Antreprenoriat – Unitatea II

I. Criteriile definitorii în alegerea unei afaceri

I.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii

De ce ar vrea cineva să îşi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că acesta este un
lucru greu şi fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fiecare zi milioane de oameni de pe
întreg globul se lansează în afaceri. Deseori, răspunsul vine de la sine, adică din înţelegerea
potenţialului business-ului şi a faptului că acesta poate deschide posibilităţi nelimitate.
Primul pas într-o afacere este dorinţa şi tendinţa de a o iniţia. Stabilirea motivelor de iniţiere a
unei afaceri este o condiţie primordială pentru un start bun. În baza studiilor realizate de către
cercetătorii din domeniu au fost evidenţiate cele mai răspândite motive care stau la baza lansării în
afaceri, motive ce sunt enumerate în figura următoare.

Blocaj
- lipsa unor venituri regulate
- nemulțumiri/neînțelegeri în familie
- lipsa capitalului
- neîncrederea în forțele proprii

Idee Acțiune

Factorii de impunere Factorii de motivare

- lipsa unui serviciu/șomaj - independență, autorealizare
- insatisfacția față de funcția ocupată - dezvoltare personală
- neînțelegeri cu conducătorul - independență financiară
- lipsa unor alternative - posibilitatea de a lua decizii în mod
independent

Figura numărul 1: Factorii care influenţează decizia de a iniţia propria afacere

În figură sunt prezentaţi factorii ce influenţează şi motivează deschiderea unei afaceri,

precum şi cei care constituie piedici în această încercare. Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a
vieţii, au idei care ar putea sta la baza unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu
şi riscant. Ideile de bază pentru a porni pe acest drum sunt cele care fie influenţează sau impun
decizia, fie o motivează.

1
 Antreprenoriat – Unitatea II

Printre factorii de impunere se numără, în primul rând, şomajul, neînţelegerile de la locul

precedent de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit regulat. Aceşti
factori sunt foarte duri şi ei impun luarea unei decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp, forţarea
condiţionată de şomaj deseori conduce la decizii de afaceri nechibzuite, fără perspective. O afacere
prosperă este influenţată şi motivată şi de alte cauze, cauze pozitive, care indică o probabilitate înaltă
de succes: independenţă, autorealizare, dezvoltare personală, independenţă financiară prin
posibilitatea de a lua decizii în mod independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii de impunere
şi cei de motivare se combină, generând o energie dublă. Ambele grupe de factori de influenţă pot fi
blocaţi de anumite condiţii subiective: lipsa veniturilor regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în sânul
familiei, lipsa capitalului şi neîncrederea în forţele proprii şi în capacitatea de a gestiona o afacere.
Acestea generează îndoieli şi nesiguranţă, sporind teama de risc şi incertitudine. Motivele se bazează
pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi acute, deseori neconştientizate pe
deplin, care servesc drept imbold spre acţiune. De aceea, un om bine motivat caută permanent noi căi
de soluţionare a propriilor necesităţi.
Nu există studii care ar indica vârsta optimă pentru iniţierea unei afaceri proprii. Practica
demonstrează că în afaceri se lansează persoane de cele mai diferite vârste.
Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria afacere,
determină domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a activităţii lor
anterioare și de la experienţa în muncă. Unii dintre antreprenorii începători (7-10%) concep o idee de
afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee străină, iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în
baza propriului hobby. Aproximativ acelaşi număr de antreprenori (6%) sunt conduși de faptul că au
găsit o nişă pe piaţă.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antreprenorul trebuie să
aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea concretă a afacerii.
Acesta trebuie să identifice consumatorii şi să înţeleagă legile pieţei. De asemenea, trebuie să îşi
cunoască bine concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le necesităţile mai bine decât
concurenţii. Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime de vânzare a produsului sau a
serviciului. În sfârşit, acesta trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare sigură.
Dar, în primul rând, viitorul antreprenor urmează să:
 ia decizia de a intra în afaceri
 aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul
 stabilească modalitatea de organizare a afacerii.
Decizia de iniţiere a afacerii este deseori riscantă şi dificilă. Pentru realizarea acestei etape
este necesară dorinţa fermă de a intra în afaceri. Mulţi oameni sunt tentaţi de acest gând –
posibilitatea iniţierii unei afaceri proprii. Însă una dintre primele întrebări ce apare este cum poate fi
iniţiată o afacere, care sunt condiţiile ce trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar să
cunoaștem de la ce începem şi care este consecutivitatea.

2
 Antreprenoriat – Unitatea II

1. Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite
răspunsuri la următoarele întrebări: ce vreau să obţin? ce rezultate vreau să ating? cu ce fel de afacere
vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi pe piaţă? care va fi cererea? ce venit (profit)
poate fi obţinut?
2. Al doilea pas presupune formularea răspunsurilor la întrebările: care sunt posibilităţile
proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere? ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui
tip de marfă? ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început? corespund
oare ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?
3. Raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele beneficii constituie pasul al
treilea. Este necesar să se analizeze propria experienţă, cunoştinţele, calificarea, calităţile personale.
Totodată, vor fi stabilite părţile forte, dar și cele slabe. Apoi, aceste condiţiile vor fi raportate la
posibilităţile de piaţă, la venitul preconizat şi la obiectivele formulate.
 Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor actuale în businessul de
ramură după criteriul compatibilităţii lor
- dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită
- înţelegerea corectă a părţilor forte, dar şi a celor slabe ale businessului.
 Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a intra într-o
afacere:
- crearea unei întreprinderi noi
- cumpărarea unei întreprinderi existente
- cumpărarea unei francize.
Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi factori şi va
putea fi realizată doar după o analiză complexă.

Ideea

Strategia de Calitățile personale,

lansare abilitățile profesionale

Resursele Clienții

Cunoștințele despre competiție

Figura numărul 2: Schema de lansare a unei afaceri

3
 Antreprenoriat – Unitatea II

I.2. Identificarea unei idei de afaceri reuşită

Mulți antreprenori iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile de care
dispun, de experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul activităţii precedente ori pe
un hobby. Deseori aceștia consideră că angajatorul lor nu a identificat sau nu a valorificat cea mai
bună oportunitate. Uneori au avut idei potenţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le
realizeze, de aceea vor să încerce să le pună în practică în mod independent. Alteori, având relaţii cu
terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, antreprenorii speră că vor putea explora aceste
avantaje având propria afacere. Alţii speră să acopere golurile de pe piaţă, găsind astfel oportunităţi
de afaceri. Antreprenorul diferă de manager prin faptul că poate explora aceste oportunităţi
inovative. Motivaţiile pot fi diferite la început, însă în virtutea faptului că antreprenorul observă
oportunităţile şi caută metodele de a le valorifica, acesta diferă deja de un simplu angajat.
Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii. Aceste schimbări pot avea
implicaţii benefice pentru afaceri. Spre exemplu:
 produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate pe alte pieţe, pot
deveni o oportunitate; observarea pieţelor existente în alte ţări este o sursă destul de valoroasă
 schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deveni necesităţi care
nu au fost explorate pe o anumită piaţă
 schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi
 modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:
 ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un inovator;
inovatorii adesea vând ideea și nu o implementează
 inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât ceilalţi sau mai ieftin
decât ceilalţi
 noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a serviciilor de vânzare
E-commerce pot fi exemple de inovaţie
 pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de exemplu, vânzări
directe, vânzări prin Internet sau telefon.
Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
 având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare
 posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea soluţiei date
 se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Creativitatea este o formă specifică a gândirii care permite elaborarea ideilor noi şi
neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu experienţă să vadă
oportunităţi pentru a iniţia sau extinde afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere
situaţiile atipice, să adopte decizii riscante, să activeze cu succes.

