Sunteți pe pagina 1din 72

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU Facultatea de tiine Economice Compartimentul pentru nvmnt la Distan Programul de studii de licen

Marketing

PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING ANUL II

Titular curs, Conf. univ. dr. imira Laura Ctlina

2013

Refereni tiinifici: Conf. univ. dr. Bogdan NICHIFOR, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu; Conf. univ. dr. Diana PRIHOANC, Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei IMIRA, LAURA Programe aplicative de marketing : note de curs / imira Laura Ctlina. - Bacu : Alma Mater, 2013 Bibliogr. ISBN 978-606-527-272-9 339.138(075.8)

INTRODUCERE

Lucrarea Programe aplicative de marketing. Note de curs realizeaz o prezentare a principalelor informaii cu referire la planificarea strategic i programul de marketing, elementele de natur teoretic fiind combinate cu aspecte practice, prin inserarea a diferite exemple i studii de caz. Avnd n vedere c programul reprezint modalitatea concret de operaionalizare a planului este absolut necesar ca abordarea aspectelor cu privire la programele de marketing s vizeze i informaiile eseniale referitoare la planificarea i, respectiv, la planul de marketing. Dup prezentarea, n primul capitol al lucrrii, a unor noiuni introductive cu privire la planificarea strategic - precizarea importanei acesteia pentru conducerea organizaiilor i descrierea etapelor pe care le implic acest proces -, lucrarea se axeaz n capitolul II, pe redarea coninutului unui plan de marketing i a locului pe care programul de marketing l ocup n cadrul acestuia. Sunt redate, aadar, seciunile unui plan de marketing, respectiv: expunerea introductiv, analiza mediului de marketing, analiza SWOT, formularea ipotezelor, formularea obiectivelor, elaborarea strategiilor de marketing, elaborarea programului de marketing, stabilirea bugetului, implementarea programului de marketing i controlul implementrii i rezultatelor obinute. Capitolul III dezvolt informaiile referitoare la programul de marketing, prezint tipologia acestora precum i o serie de metode de coordonare a activitilor programului de marketing. Lucrarea ofer informaii necesare studenilor de la specializarea Marketing n procesul de pregtire ca viitori profesioniti n domeniu, dar poate constitui un material util i pentru studenii de la alte specializri economice.

AUTORUL Bacu, februarie, 2013

CUPRINS:
1. Noiuni introductive privind planificarea strategic / 7 1.1. Etapele planificrii strategice / 8 1.2. Niveluri ale planificrii strategice / 11 1.3. Obiective / 18 2. Planul de marketing / 23 2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing n cadrul planului / 24 2.2. Analiza mediului de marketing / 26 2.3. Analiza SWOT / 28 2.4. Elaborarea strategiilor de marketing / 32 3. Programul de marketing / 39 3.1. Rolul programului de marketing / 40 3.2. Tipologia programelor de marketing / 42 3.3. Metode de coordonare a activitilor programului de marketing / 45 3.3.1. Metoda PERT / 45 3.3.2. Metoda drumului critic / 49 3.3.3. Diagrama Gantt / 54 Anex / 65 Bibliografie / 67

1. NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND PLANIFICAREA STRATEGIC


Cuvinte cheie:
Planificarea strategic de marketing Etapele planificrii de marketing Analiza diagnostic Obiective Strategie de marketing Program de marketing Controlul planificrii strategice Nivel organizaional superior Nivel al unitii strategice de activitate Unitate strategic de afaceri Nivel funcional Model de analiz a portofoliului de activiti -

Obiectivele nvrii:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: - S nelegei rolul fundamental al planificrii de marketing, pentru conducerea organizaiei; - S cunoatei etapele planificrii de marketing; S cunoatei cele 3 nivele ale planificrii strategice; S cunoatei criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc obiectivele stabilite n procesul de planificare.

n contextul actual n care organizaiile i desfoar activitatea - caracterizat prin concuren acerb, creterea exigenelor consumatorilor concomitent cu diversificarea nevoilor care devin tot mai sofisticate, dinamic accentuat a pieelor etc. planificarea strategic constituie o necesitate. Planificarea strategic de marketing reprezint procesul prin care organizaia i caut produsele sau afacerile optime ei prin concordana cea mai bun pe care o poate realiza ntre starea mediului extern de marketing, pe de o parte, i starea mediului intern de marketing, pe de alt parte1.

R. Boier, n Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai,

p. 30.

Rolul planificrii strategice este evideniat de rezultatele organizaiilor a cror activitate de marketing se bazeaz pe aceasta; astfel, s-a constatat c respectivele organizaii au obinut performane sporite comparativ cu cele al cror management nu s-a bazat pe acest proces. 2

1.1. ETAPELE PLANIFICRII STRATEGICE

Procesul planificrii strategice de marketing presupune parcurgerea unei succesiuni de etape, prezentate schematic n figura nr. 1.1.

analiza diagnostic a situaiei organizaiei

stabilirea obiectivelor

elaborarea strategiilor de marketing

elaborarea programelor de marketing

implementarea programelor de marketing, controlul implementrii i evaluarea rezultatelor Figura nr. 1.1. Etapele planificrii strategice de marketing

A. F. Stncioiu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionar

explicativ, Editura Economic, p. 526.

Etapele prezentate se refer la un ansamblu de activiti, procese sau decizii, de fiecare dintre acestea depinznd, de fapt, succesul planificrii de marketing, n ansamblu. Analiza diagnostic a situaiei organizaiei se refer la analiza mediului de marketing intern i extern al organizaiei, identificarea oportunitilor i ameninrilor, a punctelor forte i slabe i, respectiv, identificarea avantajului/avantejelor competitive. Stabilirea obiectivelor presupune fixarea n termeni operaionali a performanelor anticipate. Obiectivele pot fi economice (de exemplu, obiective ce vizeaz un anumit nivel de profit, venit etc.) sau sociale (de exemplu, obiective cu privire la interaciunea ntreprinderii cu mediul, crearea de noi locuri de munc, dezvoltare durabil etc.), ntre aceste categorii existnd interdependen - atingerea obiectivelor sociale contribuind la realizarea celor economice. De asemenea, obiectivele pot fi cantitative (de exemplu, creterea cotei de pia, creterea vnzrilor, creterea cotei relative de pia etc.), dar i calitative (de exemplu: mbuntirea imaginii companiei, modificarea percepiilor consumatorilor cu privire la o marc etc). Elaborarea strategiilor de marketing presupune stabilirea direciei ce urmeaz a fi parcurs de organizaie pentru realizarea obiectivelor stabilite. Aceasta implic realizarea analizei de segmentare a pieei, identificarea segmentului/segmentelor int i poziionarea3. Segmentarea pieei presupune divizarea pieei n categorii distincte de consumatori, omogene din perspectiva caracteristicilor i comportamentor de cumprare i consum i descrierea profilului segmentelor identificate.
3

R. Boier, n Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai,

p. 33.

Segmentele int sunt acelea care prezint cel mai mare potenial pentru organizaie, ctre acestea urmnd a fi ndreptate eforturile de marketing ale companiei. Poziionarea presupune conferirea identitii proprii produsului astfel nct acesta s aib un loc bine delimitat la nivelul psihicului consumatorilor, s fie perceput n mod diferit i favorabil fa de produsele concurente. Elaborarea programelor de marketing se refer la stabilirea succesiunii de activiti ce urmeaz a avea loc pentru nfptuirea obiectivelor stabilite / a unui obiectiv al planificrii de marketing; respectiv, este modalitatea de operaionalizare a strategiei. Sunt indicate astfel resursele umane, materiale i financiare ce urmeaz a fi mobilizate, precum i termenele de realizare ale fiecrei activiti. Implementarea programelor de marketing, controlul implementrii i evaluarea rezultatelor presupune realizarea efectiv a activitilor stabilite n etapa anterioar, controlul acestora i evaluarea prin metode tiinifice a rezultatelor obinute.

10

1.2. NIVELURI ALE PLANIFICRII STRATEGICE

Exist mai multe niveluri ale planificrii strategice: I. Nivelul organizaional superior - fiind cel mai nalt nivel al planificrii, acesta vizeaz stabilirea misiunii, a unitilor strategice de activitate i a resurselor alocate fiecreia, precum i a direciilor de dezvoltare. La acest nivel sunt stabilite obiectivele organizaiei n ansamblul ei, planurile elaborate viznd orizonturi mari de timp. Misiunea organizaiei reprezint o declaraie concis referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia.4 Misiunea trebuie s specifice: scopul organizaiei i motivele existenei sale, poziia pe care organizaia dorete s o dobndeasc i modalitatea n care intenioneaz s realizeze aceasta; valorile de baz ale organizaiei (ndeosebi atitudinea fa de grupurile interne i externe organizaiei salariai, acionari, consumatori etc.).5 II. Nivelul unitii strategice de activitate se refer la stabilirea pieei int, a avantajului competitiv i a produselor ce vor fi dezvoltate la nivelul unei uniti strategice de activitate, respectiv, a modalitilor concrete de satisfacere a cerinelor consumatorilor, n strns legtur cu realizarea obiectivelor de la nivel superior. Unitatea strategic de afaceri reprezint o entitate organizaional semiautonom care are un set de obiective proprii i, eventual, o misiune proprie, dispune de un produs sau o grup de produse delimitate clar de celelalte produse ale ntreprinderii, are un cerc propriu de concureni, este condus de un manager, este dependent

V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, p. Idem.

578.
5

11

din punct de vedere financiar de restul organizaiei i prezint o calculaie proprie (de exemplu, bilan independent)6 III. Nivelul funcional vizeaz funciile ntreprinderii (de marketing, financiarcontabil, de producie, de cercetare-dezvoltare, personal) ce sunt planificate la nivelul fiecrei uniti strategice de activitate. Obiectivele stabilite la acest nivel sunt dependente de cele de la nivelul unitii strategice de activitate i, respectiv, de la nivel superior. Planificarea la nivelul funciei de marketing presupune elaborarea de planuri de produs incluznd deopotriv decizii strategice i tactice (stabilirea mixului de marketing aferent produsului, a direciilor de aciune cu privire la produs etc.). Stabilirea i alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de activitate aspecte ce in de planificarea de la nivel superior -, nu se poate realiza pe cale empiric, subiectiv. Se impune aadar realizarea unei analize tiinifice a activitilor n funcie de situaia actual i potenialul lor. n baza acestei analize conducerea strategic va lua decizii cu privire la extinderea, meninerea sau eliminarea anumitor uniti strategice de activitate i va stabili resursele financiare alocate. Exist mai multe modele de analiz a portofoliului de activiti / produse, dintre cele mai cunoscute enumerm: Matricea BCG (Boston Consulting Group); Modelul General Electric. n funcie de modelul utilizat, analiza presupune luarea n considerare a unor indicatori precum: Rata rentabilitii; Cota de pia; Cota relativ de pia; Dinamica vnzrilor produsului; Dinamica vnzrilor de pe pieele de referin etc.

Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionar explicativ, Editura

Economic, p. 743.

12

Pornind de la nivelul cotei de pia, dinamica vnzrilor i implicit de la nivelul rentabilitii, produsele pot fi mprite n urmtoarele categorii, n funcie de poziia deinut n cadrul gamei: Grupa I produse cu cot de pia ridicat i vnzri n cretere. Acestea sunt produse favorite ale gamei, aflate n faza de cretere din ciclul de via. Chiar dac aceste produse necesit resurse financiare semnificative dat fiind etapa din ciclul de via n care se gsesc, vnzrile mari permit acoperirea acestor cheltuieli, nregistrndu-se aadar o rat a rentabilitii cu valori pozitive. Aceste produse, la momentul ajungerii n faza de maturitate, se vor ncadra n grupa II, respectiv vor deveni produse care degaj lichiditi semnificative n msur a susine i celelalte produse ale organizaiei. Grupa II produse cu cot de pia ridicat i ritm de cretere al vnzrilor n regres. Aceste produse au intrat n faza de maturitate a ciclului de via. Reprezint sursa cea mai important de lichiditi, cheltuielile pentru susinerea lor pe pia fiind net inferioare celor specifice produselor aflate n faza de cretere. Se caracterizeaz aadar printr-o rentabilitate ridicat. Impun modernizri pentru meninerea n etapa de maturitate o perioad ct mai mare. Odat intrate n faza de declin, cnd vnzrile sunt n scdere i cnd devin nerentabile, acestea se vor ncadra n grupa IV de produse ale organizaiei. Grupa III produse cu cot de pia sczut i vnzri n cretere. Acestea sunt produse aflate n faza de cretere a ciclului de via i care necesit cheltuieli de cercetare-dezvoltare, producie i marketing substaniale. Datorit vnzrilor sczute, rata rentabilitii este ori foarte sczut, ori nregistreaz valori negative. Acestea au reale anse de a deveni produse de baz din perspectiva dezvoltrii ntreprinderii dac se gsesc soluii de cretere a cotei de pia i, respectiv, de ncadrare n grupa I de produse. Grupa IV produse cu cot de pia n declin i vnzri n declin. Aceste produse au intrat n faza de declin a ciclului de via.

13

Not: n funcie de specificul fiecrei piee pe care o organizaie acioneaz, precum i n funcie de potenialul acesteia, se vor considera anumite nivele de referin ale ritmului de cretere a vnzrilor i ale cotei de pia, n funcie de care se va realiza analiza. Pe baza clasificrii activitilor/produselor organizaia poate decide: dezvoltarea activitii o astfel de decizie vizeaz n special produsele din grupa III, cu scopul de a le transforma n produse ncadrate n grupa I. n acest caz organizaia vizeaz veniturile pe termen lung, sacrificnd chiar profitul pe termen scurt; meninerea activitii este specific preoduselor din grupa II, tocmai datorit faptului c sunt produse ce au cel mai mare aport la realizarea resurselor financiare ale organizaiei; fructificarea activitii presupune creterea veniturilor pe termen scurt (fr a lua n considerare efectele pe termen lung) generate de produsele din grupa II al cror potenial este n scdere, de ctre produsele din grupa IV i, eventual, de ctre cele din grupa III; retragerea de pe pia - este specific produselor din grupele III i IV a cror susinere genereaz pierderi. Procesul de planificare trebuie s aib n vedere echilibrul n ceea ce privete distribuia activitilor / produselor pe cele 4 categorii identificate. De exemplu, un numr prea mare de produse n grupa II, dar insuficiente n grupa I implic lichiditi mari pe termen scurt dar incerte pe termen lung. De asemenea, un numr prea mare de produse n grupele III i IV n comparaie cu cele din grupa I i II vor afecta lichiditile companiei punnd sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea. .a.m.d.

14

Exemplul nr. 1.2. Un productor de bere X ce acioneaz pe o pia local realizeaz 6 mrci de bere dup cum urmeaz: marca A - bere blond Pills; marca B - bere blond Premium Pills; marca C - bere neagr Premium Pills; marca D - bere la PET; marca E - bere fr alcool; marca F - bere nefiltrat. Vnzrile pe pieele de referin, nregistrate n anul 2012 se prezint astfel: Piaa produsului Bere blond Bere neagr Bere la PET Bere fr alcool Bere nefiltrat Vnzri totale n anul 2012 (mil. u.m) 500000 100000 250000 120000 60000

O serie de indicatori ce evideniaz evoluia celor 6 mrci de bere ale firmei X se prezint astfel: Vnzri n Marca de bere A B C D E F anul 2011(mil. u.m) 34500 45000 3000 12000 7500 500 Vnzri n anul 2012 (mil. u.m) 35000 52000 4000 9000 8000 1200 Ritm de cretere a vnzrilor 2012/2011 (%) 1,4 15,6 33,3 -25,0 6,7 140,0 Cota de pia 2012 (%)* 7,0** 10,4** 4,0 3,6 6,7 2,0

*Cota de pia s-a calculat lund n considerare vnzrile de pe pieele de


15

referin i vnzrile realizate de ctre firma X pe categorii de mrci. ** Mrcile A i B acioneaz pe aceeai pia, cotele de pia deinute de acestea fiind determinate prin raportarea la vnzrile nregistrate pe piaa produsului bere blond. Pentru organizaia X considerm urmtoarele nivele de referin n funcie de care vom realiza analiza portofoliului de produse, date fiind evoluia pieei pe care organizaia acioneaz i potenialul de care aceasta dispune: 10% pentru ritmul de cretere a vnzrilor (un ritm de peste 10% fiind expresia unei dinamici accentuate, iar unul sub 10% al unei dinamici lente/n regres); 5% pentru cota de pia (o cot de pia de peste 5% atestnd o situaie favorabil la nivelul pieei de referin). Pornind de la aceste nivele de referin, precum i n funcie de valorile nregistrate ale ritmului de cretere a vnzrilor, respectiv ale cotei de pia, constatm c produsele organizaiei X se ncadreaz n urmtoarele grupe: grupa I: produsul marca B - bere blond Premium Pills. Acest produs este n etapa de cretere a ciclului de via i beneficiaz de o cot de pia ridicat. Organizaia realizeaz cheltuieli semnificative de cercetare-dezvoltare, producie i marketing pentru susinerea produsului pe pia. Rentabilitatea este relativ sczut, tocmai datorit respectivelor cheltuieli, dei ncasrile din vnzarea sa sunt semnificative. Dup intrarea n faza de maturitate, cnd cheltuielile aferente se vor diminua considerabil, produsul bere blond Premium Pills va genera profituri considerabile pentru organizaie; grupa II: produsele marca A i E - bere blond Pills i bere fr alcool, sunt cele mai profitabile din portofoliul organizaiei.
16

Cu cote de pia ridicate i aflate n faza de maturitate a ciclului de via, cnd cheltuielile de susinere pe pia sunt n scdere, aceste produse genereaz resurse financiare n msur a finana i alte activiti / produse ale organizaiei. Organizaia trebuie s ia msuri pentru meninerea acestor produse n etapa de maturitate a ciclului de via o perioad ct mai mare; grupa III: produsele marca C i F - bere neagr Premium Pills i bere nefiltrat, sunt produse aflate n faza de cretere a ciclului de via. Se remarc ndeosebi produsul bere nefiltrat care a nregistrat o cretere spectaculoas a vnzrilor. Ambele produse dein cote de pia relativ reduse, ncasrile din vnzarea lor fiind nesatisfctoare raportate la cheltuielile ocazionate de susinerea pe pia (utilizeaz din resursele financiare ale produselor din grupa II). Organizaia trebuie s gseasc soluii de cretere a cotelor de pia i implicit de ameliorare a rentabilitii (respectiv de ncadrare n grupa I de produse), astfel nct cele dou produse s poat fi meninute n portofoliu. n absena unor astfel de soluii, respectiv dac produsele vor continua s nregistreze pierderi sau o rentabilitate nesatisfctoare, compania va fi nevoit s ia msuri de cretere i respectiv fructificare pe termen scurt a veniturilor (dac este posibil) sau s renune la producia acestora; grupa IV: produsul marca D - bere la PET este un produs aflat n faza de declin a ciclului de via. Scderea vnzrilor atrage dup sine diminuarea rentabilitii. n momentul n care produsul va ncepe s nregistreze pierderi i n absena unor soluii de revigorare, compania va fi nevoit s-l elimine din fabricaie.

17

1.3. OBIECTIVE

Corespunztor celor 3 niveluri strategice organizaiile i formuleaz obiective care trebuie s rspund unor criterii precum: Acceptabilitatea obiectivele vor rspunde intereselor principalelor grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei; Flexibilitatea este de preferat, pe ct posibil, ca obiectivele s fie formulate astfel nct s poat fi ajustate n condiiile schimbrilor neprevzute aprute la nivelul mediului de marketing al organizaiei; Msurabilitatea se va specifica ntr-o manier concret ce urmeaz s se realizeze ntr-un interval de timp determinat. Din acest punct de vedere, obiectivele exprimate cantitativ sunt mult mai clare i implicit, cu anse mai mari de realizare, tocmai datorit lejeritii n nelegerea lor; Caracterul motivant cu ct un obiectiv determin un mai mare grad de implicare a ntregului personal cu att cresc ansele realizrii sale. Se va urmri stabilirea unui nivel al obiectivelor care s nu fie nici prea uor dar nici imposibil de atins; Claritatea formularea obiectivelor trebuie s asigure nelegerea lor la toate nivelurile ierarhice; Fezabilitatea obiectivele trebuie s fie realizabile pentru organizaie; Compatibilitatea obiectivele trebuiesc formulate astfel nct s se asigure o concordan deplin la diferitele nivele ierarhice. Exemplul nr. 1.3. O organizaie productoare i distribuitoare de autoturisme ce produce la momentul t0 3 modele de autoturisme A, B, C i-a formulat urmtoarele obiective pentru urmtorii 5 ani corespunztoare celor 3 niveluri ierarhice:

18

obiective la nivel organizaional superior: o cantitative: creterea rentabilitii activitii desfurate cu 10%; creterea cifrei de afaceri cu 20%;

o calitative: - creterea notorietii companiei pe pieele externe. din obiectivele astfel formulate rezult urmtoarele obiective la nivelul unitilor strategice de activitate: o cantitative: creterea cu 10% a veniturilor din vnzarea modelelor A i B, rezultat al ptrunderii n urmtorii 5 ani pe 5 noi piee externe de desfacere (pieele a 5 ri la nivelul crora compania nu este prezent cu produsele A i B); creterea cu 10% a veniturilor companiei rezultat al lansrii n urmtorii 5 ani a dou noi modele de autoturism:D destinat segmentului de femei singure cu venituri relativ mici i E destinat segmentului de familii cu copii cu venituri medii; creterea cu 10% a nivelului vnzrilor n urmtorii 5 ani pentru modelul C, la nivelul pieelor abordate la momentul t0 . o calitative: creterea gradului de cunoatere a modelelor A i B la nivelul pieelor externe; crearea unei imagini favorabile pentru modelele de autoturism D i E la nivelul segmentelor vizate; meninerea imaginii favorabile de care se bucur modelul de autoturism C. pentru fiecare obiectiv aferent la nivelul unitilor strategice

19

organizaia va formula un set de obiective la nivel funcional aferente diferitelor activiti de marketing (produs, pre, promovare, distribuie) necesare a se desfura pentru atingerea lui. De exemplu, creterea cu 10% a veniturilor companiei, rezultat al ptrunderii n urmtorii 5 ani pe 5 noi piee de desfacere cu produsele A i B presupune realizarea unor obiective la nivel funcional printre care: o obiective cantitative: creterea gradului de acoperire a pieei pentru modele A i B prin deschiderea a 3 sucursale la nivelul a 3 piee externe dintre cele avute n vedere; identificarea i ncheierea de parteneriate cu o serie de organizaii intermediare care s asigure distribuia pe celelalte dou piee externe vizate; o obiective calitative: modificarea n sens favorabil a percepiilor potenialilor consumatori de pe pieele externe cu privire la competitivitatea produselor realizate de ctre organizaie. Obiectivele de la nivel funcional vor fi atinse printr-o serie de demersuri de natur tactic aferente celor 4P ai mixului de marketing, dintre care: adaptarea variantelor celor dou modele de produse - A i B - specificului de la nivelul pieelor unde urmeaz a fi comercializate; organizarea unei campanii de comunicare cu rol informativ la nivelul pieelor int anterior ptrunderii pe acestea; organizarea de campanii de comunicare cu rol persuasiv ulterior ptrunderii pe respectivele piee; realizarea infrastructurii necesare ptrunderii pe pieele unde sa optat pentru punct propriu de desfacere; stabilirea preurilor celor dou modele de autoturisme corespunztor obiectivelor n termeni de profit ai organizaiei i n raport de preurile concurenilor de la nivelul pieelor externe.

20

Teme i discuii finale: 1. Indicai etapele planificrii strategice de marketing i realizai o scurt prezentare a acestora; 2. Indicai cele 3 niveluri ale planificrii strategice; 3. Prezentai criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc obiectivele planificrii strategice; 4. Considernd o organizaie S ce-i desfoar activitatea pe piaa naional, prezentai misiunea i obiectivele organizaiei pentru fiecare dintre cele 3 niveluri strategice.

21

22

2. PLANUL DE MARKETING

Cuvinte cheie:
Plan de marketing Plan strategic de marketing Plan tactic de marketing Strategia penetrrii pieei Strategia dezvoltrii pieei Strategia de reformulare Strategia de extindere a pieei Strategia de nlocuire Strategia de difereniere a produselor i de segmentare a pieei Strategia de extindere a liniei de produse Strategia de diversificare concentric Strategia de diversificare orizontal Strategia de diversificare lateral -

Obiectivele nvrii:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: S cunoatei seciunile unui plan de marketing; S cunoatei variantele strategice n funcie de vectorul de cretere produs-pia.

Planificarea de marketing se materializeaz prin intermediul planului de marketing. Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul cruia sunt direcionate activitatea de marketing i resursele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia7.

V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, p.

585.

23

2.1. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING. LOCUL PROGRAMULUI DE MARKETING N CADRUL PLANULUI


Structura unui plan de marketing (seciunile planului) este prezentat n figura nr. 2.1. expunerea introductiv

analiza mediului de marketing

analiza punctelor forte i slabe, a oportunitilor i primejdiilor (SWOT)

formularea ipotezelor

formularea obiectivelor

elaborarea strategiilor de marketing

elaborarea programului de marketing

stabilirea bugetului

implementarea programului de marketing, controlul implementrii i evaluarea rezultatelor obinute Figura nr. 2.1. Structura planului de marketing

24

I. Expunerea introductiv prezint afacerea, precum i un rezumat al obiectivelor, strategiilor i tacticilor ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea lor. Aceast parte introductiv permite crearea unei imagini de ansambu asupra ntregului plan elaborat. II. Analiza mediului de marketing vizeaz cercetarea aspectelor ce caracterizeaz mediul intern i extern al organizaiei. III. Analiza SWOT - presupune sintetizarea aspectelor favorabile i nefavorabile ale mediului intern i extern al organizaiei (puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri). IV. Formularea ipotezelor reprezint anticipri cu privire la evoluia viitoare a aspectelor critice de mediu cu referire la perioada pentru care se elaboreaz planul i care au influen asupra realizrii acestuia. Elaborarea ipotezelor se bazeaz pe informaiile obinute din analiza mediului de marketing i stau la baza formulrii obiectivelor planului. V. Formularea obiectivelor pornind de la misiunea i obiectivele de la nivel ierarhic superior i pe baza rezultatelor evideniate de analiza SWOT, organizaia va stabili ntr-o manier ct mai clar i concis ceea ce trebuie realizat n intervalul de timp pentru care se elaboreaz planul de marketing. VI. Elaborarea strategiilor de marketing - pornind de la obiectivele urmrite, organizaia va stabili direcia de aciune pentru atingerea lor. VII. Elaborarea programului de marketing este instrumentul prin care se

precizeaz clar: cum se va face ceea ce s-a propus (activitile ce urmeaz a se desfura i succesiunea lor), cu cine (personalul implicat), cnd (n ce interval de timp), cu ce resurse (financiare i materiale), stabilindu-se aceasta pentru fiecare activitate implicat.

25

VIII. Stabilirea bugetului -

pornind de la programul de marketing elaborat se

stabilesc cheltuielile i veniturile estimate. Cheltuielile se vor stabili pe baza costurilor implicate de realizarea activitilor incluse n plan, iar veniturile pe baza vnzrilor ce se estimeaz a se realiza i a preului mediu pentru respectiva categorie de produse. Se impune ca bugetele s fie concepute de o asemenea manier astfel nct s permit eventuale corecii pe perioada de implementare a programului n funcie de modificrile neprevzute aprute la nivelul factorilor de mediu. IX. Implementarea programului de marketing, controlul implementrii i evaluarea rezultatelor obinute pentru a se identifica din timp i a se lua msurile corective n eventualitatea apariiei anumitor disfuncionaliti.

2.2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING

Analiza mediului intern i extern de marketing vizeaz aspecte precum: analiza resurselor umane, materiale, financiare ale firmei, capacitatea de mobilizare i de adaptare a acestora la obiectivele urmrite, calitatea activitii de conducere, strategiile i tacticile de marketing folosite, precum i alte aspecte relevante cu referire la mediul intern al organizaiei; studierea pieei, respectiv: o cercetarea capacitii efective i poteniale, cotei/cotelor de pia, structurii, dimensiunilor spaiale, dinamicii fenomenelor de pia; o analiza cererii, a elasticitii sale n raport de preuri i venituri i a altor factori de influen; o cercetarea nevoilor de consum i a modului n care se formeaz acestea, dimensionarea i ierarhizarea lor, raporturile dintre ele i mai ales modalitile de materializare n consum prin intermediul cererii de pe pia;

26

o studierea comportamentului de cumprare i de consum - atitudinea, opiniile, motivaiile de cumprare sau de necumprare ale consumatorilor etc. i dinamica acestora, factorii determinani ai comportamentului de cumprare i de consum la nivelul segmentelor de consumatori vizate; o analiza ofertei de pe pia structura i caracteristicile ofertei, proveniena acesteia, sistemele de distribuie i particularitile comunicrii, preurile practicate etc.; evoluia general a economiei i ramurii de care aparine organizaia; evoluia concurenei principalii concureni, dimensiunile i dinamica pieelor acestora, imaginea lor la nivelul segmentelor int, strategiile de marketing adoptate, punctele tari i slabe ale acestora etc.; analiza macromediului: o mediul demografic analiza efectivului i tendinelor de evoluie ale populaiei, ct i structura acesteia, inclusiv modificrile de natur structural, n funcie de o serie de criterii demografice i sociale: vrst, sex, mediu de locuit, stare civil, caracteristicile gospodriilor, nivel de instruire etc., evoluia speranei de via la natere, a natalitii, mortalitii, a cstoriilor i divorurilor etc.; o mediul economic analiza produsului intern brut i a produsului intern brut pe locuitor, ca principali indicatori de msurare a rezultatelor activitii economice i evoluia real a acestora; structura pe ramuri a activitii economice (ce se poate determina n funcie de valoarea adugat brut realizat la nivelul fiecrei ramuri, raportat la valoarea adugat brut realizat pe total economie), venitul mediu pe locuitor i evoluia real a acestuia, evoluia structurii cheltuielilor de consum ale populaiei; gradul de ocupare a populaiei i structura pe ramuri a populaiei ocupate, rata omajului, rata inflaiei, evoluia importurilor i a exporturilor etc.;

27

o mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor care explic modalitatea concret de obinere a produselor i serviciilor, noile descoperiri n domeniu noi tehnologii, materii prime etc., ritmul schimbrilor etc.; o mediul cultural - tradiii, obiceiuri, credine, sistemul de valori i norme, care guverneaz statutul oamenilor n societate etc.; o mediul politico-instituional, respectiv, legislaia (reglementri privind concurena, fora de munc, impozite, protecia mediului de nconjurtor, protecia consumatorilor, importuri i exporturi, investiii, subvenii etc.), instituiile de Guvernare, grupurile organizaia etc., n analiza mediului extern de marketing se vor avea n vederea acei factori cu influen asupra activitii organizaiei, respectiv a pieei la nivelul creia acioneaz. presiune de la nivelul pieei unde i desfoar activitatea

2.3. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT se realizeaz pe baza informaiilor obinute n etapa de analiz a mediului intern i extern de marketing i presupune sintetizarea prin intermediul unei matrici (figura. nr. 2.3.) a aspectelor favorabile i nefavorabile (puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri) specifice organizaiei. Punctele forte sunt caracteristici distinctive pozitive ce definesc organizaia i care reprezint avantaje n raport cu firme concurente. Punctele slabe sunt atribute negative ale organizaiei i care constituie dezavantaje fa de concuren. Oportunitile reprezint factori ai mediului extern ce ofer, n situaia identificrii i fructificrii lor, anse reale de dezvoltare pentru organizaie. Ameninrile sunt factori ai mediului extern ce pot avea efecte negative asupra activitii i performanelor organizaiei. Acetia odat identificai impun

28

luarea de urgen a msurilor pentru evitarea / diminuarea impactului lor, sau n msura n care este posibil, transformarea lor n oportuniti.

