TEMA 4: ETAPELE PLANIFICARII

STRATEGICE DE MARKETING
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC ÎN AFACERI
PROF. UNIV. DR. CAMELIA SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI, UNIVERSITATEA BUCURESTI

MASTER: CONSULTANȚĂ ÎN AFACERI I (CARO I)
1
 Aspecte discutate
1. Etapele elaborării planului de marketing
2. Partea I – Rezumatul planului de marketing
3. Partea a 2-a - Prezentarea generala a strategiei
organizației
4. Partea a 3-a - Analiza strategică de marketing
5. Partea a 4-a - Stabilirea obiectivelor de marketing
6. Partea a 5-a - Formularea strategiei de marketing
7. Partea a 6-a - Implementarea strategiei de
marketing
8. Partea a 7-a - Evaluarea și controlul
9. Sinteză
2
 1. Etapele elaborării planului de
marketing – aspecte generale

3
  Planificarea de marketing presupune parcurgerea mai multor
etape ce presupun nevoia de :
 analiză,
 prognoză și formularea de scenarii,
 rezolvarea problemelor strategice,
 dezvoltarea de strategii de piață
 organizare a activităților de marketing.
 Fiecare etapă trebuie realizată în profunzime, întrucât de
succesul acesteia depinde succesul etapelor viitoare.
 Fiecare companie ar trebui să utilizeze forme standard de
planificare de marketing.
 Forma standard permite celor din managementul de vârf să
compare mai ușor diverse planuri și furnizează o modalitate
ordonată de a gândi marketingul într-o manieră eficientă.
 Planurile de marketing ar trebui sa fie modulare, respectiv
fiecare modul să se bazeze pe modulul precedent.
4
  Oferind răspunsuri la aceste întrebări, marketerii
își pot contura primele imagini cu privire la :
 poziționarea companiei pe piață și în cadrul
industriei ;
 pot trasa linii directoare generale cu privire la locul
pe care organizaţia doreşte să-l ocupe în industrie
comparativ cu competitorii săi, precum şi în mintea
şi percepţiile consumatorilor şi clienţilor potenţiali.

 Răspunsul la întrebările legate de unde își

dorește compania să fie în următorii 5-10 ani se
regăsește în viziunea, scopul și obiectivele
planului de marketing.
 Alegerea căilor prin care compania ajunge acolo
unde și-a propus se stabilește prin intermediul
strategiilor de marketing și al programului de
acțiuni ce trebuie parcurs.
5
6
  Această parte a planului sintetizează
aspectele sale cheie.

 Are rolul de a îmbunătăți comunicarea și

implicarea personalului în procesul de
planificare.

 Este sintetizată situația curentă a

organizației, fiind evaluate
performanțele sale de marketing și
expuse obiectivele financiare curente.

7
8
  Punctul în care se realizează legătura dintre strategia
generală a companiei și rolul activităților de
marketing în atingerea acestor obiective specifice.
 Cu acest prilej, marketerii realizează o expunere
scurtă a misiunii și obiectivelor generale ale
companiei, precum și o sinteză a strategiei acesteia și
a poziției sale generale.
 Planificarea strategică ar trebui să fie fundamentată
pe misiunea şi valorile organizaţiei, întrucât acest
lucru determină stabilirea unor obiective realiste și
măsurabile.

9
  Ar trebui sa contina declaratii scurte despre
rolul sau contributia organizatiei, definitiile de
afaceri, competentele specifice si indicatii
pentru viitor.
 Definirea misiunii trebuie urmata de o sectiune
in care se prezinta pe scurt:
 performantele financiare ale organizatiei,
 planurile sale financiare pe o perioada de planificare
de trei ani.

10
1
1
  Un audit de marketing reprezinta o analiza si o evaluare
sistematica, critica si impartiala a tuturor factorilor externi
si interni care au afectat performantele comerciale ale
unei organizatii intr-o perioada anume.
 Auditul de marketing este in esenta o baza de date care
contine toate chestiunile legate de piata, acestea formand
parte din auditul de management la nivelul intregii
companii.
 Auditul contine doua parti:
 Auditul extern – variabilele imposibil sau dificil de controlat
(mediul de afaceri si economic, piata, clienti, concurenta)
 Auditul intern – variabilele controlabile (punctele slabe si tari
ale organizatiei, operatii si resurse referitoare la mediu si
concurenti).
 Presupune creionarea unei imagini cuprinzătoare, sintetice
a:
 poziționării firmei și încheind cu analiza SWOT și analiza GAP.
12
  Scopul acestui audit este triplu:
înţelegerea în detaliu și în profunzime a
situaţiei interne a firmei și a mediului
acesteia,
evaluarea obiectivă a performanțelor
trecute și a activităţilor actuale și
identificarea clară a ocaziilor și
ameninţărilor viitoare.
 Analiza de marketing se bazează pe
aprecieri calitative susţinute de cercetare si
analiza.