4
 Antreprenoriat – Unitatea II

Procesul creativ are loc în cinci etape, fiecare dintre ele având anumite particularităţi. O etapă
nu este mai importantă decât alta, la fel nu este cazul ca vreuna dintre ele să fie exclusă. În funcţie de
stilul individual, de experienţă, de caracterul inventatorului sau de situaţiile obiective existente, unele
etape pot să decurgă mai lent, iar altele foarte rapid, unele perioade pot fi destul de productive, iar
altele lipsite de spor.
1. Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă care debutează odată cu apariţia ideii și
reprezintă începutul căutărilor active. Pentru un rezultat mai productiv, este necesară identificarea
noilor surse de informare. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul respectiv și chiar pot fi descoperite
noi aspecte ale lucrurilor cunoscute. Pentru orice activitate deja întreprinsă, se pot găsi noi căi de
realizare care să corespundă situaţiei. Pentru un plus de originalitate, se vor examina cele mai mici
detalii deoarece acestea pot oferi cele mai valoroase revelaţii.
2. Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea
informaţiei acumulate. Există o legitate psihologică potrivit căreia problemele nerezolvate până la
capăt se întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de la sine. De aceea informaţia
acumulată va fi lăsată să se sedimenteze.
3. Etapa de generare, meditare. Prima regulă a aceastei etape este să se adune cât mai
multe variante de realizare a ideii. Se va ţine cont de cazurile similare în care au fost implicaţi
prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca adaptarea la condiţiile concrete. Este bine să
se utilizeze tehnici eficiente de generare a ideilor.
4. Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozitive,
se vor selecta cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili avantajele şi
dezavantajele în fiecare caz şi abia apoi se va lua decizia finală.
5. Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezultatele
căutărilor anterioare. Implementarea ideii selectate se va face în conformitate cu decizia luată, în
baza planului decizional care va conţine mijloace, termene şi modalităţile de realizare a ideii. Se va
pregăti o versiune simplificată a activităţilor şi a rezultatului final. Se va lucra asupra realizării ideii.
Sunt recomandate următoarele metode de identificare a unei idei optime de afaceri:
 crearea unui fişier sau cumpărarea unui carnet pentru notarea ideilor
 acumularea cât mai multor informaţii despre antreprenoriat, în special despre micul business
 evaluarea şi îmbunătăţirea abilităţilor creative
 aplicarea tehnicilor de verificare în generarea ideilor noi şi riscante
 luarea în considerare a aspectelor personale şi financiare, identificarea surselor de finanţare.
Crearea şi exploatarea unei baze de date presupune selectarea, clasificarea şi depozitarea
informaţiei pentru prelucrarea şi implementarea ulterioară. Pentru aceasta este nevoie de o agendă
specială sau de un fişier electronic. La început, se vor acumula diverse idei de afaceri şi descrierea
acestora, iar apoi se vor strânge ideile despre optimizarea şi dezvoltarea businessului. Acest fişier se

5
 Antreprenoriat – Unitatea II

va completa constant. Deseori ideile interesante scapă deoarece se înregistrează la întâmplare. Unele
idei pot părea neinteresante, dar analiza lor poate releva necesitatea şi importanţa practică a acestora.
Unele oportunităţi a activităţilor de subcontractare (outsourcing) pot fi identificate în
discuţiile cu proprietarii sau cu managerii afacerilor. Pentru aceasta se vor analiza întreprinderile
mari amplasate în localitate şi în împrejurările ei. Se vor căuta posibilităţi de colaborare în vederea
fabricării produselor sau prestării serviciilor pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o
companie mai mică decât să le producă singuri.
Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri. Aceestea pot proveni din:
 afacerile deja existente
 francize
 inovaţii
 patente
 licenţe
 instituţii de cercetare
 contracte industriale şi comerciale
 expoziţii industriale şi comerciale
 ziare şi reviste ale expoziţiilor
 reţele de business şi contacte
 televiziune şi radio.
În cele ce urmează vom puncta câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi
îmbunătăţirea creativităţii:
 parcurgerea drumului de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar apoi
clarificând detaliile
 vizitarea afacerilor existente, discutarea cu antreprenori de succes, în special despre începutul
afacerii lor, adresându-le diverse întrebări, chiar dacă nu se vor obţine răspunsuri imediate
 citirea frecventă a presei de specialitate şi navigarea pe Internet
 căutarea nişelor de piaţă, evitând limitarea la o singură variantă, cercetarea activă a pieţei
 discutarea cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care prezintă interes
 participarea la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta
 o bună informare despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc
 se recomandă să nu se repete afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului
 se recomandă activitatea creativă pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv
 studierea punctelor forte şi a celor slabe ale potenţialilor concurenţi
 căutarea zonelor non-competitive, compararea celor planificate cu condiţiile reale
 urmărirea actelor normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, contactul permenent
cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea
 aplicarea cunoştinţelor şi experienţa acumulată în afacerea planificată

6
 Antreprenoriat – Unitatea II

 luarea în considerare a intereseleor şi a hobby-urilor precedente.

Creativitatea este caracteristica cea mai potrivită pentru găsirea unei idei de afaceri proprii
fără a repeta ceea ce există deja. Cum decurge procesul de creativitate? Creierul omului are două
emisfere care lucrează în moduri diferite şi îndeplinesc funcţii specifice. Partea stângă este
responsabilă de raţional, logică, tinde a gândi analitic, operează în succesiune logică liniară. Omul
utilizează ambele emisfere, dar în măsură diferită. Partea dreaptă controlează, în general, activitatea
creativă şi intuiţia. Pentru aplicarea acestui mod de gândire trebuie motivată partea dreaptă. În acest
scop poate fi folosit brainstormingul care pune la lucru mai întâi partea dreaptă, iar apoi partea
stângă a creierului.
În figura 3 sunt redate dimensiunile gândirii creative și a celei logice. Nu întotdeauna o idee
excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie corelată cu cererea pieţei. Înainte de a o
pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi evaluată corect.

Creativitatea Logica

caută întrebări caută răspunsuri

este în dezacord este în acord
explorează diferite păreri alege cea mai bună părere
restructurează folosește structuri existente
caută căi de aplicare a ideilor spune când ideea nu va funcționa
încearcă să depășească obstacolele folosește doar căi logice
acceptă toate oportunitățile se concentrează pe șanse relevante
este deschisă la schimbări este reticentă la schimbări
Figura numărul 3: Dimensiunile gândirii creative vs. logice

I.3. Evaluarea ideii de afaceri

Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea
ideii de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea implementării lor, de a comensura
posibilităţile reale, resursele şi mijloacele cu necesităţile şi dorinţele, de a compara rezultatele
preconizate cu criteriile de referinţă. Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor îşi va pune
următoarele întrebări:
 ce vă place să faceţi?
 care este gradul de risc acceptabil pentru dvs.?
 care va fi rolul familiei în afacerea dvs.?
 cât de mult intenţionaţi să lucraţi?
 ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?
 care sunt obiectivele dvs. personale?

7
 Antreprenoriat – Unitatea II

Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. În vederea evaluării realizării
obiectivelor personale se vor avea în vedere următoarele:
 interesele şi dorinţele personale
 familia
 întreţinerea relaţiilor, întâlnirile cu prietenii
 relaţiile sociale şi societatea
 dezvoltarea personală şi profesională.
De calitatea obiectivelor trasate depinde, în mod direct, calitatea realizării lor. Pornind de la
obiectivele personale, se va stabili clar cu ce, când, împreună cu cine, în ce mod se doreşte să se
desfăşoare afacerea. O afacere nu poate fi iniţiată la întâmplare. Este bine să ţinem cont de diferite
aspecte ale personalităţii noastre şi de condiţiile mediului în care trăim:
 pregătirea profesională
 interesele şi hobby-urile
 cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite
 necesităţile, dorinţele, preferinţele
 condiţiile social-economice actuale
 cerinţa şi oferta de piaţă
 locul de trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp
 ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii
 calităţile personale specifice
 posibilităţile financiare.
Consideraţiile financiare sunt foarte importante. Iată câteva întrebări de control la care
viitorul antreprenor trebuie să găsească răspuns:
 câţi bani aveţi în prezent?
 câţi bani doriţi să câştigaţi?
 de câţi bani aveţi nevoie pentru a vă atinge scopurile?
 cât puteţi investi în momentul actual?
Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră serioasă în
dezvoltare. Răspunsul la întrebarea dureroasă „de unde să iau bani?” nu vine de la sine. Deşi există şi
norocoşi, aceştia sunt în minoritate absolută.
Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul anilor. Dar în
perioada economică de tranziţie aceasta este o metodă destul de nesigură. O altă cale este suportul
familiei şi al prietenilor. Dar oricât de apropiaţi ar fi aceşti oameni, banii vor trebui oricum restituiţi.
Mai puţin solicitate sunt creditele bancare care se acordă doar la respectarea anumitor cerinţe,
dar şi cu o dobândă usturătoare. O soluţie mai potrivită este împrumutul sau atragerea investiţiilor,
precum şi asocierea cu antreprenorii de succes. În acest mod veniturile vor apărea mai repede şi
afacerea va fi în oarecare măsură asigurată.