Mediul de marketing

Factori / aspecte Favorabile Puncte forte Nefavorabile Puncte slabe .... Ameninri ....

Intern

.... Oportuniti

Extern

.....

Figura. nr. 2.3. Matricea puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri

Deci, analiza SWOT permite indentificarea elementelor prin care organizaia se difereniaz de concureni, avantajul / avantajele competitive i, de asemenea, luarea msurilor pentru eliminarea aspectelor negative. Nu n ultimul rnd, st la baza evidenierii i, implicit, lurii msurilor pentru fructificarea avantajelor oferite de mediul extern i evitarea / scderea impactului ameninrilor.

Exemplul nr. 2.3. n urma analizei mediului intern i extern o companie productoare de autoturisme ce acioneaz la nivelul pieei naionale a identificat urmtoarele puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri

29

Factori / aspecte Favorabile - companie cu tradiie pe pia ce se bucur de imagine format i favorabil personal la relativ pentru nivelul tnr, diversele lichiditi scurt sczute pe publicului int; specializat Nefavorabile

activiti desfurate; - utilizarea unor echipamente tehnice de ultim generaie; - reea Mediul de marketing intern distribuit competitiv; servirea existena n / de la dealeri nivelul termen datorit

uniform realizrii de investiii; rii, - costuri de producie mari; - fluctuaia personalului; diversitate sczut de

- flexibilitate i promptitudine n solicitrilor clienilor; autorizate reparaiilor pentru

rezolvarea produse; - organizare caracterizat de realizarea decizionale; marile - sistem informaional de marketing neperformant. service-urilor numr mare a nivelurilor toate

orae ale rii; - serviciu de asisten tehnic asigurat 24 ore/zi; colaborare cu instituii asigurarea de mai financiare finanrii autoturisme concuren. pentru n

achiziiilor condiii

avantajoase dect cele oferite de

30

Factori / aspecte Favorabile - existena unor produse de finanare pentru achiziia de ritm negativ scderea de cretere de autoturisme cu dobnd sczut; - creterea taxelor percepute pentru Mediul de marketing extern din import; tendina populaiei mrci mai de cu multor orientare nevoia ctre tot achiziia / nmatricularea autoturismelor Nefavorabile

economic la nivel naional i, implicit, puterii cumprare a populaiei; - ofert la preuri mai sczute i de calitate mai slab a unor concureni; - diversitate mare de produse concurente, bine adaptate exigenelor diferitelor segmente de consumatori.

tradiie n domeniul auto; consumatori de a dispune de o main personal i renuarea la utilizarea n comun (de ctre ntreaga familie) a aceluiai autoturism.

31

2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

Pornind de la obiectivele urmrite de organizaie i avnd n vedere direciile de dezvoltare n raport de vectorul de cretere (produs pia), respectiv, n raport de situaia actual a propriilor produse i piee, organizaia are la dispoziie multiple posibiliti de dezvoltare dup modul de combinare a celor dou componente ale vectorului de cretere, sintetizate n tabelul de mai jos: Tabel nr. 2.4. Variante strategice n funcie de vectorul de cretere produs-pia Produse mbuntiri Produse actuale Piee Piee actuale Penetrarea pieei ale produselor actuale Sortimente noi ale unui produs Linii noi de produse Produse noi realizate prin tehnologii asemntoare Produse noi realizate prin tehnologii diferite

Extinderea Reformulare nlocuire liniei de produse Diferenierea

Diversificare orizontal

Piee noi

Dezvoltarea pieei

Extinderea pieei

produselor i segmentarea pieei

Diversificare concentric

Diversificare lateral

Sursa: Preluat dup V. Balaure (coord.) (2002), Marketing. Ediia a II-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, p. 320.

Strategia penetrrii pieei - presupune o cretere a dimensiunilor pieei


actuale prin oferirea n continuare a acelorai produse (cretere intensiv). Aceasta presupune o cretere a eficienei aciunilor de marketing, cu scopul de a determina o sporire a cererii pe unitatea de consum. O astfel de

32

strategie este specific produselor cu o cerere pe unitatea de consum elastic. Exemplul nr. 2.4.1. Un productor de produse de panificaie X i-a extins distribuia produsului de la marile suprafee comerciale (hipermarketuri, supermarketuri), ctre magazinele de mici dimensiuni din apropierea locului de consum. Extinderea distribuiei are rolul de a diminua eforturile depuse de ctre proprii consumatori pentru achiziia produsului, evitnd astfel reorientarea acestora ctre produse similare concurente dar care prezentau ca avantaj competitiv un grad ridicat de apropiere de locurile de consum. Aciunile desfurate au avut ca obiectiv creterea vnzrilor proprii printr-o stimulare a cererii la nivelul pieei pe care organizaia este prezent.

Strategia dezvoltrii pieei - presupune gsirea de noi utilizri pentru propriile


produse i oferirea acestora unor noi segmente de consumatori care urmeaz a le utiliza conform noii destinaii. Exemplul nr. 2.4.2. Productorii de bicarbonat de sodiu utilizat n scop alimentar pentru prepararea aluaturilor, au lansat produsul i n farmacii n scopul utilizrii acestuia cu rol n tratarea diferitelor afeciuni. Astfel, dac iniial segmentul vizat pentru produsul bicarbonat de sodiu era constituit din gospodinele care preparau diferite alimente n propria buctrie, ulterior piaa produsului a fost dezvoltat prin includerea unui nou segment de consumatori - persoane care sufer de diverse afeciuni ce pot fi tratate / ameliorate cu produsul n cauz.

Strategia de reformulare - presupune mbuntirea produsului oferit pentru


creterea vnzrilor pe pieele actuale. Exemplul nr. 2.4.3. Productorii de produse de ngrijire corporal ofer n permanen produse perfecionate cu scopul de a crete vnzrile ctre proprii clieni. De exemplu, lund n calcul linia de

33

ampoane oferite, productorii au adus n permanen mbuntiri propriilor produse, prin utilizarea diferitelor extracte naturale / vitamine / minerale cu rol n ntrirea firului de pr, conferirea de strlucire i volum etc.

Strategia de extindere a pieei - presupune realizarea de modificri /


mbuntiri ale produselor actuale i oferirea lor pe noi piee. Exemplul nr. 2.4.4. Apariia computerelor portabile (laptop-urile) s-a bazat pe modificri i perfecionri ale computerelor de birou. Acestea s-au adresat segmentelor de consumatori care pe lng nevoile specifice ce impuneau utilizarea calculatorului electronic aveau nevoie i de mobilitate.

Strategia de nlocuire - urmrete lansarea pe aceleai piee a noi sortimente


mbuntite ale produselor. Tehnologiile utilizate pentru obinerea noilor sortimente sunt relativ asemntoare. Exemplul nr. 2.4.5. Companiile de telefonie mobil au nlocuit constant pachetele de servicii cu altele noi, oferind consumatorilor avantaje suplimentare la costuri similare. De exemplu, abonamentele cu minute incluse au fost nlocuite n permanen cu altele noi care includ un numr tot mai mare de minute acordate la tarife similare.

Strategia de difereniere a produselor i de segmentare a pieei - are n


vedere lansarea de noi sortimente ale aceluiai produs, n scopul satisfacerii cerinelor specifice ale diferitelor categorii de consumatori. Tehnologiile folosite pentru noile produse sunt relativ asemntoare cu cele utilizate anterior. Exemplul nr. 2.4.6. Un productor de confecii textile specializat n realizarea de echipament sportiv treninguri, lanseaz frecvent noi sortimente n vederea adaptrii ofertei de produse la specificul
34

diferitelor categorii de consumatori copii / tineri / vrstnici; femei / brbai; persoane cu venituri reduse / medii / mari etc., ceea ce a dus la ptrunderea pe noi piee (segmente de consumatori).

Strategia de extindere a liniei de produse - presupune lansarea de noi linii de


produse destinate segmentelor actuale i care utilizeaz tehnologii asemntoare de fabricaie. Exemplul nr. 2.4.7. Productorii de accesorii pentru calculator au lansat diferite medii pentru memorarea digital a datelor care s rspund diferitelor necesiti ale acelorai categorii de consumatori. Respectiv, au fost lansate pe pia produse ca: CD, DVD, DVD-DL etc. acestea avnd capaciti de memorare diferite i rspunznd aadar nevoilor diferite ale utilizatorilor n ceea ce privete necesarul de spaiu de memorare extern. Realizarea acestor produse a avut la baz tehnologii nrudite.

Strategia de diversificare concentric - presupune realizarea de noi linii de


produse dup tehnologii asemntoare produselor realizate la momentul actual, ce se adreseaz unor noi segmente de consumatori. Exemplul nr. 2.4.8. O instituie financiar ce se adresa exclusiv ntreprinderilor mici i mijlocii, a lansat pe pia noi linii de produse constnd n depozite la termen i credite destinate persoanelor fizice. n acest context, organizaia a ptruns pe o nou pia (piaa persoanelor fizice) cu noi linii de produse, asemntoare cu produsele destinate ntreprinderilor n ceea ce privete condiiile de acordare, caracteristicile produselor etc.

Strategia de diversificare orizontal - presupune utilizarea de tehnologii


diferite pentru realizarea de produse noi destinate acelorai segmente de consumatori.

35

Exemplul nr. 2.4.9. O ntreprindere productoare de schiuri i clpari i-a extins gama de fabricaie prin realizarea de costume de schi (geci, pantaloni, mnui etc.). Noile produse se adreseaz segmentelor actuale de consumatori, tehnologia de fabricaie fiind total diferit.

