Tema 6.

Strategii de marketing

6.1 Definirea și etapele elaborării strategiei de marketing

6.2 Tipuri de strategii de marketing

6.1 Definirea și etapele elaborării strategiei de marketing

Strategia de piaţă poate fi definită ca ansamblul contactelor dintre o companie şi piaţă
care reflectă principalele direcţii pe care le va urma compania pe termen lung în scopul atingerii
obiectivelor sale.
Procesul dezvoltării unei strategii de piaţă implică planificarea, iar managerii de
marketing sunt responsabili cu planificarea strategiilor de marketing. Se poate vorbi astfel despre
noţiunile de planificare de marketing şi planificare strategică de marketing. În cadrul planificării
strategice, marketingul şi planificarea de marketing joacă roluri importante deoarece planificarea
strategică operează cu variabile de marketing (nevoi, produse, preţuri, promovare, distribuţie,
cotă de piaţă etc.). Marketingul asigură principiul conform căruia strategia de piaţă trebuie
focalizată pe satisfacţia clientului.
Deşi planificarea de marketing şi planificarea strategică de marketing, la o primă vedere,
ar putea fi confundate, există totuşi diferenţe între cele două concepte:
 planificarea strategică de marketing vizează o perioadă îndelungată de timp în timp ce
planificarea de marketing are în vedere o perioadă mai scurtă;
 planificarea strategică de marketing este responsabilitatea top managementului, în timp
ce planificarea de marketing este responsabilitatea managerilor de marketing;
 planificarea strategică de marketing vizează definirea obiectivelor pe termen lung ale
companiei şi a direcţiilor ce vor fi urmate în atingerea obiectivelor respective, iar planificarea de
marketing are în vedere în principal o detaliere a bugetului destinat activităţilor de marketing.
Planificarea strategică de marketing reprezintă procesul managerial desfăşurat în scopul
creării şi menţinerii unei legături optime între organizaţie (obiectivele şi resursele sale) şi
oportunităţile de pe piaţă. În acest sens, planificarea strategică de marketing are ca rezultat un
plan strategic de marketing care vizează o abordare strategică a pieţei, prin definirea misiunii
companiei şi identificarea activităţilor de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie etc., care
sunt profitabile pentru companie, precum şi identificarea modalităţilor de distribuire a resurselor
financiare.
Pe lângă planificarea de marketing şi planificarea strategică de marketing există şi
conceptul de planificare tactică de marketing. Acesta se referă la deciziile zilnice ale companiei
privind activităţile de marketing. Coexistenţa dintre cele trei tipuri de planificări de marketing, în
funcţie de nivelul ierarhic, este sugerată în figura 1.
1
 Top management
Planificarea
strategică

Managerii de marketing
Planificarea de
marketing
Angajaţii departamentului de
Planificarea tactică de marketing
marketing

Fig. 1. Niveluri ale planificării de marketing

Principalele etape care trebuie urmate în dezvoltarea unei strategii de marketing sunt:

Prima etapă se referă la determinarea misiunii şi obiectivelor companiei. Misiunea

reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii. Obiectivele se referă la stări
viitoare pe care compania doreşte să le atingă. Declararea misiunii şi obiectivelor unei companii
trebuie să ofere un fel de ghid motivaţional pentru angajaţii companiei şi să descrie afacerea din
punct de vedere al nevoilor clienţilor şi mijloacelor necesare satisfacerii acestor nevoi.
A doua etapă în dezvoltarea unei strategii de marketing o reprezintă aprecierea poziţiei
fiecărei Unităţi strategice de afaceri (USA) din perspectiva mediului extern şi intern. Toate USA
formează Portofoliul de afaceri al unei companii. O USA se referă la un produs sau o categorie
de produse care satisfac o nevoie, fiind destinate unei categorii de clienţi, şi care sunt realizate cu
o anumită tehnologie.
A treia etapă se referă la dezvoltarea strategiei din perspectiva marketingului la ţintă:
segmentarea pieţei, alegerea pieţei ţintă şi poziţionarea pe piaţă. Dacă este cazul, aceasta se
realizează pentru fiecare USA.
A patra etapă vizează proiectarea mixului de marketing pentru fiecare segment de clienţi:
strategia de produs, preţ, distribuţie şi promovare.
ƒ Etapa cinci se referă la dezvoltarea unor previziuni cu privire la volumul vânzărilor şi
profitului pentru fiecare USA şi în conformitate cu aceste previziuni, dacă este cazul, trebuie
aduse modificări strategiei de marketing.
ƒ Etapa şase se referă la implementarea propriu-zisă a strategiei de marketing.
ƒ Etapa şapte vizează monitorizarea şi urmărirea rezultatelor obţinute în urma aplicării
strategiei de marketing. În acest sens, compania trebuie să obţină informaţii cu privire la
comportamentul în utilizare a produselor, volumul vânzărilor, cota de piaţă şi profitul obţinute,

