:
capabilitatea competitionala a unitatii de afaceri perspectiva profitabilitatii ramurii

Modelul de portofoliu Royal Ductch Shell

perspectivele profitabilitatii ramurii
neatractive medii atractive

capabilit ati competiti onale a unitatilor de afaceri

Lichidare / retragere mici

Retragere treptata

Multiplica sau abandoneaza

Retragere treptata medii

Exploatare Captivitate Crestere

Incercare grea

Obtinere de profit mari

Crestere Lider

Lider

Modelul de portofoliu Royal Dutch Shell

Pentru fiecare pozitie din matrice este prescris o alternativ strategic, dup cum urmeaz: - lider - acestor afaceri trebuie s le fie alocate toate resursele necesare pstrrii poziiei, exploatnd totodat avantajele care nsoesc o asemenea postur; - cretere - este necesar meninerea unui ritm de cretere cel puin egal cu cel al ramurii; - obinere de profit - investiii suficiente asigurrii unei expansiuni moderate, profiturile obinute fiind dirijate spre susinerea creterii;

Modelul de portofoliu Royal Ductch Shell

-ncercare grea - aciuni care vizeaz transformarea poziiei de mijloc ntr-una de lider; - multiplic sau abandoneaz - prin alocri de resurse suficiente, unele afaceri vor deveni stele, n timp ce altele vor fi abandonate; - exploatare - obinerea a tot ceea ce se poate fr investiii suplimentare; - retragere treptat - restrngerea activitii i culegerea ultimelor roade; - lichidare/retragere - abandonarea afacerii i trecerea n alt ramur.

Metoda PIMS
Modelul Profit Impact on Marketing Strategy" (PIMS) este, de fapt, o baza de date elaborata de Institutul de Planificare Strategica din Boston, care, in anii '70, a initiat programul denumit PIMS. In perioada 19721985, programul PIMS a monitorizat peste 500 de companii din USA si Europa, cu peste 3.800 de unitati strategice, cu performante diferite. Acesta a fost dezvoltat cu intenia de a furniza dovezi empirice ale strategiilor de afaceri, care duc la succes, n anumite industrii.

Metoda PIMS
Programul PIMS porneste de la premisa ca din analiza experientei mai multor firme aflate in ramuri diferite si conditii diferite de concurenta si de piata se poate determina relatia dintre strategie si performanta si se poate extrage un set de linii directoare pentru activitatea de analiza / identificare strategica.

Metoda PIMS
Analiza PIMS arata ca. profitabilitatea firmei (ca variabila dependenta) este influentata de trei seturi de factori:
Pozitia competitiva a firmei - data de cota relativa de piata si calitatea relativa a produsului; Structura procesului de productie - exprimata de volumul de investitii si nivelul productivitatii Atractivitatea pietei, data de cota relativa a cresterii pietei si de caracteristicile clientilor. Ansamblul acestor variabile este responsabil de 6570% din variatia profitabilitatii la nivelulul esantionului studiat.

Metoda PIMS
Scopul programului PIMS este acela de a folosi studiul pentru a raspunde unor intrebari strategice cum ar fi: Atractivitatea pietei, data de cota relativa a cresterii pietei si de caracteristicile clientilor; Care este rata normala a profitului, pentru un anumit tip de firma, in conditii date de piata, pozitia competitiva si strategia adoptata? Daca activitatea unitatii studiate continua in acelasi ritm ca si pana acum, care este cota de piata si marimea profitului la care se poate astepta in viitor? Cum vor fi afectate aceste performante (cota de piata si profitul) de o eventuala schimbare a strategiei? Cum s-au comportat alte firme din aceeasi ramura sau din ramuri diferite, care s-au aflat in conditii similare de mediu, dar care au avut strategii diferite?

Metoda PIMS
Principala concluzie a modelului PIMS este aceea ca exista o relatie de dependenta intre strategie si performanta firmei. Aceasta relatie se poate descrie prin urmatoarele constatari: cel mai important factor de care depinde performanta pe termen lung este calitatea produselor si serviciilor; intre cota relativa de piata a firmei si profitabilitate exista interdependenta; volumul de investitii stimuleaza puternic profitabilitatea;

