PLANIFICAREA STRATEGICĂ

DE MARKETING ÎN INDUSTRIA
DE PETROL ȘI GAZE
CURS 3-6
 2

Introducere
• Planificarea = factorul de legătura dintre
domeniile marketingului şi managementului
• În funcţie de nivelul la care acţionează,
planificarea poate fi:
• Planificare generală - are ca finalitate realizarea
planului general de acţiuni, definirea sferei de produse
şi pieţe;
• Planificarea strategică;
• Planificarea tactică sau programarea activităţii de
marketing.
 3

Planificarea tradiţională (planificare

corporativă)
• A funcţionat până în anii ’70
• Extinderea nivelului curent al producţiei pentru perioada
următoare pe baza extrapolarii datelor financiare
• Pusa in dificultate de creşterea complexităţii mediului de
afaceri, marcată de apariţia de noi variabile
necontrolabile.
 4

Evoluţia sistemelor de management-

marketing
Buget Planificare pe Planificare Marketing
termen lung strategică management
Priorităţi Controlul Anticiparea Modificarea Depăşirea
manageriale abaterilor şi creşterilor şi orientării surprizelor
administrare administrare strategice şi a strategice şi a
complexă complexă obiectivelor dezvoltării rapide
a ameninţărilor şi a
oportunităţilor
Ipoteze Trecutul se Tendinţe din Sunt posibile Ciclurile de
repetă trecut se repetă tendinţe noi şi planificare nu fac
discontinuităţi faţă modificărilor
rapide
Proces Periodic În timp real
Durata fazei Din anii 1900 Din anii 1950 Din anii 1960 Din anii 1980
Identificarea valorii aşteptate de clienti

• Poartă denumirea de marketing strategic

• Include:
• Segmentarea clientilor
• Selecţia pieţelor
• Concentrarea asupra uneia sau mai multor pieţe
• Poziţionarea strategică
Elementele definitorii ale marketingului
strategic
• Analiza nevoilor şi definirea pieţei de referinţă,
• Segmentare pieţei (macro şi micro-segmentare);
• Identificarea pietelor ţintă;
• Analiza atractivităţii
• Din punct de vedere cantitativ - piaţa potenţială
• Din punct de vedere dinamic - ciclul de viaţă al produselor
• Analiza competitivităţii produselor pe pietele ţintă
• Prin identificarea avantajelor concurenţiale
• Elaborarea strategiei de marketing, componentă
operaţională fundamentală a marketingului strategic.
Instrumentele marketingului strategic
1. Metode şi tehnici “tradiţionale”
• Analiza S.W.O.T. - stabilirea legăturii dintre punctele forte şi cele
slabe ale unei întreprinderi şi elementele de atractivitate sau de
ostilitate ale mediului extern;
• Analiza strategiilor corporative
• Analiza portofoliului de afaceri, prin:
• Modelul de portofoliu (matricea) B.C.G.
• Matricea General Electric-McKinsey
• Matricea Arthur D. Little - evaluarea poziţiei competiţionale a afacerii
etc.
• Evaluarea şi controlul strategiei, prin:
• Modelul P.I.M.S.
• Benchmarching etc.
Instrumentele marketingului strategic
2. Metode specifice:
• Analiza nevoilor şi a comportamentului consumatorilor - prin
utilizarea diferitelor metode de segmentare);
• Metode ştiinţifice de selecţie a segmentelor de consumatori
considerate a fi cele mai favorabile;
• Metode şi modele de poziţionare strategică;
• Analiza atractivităţii pieţei de referinţă - îndeosebi analizele
efectuate asupra ciclului de viata a produselor, analiza nişelor
strategice (analiza GAP);
• Analiza competitivităţii întreprinderii;
• Modele decizionale strategice referitoare la componentele mix-
ului de marketing.
Beneficiile marketingului strategic
• Contribuie la perfecţionarea teoretică şi practică a acestui
domeniu
• Reprezintă un factor de democraţie economică:
• Oferă informaţii utile şi satisfacţii reale cumpărătorilor, crescând
rolul acestora în cadrul balanţei cerere-ofertă;
• Orientează investiţiile în funcţie de nevoile actuale ale societăţii şi
de resursele disponibele;
• Respectă nevoile în diversitatea lor prin procesul de segmentare,
proces care determină, la nivelul întreprinderii, identificarea de
soluţii alternative în vederea obţinerii profitului;
• Stimulează inovaţia si iniţiativa, eliminând, prin procesul pur
concurenţial, întreprinderile care nu pot face faţă acestei etape din
cadrul afacerilor contemporane.
Aplicarea marketingului strategic
• Reprezintă o activitate necesară indiferent de mărimea
întreprinderii, a numărului de pieţe pe care aceasta
operează sau a domeniului de activitate.
• Există diferenţe semnificative între modurile de abordare
a planurilor de marketing, însă necesitatea utilizării unor
astfel de concepte este la fel de ridicată pentru ambele
situaţii prezentate.
Strategia de marketing
• Reprezintă obiectivul final al demersului de marketing
strategic, şi anume, de trasare a căii care trebuie
parcurse pentru atingerea anumitor obiective
• Trebuie să răspundă unor cerinţe contemporane
complexe:
• Schimbări foarte rapide în cadrul mediului de afaceri;
• Creşterea accentuată a concurenţei pe plan naţional şi
internaţional datorită fenomenelor de integrare şi asociere
economică;
• Respectarea unei etici de marketing (practicarea unui marketing
responsabil care să tina cont de concepte ca ecologia,
consumerismul, specificul local etc.)
 12