2
poziţia companiei faţă de competitori etc. Aceste informaţii sunt obţinute prin intermediului
sistemului informaţional strategic.
6.2 Tipuri de strategii de marketing
Când companiile dezvoltă strategii de marketing acestea trebuie să ia în considerare
condiţiile de pe piaţă, care, după cum se cunoaşte, sunt într-o continuă modificare. Opţiunile
strategice de marketing pe care o companie industrială le poate aplica se pot împărţi în două mari
categorii: opţiuni strategice generale de marketing şi opţiuni strategice de marketing bazate pe
analiza concurenţei. În continuare se vor prezenta acestea două categorii, fiecare având la rândul
său mai multe tipuri de strategii.
Strategii generale de marketing
Această categorie cuprinde:
a) strategii generale la nivel de organizaţie,
b) strategii la nivel de portofoliu
c) strategii ale mijloacelor de creştere.
Strategii generale la nivel de organizaţie
Strategiile generale la nivel de organizaţie pot fi la rândul lor grupate în cinci categorii:
I. În funcţie de poziţia unei firme faţă de condiţiile economice de pe piaţă)
creşterea, stagnare, recesiune), firma are la dispoziţie trei tipuri de strategii.
a) Strategia creşterii urmăreşte dezvoltarea activităţii firmei, creşterea cotei de piaţă, a
volumului vânzărilor, a profitului. Această strategie se aplică de obicei în condiţii de creştere
economică. Câteva dintre caracteristicile companiilor care aplică această strategie sunt:
-ƒ rata profitului este mai mare decât media profiturilor din industria respectivă; ƒ
- compania este implicată în realizarea unor inovaţii de produse sau tehnologii;
- compania anticipează schimbările ce vor avea loc pe piaţă, creând mai degrabă o cerere
pentru produsele sale, decât să se adapteze cerinţelor pieţei.
b) Strategia menţinerii, de asemenea cunoscută sub denumirea de strategia stabilă sau
neutră, este aplicată de către firmele care doresc să îşi păstreze poziţia actuală pe piaţă, când
cererea este constantă, sau când potenţialul firmei este limitat. Această strategie se aplică de
obicei în condiţii de stagnare economică. La rândul său, strategia menţinerii are la dispoziţie trei
opţiuni:
ƒ - strategia profitului, caracterizată prin asigurarea unui profit ridicat pe termen scurt; în
acest scop sunt reduse cheltuielile, în special cele destinate publicităţii, cercetării-dezvoltării,
cheltuielile cu mentenanţa, investiţiile fiind totodată diminuate;

3
 -ƒ strategia consolidării, care implică fixarea unor obiective mai puţin înalte în scopul
consolidării poziţiei actuale pe piaţă şi al regenerării resurselor; această opţiune se alege de
obicei după ce compania a făcut o investiţie majoră;

ƒ - strategia continuităţii, care urmăreşte menţinerea obiectivelor la un nivel constant şi se

