Exemplu de strategie de dezvoltare a unui produs nou. Strategia de dezvoltare a produsului.

Strategia de consolidare a pieței Un algoritm integrat de acțiuni, determinat de stabilirea

obiectivelor companiei, este denumit în mod obișnuit o strategie de afaceri. Acest model de
acțiuni include o listă de reguli care trebuie respectate pentru a atinge obiectivele stabilite.
Strategia de afaceri reglementează un set de decizii și determină vectorul direcției de acțiune
pentru implementarea cu succes a ambițiilor companiei. Atunci când alegeți o strategie de
afaceri, sunt luate în considerare următoarele componente: politica de piata; industria în care
activează afacerea; tipul de produs care se produce; fabricabilitatea; credibilitatea companiei
pe un segment de piata specializat. Dezvoltarea strategiei de afaceri Experții de talie mondială
sunt unanimi în opinia lor că atunci când alegeți o strategie, este necesar să țineți cont de o
serie de nuanțe: care este serviciul sau produsul propus; relevanța produsului sau serviciului
promovat; studiu detaliat al cotei de piață concurente; construirea unei baze de date cu
potențiali clienți; analiza avantajelor și dezavantajelor concurenților; căutarea de componente
tehnice alternative ale afacerii; construirea unei baze de dovezi a beneficiilor afaceri de
exploatare; analiza deficiențelor întreprinderii dumneavoastră; căutarea sistematică a soluţiilor
de nivelare puncte slabe Afaceri; analiza eticii corporative ca o componentă importantă a unei
întreprinderi de succes; revizuirea perspectivelor de dezvoltare a proiectelor de afaceri;
alcătuirea unei liste de riscuri potențiale; revizuirea potențialului și resurselor companiei
pentru a elimina eventualele probleme. Strategie inteligentă de afaceri fara esec ia în
considerare răspunsurile detaliate la fiecare dintre itemii de mai sus. Lucrări analitice în
domeniul capacităților și resurselor întreprinderii, plan pas cu pas acțiunile vă permit să
compuneți pe deplin o imagine de ansamblu a obținerii rezultatelor maxime pentru care se
străduiește compania. Strategia de afaceri presupune existența unor direcții comune, a căror
implementare devine cheia pentru viața de succes a întreprinderii, întărindu-i poziția în
realitățile concurenței acerbe de pe piață. În contextul unei game largi de acțiuni posibile,
strategia ajută la determinarea vectorului specific de mișcare a companiei care asigură
performanța maximă. În același timp, alternativa este întotdeauna luată în considerare și
rămâne la vedere ca opțiune de rezervă. În companiile lider pe scena mondială, strategia este
dezvoltată de un conglomerat de specialiști și operează la toate nivelurile manageriale.
Niveluri de management strategic Nivel corporativ. De regulă, acest nivel este demonstrat de
întreprinderile care operează simultan în mai multe domenii. Specializată în luarea deciziilor
pe probleme de diversificare, achiziții și lichidare, schimbarea profilului uneia sau mai multor
componente ale unei afaceri existente, îndeplinește funcții manageriale în domeniul finanțării.
Nivelul managementului întreprinderilor și organizațiilor independente. Elaborarea unui plan
strategic se bazează pe nevoia de a îmbunătăți capacitățile competitive ale întreprinderii.
Nivelul de management al ariilor funcționale ale afacerilor, șefii de finanțe, marketing,
producție, managementul personalului și așa mai departe. Nivelul liniar al managementului
strategic include șefii sucursalelor întreprinderii. Atunci când se elaborează o strategie de
afaceri, trebuie reținut că realitățile pieței sunt în continuă schimbare. Strategia de afaceri
ajută la operarea în condiții de incertitudine parțială și ar trebui cu siguranță dezvoltată în
toate etapele managementului întreprinderii. Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe
este simplu. Utilizați formularul de mai jos Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de
știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/ Introducere In conditii economie de piata dezvoltarea
companiei poate fi realizată în cadrul unor astfel de strategii care să îi asigure profitul, durabil
pozitie financiară, precum și competitivitatea într-o perioadă relativ lungă. Acest lucru
depinde în mare măsură de alegerea tipului de strategie și de reflectarea acesteia în planurile
firmei. Atunci când alege o strategie, o firmă trebuie să țină cont de valorile și prioritățile
societății, să țină cont de legislație și reglementări, precum și de concluziile pe care le oferă o
analiză a domeniului de activitate al firmei. Acest lucru devine deosebit de necesar în fața
creșterii atenției și presiunii din partea publicului și a mass-media. Presiunea asupra firmei
vine din toate părțile. Alegerea unei strategii este cheia succesului activități de inovare. O
firmă se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să
le răspundă la timp. Alegerea unei strategii este cea mai importantă parte a ciclului
managementul inovării. Într-o economie de piață, nu este suficient ca un manager să aibă un
produs bun, el trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice
implementarea acestora în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții. Strategia poate fi
combinată cu procesul decizional. În ambele cazuri, există scopuri (obiecte ale strategiei) și
mijloace prin care obiectivele sunt atinse (se iau decizii). O strategie clar articulată este
importantă pentru promovarea inovației. Strategia înseamnă un set interconectat de acțiuni în
numele consolidării viabilității și puterii unei anumite întreprinderi (firme) în raport cu
concurenții săi. atractivitatea industrii și nivel concurenţa – factori esenţiali care determină
alegerea tipului de strategie a firmei. Evaluarea acestor factori influențează alegerea poziției
companiei pe piață, tipul concurenței. Dacă firma decide că prezența sa în industrie devine din
ce în ce mai puțin atractivă, atunci poate alege o strategie de înghețare și își poate retrage
investițiile pentru a le direcționa către o altă zonă. Atunci când concurența se intensifică, o
firmă poate lua măsuri pentru a-și proteja pozițiile: lansează o ofensivă activă împotriva
concurenților, aduce modificări politicii „preț – cost – profit”, introduce noi tehnologii etc.
Câte situații pe piață, atâtea tipuri de strategii ale firmelor care operează pe această piață pot
fi. Formal, pentru comoditatea cercetării și a abordărilor, se pot distinge o serie de strategii
tipice care sunt mai mult sau mai puțin utilizate pe scară largă în practică. diverse organizatii.
Tipurile de planuri strategice vor diferi în funcție de principalele caracteristici, ceea ce le
permite să fie clasificate. Să le luăm în considerare mai detaliat și să încercăm să răspundem
la principalele întrebări care ne interesează: ce este o strategie, cum să o creăm, cine o poate
face, ce împiedică implementarea ei? 1. Esența planificării strategice Planificarea strategică
este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor
organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă fundația tuturor decizii
de management, functiile de organizare, motivare si control sunt concentrate pe dezvoltarea
planurilor strategice. Un număr tot mai mare de firme recunosc nevoia de planificare
strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere.
Trebuie să trăim nu numai pentru ziua de azi, ci să anticipăm și să planificăm posibilele
schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție. Legat de alegerea strategiei este
dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare. Planificarea
strategică are două obiective principale: 1. Distribuirea și utilizarea eficientă a resurselor.
Aceasta este așa-numita „strategie internă”. Se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar
fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, achiziționarea de întreprinderi în noi industrii, ieșirea
din industriile nedorite, selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi. 2. Adaptarea la
mediul extern. Sarcina este de a asigura o adaptare eficientă la schimbările factorilor externi
( schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.). Planificarea strategică se
bazează pe numeroase studii, colectare și analiză de date. Acest lucru vă permite să nu
pierdeți controlul asupra pieței. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că în lumea
modernă situația se schimbă rapid. Prin urmare, strategia trebuie concepută astfel încât să
poată fi eliminată dacă este necesar. Dezvoltarea strategiei începe cu formularea scopului
general al organizației. Ar trebui să fie de înțeles oricui. Stabilirea obiectivelor joacă un rol
important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul. Scopul general al
organizației ar trebui să ia în considerare: * activitatea principală a companiei; * principii de
lucru în mediul extern (principiile comerțului; atitudinile față de consumator; desfășurarea
relațiilor de afaceri); * cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru. La alegerea
unui obiectiv trebuie avute în vedere două aspecte: cine sunt clienții companiei și ce nevoi
poate satisface aceasta. După stabilirea unui obiectiv comun, se realizează a doua etapă de
planificare strategică - specificarea obiectivelor. De exemplu, ar putea fi definite următoarele
obiective principale: 1. Rentabilitatea - pentru a atinge un nivel de profit net de 5 milioane
UM în anul curent. 2. Piețe (volumul vânzărilor, cota de piață, introducerea în linii noi). De
exemplu, pentru a crește cota de piață la 20% sau a crește vânzările la 40.000 de unități. 3.
Performanță. De exemplu, producția orară medie per lucrător este de 8 unități. produse. 4.
Produse (producția totală, lansarea de noi produse sau scoaterea din producție a unor modele
etc.). 5. Resurse financiare (mărimea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu
și capitalul împrumutat; capital de lucru si etc.). 6. Instalatii de productie, cladiri si structuri.