Metoda PIMS
multe afaceri de genul vedetelor sau dilemelor genereaza, de fapt un volum mare de incasari, iar multe vaci de muls sunt, in realitate, sterpe. nu pentru toate firmele, integrarea pe verticala (spre sursele de aprovizionare) este profitabila. In cazul firmelor cu parte relativa de piata scazuta, cea mai mare rentabilitate a institiei se inregistreaza atunci cand integrarea pe verticala are un grad foarte scazut. Daca pozitia ocupata pe piata depaseste media, rentabilitatea maxima a firmei se atinge in conditii de integrare pe verticala fie foarte ridicata, fie foarte scazuta. cei mai multi dintre factorii strategici care amplifica rentabilitatea firmei contribuie si la sporirea valorii pe termen lung a firmei

Metoda PIMS
In practica, modelul PIMS ajuta managerii sa raspunda la urmatoarele intrebari in legatura cu o strategia aleasa: Tinand cont de experienta unor firme aflate in structuri si pozitii competitionale similare, are sau nu sens sa continue cu aceasta strategie? Au resurse suficiente pentru a atinge pozitia competitiva si profitabilitatea pe care si le-au propus? Obiectivele firmei sunt destul de realiste? Ce tip de model concurential si structura competitiva vor aparea in viitor daca adopta aceasta strategie?

Metoda PIMS
Principalul dezavantaj al modelului PIMS este acela ca nimic nu poate asigura ca folosind experienta buna a altor firme care au avut succes istoria se va repeta. In plus, se poate argumenta c o baz de date care opereaz cu informaiile culese n perioada 1970 - 1983 este depit. Baza de date contine elemente de la companii mari, doar firmele mari au fost dispuse s plteasc taxa de consultan, pentru ca ulterior sa aiba acces la studiu.

Metoda Porter
Modelul Porter de la Harvard adauga la analiza strategica a modelelor anterioare, introducand conceptul de sector industrial (ramura industriala). Performanta unei firme este influentata de caracteristicile grupului strategic din care face parte si de locul sau in acest grup. Porter este de parere ca in cadrul unui sector exista cinci mari forte care guverneaza concurenta si al caror joc influenteaza profitul potential al acestuia.

Modelul Porter
Competitori noi
(amenitarea noilor sositi in sector)

Competitori din sector Furnizori

(puterea de negociere a furnizorilor) (rivalitatea intre firmele existente in sector)

Clienti
(puterea de negociere a clientilor)

Produse de substitutie
(amenintarea din partea produselor alternative)

Modelul Porter
Analiza celor cinci forte isi propune sa ajute firmele sa reziste intr-un mediu concurential. Teoriile lui Porter pot fi folosite pentru formularea strategiilor de supravietuire a afacerilor curente, dar si pentru evaluarea atractivitatii altor sectoare in vederea expansiunii.

Modelul Porter
Competitori noi bariere de intrare -cu cat economia de scara este mai mare, cu atat barierele de intrare sunt mai ridicate -competitia cu marci cunoscute este foarte grea; -necesitatea mobilizarii unui capital mare poate face patrunderea pe piata foarte dificila -este accesul la canale de distributie dificil sau reglementat legal ? -detin companiile existente alte avantaje: patente, licente, know-how, acces preferential la materii prime, energie, subventii, etc ? -o ramura industriala reglementata de stat poate limita, prin impunerea de licente, accesul pa piata (ex: comunicatii, transmisii prin cablu); -accesul la canalele de distributie este usor ?

Modelul Porter
Furnizori gradul de control

-existenta unui numar redus de furnizori fac ca acestia sa aiba un cuvant greu de spus
-lipsa produselor de substitutie creste puterea furnizorilor; -furnizorii care deservesc mai multi clienti, sectoare industriale si care utilizeaza mai multe canale de distributie au o putere mai mare; -produsul furnizorului este indispensabil firmei d-voastra; -costurile asociate schimbarii furnizorilor vor genera cheltuieli mari; -furnizorii pot opta pentru integrarea pe verticala vanzand clientilor firmei dvoastra

Modelul Porter
Produse de substitutie -un produs substitut devine potential amenintator daca poate influenta semnificativ raportul pret / performanta -usurinta clientilor de a accepta inlocuirea;

Modelul Porter
Putere de negociere a cumparatorilor
-atunci cand cumparatorii achizitioneaza in cantitati mari acestia vor solicita preturi mai mici (lanturile mari de magazine platesc mai putin decat magazinele mici);

-cumparatorii vor negocia mai acerb daca ponderea costurilor la furnizor reprezinta un procent mai mare din pret; -produsele nediferentiate cresc concurenta intre furnizori; -cu cat produsul afecteaza mai putin performanta cumparatorului, cu atat va fi cumparatorul mai sensibil la pret; -cu cat cumparatorul dispune de informatii, cu atat el negociaza mai bine; -daca cumparatorul isi poate produce singur produsul, acesta va negocia mai puternic. -Cat costa pentru cumparator sa-si schimbe furnizorul ?