Strategia de diversificare lateral - presupune utilizarea de tehnologii diferite


pentru realizarea de produse noi destinate unor segmente diferite de consumatori. Exemplul nr. 2.4.10. Un productor de mobilier ce realizeaz mobil la comand pentru piaa extern i-a diversificat activitatea, prin deschiderea unei pensiuni. Productorul a optat pentru strategia de diversificare lateral, noul produs oferit complet diferit de produsele realizate pn la acel moment - fiind destinat unei noi categorii de consumatori (consumatori de servicii turistice de pe piaa local).

Bineneles, n demersul de planificare, pentru atingerea obiectivelor stabilite, o organizaie poate adopta mai multe strategii. Exemplul nr. 2.4.11. Considernd exemplul nr. 1.3. (vezi subcapitolul 1.3. al prezentei lucrri), realizarea obiectivele la nivelul unitilor strategice de activitate formulate de ctre organizaia productoare i distribuitoare de autoturisme implic adoptarea urmtoarele alternative strategice: strategia de extindere a pieei - produse mbuntite (adaptate) / piee noi (noi zone geografice), n cazul ptrunderii pe noi piee de desfacere, produsele A i B urmnd a fi mbuntite / adaptate corespunztor cerinelor de la nivelul pieelor respective; strategie de difereniere a produselor i segmentrii pieei - noi sortimente (modele) / piee noi (segmente noi), specific lansrii modelelor de autoturisme D i E adaptate anumitor segmente de consumatori;

36

strategia de penetrare a pieei - produs actual / pia actual, n cazul creterii vnzrilor pentru modelul C la nivelul pieelor pe care organizaia este deja prezent.

Teme i discuii finale: 1. Indicai seciunile unui plan de marketing i realizai o scurt prezentare a acestora; 2. Indicai care este locul programului n cadrul planului de marketing; 3. Considernd organizaia S (pentru care ai prezentat anterior misiunea i obiectivele): - realizai analiza mediului de marketing i analiza SWOT; - stabilii anumite obiective de atins ntr-un anumit interval de timp, considerate n funcie de rezultatele analizei SWOT i innd cont de misiunea i obiectivele generale ale organizaiei; - descriei varianta/variantele strategice ce vor putea duce la realizarea obiectivelor propuse.

37

38

3. PROGRAMUL DE MARKETING

Cuvinte cheie:
program de marketing program de marketing global program de marketing parial program de marketing pe termen scurt program de marketing pe termen mediu program de marketing pe termen lung Metode de coordonare a activitilor programului de marketing Diagrama GANTT Metoda Drumului Critic Metoda P.E.R.T. - S

Obiectivele nvrii:
Dup parcurgerea acestui capitol va trebui: - S nelegei rolul programelor de marketing pentru organizaie; cunoatei tipologia programelor de marketing; - S fii n msur s elaborai un program de marketing; - S fii n msur s aplicai principalele coordonare metode a de activitilor

programului de marketing.

Aa dup cum am precizat n capitolele anterioare, programul de marketing este instrumentul prin care se indic modalitatea concret de realizare a obiectivelor cuprinse n planul de marketing. Reprezint un document ce stabilete succesiunea unor activiti specifice de marketing de mobilizare a resurselor umane, materiale i financiare ale unei organizaii n vederea realizrii, n condiii performante, a unui obiectiv major al planificrii de marketing8.

T. Nistorescu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionar

explicativ, Editura Economic, p. 571.

39

3.1. ROLUL PROGRAMULUI DE MARKETING

Rolul programului de marketing pentru activitatea organizaiei rezult ndeosebi din urmtoarele: permite stabilirea modalitilor concrete de realizare a obiectivelor planului de marketing, responsabilitile precum i termenele de realizare ale diferitelor activiti implicate, relaiile dintre acestea, astfel nct s se asigure ncadrarea ntregului demers n perioada planificat; asigur alocarea corespunztoare a resurselor necesare pentru derularea diferitelor aciuni de marketing; reprezint o modalitate eficient de comunicare n interiorul organizaiei ntre toi factorii implicai n operaionalizarea planului de marketing; permite cunoaterea n orice moment a gradului de implementare a planului; reprezint un mijloc de control al demersului ntreprins pentru realizarea obiectivelor planificate. De fapt, pentru asigurarea garaniei n ceea ce privete realizarea obiectivelor planificate, controlul trebuie s se realizeze n dou etape: o anterior implementrii sunt evaluate obiectivele din perspectiva corectitudinii, posibilitilor de realizare, disponibilitatea resurselor financiare i materiale n cantitatea i la termenele solicitate, timpul necesar fiecrei activiti, corectitudinea n distribuirea sarcinilor etc. o pe ntreaga perioad de implementare a programului sunt vizate pentru fiecare activitate gradul de realizare a obiectivelor / performanelor, ncadrarea n termenele stabilite i bugetul alocat; permite efectuarea din timp a coreciilor necesare n cazul apariiei unor disfuncionaliti.

40

Exemplul. nr. 3.1. O companie ce acioneaz la nivelul pieei unui jude intenioneaz s lanseze un nou produs mbuntit, ocazie cu care dorete s ptrund pe noi piee de la nivel naional (strategia de extindere a pieei). Activitile ce urmeaz a le desfura n acest scop, activitile direct precedente i durata lor se prezint n urmtorul tabel: Activitatea A B Descriere Stabilirea perioadei de lansare Cercetare direct la nivelul pieei totale pentru stabilirea zonelor/judeelor ce prezint cel mai mare potenial Interpretarea rezultatelor i selectarea C zonelor cu cel mai mare potenial de pia D E Analiza distribuitorilor de la nivelul pieei totale Selecia distribuitorilor i ncheierea de acorduri cu acetia Selecia i ncheierea de acorduri cu reprezentani ai mediei locale pentru F desfurarea, la nivelul zonelor selectate, de aciuni de comunicare anterior i dup momentul lansrii (publicitate de informare) Demararea aciunilor de publicitate de G informare la nivelul mediei locale anterior lansrii H Pregtirea n colaborare cu distribuitorii selectai a personalului de vnzri Pregtirea n colaborare cu distribuitorii I selectai a spaiilor special destinate prezentrii noului produs
41

Relaii de preceden A

Durata (zile) 1 30

A C,D

15 20

C, E

10

30

15

20

Asigurarea stocurilor din noul produs la nivelul distribuitorilor selectai Organizarea n colaborare cu distribuitorii de aciuni de publicitate la locul vnzrii ce se vor desfura ncepnd cu momentul lansrii Lansarea propriu-zis a produsului

30

10

G, H, I, J, K

3.2. TIPOLOGIA PROGRAMELOR DE MARKETING

Pornind de la contextul n care se elaboreaz i implementeaz programele de marketing, de la obiectivele urmrite, variabilele mixului de marketing implicate i modul lor de combinare, distingem mai multe categorii, dup cum urmeaz9: n funcie de obiectivele urmrite, distingem: o programe de marketing globale, ce presupun implicarea tuturor elementelor de marketing-mix. Exemplul nr. 3.2.1. Planul unei companii de ptrundere pe o pia extern s-a concretizat ntr-un program ce a implicat toate elementele mixului de marketing. Astfel, activitile cuprinse n program au vizat, printre altele: adaptarea componentelor corporale ale produsului la specificul local, modificarea preurilor de vnzare i stabilirea acestora sub nivelul preurilor practicate de concurena de pe piaa respectiv (preuri de penetrare), desfurarea de ample aciuni de comunicare cu scop de informare la nivelul pieei externe vizate, ncheierea de contracte cu importatori de pe piaa respectiv pentru asigurarea distribuiei produselor.

A. F. Stncioiu, n Constantin Florescu, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (2003), Marketing. Dicionar

explicativ, Editura Economic, p. 571.

42

programe de marketing pariale, ce presupun implicarea doar a unor elemente de marketing-mix. Exemplul nr. 3.2.2. n scopul creterii imediate a vnzrilor un productor de cosmetice a planificat organizarea unei campanii promoionale constnd n reducerea cu 20% a preului de vnzare a produselor. Programul prin care respectiva campanie a fost operaionalizat a presupus implicarea doar a unor variabile de marketing mix: preul - pe perioada campaniei nivelul acestuia a fost redus cu 20%, publicitatea de informare la radio i televiziune cu privire la oferta special desfurat etc.; fr ns a se opera modificri, de exemplu, la nivelul elementelor corporale ale produsului sau distribuiei.

dup orizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor planificate, distingem: o program de marketing pe termen scurt, care se refer la aciuni ce urmeaz a se desfura n decursul unui an; Exemplul nr. 3.2.3. Activitatea de relaii publice desfurat de o organizaie s-a concretizat (printre altele) n desfurarea unui concurs de poezie adresat copiilor din clasele V-VIII. Programul cuprinznd activitile ce urmeaz a se desfura (realizarea de aciuni de informare cu privire la desfurarea concursului, pregtirea locaiei n care acesta va avea loc, invitarea diferitelor personaliti precum i a reprezentanilor media pentru a fi prezeni la aceast aciune, desfurarea propriu-zis a concursului, evaluarea i comunicarea rezultatelor, acordarea premiilor etc. ) vizeaz o perioad de 6 luni.

43

o program de marketing pe termen mediu, vizeaz un orizont de timp de 1-5 ani. Exemplul nr. 3.2.4. Planul unei organizaii distribuitoare de a-i deschide noi magazine n cteva dintre marile orae ale rii s-a materializat ntr-un program cuprinznd activiti precum: prospectarea pieei cu scopul de a stabili locul de amplasare a viitoarelor magazine, desfurarea aciunilor implicate de obinerea autorizaiilor necesare pentru nceperea construciei, selectarea i ncheierea de contracte de colaborare cu companiile de construcii etc, aciuni ce urmeaz a se derula pe o perioad de minim 2 ani.

o program de marketing pe termen lung, cuprinznd aciuni ce se ntind pe o perioad mai mare de 5 ani. Exemplul nr. 3.2.5. Planul unei companii de ptrundere pe mai multe piee externe prin investiii directe s-a concretizat ntr-un program ce urma a se implementa de-a lungul a peste 6 ani. Aciunile cuprinse n program ealonate de de-a lungul directe perioadei n planificate, vizau la organizarea cercetri vederea adaptrii

particularitile specifice fiecrei piee, dezvoltarea infrastructurii necesare (filiale industriale i comerciale) la nivelul respectivelor piee, relizarea produselor adaptate n conformitate cu specificul local etc.