De exemplu, construiți noi depozite 4000 mp metri. 7. Cercetare și dezvoltare și introducerea
de noi tehnologii. Principalele caracteristici, caracteristicile tehnologice, cost, termeni de
implementare. 8. Organizare – schimbări în structura organizationala si activitati. De
exemplu. Deschideți o reprezentanță a companiei într-o anumită regiune. 9. Resurse
umane(utilizarea lor, mișcarea, antrenamentul etc.). 10. Responsabilitate socială. De exemplu,
să aloce anumite fonduri pentru echipamentul spitalicesc. Pentru ca obiectivul să fie atins, este
necesar să se pornească de la următoarele principii: 1. O formulare clară și specifică a
scopului, exprimată în contoare specifice (monetare, naturale, de muncă). 2. Fiecare obiectiv
ar trebui să fie limitat în timp, termenul limită pentru realizarea lui este stabilit (de exemplu,
pentru a stabili producția în serie a unui nou model de mașină de tocat carne până la sfârșitul
trimestrului 3). Obiectivele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5
ani) și pe termen scurt (până la 1 an). Obiectivele sunt precizate ținând cont de schimbările de
situație și de rezultatele monitorizării. 3. Obiectivele trebuie să fie realizabile. 4. Obiectivele
nu trebuie să se anuleze reciproc. Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a
mediului extern și intern al companiei: * Evaluează schimbările care apar sau pot apărea în
perioada de planificare; * sunt identificați factorii care amenință poziția companiei; * sunt
investigaţi factorii favorabili activităţii firmei. Procesele și schimbările din mediul extern au
un impact vital asupra firmei. Principalele probleme asociate mediului extern sunt economia,
politica, piata, tehnologia, competitia. Concurența este un factor deosebit de important. Prin
urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață
(cota de piață, volume de vânzări, ținte etc.). Este recomandabil să se efectueze cercetări în
următoarele domenii: 1. Evaluați strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora
pe piață; metode de promovare a mărfurilor etc.). 2. Explorați influența Mediul extern asupra
competitorilor. 3. Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale
rivalilor și alte informații și să faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și să
schițați modalități de contracarare. Studiați cu atenție punctele forte și punctele slabe ale
concurenților și comparați rezultatele cu acestea proprii indicatori vă va permite să vă gândiți
mai bine la strategia concurenței. Factorii de mediu serioși includ factorii socio-
comportamentali și factorii de mediu. Firma trebuie să țină cont de schimbările din situația
demografică, nivelul de educație etc. Analiza mediului intern se realizeaza in vederea
identificarii punctelor forte si slabe din activitatile companiei. Strategia este punctul de
plecare pentru cercetarea teoretică și empirică. Organizațiile pot diferi prin cât de mult s-au
angajat factorii de decizie cheie față de strategia de inovare. Dacă managementul de vârf
susține încercările de a implementa o inovație, probabilitatea ca inovația să fie acceptată
pentru implementare în organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în
procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește. Strategia
dezvoltată este rareori pur formală și se bazează parțial pe judecățile și intuițiile câtorva
membri ai conducerii superioare. 1.1 Metode de selecțiestrategiifirmelor Baza pentru
elaborarea unui plan strategic este teoria ciclu de viață produs, poziția pe piață a companiei și
politica sa științifică și tehnică. Există următoarele tipuri de strategii: 1. Ofensiv - tipic pentru
firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este tipic pentru
firmele mici inovatoare. 2. Defensiv - are ca scop mentinerea pozitiei competitive a companiei
pe pietele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a activa raportul cost-
beneficiu în proces de inovare. O astfel de strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.
3. Imitație - folosită de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice. Strategia de imitație
este utilizată de firmele care nu sunt pioniere în lansarea anumitor inovații pe piață. În același
timp, principalele proprietăți ale consumatorilor sunt copiate (dar nu neapărat caracteristici
tehnice) inovații aduse pe piață de mici firme inovatoare sau companii lider. Alegerea unui
plan strategic bazat pe ciclul de viață al produsului ia în considerare următoarele: 1. Originea.
Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în mediul
celui vechi sau original, care îl transformă într-unul matern și necesită restructurarea întregii
activități de viață. 2. Nașterea. Aici, punctul de cotitură este că de fapt apare un nou sistem,
format în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care l-au dat naștere. 3.
Aprobare. Momentul de cotitură este apariția unui sistem format (adult), care începe să
concureze în condiții egale cu cei creați anterior, inclusiv cu cel părinte. Sistemul format caută
să se afirme și este gata să pună bazele apariției unui nou sistem. 4. Stabilizare. Un moment
de cotitură în intrarea sistemului într-o perioadă în care acesta își epuizează potențialul de
creștere ulterioară și este aproape de maturitate. 5. Simplificare. Momentul de cotitură,
constând în începutul „ofălirii” sistemului, în apariția primelor simptome că acesta a depășit
„climaxul” dezvoltării sale: tinerețea și maturitatea sunt deja în urmă, iar bătrânețea este
înainte. 6. Căderea. În multe cazuri, există o scădere a celor mai semnificativi indicatori ai
activității vitale a sistemului, care este esența punctului de cotitură. 7. Exodul. Acest punct de
cotitură se caracterizează prin finalizarea scăderii majorității indicatorilor semnificativi ai
activității vitale a sistemului. Se pare că se întoarce la starea inițială și se pregătește pentru
tranziția la un nou stat. 8. Destructurare. Punctul de cotitură se exprimă prin oprirea tuturor
proceselor vitale ale sistemului și fie prin utilizarea lui într-o altă capacitate, fie prin
implementarea unei tehnologii de reciclare. Urmează nivelul local, care determină NTPL,
adică la nivelul firmei, producție etc. Conform modernului economie, în fiecare anumită
perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în
producerea de produse pentru a satisface o anumită nevoie socială, este nevoită să lucreze la
un produs care aparține celor trei generații de tehnologie - outgoing, dominant și emergente
(promițătoare). Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în
dezvoltarea sa. Lăsați compania în intervalul de timp de la t1 la t3 să lucreze pe trei generații
de tehnologie A, B, C, înlocuindu-se succesiv. La stadiul de inițiere și la începutul creșterii
producției produsului B (timp t1), costurile producției acestuia sunt încă ridicate, în timp ce
cererea este încă mică, ceea ce limitează volumul de producție justificat din punct de vedere
economic. În acest moment, produsul A (generația anterioară) are un volum de producție
foarte mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc. În stadiul de stabilizare a producției de
producție a generației B (momentul t2, etape de saturație, maturitate și stagnare), tehnologia
sa a fost pe deplin stăpânită; cererea este foarte mare. Aceasta este perioada de producție
maximă și cea mai mare profitabilitate cumulativă a acestui produs. Producția produsului A a
scăzut și continuă să scadă (diagrama „b”). Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații
de tehnologie (produsul C), care asigură o performanță și mai eficientă a aceleiași funcții,
cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t3) - volumul de producție al acestuia și
profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama „c”), generația aceeași tehnică A există în
general doar ca relicvă. Totuși, factorul determinant în formarea unei politici științifice și
tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în
dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține un efect real sub
forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii
științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de
dezvoltare pentru fiecare generație de echipamente relevante în toate etapele ciclului său de
viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își
va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este
indicat să se înceapă dezvoltarea, când - extinderea, și când apare o scădere a producției.
Ciclul complet de viață al unei generații separate de tehnologie (de la prima evoluții științifice
principiul de funcționare înainte de scoaterea din productie industriala) într-o economie de
piață, de regulă, este formată din eforturile multidirecționale ale multor întreprinderi și firme.
Acesta acoperă cel puțin trei cicluri private: științific, inventiv și industrial. Aceste cicluri de-a
lungul vieții unei generații de tehnologie unul după altul succesiv, dar cu o oarecare
suprapunere reciprocă în timp. Numeroase studii au arătat că între aceste cicluri există o
relație statistică printr-un decalaj de timp egal cu o anumită perioadă medie probabilă de timp.
Acest decalaj este situat între momentul în care apare o soluție tehnică (sau între momentul
înregistrării, înregistrării unei idei tehnice, a unui proiect etc., de exemplu, obținerea unui
brevet pentru o invenție) și momentul valorificării maxime a acestei idei. , proiect etc. în
industrie. În acest sens, politica științifică și tehnică a unei întreprinderi (firme) trebuie să
monitorizeze cu atenție tendințele interne și mondiale în dezvoltarea științei și tehnologiei.
Pentru a rezolva cu succes această problemă, trebuie să fiți capabil să analizați fluxul de
documente (informații). Atunci când adoptă o anumită strategie, managementul trebuie să ia
în considerare 4 factori: 1. Risc. Ce nivel de risc consideră firma acceptabil pentru fiecare
dintre deciziile pe care le ia? 2. Cunoașterea strategiilor anterioare și a rezultatelor aplicării
acestora va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes altele noi. 3. Factorul timp. De
multe ori idei bune au eșuat deoarece au fost propuse pentru implementare la momentul
nepotrivit. 4. Reacția față de proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii
companiei, dar adesea proprietarii pot exercita presiuni puternice pentru a-l schimba.
Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor. Elaborarea unui plan strategic se
poate face în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și cu ajutorul unei firme de consultanță.
