UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

Facultatea de tiine Economice

MASTER























BUCURESTI
2010









































CAPITOLUL 1
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU N CADRUL UNEI
NTREPRINDERI

1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor
Preocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de
management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel
micro i macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i
societate, schimbrile de atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice
competiii globale fac ca abordarea organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o
necesitate mai presant ca oricnd. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor
activiti pe care ntreprinderea le execut mai bine comparativ cu firme concurente n
condiiile meninerii (respectrii) criteriilor de performan, rezult din integrarea n
funcionare a mai multor domenii funcionale i presune existena unui sistem
informaional complex, menit s asigure o vedere global asupra funcionrii sistemului. n
derularea eficient a ciclurilor informare decizie aciune un rol important l are
mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaie.
Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra
ntreprinderii considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor
cibernetice, care au capacitatea de a se autoregla
1
prin intermediul unor factori contieni de
natur uman, avnd ncorporat n structura lor un subsistem de decizie sau de reglare.
Proprietatea de autoreglare
-2
e caracterizat de capacitatea sistemelor de a reaciona la
aciunea factorilor perturbatori interni sau externi i de a-i pstra autocontrolul pe diferite
perioade de timp.
coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de
investigare i studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea
ntreprinderilor, s identifice pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru
a ameliora
3
.
Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de
elemente interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun
prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i
umane, poate fi descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui
sistem mai complex. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se
bazeaz analiza de sistem pentru a studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu
obiectivele lor i n funcie de resursele existente, dup care sunt reintegrate ntr-un nou
sistem mai performant, a crui reproiectare constituie obiectivul principal al analizei de
sistem.
Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor
nvechite, greoaie de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de

1
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucureti, 1997, pg.5;
-
capacitatea de autoreglare nseamn meninerea capacitii de transformare la nivelul prevzut n ciuda
varaiilor aleatoare ale fluxurilor de intrare i se realizeaz prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind
prevzute posibiliti de reacie i de aciune n cazul depirii anumitor limite), manageriale (pentru inerea sub
control a conflictelor care sunt inevitabile), operaionale (necesare bunei gestionri a resurselor).
2
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 312;
3
Christian Poti, Diagnostic qualit; Mthodes dexpertise et dinvestigation, AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnic,
2001, pg. 7;
competiie global i schimbare nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese,
concentrarea asupra activitilor care creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la
nceput pn la sfrit.
4

Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea
sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel
elementele unui sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru
ndeplinirea scopului sistemului
5
.
Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor
6
) reprezint un
set de metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda
abordrii sistemice orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea
mbuntirii performanelor acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a
obiectivelor sistemului i servete totodat mecanismului de control prin care acesta aduce
coreciile necesare pentru luarea deciziilor.
Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n
scopul identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest
n cadrul mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia.
Monitorizarea mediului devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care
sistemul face fa mediului su depinde de modul n care este organizat i administrat.
Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi
permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete
perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice,
economice, financiare, informaional-decizionale etc.
Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n
primul rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o
organizare optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe, conectarea
ntreprinderii la fizionomia i cerinele mediului, atitudinea fa de problemele pe care le
ridic piaa, capacitatea de mobilizare a resurselor pentru a fructifica la maxim potenialul
intern i oportunitile pieei.
Orice sistem economic este considerat a fi cu bucl nchis (feedback)
7
i din
aceast cauz, funcionarea sa necesit existena a doi factori i anume: o diferen ntre o
valoare dorit i o valoare real (curent), numit abatere, i o politic (strategie) ce exprim
aciunile necesare pentru a asigura o anumit mrime dorit pentru diferena dintre valoarea
dorit i cea real.
Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii (ca proces de
conducere a ntreprinderii), dnd acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii
perturbatori i permind reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de reacie a
ntreprinztorului, iar pe termen lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare (este
supranumit seismograful ntreprinderii).





4
Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, pg. 58;
5
Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de pia, Ed. Universitii Al.
I. Cuza, Iai, 1994, pg. 131;
6
Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT
Publishing Company, 1990, pg. 636;
7
Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;

Conducerea strategic i controllingul reprezint n prezent problemele nodale ale
managementului ntreprinderii. Localizarea controllingului n sistemul de conducere al
ntreprinderii se prezint n figura nr. 1.1.













Figura 1.1. Sistemul de conducere al ntreprinderii
Sursa: Camelia Raiu Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed.
Economic, 2000, pg.59;

Controlling-ul i propune conducerea activitii ca sistem, a activitilor n cadrul
fiecrui subsistem component i a legturilor existente ntre ele. Prin aceasta se realizeaz, de
fapt, conducerea ntreprinderii n ansamblul ei, n condiii de concuren, conform
obiectivelor formulate, obiective ce decurg dintr-un sistem de valori stabilite anticipat.
Delimitarea controlling-ului de alte domenii de activitate este evideniat n figura 1.3.( Sursa:
Idem, pg. 61)























SISTEMUL DE
PLANIFICARE
SISTEMUL DE
CONTROL
CONTROLLING
CONTROLLING SISTEMUL
RESURSELOR
UMANE

ORGANIZARE
SISTEMUL
INFORMAION
AL

SISTEMUL OPERATIV
Controlling
Calculaia rezultatelor pe
baza obiectivelor
ntreprinderii


Planificare
strategic

Indicatori de
portofoliu
Calculul
investiional
Calcule de eficien
Politica
general a
ntreprinderii
(obiectivele
ntreprinderii )



Indicatori de
planificare i
control
Planificare operativ




Programul de
producie(simulri)
Analiza valorii




Achiziii
Producie
Desfacere
Controlul
costurilor



Revizie
Analiza rezultatelor
ntreprinderii




Contabilitate
Comportamentul dinamic al sistemului, identificat prin analizele efectuate, poate fi
caracterizat astfel
8
:
- pasiv - adaptiv care implic adaptarea deciziilor la schimbrile aprute n mediul
ambiant. Fr a face inovaii, ntreprinderea se limiteaz la procese imitative, pstrnd o
capacitate potenial de rezerv, n special de natur financiar;
- activ inovator care se realizeaz prin prospectarea permanent i sistematic a
pieei i a oportunitilor de exploatat. Adaptarea operativ la schimbri este nsoit de
dirijarea activ a evoluiei pieei ca urmare a atitudinii adoptate de ntreprindere ;
- anticipativ, de sesizare a schimbrilor posibile ale pieei i de luare a deciziilor
corective nainte ca modificrile s se produc n realitate. Aceasta necesit elaborarea de
previziuni asupra strilor conjuncturale, a riscurilor care intervin i, n funcie de rezultatele
investigaiilor, lansarea de produse noi sau/i abandonarea fabricaiei produselor a cror
cerere este n declin.

1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza -
diagnostic
1.2.1. Diagnosticul ntreprinderii : delimitri conceptuale, importan, necesitate
n practica administrrii i conducerii societilor comerciale sunt numeroase
problemele cu care se confrunt managerii acestora. n contextul tot mai complicatelor relaii
ntre unitile economice i mediu, incertitudinea i riscul au dimensiuni din ce n ce mai mari
i o frecven tot mai mare de apariie. Acestea fac ca procesul decizional s fie tot mai
complex iar costul greelilor s fie n continu cretere. Planificarea strategic a activitii d
posibilitatea ntreprinderilor s nu se supun ci mai degrab s-i orienteze viitorul,
diminund riscul nerealizrii produselor la pia la dimensiuni rezonabile.
Premisa de baz n funcionarea eficient a unei firme este ca toate activitile ei s se
desfoare n conformitate cu parametrii nscrii n planurile de dezvoltare. Pentru o derulare
eficient a activitilor propuse n direcia dorit managerul trebuie s-i asigure posibilitatea
de a le controla. Controlul presupune cunoatere (deci informaie) i capacitatea de influenare
(conducere). Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul ntreprinderii ct i din
exteriorul ei, genereaz ntreruperi sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute,
ceea ce determin nevoia de control n ntreprindere .
Controlul trebuie s asigure conformitatea ntreprinderii cu obiectivele acesteia,
atribuite prin planificare, s menin ntreprinderea ntr-o relaie de echilibru, conform cu
parametrii stabilii. n acest sens se impune efectuarea unor analize care s permit
identificarea din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n
cadrul mediului, n vederea adaptrii rapide i eficiente la schimbrile acestuia. Astfel,
deoarece nici o activitate nu se desfoar fr probleme, controlul, ca atribut al
managementului este indispensabil i se desfoar n dou etape
9
:
a) - analiza;
b) - diagnosticul
ntr-o lume unde managerii sunt nclinai s caute reete simple, analiza detaliat a
activitii a fost i este un demers dificil, pentru c examineaz activitatea sub toate aspectele,
comparnd realizrile cu normele i cu eforturile fcute, pentru a pune n eviden att
punctele forte ct i slbiciunile sale, att oportunitile (ocaziile) ct i pericolele (restriciile)
din mediu. (Pericolele i slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut

8
Oprean D., Racovian D.M., Oprean V., Informatic de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea, 1994,
pg. 32;

9
Doina Maria Robu, Controlul de gestiune pe baz de bilan, Ed. Moldova, Iai, 1998, pg.43;
fiind faptul c potenialul unei firme este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe
care le obine.)
Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la
diferenele dintre realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i
cele ce provin din gestionarea defectuoas a ntreprinderii .
Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei
activiti a acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic,
permind ca, pornind de la diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui
fenomen.
Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical
i presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele
aspecte:
- studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu
care acesta se confrunt (analiza de sistem);
- determinarea cauzelor generatoare de disfuncii;
- prescrierea msurilor corespunztoare de remediere.
Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism
economic trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele
latente i s pregteasc din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit
examinarea rezultatelor i evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea
tendinelor viitoare, probabile, constituie coninutul procesului de consultan managerial
10
.
Din aceast perspectiv diagnosticul este considerat faza operaional a oricrui proces de
consultan managerial, care, n mod obinuit, trebuie precedat de un diagnostic preliminar
11
.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza
simptomelor declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente,
imediate, dar i de perspectiv.
Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-
financiare presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea
remediilor necesare unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru
un sistem economic pot fi: tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de
concureni, stagnare sau descretere economic, creterea costurilor de producie i de
desfacere a produselor, scderea productivitii muncii etc. Cel mai important lucru ns este
faptul c stabilirea unui diagnostic oblig la nelegerea relaiilor cauz efect, fr care
orice terapie este sortit eecului
12
.
Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad
scurt de timp i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor
recomandri de soluii, precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de
detaliu. Aria de cuprindere a unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.1
13
:

Aria de cuprindere a unui diagnostic general
tabel nr. 1.1
Domeniul

Activiti investigate

1. Poziia ntreprinderii n mediul n - obiectul de activitate (producie, comer, servicii);

10
Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32;
11
Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992, pg.
87;
12
Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg.
177;
13
Costache Rusu, Analiza i reglarea ntreprinderii prin costuri, Ed. Gh. Asachi, Iai,1995, pg.195;
care acioneaz - scopul activitii;
- obiectivele generale i derivate;
- orientarea general;
2. Sistemul managerial - managementul practicat (operativ, strategic);
- definirea atribuiilor, competenelor i a
responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i exercitarea
atributelor conducerii la nivele ierarhice diferite;
- luarea deciziilor;
- instrumentele de preveder i control utilizate;
- asigurarea conducerii i a evidenei personalului;
3. Strategia de pia - obiectivele i conduita formulat;
- politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau
concuren);
- segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere
intern i extern;
4. Coninutul activitii curente - structura produciei;
- destinaia produselor (clienii);
- relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni,
temporari) i organizarea produciei;

n lucrrile de specialitate
14
se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i
slabe ale unei ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes,
pentru c numai n acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor
perturbatori poate fi minimizat. Ca timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci
cnd se dorete testarea strii i performanelor sistemului sau la solicitarea expres a
managerului atunci cnd se constat o diminuare a performanelor, unele disfuncionaliti,
perturbaii externe etc.
De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor
ntreprinderii sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active,
schimbarea capitalului, emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc.
n fapt, ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de
orice manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze
variate.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd
15
:
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale
(de cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.);
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii
(remodelrii) manageriale;
- se impune privatizarea ntreprinderii, pentru a evidenia critic situaia economico-
financiar i managerial a acesteia;
- se dorete restructurarea ntreprinderii;
- managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de
ansamblu sau pariale;

14
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 122;
15
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea ntreprinderii , teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg.
55;
- se exercit funcia de control evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat
n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru
derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre
ce a fost i ce va fi n domeniul condus;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a
acestora;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al
administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticarea general sau parial
aprofundat, la solicitarea acionarilor;
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui
demers investiional important pentru ntreprindere;
- se schimb echipa managerial a ntreprinderii, orice preluare de putere fiind marcat
de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor
obinute de acetia.
Se adaug la acestea, ca element de continuitate i regularitate a diagnosticului, faptul
c este necesar s se pun n mod regulat, n scopul adaptrii eficiente i rapide la mediu a
urmtoarelor ntrebri: Cum determinm strategiile actuale ale ntreprinderii? Cum fixm
strategiile viitoare sau strategiile noi? Cum punem n aplicare strategiile noi?
1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare
Studiile de diagnosticare sunt delimitate n literatura de specialitate dup o varietate de
criterii astfel:
a) dup sfera de cuprindere se distinge:
- diagnostic global, care se refer la ntreprindere n ansamblul su, prefaeaz
demersuri strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate;
- diagnostic parial, ca o consecin a diagnosticrii globale ce vizeaz una sau mai
multe componente procesuale i structurale ale ntreprinderii, urmrete depistarea cauzal a
unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte;
b) dup poziia elaboratorilor:
- autodiagnosticare, realizat de o echip de specialiti din interiorul ntreprinderii
investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a
recomandrilor. Ca deficien se consatat un subiectivism ridicat n abordarea problemelor
specifice diagnosticrii.
- diagnosticare propriu-zis, realizat de specialiti din afara ntreprinderii investigate,
oferind un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficien s-a constatat c, necunoscnd n totalitate
realitile ntreprinderii, fundamentarea punctelor slabe i a recomandrilor este mai puin
riguroas.
- diagnosticare mixt, care poate fi realizat de ctre o echip multidisciplinar de
speacialiti din interiorul i din afara ntreprinderii investigate, dnd posibilitatea abordrii
complexe a problemelor supuse investigaiei, oferind o calitate deosebit studiului de
diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste.
c) dup obiectivele urmrite:
- diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la
rezultatele obinute ntr-o perioad anterioar, evideniind prin rezultatele obinute starea de
sntate a ntreprinderii;
- diagnosticare de vitalitate ce evideniaz potenialul ntreprinderii de a face fa i
atest capacitatea de redresare a ntreprinderii;
- diagnosticarea de ambian, ce abordeaz ntreprinderea ca o component a unor
macrosisteme, studiind influena pe care o are mediul asupra ntreprinderii investigate,
restriciile pe care mediul le impune ntreprinderii;
- diagnostic de evaluare, cu scopul evidenierii gradului de realizare a obiectivelor, ca
o sintez a celor trei tipuri de diagnostice enumerate n aceast categorie.
Trebuie fcut disticia ntre diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii i
diagnosticul n scopuri strategice. Dac diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii urmrete
caracterizarea static (juridic, tehnic, economic, organizatoric-managerial) a ntreprinderii
n scopul declarat al stabilirii valorii de pia a acesteia, diagnosticul strategic impune ca
analiza fiecrui criteriu, mai ales cele de natur economico-financiar, s fie realizate n
dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz economic, n scopul abordrii
multicauzale sau multifactoriale a acestora
16
. Acele caracterizri care constituie abateri cu
influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c
reprezint simptome demne de reinut, pentru aprofundarea analizei i fundamentarea
strategiei.
1.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului
Diagnosticul ntreprinderii este abordat n literatura de specialitate din mai multe
perspective, i stabilete, indiferent de abordarea aleas:
(a) concluziile favorabile (oportuniti oferite de mediul economic n care
ntreprinderea i desfoar activitatea, precum i atuurile punctele forte ale
ntreprinderii, n fapt, resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care ntreprinderea le posed n
raport cu concurenii si. Punctele forte pot s existe n domeniul resurselor - materiale,
financiare, umane - , managementului, pieei, imaginii ntreprinderii, relaiilor furnizori-
cumprtori etc ). Numite i activ strategic
17
cuprind:
- ceea ce funcioneaz corect i este organizat n mod optim;
- ceea ce i confer superioritate n raport cu concurena i i aduce aprecierea pe pia.
Aceste superioriti, uneori puin cunoscute, vor putea fi apoi exploatate n planurile
de aciune care rezult din diagnostic. Dac el relev, de exemplu, o superioritate ntr-un
domeniu particular (avantaj de cost, calitate mai bun, imagine de marc favorabil, rezerve
financiare), va putea conduce la definirea unei strategii centrate pe utilizarea acestui factor de
competitivitate pe care l posed ntreprinderea.
(b) concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate aceluiai mediu, i
deficienele punctele slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe reprezint limitri sau
deficiene privind resursele, aptitudinile i competenele ce aduc prejudicii serioase
performanelor ntreprinderii.). Sunt numite i pasiv strategic i cuprind:
- deficienele de concepie;
- anomalii de structur;
- sisteme defectuoase de informare, de coordonare, de comunicare, de control;
- deficiene ale procedurilor;
- inadaptarea politicii generale la mediu;
- produse prezentnd slbiciuni n raport cu concurena sau nevoile pieei;
- deezechilibrele ntre diferitele pri ale ntreprinderii;
- dezechilibre n alocarea resurselor, care tind s fie inegal repartizate;
- dezechilibre la nivelul cunotinelor pe care le posed(tehnicitate i competen
relativ a diverselor funcii);
- dezechilibre ntre obiective i/sau mijloacele de care dispun.
Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia
ntreprinderii i din mediul su.
n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i
complexitate a informaiilor oferite managementului:

16
Ion Verboncu, Ion Popa, Op. cit., pg. 63;


17
Pascal Charpentier, Xavier Deroy, .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti,
2002, pg. 50;
a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);
Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt :
- funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al
activitii(diagnostic juridic).
Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre
agenii ce acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la:
legalitatea constituirii societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment,
legalitatea contractelor ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni
juridice n curs, cu persoane fizice sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora,
regimul fiscal al firmei etc.
- funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor
firmei( i a poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot
avea relevan asupra compartimentelor de resort ale firmei.
O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii
de marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei.
- funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i
informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a
capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea
procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a formelor de
organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a
capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric),
performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.
- funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere:
inovarea de produse (numr de produse noi), inovarea tehnologic, investiii strategice,
inovarea organizatoric(metode de munc), etc
- funcia de personal (diagnosticul personalului) formuleaz ntrebri legate de :
structura personalului (pe categorii de vrst, sex, pregtire), probleme sociale, gestionarea
forei de munc, realizarea obiectivelor privind necesarul de personal i nivelul productivitii
muncii, indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc, pregtirea, instruirea i
perfecionarea personalului(costuri), fondul anual de salarii(directe, indirecte), cheltuieli
pentru asigurri sociale, omaj, productivitatea muncii, etc.
- funcia economic (diagnostic financiar contabil) - face obiectul expres al analizei
financiare, realizat pe baza bilanului i a contului de profit i pierdere. Acest tip de
diagnostic este realizat de cele mai mult ori, deoarece el permite obinerea de informaii
extrem de importante privind creterea, structura i soliditatea financiar, nivelul
autofinanrii, rentabilitatea aparent, situaia capitalurilor permanente i a trezoreriei, ca o
prim estimare a valorii firmei.
Diagnosticul financiar-contabil pune n eviden: bilanul (mijloace, resurse, structur,
dinamic), utilizarea mijloacelor i resurselor (rentabilitatea capitalului social, gradul de
utilizare a capacitii de producie), caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic i
economic (active fixe la valoarea de inventar i valoarea rmas, rata de nnoire a activelor
fixe), situaia patrimoniului prin prisma echilibrului financiar, lichiditii i solvabilitii
firmei, eficiena proceselor prin analiza rezultatelor (analiza veniturilor, a cheltuielilor, a cifrei
de afaceri, a rentabilitii), impozite i taxe datorate i vrsate, rambursarea creditelor i
mprumuturilor precum i oportunitile i pericolele financiare ale mediului ambiant.
b) multicriterial (are n vedere criteriile de viabilitate economic i managerial ale
ntreprinderii).
Diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales de natur
economico-financiar, s fie realizat n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz
economic.
Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul su, va depinde de respectarea unui
ansamblu de reguli
18
:
- stabilirea ct mai clar a obiectivelor urmrite;
- existena unui cmp de investigare perfect circumscris acestor obiective;
- dispunerea de un demers riguros i participativ;
- cunoaterea tuturor variabilelor i a factorilor posibili ai evoluiei;
- accesul la orice informaii utile i puterea (abilitatea) de a le prelucra;
- analiza metodic a rezultatelor, astfel nct s fie luate deciziile cele mai potrivite.
Respectarea acestor reguli creaz condiii pentru realizarea de diagnosticuri pertinente.

1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii
1.3.1. Importana analizei economico - financiare
Peter Drucker
19
vorbind despre necesitatea cunoaterii propriei ntreprinderi
precizeaz c pentru a duce la ndeplinire sarcinile economice ale acesteia (ntreprinderea
trebuie s devin mai eficient, potenialul ei trebuie evaluat corect i fructificat la maximum,
inclusiv transformarea ei ntr-una complet diferit pentru un viitor diferit), este nevoie de
nelegerea realitilor ntreprinderii privit ca un sistem economic, a capacitii de
performan de care dispune i a relaiei ntre resursele disponibile i rezultatele poteniale.
Printr-o analiz economic pertinent este posibil orientarea strategiilor decizionale
ale ntreprinderii spre alternative optime
20
.
Analizele care se fac n scopul cunoaterii ntreprinderii sunt orientate pe urmtoarele
direcii:
- analiza rezultatelor, a veniturilor i a resurselor;
- analiza centrelor de cost i a structurii costurilor;
- analiza de marketing;
- analiza cunotinelor;
- analiza valorii
21
.
Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte;
informaiile furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate
permindu-le astfel s aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.
O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai
autor
22
, este analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a
programului pentru obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o
importan crucial i deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care
s rspund de ndeplinirea ei.
Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea
ntreprinderii n nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor
obiective strategice de meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de
asemeni, analiza face obiectul preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari
- bancari, interesai n realizarea unor aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv.
Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen
rezerve n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii
performanelor sale tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale, c
performanele sistemului ntreprindere pot fi permanent mbuntite printr-o activitate
de analiz continu.

18
Christian Poti, Op. Cit., pg. 11;
19
Peter Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001, pg. 10;
20
Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pg. 258;
21
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 469;
22
Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;
Din acest punct de vedere obiectul analizei economice l constituie studierea
complex la nivel micro i macroeconomic a rezultatelor obinute ntr-o perioad de timp, n
folosirea resurselor materiale, umane i financiare, n strnsa lor legtur cu factorii care le-au
determinat, n scopul identificrii i utilizrii unor noi soluii care s duc la dezvoltarea i
perfecionarea activitii economice.
Din punct de vedere strategic i ca premis a diagnosticrii, analiza economic are rol
de control n cadrul ntreprinderii. Acesta const n msurarea i corectarea rezultatelor
obinute n scopul asigurrii ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor proiectate. Se parcurg
trei etape:
- stabilirea criteriilor de apreciere a ndeplinirii prevederilor din planuri i programe;
- determinarea abaterilor prin compararea realizrilor cu criteriile de apreciere
stabilite;
- corectarea abaterilor prin evidenierea cauzelor care le-au generat;
Analiza ndeplinirii planurilor i programelor const practic n asigurarea evoluiei
societii comerciale n limitele parametrilor stabilii prin:
- descoperirea factorilor care determin ncetiniri sau accelerri ale activitii;
- nlturarea sau ameliorarea factorilor cu influen negativ;
- promovarea factorilor cu efecte pozitive.
Formularea strategiilor demareaz cu analiza factorilor interni i externi ai
ntreprinderii.
Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor,
performana superioar fiind rezultatul potrivirii strategiei cu mediul, iar analiza factorilor
interni se identific cu stabilirea punctelor tari i punctelor slabe precum i a
competenelor distinctive (cum nevoile consumatorilor sunt satisfcute). Se adaug acestora
analiza portofoliului afacerii astfel nct s fie asigurat profitabilitatea ntreprinderii printr-un
portofoliu de activiti i produse echilibrat, supunnd organizaia unor riscuri minime.
Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i
control a strategiei. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor
ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin
natura sa aceast faz este similar celei iniiale
23
(n care se realiza analiza mediului intern i
extern al ntreprinderii), dar creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale
procesului.
Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv
asupra unor elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei.
Sistemul de feedback n controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.
24










Figura 1.4. Circuitul feedback n controlul managerial
Sursa: Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984;


23
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg. 223;
24
Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;
Identificare
a abaterilor
Comparaii
cu
standardele
Msurarea
performanel
or actuale
Performane
actuale
Analiza
cauzelor
abaterilor
Programul
aciunilor
corective
Implementarea
coreciilor
Performane
dorite
ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul
strategiei se desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt
cele mai utilizate pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la
premisa c indicatorii au gradul cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai
bine pentru comparaii i operare.
n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i
de faptul c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce
le definesc existena i funcionarea.
Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare
absolut. Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d
natere ctorva coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai
importante astfel:
- coeficienii de lichiditate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a
face fa obligaiilor financiare;
- coeficienii de profitabiliate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii
de a genera un anumit nivel al profitului;
- coeficienii de activitate, care dau o imagine asupra modului n care ntreprinderea
utilizeaz resursele pe care le are la disoziie;
- coeficienii de solvabilitate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii
de a face fa totalitii angajamentelor externe pe baza resurselor de care dispune.
Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de
avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.




























CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL:
METODOLOGIE DE REALIZARE
Abordarea strategic are un rol major n asigurarea succesului la scar
microeconomic i nseamn, din punct de vedere al ntreprinztorului, a avea o viziune
strategic, a putea reprezenta ceea ce se dorete a fi ntreprinderea n viitor i a aciona n
consecin.
La baza dificultilor cu care se confrunt ntreprinderea contemporan se afl frecvent
o inadaptare la contextul concurenial. Lipsa unei strategii coerente genereaz dificulti
suplimentare, implic costuri superioare i sacrificii inutile i de aceea se consider c
succesul, n ultim instan, este o problem de voin real, de gndire global, nelimitat de
considerente legate de structura de funcionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a
barierelor artificiale n calea dezvoltrii
25
. Luarea unor decizii strategice, cu inciden pe
termen lung, cere o analiz complet a ntreprinderii i a mediului su pentru a limita riscul de
eroare.
Diagnosticul strategic precede actul decizional i prin alternativele pe care le pune la
dispoziie l justific tiinific.
Un diagnostic strategic se deosebete de accepiunea uzual a termenului de diagnostic
(clasic) prin cteva caracteristici eseniale
26
:
- diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei
viitoare a fenomenelor. Soluia unor probleme strategice nu decurge logic numai din
diagnostic, sunt importante n egal msur intuiia, fenomenele organizaionale, politice,
culturale.
- este o abordare complex surprinznd evoluiile firmei ca rezultat al aciunii unor
fore diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere, etc.;
- analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrare
ale diferitelor fore concureniale dar i soluiile prin care firma, bazat pe competena sa
(puncte tari i puncte slabe) poate s valorifice oportunitile i s ocoleasc restriciile din
mediul su ambiant.
Ca metode de lucru n diagnosticul strategic
27
se utilizeaz att analiza ct i sinteza,
ambele cu termeni operaionali specifici ce iau n considerare factori cantitativi i calitativi relevani
pentru strategia propus.














25
Eduard, Dinu, Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg.7;
26
Gh. Crstea (coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 11-12;
27
Marian L., Management general i industrial, Editura Universitii Petru Maior, Tg. Mure, 1994


Schematic, acest demers se prezint astfel:












































Fig. 2.1. Demersul de analiz strategic




Analiza
Mediului
Oportuniti
Constrngeri
Viziune strategic

Analiza
ntreprinderii
Fore. Slbiciuni
Competene i resurse
Comparaie
Ecart
strategic

Opiune
strategic

Plan
operaional

Buget
Control

Obiective
strategice

A. Diagnostic
strategic
C. Implementare
strategie
B. Decizie
strategic
D. Control
strategic
Previziune
strategic

Diagnosticul necesit un grad nalt de ndemnare, asigurat de un specialist n analize
care poate realiza un demers tiinific, metodic, profesionist i se realizeaz prin parcurgerea
urmtoarelor etape:

2.1. Pregtirea diagnosticului
etap n care au loc o serie de lucrri pregtitoare:
1. cunoaterea preliminar a firmei cu scopul de a stabili mpreun cu conducerea
firmei aspectele eseniale i modalitile de abordare a aciunii de diagnosticare. Sunt realizate
urmtoarele operaiuni:
- se evideniaz problemele cu care se confrunt managerul n realizarea politicii
generale a firmei;
- sunt studiate rapoartele i procesele verbale ncheiate cu ocazia controalelor fcute
de ctre auditorii interni i externi;
- sunt stabilite dimensiunile diagnosticului (global sau parial)
- se convine asupra responsabilitilor ce revin prilor implicate n diagnosticare,
asupra modului de colaborare, pentru a se evita paralelismele i, implicit, diluarea de
responsabilitate;
2. se stabilesc obiectivele diagnosticului (n funcie de dimensiunile convenite):
determinarea punctelor forte i slabe, evidenierea componentelor procesuale i/sau
structural-organizatorice cu potenial ridicat, mediu sau sczut, depistarea factorilor de
susinere i/sau de rezisten la schimbare, evidenierea cauzal a stadiului realizrii unor
obiective etc.
3. se stabilete echipa de diagnosticare care, n mod obligatoriu trebuie s fie
multidisciplinar, alctuit din specialiti din afara i din cadrul firmei, fiecare ndeplinind
roluri bine definite pe parcursul diagnosticrii, n funcie de care au sarcini, competene i
responsabiliti specifice. Specialitii provenii din interiorul firmei investigate au rol
consultativ, furnizeaz datele i informaiile solicitate referitoare la trecutul i prezentul firmei
i al componentelor sale, particip la conturarea punctelor forte i slabe i la explicarea
cauzelor generatoare, particip la elaborarea recomandrilor strategico-tactice. Specialitii din
afara firmei sunt, de regul, consultani n management i contribuia lor n cadrul echipei de
diagnosticare se refer la faptul c impun metodologia de elaborare a studiului de
diagnosticare, respectarea sa riguroas, definesc, cauzal, mpreun cu specialitii interni
punctele forte i slabe, formuleaz principalele recomandri de ameliorare a situaiei firmei.
2.2. Documentarea preliminar
- reprezint etapa n care echipa de diagnosticare analizeaz toate documentele i
informaiile convenite a fi puse la dispoziia sa de ctre firm.
Informaiile ce constituie obiect de studiu se grupeaz astfel:
- informaii juridice: informaii generale referitoare la istoricul firmei (contractul de
societate, statutul, registrul adunrilor generale, registrul acionarilor etc), informaii legate de
dreptul comercial (acte i contracte privind drepturi de proprietate ale imobilizrilor
corporale, necorporale, financiare, terenuri), dreptul muncii,legi i reglementri fiscale;
- informaii comerciale: informaii asupra elementelor care condiioneaz piaa:
produse, clieni, furnizori, concurena, reeaua de distribuie, etc;
- informaii privind activitatea firmei din perspectiv procesual: procesele de
fabricaie sau prestri de servicii, calitatea produselor, cercetarea dezvoltarea, necesitile de
restructurare i investiii, perspectivele tehnice, economice i comerciale etc;
- informaii privind gestionarea resurselor: materiale, umane (n special) i
organizaionale;
- informaii financiar-contabile: bilanul contabil i contul de profit i pierdere, anexele
la bilan, contabilitatea analitic a exploatrii;
- informaii furnizate de teri: date statistice, publicaii legale etc.
Pentru obinerea unor informaii suplimentare, stabilirea unor situaii de fapt sau
pentru confirmarea unor date, corelri de date sau concluzii, efectuarea unor descrieri, calcule
sau comentarii, se utilizeaz tehnica interviului (prin chestionare dinainte stabilite).
Centralizarea tuturor acestor informaii (cu caracter general), ca element de
formalizare, se va realiza prin intermediul unor fie sintetice

2.3. Diagnosticul intern diagnosticul funcional (pe funciunile firmei)
Acest demers metodologic se impune i
-
datorit faptului c ciclul de funcionare al
unei ntreprinderi seamn mai mult cu o bucl dect cu un proces liniar, n sensul c faza
final obinerea rezultatelor constituie punctul de reflexie i de plecare pentru un nou ciclu
de funcionare. Ca urmare, rezultatele obinute n perioada care a trecut vor servi ca baz
pentru fixarea unor noi obiective, putnd determina reformularea politicilor, strategiilor pe
termen scurt, o modificare a mijloacelor sau o schimbare a metodelor de gestiune.
28

Diagnosticul intern se constituie astfel ntr-o analiz care evideniaz potenialul
strategic al ntreprinderii, forele, atuurile, capacitile i aptitudinile pe care organizaia se
poate baza n aciunile declanate pentru a-i ndeplini obiectivele propuse. n acelai timp,
ntreprinderea are ns i slbiciuni, inconsecvene i caracteristici mai puin favorabile care
nu o susin n promovarea strategiei.
Pentru fiecare funciune se stabilete o list cu criterii de apreciere care vor permite
evaluarea forelor i slbiciunilor organizaiei. Etapa are o importan major n rezultatele
finale, criteriile stabilite trebuind s reflecte real i ct mai complet situaia din punctul de
vedere a obiectivelor strategice prestabilite.
Nu exist liste de criterii ideale, literatura de specialitate
29
prezint o serie de liste
exhausive, orientative, att pentru funciuni ct i pentru procese, dar ele trebuie adaptate i
completate n funcie de situaia real a sistemului analizat. Acurateea rezultatelor finale este
influenat direct de modul n care au fost identificate i stabilite criteriile de evaluare, motiv
pentru care este recomandat consultarea specialitilor n construcia i coninutul listelor de
control.