113
3
  Managerii trebuie sa răspundă la o serie de
întrebări, înainte de a-si dezvolta planul de
marketing:
cum se va modifica mediul?
cum vor fi influenţate performantele financiare?
cum se vor modifica costurile?
cum se vor modifica procesul tehnologic si
produsele?
cum se va modifica caracterul competiţional?
cum îşi vor redefini competitorii activităţile?
cum îşi vor modifica competitorii investiţiile si
strategiile funcţionale?
cum se va modifica comportamentul de consum?
cum poate fi influenţata segmentarea pieţei?
114
4
 Pentru a putea formula scenarii legitime cu privire la
modificările mediului de marketing, o organizaţie trebuie
sa analizeze :

 MACROTENDINŢELE
 politice,
 economice,
 socio-culturale
 tehnologice ale societăţii ETC.

 MICROTENDINŢELE la nivelul industriei si clienţilor,

incluzând :
 mărimea pieţei,
 comportamentele de consum si
 modificările segmentelor si canalelor de distribuţie ETC.
PLANIFICAREA de piaţa presupune obţinerea de INFORMAŢII
detaliate cu privire la:

 PIATA
 mărimea pieţei totale si tendinţele acesteia
 cote de piaţa deţinute de branduri / producători concurenţi
 variaţii sezoniere si regionale

 CONSUMATORI SI UTILIZATORI
 identificarea consumatorilor (natura, caracteristici demografice,
tipologii)
 perioade de cumpărare, locaţie si frecventa
 produse in utilizare
 produse dorite
 motive de achiziţie
 calitatea si beneficiile percepute

16
 COMPETITORI
identitate si produse / servicii
punctele tari (calitate, design, preţ, distribuţie)
lansarea de noi produse
inovaţii

 CANALE DE DISTRIBUTIE
tipuri de intermediari si importanta lor relativa
cifra de afaceri si nivelul stocurilor in diferite tipuri de
puncte de desfacere
puterea distribuitorilor si vânzătorilor cu amănuntul
transport, facilitaţi de depozitare si costuri

17
 2.1. Analiza mediului extern
 Presupune evaluarea influențelor și
trendurilor majore regionale, naționale
și globale care afectează afacerea și
societatea în termeni generali.

 Această analiză a factorilor PESTLE

(politici, economici, sociali, tehnologici,
legislativi, de mediu) care influențează
cererea și oferta permite afacerii să-și
adapteze operațiunile curente la
schimbările survenite în nevoile și
dorințele clienților și modificările
condițiilor comerciale.

18
 Analiza externa oferă informaţiile şi analizele necesare
pentru ca organizaţia să înceapă să identifice aspectele
cheie de care trebuie să ţină seama pentru a dezvolta o
strategie de succes.

 Aceasta presupune :
 2.1. analiza PEST,
 2.2. analiza industriei,
 2.3. analiza competitorilor
 2.4. analiza pieţei.
2.1.1. Analiza macromediului de marketing
 Rolul central al analizei PEST este de
a identifica factorii cheie care vor
putea genera modificări ale
mediului.
 Obiectivul este de a stabili modul în
care aceşti factori cheie vor afecta :
industria în general şi
organizaţia în particular.
  Factorii de analiză PESTLE
Aspecte politice/legislative
 politica fiscală
 controlul monopolului
 legislaţia muncii
 acorduri de comerţ internaţional
 stabilitatea sistemului guvernamental
Aspecte socio-culturale
 profilul pe grupe de vârstă
 mobilitatea socială
 schimbarea stilului de viaţă
 structura familială
 nivelul de educaţie
 comportamente de muncă
 activităţi de recreere
 distribuţia venitului
 caracteristici ale proprietăţii
21  atitudini şi valori
Factori economici
 rata dobânzii
 rata inflaţiei
 politica monetară
 cicluri ale afacerii
 rata şomajului
 tendinţele PIB
Factori tehnologici și de mediu
 accentul pus pe finanţarea cercetării
 rata de transfer tehnologic
 resurse materiale
 dezvoltarea proceselor tehnologice
 cercetare și dezvoltare
 măsuri de protecţie a mediului
 legislaţia mediului
2.1.2. Analiza industriei
 O organizaţie trebuie să înţeleagă natura relaţiilor
din cadrul industriei în care operează pentru a
permite dezvoltarea de strategii de a obţine avantaj în
cadrul relaţiilor curente.