În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca ordin, coboară la
toate nivelurile de management. 2. Plan strategic de marketing Un proces dinamic de
planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile manageriale, fără a
profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o
modalitate clară de a evalua scopul și direcția. întreprindere corporativă. Procesul de
planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând
tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că
planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care
intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine. Conceptul de
„planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident,
planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe,
producție și achiziții. În acest caz, desigur, toate planurile private sunt interconectate. Sarcini
de planificare strategică Planificarea este necesară pentru ca firma să atingă următoarele
obiective: Creșterea cotei de piață controlată; Anticiparea cerințelor consumatorilor; Lansarea
produselor de calitate superioara; Asigurarea termenelor de livrare convenite; Stabilirea
nivelului prețurilor ținând cont de condițiile concurenței; Mentinerea reputatiei companiei in
fata consumatorilor. Sarcinile de planificare sunt determinate de fiecare firmă în mod
independent, în funcție de activitățile în care este angajată. În general, sarcinile de planificare
strategică ale oricărei companii sunt următoarele: 1. Planificarea creșterii profitului. 2.
Planificarea costurilor întreprinderii și, ca urmare, reducerea acestora. 3. Creșteți cota de
piață, creșteți cota de vânzări. 4. Îmbunătățirea politicii sociale a companiei. Astfel, sarcina
principală a planificării este de a maximiza profitul ca rezultat al activităților și implementării
celor mai importante funcții ale acesteia: planificarea marketingului, productivitatea, inovația
și multe altele. Etapele planificării strategice Procesul de planificare strategică constă din
șapte pași interdependenți; desfășurate în comun de conducerea companiei și angajații
serviciilor de marketing. Diagrama bloc de planificare Procesul de planificare în sine trece
prin patru etape: Dezvoltarea obiectivelor comune; Definirea unor obiective specifice,
detaliate pentru o anumită perioadă de timp relativ scurtă (2, 5, 10 ani); Definirea
modalităților și mijloacelor de realizare a acestora; Monitorizarea atingerii obiectivelor prin
compararea indicatorilor planificați cu cei efectivi. Planificarea este întotdeauna ghidată de
datele din trecut, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea întreprinderii în
viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea calculelor
contabile din trecut. Orice planificare a întreprinderii se bazează pe date incomplete. Calitatea
planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual al angajaților și managerilor
competenți. Toate planurile trebuie întocmite în așa fel încât să poată fi modificate, iar
planurile în sine sunt interconectate cu condițiile existente. Prin urmare, planurile conțin așa-
numitele rezerve, denumite altfel „indemnizații de siguranță”, dar rezervele prea mari fac
planurile inexacte, iar cele mici implică modificări frecvente ale planului. Baza pentru
elaborarea unui plan pentru anumite zone ale site-urilor de producție ale întreprinderii sunt
sarcinile individuale, care sunt determinate atât în termeni monetari, cât și cantitativi. În
același timp, planificarea ar trebui să înceapă de la așa-numitul blocajele: recent este vorba de
vânzări, finanțe sau forță de muncă. Planificare pe termen scurt și lung. Orice companie ar
trebui să aplice atât planificarea pe termen lung, cât și pe termen scurt. De exemplu, atunci
când planificați producția unui produs ca unul dintre cele mai importante elemente ale unei
strategii de piață, este recomandabil să utilizați planificarea operațională și pe termen lung în
combinație, deoarece planificarea producției unui produs are propriile caracteristici specifice
și este determinat de obiectiv, momentul realizării acestuia, tipul de produs și așa mai departe.
Planificare pe termen lung Planul pe termen lung acoperă de obicei perioade de trei sau cinci
ani. Este mai degrabă descriptivă și determină strategia generală a companiei, deoarece este
dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Planul pe termen lung
este elaborat de conducerea companiei și conține principalele obiective strategice ale
întreprinderii. Principalele domenii de planificare pe termen lung: Structura organizationala;
Capacitatea de producție; investiții de capital; nevoi financiare; Cercetare și dezvoltare;
Planificare pe termen scurt. Planificarea pe termen scurt poate fi calculată pentru un an, șase
luni, o lună și așa mai departe. Planul pe termen scurt pentru anul include volumul producției,
planificarea profitului și multe altele. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile
diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie
punctele individuale ale planului sunt comune companiei producătoare și partenerilor săi. De
o importanță deosebită pentru întreprindere este un plan financiar pe termen scurt. Vă permite
să analizați și să controlați lichiditatea, ținând cont de toate celelalte planuri, iar rezervele
incluse în acesta oferă informații despre fondurile lichide necesare. Planificarea financiară pe
termen scurt constă din următoarele planuri: 1. Plan financiar regulat: venituri din cifra de
afaceri. cheltuieli de exploatare (materii prime, salarii). câștig sau pierdere din activitățile
curente. 2. plan financiar zona neutră de activitate a întreprinderii: venituri (vânzarea
echipamentelor vechi). câștiguri sau pierderi din activitatea neutră. 3. Plan de împrumut; 4.
Plan de investiții de capital; 5. Planificați pentru asigurarea lichidității. Acesta acoperă
câștigurile sau pierderile din planurile anterioare: Valoarea câștigurilor și pierderilor; Fonduri
lichide disponibile; Rezerva de fonduri lichide. În plus, planul pe termen scurt include: un
plan pentru cifra de afaceri; planul materiei prime; plan de productie; plan de muncă; planul
de inventariere produse terminate; plan de realizare a profitului; plan de creditare; plan de
investiții și multe altele. Etapele elaborării unui plan pe termen scurt: 1. Analiza situatiei si
problemelor. 2. Prognoza condițiilor viitoare de activitate. 3. Stabilirea obiectivelor. 4.
Alegerea celei mai bune opțiuni. 5. Realizarea unui plan. 6. Reglaje și legături. 7. Specificarea
planului. 8. Implementarea planului. 9. Analiză și control. Cerințele planului strategic Mai
multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de
managementul de vârf. În primul rând, strategia este formulată și dezvoltată în mare parte de
către managementul de vârf, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de
management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a
concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să
analizeze în mod constant sumă uriașă informații despre industrie, concurență și alți factori.
Planul strategic oferă întreprinderii certitudine, individualitate, ceea ce îi permite să atragă
anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă și alte tipuri de lucrători. Acest plan
deschide ușa unei întreprinderi care își dirijează angajații, atrage noi angajați și ajută la
vânzarea de produse sau servicii. În cele din urmă, planurile strategice trebuie concepute nu
numai pentru a rămâne consistente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de
flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar
trebui privit ca un program care ghidează activitățile companiei pe o perioadă extinsă de timp,
recunoscând că mediul de afaceri și social aflat în conflict și în continuă schimbare face
inevitabile ajustări constante. Strategia este un plan cuprinzător detaliat. Ar trebui dezvoltat
din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ.
Rareori un fondator de companie își poate permite să combine planurile personale cu
strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile
pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și
tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing. Planul strategic trebuie să fie
susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectăm și să analizăm în
mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață,
concurență etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să
atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii. Planurile
strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coezive în timp, dar să rămână și
flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile
firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri
și social în continuă schimbare. Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o
organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare,
motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori
favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. A ști ce dorește o organizație să
obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Luarea rezonabilă și
sistematică decizii planificate, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza
informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau despre situația externă.
Acea. planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul unei organizații. feluri
activitati de management ca parte a planificării. Planificarea strategică este un set de acțiuni și
decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să
ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument
care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în
organizație într-o măsură suficientă. Există patru tipuri principale de activități de management
în cadrul procesului de planificare strategică: 1. Repartizarea resurselor. Acest proces implică
alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și
expertiză tehnologică. 2. Adaptarea la mediul extern. Adaptarea acoperă toate acțiunile de
natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie
să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile
adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu. 3. Coordonare
internă. Include coordonarea activități strategice să afişeze punctele tari şi punctele slabe ale
întreprinderii în vederea realizării integrării efective a operaţiunilor interne. Asigurarea
operațiunilor interne eficiente în întreprindere este o parte integrantă a activităților de
management. 4. Conștientizarea strategiilor organizaționale. Această activitate presupune
dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere
care poate învăța din deciziile strategice din trecut. Abilitatea de a învăța din experiență
permite unei întreprinderi să își ajusteze corect direcția strategică și să crească
profesionalismul în domeniul managementului strategic. Rolul senior managerului este mai
mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, este implicat și în
implementarea, integrarea și evaluarea acestui proces. Una dintre cele mai semnificative
decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al
organizației este desemnat ca o misiune, iar toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru
implementarea acesteia. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Scopurile dezvoltate
servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă
managerii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de plecare
logic pentru alegere. cea mai bună alternativă. Doar valorile individuale ale liderului ar putea
servi drept bază, ceea ce ar duce la o dispersie a eforturilor și vagitatea obiectivelor. Misiunea
detaliază statutul firmei și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la
diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include: aflând care activitate
antreprenorială firma este angajată; determinarea principiilor de lucru ale companiei sub
presiunea mediului extern; dezvăluind cultura companiei. Misiunea firmei include și sarcina
de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o
clientelă care să susțină firma în viitor. Adesea, liderii de afaceri cred că misiunea lor
principală este să facă profit. Într-adevăr, prin satisfacerea unei anumite nevoi interne, firma
va putea în cele din urmă să supraviețuiască. Dar pentru a obține profit, compania trebuie să
monitorizeze mediul activităților sale, ținând cont de abordările valorice ale conceptului de
piață. Misiunea este de cea mai mare importanță pentru organizație, iar valorile și obiectivele
managementului de vârf nu trebuie uitate. Valorile formate de experiența noastră ghidează sau
ghidează liderii atunci când aceștia se confruntă cu nevoia de a lua decizii critice. Savanții
occidentali au stabilit șase orientări valorice care au un impact asupra luării deciziilor
manageriale și au asociat aceste orientări cu tipuri specifice de preferințe țintă. Obiectivele
corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a
anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Obiective specifice
și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o bază clară de referință pentru deciziile
ulterioare și evaluarea progresului). Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să
înțelegem nu numai ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).
Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu
de atins poate duce la rezultate dezastruoase. Scopuri care se susțin reciproc (acțiunile și
deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor
obiective). Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar
dacă sunt formulate corespunzător, instituționalizate în mod eficient, comunicate și conduse
de managementul de vârf din întreaga organizație. Scopul general principal al întreprinderii -
un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnat ca misiune. Scopurile sunt
dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă
direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri
organizaționale. Declarația de misiune a companiei trebuie să includă următoarele: 1. Sarcina
întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele sale piețe
și principalele tehnologii. 2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de
lucru ale întreprinderii. 3. Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul
întreprinderii? Unii lideri nu le pasă niciodată să aleagă și să definească misiunea organizației
lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă îl întrebi pe proprietarul obișnuit al
unei mici afaceri care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „Desigur, să faci profit”.
Dar dacă te gândești cu atenție la această problemă, atunci devine clară inconsecvența alegerii
profitului ca misiune comună, deși, fără îndoială, este un scop esențial. Profitul este o
problemă complet internă a întreprinderii. Pentru că organizația este sistem deschis, poate
supraviețui în cele din urmă numai dacă satisface o anumită nevoie din afara lui. Pentru a
obține profitul de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să acorde atenție
mediului în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediu inconjurator
managementul urmărește scopul general al organizației. Necesitatea alegerii misiunii a fost
recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. Henry
Ford, un lider conștient de importanța profitului, a definit misiunea Ford ca oferirea oamenilor
de transport ieftin. Alegerea unei misiuni atât de restrânse a organizației precum profitul
limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o
decizie. Ca urmare factori cheie pot să nu fie luate în considerare și deciziile ulterioare ar
putea duce la un nivel scăzut de performanță organizațională. Obiectivele corporative sunt
formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective
după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei
organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici. 1. În primul rând, obiectivele
trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici și
măsurabili, managementul creează o linie de bază clară pentru deciziile și progresele viitoare.
2. Orizontul specific de prognoză este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele
sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Obiectivul pe termen lung are
un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Scopul pe termen scurt reprezintă în cele
mai multe cazuri unul dintre planurile organizației, care ar trebui finalizat într-un an.
Obiectivele pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani. 3. Scopul
trebuie să fie realizabil – să servească la creșterea eficacității organizației. 4. Pentru a fi
eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc – de exemplu.
acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu
realizarea altor obiective. Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management
strategic doar dacă top managementul le articulează corect, apoi le instituționalizează eficient,
le comunică și conduce implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management
strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în formularea
obiectivelor și în ce măsură aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile
firmei. Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale
a întreprinderii și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.
Pentru a aduce o contribuție reală la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o
serie de caracteristici: Obiective specifice și măsurabile; Orientarea obiectivelor în timp;
Obiective realizabile. Evaluarea si analiza mediului extern. După stabilirea misiunii și a
obiectivelor sale, conducerea întreprinderii începe faza de diagnosticare a procesului de
planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern: Evaluarea
schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale; Identificarea factorilor care
reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a firmei; controlul și analiza activităților
concurenților; Identificarea factorilor care prezintă mai multe oportunități de atingere a
obiectivelor la nivel de companie prin ajustarea planurilor. Analiza mediului extern ajută la
controlul factorilor externi firmei, la obținerea unor rezultate importante (timp de dezvoltare a
unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări, timp de anticipare a
oportunităților, timp de elaborare a unui plan de urgență și timp de elaborare a strategiilor). ).
Pentru a face acest lucru, este necesar să aflăm unde se află organizația, unde ar trebui să fie
în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și
oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi împărțite în șapte domenii: 1. Forțe economice.
Anumiți factori din mediul economic trebuie să fie diagnosticați și evaluați în mod constant
deoarece starea economiei influențează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației,
balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare și așa mai departe. Fiecare dintre ele
poate reprezenta fie o amenințare, fie noua oportunitate pentru întreprindere. 2. Factori
politici. Participarea activă a firmelor antreprenoriale la procesul politic este un indiciu al
importanței politicii publice pentru organizație; Prin urmare, statul trebuie să urmeze
documente normative autoritățile locale, autoritățile subiecților statului și guvernul federal. 3.
Factori de piață. Mediul de piață reprezintă un pericol constant pentru firmă. Factorii care
afectează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței
în industrie, schimbarea demografică și ușurința de a intra pe piață. 4. Factori tehnologici.
Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de
fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau
progresele în tehnologia comunicațiilor. Șeful oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie
supus unui „șoc viitor” care distruge organizația. 5. Factori ai competiției. Orice organizație
trebuie să examineze acțiunile concurenților săi: analizarea obiectivelor viitoare și evaluarea
strategiei actuale a concurenților, revizuirea ipotezelor privind concurenții și industria în care
își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și punctelor
slabe ale concurenților. 6. Factori ai comportamentului social. Acești factori includ
schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul
femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea de protejare a intereselor
consumatorilor). 7. Factori internaționali. Conducerea firmelor care operează pe piața
internațională trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu
larg. Acea. analiza mediului extern permite organizației să creeze o listă de pericole și
oportunități cu care se confruntă în acest mediu. Pentru o planificare de succes, managementul
trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a
potențialităților interne și a deficiențelor organizației. Managerii evaluează mediul extern în
funcție de trei parametri: 1. Evaluați schimbările care afectează diferite aspecte ale strategiei
actuale 2. Determinați ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a firmei. 3.
Determinați care factori oferă mai multe oportunități de a atinge obiectivele la nivel de
companie prin ajustarea planului. Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii
strategici controlează factorii externi întreprinderii pentru a identifica oportunitățile și
amenințările pentru firmă. Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate
importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica
posibilele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările
trecute în orice oportunitate profitabilă. 2.1 strategic pplanificare și succes în afaceri Unele
organizații și afaceri pot atinge un anumit nivel de succes fără prea multă planificare formală.
Mai mult, planificarea strategică singură nu asigură succesul. Cu toate acestea, planificarea
formală poate crea o serie de factori favorizanți importanți și adesea semnificativi pentru
organizație. Ritmul actual al schimbării și al creșterii cunoștințelor este atât de mare încât pare
planificarea strategică singura cale prognozarea formală a problemelor și oportunităților
viitoare. Oferă managementului superior mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung.
Planificarea strategică oferă, de asemenea, o bază pentru luarea deciziilor. A ști ce dorește o
organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Planificarea
formală ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și
sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza
informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile întreprinderii sau despre situația externă.
Planificarea, în măsura în care servește la formularea scopurilor stabilite, ajută la crearea unei
unități de scop comun în cadrul organizației. În industrie de astăzi, planificarea strategică
devine mai degrabă regula decât excepția. Implementarea planului strategic. Planificarea
strategică devine semnificativă atunci când este implementată. Odată ce o strategie generală
de bază a fost aleasă, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții
organizaționale. Un mecanism important pentru legarea strategiei este elaborarea de planuri și
linii directoare: tactici, politici, proceduri și reguli. Tacticile sunt strategii specifice pe termen
scurt. Politica oferă linii directoare generale pentru acțiune și luarea deciziilor. Procedurile
prescriu acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație. Regulile specifică exact ce
trebuie făcut într-o anumită situație. Evaluarea planului strategic. Elaborarea și implementarea
ulterioară a unui plan strategic pare un proces simplu. Din păcate, prea multe organizații
aplică abordarea „implementați acum” pentru planificare și eșuează în mod dezastruos.
Evaluarea continuă a planului strategic este esențială pentru succesul pe termen lung al
planului. Evaluarea strategiei se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele.
Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a
fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Un proces proiectat
corespunzător ar trebui să acopere toate nivelurile - de sus până jos. Atunci când se evaluează
procesul de planificare strategică, ar trebui să se răspundă la cinci întrebări: 1. Este strategia
compatibilă intern cu capacitățile organizației? 2. Implica strategia un nivel acceptabil de risc?
3. Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia? 4. Strategia ține cont de
pericolele și oportunitățile externe? 5. Este aceasta strategie cel mai bun mod utilizarea
resurselor firmei? Pentru o întreprindere de orice formă de proprietate și orice anvergură
activitate economică managementul esențial al activităților economice, definirea strategiei,
precum și planificarea. În prezent, liderii întreprinderilor rusești sunt nevoiți să ia decizii de
afaceri în fața incertitudinii consecințelor unor astfel de decizii, în plus, cu o lipsă de
cunoștințe economice, comerciale și de experiență practică în noile condiții. Multe zone
economice în care operează întreprinderile sunt caracterizate de risc crescut, deoarece nu
există suficiente cunoștințe despre comportamentul consumatorului, poziția concurenților,
despre alegerea potrivita parteneri, nu există surse sigure de obținere a informațiilor
comerciale și de altă natură. În plus, managerii ruși nu au experiență în gestionarea firmelor în
condiții de piață. Există multe probleme în activitățile de marketing ale întreprinderilor
rusești. Șefii întreprinderilor care produc produse finale sau intermediare se simt limitați de
cererea efectivă a populației și a întreprinderilor de consum. Problematica marketingului a
intrat în sfera controlului direct al conducerii întreprinderilor. De regulă, întreprinderile de stat
nu au avut și nu au personal calificat de vânzări. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat
seama de importanța programului de vânzări. Cei mai mulți dintre ei trebuie să rezolve
probleme tactice, deoarece mulți s-au confruntat deja cu problema supraaprovizionării
depozitelor cu produsele lor și cu o scădere bruscă a cererii pentru acestea. Strategia de
comercializare a produselor pe piață a rămas neclară. Încercând să schimbe sortimentul, multe
întreprinderi care produceau produse industriale încep să treacă la bunuri de larg consum.
Dacă se produc produse de producție, atunci în unele cazuri întreprinderile dezvoltă
subdiviziuni care consumă aceste produse. Reconstruind sortimentul, întreprinderile au
început să prezică vânzările în avans și să găsească consumatorii produselor lor. La alegerea
consumatorilor, managerii iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu consumatorul
final, solvabilitatea clientului. Căutarea de noi consumatori, dezvoltarea de noi piețe au
devenit foarte relevante pentru întreprindere (unii manageri caută noi consumatori pe cont
propriu). A fost observat și un nou fenomen - relația întreprinderilor cu noi structuri
comerciale, care sunt adesea angajate în vânzarea unei părți din produsele întreprinderii, iar
restul este vândut prin canalele vechi. În plus, compania poate contacta compania pentru toate
întrebări dificile asigurarea producției. Una dintre tacticile pentru asigurarea vânzării
produselor în realitatea modernă rusă, în condițiile în care cererea internă efectivă de produse
este limitată, a devenit piata internationala. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar
pentru întreprinderile cu un nivel înalt de tehnologie de producție care asigură
competitivitatea produselor lor. Astfel, managementul și managementul strategic al
activităților unei întreprinderi sunt necesare în orice domeniu de activitate economică. În
același timp, există încă multe probleme și deficiențe semnificative care trebuie rezolvate cât
mai curând posibil, ceea ce, la rândul său, va permite economiei ruse să realizeze stabilizarea
și dezvoltarea progresivă. 3. Introducerea de noi produse Un produs cu proprietăți noi, a cărui
producție și vânzare se adaugă sortimentului existent, este de obicei numit produs nou.
Îmbunătățirile simple ale produselor existente nu sunt incluse aici. Produsele noi pot fi fie un
produs fundamental nou, fie o combinație de dispozitive, mecanisme noi, fără a schimba
produsul în sine. Obiectivele procesului de inovare pot fi rezumate astfel: 1) găsirea unei noi
soluții tehnice a problemei - crearea unei invenții; 2) efectuarea cercetării și dezvoltării
(C&D); 3) infiintarea productiei in serie a produselor; 4) pregătirea și organizarea paralelă a
vânzărilor; 5) introducerea pe piață a unui nou produs; 6) consolidarea pe noi piețe prin
îmbunătățirea continuă a tehnologiei, creșterea competitivității produsului. Activitatea
inovatoare este o parte organică activitati de marketing firmelor. Acest lucru este valabil mai
ales pentru firmele implicate în producția de produse intensive în știință. Ei au o interacțiune
deosebit de strânsă între serviciul de cercetare și dezvoltare și serviciul de marketing.
Departamentele de cercetare și dezvoltare devin transformatoare de idei și dezvoltări venite de
la consumatori. Aceștia sunt implicați activ în dezvoltarea programelor de marketing de
produs. Între studiul nevoilor și cercetare-dezvoltare există Părere, care permite în procesul de
cercetare și dezvoltare să se țină cont la maximum de cerințele consumatorilor și să ajusteze
indicatorii tehnici și economici ai unui produs nou în conformitate cu aceștia în vederea
optimizării acestora. 3 .1 Etapele introducerii pe piață a unui nou produs inovarea produselor
de planificare strategică Pe parcursul procesului de inovare, întreprinderea creează noi
oportunități potențiale, le evaluează, le elimină pe cele mai puțin atractive, studiază percepțiile
consumatorilor asupra acestora, dezvoltă produse, le testează și le introduce pe piață. Acest
proces îndelungat poate fi văzut ca constând din etape bine definite, în fiecare dintre acestea
fiind necesar să se ia decizii adecvate în cunoștință de cauză. Să numim principalele etape ale
procesului de inovare: - generarea de idei; - selecția ideilor; - dezvoltarea conceptului și
verificarea acestuia; - analiză economică; - dezvoltare de produs; - marketing de probă; -
implementare comerciala. Dezvoltarea unui produs nou trebuie să fie clar planificată și fiecare
etapă a creării unei noutăți trebuie elaborată cu atenție. O astfel de abordare, s-ar părea, duce
la o creștere a timpului de dezvoltare a inovațiilor și la creșterea prețului acestora. Amintiți-
vă, totuși, că cele mai scumpe sunt etapele finale ale procesului de inovare. Cu o planificare
atentă și sistematică, abandonul școlar este mai mic idei promițătoare se întâmplă mai
devreme, majoritatea motivelor care duc la eșecul pieței sunt eliminate în timp, economisind
timp și bani. Astfel, conform rezultatelor unor studii special efectuate, companiile industriale
americane în 1969 au trebuit să înceapă să lucreze cu o medie de 58 de idei pentru produse
noi pentru a obține o noutate de succes. Și în 1981, aceleași firme aveau nevoie de doar 7 idei
pentru a obține un singur produs de succes. Această îmbunătățire (și economii semnificative
de costuri) a fost rezultatul unei dezvoltări mai aprofundate a noutății la fiecare etapă a acestei
lucrări. Din cele de mai sus nu rezultă însă că fiecare etapă trebuie să urmeze cronologic una
după alta. Adesea folosesc o organizare paralelă-secvențială a procesului de inovare, care
permite reducerea nivelului costurilor și a termenilor de muncă cu 15-20 la sută în comparație
cu o organizare secvențială. În plus, o organizare paralelă secvențială a muncii ar trebui să
reducă semnificativ cantitatea de îmbunătățiri în etapa de fabricație a unui prototip. Totuși, ca
urmare a combinării etapelor pentru a reduce timpul, apar adesea așa-numitele costuri de
eroare, care duc la o creștere a costurilor față de parametrul inițial de implementare a
inovațiilor. Din aceasta rezultă clar că managementul inovației este, de asemenea, conceput
pentru a selecta și a oferi combinația optimă de timp și costuri. 1. Etapa de generare a ideilor
Dezvoltarea oricărei inovații începe cu generarea de idei - o căutare constantă și sistematică a
oportunităților de a crea produse noi. Această etapă este cea definitorie în procesul de inovare.
Pentru activitate de succes pe piata, o intreprindere trebuie sa aiba un mecanism de
management capabil sa foloseasca orice idei, din orice sursa apar. Analizand fluxurile de
informații care a stimulat apariția inovațiilor și evidențiind pe acelea dintre ele, a căror natură
a fost cea mai mare valoare Pentru a genera ideea de inovare, cercetătorii au avansat ipotezele
„împingerii tehnologice” și „atragerii cererii”. În conformitate cu aceste ipoteze, se disting de
obicei informațiile științifice și tehnice (tehnologice) și economice (comerciale): prima
conține informații despre posibilitățile tehnologice existente pentru rezolvarea unei anumite
probleme, a doua - despre nevoile consumatorului. Factorul predominant este „atragerea
cererii”. Deci, în străinătate, în medie, în 75 la sută din cazuri, sursa inovațiilor sunt factorii de
piață. Sursele orientate spre piață identifică oportunitățile pe baza dorințelor și nevoilor
clienților identificate prin sondaje speciale (sondaje cu clienții, discuții de grup, analiza
scrisorilor și reclamațiilor primite). Cercetarea și dezvoltarea sunt apoi orientate pentru a
satisface aceste dorințe, rezultând produse precum deodorante roll-on, bere ușoară și cutii de
sifon ușor de deschis. Documente similare Procesul de creare și aducere pe piață a produselor
noi. Conceptul de brand și scopul promovării acestuia. Dezvoltarea unui nou produs, un plan
de implementare și promovare pe piață pe exemplul unei mașini de spălat rufe „Samsung”.
Organizarea distributiei produselor si marketingului de bunuri noi. munca de curs, adăugat
16.03.2016 Planificarea strategică ca una dintre funcțiile managementului, caracteristici
generale conţinutul şi structura acestuia. Analiza mediului intern si extern. Caracteristici ale
alegerii strategiei, rolul evaluării și controlului implementării acesteia. Conceptul de plan de
afaceri și structura acestuia. test, adaugat 31.07.2011 Apariția, formarea, principalele
caracteristici ale managementului inovației. Conceptul și esența inovației. Dezvoltarea si
implementarea de noi produse. Politica științifică, tehnică și de inovare în Rusia. Analiză
eficiență economică produs nou. lucrare de termen, adăugată 01/02/2013 Management
strategic și planificare strategică, etape de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a unei
organizații. Misiune, obiective de dezvoltare și plan strategic de dezvoltare agentie de turism.