8
 Antreprenoriat – Unitatea II

Relaţiile bune cu furnizorii sunt importante deoarece scutesc antreprenorul de investiţii mari
până la vânzarea mărfii. Surse specifice de finanţare pot fi alianţa cu un client şi alianţa strategică
corporativă. Prima reprezintă un acord direct cu un client specific pentru care se oferă un
serviciu/produs deosebit. În asemenea caz, plata pentru ofertă poate fi mult mai mare decât în cazul
producerii în serie, pentru larg consum. Ca exemplu poate servi un set de huse pentru un anumit tip
de maşină. Alianţele strategice corporative reprezintă un acord bilateral între două
companii/întreprinderi în scopul de a îmbunătăţi, perfecţiona, optimiza reciproc produsele fabricate
sau serviciile prestate. Ar putea fi vorba de ambalaje speciale, accesorii etc.
Este destul de dificil să faci o evaluare complexă şi obiectivă de la prima încercare. Această
abilitate vine odată cu experienţa, dar şi cu acumularea cunoştinţelor despre ce şi cum să evaluezi.
Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de afaceri pot fi considerentele personale şi cele
financiare care trebuie privite cu atenție, fără a neglija vreuna dintre ele. Doar aşa se va reuşi o
alegere optimă care va fi implementată cu succes.
În luarea deciziei legate de idea de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:
 nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes
 nu permiteţi altora să vă spună ce fel de afaceri să iniţiaţi
 nu mergeți pe premisa că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară
 nu căutaţi concepte de business care vor schimba lumea
 feriţi-vă de părerile prietenilor şi familiei despre ideea dvs. de afaceri
 nu deschideţi afaceri care copie exact o altă afacere
 nu iniţiaţi afaceri care nu coincid cu scopurile dvs. personale
 nu începeţi afacerea fără a întocmi business planul
 feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ rezonabil.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care conduc la
eşecul afacerilor:
 planificarea inadecvată a businessului
 capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare
 estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul oferit
 lipsa abilităţilor manageriale
 incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultanţi profesionişti
 incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv
 încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior
 lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere
 graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări inadecvate
 luarea de decizii pripite.

9
 Antreprenoriat – Unitatea II

O metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită sunt întâlnirile cu

antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Scopul este să înţelegem anumite subtilităţi ale afacerii
care trebuie cunoscute până la lansarea acesteia. Iată o serie de aspecte care ar fi bine să fie discutate:
 care au fost problemele la început?
 ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?
 care sunt furnizorii de încredere?
 cât durează obţinerea unui credit comercial?
 care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?
 ce fel de echipament este bine de utilizat? de ce?
 care este profitul aşteptat în primul an de activitate?
 ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?
 ce probleme specifice în afacere trebuie ţinute sub control?
 care sunt aspectele pozitive şi negative ale afacerii?

I.4. Evitarea greşelilor comune

Un începător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere proprie. Iată
primele şi cele mai frecvente 20 de greşeli ale începătorilor:
1. Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei. Nu faceţi presupuneri cu privire la ceea ce şi-
ar dori clientul fără a-l întreba mai întâi pe el!
2. Evaluarea greşită a concurenţilor. Evitaţi confruntarea directă cu businessul deja existent!
3. Lipsa de inovaţie. Nu vă limitaţi la un singur gen de afaceri!
4. Lipsa de consecvenţă şi focusare. Stabiliţi exact ce trebuie să faceţi şi ce nu. Urmaţi pas cu
pas angajamentele asumate!
5. Presupuneri simpliste. Evitaţi sindromul „ceaiului chinezesc” (este bun la orice oră şi
oriunde). Alegeţi corect segmentul de piaţă!
6. Proiecte ireale. Înainte de a planifica cheltuielile, trebuie să evaluaţi potenţialii clienţi şi
termenele de realizare a primelor vânzări. Stabiliţi termene cât se poate de reale!
7. Stabilirea inadecvată a preţurilor. Stabiliţi preţuri rezonabile. Aflaţi reacţia pieţei.
Preţurile mici nu înseamnă automat vânzări mari, acestea implică un volum de vânzare mai mare.
Evitaţi competiţia bazată numai pe preţ – apreciaţi şi puneţi accent pe personalizare, orientare spre
client, specializare, calitate, servicii, valoare, comoditate, siguranță, livrare, garanții, opțiuni
financiare atractive, curățenie.
Calitatea bună nu se potriveşte cu preţurile scăzute şi viceversa, calitatea joasă – cu preţurile
înalte. Strategia preţurilor scăzute presupune competiţie. Piaţa va accepta preţuri mari cu condiţia ca
produsele dvs., în comparaţie cu cele ale concurenţilor, să fie de o calitate mai bună, mai econome,
mai durabile, funcţionează mai bine, necesită mai puţine investiţii în deservire etc.

10
 Antreprenoriat – Unitatea II

8. Capital iniţial insuficient. După toate probabilităţile, lansarea afacerii vă va costa şi va

dura mai mult decât era planificat în buget. Includeţi în buget cheltuieli pentru situaţii neprevăzute.
9. Prea multe cheltuieli de regie. Păstraţi capitalul. Formaţi-vă o viziune globală faţă de orice
cheltuială. Nu confundaţi necesităţile cu dorinţele.
10. Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar. Elaboraţi cu atenţie şi minuţiozitate prognoza
pentru fluxul de numerar. Analizaţi prognoza zilnic şi actualizaţi-o regulat.
11. Delegarea funcţiei de vânzări unui angajat. Nimeni nu cunoaşte sau nu poate să înţeleagă
mai bine afacerea decât voi înşivă. Începeţi cu ceea ce ştiţi mai bine şi ce vă place mai mult să faceţi.
12. Necunoaşterea clienţilor. Folosiţi cercul vostru de cunoştinţe. Acordaţi atenţia cuvenită
clienţilor care fac parte din segmentul vostru de piaţă. Elemente de imagine personală:
 cartea de business (minipublicitate)
 garderoba (îmbrăcămintea într-o situaţie concretă)
 exteriorul (ţinuta)
 atitudinea (încrederea în sine)
 limbajul gesturilor şi comportamentul (postura, gesturile etc)
 zâmbetul (caracter plăcut)
 privirea (manifestaţie de atenţie şi interes)
 vocabularul (limbajul folosit)
 arta oratorică (tonalitatea, intensitatea, ritmul şi intonaţia)
 maşina (imaginea personală)
 locurile frecventate (reflectă stilul şi caracterul).
13. Elaborarea unui program de marketing nepotrivit care nu corespunde produsului sau
serviciului în cauză. Studiaţi cu mare atenţie piaţa. Folosiţi teste promoţionale şi analizaţi cu atenţie
rezultatele.
14. Contarea doar pe doi-trei clienţi. Lărgiţi cercul de clienţi. Când luaţi o decizie de
investiţie majoră, nu contaţi pe venitul obţinut de la unul sau doi clienți importanți. Elaboraţi un plan
de rezervă în cazul în care clientul cel mai important vă părăseşte.
15. Divizarea proprietăţii în mod egal. Identificaţi factorii compensatorii ai afacerii. Selectaţi
cu atenţie directorul executiv şi trataţi-l cu respect.
16. Tratarea incorectă a angajaţilor. Încercaţi să înţelegeţi ce îi motivează pe oameni,
comunicaţi eficient cu angajaţii, asiguraţi o delegare optimă a tuturor sarcinilor şi responsabilităţilor.
Formaţi-vă un stil individual de conducere (leadership).
17. Ignorarea lucrurilor evidente. Monitorizaţi cu atenţie indicatorii-cheie pentru a reduce
pagubele: dezamăgirea şi riscul sporit.
18. Tendinţa de a acţiona de unul singur. Angajaţi personalul potrivit şi învăţaţi să delegaţi
responsabilităţile. Angajaţi un expert în business sau un consultant.