aplică de obicei în condiţiile în care există puţine modificări ale mediului extern.
c) Strategia restrângerii poate fi aplicată în condiţii de recesiune economică, când
cererea de pe piaţă este scăzută, sau când firma îşi reorientează obiectul de activitate. De
asemenea, această strategie se poate aplica atunci când strategiile anterioare au dat greş. Strategia
restrângerii are la rândul său mai multe opţiuni:
-ƒ strategia redresării, care urmăreşte o îmbunătăţire a situaţiei financiare în declin a
firmei, prin eficientizarea unor activităţi; elementul cheie îl constituie reducerea costurilor;
câteva măsuri ce trebuie luate sunt: schimbări de personal, reducerea investiţiilor, diminuarea
numărului de angajaţi, reducerea cheltuielilor cu activităţi promoţionale, un control mai riguros
al costurilor, reduceri salariale, vânzarea unor activităţi, eficientizarea activităţilor legate de
managementul stocurilor, accelerarea colectării datoriilor de la clienţi etc.;
-ƒ strategia lichidării parţiale, care se referă la oprirea parţială a activităţilor companiei
sau vânzarea unor unităţi strategice de afaceri, de regulă acelea a căror performanţă este scăzută;
- strategia lichidării totale, care se aplică atunci când strategia redresării sau a lichidării
parţiale au eşuat; strategia lichidării totale este preferată faţă de situaţia continuării activităţii,
care ar putea duce la faliment şi se referă la vânzarea integrală a afacerii.

II. Luând în considerare structura pieţei şi existenţa unor segmente de piaţă, o

companie industrială are la dispoziţie următoarele tipuri de strategii.
a) Strategia nediferenţiată corespunde abordării marketingului de masă şi presupune
oferirea unui produs tuturor clienţilor, având un singur nivel de preţ şi o singură modalitate de
distribuţie, nefiind nevoie de o promovare intensă.
b) Strategia diferenţiată presupune că o companie creează câteva produse, oferind astfel
o oarecare diversitate clienţilor.
c) Strategia concentrată presupune că producătorul ia în considerare cerinţele
individuale ale clienţilor săi.
III. În funcţie de schimbările ce au loc pe piaţă, o companie industrială are la dispoziţie
următoarele strategii.

4
 a) Strategia activă este tipică firmelor implicate în activităţi de inovare şi care sunt
permanent preocupate de îmbunătăţire. În aceste condiţii firma anticipează modificările ce vor
avea loc în mediul extern, încercând chiar să influenţeze aceste schimbări în favoarea ei.
b) Strategia adaptivă presupune adaptarea unei companii la schimbările mediului extern
în paralel cu manifestarea modificărilor respective.
c) Strategia pasivă presupune un timp de aşteptare din partea unei companii, aceasta
adaptându-se modificărilor din mediul extern după ce acestea s-au manifestat.
IV. Luând în considerare poziţia unei firme faţă de exigenţele pieţei, aceasta are la
dispoziţie următoarele variante de strategii.
a) Strategia exigenţei ridicate arată o preocupare permanentă a firmei faţă de oferirea
unor produse de o calitate ridicată, destinate satisfacerii celor mai pretenţioase exigenţe.
b) Strategia exigenţei medii oferirea unor produse având un nivel calitativ mediu,
destinate unor exigenţe medii.
c) Strategia exigenţei reduse presupune o îndepărtare a firmei de la viziunea modernă de
marketing, care presupune oferirea unei calităţi înalte, prin oferirea unor produse şi servicii de o
calitate joasă. Această strategie se poate aplica în următoarele condiţii: firma deţine monopol, are
un potenţial financiar material şi tehnologic scăzut, cererea este mult mai mare decât oferta sau
pur şi simplu clienţii sunt interesaţi de produse şi servicii ieftine.
V. În funcţie de nivelul competiţiei de pe piaţă, o companie are la dispoziţie în
principal două opţiuni strategice.
a) Strategia ofensivă, sau agresivă, care urmăreşte întărirea avantajelor competitive
pentru firma care o aplică şi limitarea acţiunilor competitorilor sau chiar eliminarea acestora.
b) Strategia defensivă se aplică de către companiile cu o poziţie slab consolidată pe piaţă
care doresc să se apere împotriva atacurilor concurenţilor puternici şi care aplică strategii
agresive.

Strategii de portofoliu
Această categorie de strategii vizează îmbunătăţirea profitabilităţii unei afaceri şi
cuprinde mai multe opţiuni strategice, care sunt prezentate în continuare.