Instrumente și metode de analiză utilizate în planificarea strategică. lucrare de termen,
adăugată 04.07.2014 Concepte și principii de bază ale planificării strategice. Stabilirea
misiunii și scopului organizației. Implementarea planificarii strategice in industria postala.
Evaluarea mediului extern și intern al organizației. Selectarea și dezvoltarea unei strategii,
evaluarea și controlul acesteia. lucrare de termen, adăugată 19.06.2010 Principalele etape ale
planificării strategice. Managementul scopurilor si obiectivelor intreprinderii. Schema de
realizare a unui studiu strategic al unui produs nou pe piață. Formarea unei poziții de
conducere în sectorul serviciilor. Evaluarea competitivității unui produs nou. lucrare de
termen, adăugată 06/04/2012 Strategia de dezvoltare și planificarea strategică. Strategii de
dezvoltare a afacerii de referință, managementul implementării strategiei. Structura planurilor
de întreprindere, planificarea strategică. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a
întreprinderii și management strategic. lucrare de termen, adăugată 09.02.2013 Metode de
elaborare a unei strategii de dezvoltare. Principii dezvoltare strategică. Analiza alternativelor
și alegerea strategiei de dezvoltare, managementul implementării acesteia. Planificare
strategica produs turistic. Strategia de dezvoltare pe exemplul Sanatoriului CJSC „Moskva”.
teză, adăugată 14.12.2010 Esența și tipurile de proiecte. Abordare orientată spre proiect în
marketing. Analiza activitatii economice a intreprinderii. Strategii pentru crearea unui produs
diferențiat și aducerea lui pe piață. Calculul indicatorilor fluxul de numerar din activitati
financiare. lucrare de termen, adăugată 04.11.2014 Esența, etapele și funcțiile planificării
strategice a întreprinderii. Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului,
procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge. Planificarea
costurilor de distribuție întreprindere comercială si clasificarea acestora. slide 1 slide 2
Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern.
Dacă misiunea stabilește liniile directoare generale pentru existența organizației, iar
obiectivele determină spre ce tinde în mod specific organizația în această etapă a dezvoltării
sale, atunci strategia răspunde la întrebarea: „Cum pot fi atinse obiectivele?” 2. Strategii de
bază de creștere a companiei Strategii specifice alese diferite organizații, din cauza
specificului condițiilor externe și interne, a viziunilor diferite ale managementului pe calea
dezvoltării organizației și a altor motive, acestea pot varia semnificativ. Totuși, toate
strategiile private pot fi generalizate și putem vorbi despre așa-numitele de bază, sau referinţă
strategii dezvoltarea și creșterea afacerilor și antreprenoriatului . Aceste strategii se referă la
întreaga organizație și reflectă abordări diferite ale creșterii firmei, asociate cu o schimbare în
unul sau mai multe dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în
industrie, tehnologie. 1Strategii de creștere concentrate Primul grup de strategii de bază sunt
așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt
asociate cu o schimbare a produsului sau a pieței. 2 Strategii integrate de creștere Se
obișnuiește să se facă referire la al doilea grup de strategii de referință astfel de strategii ale
activității antreprenoriale și economice care sunt asociate cu extinderea organizației prin
includerea de noi diviziuni organizaționale, economice și economice în structura acesteia.
3Strategii diversificate de creștere Al treilea grup de strategii de referință include strategii
diversificate de creștere. Acest tip de planuri strategice este implementat atunci când
compania nu se mai poate dezvolta efectiv aceasta piata cu acest produs în această industrie.
4Strategia de reducere țintită Este o strategie forțată. Se desfășoară în timpul recesiunilor și
șocurilor cardinale ale economiei, ducând la schimbări serioase ale condițiilor de piață,
precum și atunci când organizația trebuie să regrupeze forțele după o creștere îndelungată sau
în legătură cu necesitatea îmbunătățirii eficienței. slide 3 Primul grup de strategii de bază sunt
așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt
asociate cu o schimbare a produsului sau a pieței. În cazul implementării acestor strategii,
organizația încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou fără a
schimba industria. Strategiile de creștere concentrată se intersectează îndeaproape cu
principalele strategii de creștere ale matricei lui Igor Ansoff. Igor Ansoff, în modelul său
„produs-piață”, a identificat 4 strategii posibile pentru creșterea unei întreprinderi: strategia de
penetrare a pieței (strategia de consolidare a poziției pe piață) strategia de dezvoltare a pieței
strategia de dezvoltare a produsului strategia de diversificare Pentru o strategie de creștere
concentrată, din această matrice, putem identifica 3 strategii de creștere concentrată adecvate
care sunt: 1) Strategia de penetrare a pieței (strategia de consolidare a poziției pe piață) -
„piață existentă – produs existent” 2) Strategia de dezvoltare a pieței – „piață nouă – produs
existent” 3) Strategia de dezvoltare a produsului – „piață nouă – produs nou” Să luăm în
considerare mai detaliat deciziile tactice în implementarea fiecăreia dintre aceste strategii.
slide 4 strategia de consolidare a poziției pe piață Recomandat atunci când piața este în
creștere rapidă și nu este încă saturată. Folosind strategia de consolidare a poziției sale pe
piață, compania continuă să lucreze cu un produs existent pe piețele existente. Esența
strategiei de consolidare a poziției pe piață este extinderea cât mai rapidă a prezenței și
vânzării produselor existente ale companiei pe piață. Atunci când urmărește o strategie de
consolidare a poziției sale pe piață, o companie ar trebui să-și consolideze treptat poziția pe
piață printr-o acoperire mai completă a pieței. Strategia de întărire a strategiei de poziție pe
piață se referă la strategii cu costuri ridicate (deoarece este asociată cu suport publicitar
intensiv și strategii de preț scăzut). De remarcat, de asemenea, că atunci când implementează
strategia de „întărire a poziției pe piață”, companiile recurg integrare orizontală adică își
măresc controlul asupra pieței prin achiziționarea de firme concurente. slide 5 Strategia de
dezvoltare a pieței Strategia de dezvoltare a pieței sugerează ca companiile să dezvolte noi
piețe pentru produsele sau serviciile existente și, prin atragerea unui nou public către produs,
să își mărească veniturile și profiturile în termen lung. Este strategia de creștere cu cel mai
mare potențial În astfel de condiții, compania trebuie să se concentreze pe dezvoltarea
intensivă a produsului său în rândul unui nou public. Dacă strategia este aplicată cu succes,
acest segment al matricei se va muta în segmentul „piață existentă și produs existent”, iar
compania va putea aplica strategia de penetrare în continuare a pieței. slide 6 Strategia de
dezvoltare a produsului Strategia de dezvoltare a produsului presupune vânzarea de noi
produse pe piețele existente, către consumatorii existenți. Cu această strategie, consumatorii
sunt deja familiarizați cu marca sau cu produsul principal al companiei, există deja o imagine
formată a mărcii sau companiei. Principala sursă de creștere a veniturilor și a profitului în
această strategie este extinderea liniilor de produse ale mărcii și intrarea în noi segmente de
produse. În această strategie, este important să evitați, pe cât posibil, trecerea consumatorilor
de la produsele actuale la noi extensii. Dacă, totuși, trecerea consumatorilor de la produsele
curente la noi extensii este încorporată în strategie și compania înțelege că produs
nouînlocuiește complet un produs existent, apoi trecerea consumatorilor de la produsele
actuale la noi extensii trebuie să fie profitabilă și să asigure creșterea vânzărilor, adică
produsul trebuie fie să fie mai scump, fie să fie vândut în volume mai mari, fie să fie mai
profitabil. Introducere Managementul strategic, considerat ca activitate a managementului de
vârf în conducerea unei organizații într-un mediu de piață competitiv, este o componentă
esențială a vieții unei organizații moderne de afaceri. Nicio companie nu poate avea succes pe
piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți
produsele. În primul rând, fiecare produs are propriul său ciclu de viață. În al doilea rând,
nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. În al treilea rând, factorii externi dincolo
de controlul organizației, precum criza economică, împing compania să își schimbe activitatea
pe piață. Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului ar trebui să integreze toate
componentele unei poziții competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile de
consumator, nivelul de suport al produsului pe piață. A determina strategia de dezvoltare a
produsului înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței
produsului pentru a corespunde cât mai bine imaginii formulate de succes în afaceri (obiective
strategice) a companiei. Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, confirmată de
analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice pentru dezvoltarea unui
produs (o afacere separată). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în
mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o anumită strategie de produs
depinde de resursele limitate generale ale companiei și, prin urmare, este determinată nu
numai de oportunitățile de pe piață, ci și de corporația generală. priorități strategice. Astfel, o
idee de afaceri generată de un antreprenor, ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor
aspectelor semnificative externe și interne ale activității, ar trebui să reflecte direcția de
utilizare a resurselor limitate totale ale companiei pe această piață. Cu alte cuvinte,
dezvoltarea cărora dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport
de marketing - sau o combinație a acestora este cea mai potrivită. Scopul acestei lucrări este
de a lua în considerare următoarele întrebări: - cum este înțeleasă dezvoltarea de produse în
managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic
la elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului; - cum afectează conceptul de produs
dezvoltat în managementul strategic comportament competitiv firme de pe piață, precum și
principalele funcții ale managementului. 1. Bazele teoretice ale strategiei de dezvoltare a
produsului O strategie de succes duce la cel puțin trei rezultate critice. În primul rând,
îmbunătățește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum
și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale organizației au idei diferite despre cum
poate fi obținut succesul în dezvoltare pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de
produs le place de obicei opțiunea de a-și crește cheltuielile publicitare. Managerii de vânzări
preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) de stabilire a prețurilor. Producătorii tind să
favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii servicii financiare si
departamentele de contabilitate cer o justificare cantitativa a tuturor cheltuielilor si primirea
rapida a rezultatelor declarate. De exemplu, să presupunem că un producător de computere
dorește să vizeze o anumită industrie oferind un produs cu caracteristici unice. Construiește o
imagine sau „poziționare”. Totuși, această strategie nu este în concordanță cu dorința
managerului de vânzări de a urma o politică flexibilă de prețuri. Producătorii pot fi, de
asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită dimensiuni mai mici
ale loturilor și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Este uneori dificil
pentru o agenție de publicitate pentru construirea mărcii să ofere contabililor o justificare
pentru cheltuielile financiare suplimentare. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este de
a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă care poate, așa cum se
spune într-o expresie cunoscută, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o
strategie care nu este adoptată de personal, care este prost formulată sau pur și simplu
neînțeleasă pe deplin de interpreți, nu este capabilă să asigure nivelul necesar de coordonare.