11
 Antreprenoriat – Unitatea II

19. Contractele încheiate în formă orală. Înţelegerile orale pot fi mai uşor încălcate decât
cele scrise. Încheiaţi toate contractele doar în formă scrisă.
20. Lipsa de angajament pentru autoeducaţie. Rezervaţi-vă timp pentru autoeducaţie. Citiţi
lunar cel puţin o carte de specialitate sau frecventaţi un curs.
Cauze ce conduc la eşecul companiilor deja create.
Iniţierea reuşită a unei afaceri nu garantează succesul ei ulterior. Majoritatea afacerilor trec
prin mari greutăţi anume în primii 2-3 ani de la înfiinţare. În această perioadă, majoritatea greşelilor
decurg din cunoştinţele insuficiente şi lipsa de experienţă a tânărului antreprenor. Specialiştii scot în
evidenţă cele mai frecvente cauze ale eşecului în micul business:
 planificarea inadecvată a businessului
 capitalul iniţial insuficient
 estimarea eronată a cererii de piaţă
 lipsa abilităţilor manageriale
 incompetenţa de a selecta şi de a aplica sfaturile
 lansarea ineficientă a produsului/serviciului
 credulitatea excesivă (în forţele proprii sau în noroc)
 neînţelegerea necesităţilor de capital pentru dezvoltarea afacerii
 graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor
 luarea de decizii pripite.
În continuare sunt expuse şi alte zece legi ale antreprenoriatului ce trebuie respectate cu
strictețe:
1. stabiliţi-vă scopul şi acţionaţi pentru a-l atinge
2. fiţi neobosit şi perseverent
3. focusaţi-vă pe nişele pieţei
4. fiţi decis şi implementaţi rapid deciziile luate
5. ascultaţi şi fiţi sensibil la clienţi, furnizori, angajaţi şi investitori; pentru a-ţi dezvolta o
afacere de succes, ai nevoie de clarviziune, intuiţie, charismă, calităţi de lider şi caracter independent
6. focusaţi-vă asupra fluxului de numerar
7. fiţi inovativ şi diferit
8. minimizaţi structura de management
9. maximizaţi profiturile prin menţinerea costurilor joase şi productivitate ridicată
10. aveţi încredere în forţele proprii1!

1
Burgaian, L. (coord), Antreprenoriat. Inițierea afacerii, Chișinău, 2010

12
 Antreprenoriat – Unitatea II

II. Planificarea afacerii

II.1. Planul de afaceri

În scopul studierii problematicii legate de planificarea unei afaceri, atât din punct de vedere
teoretic, cât şi din punct de vedere formal, prezentul capitol încearcă să dea răspuns la trei întrebări
de bază, pentru a convinge antreprenorul despre utilitatea planului de afaceri ca instrument eficient
de conducere a propriei afaceri. Aceste trei întrebări de bază sunt următoarele:
1. Ce reprezintă un plan de afaceri?
2. De ce avem nevoie de planificarea afacerii?
3. Ce reprezintă procesul de planificare a afacerii şi care este conţinutul unui plan de afaceri?
Pornind de la definiţia afacerii, se poate conchide din start că la baza planului de afaceri stă
omul de afaceri cu afacerea sa, care îşi asumă anumite riscuri pentru resursele consumate în vederea
desfăşurării anumitor activităţi într-un mediu de afaceri concret, cu scopul de a obţine profit. Cu alte
cuvinte, un plan de afaceri se bazează pe următoarele trei elemente:
 omul de afaceri – persoana care îşi asumă conştient anumite riscuri în dorinţa de a obţine
profit
 ideea de afaceri – activităţile desfăşurate de către omul de afaceri, care consumă resurse, dar
care generează profit
 mediul de afaceri – mediul în care omul de afaceri îşi desfăşoară activităţile.
După cum s-a menţionat deja, orice afacere, înainte de a exista real, apare mai întâi în mintea
viitorului antreprenor. Aceasta parcurge, încă din faza de concepere, următoarele etape: mai întâi
apare ideea de afaceri, apoi se conturează o viziune pentru realizarea ei – strategia, iar ulterior,
pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri permite stabilirea obiectivelor, a priorităţilor şi furnizează o imagine asupra
circuitului banilor în numerar. Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce
resurse, să se concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme şi a
folosi oportunităţi. Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afaceri doar ca pe o necesitate
pentru a începe o afacere nouă sau pentru a efectua împrumuturi.
Planul este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă aceasta nu are nevoie de noi
împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta dinamic şi în
concordanţă cu priorităţile stabilite.
Astfel, planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine generală asupra
activităţii sale. Aceasta are o aplicabilitate vastă, în continuare fiind descrise funcţiile sale principale.
a. este un instrument de management şi planificare – prin intermediul planului de afaceri
antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de demarare a afacerii sale

13
 Antreprenoriat – Unitatea II

b. este un instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii – ca instrument de

management, planul de afaceri îl ajută pe antreprenor să monitorizeze şi să evalueze modul în care
afacerea se dezvoltă. El este un instrument dinamic, care poate fi modificat pe măsura acumulării
experienţei şi a cunoştinţelor
c. este un instrument de comunicare externă – planul de afaceri este folosit pentru a atrage
capital investiţional, împrumuturi şi parteneri de afaceri. În cazul în care se doreşte obţinerea unui
credit sau a unei finanţări nerambursabile, prezentarea planului de afaceri, care să demonstreze că
afacerea are potenţial pentru a aduce profit, este absolut indispensabilă
d. este un instrument de prezentare/promovare – planul de afaceri arată modul de evoluţie a
afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute. Un plan reprezintă o declaraţie asupra misiunii
afacerii, a căilor către succes, conţinând o analiză de piaţă simplă şi un studiu preliminar al preţurilor
şi al cheltuielilor. Acest tip de plan este bun pentru a decide asupra oportunităţii de a deschide
afacerea, însă nu este suficient pentru a conduce o afacere.

II.2. Importanţa planificării afacerii

Foarte mulţi antreprenori consideră că planurile de afaceri servesc deschiderii afacerii, luării
unui împrumut sau a atragerii de investitori. Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului
în cauză. Planul de afaceri are şi sarcina de a prognoza evoluţia firmei, de a stabili necesităţile pentru
alocarea resurselor, de a accentua punctele-cheie şi de a oferi soluţii atât pentru probleme, cât şi
pentru exploatarea oportunităţilor.
În primul rând, este nevoie să se stabilească scopul planului, de exemplu:
 să definească noua afacere
 să definească şi să stabilească obiectivele şi programele pentru atingerea acestor obiective
 să analizeze afacerea şi să stabilească modalităţile de intervenţie în caz de necesitate
 să argumenteze luarea unui împrumut
 să definească relaţiile dintre parteneri
 să stabilească valoarea afacerii pentru vânzare sau în alte scopuri legale
 să evalueze o linie de produse noi, o campanie de promovare etc.
Planul de afaceri se utilizează pentru stabilirea obiectivelor concrete, a responsabilităţilor şi a
termenelor pentru dirijarea businessului.
Un plan de afaceri bun:
 ia în considerare toate aspectele importante ale businessului
 stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum şi termenele finale de
implementare
 este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru fiecare strategie
 este bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept măsură a inovaţiei şi
a performanţei corporative totale. Dacă firma depăşeşte sau nu atinge aceste puncte de reper, atunci

14
 Antreprenoriat – Unitatea II

aceasta va trebui să ajusteze obiectivele sau să modifice strategiile pentru a răspunde realităţilor
pieţei.
Variaţiile pozitive şi negative pot afecta planul de afaceri. Dacă, de exemplu, vânzările
depăşesc prognoza pentru o perioadă dată, va trebui să fie revăzuţi aşa factori critici cum sunt
capacităţile de producţie, necesităţile de personal, cheltuielile pentru arendă, canalele de distribuţie şi
dinamica mijloacelor băneşti sau, dacă apare un nou produs sau serviciu pe piaţă, va trebui să fie
colectată informaţia efectivă despre pieţe şi concurenţă, care, de asemenea, va fi valoroasă pentru
modificarea planului de afaceri.
Planul de afaceri este prima şi, poate, cea mai bună oportunitate a managementului de a
atrage interesul investitorului potenţial. El descrie produsul sau serviciul şi defineşte piaţa în termeni
cantitativi şi calitativi, permiţând investitorilor să înţeleagă capacitatea managementului de a dirija
compania.
Planul de afaceri este important din mai multe motive. Acesta determină managementul să
analizeze:
 ideea afacerii
 obiectivele
 echipa managerială
 produsul
 strategia de marketing
 concurenţii
 resursele şi facilităţile
 nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

II.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

Pregătirea planului de afaceri este o cale organizată şi logică de a prezenta toate aspectele
importante ale businessului.
Planificarea afacerii este un proces repetitiv de identificare, colectare, analiză şi interpretare a
informaţiilor legate de activitatea unei firme în scopul definirii misiunii, obiectivelor, strategiilor şi
planurilor de acţiune ale acesteia pentru o perioadă determinată.
Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de afaceri:
 să fie întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani;
 să fie revăzut periodic, pentru a reflecta situaţia curentă, ideile noi şi planurile pentru viitor.
Consecutivitatea logică a activităţilor legate de planul de afaceri este următoarea:
PLAN – ACŢIUNE – EVALUARE – PLAN
Aceasta presupune planificarea activităţilor; evaluarea, după o anumită perioadă, a
rezultatelor obţinute; compararea lor cu cele propuse, analizând eventualele nereuşite şi cauzele lor;
identificarea căilor de soluţionare a problemelor şi adaptarea planului la noile condiţii.