Planificarea strategică
• Reprezintă o activitate integrată în funcţia de
prevedere a managementului, pe baza căreia
întreprinderea acţionează în vederea formulării şi
implementării unei strategii.
• Conceptul s-a impus la începutul anilor ”70 ca
urmare a crizei.
• Obiectivele planificarii strategice in IPG:
• definirea corectă a domeniului de operare al
întreprinderii
• organizarea activităţilor acesteia astfel încât să fie
depăşite elementele de risc caracteristice perioadei
actuale, pentru ca întreprindea să-şi atingă scopurile
preconizate
 13

Componentele planificării strategice

• Stabilirea portofoliului de afaceri actual şi potenţial al
întreprinderii, în conformitate cu misiunea asumată de
conducerea acesteia;
• Definirea corectă a potenţialului de profitabilitate a
fiecărei componente a portofoliului de activitate;
• Elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, în
cadrul căreia o poziţie cu totul specială o ocupă strategia
de marketing.
 14

Nivelurile aplicării planificării strategice în

întreprindere

• Nivelul organizaţional superior - plan strategic

al întreprinderii;
• Nivelul unităţii strategice de activitate - plan al
unităţii strategice de activitate;
• Nivelul funcţional de marketing - plan strategic
de marketing sau plan strategic de produs.
Modelul lanțului de activitati in
industria de petrol și gaze
15
 16

Strategia
• Scopul esenţial al planificării strategice îl constituie
elaborarea strategiei.
• Strategia = plan de acţiune, strategemă, model de
comportament, poziţie faţă de mediul extern al
întreprinderii şi, în acelaşi timp, perspectivă (modalitate
de reflectare a caracterului şi specificului întreprinderii).
• Orientare pe termen lung a întreprinderii,
• Caracterizata prin:
• Definirea clară a pieţei ţintă şi a nevoilor acesteia;
• Dezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioară
adresată pieţei ţintă;
• Dezvoltarea unei reţele care să distribuie oferta către piaţa
ţintă.
 17