Modelul Porter
Competitori existenti determinanti ai rivalitatii -care este structura concurentei? (numar competitori, forta competitorilor, etc) -gradul de dezvoltare al sectorului ritmul redus conduce la concentrare; -diferentierea produselor si recunoasterea in piata a brandului; -diversitatea competitorilor ingreuneaza anticiparea schimbarilor ce pot avea loc -capacitatile mari de productie pot determina fluctuatii majore la preturi (supracapacitatea temporara poate genera caderea preturilor); -bariere la iesire din afacere legate de valorificarea dificila a activelor specializate, contractelor comerciale, a contractelor de munca, costurile schimbarii activitatii, etc

Modelul Porter
Scopul strategiei concurentiale este gasirea unei pozitii din care firma sa se poata apara cel mai bine de aceste forte sau sa le influenteze in propriul avantaj. In acest fel, fiecare intreprindere influenteaza echilibrul fortelor concurentiale, prin miscari strategice, intarindu-si, astfel, pozitia ocupata. Esenta strategiei consta in a intelege fortele prezente si a le folosi in avantajul propriu.

Modelul Porter
Porter a evidentiat faptul ca, in ciuda diversitatii practic nelimitate a afacerilor desfasurate, pot fi identificate, totusi, abordari strategice comune care conduc la existenta a trei tipuri de strategii aplicate la nivelul unitatilor de afaceri:
strategia liderului prin costuri, realizat prin obinerea unor costuri sczute, sub cele ale concurenei; strategia de difereniere pe baza obinerii unui avantaj competitiv care permite practicarea unor politici de pre ridicat datorit unicitii produsului, perceput ca atare de consumatori; strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori, concentrare care se poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale concurenei, fie prin diferenierea produselor.

Modelul Porter
Strategia de lider in domeniul costurilor este cea urmata de o unitate de afaceri strategica din cadrul unei firme care se dovedeste capabila sa furnizeze bunuri sau servicii la un cost mai scazut decat concurenta. Aceasta strategie are ca fundament creterea productivitii, n condiiile experienei pe care ntreprinderea o capt n domeniul respectiv. Aceast strategie ofer ntreprinderii o poziie profitabil fa de strategiile de pre ale concurenei, fa de cererile clienilor de reducere a preurilor (preul poate s scad, dar numai pn la nivelul preului aplicat de concurentul cel mai bine poziionat n pia), fa de presiunile furnizorilor i se constituie ca o barier greu de trecut de concureni care intenioneaz s ptrund pe pia. Riscurile aplicrii acestei strategii apar n condiiile schimbrilor tehnologice, care pot anula efectul costului sczut, a nvechirii sortimentale generat de concentrarea exclusiv asupra reducerii costurilor i n situaia unei inflaii galopante, care atenueaz diferenele de cost.

Modelul Porter
Strategia de difereniere este cea urmata de o unitate de afaceri strategica din cadrul unei firme care se dovedeste capabila sa realizeze bunuri sau servicii cu caracteristici care le fac sa fie percepute drept unice in cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente. Principalele avantaje generate de utilizarea acestei strategii sunt: reducerea caracterului substituibil al produselor, dificultatea ptrunderii noilor produse ale concurenei pe pia, obinerea unei poziii dominante fa de presiunile furnizorilor i ale clienilor privind creterea sau reducerea preurilor. Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizrii acestei strategii sunt legate de necesitatea practicrii unor diferenieri de pre semnificative, deteriorarea poziiei ntreprinderii n condiiile banalizrii produselor i de impactul imitrii produselor de ctre concuren.

Modelul Porter
Strategia de concentrare (specializare / nisa) este cea urmata de o unitate de afaceri strategica din cadrul unei firme atunci cand aceasta isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specifici, unui segment al liniei de produse sau unei piete geografice. Altfel spus, strategiile de concentrare permit obinerea unor cote de pia ridicate n cadrul unui segment vizat, care se realizeaz prin reducerea costurilor sau prin difereniere, sau prin ambele strategii. Aceast strategie nu vizeaz ntreaga pia i are ca principal risc dependena de segmentul identificat i posibilitatea ca acesta s-i modifice caracteristicile sau s fie vizat i de concuren, situaie n care ntreprinderea poate s fie ameninat inclusiv cu eliminarea de pe pia