 Un cadru de lucru util care poate fi utilizat când se

realizează această analiză este modelul celor 5 forţe
al lui Porter care stabileşte atractivitatea industriei
pentru o afacere.
Modelul celor 5 forţe al lui Porter

Competitori potenţiali

Competiţia internă
Furnizori specifică domeniului Clienţi
de activitate

Produse de substituţie
PUTEREA FURNIZORILOR constă în:
controlul furnizorilor este concentrat în
mâinile a câtorva jucători;
furnizorul se află într-o industrie cu un
număr mare de clienţi mici şi
dispersaţi;
costurile trecerii la un nou furnizor
sunt ridicate;
furnizorul are un brand puternic.
PUTEREA CUMPĂRĂTORILOR constă în:
câţiva clienţi controlează un procent
ridicat al volumului pieţei;
există un număr mare de mici
furnizori;
costurile trecerii la un nou furnizor
sunt scăzute;
produsul furnizorilor este relativ
nediferenţiat, reducând astfel
barierele către surse alternative de
aprovizionare.
PRODUSE DE SUBSTITUŢIE
 Pot ridica următoarele probleme:
 un nou produs sau serviciu poate elimina nevoia
pentru unui anumit proces.
 Serviciile de asigurări furnizate de către
producători prin telefon sau internet substituie
serviciile oferite de brokerii independenţi de
asigurări.

 Un nou produs înlocuieşte un alt produs sau

serviciu existent.
 Casetele au înlocuit înregistrările pe vinil, iar în
timp acestea au fost înlocuite de CD-uri.
COMPETITORI POTENŢIALI.
 Ameninţarea din partea acestora va fi determinată de o
serie de bariere de intrare care pot exista în cadrul
industriei.
 Investiţiile de capital necesare pentru a intra pe piaţă sunt
foarte ridicate în anumite domenii
 cum ar fi generarea de energie electrică sau producţia de
chimicale.

 Obţinerea de economii de scară în producţie, distribuţie

sau marketing poate fi necesară în anumite industrii.

 Obţinerea de acces către canalele de distribuţie

corespunzătoare poate fi dificilă.
 Legislaţia şi politicile guvernamentale, cum ar fi :
 protecţia patentelor,
 relaţiile comerciale cu alte state pot fi restrictive pentru
competitori.
COMPETIŢIA INTERNĂ SPECIFICĂ DOMENIULUI DE
ACTIVITATE
 Intensitatea competiţiei într-o industrie va depinde
de o serie de factori:
 etapa ciclului de viaţă a industriei;

 mărimea relativă a competitorilor;

 într-o industrie cu rivali de mărimi similare, competiţia va fi
mai intensă pe măsură ce încearcă să obţină o poziţie
dominantă

 în industrii în care costurile fixe sunt ridicate,

companiile încearcă să obţină un volum cât mai mare
posibil.
 2.1.3. Analiza pietei

 Presupune identificarea factorilor relevanți din

piață care vor influența activitatea organizației
și succesul operațiunilor derulate.
 Planificatorii de marketing vor putea culege
informații cu privire la:
mărimea pieței actuale și potențiale și
estimarea vânzărilor actuale, a tendințelor
pieței, precum evaluarea realistă a cotelor de
piață, împreună cu posibilitatea identificării
unor sub-pieţe cheie şi zone potenţiale de
29 creştere;
 clienți și segmente de clienți :
criterii utilizate de aceştia atunci când aleg un
anumit produs;
tendinţe de modificare a comportamentului de
consum al acestora;
stabilirea beneficiilor pe care le solicită fiecare
segment de clienți,
stabilirea capacității organizației de a deservi
nevoile clienţilor;
canale de distribuție - identificarea schimbărilor
importanţei diferitelor canale de distribuţie ţinând
cont de creştere, costuri şi eficienţă permite
companiei să evalueze procesele curente.
30
 2.1.4. Analiza competitorilor
 Permite stabilirea de către marketeri a:
1. OBIECTIVELOR CONCURENȚILOR (investițiile
din cadrul afacerii, performanțele curente,
direcții strategice),
 Obiectivele competitorilor – pot fi
identificate analizând trei factori importanţi:
dacă performanţele curente ale
competitorilor vor atinge obiectivele
stabilite;
cum se vor realiza investiţiile în cadrul
afacerii;
care este direcţia viitoare a strategiei
31 competitorilor.
 2. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR TRECUTE ȘI
ACTUALE ALE CONCURENTILOR (piețe curente și
segmente de piață, strategia de a concura pe piață,
evoluția deciziilor strategice);