În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt
întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, în special facilitățile de producție sau de
servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse
sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Un singur departament de vânzări
vinde adesea un număr mare de produse. În general, cu cât nivelul de organizare este mai
scăzut, cu atât mai multe resurse sunt împărțite. În al treilea rând, strategia trebuie să conducă
la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți
și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora. Orice organizație își stabilește mai
multe obiective diferite, de la formularea unei misiuni sau viziuni până la obiective
corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, este obișnuit
să se stabilească obiective pentru rentabilitatea investiției, prețul acțiunilor și setul total de
linii de afaceri de bază. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru
manager, deoarece nu spun cum să acționeze la nivel de produs. Goluri pentru diferite niveluri
organizațiile ar trebui să fie interconectate în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor
corporative comune. Alinierea obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care
este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele la nivel de companie.
Pentru anumite produse sau servicii, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și
profitabilitatea. De obicei, nu este posibilă optimizarea ambelor obiective în același timp în
timpul execuției planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului
ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de
ambițios de creștere a profiturilor. De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, se
recurge de obicei la metode precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate,
extinderea personalului de vânzări etc. Cu toate acestea, dincolo de un anumit nivel, o nouă
creștere semnificativă a cotei de piață poate fi realizată numai prin creșterea costurilor sau
prin reducerea marjelor de profit pe unitate de producție. Puțini manageri urmăresc creșterea
fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. În același mod,
profitabilitatea poate fi scopul principal, dar ținând cont de menținerea cotei de piață sau de
reducerea controlată a acesteia. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi
numit primar, iar obiectivul care servește ca factor de descurajare - secundar. Pentru orice
produs, se poate stabili un al treilea obiectiv - fluxul de numerar. În ceea ce privește
obiectivele, managerul de produs trebuie să obțină răspunsuri la două întrebări principale: 1)
„Atingerea care obiectiv ar trebui abordat în primul rând?”; 2) „Cât de sus trebuie stabilit un
anumit obiectiv?” Pentru a răspunde la prima întrebare, managerul de produs ar trebui să
examineze informații despre industrie, concurenți, actuali și potențiali resurse financiare
companiile și rezultatele analizei consumatorilor. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este
necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (analiza concurenței oferă
informații despre aceasta); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat
(analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât creșterea este așteptată într-o anumită
categorie de produse (analiza sectorului). În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale
pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a
fost de mulți ani pe cota de piață și volumul vânzărilor. În aceste condiții, managerii de
produs sunt sub presiune constantă să-și vândă cât mai multe dintre produsele lor. Recent,
însă, vechea tendință a început să se schimbe, iar acum profiturile ies în prim-plan,
retrogradând vânzările tradiționale pe plan secund. Rezolvarea acestei probleme este dificilă
din două motive. În primul rând, sistemele informatice utilizate în majoritatea companiilor
schimbă în mod fiabil și regulat cotele de piață și volumele vânzărilor, ceea ce nu se poate
spune despre profit. În al doilea rând, și acesta este probabil cel mai important motiv,
compania nu întotdeauna bazează sistemul de recompense pentru managerii de produs pe baza
profiturilor. În plus, viteza de promovare a acestor manageri pe scara carierei depinde de
obicei în primul rând de creșterea vânzărilor și a cotei de piață. Al doilea aspect are de-a face
cu ambiția: dacă un manager de produs dorește să crească cota de piață, ce creștere ar trebui
considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o
sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs scade continuu de ceva timp,
atunci doar oprirea acestui declin poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se
poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de
acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acesta ar putea fi un
moment bun pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile
plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți vor ajunge, fără îndoială, dezamăgiți. De
asemenea, unii indicatori non-economici sau sarcini exprimate într-o formă necantitativă pot
fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este
dificil să găsești o companie americană care să nu fi avut o perioadă de îmbunătățire a calității
vizată în istoria sa, iar multe firme și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a
clienților. Același lucru se poate spune despre provocarea de capital de marcă cu care se
confruntă un număr tot mai mare de companii. Evident, există o legătură directă între astfel de
obiective „susținătoare” și pur economice: realizarea primului, în cele din urmă, contribuie la
implementarea celui de-al doilea. Alegerea alternativelor strategice După stabilirea scopului
principal are loc alegerea alternativelor strategice. De fapt, acesta este primul pas care se face
atunci când se dezvoltă o strategie pentru un produs sau serviciu, care stabilește principalele
linii directoare pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de
produs este de a obține profitul maxim pe termen lung dintr-un produs dat. Asociem
descrierea alternativelor cu alegeri atunci când scopul principal este creșterea vânzărilor sau a
cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen
scurt. Alegând să crească vânzările, managerul poate atinge acest obiectiv în două moduri:
prin extinderea sau adâncirea pieței, adesea prin introducerea de noi produse sau modificări
ale celor vechi. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs deja existent
către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar adâncirile pieței vizează atât
consumatorii actuali, cât și anteriori ai categoriei de produse. Dacă managerul optează pentru
o strategie de creștere a profitabilității, accentul se pune fie pe reducerea inputurilor (în mare
parte costurile de producție – cunoscute sub numele de „gestionarea numitorului”), fie pe
creșterea producției (venituri din vânzări). Creșterea volumului vânzărilor sau a cotei de piață
Strategii de extindere a pieței Aceste strategii se adresează persoanelor care nu folosesc încă
acest produs (adică, pentru a atrage noi consumatori). O abordare este de a interacționa cu
astfel de persoane în cadrul segmentelor deja deservite. De exemplu, dacă un anumit serviciu
de Internet este pentru firme de avocatură, strategiile de extindere ar fi atragerea altor firme de
acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în timp ce deservesc clienții existenți,
oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin
potențialul ascuns rămas al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare. A doua abordare
este intrarea pe noi piețe, asociată cu dezvoltarea unor segmente în care această categorie de
produse nu era oferită anterior. Strategii de aprofundare a pieței O alternativă adesea trecută
cu vederea la creșterea cotei de piață sau a volumului vânzărilor este creșterea frecvenței de
achiziție a mărcii de către clienții existenți. Cel mai important activ al companiei este ea baza
de clienti, și ar trebui să fie folosit cât mai activ posibil. Managerii de produs pot încerca să
crească vânzările către clienții existenți într-o varietate de moduri, cum ar fi utilizarea
pachetelor mai mari, stimularea achizițiilor mai frecvente ale unui produs sau extinderea
afacerii, astfel încât un consumator să poată cumpăra acel produs de la mai mulți vânzători (și,
ca rezultat, cheltuiți pe el mai mulți bani). A doua modalitate de a crește vânzările sau cota de
piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, obținerea de noi
consumatori), adică. încurajează schimbarea mărcii. Dacă costurile asociate cu trecerea la un
alt produs sunt mari (acest lucru este tipic pentru produse precum calculatoarele mainframe
sau reactoarele nucleare), implementarea unei astfel de strategii este dificilă - dacă nu
imposibilă. În plus, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate
provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea
rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma
căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie de schimbare
a mărcii necesită publicitate comparativă, care nu este doar costisitoare, ci și riscantă pentru
că, dacă eșuează, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii concurenței, mai ales dacă
acea marcă este liderul pieței. Creșterea profitabilității Reducerea cantității de resurse inițiale
O modalitate de a rezolva această problemă este reducerea costurilor. Din păcate, reducerea
acestui tip de input poate duce la consecințe negative pe termen lung. Atunci când se bazează
pe reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o scădere
proporțională a volumului producției și, în consecință, a vânzărilor. A doua modalitate de a
reduce inputurile este de a folosi mai deplin activele existente. Această soluție poate fi
reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta
include, de asemenea, optimizarea activităților de susținere, cum ar fi utilizarea mai eficientă
a echipamentelor de producție sau, mai general, investirea temporară a numerarului gratuit în
titluri purtătoare de dobândă pentru o perioadă foarte mare. Pe termen scurt– de multe ori
pentru o zi. Creșterea veniturilor Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de
vânzări existent este modificarea prețurilor. O astfel de schimbare se realizează într-o
varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru
consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și, în consecință, pierderea unei părți din
profit. Luați în considerare și reacția incredibilă a concurenților, care în cele din urmă a
împiedicat multe companii aeriene să crească prețurile. O altă modalitate de a crește veniturile
este îmbunătățirea mixului de produse. Adesea, pentru aceasta se folosește cunoscuta regulă
80/20, conform căreia 20% din soiurile de produse (ca mărime, culoare etc.) asigură 80% din
vânzări sau profituri. În acest caz, probabil că atunci când vinzi este justificat să pariezi pe
specii care aduc mai mult profit. Există o modalitate alternativă de a folosi această regulă - de
a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai
puțină atenție clienților care aduc companiei un profit mic și concentrează toate resursele
asupra celor care aduc 80% din profit (adică, schema de excludere a clienților defavorizați).