15
 Antreprenoriat – Unitatea II

O bună planificare a afacerii trebuie să aibă următoarea structură piramidală:

Pe baza numelui se construiește sloganul și

emblema

Unitatea acestoa definește misiunea firmei –

propoziția sau fraza care arată ce este firma, ce
face aceasta, pentru cine face și cât de bine face

În baza misiuni se stabilesc obiectivele firmei,

țintele pe care și le fixează firma pentru perioada
planificată

Obiectivele afacerii sunt detaliate în strategie,

modalitatea de realizare a obiectivelor

În baza strategiei se construiesc planurile de

acțiune, pașii concreți care trebuie urmați în
vederea realizării strategiei de afaceri

Figura numărul 1: Planificarea afacerii

Această structură piramidală se poate aplica oricărui tip de planificare (de afaceri, de
marketing, de producţie şi operaţiuni, de resurse umane sau financiar-contabilă). Dacă este înţeleasă
şi aplicată corect, firma va funcţiona ca un ceas – fiecare componentă va fi la locul ei şi toate vor fi
legate una de cealaltă, dând forţă şi coerenţă firmei.
Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor externe şi
interne în situaţia actuală, elaborarea obiectivelor, strategiei şi tendinţelor pentru perioada viitoare.
Acest proces impune:
 colectarea informaţiei
 determinarea maturităţii companiei
 stabilirea tipului planului de afaceri
 determinarea structurii planului de afaceri
 distribuirea responsabilităţilor.
1. Colectarea informaţiilor
Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie cât mai
multe lucruri despre activitatea pe care se pregăteşte să o înceapă, despre condiţiile în care aceasta se
va desfăşura. El trebuie să determine cu claritate ce doreşte să facă, pentru cine, unde se află clienţii,
ce doresc ei, cine sunt concurenţii în acest domeniu şi dacă este capabil să satisfacă cerinţele

16
 Antreprenoriat – Unitatea II

clienţilor potenţiali. Orice informaţie care poate fi obţinută prin mijloace simple este foarte
importantă.
Există două tipuri de surse pentru colectarea informaţiei pe care le descriem mai jos:

Surse interne Surse externe

- bilanțul contabil - legislația
- raportul despre venituri - programe de stat
- raportul despre dinamica mijloacelor - date statistice, anuare statistice
bănești - Internet
- activele și infrastructura - tendințele în vânzări
- informațiile despre resursele umane

Figura numărul 2: Surse pentru colectarea informației

Nu este suficient ca antreprenorul să cunoască multe informații despre afacere, foarte

important fiind modul în care această informaţie este prezentată partenerilor de discuţii pentru a-i
convinge de viabilitatea ideii.
2. Determinarea maturităţii companiei constă într-o analiză aprofundată a situaţiei curente şi
a perspectivelor industriei, companiei, produselor şi dezvoltării strategiei.
Convenţional pot fi delimitate patru etape ale ciclului de viaţă al unei afaceri:
 lansarea
 creşterea
 maturitatea
 declinul.
Alături de poziţia pe piaţă a companiei, determinarea maturităţii acesteia este foarte
importantă pentru alegerea strategiei de creştere.
3. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de priorităţile luate în considerare în procesul
planificării, şi anume:
 pentru dezvoltarea proprie (operaţională)
 pentru a efectua un împrumut
 pentru un investitor extern.
4. Determinarea structurii planului de afaceri reflectă priorităţile conţinutului în funcţie de
tipul planului de afaceri. Totuşi, structura-tip a unui plan de afaceri este următoarea:
 analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor
 resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente
 strategiile pentru viitor
 prognozele financiare.
5. Distribuirea responsabilităţilor presupune implicarea şi încrederea managerilor şi a
specialiştilor în procesul de planificare a afacerilor.

17
 Antreprenoriat – Unitatea II

Cât priveşte structura planului de afaceri, este important de menţionat faptul că nu există o
structură-standard a acestui document. De regulă, un plan de afaceri include un set-standard de
elemente. Formatul planurilor variază, dar în general un plan va cuprinde componente ca: descrierea
companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieţei, previziuni, echipa managerială şi analiza
financiară.
Structura planului depinde de situaţia specifică a firmei şi de scopul urmărit. De exemplu,
descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în timp ce pentru bănci cel
mai important este istoricul financiar. Dacă este vorba de un plan pentru uz intern, este posibil să nu
fie nevoie ca acesta să cuprindă şi detalii de fond deja cunoscute. Planul trebuie elaborat în aşa fel
încât să se potrivească intenţiilor şi finalităţilor urmărite.
Ce este cel mai important într-un plan de afaceri?
Un răspuns echivoc la această întrebare nu există. De obicei, o atenţie deosebită se acordă
analizei circulaţiei de mijloace băneşti (fluxul de numerar) şi detaliilor specifice de implementare a
planului de afaceri.
Fluxul mijloacelor băneşti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar şi greu de
urmărit. Banii cash sunt de multe ori confundaţi cu profitul, lucru absolut incorect. Profiturile nu
garantează bani cash. Multe companii profitabile au probleme din cauza dificultăţilor apărute în
circulaţia banilor cash.
Detaliile de implementare sunt cele care asigură reuşita. O strategie corect formulată şi
planurile perfect întocmite sunt doar teorie dacă nu sunt însoţite de date şi bugete concrete, de
termene de realizare şi nu sunt verificate de cei responsabili de monitorizarea rezultatelor.
Planul de afaceri trebuie să conţină rezultate şi mijloace de îmbunătăţire a activităţii
companiei. Structura planului de afaceri, de obicei, include:
a. Analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor:
 zona afacerilor – descrierea situaţiei actuale
 analiza portofoliului (schema produs-piaţă pentru situaţia actuală)
 analiza cererii şi a nevoilor consumatorilor şi cum le satisface întreprinderea
 tendinţele pieţei
 analiza concurenţilor
 alte analize ale mediului.
b. Resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente:
 resursele şi utilităţile
 resursele pentru cercetare-dezvoltare
 furnizorii
 resursele de marketing şi politica mixului de marketing
 resursele umane şi organizarea
 resursele de capital şi sistemele financiar-contabile şi de management.

18
 Antreprenoriat – Unitatea II

c. Formularea strategiei de viitor:

 strategia de diferenţiere sau strategia costurilor
 strategia de dezvoltare şi de creştere
 strategia de creştere a vânzărilor
 strategia de dezvoltare a pieţei
 strategia de dezvoltare a produsului
 strategia de diferenţiere etc.
În baza studiilor menţionate mai sus şi a strategiilor elaborate se va efectua analiza SWOT,
care va reflecta:
Punctele forte şi slabe ale resurselor interne:
 punctele forte pentru a fi utilizate în viitor
 punctele slabe pentru a fi înlăturate în viitor: ce poate fi schimbat sau îmbunătăţit în fiecare
resursă.
Oportunităţi şi ameninţări ale pieţei (din exterior):
 prioritatea pieţelor potenţiale şi a segmentelor de consumatori în atingerea obiectivelor
 prioritatea produselor potenţiale în atingerea obiectivelor
 prioritatea politicilor viitoare ale mixului de marketing în atingerea obiectivelor.
De asemenea, vor fi elaborate planuri de acţiuni pentru perioada următoare:
 prioritatea eforturilor pentru fiecare resursă/funcţie
 activităţi principale
 puncte de reper.
d. Prognozele financiare vor reflecta:
 analiza rapoartelor financiare pe anul trecut
 bilanţului contabil, rezultatele financiare şi mijloacele băneşti pentru anii următori.
Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, însă este foarte important ca acesta să fie
adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat. Pentru ca planificarea să aibă relevanţă şi, în acelaşi
timp, să se păstreze în limitele realismului, în economiile instabile perioada rezonabilă de planificare
se consideră între 1 şi 3 ani, deoarece într-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa nimic pe
termen lung, decât cu marje de eroare intolerabile.
La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie să pornească de la „unde se află
acum” şi să stabilească „unde dorește să ajungă peste 2 ani”, pentru ca apoi să construiască un plan
de realizare.
La întocmirea planului de afaceri este important să se ţină cont de următoarele:
 planul de afaceri nu are o structură strict determinată
 în funcţie de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole
 la planul de afaceri se anexează formulare cu calcule concrete care confirmă realitatea lui.