 Există trei domenii care trebuie analizate pentru a

stabili activităţile curente ale competitorilor:
identificarea pieţelor curente, segmentelor de
piaţă pe care operează competitorii;
identificarea modalităţii prin care competitorii au
ales să concureze pe aceste pieţe (calitatea
serviciilor, imaginea brandului, preţ);
comparaţii între strategiile curente şi strategiile
32
trecute.
 3. CAPACITĂȚILE CONCURENȚILOR (de management,
marketing, producție, financiare, inovare).
 capacităţile de management - abordările anterioare
ale managementului într-o companie rivală vor oferi
indicii cu privire la modul în care va arăta strategia
viitoare;
nivelul de centralizare sau descentralizare a
deciziilor de management va afecta procesul de
decizie;
politicile de recrutare şi promovare,
sistemul de remunerare .

 capacităţile de marketing – se referă la acţiunile în

33
cadrul mixului de marketing
 capacităţile de inovare – evaluarea abilităţii
competitorilor de a inova îi permite organizaţiei să
înţeleagă, să deducă probabilitatea ca acesta să introducă
noi produse şi servicii sau chiar o nouă tehnologie;

 capacităţile de producţie – acestea pot plasa competitorii

într-o poziţie avantajoasă;
 anumiţi factori precum nivelul de integrare verticală sau de
utilizare a capacităţii sunt atuuri importante în cadrul
producţiei

 capacităţi financiare – se referă la abilitatea de a finanţa

dezvoltarea
2.2. Analiza interna

 Evaluează abilitatea internă a organizației de

a concura și satisface nevoile clienţilor pe
piaţă.
 Se poate realiza prin identificarea:
 activelor organizației,
 competențelor sale interne și potențiale.

35
 Înainte ca o organizaţie să înceapă să îşi revizuiască
opţiunile strategice, aceasta trebuie să evalueze
abilitatea relativă a întreprinderii de a concura şi de
satisface nevoile clienţilor pe piaţă.

 Capacităţile curente şi potenţiale ale organizaţiei

trebuie să fie identificate iar acest lucru se poate
realiza prin evaluarea :
 3.1. activelor şi
 3.2. competenţelor care formează resursele companiei.
2.2.1. Activele organizaţionale sunt:
 = CAPITALUL ACUMULAT ATÂT FINANCIAR CAT SI NON-
FINANCIAR, pe care o companie îl are la dispoziţie;
 Aceste active sunt atât tangibile cat si intangibile, si includ:
 active financiare, precum accesul la finanţarea investiţiilor,
bonitate, capital circulant
 activele fizice, precum controlul asupra facilităţilor sau
proprietăţii;
 în sectorul de retail, proprietatea asupra unui outlet într-o
zonă centrală poate reprezenta un activ important
 activele operaţionale – capacităţi de producţie, procese
tehnologice
 active umane – resursele umane disponibile organizaţiei,
precum şi calitatea acestei resurse în termeni de cunoştinţe şi
abilităţi
 active legale – copyright, patente, franciză, licenţe
 sisteme – sisteme de management a informaţiei şi baze de
date, infrastructură generală de susţinere a activităţilor de
luare a deciziilor
Activele de marketing se clasifică în 4 categorii:
1. ACTIVE BAZATE PE CLIENŢI – din această categorie fac parte:
 imaginea şi reputaţia – se referă la capacitatea firmei de a fi recunoscută şi la
identitatea acesteia
 franciza de brand –
 acestea sunt importante datorita timpului şi investiţiilor necesare construirii
lor;
 odată realizate branduri eficiente care au niveluri ridicate de loialitate a
clienţilor, pot fi create poziţii competitive care pot fi apărate şi pot fi obţinute
marje mai mari de profit deoarece consumatorii pot plăti mai mult pentru
valoarea adăugată pe care brandul îl oferă
 leadership de piaţă – un brand puternic poate să nu fie un lider de piaţă, dar un
lider de brand se bucură de avantaje distinctive precum o acoperire excelentă de
piaţă, distribuţie largă, poziţionare bună în rândul retailerilor
 ţara de origine –
 consumatorii asociază anumite atribute cu diferite ţări; apoi acestea sunt
asociate cu o organizaţie sau un brand;
 Germania este asociată cu eficienţa şi calitatea,iar mărcile Mercedes şi BMW
beneficiază de percepţia ţării de origine
 produse şi servicii unice – caracterul distinctiv al pieţei poate fi construit pe o
serie de atribute precum preţ, calitate, design sau nivel de inovaţie
2. ACTIVE BAZATE PE DISTRIBUŢIE