Mai sus sunt două opțiuni strategice principale pe care un manager de produs le poate
considera alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de
creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, adesea un manager pariază pe reducerea
costurilor variabile în timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o
strategie de creștere a consumului clienților existenți, oferind în același timp o linie de
produse mai largă. Pentru a atrage simultan noi clienți și a încuraja clienții existenți să
cumpere mai mult un produs, vor fi necesare strategii diferite. campanii de publicitate, în care
se pune accent pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, care pot deruta unii
consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu realizează economii prin replicarea materialelor
promoționale, necesită utilizarea unor medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în
locul celor naționale), etc., ceea ce crește costurile. Ele creează, de asemenea, confuzie în
organizație cu privire la ceea ce sunt de fapt obiectivele. În aceste condiții, managerul de
produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse. În
încheierea acestui capitol se pot reține următoarele, iar pe baza acesteia se poate concluziona
că la nivel de produs este important ca strategia să prescrie în mod clar distribuția resurselor
între toate domeniile de activitate, întrucât toate au o singură legătură și obiective comune.
Sarcina stabilirii unui scop presupune selectarea unui scop specific adecvat, stabilirea lui în
parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru realizarea lui. 2. Baze
metodologice pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului Viziunea
antreprenorială stă la baza poziționării strategice. Viziunea strategică a unui antreprenor
formează natura posibilă a comportamentului pe o anumită piață și precede formarea unor
obiective strategice pentru produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării
care asigură implementarea unei idei de afaceri. Desigur, o idee de afaceri nu se naște într-un
loc gol, mai ales implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a
deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont de
informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs
reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața în cauză, pe segmentul de produs,
anumite setări strategice corporative, restricții financiare, tehnologice și organizaționale intra-
companie. Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele
întreprinderii pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (un set de
avantaje competitive) care să vă permită să maximizați capitalizarea participării companiei la
această afacere. . Desfășurându-și activitățile, compania nu este doar expusă influențelor
externe, ci are și un impact asupra mediului extern. În ceea ce privește strategiile de marketing
de produs, al căror loc de implementare este unul specific piata de marfuri, obiectele de
influență vor fi concurenții și consumatorii produsului. Identificarea micromediului pieței -
zona de influență externă a companiei - ne permite să împărțim procesul de analiză strategică
în două componente: analiza factorilor independenți și dependenți ai cererii (analiza
condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii). ). De regulă, atunci când
se efectuează analiză externă evidențiază mediul extern apropiat (concurenți, parteneri,
consumatori) și îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice) și separă
mediul extern analiza strategica pe analiza mediului extern îndepărtat şi competitiv. În primul
caz, se obișnuiește să se aplice diverse metode de analiză situațională. Cu toate acestea,
utilizarea lor în analiza PMS este foarte laborioasă. Spre deosebire de nivelul de management
corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe
afectează direct poziția companiei pe piață, la nivelul unui produs și al pieței individuale, o
astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovații și
tehnologii). sunt cuprinse în avantajele competitive ale produselor) și consumatorii (de
exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori au fost deja luați în considerare la
construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de
produs/piață. Prin urmare, cu punct practic din vedere, este mai important să se efectueze
următoarele tipuri de studii la nivelul PMS. Pe baza unei analize externe se stabilesc
mecanisme de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul
economiilor, structura cheltuielilor populației, nivelul sprijinului social al populației etc.),
dinamica acestora asupra dinamicii si structurii pietei unde este prezentat produsul firmei.
Apoi se investighează mecanismul influenței factorilor controlați: prețul, calitatea și suportul
de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologie) și în întreaga
piață. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care
constau în leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului
produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs de către consumator).
Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o
situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități de afaceri, este fie de neatins,
fie nejustificat financiar. Este dificil să obții conducerea costurilor ca lider de piață în asistența
produselor. Cu toate acestea, nefiind un lider absolut în fiecare dintre aspectele de mai sus,
compania poate oferi un astfel de set de avantaje competitive care să asigure liderul local pe
un segment separat al pieței produselor. Să ne întoarcem la Fig. 1, care arată situația
concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasificate în funcție
de doi parametri (avantaj de preț, avantaj de caracteristicile consumatorului), iar punctele
corespunzătoare sunt reprezentate pe grafic. Este evident că punctele 1 - 5, evidențiate pe
grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu le depășește deodată în
doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în
gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în ceea ce privește
optimizarea multiobiectivă). Dacă o companie este capabilă să ofere o astfel de combinație de
preț și calitate, care, odată cu poziționarea adoptată în Fig. 1, va fi deasupra/în dreapta graniței
existente a liderilor pieței locale, își va asigura produsul său lider local. . Orez. 1. Reflectare
grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor Clasamentul maxim, egal cu
10, reflectă liderul în acest avantaj competitiv. Importanța asigurării conducerii locale este
clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori de preț și de calitate mai buni decât cei ai
concurenților din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a
segmentului, ceea ce duce la creșterea vânzărilor și, în consecință, a cantității de profit din
participarea la această afacere pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs se
caracterizează printr-o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului.
Poziția liderului local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse către cel lider (de ce să
cumpărați mărfuri mai scumpe de calitate inferioară). Astfel, produsul, care este lider local,
devine centrul consolidării cererii, și, în consecință, resursele financiare ale consumatorilor.
Adăugarea unei a treia dimensiuni - suportul de marketing - vă permite să poziționați cel mai
exact produsul și să determinați combinația rațională a avantajelor competitive, de exemplu.
formula obiective strategice pentru dezvoltarea produsului. Este necesară analiza internă
pentru a asigura un compromis rezonabil între resursele dedicate diferitelor instrumente de
creare a cererii. Scopul analizei interne este de a stabili o relație între intensitatea utilizării
instrumentelor de creare a cererii și resursele companiei. Figura 2 arată cum rezultatele
analizei interne - studiul capacităților tehnologice ale companiei - pot afecta alegerea poziție
competitivă produs. Orez. 2. Pozitionarea produsului cu potential tehnologic cunoscut al
companiei Când produsul companiei este poziționat în poziția concurențială specificată (X),
produsul devine lider pe piața locală, produsul 3 își pierde poziția de lider (prețul și calitatea
lui sunt mai slabe decât X). Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior
de succes în afaceri pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor
competitive ale produsului. Să rezumam etapele de mai sus ale poziționării în perspectivă a
produsului și analizei externe și factori interni dezvoltare într-o singură tehnologie. În același
timp, este necesar să se respecte principiile de consistență și fezabilitate economică a
rezultatelor: Se formulează o idee generală despre direcția de dezvoltare a parametrilor
competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea produsului pe
piață). Se are în vedere mediul extern al firmei, se identifică principalii factori care pot afecta
cererea consumatorilor (condițiile cererii), se stabilește natura influenței acestora asupra
volumului și structurii cererii totale de pe piața companiei luată în considerare. Sunt
determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi
împărțite în vrac și structurale. O cantitate foarte limitată de parametri poate fi suficientă din
punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței,
structura pieței din punct de vedere al calității (inovație, tehnologie, producător). Este
dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale
dezvoltării mediului extern. Se determină un set al celor mai importante caracteristici ale
produsului care afectează cererea finală. Cu toată diversitatea lor, ele pot fi structurate în
următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de
calitate depinde de piata studiata si caracterizeaza in general calitatea satisfacerii nevoilor
consumatorului (eficacitatea satisfacerii nevoii, intensitate, volum etc.). Marketingul
completează organic raportul preț/calitate, orice formă de suport de produs pe piață (sau lipsa
acestuia) influențează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești
parametri sunt evaluați în funcție de impactul lor asupra cererii (studiem elasticitatea cererii
din preț, calitate, publicitate). Sunt evaluate posibilele acțiuni ale concurenților și impactul
acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii. etc.................

Read more at: https://motherhouse.ru/ro/disputes-with-neighbors/strategiya-razvitiya-novoi-

produkcii-obrazec-strategiya-razvitiya/