2.3.1. Diagnosticul juridic
Diagnosticul juridic i propune ca obiectiv verificarea aspectelor juridice legate de
funcionarea i dezvoltarea firmei i aprecierea riscurilor inerente ce decurg dintr-o anumit
situaie juridic a acesteia, asigurndu-se cadrul legal al activitii.
Se consider (recomandarea CECCAR) c trebuie avute n vedere raporturile cu
proprietarii, terii i proprii salariai i, n general, se urmrete cu precdere caracterul juridic
al documentelor pe care se fundamenteaz aceste relaii.
Constituie obiect al diagnosticului:
a) Legea societilor comerciale care are n vedere legalitatea constituirii societii
(documentele juridice generale adic: contractul de societate, statutul, registrul edinelor
consiliului administrativ, registrul edinelor comitetului de direcie, registrul acionarilor)
precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment(obligaia efecturii unor pli

-
acest i impune o ntrebare: datorit crui alt fapt este necesar diagnosticul funcional ?
Rspunsul (care se regsete n cap.1) ar putea fi urmtorul: datorit nevoii de a cunoate pe baza rezultatelor
finale obinute evoluia rezultatelor n trecut i cum vor evolua n viitor dac nu se schimb cu nimic mijloacele
i practicile utilizate n prezent.
28
Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999, pg. 127;
29
Thibaut J.P., Le diagnostic dentreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997

membrilor fondatori, imposibilitatea desfacerii contractului de munc pentru salariaii unei
firme de stat privatizate etc);
b) dreptul comercial, respectiv existena actelor i contractelor privind: drepturile de
proprietate ale imobilizrilor (corporale, necorporale, financiare); modul de exploatare al
firmei (nchiriere sau locaie de gestiune, concesii, licente, brevete, mrci primite de la teri
sau date n exploatare acestora); finanarea pe termen mediu sau lung (justifcarea
mprumuturilor i existena garaniilor reale, identificarea plilor restante i consecinele
acestora); aprovizionarea i vnzarea produselor sau serviciilor firmei (justifcarea necesitii
acordurilor ncheiate cu furnizorii, cu clienii, sau cu unele firme care ncalc practicile din
domeniul concurenei), aciuni juridice n curs cu persoane fizice sau juridice pentru cauze
comerciale;
c) dreptul muncii, potrivit cruia se urmrete: existena contractelor colective i
individuale de munc (contracte tip, contracte cu clauze de acord participativ la profit,
contracte pentru management, etc.); existena actelor i contractelor ncheiate cu organismele
de asigurri sociale; relaiile cu partenerii sociali i problemele ridicate de acetia (sindicate,
conflicte sociale); evidenele obligatorii privind personalul ntreprinderii (statele de plat i
alte documente de eviden);
d) legile i reglementrile fiscale, care determin regimul fiscal al firmei,
particularitile acestuia, precum i constatrile ultimului control i recomandrile-sarcinile,
sanciunile date.
Concluziile diagnosticului juridic conduc la formularea unor aprecieri privind modul
de organizare al firmei i calitatea relaiilor contractuale.
Aceste aprecieri vor fi consemnate n fia sintetic a diagnosticului (juridic).
2.3.2. Diagnosticul personalului i a managementului firmei
Se afirm n literatura de specialitate c standardul de via al unui popor este direct
dependent de productivitatea nregistrat de acea economie (productivitatea msoar valoarea
bunurilor i serviciilor produse prin consumul unei uniti de resurse umane, naturale sau de
capital i depinde att de valoarea produciei de bunuri i servicii - msurat prin nivelul
preurilor - , ct i de eficiena cu care acestea pot fi realizate.)
Competitivitatea este direct dependent de nivelul productivitii muncii companiilor,
productivitatea companiilor influennd, la rndul ei, productivitatea unei ri. Abordarea
competitivitii prin prisma productivitii permite nelegerea faptului c economia mondial
nu reprezint un joc cu sum nul, c fiecare naiune i poate mbunti performanele dac
acioneaz n sensul creterii productivitii, provocarea actualei perioade reprezentnd-o
tocmai rapiditatea cu care sunt create condiii pentru rapida i susinuta cretere a
productivitii la scar global.
30

Diagnosticul resurselor umane are n vedere modul n care personalul firmei este
asigurat (numeric) i utilizat pentru realizarea obiectivelor acesteia.
Resursele umane por fi abordate din cel puin dou puncte de vedere:
- ca dimensiune i structur;
- de pe poziia eficienei utilizrii personalului.
Este recomandat a se avea n vedere urmtoarele aspecte:
- adecvarea numrului de salariai cu necesitile reale ale firmei (evitarea
supradimensionrii personalului);
- adecvarea calificrii personalului potrivit specificului firmei i politicile de
perfecionare, policalificare promovate de firm;
- concordana ntre munca prestat, nivelul de calificare al lucrtorilor, categoria
medie a lucrrilor i nivelul de salarizare;

30
Global Competitiveness Report 2003-2004;
- existena unui program de promovare a personalului;
- indicatorii fluctuaiei i micrii personalului;
- raionalitatea activitii de selecie a personalului;
- calitatea condiiilor de munc n secii, ateliere, sectoare de activitate;
- climatul social: protecia muncii (numr de accidente, mbolnviri profesionale),
protecia social (nivelul datoriilor la bugetul asigurrilor de stat, locuine i alte servicii
sociale furnizate lucrtorilor, numr de salariai concediai, locuri de munc noi create etc),
organizarea sindical i nivelul presiunilor exercitate asupra managementului;
Personalul ntreprinderii va fi analizat sub aspectul structurii lui pe vrste i sexe, nivel
de pregtire (superior, mediu), calificare i nivel de formare (ca un criteriu esenial de
apreciere a capaciti ntreprinderii de a realiza performane), vechime etc. Este important de
vzut n ce msur personalul este fidel ntreprinderii i care sunt posibilitile de nlocuire n
caz de plecare, iar n caz de pensionare, dac este prevzut o succesiune. n acest sens,
ntreprinderea trebuie s dispun de o politic de reciclare a ntregului personal existent la
toate ealoanele, care s permit nu numai stapnirea domeniului n care lucreaz dar i
avansarea personalului n alte funcii.
Principalii indicatori ce pot fi calculai pentru a evidenia micarea personalului sunt:
- coeficientul intensitii intrrilor, calculat ca raport ntre numrul salariailor intrai
n firm ntr-o anumit perioad de timp (un an), i numrul de salariai existeni n aceeai
perioad;
- coeficientul intensitii ieirilor, calculat ca raport ntre totalul plecrilor justificate i
numrul mediu de salariai;
- coeficientul micrii totale (Mt), calculat ca raport ntre suma intrrilor i ieirilor de
salariai i numrul mediu al acestora.
- gradul de stabilitate ce caracterizeaz firma din perspectiva stabilitii potenialului
uman, calculat cu relaia Gs = 1 Mt.
Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a se cunoate nivelul lor i pentru
a se vedea cum se situeaz scara salariilor n raport cu profesia, dar i cu alte ntreprinderi
aparinnd aceluiai sector. Starea de spirit care domnete, climatul social al fiecrui sediu al
ntreprinderii i filialelor sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numrul zilelor de
greve) sunt de asemenea aspecte eseniale care trebuie reinute.
Se poate determina pe baza elementelor susmenionate (ca o concluzie a
diagnosticului) gradul de atractivitate al firmei prin:
- posibilitile de formare profesional;
- fluctuaia forei de munc, n general, din care manageri, specialiti cu studii
superioare, muncitori de nalt calificare;
- mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu din:
zona de amplasare a firmei, ramura din care face parte, la nivel naional.
Diagnosticul forei de munc trebuie completat cu aspectele calitative, de eficien ale
acestei resurse. Indicatorul utilizat n acest scop este productivitatea medie a muncii (W )
determinat la diferite nivele temporale (an, semestru, lun, zi, or) dar i la diferite nivele
organizatorice (activiti, secii/sectoare de activitate, categorii de personal, etc).
Productivitatea muncii se determin prin raportarea efectelor obinute: valoarea
produciei exerciiului (Qe), valoarea adugat (Va), producia obinut destinat livrrii (Qf),
cifra de afaceri (Ca) la efortul fcut: numrul de lucrtori folosit (Np) sau timpul de lucru
utilizat (T-zile sau ore) i exprim valoarea realizat de un lucrtor n unitatea de timp:
) (
) , , (
T Np
Ca Va Qf Qe
W =
Utilizarea n diagnosticul personalului a acestui indicator se dovedete a fi important
pentru c modificarea acestui indicator, n sensul creterii, are urmtoarele consecine:
- acioneaz direct asupra reducerii cheltuielilor cu salariile;
- influeneaz volumul desfacerilor de mrfuri (ncasrilor) care contribuie la rndul
su la reducerea nivelului relativ al costurilor constante;
- contribuie la accelerarea vitezei de circulaie a mrfurilor i ca urmare se realizeaz
economii la cheltuielile pentru manipularea, pstrarea, sortarea, ambalarea mrfurilor, la
dobnzi i speze (comisioane) bancare;
- duce la creterea rentabilitii.
Concluziile desprinse n urma analizei (influenate i de evoluia previzibil a
factorilor externi ntreprinderii) vor fi consemnate n fia sintetic a diagnosticului
personalului i a managementului.x.
Recomandrile vor avea n vedere:
- modificarea politicii de personal (salarizare, formare, dezvoltare de competene);
- modificarea structurii de personal (recrutare);
- introducerea metodelor de conducere i control care s stimuleze i s motiveze;
- condiiile de munc (orar de lucru).
Managementului firmei, ca obiect al diagnosticului, i se pun n eviden parametrii
constructivi i funcionali ai componentelor sale majore: metodologic, decizional,
informaional, organizatoric sau pe funciile ce definesc managementul ca proces:
previziune, organizare, coordonare, antrenarea (implicarea personalului), control evaluare,
fiindu-i conturat principalele performane manageriale.
Informaiile utilizate vor fi grupate n
31
:
- informaii referitoare la subsistemul metodologic: sisteme de management utilizate
de firm (managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepii), metode i
tehnici de management utilizate de managerii de pe diferite nivele ierarhice (diagnosticarea,
delegarea, edina, tabloul de bord, agenda managerial, graficul sarcinilor managerului,
tabelul decizional, brainstormingul), stilul de management, alte metodologii utilizate n
analiza i perfecionarea managementului i a componentelor sale, de natur economic:
analiza factorial proceselor i fenomenelor, controlul de gestiune etc.;
- informaii referitoare la practicile manageriale: adaptabilitatea i flexibilitatea n
decizii, etica afacerilor, credibilitatea managerilor, capacitatea consiliilor de administraie de a
supraveghea i controla directorii executivi, valoarea i importana acordat acionarilor,
preocuparea pentru satisfacia clientului i orientarea de marketing, responsabilitatea social
corporativ, preocuparea pentru protecia mediului, sntatea consumatorului i protecia
muncii.
- informaii referitoare la subsistemul decizional: caracterizarea decidenilor
individuali i de grup, lista deciziilor adoptate, ncadrarea tipologic a acestora, modalitatea
de fundamentare i adoptare: act sau proces decizional, etc.
- informaii privind subsistemul informaional: principalele informaii vehiculate,
ncadrarea tipologic a acestora, situaiile informaionale (documentele) folosite, fluxurile i
circuitele informaionale principale n care acestea sunt antrenate, maniera de tratare (manual,
automatizat), gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i de management),
gradul de dotare cu calculatoare a firmei, alte aspecte. Asigurarea unui sistem decizional
funcional, eficace i eficient pentru fiecare firm este esenial ntruct condiioneaz decisiv
performanele sale.
- informaii referitoare la componenta organizatoric: componentele procesuale
(funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i caracteristicile acestora, componentele stucturale
(posturi, funcii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice) i

31
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 98;
particularitile acestora, documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post), tipul
de structur organizatoric, ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, alte aspecte.
Analiza structurilor organizatorice urmrete existena unei organigrame care
evideniaz legturile ierarhice i funcionale (n caz contrar se va cere ntreprinderii s o
ntocmeasc).
Aceast schem trebuie s fie nsoit de o situaie actual a funciilor n raport cu
vrsta, care ne permite s cunoatem, n orice moment, dac succesiunile sunt bine pregtite
i asigurate la toate nivelurile ierarhice i dac exist riscul de apariie a golurilor n anii
urmtori. Este studiat cu atenie organigrama, pentru a vedea, nu att calitatea oamenilor, ct
mai ales modul raional n care sunt distribuite funciile n ntreprindere i maniera n care
informaia circul de la un ealon la altul, att n plan vertical ct i n plan orizontal. Este
bine de sesizat dac instruciunile i infomaiile circul cu uurin de sus n jos i de jos n
sus (sub aspect ierarhic) i dac exist comunicare ntre servicii, fr de care nu se poate spera
ntr-o veritabil coordonare. Trebuie studiat apoi organizarea fiecrui serviciu, n special,
organizarea contabil i existena unui control de gestiune.
Prezentarea acestor date i informaii referitoare la parametrii constructivi i
funcionali ai componentelor manageriale (metodologic, decizional, informaional i
organizatoric) permite conturarea principalelor performane manageriale.
n categoria performanelor manageriale se nscriu:
- frecvena schimbrilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component
managerial, abordat ca necesitate i oportunitate;
- competena managerilor, evideniat de cunotinele, calitile i aptitudinile
manageriale pe care le posed (difereniat, funcie de poziia ierahic pe care se afl);
- decizii de calitate adoptate n timp real i aciuni corespunztoare iniiate pentru
aplicarea lor;
- informaii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri i executani;
- instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice specifice
firmei;
- apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a
funcionrii managementului i componentelor sale;
- abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere
decizional;
- corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor;
- maniera de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor;
- gradul de apropiere a managementului de execuie (dat de numrul de niveluri
ierarhice);
- corespondena posturi-titulari de posturi;
- maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; corespondena dintre
obiective i componentele procesuale ale firmei;
- calitatea documentelor organizatorice, etc.
2.3.3. Diagnosticul activitii de producie i a condiiilor de exploatare
Mai mult ca n alte funciuni, n diagnosticul productiv informaiile cantitative abund,
oferind grupe de indicatori deosebit de semnificativi: cantitatea produciei realizate,
productivitate, stocuri, costuri de materiale i cheltuieli de regie etc., fr ns a fi neglijate
aspectele calitative legate n primul rnd de organizarea i conducerea produciei: metodele de
lucru, programele i planurile, securitatea muncii, controlul fabricaiei.
Cteva precizri conceptuale sunt necesare:
Producia reprezint activitatea de combinare a factorilor de producie (resurse
economice) i de transformare a acestora n bunuri materiale i servicii. Rolul ei ntr-o
ntreprindere este de a furniza bunuri corespunztoare cererii de pe pia prin aceast
combinare (eficace) de factori de producie care s permit atingerea obiectivelor exprimate n
termeni de cantitate, calitate, durat i costuri.
Dimensiunea strategic a acestei funcii a suferit modificri eseniale fa de anii 60
fiind eclipsat de logica financiar i comercial. Deciziile strategice care implic direct
producia se refer la
32
:
- dilema a face sau a determina s se fac (make or buy). Logica de a produce prin
intermediul altor ntreprinderi s-a dezvoltat n cea mai mare parte a domeniillor funciunii de
producie atunci cnd costurile coordonrii comerciale (de tranzacie) sunt inferioare
costurilor de coordonare managerial.
- localizarea produciei, innd cont de proximitatea pieelor sau a resurselor, de costul
factorilor de producie, de natura produciei i de constrngerile proprii fiecrei firme.
Funcia de producie ntr-o firm, n dimensiunea sa operaional, are n compunere:
- activitatea de fabricaie, la nivelul careia se obin produsele ce constituie obiect de
activitate al firmei ;
- activitatea de ntreinere i reparaii echipamente de producie;
- activitatea de furnizare de utiliti;
- activitatea de programare, lansare i urmrire a produciei;
- controlul calitii CTC-AQ;
- metrologie
n acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului
produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie
neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea
transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea
capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice,
productivitatea muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul
tehnic de calitate, etc.
Indicatorii fizici oglindesc fidel activitatea de producie, nefiind afectai de preuri
supuse eroziunii monetare.
Producia fizic reprezint totalitatea valorilor de ntrebuinare rezultate dintr-o
activitate industrial-productiv care pot fi puse n circuitul economic.
Analiza acestui indicator este necesar pentru urmrirea modului n care firma i
realizeaz obligaiile contractuale, este asigurat concordana dintre cerere i ofert i se poate
stabili gradul de valorificare a unor categorii de resurse materiale. Elaborarea programelor de
fabricaie este necesar din urmtoarele considerente:
- n mod normal se consider c ntreaga producie are desfacerea asigurat prin
contracte cu beneficiarii, ceea ce face ca elaborarea programelor de fabricaie s porneasc de
la necesitatea respectrii obligaiilor fa de acetia, asumate prin contracte sau alte
angajamente;
- prin modul de concepere trebuie s asigure o ncrcare corespunztoare a
capacitilor de producie pe ntreaga perioad de timp considerat;
- s fie n concordan cu posibilitile de aprovizionare cu resursele materiale i s
asigure utilizarea raional a acestora;
- s nu implice variaii n timp a necesarului de for de munc.
Diagnosticul produciei ar trebui s plece, conform noilor abordri n domeniu
33
, de la
dou criterii
34
:

32
Pascal Charpentier, Op. Cit., pg. 376;
33
...noua regul a jocului: pieele cunoscute sunt saturate iar pieele viitoare nu vin singure. Este treaba fiecrui
ntreprinztor s le descopere propunnd o ofert inovatoare, ratificat de client..., Octave Glinier, 1998, citat
de G. Lavalette, Op. Cit., pg. 353;
34
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 355;
(1) caracterul produselor sortimentele de produse, lucrri i servicii oferite (modul de
difereniere al produselor, ponderea fiecrei categorii de produse n totalul ofertei, destinaia
produselor, nevoile acoperite etc )
(2) tipurile de savoir faire (oameni, metode, maini) utilizate pentru a le produce.
(1) Sunt identificate patru categorii de produse:
- de supravieuire, ca baz a activitii unei ntreprinderi, cu costuri complete
considerate competitive de ctre comerciani, pentru care se caut maximizarea fabricaiei cu
toate mijloacele disponibile din ntreprindere;
- produse sensibile la productivitate, care nu ridic prebleme de aprovizionare sau de
fabricaie, i care, dac ar fi posibil s se modifice o caracteristic tehnic sau s se mreasc
puin cantitile fabricate ar deveni produse interesante, posibil a fi clasate n categoria
produselor de supravieuire;
- produse complementare de saturaie, care ar putea fi fabricate fr probleme plecnd
de la resursele i capacitatea de producie existente pentru acoperi eventualele diferene de
capacitate care ar atrage i o reducere a costului unitar al produselor;
- produse noi, n dezvoltare a cror fabricaie este legat de planul de investiii i de
reacia noilor clieni, necesitnd o supraveghere deosebit.
Pentru analiza realizrii programului de producie pe total i pe sortimente se
utilizeaz urmtoarele tehnici:
a. indicii individuali de ndeplinire a programului de producie (Iq);
b. coeficientul mediu de sortiment (Ks);
c. coeficientul de nomenclatur (Kn).
- Indicii individuali (Iq) relev gradul de ndeplinire a programului de fabricaie la
toate sortimentele i se determin ca raport procentual ntre nivelele valorice
considerate (pr-programat, 1-efectiv realizat):

La nivelul ntregii producii, dac producia este omogen: 100
1
1
1
=

=
=
n
i
pr
n
i
qi
qi
Iq ;
n cazul produciei eterogene 100
1
1
1

=
=
n
i
pr
n
i
p qi
p qi
Iq , unde p este factor de
omogenizare.

Deficiena acestui indicator const n faptul c ascunde compensri ntre grade diferite
de realizare la sortimente (depiri sau nerealizri), deficien corectat prin calculul
coeficientului mediu de sortiment.
(b) Coeficientul mediu de sortiment (Ks) are ca principiu de fundamentare
necompensarea nerealizrilor la unele sortimente cu depirile la alte sortimente, i se
determin n urmtoarele variante:
b1) ) 100 (
1
1
min

=
=
n
i
pr pr
pr
n
i
pi qi
pi qi
Ks ;
100
1
=
pr
q
q
Iq
b2)
100 100
1
' '
2
1
'

= =
+

=
n
i
pr
n
i
pr
gi iq gi
Ks , n care:

=

n
i
pr
pi qi
1
min
- valoarea produciei, recalculat n limita prevederilor, determinat
prin compararea valorii realizate pe produse cu valoarea prevzut n program i luarea n
calcul a nivelului minim (conform principiului neadmiterii compensrilor);
=
'
pr
gi ponderea prevzut a sortimentelor la care nu s-au realizat prevederile;
iq = indicele de realizare a prevederilor la sortimentele respective;
=
' '
pr
gi ponderea prevzut a sortimentelor la care s-a realizat, respectiv, depit
programul de fabricaie.
Mrimea maxim a acestui coeficient este 1. Se ntlnesc urmtoarele situaii:
1) Ks = 1, cnd programul de fabricaie a fost realizat la toate sortimentele n
proporie de 100%, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit la toate
sortimentele, indiferent de proporia de realizare;
2) Ks < 1, cnd programul de fabricaie nu a fost realizat att pe total ct i pe
sortimente, indiferent de proporia de nerealizare, sau cnd programul de fabricaie a fost
realizat i depit pe total, dar cel puin la un sortiment nu s-a realizat nivelul prevzut.
Constatarea unor abateri fa de de prevederi trebuie s fie nsoit de precizarea
cauzelor care au determinat-o.
Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidel imagine a situaiei analizate, cu
(c) coeficientul mediu de nomenclatur care se determin cu relaia:
N
n
Kn =1 , n care:
n = numrul poziiilor la care nu s-a realizat programul
N = numrul total al poziiilor din program
Calitatea, ntr-o abordare modern, nu se mai limiteaz (conform modelului fordian
de organizare) la un control a posteriori al conformitii produselor n raport cu un
ansamblu de norme ci poate fi definit ca ansamblul demersurilor de ameliorare iniiate pentru
a satisface clienii prin calitate, costuri i durate pe baza unui control al proceselor i al
produselor i datorit implicrii oamenilor.
Criteriile privind calitatea produselor se refer la:
- volumul i structura costurilor cu calitatea;
- costul cu prevenirea defectelor;
- costuri cu identificarea defectelor de calitate;
- costuri cu lipsa de calitate (noncalitatea)
- locul produselor firmei n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii;
- ponderea produselor dintr-o clas de calitate n valoarea total a produciei;
- gradul de organizare a activitilor de AQ i CTC;
- existena unui sistem total de management al calitii (STMC):
Ca element de competitivitate (factor esenial al diferenierii produselor) i ca arm
concurenial tehnologia utilizat constituie obiect al diagnosticului pentru c, dincolo de
dimensiunea fizic, ea a devenit o variabil de decizie. Este considerat un atu pentu o firm
inovatoare (o ameninare pentru o firm urmritoare sau imitatoare) care are privilegiul
cercetrii i dezvoltrii n raport cu activitatea de producie
35
.

35
Pascal Charpentier, OP. Cit., pg. 110;
Pentru a recurge la analiza tehnologiei ntreprinderea trebuie mai inti s evalueze
patrimoniul su tehnologic i apoi s msoare fora concurenial pe care ar obine-o.
Analiza tehnologic evalueaz portofoliul tehnologic al firmei, identific stadiul de
dezvoltare tehologic a acesteia, i se desfoar, n general pe dou nivele:
- pe produse, pentru a identifica tehnologiile pe care firma trebuie s le dein pentru a
putea duce la bun sfrit activitile necesare;
- pe procese de producie, urmrind a arta cum trebuie s se organizeze mai bine
fabricaia pentru a realiza cerinele de calitate, obinerea unor economii
dimensionale i flexibilitatea aparatului de producie.
Criteriile tehnice i tehnologice care fac obiectul diagnosticului strategic sunt :
a) Dotarea tehnic i tehnologic
- volumul i stuctura activelor fixe;
- gradul de uzur a activelor fixe;
- gradul de uzur moral a activelor fixe;
- gradul de uzur moral a tehnologiilor;
- gradul de nzestrare tehnic a muncii;
- gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie;
- gradul de utilizare a capacitii de producie.
b) Capacitatea de nnoire i modernizare a produselor i tehnologiilor
- ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor;
- ponderea produciei, reprezentat de produse noi i modernizate n ultimii 3
ani, n totalul produciei;
- gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic;
- gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor,
maitrilor;
- disponibilitatea de a proiecta i asimila produse de mare complexitate;
- disponibilitatea diversificrii produciei i serviciilor.
Sistematizarea informaiilor privind activitatea de producie a firmei se va face ntr-o
fi a diagnosticului produciei.
2.3.4. Diagnostic comercial i al activitii de marketing
O ntreprindere ntr-o economie liber i concurenial nu poate supravieui dac nu este
capabil s rspund nevoilor pieei. Misiunea i responsabilitile funciunii comerciale pot fi
definite prin:
- identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pieei, analiza ofertei concurenei;
- elaborarea i implementarea strategiei de marketing prin:
- definirea produselor;
- fixarea preurilor de vnzare;
- alegerea circuitelor de distribuie;
- creterea forei de vnzare;
- realizarea de aciuni promoionale;
- asigurarea legturii cu clienii;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- expedierea i transportul produselor.
Diagnosticul comercial trebuie s permit conducerii ntreprinderii s aprecieze n ce
msur activitatea din domeniul comercial reuete sau nu s valorifice pe pia rezultatele
activitii desfurate, concretizate n produse, lucrri sau servicii
36
. Astfel, prin acest
diagnostic sunt caracterizate produselor firmei din punct de vedere al poziiei acestora pe

36
Constantin Brbulescu, Diagnosticarea ntreprinderilor aflate n dificultate economic, Ed. Economic,
Bucureti, 2002, pg. 63
pia, a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra
compartimentelor de resort ale firmei.
Indicatorii utilizai cu precdere n diagnosticul comercial sunt:
1. cota de pia calculat ca raport ntre vnzrile firmei analizate i vnzrile de pe
segmentul de pia analizat:

=
n
j
ij ij
ik ik
p
P Q
P Q
C
1
unde:
j = 1,n firmele care acioneaz pe piaa produsului i;
Q
ij
= cantitatea de produse i vndute de firma j;
P
ij
= preul produsului i utilizat de firma j;
2. puterea pe pia a firmei reprezint capacitatea acesteia de a domina piaa, respectiv
de a-i elimina concurenii atunci cnd interesele firmei o cer i se exprim prin rata marjei
nete (rata rentabilitii comerciale Rrc):
100 =
Ca
Pn
Rrc unde:
Pn profit net , Ca cifra de afaceri
Nu este obligatoriu ca o firm care are o cot de pia ridicat s posede i o rat a
rentabilitii mare, dependena fiind de cele mai multe ori invers, firmele care doresc s
domine piaa practic de obicei preuri de vnzare situate cu puin peste costuri.
3. atractivitatea produselor reprezint o mrime calitativ. Cel mai bun mod de
diagnosticare a atractivitii firmei l constituie un studiu de pia care s evidenieze
preferinele segmentului de pia ales, analizat n comparaie cu caracteristicile intrinseci ale
produselor vndute efectiv de aceasta.
4. analiza clienilor are n vedere:
- importana acestora (relaiile cu clienii tradiionali);
- capacitatea de plat (mai ales dac exist clieni de care ntreprinderea este
dependent, caz n care intereseaz solvabilitatea acestora i efectele comportamentului i a
situaiei lor financiare asupra ntreprinderii);
- existena restanelor i durata de ncasare a creanelor cu precizarea c, dei ca
tendin acest indicator trebuie s aib valoarea ct mai mic, nu trebuie pierdut din vedere
faptul c se pot accepta durate de decontare a creanelor mai ndeprtate pentru clienii
importani i bun platnici. n calcule se folosete indicatorul durata de decontare a creanelor
firmei (Dcl), calculat cu relaia:
360 =
Ca
Cn
Dcl n care:
Cn clieni necasai
Ca cifra de afaceri
- riscurile legate de clieni: clieni inceri, clieni ru platnici, clieni la care se
prefigureaz schimbri ale conducerii, n structura organizaional sau a acionariatului
Legat de clieni nu trebuie neglijat activitatea de contractare, distribuie i desfacere.
n acest context se urmrete:
- modul de identificare a clienilor,
- politica contractual
- principalele canale de distribuie a produselor
- relaiile cu distribuitorii etc.
5. analiza furnizorilor are n vedere criteriile de alegere a acestora (calitatea i preul
produselor livrate, facilitile acordate, ritmicitatea aprovizionrii, distan, capacitatea de a
rspunde la solicitri neprevzute etc), precum i durata de plat a acestora (plata pe loc,
credit comercial, compensare etc).
Indicatorul utilizat, durata de plat a furnizorilor(Dfz), exprimat n zile, se calculeaz
cu relaia:
360 =
Ca
Fz
Dfz n care:
Fz furnizori ; Ca cifra de afaceri;
Echilibrul activitii comerciale se realizeaz numai dac Dfz > Dcl.
Sursele de informaii: statistici comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele,
documentele interne, notele de servicii, documentele contabile, planul de marketing, studii
sectoriale, interviuri cu clieni, interviuri cu responsabili, sondaje, anchete, reviste
profesionale.
n diagnosticul comercial, majoritatea criteriilor de apreciere trebuie analizate evolutiv
n timp, pe o perioad de minim trei ani, innd cont de acei factori de influen, care neglijai
pot denatura recomandrile finale. De exemplu evoluia cifrei de afaceri, cea mai simpl i
comod performan comercial, trebuie corijat innd cont de rata inflaiei, de majorrile
artificiale de preuri i de creterea pieei de desfacere.
Cifra de afaceri
Din nomenclatorul de indicatori ce caracterizeaz volumul activitii i performanele
firmei i face obiectul diagnosticului economic, cifra de afaceri are evidente valene
manageriale din urmtoarele motive:
(a) reprezint valoarea i volumul afacerilor realizate de firm prin exercitarea curent
a activitii sale profesionale. Pentru nelegerea strategiei i poziiei firmei pe pia cifra de
afaceri va fi considerat n urmtoarea structur: cifra de afaceri din exploatare (activitate de
baz) i cifra de afaceri n afara exploatrii (din alte activiti). Cunoscnd mrimea cifrei de
afaceri se obin informaii referitoare la:
- mrimea firmei (exprimat i prin volumul vnzrilor), constituind unul din
principalii determinani ai strategiei firmei,
- starea economic (ce desemneaz rezultatele economice ale desfurrii activitii
firmei, comparativ cu resursele sale). O stare economic bun semnific obinerea i vnzarea
unei cantiti mari de bunuri i servicii, reprezentnd o valorificare ridicat a capacitilor
sale, finalizate ntr-un profit i o lichiditate corespunztoare.
(b) d dimensiune pieei firmei, exprimnd capacitatea efectiv a pieei, util ndeosebi
n studiile de marketing i n strategiile de dezvoltare ale firmei, prin indicatorii:
- cota de pia exprim ponderea ce revine firmei pe piaa produsului sau grupei de
produse din care face parte i se calculeaz prin raportarea volumului de vnzri al firmei la
volumul de vnzri totale ale produsului pe piaa considerat;
- rata de cretere a pieei se exprim, de regul, prin ritmul de evoluie al vnzrilor;
- gradul de saturaie al pieei, analizat global, pe produs i chiar pe tipodimensiuni, se
calculeaz prin raportarea volumului vnzrilor la volumul cererii pe aceeai pia i n
aceeai perioad.
n general obiectivele firmei stabilesc ceea ce trebuie realizat n termeni de venituri,
profit i cot de pia, atingerea nivelelor prognozate dnd dimensiune poziiei strategice a
firmei.
(c) st la baza calculului unor importani indicatori de eficien (profit, rata
rentabilitii) constituind n acelai timp un element esenial n relaia cost volum de
activitate profit i n determinarea pragului de rentabilitate. Analiznd pragul de rentabilitate
se pot proiecta vnzrile necesare care s genereze profitul dorit.
Poziia cifrei de afaceri n sistemul de performane economice al firmei (performana
firmei neleas ca aptitudine a firmei de a-i mri volumul de activitate) este consolidat prin
legtura dintre interesele generale ale managerilor i maximizarea cifrei de afaceri sau a
vnzrilor, opiunea managementului fiind, n general, maximizarea cifrei de afaceri n limite
n care s fie realizat i un profit rezonabil.
Cifra de afaceri se determin, n funcie de factorii de influen, n urmtoarele
variante de calcul:
1)
37
pentru firmele cu profil complex, de producie i comercializare prin magazine
proprii :
Ca = Qv + Vm, n care:
Qv = producia vndut, care, factorial, depinde de cantitatea vndut(qi),
structura vnzrilor(gi) i preurile de vnzare(pvi): Qv =

=

n
i
pvi gi qi
1
) ( (
Vm = valoarea mrfurilor vndute
2)
38
Legtura cauzal dintre cifra de afaceri (vnzri) i potenialul uman se exprim
prin relaia:
wh h z s L wz z s L W Np Ca = = =
n care: Np = numr salariai;
W = productivitatea medie a muncii
L = numrul locurilor de munc
s = coeficientul schimburilor
z = numrul de zile lucrate /schimb/loc de munc
wz = productivitatea zilnic a muncii
h = numr de ore lucrate/zi
wh = productivitatea orar
3. Legtura cauzal dintre cifra de afaceri, gradul de valorificare a produciei fabricate
i gradul de nzestrare tehnic a muncii se exprim cu relaia:

Qf
Ca
Mf
Qf
Np
Mf
Np
Qf
Ca
Np
Qf
Np Ca = = , in care:
=
Np
Qf
productivitatea muncii;
=
Qf
Ca
gradul de valorificare a produciei fabricate;
=
Np
Mf
gradul de nzestrare tehnic a muncii;
=
Mf
Qf
randamentul (eficiena) mijloacelor fixe.
4. Pentru firmele cu profil comercial este operaional un model factorial de analiz a
cifrei de afaceri n funcie de capacitatea reelei comerciale:
d S Ca =
unde : S = suprafaa comercial(m
2
)
d = desfacerea medie / m
2
suprafa comercial.