 mărimea şi calitatea reţelei de distribuţie – mărimea

reţelei de distribuţie trebuie privită nu doar în termeni
de răspândire geografică dar şi de intensitatea
acoperirii;
 o organizaţie poate distribui pe o anumită regiune geografică
de pe o piaţă naţională, dar şi-a construit o prezenţă
puternică în zonă şi domină la nivel local

 nivelul de control asupra canalelor de distribuţie – o

organizaţie care poate exercita control asupra canalelor
principale de distribuţie pe o piaţă are un mare avantaj;
 IRN BRU este lider de piaţă pe cea a băuturilor răcoritoare din
Scoţia ("Scotland's other national drink" (after Scotch
whisky));
 cu toate acestea, Coca-Cola a reuşit să oprească IRN BRU să
fie distribuit prin lanţul de magazine fast-food McDonalds în
favoarea sa.
3. ACTIVE INTERNE
 structura costurilor – organizaţia poate să obţină costuri
mai reduse decât cele ale competitorilor printr-o mai mare
utilizare a capacităţii, economii de scară, sau prin utilizarea
unor tehnologii noi şi inovatoare;
 acest lucru îi permite să vândă la preţuri mai scăzute decât cele
ale competitorilor

 sisteme de informare – acestea se pot aplica în activităţile

de cercetare de marketing pentru a colecta şi analiza
informaţiile privitoare la clienţi, competitori şi piaţă,
cultura inovatoare - abilitatea de a fi capabil de a crea şi a
menţine o cultură pentru inovaţie.

 abilităţile de producţie – îi permite firmei ca producţia să

fie mai flexibilă, să ofere o calitate ridicată
4. ACTIVE BAZATE PE ALIANŢE - acestea se referă la o
serie de arii legate de aspecte formale sau informale
şi relaţii externe
 accesul pe pieţe – prin distribuitori locali pe care
organizaţia nu poate să îi acopere cu resursele sale;

 expertiza de management – din partea agenţiilor

externe care nu sunt disponibile în cadrul companiei;

 accesul la procesele tehnologice – prin licenţe si joint-

ventures;

 acordurile in exclusivitate – cum este cea intre

McDonalds si Coca-Cola.
2.2.2. Competenţe organizaţionale
 Se referă la abilităţile şi competenţele disponibile
companiei pentru a putea exploata eficient activele
companiei.
 Combinaţia între active şi aceste abilităţi permit
companiei să deruleze activităţi specifice.
 Aceste competenţe se pot clasifica în:
 competenţe strategice – se bazează pe abilităţile de
management şi de direcţia strategică a organizaţiei;
 abilităţile ar trebui evaluate într-o serie de domenii,
inclusiv capacitatea de a crea viziunea strategică, de a
motiva şi implementa strategia, de a evalua anumite
circumstanţe, de a învăţa şi inova.
 competenţe funcţionale – se referă la abilităţile
disponibile ale organizaţiei de a-si manageria
activităţile în diferite arii funcţionale precum
finanţe, operaţiuni şi marketing.
 competenţe operaţionale – se referă la abilităţile
de a derula operaţiuni de zi cu zi în diferite domenii
funcţionale ale organizaţiei;
 spre ex., in marketing se referă la abilităţile de a
coordona şi implementa activităţile forţelor de
vânzare, campaniile de promovare , activităţile de
PR, oferte şi discounturi speciale.
 competenţe individuale – se referă la abilităţile si capacităţile
diferiţilor indivizi din cadrul organizaţiei;
 aceste abilităţi nu trebuie să fie privite izolat, ci trebuie privite în
legătură cu anumite sarcini pe care trebuie să le deruleze în
domenii legate de responsabilitate, niveluri strategice sau
operaţionale

 competenţe de echipă – este necesar ca indivizii din cadrul

organizaţiei să lucreze împreună într-o echipă;
 acestea se pot baza pe relaţii formale sau informale;
 un element cheie al unui management de succes al proiectelor
se bazează pe competenţele echipei de lucru .

 competenţe la nivelul corporaţiei – acestea se referă la

abilităţile care se aplică organizaţiei ca un întreg de a executa
sarcini la nivel strategic, funcţional şi operaţional;
 aceasta se poate referi la abilitatea de a găzdui inovaţia în cadrul
organizaţiei şi la abilitatea de a exploata şi upgrada permanent
cunoştinţele organizaţionale printr-o comunicare eficientă şi
învăţarea critică.
  Analiza GAP este o extensie a investigației cu
privire la întrebarea unde se află compania.
 Informațiile culese din analizele anterioare
ale companiei ar trebui să le spună
marketerilor nivelul vânzărilor atinse în
trecut și a celor curente.