Strategia concentrării. Aceasta se referă la focalizarea eforturilor unei companii pe o

singură industrie, vizând realizarea unui singur tip de produs sau serviciu, o singură piaţă sau o
singură tehnologie. Avantajele aplicării acestei strategii sunt alocarea eficientă a resurselor şi
posibilitatea specializării în domeniul respectiv. Există însă şi câteva dezavantaje: posibilitatea

5
diminuării numărului de clienţi sau chiar dispariţia acestora, apariţia unor produse înlocuitoare,
dispariţia furnizorilor de materie primă.
Strategia diversificării concentrice. Această strategie presupune adăugarea de noi
afaceri portofoliului actual, care sunt asemănătoare cu afacerea actuală. Această asemănare se
referă la produs, tehnologie, modalităţi de utilizare a produsului sau chiar la aspecte manageriale.
Principalul avantaj al companiilor care aplică această strategie este faptul că experienţa
acumulată poate fi utilizată în realizarea a ceva nou.
Strategia diversificării concentrice se poate aplica în două direcţii: în amonte şi în aval.
Diversificarea în amonte constă în preluarea de către o companie a unor activităţi din care rezultă
produse care intră în componenţa produsului de bază. Diversificarea în aval constă în preluarea
de către o companie a unor activităţi din care rezultă produse cărora le sunt destinate produsele
sale iniţiale.
Strategia diversificării conglomerat. Această strategie se referă la dezvoltarea de noi
afaceri care nu au legătură cu facerea curentă, în afară de latura financiară. Principalul avantaj al
utilizării acestei strategii este legat de risc. Chiar dacă această strategie este riscantă, iar noile
afaceri nu aduc beneficiile scontate, celelalte afaceri rămân, aducând profituri companiei.
Dezavantajele acestei strategii vizează aspecte precum: probleme administrative, lipsa
persoanelor instruite în cadrul noilor afaceri, concurenţă între afaceri cu privire la distribuirea
fondurilor financiare.

Strategii ale mijloacelor de creştere

Aceste strategii pot fi aplicate în două direcţii: creştere internă şi creştere externă. Acestea
sunt prezentate pe scurt în cele ce urmează.

ƒ Creştere internă
Creşterea internă se referă la dezvoltarea unei companii prin adăugarea de noi active la
patrimoniul companiei şi optimizarea utilizării acestora. De obicei, această strategie se aplică
atunci când firma este la începutul activităţii sale: construirea spaţiilor productive, a birourilor,
dotarea spaţiilor cu echipamente, utilaje, instalaţii, reţele de calculatoare, angajarea de personal
etc. Principalul avantaj al acestei strategii îi reprezintă faptul că firma poate alege activele care se
potrivesc cel mai bine cu specificul şi cerinţele acesteia. Principalul dezavantaj este faptul că
timpul dedicat tuturor activităţilor menţionate anterior poate fi îndelungat. Câteva dintre
alternativele strategiei creşterii interne sunt prezentate pe scurt în continuare.

a) Achiziţia de tehnologie este cea mai simplă modalitate de a obţine tehnologie din
exteriorul companiei, însă aceasta nu asigură exclusivitate sau know-how pentru compania care a
achiziţionat-o. Compania trebuie să găsească prin mijloace proprii soluţii pentru implementarea
tehnologiei şi pentru adaptarea ei la facilităţile existente şi pentru pregătirea personalului de a
6
utiliza tehnologia respectivă. Când o companie achiziţionează o tehnologie trebuie să acorde o
atenţie sporită următoarelor aspecte:

• tehnologia este cea mai potrivită pentru cerinţele companiei şi poate fi uşor adaptată
condiţiilor existente;

• vânzătorul tehnologiei poate oferi service şi consultanţă;

• vânzătorul este proprietarul patentului tehnologiei şi are dreptul să o vândă.