Ierarhizarea tipurilor de strategii din cadrul întreprinderii

Compone Strategia întreprinderii Strategia unităţilor de afaceri Strategia de marketing
ntele
strategiei
1. Scop Domeniul în care acţionează Definirea unităţilor strategice de Segmente de piaţă;
întreprinderea afaceri şi a strategiilor aferente Politici de marcă
Linii de produse
Programe de marketing
2. Obiective Obiective ale întreprinderii: cifra Obiective urmărite pe unităţi Obiective care au în vedere produse
de afaceri, profitabilitate, strategice de afaceri: creşterea specifice pe diferite pieţe: cote de
rentabilitatea investiţiilor, profit pe
vânzărilor, profitabilitate, piaţă, vânzări, satisfacţia
acţiune etc. generarea de lichiditate, avantaje consumatorilor etc.
competitive etc.
3. Alocarea Alocarea resurselor la nivel de Alocarea resurselor se face pe Alocarea resurselor necesare mix-
resurselor firmă, în funcţie de portofoliului de compartimente funcţionale, pentru ului de marketing, în conformitate
activitate, de programul de diferitele unităţi strategice de cu programele de marketing
cercetare-dezvoltare. afaceri
4. Surse ale Prin folosirea resurselor financiare Prin strategie competitivă, Prin poziţionare eficientă a
avantajelor sau umane ale întreprinderii la punctele forte ale unităţilor de produselor, prin superioritatea
competitive nivel superior; programele de afaceri în comparaţie cu elementelor mix-ului de marketing
cercetare-dezvoltare şi concurenţa în comparaţie cu concurenţa într-o
îmbunătăţirea proceselor piaţă specifică
organizaţionale şi sinergice pentru
toate domeniile de activitate ale
firmei comparativ cu concurenţa
5. Sursele Alocarea resurselor, tehnologiei şi Alocarea resurselor, inclusiv Alocarea resurselor de marketing, a
sinergiei a competenţelor funcţionale ale valorificarea imaginii favorabile competenţelor sau a activităţilor la
întreprinderii în derularea afacerii sau a competenţelor funcţionale pe pătrunderea pe o piaţă specifică
 18

Deciziile strategice
1. Strategii la nivel superior - îşi propun să
îndeplinească misiunea întreprinderii şi obiectivele
acesteia;
2. Strategii competitive - asigură şi susţin avantajul
competitiv al întreprinderii, îndeosebi prin concentrarea
eforturilor asupra componentelor de tip unitate
strategică de afaceri şi departament de marketing
 19

Domeniile strategice de bază ale companiilor din

industria de P&G
• Explorare: Construirea unui portofoliu de explorare a volumelor de
producție mediu independent privind optimizarea, riscul și randamentele
pe termen scurt și lung.
• Creștere corporativa: Pentru companiile din upstream, abordarea unei
producții în scădere, a unei rate reduse de înlocuire a rezervelor sau a
colapsului randamentului acțiunilor prin concentrarea portofoliului,
identificarea de noi domenii de creștere, precum și a posibilităților de
reducere a costurilor.
• Segmente noi de energie: Sprijinirea unei companii petroliere integrate
cu sisteme de cartografierea sistemelor de energie viitoare la nivel
mondial, în segmente diferite, analiza investițiilor în diversele segmente,
folosind diferite scenarii viitoare privind energia, precum și identificarea
acelor segmente prin care să câștige
 20

• Sectorul de gaze: Dezvoltarea unui plan care sa satisfaca nivelul

cererii la nivelul anului …., incluzand o evaluare generală a surselor
de aprovizionare și a costurilor marginale la diferite niveluri de
aprovizionare, și stabilirea costului implicit al satisfacerii unui anumit
nivel al cererii.
• Aceasta presupune determinarea modelului optim al lanțului de
aprovizionare, pentru a maximiza impactul economic.
• Reglementare: Sprijinirea unui consorțiu regional de operatori care
se confruntă cu incertitudini legate de reglementare prin furnizarea
unei perspective bazate pe fapte privind reglementarea fiscală și
nefiscală la nivel mondial, modelarea datelor din industrie pentru a
crea o viziune comună a impactului schimbărilor de reglementare,
precum și crearea de materiale pentru a comunica cu autoritățile de
reglementare, partenerii, și societatea în general.
 21