 Analiza SWOT arata unde este necesar sa se

actioneze.
 O ANALIZĂ A CONDIȚIILOR SWOT ar trebui să
ofere o imagine cu privire la ceea ce se va
întâmpla cu vânzările în viitor,
dacă amenințările și oportunitățile vor avea
impact asupra afacerii și
dacă firma va continua să urmărească
45 aceleași strategii.
 Analiza SWOT presupune:
identificarea punctelor tari si a celor
slabe rezultate din analiza simultana a
clienţilor, competitorilor si a organizaţiei
(ce permit companiei sa-si identifice
poziţia competitiva care poate fi puternica
sau slaba, sau undeva la mijloc);

 identificarea oportunităţilor si
ameninţărilor (ce rezulta din analiza
simultana a mediului, clienţilor si
competitorilor si permite organizaţiei sa
isi determine gradul de atractivitate pe
diferite pieţe);
46
 Analiza SWOT
Firma Punctele forte ale firmei Punctele slabe ale firmei
Mediul ambiant
Oportunitatile mediului Extindere – investitii Echilibrarea deficitelor –
investitii
Amenintarile mediului Prevenire – asigurarea Luarea de masuri – sarcini
minimizarea riscului cu risc crescut

47
4
8
  Stabilirea obiectivelor de marketing constituie un
pas esențial în procesul planificării strategice de
marketing.
 Obiectivele de marketing nu includ decat produse
si piete, pentru ca numai prin vanzarea a ceva catre
cineva se pot atinge scopurile financiare ale
organizatiei.
 Obiectivele reprezinta esenta actiunilor de
conducere.
 Obiectivele precizeaza directia dorita pentru
planuri.
 A avea un obiectiv insemna ca firma stie care este
scopul strategiilor sale si cand anume o anumita
49
strategie si-a atins scopul.
  Obiectivele trasate trebuie să fie SMART, respectiv
să fie specifice, măsurabile, realizabile, realiste și să
fie atinse într-un anumit orizont de timp.
 Un obiectiv contine trei elemente:
Atributul ales ca masura de eficienta, de ex cota
de piata
Etalonul sau scara dupa care se masoara
atributul respectiv, de ex perioada de
functionare (pana la sfarsitul anului 3)
Valoarea de pe scara respectiva.

50
 Obiective de marketing

 Obiectivele semnificative de marketing, referitoare la ce se vinde

(produse/servicii) si cui se vinde (piete) sunt in relatie directa cu
obiectivele corporative sau profitul pe care organizatia doreste sa il
obtina.
 Obiectivele reprezintă declarații care traduc misiunea companiei în
ținte ușor de înțeles cu privire la piețe, produse, vânzări, ocupare, mixul
de marketing.
 Obiectivele definesc țelurile pe care firma dorește să le atingă și în care
vor fi prioritari factorii esențiali ai succesului:
 reducerea costurilor,
 îmbunătățirea serviciilor pentru clienți,
 reducerea termenelor de execuție și de livrare,
 elaborarea unor produse noi,
 îmbunătățirea calității,
 creșterea numărului de clienți.
51
  Tipuri de obiective de marketing în procesul de planificare
strategică

• creșterea vânzărilor
Obiective de volum • creșterea profitului total

Obiective de eficiență și • creșterea / maximizarea ratei profitului

performanță • maximizarea ratei de recuperare a investițiilor

• menținerea avantajului tehnologic

Obiective de poziție • menținerea avantajului de marketing
• obținerea / menținerea poziției de lider de piață

• depășirea concurenților
Obiective competitive • obținerea / menținerea poziției de lider prin costuri

• imagine
Obiective calitative • notoritatea mărcii
• fidelizarea clienților
• protejarea mediului
52
  Obiectivele de marketing interactioneaza:
 atat cu obiectivele firmei,
 cat si cu obiectivele altor departmente ale
firmei (obiective de achizitie, de productie,
financiare).