O atenţie sporită trebuie acordată atunci când se achiziţionează patente sau licenţe.
Patentul este un document oficial conferit de o autoritate guvernamentală care recunoaşte
noutatea şi meritele unei persoane care a realizat o invenţie. Licenţa reprezintă o autorizaţie
acordată de către o persoană sau o companie altei persoane sau companii de a fabrica un produs
sau de utiliza un nume de marcă, care aparţin primei persoane sau companii şi care sunt protejate
de un patent.
Patentul conferă companiei cumpărătoare monopolul de a utiliza tehnologia respectivă, iar prin
achiziţionarea unei licenţe, o companie are dreptul să utilizeze o anumită tehnologie. Compania
cumpărătoare plăteşte proprietarului la început o sumă de bani care se referă la transferul
tehnologiei, instruirea personalului. După implementarea tehnologiei cumpărătorul plăteşte
vânzătorului o cotă parte din beneficiile obţinute de pe urma utilizării tehnologiei. Vânzătorul
este de asemenea obligat prin contract să ofere cumpărătorului toate îmbunătăţirile aduse
tehnologiei respective, iar cumpărătorul poate să aducă îmbunătăţiri tehnologiei dacă vânzătorul
este de acord.
Câteva dintre avantajele achiziţionării unei licenţe sunt:
• cumpărătorul economiseşte importante sume de bani pentru cercetare-dezvoltare
aferentă tehnologiei;
• succesul de piaţă este testat de vânzătorul licenţei.
• vânzătorul îşi recuperează o parte din banii implicaţi în dezvoltarea unei tehnologii;
• vânzătorul obţine câştiguri băneşti de la cumpărătorul licenţei;
• tehnologia poate fi îmbunătăţită de către cumpărătorul licenţei.
b) Schimbul de tehnologie este o strategie utilizată pe scară mondială, în special de către
acele companii care au nevoi complementare. Schimbul de tehnologie se realizează în baza unui
contract care specifică dacă firmele implicate au dreptul de a îmbunătăţi tehnologia, de a o vinde
şi alte aspecte. Companiile implicate în schimbul de tehnologie au nevoie de o perioadă de timp
să adapteze tehnologia la facilităţile existente.

7
 c) Colaborarea la teme de cercetare este o strategie care poate aduce beneficii
importante companiilor care colaborează la diferite proiecte de cercetare deoarece timpul necesar
cercetării-dezvoltării este scurtat, iar costurile implicate sunt mai mici deoarece se împart între
companiile colaboratoare. De asemenea, trebuie acordată o atenţie deosebită următoarelor
aspecte:
• tema de cercetare şi obiectivele sale trebuie să fie clar definite;
• costurile şi termenele trebuie clar precizate;
• tema de cercetare trebuie divizată în părţi componente;
• drepturile şi obligaţiile fiecărei părţi implicate trebuie clar specificate.
d) Pregătirea de specialişti este o strategie care oferă unor angajaţi ai unei companii
posibilitatea de a avea acces la tehnologii utilizate în afara companiei. Aceasta poate fi făcută de
către vânzătorul unei licenţe, de către alţi angajaţi ai companiei care au fost deja instruiţi sau de
către un nou angajat care are cunoştinţele necesare.
e) Reverse Engineering reprezintă o strategie care se referă la copierea unui produs de
succes al unui competitor şi îmbunătăţirea acestuia într-o oarecare măsură. Avantajul constă în
economisirea unor fonduri financiare însemnate, însă strategia poate fi riscantă. În anumite ţări
această strategie este interzisă.
ƒ Creştere externă
Creşterea externă se referă la adăugarea de către o companie de noi active care au
aparţinut altei companii. Câteva dintre strategiile de creştere externă sunt prezentate pe scurt în
cele ce urmează.
Achiziţia este procesul cumpărării unei companii de către altă companie şi absorbirea ei
de către cea din urmă. Compania achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă.
Achiziţia poate fi făcută în condiţii de cooperare între cele două companii, situaţie care
generează avantaje pentru ambele părţi, mai ales pentru firma cumpărată, deoarece angajaţii nu
îşi pierd locurile de muncă, fiind chiar recompensaţi în anumite condiţii.
Achiziţia poate să aibă loc însă şi în condiţii ostile, ceea ce ridică anumite bariere în calea
cooperării dintre cele două companii.
b) Fuziunea reprezintă procesul prin care două sau mai multe firme devin o singură
entitate, inclusiv prin unirea patrimoniilor firmelor, rezultând numeroase avantaje, legate de
costuri, mărimea pieţei etc. Acest proces se desfăşoară de obicei în condiţii de cooperare între
firmele implicate , care convin să îşi împărtăşească experienţa, cunoştinţele şi mijloacele de
producţie. Între fuziune şi achiziţie există multe similitudini, motiv pentru care în literatura de
specialitate acestea sunt prezentate împreună. Câteva dintre variantele achiziţiei / fuziunii sunt
prezentate pe scurt în continuare.
8
 • achiziţia / fuziunea verticală se referă la situaţia în care o companie achiziţionează sau
fuzionează cu un furnizor sau cu un client;
• achiziţia / fuziunea orizontală se referă la situaţia în care o companie achiziţionează sau
fuzionează cu un competitor;
• extensia de produs se referă la situaţia în care o companie achiziţionează sau fuzionează
cu o companie pentru a avea acces la produse complementare;
• extensia pieţei se referă la situaţia în care o companie achiziţionează sau fuzionează cu o
altă companie care realizează produse similare sau diferite, dar care acţionează pe o piaţă
diferită, în scopul deţinerii unui control sporit asupra pieţei;
• achiziţia / fuziunea conglomerat se referă la situaţia în care o companie achiziţionează
sau fuzionează cu o altă companie al cărei obiect de activitate este cu totul diferit de cel a primei
companii.
d) Joint-venture reprezintă strategia în care mai mulţi investitori formează o organizaţie,
temporară sau permanentă, fiecare păstrându-şi independenţa juridică.
c) Alianţele strategice se referă la strategia cooperării dintre mai multe companii, cu
păstrarea independenţei juridice a fiecăreia. Diferenţa dintre un joint-venture şi o alianţă
strategică constă în faptul că strategia joint-venture se realizează în baza unui contract, iar
alianţele strategice se pot realiza în baza unui înţelegeri de colaborare. Există mai multe tipuri
de alianţe strategice.