Capacități dinamice vs. capacități obișnuite

• Cadrul capabilităților dinamice oferă liderilor firmelor din
amonte:
• O metodă de captare eficace și eficientă a oportunităților
• O metodă de creare a valorii
• O metodă de atenuare a riscurilor în contextul provocărilor create
de schimbările de jocuri din IPG.
 22

Capacități dinamice vs. capacități obișnuite

Capacități dinamice Capacități obișnuite
Scop Eficiența tehnică în funcțiile Realizarea congruenței cu
companiei oportunitățile tehnologice și de
afaceri și cu nevoile clienților
Schema tripartită Operațiuni, administrație și Simțind, captand și transformand
guvernare
Obiectiv la nivel de Cea mai buna practica Procesul de semnatura
capabilitate (Signature process)
Prioritate A face lucrurile bine (Doing A face lucrurile potrivite (Doing
things right) the right things)
Imitabilitate Relativ imitabil Inimitabil

Mecanisme de Cumpăra sau construieste Inovează și construiește

realizabilitate
Rezultat Capacitatea tehnică Soluția evolutivă
 23

Provocari actuale ale marketingului

strategic in sectorul IPG
• Creșterea cererii de petrol și gaze - Creșterea diversității locatiilor de
necesită în mod semnificativ exploatare a petrolului și gazelor
creșterea producției
• Creșterea rolului factorilor
neconvenționali: noi tehnologii, noi
geografii, noi procese, noi
oportunități și nevoia omniprezentă
de învățare
• Creșterea importantei companiilor
naționale de petrol și gaze, a marilor
companii independente și de servicii,
alături de supergrei oferă atât
provocări competitive, cât și
oportunități de colaborare, sporind
complexitatea deciziilor strategice
• Gestionarea strategiei de RU în
componentele și interacțiunile sale
• Gestionarea riscurilor pentru
sănătate, siguranță, securitate și
mediu în întregul ecosistem de
 24

Contextul local in strategia de marketing

a companiilor de petrol
• Caracteristicile globale ale unui proiect de petrol și gaze:
• Prezența globală
• Importanța economică
• Sensibilitatea mediului
• Aceastea sunt supuse presiunilor venite de la diferiți actori, ceea ce
cauzează creșterea complexității.
• Dificultatea acestui tip de proiect provine din amenințarea
economică - consecință a fluxului de numerar ambiguu (costuri și
prețuri viitoare) și posibilitatea descoperirii și producerii unui volum
necorespunzător asteptarilor.
• Caracteristicile proiectelor globale
• Internaționale
• Distribuite
• Virtuale.
• Includ persoane din diferite organizații care lucrează în diferite țări din
întreaga lume.
• Pentru a gestiona un proiect global, analiza factorilor care
afectează performanța proiectelor globale poate fi o soluție.
 25

Factorii care influențează performanța globală

• Comunicarea
• Valorile culturale
• Mediul de afaceri global
• Aspectele juridice și politice
• Managementul integrării
• Structura organizatorică a proiectului
• Managementul achizițiilor globale
• Leadershipul și stabilirea încrederii
• Planificarea, executarea și controlul
• Satisfacția părților interesate și a clienților
• Sistemele informatice - rapide și fiabile
• Diferențele de fus orar
 26

Comunicarea
• Limba și diferențele culturale asociate, evident, obstacole
pentru comunicare
• Importanța sa este evidentă datorită utilizării din ce în ce
mai frecvente a tehnologiilor www.
 27