 Obiectivele de marketing nu se ating

exclusiv cu ajutorul instrumentelor de
marketing.
 Astfel, satisfactia clientilor este formulata
adesea:
 ca cel mai inalt deziderat al firmei (misiunea
sa),
 cat si ca obiectiv functional al
53 managementului calitatii si al marketingului.
5
4

Obiective problematice (nu
Piata
sunt precise sau masurabile
cresterea procentului de
marfa cu amanutul piata
cresterea numarului de
banca de credit clienti
departamentul pentru extinderea afacerii cu carti
de credit pentru clientii
carti de credit al unei
banci bancii
firma pentru material imbunatatirea
documentar in domeniul accesibilitatii celor mai
medicinei importante dotari pentru
ingrijirea medicala pentru
asociatiile de cumparatori
55
Obiective cuantificabile
(precise, masurabile, care
pot fi transformate)
10% procent de piata in
primul an
20% mai multi clienti, in ale
caror conturi de economii sa se
afle mai de 1o euro, la sfarsitul
celui de al doilea an
50% din clientii actuali ai bancii
sa devina, in decursul unui an,
clienti cu carti de credit
cresterea frecventei de
participare si a acoperirii
pietei pentru ca cel putin 3
dintre cei 10 clienti
importanti sa devina
accesibili in primul trimestru
 Lantul cauzal al obiectivelor de marketing

Obiective de marketing
Obiective de marketing Obiective economice
cu privire la succesul de
cu privire la potential de marketing
piata
• EXEMPLE • EXEMPLE • cifra de afaceri
• gradul de cunoastere • distributia • costurile de
a firmei • procentul de piata marketing
• gradul de cunoastere (absolut/relativ) • profitul
a ofertei de productie • numarul clientilor • rentabilitatea
• imaginea firmei • loialitatea clientilor afacerilor
• imaginea ofertei de • frecventa cumpararii
productie • gradul de penetrare a
• opinia clientului pietei
despre firma/oferta • nivelul preturilor

Atat obiectivele legate de potential, cat si cele cu privire la

56 nivelul pietei au o importanta indirecta pentru succes.
5
7
  În această etapă este definită direcţia
strategică generală a politicii de
marketing.
 Pentru aceasta este nevoie de :
identificarea avantajului competitiv al
organizației,
segmentarea pieței și stabilirea pieței
țintă,
formularea strategiei și a programelor
specifice de marketing (produs, preț,
plasament, promovare).
58
  Strategia de marketing poate varia în funcţie de
segmentele de piaţă și piețele țintă selectate.
 Strategia de marketing este parte a planului de
marketing care conține sarcini și ținte precise.
 Pentru a avea succes, o strategie trebuie să fie
orientată pe termen lung și pe atingerea obiectivelor
stabilite printr-un set de măsuri adecvate fiecărui
obiectiv principal inclus în planul de marketing.
 Deciziile sunt luate ţinând cont de aspecte specifice ale
mixului de marketing, iar acest lucru poate genera
programe suplimentare pentru fiecare element al
mixului.
59
  Strategiile și tacticile trebuie dezvoltate pentru
fiecare element al mixului de marketing.
 Marketerii trebuie să se asigure că fiecare
strategie completează celelalte strategii ale
mixului de marketing.

 Strategia trebuie exprimată detaliat în ceea ce

privește cei 4P și acțiunile care vor fi
întreprinse pe parcurs de către persoanele
desemnate să ducă planul la bun sfârșit.
 Uneori, organizaţia se concentrează pe un
element al mixului de marketing atunci
când îşi dezvolta strategia de marketing, dar,
de cele mai multe ori, o combinaţie a tuturor
elementelor mixului de marketing face ca
planul de marketing să funcţioneze.

60
  Cand s-a convenit asupra strategiilor, trebuie
calculate costurile resurselor si activitatilor necesare
pentru aducerea la indeplinire a acestora, adica
bugetul.
 In cele din urma, trebuie conceput un plan tactic pe
un an (programul de implementare detaliata pentru
primul an), prin care strategiile generale de
marketing vor fi transformate in sub-obiective
specifice, fiecare sustinute de planuri de actiune si
strategie si mai detaliate.
 Dupa caz, aceasta poate insemna:
 un plan de publicitate,
 o promotie de vanzari,
 un plan de tarifare,
 un plan de produs
 sau orice alta combinatie a acestora.