• Cooperare verticală, care se referă la colaborarea dintre un furnizor şi un beneficiar.

• Cooperarea orizontală, care se referă la cooperarea dintre companii care se află în
competiţie.

Cooperarea substituţională, care se referă la colaborarea dintre companii oferind produse

sau servicii complementare.
Strategii de marketing bazate pe analiza concurenţei
Atunci când companiile dezvoltă strategii de marketing o atenţie deosebită trebuie
acordată competitorilor. În acest sens, o companie trebuie să îşi identifice în primul rând
competitorii.

După ce principalii concurenţi au fost identificaţi, firma trebuie să dezvolte o strategie de

marketing care să poziţioneze eficient oferta sa în raport cu ofertele concurenţilor. Au fost
identificate patru poziţii concurenţiale, în funcţie de rolul jucat de firme pe piaţă:
Leaderul de piaţă deţine cea mai mare cotă de piaţă, având o poziţie solidă pe piaţă,
este primul la schimbarea preţurilor, introducerea de produse noi, schimbări în activitatea de
distribuţie sau cea promoţională.

9
 Leaderul de piaţă trebuie să fie permanent în alertă deoarece alte firme vor încerca să îi ia
locul, egalându-i performanţele şi profitând de slăbiciunile sale. De aceea, leaderul de piaţă, în
funcţie de situaţie, are la dispoziţie mai multe alternative strategice, cele mai importante fiind
prezentate în cele de mai jos.

Provocatorul este concurentul care deţine pe piaţă poziţia imediat următoare după
leaderul de piaţă. Provocatorul va încerca permanent să atace poziţia leaderului.

Urmăritorul este concurentul care nu va ataca leaderul de piaţă ci îl va urmări, încercând

să se bucure de avantajele şi experienţa acestuia. Urmăritorul va încerca să îl imite şi să îl
copieze pe leaderul de piaţă, câştigând numeroase beneficii, însă nu va reuşi să îl depăşească pe
leader.

- Atacul frontal presupune atacarea de către un concurent a forţelor şi a slăbiciunilor unei

firme.
Atacul pe flancuri presupune atacarea de către un concurent a slăbiciunilor unei fime.

- Atacul prin încercuire presupune atacarea unei firme pe toate planurile, acesta fiind
nevoită să se apere din toate direcţiile: produse, preţuri, distribuţie, promovare etc.
- Atacul prin evitare presupune că o firmă nu va ataca concurentul direct, ci va ataca
pieţele pe care se poate acţiona mai uşor.

Specialisul pe nişă se referă la un concurent care se orientează către un segment foarte

îngust de clienţi. Avantajul constă în aceea că fiind puţini clienţi, firma poate cunoaşte
comportamentul acestora, fiecare putând fi tratat în mod distinct. În acest fel, se urmăreşte
fidelizarea clienţilor, aceştia devenind loiali firmei respective.

10