44

3.3. METODE DE COORDONARE A ACTIVITILOR PROGRAMULUI DE MARKETING

Programele de marketing presupun parcurgerea anumitor activiti, acestea urmnd o anumit succesiune i trebuind s se ncadreze n anumite intervale de timp stabilite. Reuita implementrii unui program de marketing depinde de msura n care fiecare dintre activiti se ncadreaz n termenele stabile. De fapt, ntre activitile programului exist o anumit intercondiionare, nerealizarea uneia dintre acestea putnd pune n pericol performanele ntregului demers. Din acest considerent trebuie s se acorde o atenie sporit stabilirii duratei de timp necesare fiecrei activiti, precum i relaiilor dintre acestea (de exemplu, o activitate poate fi demarat numai dup finalizarea unei / altor activiti), neluarea n calcul a acestor aspecte putnd duce la disfuncionaliti n procesul de implementare a programului. Avnd n vedere c cele mai multe programe de marketing cuprind un numr semnificativ de activiti intercorelate, pentru coordonarea implementrii acestora se utilizeaz metode tiinifice, precum: Diagrama GANTT; Metoda Drumului Critic; Metoda PERT.

3.3.1. DIAGRAMA GANTT

Diagrama Gantt reprezint o metod elaborat de ctre Henry L. Gantt (n anul 1917) avnd ca scop facilitarea programrii n timp a produciei i controlul derulrii acesteia.

45

Diagrama Gantt reprezint un grafic cu bare orizontale - cte una pentru fiecare activitate a programului -, indicndu-se timpul de ncepere i finalizare ale fiecrei activiti. Pe axa Ox este reprezentat timpul, iar pe axa Oy simbolurile activitilor incluse n program. n orice moment diagrama reprezentat face posibil vizualizarea activitilor finalizate, a celor care sunt n desfurare i a celor care urmeaz, acestea fiind marcate pe grafic ntr-un mod unitar (culori / hauri). De asemenea, Diagrama Gantt permite determinarea duratei totale a programului de marketing, care nu este o nsumare a duratelor activitilor, unele dintre acestea desfurndu-se n paralel, precum i a activitilor care trebuie s beneficieze de maxim atenie pentru ncadrarea n termenele stabilite, ele neavnd rezerv de timp (activiti critice). Nu n ultimul rnd permite identificarea acelor activiti care nu s-au ncadrat n intervalul de timp stabilit i luarea coreciilor necesare. Realizarea diagramei Gantt presupune parcurgerea urmtorilor pai: determinarea perioadei alocate pentru desfurarea fiecrei activiti; stabilirea succesiunii activitilor, respectiv identificarea acelor activiti ce trebuie finalizate pentru nceperea altora; trasarea pentru fiecare activitate a unei bare orizontale corespunztor timpului alocat. Punctul de pornire n trasarea barei va corespunde punctului de finalizare a activitii / activitilor de care respectiva activitate depinde; stabilirea pentru fiecarea activitate a timpului de ncepere i finalizare pe baza barelor trasate; identificarea activitilor critice de a cror ncadrare n termenele stabilite depinde finalizarea n termen a ntregului program i reprezentarea acestora cu o linie ngroat pentru o mai uoar vizualizare; identificarea activitilor necritice, respectiv a acelora care au rezerv de timp; marcarea corespunztoare a activitilor finalizate i a acelora care sunt n desfurare, pe msura derulrii lor.

46

Exemplul nr. 3.3.1. Considernd exemplul nr. 3.1. construim diagrama Gantt. Succesiunea activitilor i timpul necesar pentru realizarea lor se prezint n urmtorul tabel: Relaii de preceden A B A C,D C, E F E E E E G, H, I, J, K Durata (sptmni) 1 30 5 15 20 10 30 15 20 30 10 1

Activitatea A B C D E F G H I J K L

Diagrama Gantt este reprezentat n figura nr. 3.3.1 Analiznd figura nr. 3.3.1. se poate observa c: durata total a proiectului este de 97 zile (i nu de 187 zile cum ar rezulta din nsumarea timpului alocat pentru fiecare activitate); activitile critice reprezentate cu linie ngroat sunt A, B, C, E, F, G, L. activitile necritice reprezentate cu linie simpl sunt D, H, I, J, K.

47

Activit i

01

16

31

36 Timp (zile)

56

66

71

76

86

96 97

__ Activiti critice
Figura. nr. 3.3.1. Diagrama Gantt
48

____ Activiti necritice

n cazul n care programul are un numr mare de activiti care se desfoar simultan, realizarea i interpretarea diagramei Gantt devine dificil, existnd riscul de a nu identifica corect activitile critice. n acest caz este indicat a se utiliza o alt metod, de exemplu Metoda Drumului Critic.

3.3.2. METODA DRUMULUI CRITIC

Este o metod de programare i control a activitilor ce se bazeaz pe teoria grafurilor. Metoda permite (similar diagramei Gantt) determinarea activitilor critice din cadrul unui program, respectiv acele activiti ce nu pot fi decalate, ntrzierile n realizarea lor antrennd decalaje n ceea ce privete derularea ntregului program. Metoda presupune trasarea unei reele care va facilita determinarea drumului critic i, de asemenea, pentru fiecare activitate cuprins n program se vor putea determina cu uurin momentul cel mai curnd de ncepere, momentul cel mai trziu de finalizare i rezerva de timp. Drumul critic reprezint o succesiune de activiti (critice) cuprinse ntre momentul de ncepere i cel de finalizare ale programului i care reprezint din perspectiva timpului, cel mai lung traseu, dar care are durata minim posibil. Metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea activitilor programului; determinarea relaiilor dintre activiti pentru fiecare activitate se vor indica activitile anterioare de a cror finalizare este condiionat nceperea sa; stabilirea duratei de realizare a fiecrei activiti; construirea reelei de grafuri care indic fluxul activitilor. Se poate opta pentru reprezentarea activitilor pe arcele grafurilor trasate sau, dup caz, n nodurile acestora.

49


Nod

Arc

Nod

Figura nr. 3.3.2. Elementele de baz ale grafului n cazul n care se opteaz pentru varianta ca n nodurile grafurilor s fie evideniate activitile, precum i timpii de ncepere / finalizare cel mai devreme / cel mai trziu, respectiv rezerva de timp, se poate utiliza urmtoarea reprezentare:
D A T R FT

FD

Unde: D timp de ncepere cel mai devreme FD timp de finalizare cel mai devreme T timp de ncepere cel mai trziu FT timp de finalizare cel mai trziu D durata activitii A simbol activitate R rezerva de timp determinarea timpului de ncepere cel mai devreme / cel mai trziu i a timpului de finalizare cel mai devreme / cel mai trziu ale fiecrei activiti: pentru fiecare activitate timpul de ncepere cel mai devreme (D) coincide cu timpul de finalizare cel mai devreme al activitilor precedente, respectiv, se va considera acel FD care este cel mai trziu: D = max (FD) al activitilor precedente

50

Pentru activitatea / activitile ce marcheaz debutul programului, timpul de ncepere cel mai devreme este 0. timpul de finalizare cel mai devreme (FD) se determin pe baza timpul de ncepere cel mai devreme al activitii la care se adaug timpul alocat desfurrii sale (D): FD = D+D timpul de finalizare cel mai trziu (FT) coincide cu timpul de ncepere cel mai trziu (T) al activitilor urmtoare, respectiv se va considera acel T care este cel mai devreme: FT min (T) al activitilor urmtoare Pentru ultima activitate a programului (cea care nregistreaz cea mai mare valoare a timpul de finalizare cel mai devreme), timpul de finalizare cel mai trziu i timpul de finalizare cel mai devreme coincid. timpul de ncepere cel mai trziu (T) se determin n funcie de timpul de finalizare cel mai trziu (FT) i timpul alocat desfurrii activitii (D): T =FT D determinarea rezervei de timp (R) pentru fiecare activitate i identificarea activitilor critice. Rezerva de timp este diferena dintre timpul de finalizare cel mai trziu (FT) i timpul de finalizare cel mai devreme (FD), diferen ce este egal cu cea dintre timpul de ncepere cel mai trziu (T) i timpul de ncepere cel mai devreme (D): R = FT-FD = T-D trasarea drumului critic. Pe baza rezervei de timp calculat se determin activitile critice, respectiv acelea pentru care R = 0. Pentru o uoar

51

vizualizare a acestuia arcurile grafurilor ce unesc activitile critice i care de fapt indic drumul critic vor fi reprezentate cu linie ngroat; interpretarea rezultatelor. Metoda drumului critic presupune o determinare strict a duratelor de desfurare a activitilor, ceea ce reprezint una dintre limitele sale. Astfel, nu de puine ori, durata necesar de realizare a unei activiti poate fi incert, imposibil de evaluat n momentul elaborrii programului. Nu n ultimul rnd, n contextul n care ntr-un mediu dinamic pot aprea oricnd situaii neprevzute, duratele stabilite pentru execuia unei activiti poate cunoate modificri pe parcursul derulrii programului.

Exemplul nr. 3.3.2: Continund exemplul nr. 3.3.1., construim reeaua ce ne va permite identificarea drumului critic al programului precum i momentele de ncepere i finalizare cele mai devreme i cele mai trzii ale fiecrei activiti, respectiv rezervele de timp (figura nr.3.3.1.):

i n acest caz, analiznd figura nr. 3.3.1 se constat c: - activitile critice sunt A, B, C, E, F, G, L (respectiv activitile care sunt situate pe drumul critic marcat cu linie ngroat); - durata total de implementare a proiectului este de 97 de zile.