61
6
2
  Această etapă presupune:
 stabilirea calendarului de activități pentru sarcinile
cheie,
alocarea resurselor (umane, materiale și financiare)
necesare pentru derularea activităților stabilite,
stabilirea bugetelor,
 includerea aspectelor neprevăzute ce ar putea să apară
în derularea planului (fonduri și timp pentru a acoperi
anumite probleme neprevăzute).
 Activitățile prevăzute în programele specifice trebuie
programate pe o scară temporală și totodată este
necesară formularea responsabilităților pentru fiecare
activitate în parte.
63
  Bugetul cuprinde două categorii de date:
veniturile previzionate ---sunt generate de
departamentele de vânzări.
 costurile - trebuie să cuprindă toate elementele
necesare pentru a atinge veniturile previzionate (de ex.
costurile de cercetare de piață, distribuție, activitățile de
comunicare de marketing, echipa de vânzare,
managementul bazei de date a clienților).

 Bugetele activităţilor de marketing ar trebui sa fie

menţionate în detaliu, astfel încât să se ştie cum au
rezultat si au fost estimate costurile asociate derulării
lor.
64
6
5
  Este necesară crearea unui proces de urmărire a
performanțelor planului comparativ cu țintele de
venituri și costuri asumate.
 Controlul planului are menirea de:
 a asigura conducerea că firma își atinge obiectivele
fixate (vânzări, cote de piață etc.),
 a corecta și preveni variațiile inacceptabile dintre
obiectivele planului și profilul costurilor.

 Trebuie verificat dacă strategia de marketing

adoptată de firmă este corespunzătoare sau nu
conjuncturii pieței.
 Dacă aceasta nu mai corespunde realităților, strategia
trebuie ajustată în mod corespunzător.
 Măsurile de control includ performanțe financiare –
vânzări, grad de ocupare, modificări ale cotei de
piață, modificări în ceea ce privește conștientizarea
66
brandului.
6
7
 ETAPE
1. Rezumat
 1.1 Situația actuală
 1.2 Aspecte cheie
2. Strategia organizației
 2.1 Misiune/obiective generale
 2.2 Rezumatul poziției și strategiei globale
3. Analiza externă și internă
 3.1 Analiza PEST
 3.2. Analiza industriei
 3.3. Analiza pieței
 3.4. Analiza concurenței
 3.5. Analiza internă
 3.6. Tendințe viitoare
 3.7 SWOT
Îmbunătățește comunicarea și implicarea
personalului prin rezumarea aspectelor-
cheie ale planului.
Oferă o legătură cu strategia globală și
ilustrează contribuția marketingului la
atingerea obiectivelor.
Este dezvoltată o imagine a mediului
concurențial.
Factorii interni (punctele forte și punctele
slabe) trebuie să abordeze factorii externi
(oportunități și amenințări)
 4. Obiectivele de marketing
4.1 Obiective financiare
4.2 Obiective de marketing
Este nevoie să se delimiteze țintele
financiare și să fie transpuse în obiective de
marketing măsurabile și specifice (cotă de
piață, volum al vânzărilor, păstrarea
clienților)

5. Strategia de marketing Este definită direcția strategică generală a

politicii de marketing.
5.1Avantajul competitiv Strategia poate varia în funcție de segmentele
5.2Segmentarea pieței de piață.
Deciziile sunt luate ținând cont de aspectele
5.3 Targetarea specifice ale mixului.
5.4 Poziționarea pe piață Acest lucru poate genera planuri suplimentare
5.5 Strategia de marketing pentru fiecare element al mixului.
5.6 Programe specifice de marketing
- produs
- preț
- promovare
- distribuție
69
6. Implementare Programele specifice sunt defalcate pe
liste de activități.
 6.1. Programarea activităților cheie Acestea sunt programate și le sunt
+ Diagrama GANTT oferite o scară de timp.
 6.2 Alocarea resurselor Responsabilitățile sunt atribuite pentru
 6.3 Bugete fiecare activitate.
Aspectele neprevăzute (de exemplu,
 6.4 Aspecte neprevăzute fonduri sau timp) pot fi incluse pentru
a acoperi orice probleme neprevăzute.
7. Control și previziune
 7.1. Scenarii
Este necesară o înțelegere clară a
 7.2. Factori cheie de succes ipotezelor care stau la baza procesului de
 Repere stabilite control (de exemplu, creșterea anticipată
 Măsurare a pieței).
 7.3. Previziuni Punctele de referință care măsoară
 Costuri succesul trebuie atribuite activităților
 Venituri critice.
Conturile de profit și pierderi pot fi
prognozate pentru perioada de
planificare.
7
1
VA MULTUMESC!

camelia.surugiu@faa.unibuc.ro