19
 Antreprenoriat – Unitatea II

Pentru a putea determina obiectivele, trebuie, mai întâi de toate, ca antreprenorul să evalueze
obiectiv situaţia actuală, prin efectuarea unei analize de diagnostic a întreprinderii. Analiza-
diagnostic reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care asigură tratarea
informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia
unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediu
concurenţial extrem de dinamic.
Misiunea firmei trebuie să raspundă exact la întrebarea unde se doreşte să se ajungă.
Răspunsul la această întrebare stă la baza evaluării strategice a activităţii viitoare a firmei. Din
analiza misiunii firmei vor reieşi principalele scopuri pe domenii şi obiectivele afacerii.
Pentru evaluarea strategică a activităţii firmei este necesar un studiu prospectiv. În cadrul
activităţii de evaluare strategică se pune următoarea întrebare: care sunt căile de atingere a
obiectivelor trasate? În această etapă a planului de afaceri se au în vedere principalele direcţii
strategice şi se elaborează planul, ca instrument strategic, ale cărui elemente de bază sunt: planul de
producţie; planul de marketing-comercializare; planul financiar.
Exemple de conţinut al unui plan de afaceri
Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde următoarele:
 Foaia de titlu
 Cuprins
 Sumarul executiv
 Capitolul I: afacerea
 Capitolul II: prognozele financiare
 Anexe
Fiecare dintre cele două capitole poate fi structurat în mai multe subcapitole.
După cum s-a menţionat deja, planul de afaceri nu are o structură standardizată. În funcţie de
situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole.
Modele de structuri desfăşurate ale planului de afaceri sunt prezentate în continuare:
Foaia de titlu
Cuprins
1. Sumarul executiv
2. Viziune, misiune, obiective, strategie
3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitate curentă)
4. Analiza pieţei
5. Concurenţii
6. Politicile de marketing
7. Prognozele financiare
8. Managementul riscurilor
9. Planul de acţiuni

20
 Antreprenoriat – Unitatea II

10. Revizuirea planului de afaceri

11. Anexe
Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult şi mai realist.
Pentru bănci, este bine ca planul să urmeze modelele acestora (dacă există şi sunt obligatorii) şi să nu
prezinte mai mult decât este necesar. De exemplu, procesul de producţie poate fi foarte complicat şi
este necesar să fie descris în detalii în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori să ştie decât că
stapâniţi domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialişti, să zicem în producerea
plachetelor, care să verifice corectitudinea planificării producţiei şi a operaţiilor. Acelaşi lucru se
poate spune despre toate capitolele planului de afaceri, cu excepţia descrierii firmei şi a planificării
financiar-contabile, care sunt de maximă importanţă atât pentru firmă, cât şi pentru finanţatori sau
investitori.
Întocmirea unui plan de afaceri bun este o muncă de durată, de aceea, în cazul unui plan
pentru o activitate nouă, se va asigura ca acesta să fie gata, cu un timp rezonabil, înainte de începerea
activităţii.
Astfel, informaţiile reflectate în planul de afaceri vor fi de cea mai mare actualitate, dar va
exista timp pentru revizuire, modificare (eventual se vor completa sau omite anumite elemente).
Odată demarată implementarea planului, nu mai există timp pentru revizuirea acestuia decât după
câteva luni sau un an; şi dacă planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut.
Foaia de titlu
Foaia de titlu este coperta planului de afaceri şi, de regulă, conţine următoarele informaţii:
 denumirea completă a întreprinderii
 adresa juridică
 informaţii de contact (număr de telefon, fax, adresă electronică, pagină web)
 numele conducătorului
 data întocmirii planului de afaceri
 trimitere la confidenţialitate a informaţiilor.
Pe coperta planului de afaceri poate fi indicat şi scopul întocmirii planului de afaceri. Dacă
planul de afaceri a fost elaborat în scopul obţinerii unui credit, atunci pe foaia de titlu se indică banca
de la care se va solicita acest credit.
Cuprinsul
Cuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor,
pentru a simplifica examinarea planului de către persoanele interesate. Capitolele pot fi divizate în
subcapitole (subpuncte), iar anexele vor conține calcule detaliate.
1. Sumarul executiv
Deşi sumarul executiv intră în prima secţiune a unui plan de afaceri, este recomandat ca
acesta să fie scris la sfârşit. Această secţiune are o importanţă deosebită, însumând şi evidenţiind
punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomandă ca generalizarea să fie realizată cât mai simplu

21
 Antreprenoriat – Unitatea II

şi concis posibil, nedepăşind volumul de una-două pagini. Sumarul executiv nu este un simplu
rezumat al planului de afaceri. Acesta trebuie să cuprindă elementele-cheie, esenţa planului de
afaceri. Sumarul executiv conţine elementele esenţiale ale planului de afaceri, cum ar fi:
 scurtă descriere a afacerii
 succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice
 succintă descriere a segmentului de piaţă
 scurtă prezentare a echipei de conducere
 sumarul previziunilor financiare
 obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.
2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele şi strategia
Ideea de afaceri descrie baza existenţei companiei:
 produsul/serviciul
 clienţii principali
 performanţele pieţei şi amplasarea geografică
 specializarea.
În linii mari, totul începe de la viziunea antreprenorului:
 „Vreau să produc pâine, chifle şi plăcinte calde”
 „Vreau să confecţionez haine pentru nou-născuţi”
 „Vreau să infiinţez o reţea de pariuri sportive” etc.
Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa antreprenorul, iar
calea pe care a hotărât să pornească pentru a-şi atinge şi împlini viziunea este strategia firmei.
Misiunea trebuie să descrie cerinţele mediului extern astfel încât să răspundă la întrebarea
„De ce suntem în businessul acesta?”. Aceasta relevă direcţia de bază a companiei. Conţinutul ei
trebuie să reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consumatorilor şi chiar să atragă noi
consumatori. Misiunea determină strategiile pentru activităţi.
Obiectivele definesc activităţile companiei pe care managerul doreşte să le realizeze.
Deoarece obiectivele sunt cele mai importante mijloace de dirijare a companiei, este important ca ele
să fie realiste, ca managerii şi angajaţii să fie siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor. Din aceste
considerente, obiectivele trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi prioritizate.
Obiectivul este scopul (indicatorii-ţintă) pe care tinde să îl atingă compania.
De exemplu:
 profitul viitor (scopul: a câştiga 500.000 lei anual după 2 ani de la înfiinţarea afacerii)
 vânzările (scopul: creşterea anuală a vânzărilor cu 10% în primii 3 ani)
 dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta şi a vinde cel puţin un produs nou anual)
 producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% în fiecare an, a spori
productivitatea muncii cu 3% anual).
Pentru a defini noţiunea de strategie, este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

22
 Antreprenoriat – Unitatea II

 Care este esenţa afacerii?

 Ce anume va genera bani şi profit?
 Cum vor arăta produsele/serviciile?
 Există deja modele sau un prototip?
 Care vor fi clienţii?
 Există oferte comparabile pe piaţă?
 Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii?
• pregătirea profesională a angajaţilor
• capitalul disponibil
• relaţiile create
• cunoaşterea pieţei.
 Există un consens între asociaţi referitor la problemele menţionate mai sus?
Mulţi economişti definesc scopul ca formularea răspunsului la întrebarea care începe cu
cuvântul „ce?”, iar strategia ca răspuns la întrebarea care începe cu cuvântul „cum?”. Pentru
atingerea unui scop există întotdeauna o multitudine de căi, dar aici apare întrebarea: „Care este calea
cea mai raţională?”
În acest sens este relevantă abordarea savantului englez Michael Porter, potrivit căruia toate
strategiile se grupează în trei categorii (în funcţie de avantajul strategic urmărit şi zona de aplicare a
strategiei):
 strategii de diferenţiere
 strategii bazate pe cele mai mici costuri
 strategii focalizate.
3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curentă)
Prezentarea istoricului afacerii are o importanţă deosebită pentru înţelegerea afacerii în sine, a
domeniului ei de activitate, care trebuie definit exact, cu prezentarea clară a caracteristicilor şi a
şanselor de dezvoltare în viitor.
La elaborarea acestui compartiment al planului este recomandat să se ţină cont de
răspunsurile la întrebări de genul:
 Cum a apărut ideea de afaceri?
 A existat afacerea în trecut?
 Care au fost principalele etape de dezvoltare până în prezent?
 Ce activităţi generează astăzi profitul întreprinderii?
 Ce v-a motivat să lansaţi un anumit produs/serviciu?
Managementul afacerii.
Orice afacere se naşte din voinţa unui om/unor oameni, apoi se dezvoltă şi funcţionează, fiind
condusă de acest om/aceşti oameni. Succesul afacerii depinde foarte mult de calitatea conducerii. Dat