52

66 G 31 0 C 31 0 F 56 0 H 81 25 96 66 56 15 71 36 56 10 66 5 36 66 96

30 96

30

31

31

0 36 E 36 0 56 20 56

1 56 76

20 I 20

76 96

96 96

1 L 0

97 97

56 66

30 J 10

86 96

15

16

21

20

36 56 10 K 86 53 30 96 66

__ Drum critic

Figura. nr. 3.3.1. Drumul critic

3.3.3. METODA PERT

Metoda PERT este o metod relativ similar cu Metoda drumului critic, n schimb fa de aceasta, presupune o determinare probabilistic a duratelor activitilor programului. De asemenea, metoda PERT permite i determinarea probabilitii de realizare a proiectului n termenul planificat (Dplan). Prin aceast abordare, metoda PERT este mult mai adaptat realitilor cu care se confrunt decidenii n procesul de elaborare a programelor imposibilitatea evalurii cu exactitate a timpului necesar pentru derularea anumitor activiti, apariia situaiilor neprevzute n procesul de implementare ce pot determina schimbri n ceea ce privete timpul de desfurare stabilit iniial. Aplicarea metodei PERT presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea activitilor programului i determinarea relaiilor dintre activiti; determinarea duratei probabile a fiecrei activiti - conform metodei PERT durata probabil a unei activiti (DPi) este rezultatul unor estimri cu privire la: ai = durata optimist a activitii i, respectiv durata cea mai mic n care, n condiii normale, se poate realiza activitatea i; bi = durata pesimist a activitii i, respectiv durata cea mai mare n care, n condiiile cele mai nefavorabile, se poate realiza activitatea i; mi = durata cea mai probabil a activitii i, respectiv aceea care are cele mai mari anse de realizare. Durata probabil de realizare a activitii se determin pe baza relaiei:

54

DPi

ai 4mi bi 6

determinarea activitilor critice ale programului; determinarea duratei probabile totale de realizare a programului (DP) ceea ce reprezint suma duratelor probabile ale activitilor critice: DP = DPi critice

determinarea dispersiei duratei de realizare a fiecrei activiti critice, conform formulei:


i2 (bi ai ) 2 36

determinarea dispersiei duratei totale de realizare a programului:

2 i2critice
determinarea probabilitii de realizare a duratei planificate Dplan cu ajutorul testului de semnificaie z. Valoarea calculat zc se determin dup relaia: zc =
D plan DP 2

Pe baza valorii zc determinat, se deduce din tabelul funciei Laplace (Anexa nr. 1) probabilitatea P care indic ansa ca programul s se finalizeze n timpul planificat (probabilitatea ca durata probabil total de realizare s fie mai mic dect timpul planificat). De exemplu, dac vrem s aflm valoarea P corespunztoare unei valori z = 1,36, n tabelul funciei Laplace, la intersecia rndului n al crui capt este trecut valoarea 1,3 i coloanei n al crui capt apare valoarea 0,06, gsim 0,4131. Valoarea P corespunztoare va fi egal cu 0,5 + 0,4131 = 0,9131, respectiv (91,31%).

55

Interpretarea valorii P se face astfel10: dac P < 0,25 exist un mare risc ca programul s nu se realizeze n termenul planificat, impunndu-se suplimentarea resurselor i luarea msurilor pentru diminuarea duratelor activitilor; dac P (0,25, 0,5) exist anse reale ca programul s se realizeze n termenul planificat, acestea fiind cu att mai mari cu ct P este mai apropiat de 0,5; dac P (0,5, 0,8) exist o programare just a activitilor i o corelare optim ntre riscul asumat de realizare n termen a proiectului i resursele alocate; dac P > 0,8 exist anse foarte mari ca programul s se realizeze n termenul planificat, ns consumul de resurse este relativ ridicat. Observaie: Se va aplica testul de semnificaie pentru determinarea probabilitii de realizare a duratei planificate atunci cnd numrul activitilor programului este relativ mare.

Exemplul nr. 3.3.3. Continund exemplul nr. 3.3.2., , determinm durata probabil total de realizare a programului, precum i probabilitatea de ncadrare n termenul planificat Dplan = 97 zile: Activitile programului i duratele de realizare estimate pentru fiecare se prezint n tabelul de mai jos. Pe baza acestora s-au determinat durata probabil de realizare a activitilor (DPi) i dispersiile duratelor de realizare a activitilor critice:

10

M. Zaharia (2006), Utilizarea tehnologiilor informaiei n fundamentarea deciziilor privind proiectele

complexe din domeniul turismului n condiii de risc, n Journal of tourism, nr. 1 / 2006, p. 27

56

Durata cea mai probabil

Durata

Durata

probabil de realizare a activitii (DPi)

realizare a activitilor

activiti critice (a.c.)

Dispersia duratei de

Activitatea, din care

Durata

optimist pesimist

(zile) 1 30 5 15 20 10 30 15 20 30 10 1 97 1 28 1 10 10 5 30 12 18 25 7 1 2 33 6 20 22 12 30 16 21 35 15 3 1,167 30,167 4,500 15,000 18,667 9,500 30,000 14,667 19,833 30,000 10,333 1,333 95,333

A a.c. B a.c. C a.c. D E a.c. F a.c. G a.c. H I J K L a.c. Total

0,028 0,694 0,694 4,000 1,361 0,000

0,111 6,889

Determinm urmtorii indicatori: - Durata total probabil de realizare a programului: DP = 1,167 + 30,167+ 4,5 +18,667+9,5+30+1,333= 95,333 - Dispersia duratei totale de realizare a programului:

2 0,028 + 0,694+ 0,694+ 4,000 + 1,361+ 0,111 = 6,889


- Valoarea calculat zc: zc =
97 95,33 6,889 0,635

57

critice

Probabilitatea corespunztoare valorii zc dedus pe baza tabelului funciei Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5 + 0,2357 = 0,7357 (0,5, 0,8). Rezult aadar c realizarea programului n termenul planificat (97 zile) este garantat de o probabilitate de 73,57%, ceea ce atest o ealonare corect a activitilor i o corelare optim ntre riscul asumat de realizare n termen a proiectului i resursele alocate.

Problem rezolvat Pentru un numr de 12 activiti ale unui program de marketing, a cror succesiune i perioad de desfurare se prezint n urmtorul tabel: Activitatea A B C D E F G H I J K L Relaii de preceden A B A, D C C C E, F G G H, J Durata (sptmni) 7 5 9 4 7 2 6 3 7 2 9 4

realizai diagrama Gantt i Drumul critic. De asemenea, considernd urmtoarele valori estimate privind durata optimist, pesimist i cea mai probabil de realizare a activitilor:

58

Durata cea mai Activitatea probabil

Durata optimist Saptmni

Durata pesimist

A B C D E F G H I J K L

7 5 9 4 7 2 6 3 7 2 9 4

6 3 7 3 5 1 3 1 6 1 7 3

9 6 10 5 8 5 7 4 7 3 10 5

determinai probabilitatea de realizare a programului n termenul planificat (Dplan = 31 sptmni) cu ajutorul metodei PERT. Rezolvare Diagrama Gantt precum i Drumul critic sunt prezentate n figurile de mai jos:

59

A c tiv it i

L 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Timp (sapt.)

1 2 3 4 5 6 7

____ Activiti critice


Diagrama GANTT

______ Activiti necritice

60

16 H 24 8 22 J 16 9 16 16 0 22 16 2 18 24 18 24 4 9 E 17 17 8 24 9 16 D 7 7 I 6 31 25 F 22 6 C 0 G 22 22 16 6 22 25 3 27 9 K 0 31 2 24 3 27 27 31 L

3 19 24 28

31

__ Drum critic

13

13

Drumul Critic

61

Analiznd diagrama Gantt i Drumul Critic rezult urmtoarle: durata total a proiectului este de 31 sptmni (i nu de 65 de sptmni cum ar rezulta din nsumarea timpului alocat pentru fiecare activitate); activitile critice reprezentate cu linie ngroat i care nu au rezerv de timp sunt A, C, G, K; activitile necritice sunt B, D, E, F, H, I, J, L. Calculele pentru determinarea probabilitii de ncadrare n termenul planificat de 31 sptmni sunt prezentate n urmtorul tabel: Durata probabil Durata cea Activitatea mai probabil (mi) Durata optimist (ai) Durata pesimist (bi) de realizare a activitii (DPi =
ai 4mi bi ) 6

Dispersia duratei de realizare a activitilor critice ( i2


(bi ai ) 2 ) 36

(sptmni) A B C D E F G H I J K L 7 5 9 4 7 2 6 3 7 2 9 4 4 3 7 3 5 1 2 1 6 1 6 3 8 6 10 5 8 5 7 4 7 3 10 5 6,667 4,833 8,833 4,000 6,833 2,333 5,500 2,833 6,833 2,000 8,667 4,000

0,444 0,250

0,694

0,444

62

- Durata total probabil de realizare a programului : DP = DPi critice


= 6,667 + 8,833 + 5,5 + 8,667 = 29,667

- Dispersia duratei totale de realizare a programului:

2 i2critice
= 0,444+ 0,25 + 0,694+ 0,444= 1,832 - Valoarea calculat zc: zc =
D plan DP
2

31 29,667 0,985 1,832

Probabilitatea corespunztoare valorii zc determinat cu ajutorul tabelului funciei Laplace (Anexa nr. 1) este 0,5+0,3365=0,8365. Aceast probabilitate > 0,8 atest c, dei exist anse foarte mari ca programul s se realizeze n termenul planificat, se face risip de resurse.

Teme i discuii finale: 1. 2. Precizai rolul programului de marketing pentru organizaie; Indicai tipologia programelor de marketing i dai exemple de programe pentru fiecare tip n parte; 3. Pornind de la una dintre strategiile stabilite anterior prin care organizaia S poate realiza unele dintre obiectivele avute n vedere, stabilii concret activitile prin care se va operaionaliza aceasta. Pentru activitile stabilite realizai: - diagrama Gantt, - Drumul critic, - determinai probabilitatea de realizare a programului n termenul planificat cu ajutorul metodei PERT.