100
1

=

=
n
i
di gsi
d , unde :

37
Silvia Petrescu, Marilena Mironiuc, Analiza economico-financiar, Editura Tiparul, Iai, 2002, pg ;
38
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. ;
gsi = distribuia suprafeei comerciale pe sectoare de activitate, grupe de
mrfuri, forme de vnzare
di = vnzarea pe m
2
suprafa comercial

5. funcie de balana circulaiei mrfurilor, pornindu-se de la relaia:
Sf = Si + I E (Ca), Ca = Si + I Sf
unde: Sf., Si = sold final/iniial
I = intrri;
E = ieiri (volum de desfaceri sau cifra de afaceri)
Activitatea de marketing
Asimilat mult vreme activitii comerciale, activitatea de marketing devine astzi
domeniu prioritar odat cu implicarea ntreprinderii tot mai mult n amonte, n studiul pieei
pentru identificarea nevoilor latente sau exprimate ale consumatorilor i pentru supravegherea
ofertei concurenilor, pentru a da pieei rspunsuri adecvate. Astfel, toate eforturile
ntrerpinderii se vor concentra pe satisfacia consumatorilor iara analiza pieei i a nevoilor
clientelei va orienta conceperea i fabricarea produselor.
Marketingul d o dimensiune strategic activitii comerciale prin funciile pe care le
ndeplinete astfel
39
:
- marketing strategic (operaii ce preced producia i punerea acesteia n vnzare):
studiul pieei i a comportamentului cumprtorilor, alegerea pieelor (a clienilor) int,
conceperea produsului/serviciului, a mixului de preuri, alegerea canalelor de distribuie,
elaborarea unei strategii de comunicare;
- marketing operaional (operaii posterioare produciei): desfurarea campaniilor de
publicitate i de promovare, aciunea de vnzare i marketingul direct, distribuia produselor
i merchanising ul, serviciile post vnzare etc.
Diagnosticul acestei activiti va pune n eviden:
- modul n care se construiete imaginea firmei;
- dac ntreprinderea raioneaz n cupluri produs-pia
-
;
- produsele pentru care a fost necesar promovarea;
- stabilirea modalitilor de promovare a produselor;
- dac se cunoate evoluia (sub aspectul rentabilitii) a portofoliului de
produse/servicii;
- capacitatea de a inova i de a lansa noi produse;
- obiectivele crora rspund diferitele politici de pre;
- eficiena sistemului de distribuie;
- promovarea produselor/serviciilor (participri la tguri i expoziii, aciuni
publicitare i ponderea lor, mrimea cheltuielilor cu publicitatea, ca procent din cifra de
afaceri)
- controlul eficienei actiunilor de promovare (imaginea ntreprinderii creat prin
publicitate i posibilitile de mbuntire a acesteia etc.)
2.3.5. Diagnosticul financiar contabil
Importana funciunii financiare a firmei rezult, n primul rnd din rolul su strategic
care const n participarea la deciziile de politic general (achiziii, cesionri, utilizarea
resurselor financiare, definirea politicilor financiare). La nivel operaional funciunea
grupeaz activitile de gestiune financiar, corespunznd finanrii funcionrii ntreprinderii
i asigurrii fluxului informaional necesar gestiunii (fluxurile financiare) regsit n

39
Pascal Charpentier, Op. Cit.,. pg. 347-348
-
pentru o ntreprindere noiunea de pia nu are sens dect n raport cu produsele pe care le propune, ea
raioneaz aadar n cupluri produs pia, pentru fiecare produs piaa fiind evaluat n numr de consumatori, n
cantitate sau n volum, n valoare;
contabilitatea ntreprinderii (bilan, calculul rezultatelor, diferite tablouri de finanare)
asigurnd prin aceste documente controlul resurselor financiare
40
.
Diagnosticul financiar contabil, evalueaz performanele economice i financiare ale
firmei, utiliznd n analiz, urmtorul sistem de indicatori:
2.3.5.1. Cheltuielile firmei
1. Indicatorul reprezentativ pentru urmrirea evoluiei cheltuielilor, alturi de dinamica
cheltuielilor n volumul lor absolut, este Rata medie a cheltuielilor sau cum se mai ntlnete
n literatura de specialitate: rata medie de eficien a cheltuielilor, cheltuieli la 1000 lei
venituri (cifra de afaceri), oglindind, indiferent de denumirea aleas, consumul de resurse.
Calculul acestui indicator (la nivel total) se face n urmtoarele variante:
(1) 1000 1000
1
1
= =

=
=
n
i
i
n
i
i
t
t
t
t
vt
ch
Ch R sau
Vt
Ch
Ch R
(2)
100
1

=

=
n
i
i
t
rch gi
Ch R
(3) 1000 1000
1
= =

=
Ca
ch
Ca
Ch
Ch R
n
i
i
t
t

(4)

=
=

=
n
i
i i
n
i
i
i
t
p qv
c qv
Ch R
1
1

n care:

=
n
i
i
ch
1
- suma cheltuielilor pe categorii de activiti (exploatare, financiare,
excepionale);

=
n
i
i
vt
1
- suma veniturilor pe categorii de activiti (exploatare, financiare,
exepionale);
gi - structura veniturilor pe activiti (centre de cost):
100 =
t
i
i
Vt
vt
g
i
rch - rata medie a cheltuielilor pe activiti:
1000 =
i
i
i
vt
ch
rch
qv
i
- producia vndut exprimat n uniti fizice;
i c - costul mediu de producie unitar;

40
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 68;

=
=

=
n
i
i
n
i
i i
i
qv
c qv
c
1
1
;
i
p - preul mediu unitar de vnzare.

=
=

=
n
i
i
n
i
i i
i
qv
p qv
p
1
1

Calculul acestui indicator poate fi detaliat la nivel de activitate, produs, serviciu sau
categorii de cheltuieli (materiale, salariale, variabile, fixe, directe, indirecte).
Not: n cursul unui exerciiu financiar (innd cont de factorul timp), sub influena
inflaiei, a strategiilor de pia ale firmei, costurile de producie ( )
i
c i preurile de vnzare
) (
i
p variaz, ceea ce face ca, costul curent i preul curent s fie considerate ca valori medii.
2. n domeniul comercial indicatorii specifici costurilor sunt:
- volumul absolut al cheltuielilor de circulaie, ce reprezint suma cheltuielilor
conform programului sau conform documentelor de raportare i generalizare i de eviden
analitic a contabilitii;
- nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie (Nch), care exprim mrimea
cheltuielilor n raport cu volumul activitii economice (desfacerilor) i se calculeaz ca raport
ntre volumul absolut al cheltuielilor i volumul desfacerilor, cu relaia:
lei
Ca
Ch
N
ch
) 1000 ( 100 = - este un indicator calitativ al activitii economice, expresie
parial a eficienei acesteia, exprimnd cheltuielile necesare pentru desfacerea a 100 sau 1000
lei marf. Se calculeaz pentru comerul cu amnuntul, cu ridicata, pe ntreprinderi comerciale
i pe total comer.
Considerat indicator reprezentativ, este abordat n analizele factoriale n urmtoarele
variante de calcul:
(a)
100
1

=

=
n
i
nchi gi
Nch
n care g
i
= structura cifrei de afaceri pe centre de cost (activiti, sectoare)
nchi = nivelul relativ al cheltuielilor pe activiti

(b) tiind c Nch = Nchv + Nchf

relaia de calcul devine:
100
100
1
x
Ca
Ch
nchvi gi
Nch
f
n
i
+

=

=

- cuantumul reducerii/creterii nivelului urrent al cheltuielilor de circulaie(Q),
obinut prin diferena dintre nivele (curent-1, de referin 0 ) cu relaia:
Q = N
ch1
- N
ch0

- ritmul reducerii/creterii nivelului urrent al cheltuielilor de circulaie,
exprim mrimea procentual a reducerii/creterii nivelului urrent al cheltuielilor n
dinamic i fa de B.V.C. i se calculeaz cu relaia :
100
0
=
ch
N
Q
R
- suma economiilor obinute din reducerea cheltuielilor de circulaie(E), care
reflect efectul economic al reducerii nivelului relativ al cheltuielilor de circulaie. Se
calculeaz cu relaia:
100
1
Q Ca
E

= unde: Ca
1
= desfaceri efective de mrfuri
2.3.5.2. Rentabilitatea firmei
Msurarea eficienei economice se face innd cont de anumite criterii de eficien
(grad de economisire, grad de valorificare, nivel de actualizare), n dou variante:
- n mrime absolut, prin metoda diferenei, obinndu-se soldurile intermediare de
gestiune: marja comercial, valoarea adugat, EBE (excedentul brut din exploatare), profit
din exploatare, profit financiar, profit excepional, profit net etc;
- n mrime relativ, cu ajutorul indicatorilor de eficien, obinui prin raportarea
efectelor la efortul depus pentru obinerea lor (efect util pe unitatea de cost antrenat) i
viceversa (cost specific pentru obinerea unei uniti de efect util) rate ale rentabilitii.
Pentru exprimarea rentabilitii unui agent economic se utilizeaz doi indicatori:
profitul (rezultatul exerciiului), ca mrime absolut a rentabilitii;
rata profitului (rata rentabilitii), ca mrime relativ.




Rezultatul exerciiului
Informaiile necesare analizei privind rezultatul exerciiului sunt preluate din contul
de profit i pierderi anex la bilan i din bugetul de venituri i cheltuieli (BVC), ntocmit
pentru aceeai perioad
Contul de rezultate, care grupeaz veniturile i cheltuielile pe tipuri de activiti: de
exploatare, financiar i excepional, este sursa primar de date n analiza rentabilitii i
permite determinarea indicatorului global al rentabilitii: rezultatul exerciiului (nainte i
dup impozitare) i a trei indicatori pariali:
1. rezultatul exploatrii;
2. rezultatul financiar; (nsumate aceste dou rezultate formeaz rezultatul urrent)
- rezultatul excepional, al crei importan nu trebuie supraestimat deoarece, prin
definiie, el nu are tendina s se reproduc i nu poate ocupa un loc determinant n
analiz.
Astfel:
Rezultatul total = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar + rezultatul
excepional
sau
Rezultatul total (V
totale
Ch
totale
) = (V
expl
C
(costul mrfurilor vndute)
Ch
expl
) + (V
financ

Ch
urrent
) + (V
excep
Ch
excep

Pentru analiza factorial sunt operaionale urmtoarele modele factoriale:
- analiza rezultatului la nivel de ntreprindere
Pentru c prima dimensiune a rentabilitii ntreprinderii o reprezint masa ntregului
rezultat (naintea impozitrii) rezultat brut (Rb) analiza factorial surprinde acest aspect n
diagnosticul rentabilitii globale.
(1)
t t
Ch Vt Rb =
(2)
100
: ,
1

=

= =
n
i
i i
t
rb g
b r care n b r Vt Rb , unde:
Vt
t
venituri totale
Ch
t
cheltuieli totale
b r - rezultatul mediu brut la 1 leu venituri totale:

t
Vt
Rb
b r =
i
g - structura veniturilor pe categorii de activiti
i
rb - rezultatul brut la 1 leu venituri pe categorii de activiti:

i
i i
i
vt
ch vt
rb

=
- analiza rezultatului exploatrii
Rezultatul exploatrii (Re) exprim aprecierea efortului real al firmei fr a lua n
considerare modul de finanare i elementele excepionale i impozitele.
Sunt utilizate urmtoarele modele factoriale:
(1)
e e
Ch Vt = Re
(2)
100
: , Re
1

=

=
= =
=
n
i
i i
e
e
re g
e r
h w t p N h w T Vt
care n e r Vt


(3)
Ve Qe
Ve
Mf
Qe
Mf
Mf
p N
Mf
p N
Re
`
`
Re =
(4)
Ve Ae
Ve
Ae
Re
Re =
n care :
e
Vt - venituri din exploatare
e
Ch - cheltuieli pentru exploatare
T fond total de timp de munc (ore)
h w - productivitatea medie orar
p N - numrul mediu de salariai
t - timpul mediu de lucru pe salariat (ore)
e r - rezultatul mediu al exploatrii la 1 leu venituri din exploatare
i
g - structura veniturilor din exploatare pe categorii de venituri de
exploatare/activiti
i
re - rezultatul exploatrii la 1 leu venituri din exploatare pe categorii de
venituri de exploatare/activiti:
i e
i
i
vt
re
Re
=
p N
Mf
- gradul de nzestrare a muncii
Mf
Mf `
- ponderea mijloacelor fixe direct productive
` Mf
Qe
- randamentul mijloacelor fixe direct productive
Qe
Ve
- gradul de valorificare a produciei exerciiului
Ae - active de exploatare (imobilizate i circulante)
Ae
Ve
- eficiena activelor de exploatare
- pentru c cifra de afaceri (Ca) deine ponderea cea mai mare n structura
veniturilor de exploatare, indicatorii prezentai la pct. (1), (2), (3), (4) pot fi
determinai lund n calcul Ca n locul Vt
e
. n msura n care se poate identifica pe
unitatea de produs sau serviciu veniturile i costurile aferente, analiza poate fi
detaliat pe baza urmtoarelor modele factoriale:
5.1.