Valorile culturale
• Religia - are un impact asupra unui proiect în ceea ce
privește etica muncii, valorile și sărbătorile.
• Cine va lucra cu cine și cum.
• Convingerile
• Un rezultat al culturii, poate influența practicile de lucru locale,
regionale.
• Practicile naționale de management - pot varia de la o
țară la alta și ar putea fi diferite de cele ale populației
occidentale (de ex., pauzele de muncă).
• Autoritatea ierarhică
• Problemele de gen
 28

Mediul de afaceri global

• Piața internațională
• Economia internațională
• Finanțele internaționale
• Moneda.
• Înțelegerea tuturor acestor probleme de mediu global de afaceri va
facilita luarea unor decizii mai bune pe tot parcursul ciclului de viață
al proiectului.
 29

Aspecte juridice și politice

• Legi specifice fiecărei țări
• Reglementările de mediu
• Problemele politice
• Standardele acceptate
• Pot influența un proiect global.
 30

Managementul integrării
• Integrarea verticală (în cadrul organizației) și orizontală
(externă față de organizație) sunt esențiale și pot deveni
dificile în diferite regiuni și țări.
 31

Structura organizatorică a proiectului

• O structură organizațională rentabilă trebuie sa fie
descentralizată și flexibilă, pentru a permite colaborarea și
gestionarea cu succes a proiectelor globale, in vederea
satisfacerii nevoilor clienților.
 32

Managementul achizițiilor globale

• Managementul achizițiilor în cadrul proiectelor globale nu
va avea granițe geografice.
• Prin urmare, este o provocare să cunoaștem cele mai
bune locuri pentru cauta materiale și forta de muncă, care
pot avea un impact semnificativ asupra succesului
proiectelor globale.
 33

Leadershipul și stabilirea încrederii

• Tratarea unui proiect global ca proiect standard poate
duce la probleme.
• Leadershipul și aptitudinile oamenilor sunt mai importante
in cazul proiectelor globale, ajutand la stabilirea încrederii.
• Micromanagementul reprezintă o tentatie în cazul
proiectelor globale din cauza lipsei de înțelegere a
capacităților membrilor echipei de proiect, inclusiv a
contractorilor.
• Absența încrederii in parteneri poate afecta negativ
proiectel globale.
 34

Planificarea, executarea și controlul

• Planificarea, execuția și controlul - care includ
gestionarea riscurilor - sunt afectate de diferențele
culturale.

• Modificări ale condițiilor de lucru

• Problemele locale.
 35

Satisfacția părților interesate și a clienților

• Pot apărea complicații culturale, financiare și de
comunicare în ceea ce privește determinarea a ceea ce
clientul consideră un proiect de succes.
• Părțile interesate trebuie să facă parte din procesul global
de proiect și trebuie să simtă că se află într-o situație
winwin în ceea ce privește rezultatele proiectului.
 36

Sisteme informatice - rapide și fiabile

• Sistemele de informare rapide și fiabile sunt esențiale
pentru succesul proiectelor globale.

• Sistemele de comunicații și de control care sunt standard,

compatibile și fiabile sunt esențiale pentru schimbul de cunoștințe,
iar cele care pot fi utilizate în țările participante sunt esențiale.
 37

Diferențele de fus orar

• Diferențele de fus orar pot crea probleme de comunicare
(întâlniri), în special în modul sincron.
• Cu toate acestea, diferențele de fus orar pot, de
asemenea, să permită lucrului să continue 24 ore pe zi
 38

Provocarile contextului local pentru strategia

de marketing a companiilor de petrol
• Lipsa oamenilor competenți
• Așteptări nerealiste privind contextul local
• Cerințele pe care țările le impun companiilor nu se bazează pe
capacitatea acestor țări, ceea ce face ca societățile să nu le poată urmări
și să nu poată satisface guvernele. De exemplu, cererea de a produce în
interiorul țării, atunci când țara nu dispune de mijloace suficiente de
transport, nu are sens.
• Părțile interesate
• Cei mai importanti: guvernul național și administratia locala, si compania
națională de petrol.
• Managementul părților interesate este unul dintre punctele forte ale
proiectului, dar cunoașterea părților interesate importante poate face
problema mai ușor de rezolvat.
• Cele două părți interesate externe, administrația națională și locală și
compania națională de petrol ar trebui să-și vadă așteptările de la
început - cooperarea cu acestea este mai importanta decât altele.
 39