63

64

Anexa 1 Tabel cu valorile funciei Laplace


z 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 0,00 0,0000 0,0398 0,0793 0,1179 0,1554 0,1915 0,2257 0,2580 0,2881 0,3159 0,3413 0,3643 0,3849 0,4032 0,4192 0,4332 0,4452 0,4554 0,4641 0,4713 0,4772 0,4821 0,4861 0,4893 0,4918 0,4938 0,4953 0,4965 0,4974 0,4981 0,4987 0,01 0,0040 0,0438 0,0832 0,1217 0,1591 0,1950 0,2291 0,2611 0,2910 0,3186 0,3438 0,3665 0,3869 0,4049 0,4207 0,4345 0,4463 0,4564 0,4649 0,4719 0,4778 0,4826 0,4864 0,4896 0,4920 0,4940 0,4955 0,4966 0,4975 0,4982 0,4987 0,02 0,0080 0,0478 0,0871 0,1255 0,1628 0,1985 0,2324 0,2642 0,2939 0,3212 0,3461 0,3686 0,3888 0,4066 0,4222 0,4357 0,4474 0,4573 0,4656 0,4726 0,4783 0,4830 0,4868 0,4898 0,4922 0,4941 0,4956 0,4967 0,4976 0,4982 0,4987 0,03 0,0120 0,0517 0,0910 0,1293 0,1664 0,2019 0,2357 0,2673 0,2967 0,3238 0,3485 0,3708 0,3907 0,4082 0,4236 0,4370 0,4484 0,4582 0,4664 0,4732 0,4788 0,4834 0,4871 0,4901 0,4925 0,4943 0,4957 0,4968 0,4977 0,4983 0,4988 0,04 0,0160 0,0557 0,0948 0,1331 0,1700 0,2054 0,2389 0,2704 0,2995 0,3264 0,3508 0,3729 0,3925 0,4099 0,4251 0,4382 0,4495 0,4591 0,4671 0,4738 0,4793 0,4838 0,4875 0,4904 0,4927 0,4945 0,4959 0,4969 0,4977 0,4984 0,4988 0,05 0,0199 0,0596 0,0987 0,1368 0,1736 0,2088 0,2422 0,2734 0,3023 0,3289 0,3531 0,3749 0,3944 0,4115 0,4265 0,4394 0,4505 0,4599 0,4678 0,4744 0,4798 0,4842 0,4878 0,4906 0,4929 0,4946 0,4960 0,4970 0,4978 0,4984 0,4989 0,06 0,0239 0,0636 0,1026 0,1406 0,1772 0,2123 0,2454 0,2764 0,3051 0,3315 0,3554 0,3770 0,3962 0,4131 0,4279 0,4406 0,4515 0,4608 0,4686 0,4750 0,4803 0,4846 0,4881 0,4909 0,4931 0,4948 0,4961 0,4971 0,4979 0,4985 0,4989 0,07 0,0279 0,0675 0,1064 0,1443 0,1808 0,2157 0,2486 0,2794 0,3078 0,3340 0,3577 0,3790 0,3980 0,4147 0,4292 0,4418 0,4525 0,4616 0,4693 0,4756 0,4808 0,4850 0,4884 0,4911 0,4932 0,4949 0,4962 0,4972 0,4979 0,4985 0,4989 0,08 0,0319 0,0714 0,1103 0,1480 0,1844 0,2190 0,2517 0,2823 0,3106 0,3365 0,3599 0,3810 0,3997 0,4162 0,4306 0,4429 0,4535 0,4625 0,4699 0,4761 0,4812 0,4854 0,4887 0,4913 0,4934 0,4951 0,4963 0,4973 0,4980 0,4986 0,4990 0,09 0,0359 0,0753 0,1141 0,1517 0,1879 0,2224 0,2549 0,2852 0,3133 0,3389 0,3621 0,3830 0,4015 0,4177 0,4319 0,4441 0,4545 0,4633 0,4706 0,4767 0,4817 0,4857 0,4890 0,4916 0,4936 0,4952 0,4964 0,4974 0,4981 0,4986 0,4990

65

66

Bibliografie:

1. Balaure, Virgil (coordonator) (2002), Marketing, Editura Uranus, Bucureti. 2. Boier, Rodica, Laura C. imira. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica, Iai. 3. Ctoiu, Iacob, Nicolae Teodorescu (2003), Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucureti. 4. Ctoiu, Iacob (coordonator) (2002), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti. 5. Deju, Mihai, Eugenia Harja, Ovidiu-Leonard Turcu, Marcela-Cornelia Danu, Laura imira (2011), Marketing. Concepte. Aplicaii i studii de caz. Ediie revzut i actualizat, Editura Alma Mater, Bacu. 6. Florescu, Constantin, Petre Mlcomete, Nicolae Al. Pop (coord.) (2003), Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti. 7. Harja, Eugenia, Laura C. imira. (2010), Metode statistice utilizate n cercetarea de marketing, Editura Alma Mater, Bacu. 8. Kotler, Philip, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica ONG (1999), Principiile marketingului. Ediia european, Editura Teora, Bucureti. 9. Kotler, Philip (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti. 10. Manuela, Epure (2001), Programe de marketing, Editura Fundaiei Romnia pentru Maine, Bucureti. 11. ignescu, Eugen; Dorin Mitru (2001), Bazele cercetrii operaionale, Editura ASE. 12. imira, C. Laura (2007), Tendine n evoluia marketingului agroalimentar n contextul extinderii Uniunii Europene, Editura EduSoft, Bacu. 13. imira, Laura (2012), Cercetri de marketing. Curs universitar, Editura Alma Mater, Bacu.

67

14. Zaharia, Marian (2006), Utilizarea tehnologiilor informaiei n fundamentarea deciziilor privind proiectele complexe din domeniul turismului n condiii de risc, n Journal of tourism, nr. 1 / 2006, p. 27.

68

Valabil pentru anul universitar 20122013 UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU DEPARTAMETUL PENTRU NVMNT LA DISTAN Domeniul de studii: Marketing Ciclul de studii: Licen Forma de nvmnt: ID Programul de studii/ Calificarea: Marketing FIA DISCIPLINEI: PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING Cod disciplin UB07MK408S.3
An studiu Semestrul Durata (sptmni) Forma de evaluare AT TC AA Credite Total ore semestru Total Studiu individual ore

Numrul ore pe semestru/activiti

II

11

16

44

22

Total ore din planul de nvmnt


AT TC AA

Distribuia fondului de timp (Studiu individual)* 1 10 2 3 12 4 5 6

16

Distribuia fondului de timp*:


1 - Studiul dup manual, suport de curs, bibliografie i notie; 2 Documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate, pe teren; 3 Pregtire activiti tutoriale/ activiti apicative asistate/ proiect, teme de control, referate, portofolii i eseuri; 4 Tutoriat; 5 - Examinri; 6 Alte activiti.

Obligatorie

STATUT DISCIPLIN (se marcheaz cu X) Opional X Categorie disciplin (se marcheaz cu X) n domeniu De specialitate X

Facultativ

Fundamental

Complementar

de curriculum Discipline studiate: Marketing Precondiii de accesare a disciplinei de competene Competene asigurate de disciplina Marketing conform RNCIS de desfurare a activitilor tutoriale de desfurare a activitilor aplicative asistate Posibilitate utilizare laptop, videoproiector -

Condiii (dac este cazul)

F 267.08/Ed.02

69

Valabil pentru anul universitar 20122013 COMPETENELE SPECIFICE ACUMULATE Competene profesionale Organizarea activitilor de marketing n cadrul organizaiei: - Analiza i evaluarea critic a activitilor n cadrul departamentului de marketing; - Propunerea modalitilor de cretere a eficienei organizrii activitilor de marketing.

Competene transversale

OBIECTIVELE DISCIPLINEI (reieind din grila competenelor specifice acumulate): Obiectivul general al disciplinei Dobndirea de ctre studeni a aptitudinilor i cunotinelor necesare elaborrii i operaionalizrii n condiii de eficacitate i eficiena a programelor de marketing. Obiectivele specifice Dobndirea cunotinelor organizrii activitilor de marketing n cadrul organizatiei. CONINUTUL DISCIPLINEI Suportul de curs 1. Noiuni introductive privind planificarea strategic 1.1. Etapele planificrii strategice 1.2. Niveluri ale planificrii strategice 1.3. Obiective 2. Planul de marketing 2.1. Structura planului de marketing. Locul programului de marketing n cadrul planului 2.2. Analiza mediului de marketing 2.3. Analiza SWOT 2.4. Elaborarea strategiilor de marketing 3. Programul de marketing 3.1. Rolul programului de marketing 3.2. Tipologia programelor de marketing 3.3. Metode de coordonare a activitilor programului de marketing 3.3.1. Metoda P.E.R.T. 3.3.2. Metoda drumului critic 3.3.3. Diagrama Gantt Activiti tutoriale Dezbateri, studii de caz, exemplificri pe marginea aspectelor prezentate n suportul de curs. Bibliografie 1. imira Laura Ctlina Programe aplicative de marketing suport de curs pentru ID; 2. Balaure Virgil (coord), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002; 3. Ctoiu Iacob (coord), Cercetri de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002. Activiti aplicative asistate/ teme de control Studenii vor elabora un program de marketing pornind de la un set de obiective la alegere.

F 267.08/Ed.02

70

Valabil pentru anul universitar 20122013 Bibliografie 1. imira Laura Ctlina Programe aplicative de marketing suport de curs pentru ID; 2. Balaure Virgil (coord), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002; 3. Ctoiu Iacob (coord), Cercetri de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002. Metode de predare Dezbaterea, problematizarea, exemplificarea Observaii COROBORAREA CONINUTURILOR DISCIPLINEI CU ATEPTRILE REPREZENTANILOR COMUNITII EPISTEMICE, ASOCIAIILOR PROFESIONALE I ANGAJATORI REPREZENTATIVI DIN DOMENIUL AFERENT PROGRAMULUI

Se asigur competene conform prevederilor RNCIS. STABILIREA NOTEI FINALE Tip de activitate (Examen, Colocviu, Verificare pe parcurs) Criterii de Metode de evaluare evaluare Activiti tutoriale Evaluarea Proiect Activiti temelor de aplicative asistate/ control teme de control Rspunsuri la Test (teste gril, Examen/Verificare verificare aplicaii) Condiii minime de promovare (cum se obine nota 5) demonstrarea nsuirii i stpnirii unui minim de cunotine teoretice i practice prin intermediul proiectului realizat; nota obinut la evaluarea final s fie 5. Verificare Pondere din Standard minim de nota final performan 50% 50% Obinerea notei minime 5 Obinerea notei minime 5

Condiii de obinere a notei maxime demonstrarea nsuirii i stpnirii ntr-o foarte bun msur a cunotinelor teoretice i practice prin intermediul proiectului realizat; nota obinut la evaluarea final s fie minim 9,5.

Titularul disciplinei Numele i Prenumele imira Laura Ctlina Instituia Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu Departament Marketing i Management Titlul tiinific Doctor, domeniul Marketing Gradul didactic Confereniar universitar ncadrarea (norm de baz n Univ./asociat) Norm de baz n Universitate Titularul activitilor tutoriale/ activitilor aplicative asistate Numele i Prenumele imira Laura Ctlina Instituia Universitatea Vasile Alecsandri din Bacu Departament Marketing i Management Titlul tiinific Doctor, domeniul Marketing Gradul didactic Confereniar universitar ncadrarea (norm de baz n Univ./asociat) Norm de baz n Universitate 71 F 267.08/Ed.02

Valabil pentru anul universitar 20122013 Data completrii Semntura titularului de disciplin Semntura titularului de activiti tutoriale/ activiti aplicative asistate Data avizrii n departament Semntura directorului de departament
Conf.univ.dr. Prihoanc Diana

24.09.2012

08.10.2012

F 267.08/Ed.02

72