23
 Antreprenoriat – Unitatea II

fiind faptul că în afacerile mici şi mijlocii antreprenorul, de regulă, îndeplineşte funcţia de manager,
acesta trebuie să-şi pună întrebări de genul:
 De ce cunoştinţe teoretice şi experienţă practică dispune?
 Cunoştinţele/experienţa lui sau ale partenerului/partenerilor acoperă domeniile cheie ale
afacerii?
 Este dispus să acorde afacerii timpul necesar?
 Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
 Şi-a schiţat o structură organizatorică?
 Care este necesarul de angajaţi?
 Ce calificări trebuie să aibă aceştia?
 Se pot găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
 Ce nivel de salarizare va fi prevăzut?
Se recomandă ca descrierea afacerii să înceapă cu prezentarea datelor generale despre
întreprindere. Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de afaceri este utilizat
pentru atragerea unor parteneri din afara întreprinderii, bancheri (pentru contractarea unui
împrumut), investitori (pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii), potenţiali clienţi (pentru a efectua
o tranzacţie importantă). Pentru a decide asupra colaborării cu firma, aceste persoane au nevoie de
informaţii relevante referitoare la activitatea întreprinderii, ele trebuie să se convingă de avantajele
pe care întreprinderea dată le poate oferi.
Orice întreprindere – mică sau mare – îndeplineşte anumite funcţii: comercială, de producţie,
financiară, de personal.
Echipei de conducere îi revine rolul decisiv în realizarea cu succes a acestor funcţii. Din
aceste considerente, planul de afaceri trebuie să conţină structura organizatorică de conducere, care
să reflecte funcţiile de bază în firmă. Organizarea şi conducerea sunt importante atât pentru
managerul firmei, cât şi pentru un partener extern care studiază planul. Este cunoscut faptul că o
afacere slabă condusă de o echipă bună este mai sigură decât o afacere promiţătoare condusă de o
echipă de manageri de mâna a doua. Statistica arată că 98% din cazurile de insucces sunt cauzate de
o conducere neadecvată şi numai în 2% din cazuri pricina nu o constituie personalul de conducere.
Principalele cauze de insucces sunt:
 incompetenţa conducerii – 45%
 insuficienţa cunoştinţelor necesare – 20%
 lipsa abilităţilor necesare – 18%
 lipsa experienţei în domeniu – 9%
 iresponsabilitatea – 3%
 alte cauze – 5%.
Managementul unei întreprinderi este determinant pentru evoluţia acesteia. De aceea este
necesar să se evidenţieze felul în care cunoştinţele/specializările/experienţa fiecăruia dintre

24
 Antreprenoriat – Unitatea II

managerii angajaţi vor influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei. Pentru ca echipa managerială să îşi
îndeplinească funcţiile la nivel înalt este important ca documentele interne să conţină atât
responsabilităţile fiecărui angajat, cât şi atribuţiile de autoritate.
Resursele umane.
Desfăşurarea cu succes a activităţii planificate a întreprinderii este imposibilă fără un
personal calificat. În acest compartiment al planului se vor regăsi răspunsuri la următoarele întrebări:
 De câţi angajaţi va fi nevoie în următorii 3 ani?
 De unde va fi recrutat personalul necesar?
 Ce calificări le sunt necesare?
 Cum vor fi organizate relaţiile de muncă ale salariaţilor?
 Cum se va desfăşura procesul de instruire?
 Care va fi bugetul pentru instruirea personalului?
 Cum se va efectua retribuirea muncii (în regie sau în acord)?
 Ce bonusuri suplimentare vor fi acordate salariaţilor.
În planul de afaceri trebuie reflectat necesarul de personal pe activităţi. Pentru fiecare
categorie de personal se va indica modul de salarizare (în regie sau în acord) şi cuantumul salariului
de post.
Activitatea curentă.
În cazul în care există activitate curentă, aceasta trebuie descrisă, evidenţiind, în special,
următoarele aspecte:
 localizarea afacerii
 avantajele oferite de locul amplasării
 avantajele oferite de spaţiile pentru oficii şi producere
 schimbările în relaţiile de piaţă şi influenţa lor asupra amplasării
 cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli)
 programul de lucru
 argumentarea şanselor de succes ale afacerii
 perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
Acelaşi compartiment va conţine şi descrierea produselor actuale (dacă afacerea există deja)
sau a celor viitoare (pentru o afacere nouă): tipul de produse, caracteristicile acestora, procentul din
vânzări, nivelurile de preţuri etc.
4. Analiza pieţei
Pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt:
 analiza pieţei actuale
 analiza modului în care a evoluat aceasta în trecut
 previziunea evoluţiei pieţei
 stabilirea clienţilor potenţiali.

25
 Antreprenoriat – Unitatea II

În cadrul compartimentului privind analiza pieţei îşi vor găsi răspuns următoarele întrebări:
 Cine sunt principalii clienţi?
 Ce îi determină să cumpere produsul sau serviciul oferit?
 Cât de des cumpără de obicei?
 Câţi bani cheltuiesc de obicei?
 Ce caracteristici îi interesează?
 Ce preţ sunt dispuşi să plătească?
 De ce credeţi că vor procura produsele/serviciile dumneavoastră?
 Cum poate fi segmentată piaţa?
 Cum este împărţită piaţa potenţială din punct de vedere geografic?
 Care este volumul pieţei potenţiale?
 Există un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?
Elementul esenţial pentru funcţionarea pieţei sunt clienţii. Pentru a-şi cunoaşte potenţialii
clienţi, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele expuse în continuare.
Cercetări simple şi practice ale pieţei
Se va efectua o analiză a pieţei. Cele mai bune analize ale pieţei sunt simple, practice şi
evidente și nu complică procesul de planificare. Nu este nevoie de studii aprofundate în biblioteci sau
chiar pe Internet. Este important să obţineţi informaţiile dorite de la oameni, mai ales de la clienţi sau
potenţiali clienţi.
Studiul afacerilor similare
Un prim pas în planificarea afacerii este studiul afacerilor similare. Dacă doriţi să lansaţi o
afacere nouă, puteţi să lansaţi una similară celei pe care o cunoaşteţi. Dacă elaboraţi planul pentru o
afacere în derulare, analiza afacerilor similare vă va furniza multe informaţii utile.
Discuţia cu clienţii
Discuţiile cu potenţialii clienţi sunt indispensabile în cazul iniţierii unei afaceri noi. În acest
scop este necesară chestionarea unui număr considerabil de persoane referitor la ceea ce doresc ei, de
ce, de unde primesc aceasta, cât plătesc etc. Sondajele de opinie în rândul consumatorilor au şi ele un
rol important.
Estimarea numărului de clienţi potenţiali
5. Concurenţii
Pentru o analiză pertinentă a concurenţei, compartimentul în cauză va trebui să răspundă la
următoarele întrebări:
 Cine sunt principalii concurenţi?
 Ce calitate au produsele/serviciile lor?
 Ce reputaţie au aceştia?
 Au clienţi fideli?
 Ce forţă de vânzare au?

26
 Antreprenoriat – Unitatea II

 Cât de mare este segmentul lor de piaţă?