• Oportunitatile
• Exista unele avantaje pentru companiile de petrol și gaze în ceea ce privește
contextul local din economiile emergente, cum ar fi:
• Reducerea costurilor operaționale prin menținerea la minimum a personalului
expatriat;
• Livrările mai fluide de bunuri și servicii;
• O licență de operare reînnoită în mod constant;
• Implicarea sporită a părților interesate.
• Construirea avantajelor competitive și reducerea costurilor cu ajutorul furnizorilor
locali.
• Oportunitățile create de contextul local motivează companiile, deoarece
această abordare este o strategie câștigătoare și poate duce la un proiect mai
bun pentru toate părțile interesate.
• Proiectul
• Cel mai adesea conținutul local este vazut in termenii responsabilitatii
sociale corporative.
• Managerii de proiect sunt responsabili de executarea proiectului în limite de
timp și de buget, deși cerințele de context local care afectează în același timp
proiectele, pot crește riscul acestora.
• Este important în ce fază a proiectului trebuie avuta in vedere problema
contextului local – faza inițială a proiectului și rezultatul practic.
 40

Contextul local în faza de proiect (Willy Olsen)

 41

Strategii specifice adoptarii contextului local

• Strategii de Joint-venture cu firme locale
• Firmele locale pot obține beneficii substanțiale de dezvoltare a
capacității prin lucrul ca partener sau subcontractor cu firme
internaționale
• Pot spori oportunitățile de transfer de cunoștințe și de tehnologie.
• Strategii de formare și dezvoltare a competențelor forței
de muncă locale
• Atât educația generală, cât și abilitățile de specialitate sunt utilizabile,
însă acestea ar trebui să se bazeze pe o analiză detaliată a capacităților
locale și pe o schemă a cerințelor de calificare pe durata activității.
• O astfel de strategie poate consta în programe despre: învățământul de
bază, formarea lingvistică, metodele locale adecvate, flexibilitatea
experiența practică, flexibilitatea și schemele de burse.
• De exemplu, proiectul Total LNG din Yemen a condus la angajarea a 200 de
yementi și instruirea acestora intr-un program intensiv de trei luni în limba
engleză, urmat de opt luni de instruire în tehnlogii de petrol și gaze, după care
au urmat 13 luni de formare profesională.
 42

• Strategii de dezvoltare a instituțiilor locale de educație și

formare
• Realizarea unui institut local are un efect mai mare decât pare, generand
avantaje suplimentare:
• Sprijinirea dezvoltarii abilităților mai largi în economia locală
• Promovarea reputației pe termen lung a companiei, ca bun cetățean corporativ.
• De ex., Premiul Statoil pentru Premiul de excelență al Consiliului Mondial al Petrolului
2005 privind responsabilitatea socială.

• Strategii de colaborare în cadrul industriei

• Poate provoca dezvoltarea întreprinderii.
• De ex., CAE - Centrul de Asistență pentru Afaceri este parte a Ministerului
Petrolului din Angola, care are ca obiectiv promovarea participării și dezvoltării
durabile a IMM-urilor în industria petrolieră angoleză. CAE a fost inițiată în
parteneriat cu Sonangol, BP, Chevron, ExxonMobil și Total și a obtinut
următoarele rezultate (Angola, 2013):
• 348 contracte și extensii în valoare de peste 241.633.229,26 USD
• O baza de date cu peste 1490 IMM-uri naționale
• 4809 noi locuri de muncă care au contribuit la dezvoltarea economiei naționale
• 224 cursuri de formare profesională pentru mai mult de 3386 de participanți,
reprezentând peste 2151 de companii angoleze
 43