= =
=
n
i
n
i
i i i i
c qv p qv
1 1
Re
5.2.
c
r Ca = Re , cu
100
1

=

=
n
i
ci i
c
r g
r
n care:
c
r - rata rentabilitii comerciale (aferent exploatrii)

i
g - structura cifrei de afaceri pe activiti/produse

ci
r - rata rentabilitii comerciale pe activiti/produse.
Aceast rat se poate descompune n factori specifici fiecrei activiti: preul
de vnzare i costul complet unitar pentru activitatea de producie, rata marjei comerciale i
nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie pentru activitatea de comer, ncasarea medie i
costul mediu pe unitatea de prestaie n servicii etc.
Analiza rentabilitii prin metoda ratelor
n ansamblul indicatorilor economico - financiari, rata rentabilitii reprezint unul
dintre cei mai sintetici indicatori de eficien ai activitii ntreprinderii. Rata rentabilitii este
o mrime relativ care exprim gradul n care capitalul n ntregul su, capitalul permanent
sau capitalul propriu, aduce profit. Diferitele modele factoriale utilizate au putere informativ
diferit, oglindind eficiena diferitelor laturi ale activitii economice a firmei i vor exprima
fie interesele investitorilor (caz n care indicatorii vor fi construii n funcie de capitalul
avansat), fie interesele managerului firmei (caz n care indicatorii vor fi construii pe baza
resurselor consumate).
Principalii indicatori sunt:
a) rata rentabilitii comerciale, ca expresie att a politicii comerciale a firmei
(aprovizionare, stocare, vnzare) ct i a politicii de preuri. n funcie de obiectivele analizei
i sfera de investigare acest indicator poate fi calculat prin considerarea, n calitate de efect, a
rezultatului brut al exploatrii (EBE), rezultatul exploatrii, rezultatul aferent cifrei de afaceri,
rezultatul net al exerciiului
Se calculeaz n urmtoarele variante:
(1) Rata rentabilitii comerciale brute (rata marjei brute) care reflect excedentul
brut din exploatare sau rezultatul exploatrii la 100 lei cifr de afaceri:
100
(Re)
=
Ca
EBE
r
cb

(2) Rata rentabilitii comerciale aferente cifrei de afaceri
(2.1.) 100
1
1 1

=
= =
n
i
i i
n
i
n
i
i i i i
c
p qv
c qv p qv
r , n care:

=

n
i
i i
p qv
1
producia vndut exprimat n pre vnzare, exclusiv TVA (cifra de
afaceri);

=

n
i
i i
c qv
1
producia vndut n cost de producie.
(2.2.
100
1

=

=
n
i
c i
c
i
r g
r , n care:
g
i
structura vnzrilor pe grupe de produse(servicii, activiti);
i
c
r rentabilitatea comercial aferent fiecrei grupe de produse(servicii, activiti).
(2.3) pentru ntreprinderile din sfera comercial
Nch K r
c
= , n care:
K - cota medie de adaos comercial (marja comercial)
Nch nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie ( 100 =
Ca
Chc
Nch )
(3) Rata rentabilitii comerciale nete (rata marjei nete) arat ct profit net al
exerciiului se obine la 100 uniti de cifr de afaceri realizat.
100 =
Ca
Rn
r
cn

Comparnd acest indicator cu indicatorii similari ai firmelor concurente se poate
aprecia n ce msur firma a valorificat potenialul pieei i schimbrile intervenite n cadrul
acesteia i eficiena aplicrii politicilor de pia i preuri.
Principalele rezerve de cretere a ratei rentabilitii comerciale vizeaz:
sporirea vnzrilor;
creterea puterii de negociere a firmei cu furnizorii i obinerea unor preuri de
achiziie a materiilor prime i materialelor, serviciilor avantajoase, ameliorarea structurii
vnzrilor n sensul creterii ponderii celor cu o marj comercial individual mai mare,
accelerarea rotaiei stocurilor, optimizarea cheltuielilor, maximizarea preurilor de vnzare
etc.
Se recomand a se aciona asupra rezervelor poteniale de cretere a rentabilitii:
sporirea cifrei de afaceri ca factor cu cea mai mare nsemntate deoarece fiecare unitate de
marf vndut este purttoarea unui venit brut, mai ales dac ritmul desfacerilor depete pe
cel al costurilor, eficientizarea consumului de resurse, orientarea corespunztoare a politicii i
logisticii comerciale etc. )
b) rata rentabilitii resurselor consumate (R
c
) arat capacitatea acestora de a
degaja prin consum profit brut. Matematic se stabilete ca raport ntre rezultatul brut (al
exerciiului, curent, al exploatrii, aferent cifrei de afaceri) i efortul propriu reflectat n
costurile ce determin rezultatele respective, astfel:
100
) , exp , , (
) , exp , , ( Re
=
afaceri de cifrei aferente loatare curente totale Cheltuieli
afaceri de cifrei aferent loatare curent ui exercitiul zultatul
R
c

c) rata rentabilitii economice (R
e
)
Aceast rat are formulate mai multe accepiuni:
c.1 rata rentabilitii activelor(ROA) msoar performana activului total sau
activului de exploatare (pentru acele ntreprinderi cu active financiare mari) i este expresia
capacitii managerului de a asigura o gestiune eficient a activitii de exploatare.
100
.
Re) , (
100
) (
Re) , (

+ +
= =
banesti Disp NFR brute fixe Active
EBE Ptb
circulant si fix total Activ
EBE Ptb
R
e

O rat a rentabilitii economice mai mare dect rata inflaiei asigur rennoirea i
creterea activelor sale ntr-o perioad scurt.
n scopul aprofundrii analizei aceast rat poate fi descompus n rate explicative
astfel:
100 100 = =
Ca
Ptb
At
Ca
At
Ptb
R
e

n care:
At
Ca
- rotaia activului prin cifra de afaceri (randamentul activelor)
100
Ca
Ptb
- rata marjei brute (eficacitatea comercial a ntreprinderii)
Creterea rentabilitii economice se poate realiza, fie pe seama accelerrii rotaiei
activelor, fie prin creterea marjei comerciale (diferena dintre cifra de afaceri i costuri). n
practica economic aceste dou posibiliti sunt diferit valorificate n funcie de natura
activitii. De exemplu, pentru aceeai cifr de afaceri sunt necesare mai multe mijloace
economice n industrie dect n comer. n acelai sector, apar diferene semnificative ntre
firme ca urmare a strategiei specifice fiecreia etc.
c.2 rata rentabilitii capitalului investit (ROI)
Aceast abordare are n vedere faptul c n aprecierea rentabilitii economice trebuie
s se in seama de faptul c ea trebuie s aib o mrime care s permit ntreprinderii
remunerarea acionarilor i creditorilor, n concordan cu nivelul de risc pe care acetia i l-
au asumat investind n ntreprindere sau mprumutnd-o.
Matematic este definit ca fiind raportul procentual dintre rezultatul exerciiului
nainte de deducerea sarcinilor fiscale (Ptb) (Excedentul Brut de Exploatare-EBE, rezultatul
exploatrii-Re) i capitalul investit (Ci), propriu (K
pr
) i mprumutat (D - pe termen lung,
mediu i scurt), artnd ct rezultat revine la 100 uniti de capital investit.
100 =
Ci
Ptb
R
e
,
Ci = K
pr
+ D = active fixe brute(nete-dup caz) + necesar de fond de rulment +
disponibiliti
n aceste condiii, rata rentabilitii economice trebuie s fie egal cel puin cu costul
mediu ponderat al capitalului (CMPC), calculat cu relaia:
D K
D
r
D K
K
r CMPC
pr pr
pr
+
+
+
=
2 1
, n care:
r
1
rata de remunerare a capitalului propriu;
r
2
rata de remunerare a datoriilor;
K
pr
capitalul propriu;
D datorii.
Rentabilitatea economic este suficient dac: R
e
> CMPC
d) rata rentabilitii financiare(Rf)
Este un indicator prin prisma cruia posesorii de capital apreciaz eficiena
investiiilor lor, sau, dup caz, oportunitatea meninerii acestora. Este efectul gestiunii globale
a ntreprinderii (exploatare, financiar, extraordinar), artnd capacitatea managementului
ntreprinderii de a asigura rentabilizarea capitalurilor care i-au fost ncredinate spre
gestionare de acionari i creditori. Se calculeaz n dou variante:
d.1) rentabilitatea financiar a capitalului propriu, ca raport procentual ntre profitul
net (rezultatul exerciiului) i capitalul propriu:
100 =
pr
n
f
K
P
R
d.2) rentabilitatea financiar a capitalului permanent, ca raport procentual ntre
profitul net i capitalul permanent:
100 =
p
n
f
K
P
R .
Analiza ratei rentabilitii financiare se poate face i prin descompunerea n rate
explicative dup sistemul:
100 100 = =
Ca
P
K
Ca
K
P
R
n
pr pr
n
f
, n care
pr
K
Ca
rata de rotaie a K
pr
100
Ca
P
n
rata rentabilitii comerciale.
Maximizarea rentabilitii financiare presupune:
maximizarea rezultatului exerciiului pe seama creterii volumului de active totale
i a ameliorrii marjelor, bazate pe optimizarea activitii n domeniile organizrii interne,
gestiunii stocurilor, calitii produselor i serviciilor, gestiunii comerciale etc.
creterea rentabilitii capitalurilor investite prin folosirea intensiv a
imobilizrilor corporale i reducerea nevoii de fond de rulment (n special prin reducerea
stocurilor i a creanelor clienilor);
minimizarea capitalurilor proprii angajate pentru un volum dat al capitalurilor
investite, cu condiia ca venitul obinut prin ndatorare s fie superior costului datoriilor.
Rentabilitatea financiar este principalul indicator privind performanele firmei (dei
este afectat de conveniile contabile ce stau la baza determinrii profitului net i de
elementele de natur fiscal), care depinde de justeea politicii comerciale (rentabilitatea
comercial), de eficiena capitalului avansat (rentabilitatea economic) i de politica
financiar (structura financiar, de modul n care ntreprinderea i finaneaz activitatea: prin
capitaluri proprii sau prin mprumuturi) a acesteia.
Interdependena dintre cele trei forme ale rentabilitii este evideniat n relaia:
( ) |
.
|

\
|

(
(

+ =
100
1
i
pr
d e e f
c
K
D
r R R R , n care:
R
d
rata medie a dobnzii la capitalul mprumutat
( )
( )
|
|
.
|

\
|
datorie D
S
d
dobnzii suma
;
pr
K
D
rata levierului financiar (coeficient de ndatorare);
c
i
cota de impozit/profit.
Modificarea structurii financiare determin variaii ale rentabilitii financiare. Astfel,
la creterea coeficientului de ndatorare rentabilitatea financiar va crete doar n condiiile n
care rentabilitatea economic este mai mare dect costul capitalului mprumutat pe termen
mediu/lung prin credit bancar sau obligatar. Creterea ponderii creditelor n aceast situaie
este util pentru firm i generatoare de valoare pentru acionari
41
. Dac costul capitalului
mprumutat este mai mare dect rentabilitatea economic, orice cretere a gradului de
ndatorare va diminua rentabilitatea financiar i va duce la diminuarea valorii firmei.
Dac rentabilitatea economic este egal cu costul datoriei creterea gradului de
ndatorare nu afecteaz rentabilitatea financiar i, n aceste condiii, decizia asupra structurii
financiare trebuie s aib la baz alte criterii dect profitabilitatea capitalurilor proprii cum ar
fi: accesibilitatea diferitelor modaliti alternative de finanare (credite sau emisiune de
aciuni) i urmrirea unei structuri echilibrate ntre diferitele grupuri de interese ale
proprietarilor.

2.3.5.3. Structura financiar patrimonial
Analiza situaiei financiar patrimoniale se realizeaz pe baza datelor din bilan
recurgnd la un procedeu frecvent utilizat n analiza financiar metoda ratelor
42
(corespunde
studiului pe vertical a bilanului).
Ratele de structur patrimonial se stabilesc ca raport ntre un post (sau o grup de
posturi) de activ sau pasiv i totalul bilanului, precum i ca raport ntre diferite componente
de activ sau de pasiv. Dei simpl din punct de vedere tehnic, aceast metod furnizeaz
informaii edificatoare privind situaia financiar a firmei din punct de vedere al surselor de
finaare (pasiv) i al utilizrii i materializrii acestora (activ), mai ales n cazul analizelor
comparative n timp i spaiu pentru a situa mai corect ntreprinderea n mediul su
concurenial.
Analiza ratelor de structur ale activului patrimonial
a) Rata activelor imobilizate (R
Ai
), calculat ca raport procentual ntre activele
imobilizate i totalul bilanului, reprezint de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce
servesc ntreprindea n mod permanent.
100
total Activ
e imobilizat Active
=
Ai
R
Acest indicator msoar gradul de investire a capitalului n ntreprinderea respectiv.
Coninutul diferit al componentelor imobilizate, precum i reacia nuanat a acestor
componente la aciunea factorilor tehnici, juridici, economici, justific utilizarea n teoria i
practica economic a unor rate complementare:
a1) rata imobilizrilor corporale (R
ic
) calculat cu relaia:
100
total Activ
corporale i Imobilizar
=
ic
R
Mrimea acestei rate este determinat, n primul rnd, de natura activitii. Rata este
mare pentru acele activiti ce solicit echipamente importante ca volum sau costisitoare i
este mic n acele activiti care solicit o slab dotare tehnic.
Pentru firmele din acelai sector de activitate, rata imobilizrilor corporale depinde de
opiunile strategice ale fiecreia, de politica de dezvoltare, de condiiile concrete n care-i

41
Daniel Manae, Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Institutul Romn de Cercetri n
evaluare IROVAL, Bucureti, 2002, pg. 248;
42
Silvia Petrescu, Diagnostic economic- fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004, pg. 219;
desfoar activitatea. Datorit condiiilor variate care au inciden asupra acestui indicator,
este foarte dificil de stabilit o mrime optim, o rat de referin. Totui, specialitii apreciaz
c, pentru firme comparabile, rata activelor imobilizate arat mrimea capacitii acestora de a
rezista n cazul unei crize, de a se adapta la schimbarea brusc a tehnicii sau a cerinelor
pieei. La firmele cu o pondere ridicat a imobilizrilor corporale, opereaz mai dificil o
transformare a activelor sale imobilizate n disponibiliti.
a2) Rata imobilizrilor financiare (R
if
) care exprim intensitatea legturilor i
relaiilor financiare pe care o firm le-a stabilit cu alte uniti, mai ales cu ocazia operaiilor de
cretere i se calculeaz astfel:
100
total Activ
financiare i Imobilizar
=
if
R
Politica de investiii financiare este strns legat de mrimea firmei. Aceasta explic
valorile mici ale ratei imobilizrilor financiare n cadrul firmelor mici i invers.
b) Rata activelor circulante (R
Ac
) reprezint ponderea activelor circulante n totalul
bilanului i se calculeaz cu relaia:
100
total Activ
circulante Active
=
Ac
R
ntre R
Ai
i R
Ac
se formeaz relaia : 1 = +
Ac Ai
R R .
Pentru procesul de decizie sunt operaionale ratele analitice ale activelor circulante
astfel:
b1) Rata stocurilor (R
s
)
100
total Activ
Stocuri
=
s
R
Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul n funcie de natura activitii: mai
ridicate la firmelele din sfera produciei i distribuiei de bunuri materiale i foarte sczut n
sfera serviciilor.
Interpretarea evoluiei n timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesit
corelarea la nivelul activitii, admindu-se ca ecuaie minim de echilibru structural:
I
CA
> I
S
, unde, I
CA
indicele cifrei de afaceri; I
S
Indicele stocurilor.
Prin urmare, o cretere a volumului de activitate genereaz o sporire specific a
stocurilor. ncetinirea rotaiei stocurilor, formarea stocurilor fr micare sau cu micare lent
se apreciaz negativ datorit dificultilor de transformare n lichiditi i consecinelor
negative asupra solvabilitii firmei.
b2) Rata creanelor comerciale (R
C
)
100
total Activ
comerciale Creante
=
c
R
Mrimea acestei rate este determinat de natura relaiilor firmei cu partenerii externi
din aval, de termenele de plat pe care le acord clientelei sale. Ea nregistreaz valori sczute
sau nule n firmele aflate n contact direct cu o clientel numeroas ce-i achit cumprturile
n numerar (comerul cu amnuntul, prestri de servicii ctre populaie).
b3) Rata disponibilitilor bneti i a plasamentelor
100
total Activ
plasament de mobiliare Valori Disponibil
,

+
=
P D
R
i n analitic, rata disponibilitilor i rata plasamentelor.
Rata disponibilitilor reflect ponderea disponibilitilor n patrimoniul firmei,
informaiile sale fiind ns deosebit de fragile, necesitnd o interpretare nuanat de la caz la
caz. nsi mrimea (nivelul) disponibilitilor poate avea dubl semnificaie. O valoarea
ridicat a disponibilitilor poate reflecta o situaie favorabil n termeni de echilibru
financiar, dar poate fi i semnul unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductive.
De asemenea, trebuie s inem seama de faptul c disponibilitile pot nregistra
variaii de mare amplitudine n intervale foarte scurte: n cteva zile ncasrile pot s creasc
foarte mult datorit unor intrri importante de fonduri sau dimpotriv, s scad ca urmare a
unor pli foarte concentrate n timp.
Analiza ratelor de structur ale pasivului
Ratele de structur ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a firmei, prin
punerea n eviden a unor aspecte privind stabilitatea i autonomia financiar a acesteia.
a) Rata stabilitii financiare (R
sf
) reflect legtura dintre capitalul permanent de
care firma dispune n mod stabil (pe o perioad de cel puin 1 an) i patrimoniul total.
100
total Pasiv
permanent Capitalul
=
sf
R
b) Rata autonomiei financiare globale (R
afg
)
100
total Pasiv
propriu Capital
=
afg
R
Ponderea capitalului propriu, respectiv a datoriilor n totalul pasivului difer de la un
caz la altul, n primul rnd, n funcie de politica financiar a firmei respective, de condiiile
concrete ale fiecrei firme, de eficiena deciziilor financiare.
Anumii autori recomand ca satisfctoare pentru echilibrul financiar, 3 1 >
afg
R .
Prin urmare, existena unui capital propriu egal sau mai mare cu o treime din pasivul
firmei este o premis a autonomiei financiare a acesteia.
n cadrul ratei autonomiei financiare globale, semnificaie deosebit are:

b1) Rata autonomiei financiare la termen permite aprecierea mai precis prin
implicarea structurii capitalului permanent.
Se poate calcula dup relaiile:
(1) 100
permanent Capitalul
propriu Capitalul
=
Aft
R
Specialitii apreciaz c, pentru asigurarea autonomiei financiare, capitalul propriu
trebuie s reprezinte cel puin jumtate din cel permanent. Deci:
( )
5 , 0 R
a Aft
> .
(2) 100
lung i mediu termen pe Datorii
propriu Capital
=
Aft
R
Acest raport exprim gradul de independen financiar a firmei, independen
asigurat atunci cnd capitalul propriu este egal sau mai mare comparativ cu suma obligaiilor
la termen. Prin urmare:
( )
1 R
2 Aft
> .
c) Rata de ndatorare global (R
ig
) msoar ponderea datoriilor n patrimoniul
firmei:
3 / 2 ; 100
total Pasiv
totale Datorii
< =
ig ig
R R
Cu ct valoarea acestui indicator este mai mic de 2/3, cu att crete autonomia
financiar a firmei.
O semnificaie deosebit n cadrul ratei de ndatorare global are rata de ndatorare la
termen (R
it
) care se calculeaz prin raportarea obligaiilor (datoriilor) pe termen mediu i lung
fie la capitalul permanent (1): 100
permanent Capital
lung i mediu termen pe Datorii
=
it
R , fie la capitalul
propriu (2): 100
propriu Capitalul
lung i mediu termen pe Datorii
=
it
R .
Rata de ndatorare, indiferent de forma sa de calcul, caracterizeaz dependena
financiar a firmei i gradul de risc al politicii sale financiare.
2.3.6.3. Echilibrul financiar
Echilibrul financiar este parte constitutiv a echilibrului economic i exprim
egalitatea i corelaiile dintre necesarul de resurse financiare i posibilitile de constituire a
acestor resurse (corespunde studiului pe orizontal a bilanului).
Analiza echilibrului financiar al ntreprinderii urmrete reflectarea raporturilor de
egalitate ntre sursele de finanare i utilizrile resurselor financiare, dintre veniturile i
cheltuielile aferente desfurrii activitii ntreprinderii pe termen scurt, mediu i lung.
Indicatorii absolui ai echilibrului financiar sunt:
(1) Fondul de rulment (FR)
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR)
(3) Trezoreria (T)
Echilibrul financiar rezult din compararea acestor indicatori cu relaia:
FR NFR = T
(1) Fondul de rulment (net) sau capitalul de lucru reflect excedentul de capital
permanent fa de activele imobilizate (nete), excedent ce se folosete la acoperirea financiar
a activelor circulante.
El se stabilete astfel:
1.1. FR = Capital permanent Active imobilizate nete,
sau
1.2. FR = Active circulante Datoriile pe temen scurt
Determinat cu aceast ultim relaie fondul de rulment reflect corelaia dintre
lichiditatea activelor circulante i exigibilitatea datoriilor pe termen scurt, permind
aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plat.
Creterea fondului de rulment este considerat o situaie pozitiv deoarece o parte
crescnd a nevoilor curente este finanat din resurse permanente.
Aceasta se poate datora:
- creterii capitalului permanent datorit:
- creterii ndatorrii prin credite pe termen lung, crescnd i cheltuielile
financiare pe termen lung (dobnzile) i care vor avea drept efect diminuarea rezultatului
exerciiului;
- creterii capitalurilor proprii, avnd ca efect o mbuntire a situaiei.
- reducerii activelor imobilizate nete datorit:
- aciunii amortizrii, care este un eveniment normal;
- vnzrii de active imobilizate, care reprezint o situaie excepioanal.
Scderea fondului de rulment este considerat o situaie negativ, deoarece nevoile
curente sunt acoperite ntr-o msur tot mai mic din resurse permanente. Pot exista
urmtoarele situaii:
- scderea se nregistreaz n urma creterii activelor imobilizate datorit:
- investiiilor, cnd situaia financiar pe termen lung se mbuntete ca
urmare a rezultatelor exploatrii degajate de investiii, dac scderea fondului de rulment
poate fi compensat printr-o gestionare mai eficient a activelor circulante;
- reevalurii activelor imobilizate, situaie excepional.
- se datoreaz reducerii capitalului permanent prin:
- reducerea capitalului propriu, cu efect negativ;
- restituirea mprumuturilor pe termen mediu i lung, cu efect pozitiv asupra
structurii financiare;
tiind componena capitalului permanent (propriu i mprumutat) se poate defini:
- fondul de rulment propriu (FRp) care arat msura n care echilibrul financiar se
asigur prin capitalurile proprii, apreciind cuantumul participrii capitalului propriu la
finanarea activelor circulante i reflect gradul de autonomie financiar:
FRp = Capital propriu Active imobilizate nete
- fondul de rulment strin (FRs), care reflect gradul de ndatorare pe termen lung
pentru a finana nevoi pe termen scurt
43

FRs = FR FRp
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR) este generat de executarea operaiilor
repetitive care compun ciclul de exploatare (cumprri sau aprovizionri, vnzri, plata
salariilor etc.) ca urmare a decalajelor ntre ncasri i pli.
Se determin n dou variante astfel:
2.1. - pe baza bilanului funcional :
NFR = Necesiti ciclice Resurse ciclice, n care:
Necesiti ciclice = Necesar temporar Disponibiliti
Resurse ciclice = Resurse temporare Credite de trezorerie
2.2. - pe baza bilanului contabil financiar :
NFR = (Active circulante + Cheltuieli n avans Casa i conturi n bnci) (Datorii
ce trebuie pltite ntr-un an + Credite bancare + Venituri n avans)
Necsarul de fond de rulment reflect echilibrul curent al ntreprinderii, este mai
fluctuant, mai instabil dect fondul de rulment i depinde de cifra de afaceri. Valorile lui
exprim :
- dac NFR > 0, un surplus de necesar temporar fa de resursele temporare ce pot fi
mobilizate, considerat o situaie normal dac este consecina unor investiii privind
creterea necesarului de finanare a ciclului de exploatare. Altfel, aceast inegalitate arat un
decalaj nefavorabil ntre lichidarea stocurilor i creanelor i exigibilitatea datoriilor de
exploatare, n sensul ncetinirii ncasrilor i accelerrii plilor.
- dac NFR < 0, un surplus de resurse nete temporare fa de nevoile temporare
(capitalurile circulante), necesitile temporare fiind mai mici dect resursele temporare ce pot
fi mobilizate.
Aceast situaie este favorabil dac este consecina accelerrii rotaiei activelor
circulante, a urgentrii ncasrilor i relaxrii plilor.
(3) Trezoria net, reprezint disponibilitile bneti rmase la dispoziia firmei
rezultate din activitatea desfurat pe parcusul unui exerciiu financiar, excedentul de
lichiditi rmase dup acoperirea excedentului de nevoi ciclice (rmase neacoperite) de ctre
excedentul de resurse permanente.
Ea este legat de operaiile financiare pe termen scurt, realizeaz echilibrul financiar
pe termen scurt ntre fondul de rulment relativ constant i necesitile de fond de rulment
fluctuante n timp i rezult din confruntarea fondului de rulment cu necesarul de fond de
rulment conform diferenei:
TN = FR NFR
Echilibrul financiar al ntreprinderii se caracterizeaz prin capacitatea sa de a-i
menine trezoreria aproape de 0. Depirea cronic (pe perioade mai mari de timp) a acestui
echilibru se traduce fie printr-o incapacitate de utilizare maxim a structurii fie o lips a
dinamismului.
Dac TN este pozitiv, FR > NFR, nseamn c exist un excedent monetar al
exerciiului financiar. Dac aceast situaie se perpetueaz pe mai multe exerciii financiare
ntreprinderea are o rentabilitate economic ridicat i posibilitatea plasrii rentabile a
disponibilitilor bneti.

43
Silvia Petrescu, Op. Cit., pg. 210;
Dac TN este negativ, FR < NFR, ceea ce nseamn c ntreprinderea nregistreaz
un deficit (dezechilibru) financiar.
Echilibrul financiar poate fi analizat i prin ratele de finanare astfel
44
:
- rata fiananrii stabile (Rfs), care reflect msura n care resursele financiare grupate
n capitaluri permanente, acoper utilizrile grupate n active permanente; reflect n valori
relative echilibrul financiar pe termen lung. Rata arat gradul n care activele stabile sunt
finanate din pasive stabile:
Rfs =
nete e imobilizat Active
permanent Capital


Dac Rfs > 100 % atunci activele stabile sunt finanate integral din resurse stabile i
exist un surplus de surse permanente care constituie fondul de rulment net iar dac Rfs < 100
% atunci activele stabile sunt finanate doar parial din surse permanente, fondul de rulment
net fiind negativ.
- rata finanrii ciclice (Rfc) reflect msura n care resursele financiare grupate n
capitaluri temporare, acoper utilizrile grupate n active temporare:
Rfc =
curente Active
curente Pasive

Dac Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finanate integral din surse curente i
exist un necesar de fond de rulment iar dac Rfc < 100 %, atunci activele curente sunt
finanate doar parial din surse curente iar diferena neacoperit o reprezint necesarul
fondului de rulment.
- rata finanrii globale (Rfg), adic a necesarului de fond de rulment din fondul de
rulment net, arat msura n care excedentul neutilizat de resurse permanente acoper nevoile
ciclice neacoperite.
Rata msoar proporia n care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe
seama fondului de rulment net (Frn):
Rfg =
rulment de fond de Nesar
net rulment de Fond

Dac Rfg > 100 %, Nfr este finanat integral prin Frn i se creaz trezoreria net
pozitiv. n sens invers, dac Rfg < 100 %, Nfr este finaat parial pe seama creditelor bancare
pe termen scurt iar trezoreria este negativ.
Grupele, subgrupele i indicatorii de folosit pentru analiza diagnostic economic i
financiar pot fi modificate sau completate, reduse sau extinse, n raport cu particularitile
firmei. Pentru toate cazurile, msurarea influenei factorilor se face prin utilizarea metodei
substituirii valorii factorilor.
2.3.6. Abordri contemporane
--
n analiza strategic a firmei
Analiza i diagnosticul de tip strategic pun n eviden performana obinut de
ntreprindere comparativ cu obiectivele strategice stabilite contribuind pe aceast cale la
consolidrea poziiei concureniale n cadrul sectorului de activitate.
De altfel conceptul modern de analiz strategic a ntreprinderii pune n eviden
activitile care contribuie la realizarea unui produs, ca i componente ale lanului de valori
al ntreprinderii, fiind necesar regndirea problematicii calculaiei i analizei costului n
concordan cu orizontul strategic al ntreprinderii: durata de via a unui produs, fazele de

44
Marilena Mironiuc, Analiza financiar, Studii de caz, Ed. Junimea, Iai, 2000, pg. 66;
--
sunt abordri contemporane pentru Romnia, deoarece n SUA nc din anul 1911 analiza strategic se impune
ca metod de gestiune absolut necesar pentru asigurarea competitivitii i securitii ntreprinderii (O. Jaba,
Op. Cit., pg. 7)

realizare a unor inovaii tehnologice, etapele strategice de rennoire a echipamentelor i n
general accentuarea concurenei internaionale i necesitatea creerii avantajului concurenial.
Conceptele relevante pentru analiza strategiei competitive de ntreprindere i
importante pentru studiul de fa sunt: ciclul de via al produsului, ciclul afacerii, portofoliul
de produse, avantajul concurenial, lanul valoric.

Ciclul de via al produsului
Exist un ciclu de via asociat fiecrui produs iar implicaiile strategice ale teoriei
ciclului de via constau n aceea c fiecare stadiu de evoluie are propriile sale obiective,
mixuri de marketing i prioriti manageriale, diferite de cele existente n celelalte etape.
Ca semnificaie practic, conceptul ciclului de via aduce n atenie civa factori de
pia foarte importani pentru planificarea strategic:
- noiunea de evoluie a pieei sub forma modificrii situaiei i a condiiilor existente,
reprezentate printr-o varietate de semnale de alarm, constituie o valoroas contribuie la
formarea strategiei de marketing.
- recunoaterea unei limite finite pentru potenialul de pia al unui produs pune bazele
pentru dimensionarea mrimii unei piee. Nivelurile de penetrare i de utilizare, identificate n
oricare punct al pieei, reprezint indicatori ai potenialului viitor.
- distincia care se face ntre vnzrile pe pia i vnzrile ntreprinderii subliniaz
importana ce trebuie acordat tendinelor nregistrate n evoluia cotelor de pia, precum i
concentrrii asupra pieei totale. Pe msur ce piaa se maturizeaz, este util s urmrim cu
atenie trendurile de vnzare i etapele ciclice ale segmentelor individuale.
- dinamica procesului de difuzare asigur indicii foarte utile pentru procesul de
orientare. n timp, grupurile int de clieni sufer modificri i este mai uor s se obin o
majorare a segmentului de pia pe parcursul etapei de dezvoltare, cnd cumprtorii i
formeaz opiniile asupra diferitelor mrci i ncearc diverse alternative. Pe msur ce piaa
se maturizeaz, clienii sunt mult mai n cunotin de cauz, deci percepiile lor asupra tipului
de produs i marc se modific. Diferenele ntre mrci se reduce substanial i produsul
devine unul obinuit, pierzndu-i atributul de noutate i aura de mister. Cumprtorii ajung
progresiv s perceap produsul ca pe o marf oarecare, un bun necesar.
- identificarea, n cadrul gamei de articole comercializate de aceeai ntreprindere a
celor ce se afl n etape diferite ale ciclului de via, este de natur s faciliteze echilibrarea
portofoliului de produse, n funcie de perspectivele de dezvoltare ale fiecrui produs.
- recunoaterea caracterului variabil pe care l au modelele de evoluie a concurenei i
a diverselor tipuri de strategii competitive ce pot aprea n fiecare etap, reprezint o foarte
util contribuie la dezvoltarea gndirii strategice.
Acest concept este, fr ndoial, un instrument preios de analiz strategic dar
prezint o serie de inconveniente care fac utilizarea sa mai degrab orientativ dect
opereaional.


Ciclul de afaceri al ntreprinderii
Studiile
45
asupra economiei arat c afacerile evolueaz ciclic, adic fluctueaz ciclic,
trecnd succesiv prin diferite faze comparabile ca trsturi, generate de factori ce tind a
induce o influen relativ constant. Teoria economic
46
consider c ciclicitatea reprezint
forma de evoluie fireasc, normal a activitii economice.

45
Aurel Burciu, MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 240;
46
Ni Dobrot, coord., Economie Politic, ASE Bucureti, Ed. Agenia de Consulting Universitar Eficient
SRL, pg. 144;
Analiza ciclicitii n afaceri se concentreaz n mod deosebit asupra cauzelor care
genereaz aceste fluctuaii n activitatea economic sau a evoluiei situaiei economico
financiare a ntreprinderii ca o evoluie ciclic a afacerilor, global i la nivel de ntreprindere.
Sub impactul unui numr mare de variabile se contureaz o anumit evoluie a
afacerilor la nivel de ntreprindere, managementului revenindu-i responsabilitatea de a
sustrage ntreprinderea de la evoluia ciclic la care este predispus pentru a-i imprima o
evoluie uor ascendent. Se urmrete astfel aplatizarea ciclului propriu al afacerii la nivel de
ntreprindere prin
-
: exploatarea complet a oportunitilor oferite de faza ascendent a ciclului
propriu, constituirea de rezerve legale n faza ascendent pentru a traversa mai uor, fr crize
majore faza urmtoare.
Aceste rezerve se refer n mod deosebit la urmtoarele domenii: financiar (constituire
a unui fond de rezerv pentru a asigura riscul de faliment), for de munc (calitate,
productivitate, perfecionare), resurse materiale (calitate, tehnologie), management (stiluri,
tehnici) n scopul acumulrii oricror alte rezerve care s-i asigure ntreprinderii resursele n
perioadele de criz ce urmeaz inevitabil dup o perioad de prosperitate a afacerilor.
Metoda de conducere recomandat este managementul prin obiective MBO, care, n
opinia specialitilor
47
favorizeaz evitarea a ceea ce este cunoscut ca puncte critice n viaa
ntreprinderii. Acest lucru este posibil deoarece cel mai mare avantaj al MBO const n faptul
c face posibil autocontrolul managerului asupra propriei performane; msurarea
performanelor are la baz standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru fiecare
obiectiv.
Referitor la MBO, Peter Drucker
48
afirm c acesta nlocuiete controlul din afar cu
un control din interior, n sensul c se sprijin larg pe autocontrol, la toate nivele ierarhice,
motivarea fiind generat tot din interior, obiectivele odat negociate i acceptate devenind
motivante.
Un rol deosebit n aplicarea acestei metode de management revine diagnosticului
-
, ca
element de definire a momentului pe care l traverseaz ntreprinderea pe traseul ce
caracterizeaz evoluia afacerilor ei, i implicit, a riscului de faliment, n funcie de
concluziile formulate urmnd s se regndeasc strategiile de urmat.
Portofoliul de produse (activiti)
Conceptul de portofoliu de produse i are originea n teoria financiar, unde, pentru
a se asigura profitul dorit, se recurge la echilibrarea sub form de portofoliu a unei varieti de
investiii cu diverse grade de risc al rentabilitii
49
.
Pentru orice ntreprindere, portofoliul activitilor prezint importan deoarece
reflect structura ntreprinderii din punct de vedere financiar i al riscului, ca i capacitatea sa
de lupt concurenial. Portofoliul este alctuit din produse cu anse, riscuri i perspective de
randament proprii, fiecare deinnd o anumit poziie n matricea portofoliu. Din aceast
perspectiv produsele sunt vzute ca investiii care fie au nevoie de bani, fie aduc bani, funcie
de poziia pe care o au n portofoliu.
Alt termen ntlnit n literatura de specialitate este cel de portofoliu de afaceri
50
,
nelegnd prin acesta totalitatea afacerilor ntreprinderii difereniate pe baza unor criterii ce
permit abordri strategice distincte. Afacerea este un termen generic utilizat n acest context
pentru un produs ce se adreseaz unui anumit segment de pia sau pentru un tip general de
produs. Din punct de vedere strategic ntreprinderea se prezint pe plan intern ca o sum de