 Ce strategii de preţ aplică aceştia?
 Dar strategii de comunicare/reclamă?
 Cum îşi distribuie produsele/serviciile?
 Ce avantaje oferă ei în raport cu firma noastră: mijloace fixe, manageri, calitate a
produselor/serviciilor, gamă largă de produse/servicii etc?
Răspunsurile la întrebările anterioare vor permite identificarea pieţei-ţintă pentru
produsele/serviciile pe care le oferiţi. O piaţă-ţintă reprezintă grupul de consumatori asupra căruia o
anumită afacere îşi concentrează atenţia. Definirea corectă a acestei pieţe şi focalizarea eforturilor
pentru satisfacerea ei oferă şanse mari pentru succesul afacerii. Pentru a îmbunătăţi poziţia sa pe
piaţă, întreprinderea va trebui să încerce să fie unică sau să creeze o competenţă specială pentru
grupul-ţintă.
6. Politicile de marketing
Pentru a-şi atinge scopurile propuse, întreprinderea trebuie să elaboreze politici adecvate de
marketing. Prin intermediul mixului de marketing, întreprinderea acţionează asupra pieţei în vederea
realizării obiectivelor strategice.
De asemenea, se va întocmi un plan de marketing care va servi drept suport în atingerea
scopului.
Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preţul, distribuţia şi promovarea pentru o
perioadă de trei ani.
Produsul este cel mai important element, asupra căruia se va concentrat atenţia. Un prim pas
în asigurarea competitivităţii produsului este îmbunătăţirea calităţii. Pentru aceasta, întreprinderea va
trebui să acorde o atenţie deosebită tehnologiei de producţie, controlului calităţii şi materiilor prime
utilizate.
Preţul. Având în vedere concurenţa ce există pe orice piaţă, pentru a fi competitivă, firma
este nevoită să aplice o politică de preţuri care va permite atragerea multor clienţi.
Tactica vânzărilor. Pentru a asigura volumul de vânzări planificat, întreprinderea trebuie să
determine ce tactică de vânzări va utiliza: prin magazine proprii sau prin reţeaua retail existentă. La
început, întreprinderea va utiliza doar punctele proprii de comercializare, iar mai târziu ar putea
încheia contracte şi cu magazine terțe.
Promovarea. Vânzările planificate vor fi asigurate şi prin aplicarea unor anumite tehnici de
promovare, cum ar fi: efectuarea unor campanii regulate de informare a consumatorilor, elaborarea şi
distribuirea materialelor promoţionale etc.
7. Prognozele financiare
Complexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă cu complexitatea afacerii.
Elaborarea prognozelor financiare nu ridică probleme dacă următoarele aspecte sunt bine înţelese:
 scopul fiecărui instrument financiar folosit

27
 Antreprenoriat – Unitatea II

 modul în care acesta este elaborat

 modul cum va putea fi folosit în conducerea afacerii.
După colectarea informaţiilor necesare privind afacerea, piaţa, clienţii şi concurenţii,
antreprenorul poate estima volumul de vânzări pe care îl poate realiza în următorii 3-5 ani.
Prognozele financiare se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări. În primul rând
se evaluează situaţia profiturilor şi a pierderilor. Se vor determina următoarele tipuri de profit:
1. Profitul brut = venituri din vânzări – costul vânzărilor. Costul vânzărilor include:
 consumuri materiale directe
 consumuri directe privind retribuirea muncii
 consumuri indirecte.
2. Profitul operaţional = profitul brut – cheltuielile perioadei. Cheltuielile perioadei includ:
 cheltuieli generale şi administrative
 cheltuieli comerciale
 alte cheltuieli.
Pe lângă profitul operaţional, mai poate fi obţinut:
 profit din activitatea de investiţii
 profit din activitatea financiară.
3. Profitul perioadei până la impozitare = profitul operaţional + profitul din activitatea de
investiţii + profitul din activitate financiară.
4. Profitul net = profitul perioadei până la impozitare – impozitul pe venit al persoanei
juridice.
Este necesar de subliniat că situaţia profiturilor şi a pierderilor arată dacă afacerea este
viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă.
Cea mai importantă problemă pe care trebuie s-o aibă în vedere antreprenorul este situaţia
fluxului de numerar. Pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi numerarul net. Profitul net
(înregistrat în situaţia profiturilor şi a pierderilor) poate fi doar un profit pe hârtie. Dacă nu se aplică
o politică eficientă faţă de debitori, afacerea poate fi profitabilă, dar nu şi solvabilă.
Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei (capacitatea întreprinderii de a-şi
onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie sporită în raport cu profiturile şi
pierderile.
Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a următoarelor date:
 disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă şi în bancă)
 încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă
 cheltuielile în numerar ale acestei perioade
 disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit situaţia financiară.
În baza situaţiei privind rezultatele financiare şi fluxul de numerar se întocmeşte bilanţul
contabil. Acesta reprezintă un raport financiar-contabil care arată ce deţine şi ce datorează firma la

28
 Antreprenoriat – Unitatea II

un moment dat. Diferenţa dintre ce deţine şi ce datorează firma reprezintă capitalul propriu sau, cu
alte cuvinte, valoarea lui netă. Cele două părţi ale bilanţului contabil trebuie să fie în permanenţă
egale:
ACTIV = PASIV
sau
Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase
Utilizând relaţia de mai sus, se va întocmi bilanţul iniţial la înregistrarea întreprinderii, iar
apoi, în baza rezultatelor activităţii, acest document va fi completat la finele fiecărui an de
planificare.
Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari ce constituie
instrumente de analiză care asigură o mai bună înţelegere a rezultatelor şi a poziţiei financiare a unei
firme, precum şi a modului în care a fost folosit patrimoniul.
Cei mai importanţi indicatori financiari pot fi grupaţi în următoarele categorii:
 de profitabilitate (rentabilitate)
 de lichiditate
 de activitate (privind gestiunea activelor).
Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activităţii viitoare:
 factorii posibili de risc
 cuantificarea factorilor de risc
 impactul lor asupra cheltuielilor şi veniturilor viitoare.
8. Analiza riscurilor
Multe decizii în afaceri se iau plecând de la estimări asupra viitorului. Luarea unei decizii în
baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare implică o
doză bună de risc, uneori destul de dificil de definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat
cu precizie.
Prin urmare, atunci când informaţiile necesare înţelegerii şi anticipării evoluţiilor,
schimbărilor ce pot avea loc într-un anumit context sunt fie insuficiente, fie indisponibile, situaţia
este catalogată ca fiind una incertă. Gradul ridicat de incertitudine induce operatorilor de pe piaţă un
comportament de adaptare la modificările intervenite în mediul de afaceri sau, după caz, un
comportament de influenţare a acestora.
Riscul de piaţă este propriu unei afaceri, investiţii sau categorii de afaceri. Acesta diferă de la
o industrie la alta, dar şi în interiorul aceleiaşi industrii.
Riscul de preţ este asociat schimbărilor posibile în structura şi nivelul preţului bunurilor şi
serviciilor oferite pe piaţă de către o firmă, ca urmare a variaţiilor preţului resurselor utilizate.
Analiza riscului de preţ joacă un rol central în managementul strategic. Riscul de preţ are ca surse
preţurile producţiei industriale, cursul de schimb şi rata dobânzii. Preţurile producţiei industriale sunt
rezultatul fluctuaţiilor preţului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc care reprezintă

29
 Antreprenoriat – Unitatea II

„intrări” pentru unele firme şi „ieşiri” pentru altele. Cursul de schimb şi rata dobânzii afectează, de
asemenea, „intrările” şi „ieşirile” unei entităţi. De exemplu, creşterea ratei dobânzii are impact atât
asupra consumului (scade), cât şi asupra costului de finanţare a firmei (creşte).
Riscul de credit este întâlnit, cu predilecţie, în cazul instituţiilor financiare (băncile
comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaţiilor desfăşurate de către entităţile din acest
domeniu, nefiind altceva decât o particularizare a riscului operaţional inerent oricărei afaceri, risc
care diferă, prin structură şi amploare, de la un sector economic la altul.
Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau probabile, cu
care s-ar putea ciocni o firmă.
Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de către investitor prin diversificarea
portofoliului afacerii (diversificare operaţională).
Riscul diversificabil este în strânsă legătură cu evenimentele sau fenomenele specifice unui
domeniu de activitate sau a unei firme date. Acest tip de risc poate fi întâlnit şi sub denumirea de
firm-specific-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk.
Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanţare este generat de modul de finanţare a
afacerii şi de nivelul dobânzii.
9. Planul de acţiune
Planul de acţiune este o metodă organizată de analiză a afacerii şi de luare a deciziilor care
face din planul de afaceri un plan real, cu activităţi specifice şi măsurabile.
Fiecare acţiune este numită punct de reper, iar sarcina de bază este formularea a cât mai multe
şi mai concrete astfel de puncte.
Fiecare punct de reper trebuie să aibă o denumire, o persoană responsabilă, un termen de
realizare şi un buget. Întreg personalul firmei trebuie să cunoască prevederile planului, precum şi
faptul că acesta va fi monitorizat şi evaluat.
Un plan de acţiuni corect pregătit trebuie să conţină următoarele: denumirea acţiunilor
necesare de întreprins, perioada planificată pentru desfăşurarea acţiunii, responsabilul, bugetul de
cheltuieli pentru fiecare acţiune, precum şi efectul scontat de la implementarea ei.
10. Revizuirea planului de afaceri
Planul de afaceri trebuie revizuit periodic. În urma analizei SWOT care a fost descrisă
anteror, acesta va fi actualizat şi ajustat necesităţilor actuale 2.

2
Burgaian, L. (coord), Antreprenoriat. Inițierea afacerii, Chișinău, 2010

30