• Strategii de achiziții locale

• Pot face parte din strategia de achiziții publice din țările gazda
• Pot îmbunătăți posibilitatea achizițiilor locale prin:
• Furnizarea de informații suplimentare,
• Reducerea dimensiunii și a complexității domeniului de aplicare
• Simplificarea procedurilor sau a proceselor pentru a crește
probabilitatea ca firmele locale să participe la achiziții proces.
 44

PLANUL DE MARKETING –
CONCEPT, CARACTERISTICI
ŞI COMPONENTE
DEFINITIE
• Cea mai importantă componentă a marketingului strategic
• Modalitatea concretă de realizare a acestei activităţi
• Document prin care sunt direcţionate activităţile de
marketing şi resursele unei întreprinderi, în vederea
stabilirii şi realizării obiectivelor de marketing, în
concordanţă cu misiunea ei
• Materializarea procesului planificării de marketing şi, în
acelaşi timp, cea mai importantă componentă a planului
de afaceri, alături de planurile de cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie, personal şi financiar.
Planul strategic si planul tactic de marketing
• Rezultatele planificării strategice:
• generarea de planuri de marketing,
• în funcţie de durata în timp:
• planuri strategice şi
• planuri tactice (operaţionale).
• Planul strategic
• acoperă o perioadă cuprinsă între trei şi cinci ani
• are în vedere cel puţin doi ani fiscali;
• Planul tactic
• acoperă în mod detaliat acţiunile pe care trebuie să le realizeze
întreprinderea, responsabilitatea acestora, sumele de bani necesare etc.,
pentru o perioadă scurtă de timp, de un an sau chiar mai puţin.
• În afara acestor tipuri de planuri, în literatura de specialitate se
menţionează şi existenţa planurilor care se desfăşoară pe o perioadă
foarte lungă de timp, de peste cinci ani ca întindere temporală,
denumite planuri globale ale întreprinderii.
 Principalele cerinţe ale unui plan strategic de
marketing
1. Trebuie să fie corespunzător pentru întreprindere, atât pentru
imaginea, misiunea şi obiectivele acesteia, cât şi din punct de
vedere a politicii de riscuri a acesteia;
2. Trebuie să fie realizabil
• Este obligatorie o dimensionare corectă şi realistă a eforturilor materiale, de
personal, financiare şi temporale necesare în vederea realizării obiectivelor planului
de marketing;
3. Trebuie să fie atotcuprinzător şi detaliat
• Caracterul integrator al activităţii de marketing, care trebuie să aibă în vedere
legătura dintre marketing şi celelalte departamente ale întreprinderii
• Evidenţierea clară a tuturor activităţilor necesare pentru realizarea planului;
4. Trebuie să fie flexibil şi să reprezinte esenţa activităţii de
marketing, caracterizată de adaptare continuă la modificările
permanente ale mediului;
5. Trebuie să se bazeze pe orientare în funcţie de ocazii şi să fie
rezultatul gândirii strategice.
 Structura planului strategic de marketing
• Cuprinde patru faze distincte, redate în ordinea ierarhică a
realizării acestora, într-o diagramă liniară.
• Componente distincte ale acestui proces
• Aceste faze nu reprezintă desfăşurări simple ale unor operaţii
deoarece ele sunt influenţate de o serie de factori:
• Externi
• Interni:
• Cultura organizaţionala,
• Resursele
• Potenţialul de care dispune la un moment dat întreprinderea, în
vederea desfăşurării planului strategic.
Fazele planului strategic de marketing
1. Stabilirea scopului propus, care are în vedere:
- definirea misiunii întreprinderii;
- definirea obiectivelor urmărite;

2. Evaluarea situaţiei existente prin:

- realizarea auditului de marketing;
- realizarea analizei S.W.O.T.;
- stabilirea principalelor ipoteze.

3. Formularea strategiei care cuprinde:

- formularea obiectivelor şi a strategiei de marketing;
- estimarea rezultatelor previzionate;
- identificarea programelor de marketing necesare;
- dezvoltarea mix-urilor specifice

4. Alocarea şi urmărirea resurselor:

- elaborarea bugetului;
- primul an de implementare
- realizarea controlului activităţilor din cadrul planului de marketing
- realizarea reviziei necesare şi a corecţiilor care se impun.
Componentele planului strategic de marketing
1. Misiunea întreprinderii
Faza a întâi:
Stabilirea obiectivelor
2. Obiective corporative

3. Audit de marketing

Faza a doua:
Prezentarea situaţiei
4. Analiza S.W.O.T.

5. Formularea ipotezelor

Faza a treia: 6. Obiective şi strategii de marketing

Formularea
strategiei
7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea programelor şi a mix-urilor alternative

9. Elaborarea bugetului

Revizie şi control
Faza a
patra:
Alocarea
resurselor şi
monitorizare 10. Primul an de implementare a programului
 Ce ar trebui să apară într-un plan strategic de marketing Teoria de marketing
elaborat pentru o perioadă de trei ani (sau mai mult) (structuri, coordonate, modele)

Formularea misiunii Audit de marketing

Sinteza financiară Cercetare de piaţă

Studii de segmentare a pieţei

Analiza decalajului
Trecerea în revistă a pieţei Structura pieţei Difuzarea inovaţiei
Elementele Tendinţele pieţei
Segmentele pieţei
Matricea Ansoff
Previziune
Analiza decalajului Cercetarea de piaţă
componente ale unui Oportunităţi şi ameninţări
Pe produs
Management de probleme
Pe segmente
plan strategic de Globale

marketing şi
Pe produs
Atuuri, deficienţe Pe segmente Matricea principalilor factori de succes
Globale Cercetarea pieţei
principalele Probleme de studiat
Pe produs
Studii de segmentare a pieţei
Pe segmente
instrumente de Globale

operaţionalizare a Sinteza portofoliului

Matricea BCG
Matricea politicii
direcţionale
acestuia
Ipoteze Evaluarea riscului involuţiei

Pe produs
Obiective de marketing
Pe segmente Matricea Porter
Globale Matricea Ansoff
Matricea BCG
Orientare strategică Matricea politicii direcţionale
Mix-ul de produs Analiza decalajului
Dezvoltarea produsului
Eliminarea produsului
Extinderea pieţei
Grupuri ţintă de clienţi
Cei 4 P Studii de segmentare a pieţei
Strategii de marketing
Poziţionarea mărcii Cercetări de piaţă
Administrarea mărcii
Elasticitate în reacţie
Produs
Preţ
Promovare Matricea productivităţii McDonald
Distribuţie Matricea Blake-Mouton

Necesarul de resurse Prognoză şi buget

 52

Concluzii
• Planificarea strategică de marketing
• constituie o componentă esenţială a planificării strategice,
• reprezintă un proces complex ce cuprinde etape succesive
operaţionale, valori şi ipoteze, în care, pe baza analizei situaţiei
existente a unei întreprinderi:
• se identifică şi se stabilesc obiectivele de marketing ale acesteia, strategiile
de marketing
• se evaluează şi se controlează gradul de realizare a obiectivelor propuse.
• Astfel, prin utilizarea planificării strategice, activitatea de marketing
devine:
• mai organizată
• mai puţin improvizată
• mai ştiinţifică îndeosebi datorită caracterului sistematic pe care aceasta
trebuie să îl aibă.
• Reprezintă procesul de creare şi menţinere a echilibrului
strategic între obiectivele şi posibilităţile organizaţiei, pe de o
parte, şi ocaziile ivite pe o piaţă dinamică, pe de altă parte.