-
sunt luate n considerare acele elemente importante pentru studiul de fa (analiz, diagnostic);
47
Aurel Burciu, Op. cit., pg. 279;
48
Peter Drucker, The practice of Management, Heinemann, 1995, pg. 134;
-
diagnosticul constituie o cercetare asupra creia ne-am oprit n capitolul 1;
49
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureti, 1998, pg. 87;
50
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 205;
afaceri distincte, cu caracteristicile lor, iar n plan extern ca o sum de poziii ale acestor
afaceri n contextul mediului competiional al unei industrii.
Managementul portofoliului de afaceri presupune analize ale acestuia care se
realizeaz cu ajutorul unor modele de portofoliu.
Un astfel de model de portofoliu (cel mai cunoscut) este matricea cretere-cot pia
elaborat de Boston Consulting Group cunoscut i ca matricea BCG i reprezint o metod
de clasificare a ntreprinderilor sau produselor acestora n funcie de rata de cretere curent a
pieei i cota de pia deinut.
Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului (rata de
cretere a pieei) i pe efectul curbei experienei (cota relativ de pia i poziia dominant
pe pia), produsele aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: vedete (n care se
investete pentru a se menine sau majora cota de pia), vaci de muls (se menin sau se
mulg pentru a se obine fondurile necesare n cazul produselor de tip copil problem i n
activitile de cercetare-dezvoltare), pietre de moar (pentru care se reformuleaz obiectivele,
pentru a se asigura un flux de numerar pozitiv sau pentru a micora costurile, ori pentru a le
scoate de pe pia), copii problem (n sensul de dileme, pentru care se investete dac ofer
perspective favorabile n creterea cotei de pia).
Acest model fiind contestat s-a elaborat ulterior modelul BCG2, care poate fi utilizat
pentru analizarea situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter. Se pornete de la
premisa c avantajul competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin
care se ctig acesta vor fi diferite, n funcie de domeniu. Variabilele avute n vedere sunt
mrimea avantajului competiional i numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui
avantaj competiional.
Pentru modelul BCG numai activitile n cretere cunosc scderi importante ale
costurilor i permit adjudecarea avantajelor concureniale durabile.
Exist i alte modele de portofoliu operaionale pe specificul activitilor, cum ar fi:
- modelul de poziionare dup atractivitate-potenial competitiv (matricea
multifactorial a portofoliului), dezvoltat de General Electric i firma de consultan
McKinsey;
- modelul de expansiune produs-pia, introdus de Igor Ansoff;
- modele bazate pe experiena strategic (Modelul PIMS);
- modelele structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter);
- matricea Arthur D. Little (ADL), avnd ca variabile de baz: gradul de maturitate a
activitii i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul de activitate;
- matricea Royal Dutch-Shell sau matricea de direcionare a politicilor utilizat n
Europa.
Cunoaterea acestui portofoliu de activiti faciliteaz o mai bun gestionare a lor i
creionarea unor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel nct ntregul s fie
valorizat la maxim.
Avantajul concurenial
Conceptele de avantaj concurenial i avantaj concurenial sustenabil au devenit
expresii obinuite n teoria i practica economic. Avantajul concurenial reprezint
capacitatea unei firme de a controla cele cinci fore ale contextului concurenial mai bine
dect rivalii si
51
(intrarea unor noi concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea
de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre
concurenii existeni), i realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor
52
.

51
Michael E. Porter, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pg.19;
52
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Profitul i decizia managerial, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 1998,
pg. 107;
Important pentru ntreprindere este nelegerea surselor de avantaj concurenial care
pot fi:
- interne: stuctura costurilor, atribute specifice (difereniere), orientare ctre client,
capacitate de reacie (sinergie), flexibilitate organizatoric, cunoaterea propriilor atuuri i
deficiene, nelegerea dinamicii produsului/pieei (ciclul de via al produsului) i a
portofoliului de produse, competene tehnologice (inovaia de produs i inovaia de proces),
relaii comerciale etc., sau aa cum le-a numit M. Porter: exercitarea controlului asupra
forelor motrice de cost i reconfigurarea lanului valoric;
- externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, nelegerea segmentrii
pieei, sector de pia protejat, etc.
Michel Porter consider c exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe
care o ntreprindere le poate avea: costul sczut i diferenierea, fiecare determinnd
anumite strategii.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi susinut o
perioad ndelungat, fr a putea fi uor de imitat de concureni, n caz contrar avantajul va fi
temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau o conjunctur favorabil.
Viabilitatea presupune ca avantajul concurenial al ntreprinderii s reziste aciunii de
eroziune produse de comportamentul concurenilor sau de evoluia ramurii economice, prin
deinerea unor bariere care s fac dificil imitarea strategiilor sale.
Lanul valoric
Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o
ntreprindere pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea produselor sale,
i de aceea el nu poate fi neles dac ntreprinderea este privit ca un ntreg, fiind necesar
pentru analiza surselor de avantaj concurenial, examinarea tuturor activitilor pe care o
ntreprindere le execut precum i modul n care acestea interacioneaz ntre ele.
Michel Porter
53
introduce noiunea de lan de valori, ca instrument fundamental de
analiz a avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din
punct de vedere strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere
poteniale i existente.
Un termen echivalent este cel de vocaie profesional a ntreprinderii
54
, definit ca
fiind o combinaie de competene i de abiliti de a ti i a putea face anumite activiti,
reunite n cadrul unei ntreprinderi, care contribuie la obinerea unei valori nou create i
asigur succesul ntreprinderii n condiii de concuren.
Lanul valoric nu nseamn o sum de activiti independente, ci activiti corelate prin
legturi stabilite n interiorul lanului valoric, i care pot duce la avantaj concurenial n dou
moduri: prin optimizare i prin coordonare. Activitile valorice, importante pentru studiul de
fa, pot fi grupate n dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin, n cadrul
fiecrei categorii existnd trei tipuri de activiti, cu rol diferit n avantajul concurenial:
directe, indirecte i de asigurare a calitii.
Benchmarkingul
Sub numele de benchmarking este cunoscut procesul de cutare a excelenei, a unor
performane superioare n raport cu concurena, prin aplicarea unor metode mai performante
care permit ntreprinderii s-i amelioreze performanele i s creeze un avantaj concurenial.
mprumutat din geometrie, termenul benchmark
55
semnific un reper utilizat ca
punct de referin (norm) pentru comparaii (msurare i evaluare).

53
Michael E. Porter , Op. cit., pg. 43;
54
Constantin Brbulescu, Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, 1999, pg. 107;
55
Robert C. Camp, Le Benchmarking, Edition francais, Quatrime tirage, 1997, Les Edition D' Organisation,
1997, pg. 27;
Definit ca o nou practic managerial, benchmarkingul este considerat un proces
continuu de evaluare a performanelor, nu doar n ceea ce privete produsele/serviciile sau
procesele specifice n raport cu realizri trecute sau cu norme, ci se refer i la funcii,
metode, practici n raport cu practicile concurenilor, liderilor din sector sau chiar a
ntreprinderilor din alte domenii cu activitate performant.
Potrivit acestei abordri managementul i va pune urmtoarele ntrebri :
- sunt concurenii mai buni?
- dac da, de ce?
- i cum?
- ce metode superioare utilizeaz?
- cum se adapteaz ei mediului?
Rspunsul va oferi un aa numit ecart de performan n raport cu concurenii care
poate fi pozitiv, negativ sau nul, funcie de care ntreprinderea se poziioneaz pe pia i-i
stabilete strategiile viitoare.
Analiza intern a punctelor forte i slabe nu mai este considerat o necesitate, este o
premis, un punct de plecare, ntreprinderea trebuie s-i cunoasc i evalueze cu exactitate
potenialul i deficienele pentru a nelege, cu o la fel de mare rigurozitate, aceleai
caracteristici pentru concureni, ce anume i face s fie mai buni. Fr a minimiza rolul
analizei interne (care n fapt constituie punctul de plecare al ntregului demers strategic,
oferind baza de comparaie), esenial n benchmarking este nelegerea i evaluarea constant
a conjuncturii externe.
Benchmarking-ul devine astfel, un nou mod de a face afaceri, oblignd la o privire
spre exterior pentru a asigura corectitudinea stabilirii obiectivelor, o permanent testare a
deciziilor interne comparativ cu standardele externe ale practicilor n domeniu.
Analiza valorii
n contextul concurenial contemporan este necesar un control permanent al produselor
sub dublu aspect: al funciilor pe care le ndeplinesc (respectiv al concordanei cu cererea) i
al costurilor
56
. Un demers util n acest sens este analiza valorii.
Aceast metod vizeaz optimizarea ntregului ciclu de via al produsului att la
nivelul productorului (optimizarea costului), ct i la nivelul utilizatorului (optimizarea
funciei).
Caracteristicile analizei valorii sunt
57
:
- integreaz toate fazele ciclului de via i componentele unui produs, att n optica
productiv ct i n cea de comercializare;
- este un proces de echilibrare a cerinelor funcionale cu parametrii tehnici i umani
cei mai adecvai, precum i cu costurile implicate, n sensul verificrii ca necesitile
funcionale s fie asigurate la un cost minim;
- utilizeaz metode pluridisciplinare aferente tuturor sectoarelor implicate: proiectare,
proceduri de testare, echipamente de testare i producie, tehnologie, aprovizionare, ambalare,
comercializare, sistem informaional;
- este o abordare sistemic, sistematic i creatoare pentru reducerea costului;
- este un proces reiterabil n funcie de noutile aprute pe plan tiinific, tehnic,
tehnologic, organizaional etc.;
- consider prioritar funcia produsului i aplic metoda cea mai adecvat pentru
eficientizarea ei, neimpunnd tehnici prestabilite;
- obiectivul principal const n mbuntirea calitii i siguranei n funcionare;
- asigur aceleai performane proceselor/produselor sau chiar superioare la un cost
redus;

56
Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economic, 2003, pg. 278 279;
57
Monica Petcu, Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pg. 294 -295;
- identific domeniile costurilor excesive sau inutile;
Ca tehnic de investigare analiza valorii este costisitoare i dificil de realizat. Dar
aplicarea ei reprezint o modalitate de ameliorare a produselor i performanelor firmei. Ea
permite realizarea unui produs optim, adic un produs ce ndeplinete funciile necesare din
punct de vedere al nevoilor cumprtorilor, n condiiile unui cost minimal.
2.4. Analiza mediului extern al ntreprinderii
2.4.1. Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice
ntreprinderea (firma, organizaia, compania) funcioneaz ca un sistem deschis al
sistemului global, permeabil la influenele din mediul su extern, pe care, funcie de anumite
caracteristici (mrime, cota parte din pia, natura activitii, tipul de pia, competitivitatea
sectorului s.a.), este susceptibil a-l influena ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Diagnosticul firmei, din aceast perspectiv, are ca obiectiv stabilirea gradului de
compatibilitate ntre trei elemente:
- potenialul i resursele interne ale firmei;
- oportunitile i pericolele prezente n mediul extern n care firma funcioneaz;
- sistemul de gestionare al firmei.
Este important de neles faptul c firma, astzi, trebuie s fie organizat ntr-o optic
anticipativ mai mult dect reactiv n ceea ce privete mediul su extern
58
. Acest lucru este
necesar pentru c este pereferabil ca firma s nu se sprijine numai pe capacitatea sa de reacie
i adaptare ci s fie capabil s anticipeze schimbrile sau chiar s le provoace dac are
puterea de a face acest lucru i n msura n care i sunt benefice. Rezultatul va fi, n raport cu
aciunea strategic a firmei fa de mediul su extern, definirea unui domeniu strategic, adic
acel domeniu caracterizat printr-o combinaie de factori-cheie de succes care determin firmei
competene specifice. Acest domeniu va fi format de un cmp concurenial cuprins ntre
anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri i
servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai pentru care este
posibil formularea unei strategii.
Afaceritii din lumea ntreag se confrunt astzi cu adevrate paradoxuri ale
evoluiilor fenomenelor i proceselor economice care pun n dificultate ntreg sistemul de
organizare i conducere a afacerilor.
Peter Drucker (considerat unul din marii economiti vizionari ai lumii) n crile sale
evideniaz cteva aspecte eseniale ale noilor coordonate de existen i dezvoltare a
ntreprinderilor. Acestea se refer att la ntreprinderea ca sistem economic ct i la evoluiile
mediului n care aceasta funcioneaz.
Cunoaterea propriei firme, a realitilor acesteia este o prioritate pentru c
prosperitatea i dezvoltarea vor veni numai pentru firmele care-i descoper i exploateaz
sistematic potenialul, tiind c acesta este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe
care le obine
59
.
Realitile ntreprinderii, luate n considerare atunci cnd se pune problema unei
analize strategice sunt
60
:
- resursele i rezultatele firmei provin din exteriorul ei clientul care decide dac
eforturile ei se transform n rezultate economice sau n pierderi.
- rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu numai prin rezolvarea
problemelor.
Aceasta din urm (rezolvarea problemelor) are menirea de a restabili starea de
normalitate sau de a elimina o restricie care mpiedic capacitatea de obinere a rezultatelor,
rezultatele propriuzise obinndu-se ns din exploatarea ocaziilor.

58
Elisabeth Hill, Terry OSullivan, Marketing, Ed. Antet, 1998;
59
Peter Drucker, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pg.116;
60
Peter Drucker, Op. Cit., pg. 10-15;
- eficacitatea
-
i nu eficiena pare a fi elementul esenial ntr-o activitate, problema
care se pune este nu aceea a cum s facem lucrurile bine ci s descoperim lucrurile bune pe
care trebuie cu adevrat s le facem i cum s ne concentrm resursele i eforturile asupra
lor.
- rezultatele i costurile se afl n relaie invers i de aceea pentu a eficientiza afacerea
prezent va fi nevoie de o analiz complet permanent, de o permanent reevaluare i
redirecionare, de percepere a ntreprinderii ca pe un tot unitar, delimitatrea eforturilor
ndreptate ctre probleme de cele ndreptate ctre ocazii
Se desprind de aici trei sarcini manageriale precise:
- eficientizarea firmei n prezent
- descoperirea potenialului firmei
- conceperea viitorului firmei
Aceste sarcini sunt valabile att pentru marile corporaii ct i pentru firmele mici i
cu structur aparent simpl care dorescc s dobndeasc cheia obinerii rezulatelor afacerilor
lor.
Mediul n care funcioneaz ntreprinderile are astzi o complexitate aparte care nu
poate fi ignorat indiferent de nivelul la care se deruleaz afacerea (afacere mare sau mic).
Trstura dominant ce caracterizeaz evoluia mediului la acest nceput de mileniu este
intensificarea concurenei care orienteaz direciile de analiz strategic pe dou direcii
61
:
- dezvoltarea unor moduri de producie noi, caracterizate prin productivitate, calitate i
flexibilitate ridicat. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se refer la: creterea
costurilor pentru cercetare-dezvoltare, creterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra
preurilor, reducerea rentabilitii investiiilor (consecina reducerii seriilor de fabricaie i a
duratei de via a produselor/afacerilor impunnd necesitatea existenei portofoliilor de
produse/afaceri), diversificarea cererii (care presupune capabilitatea de a produce n serii mici
pstrnd avantajele produciei de serie mare), apariia standardelor de calitate etc.
- modul de selectare i de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la
ipooteza c o lupt nu trebuie dus dect pe terenul pe care deii avantaj.
2.4.2. Analiza strategic a mediului: instrumente i metodologie
Diagnosticul strategic extern este direcionat cu prioritate spre patru sectoare
importante: cererea, oferta, intensitatea concurenial i concurena analizele specializate
permind prin diferite metode de analiz colectarea informaiilor relevante care declaneaz
faze interogative i iterative: se pun ntrebri conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce,
cine, unde, cnd, cum, ct) cantitative i calitative, apoi se gsesc rspunsurile cele mai
adecvate pentru a defini corect starea real.
Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a cror coninut este cunoscut, clasic,
tipizat, prezentat n literatura de specialitate
62
; ele necesit o adaptare la diferitele obiective
sau DASuri specifice ntreprinderii, fr mari impedimente i dificulti.



-
eficiena (n sens tehnic) modul cum sunt utilizate resursele, rezultatul obinut pe unitatea de resurse angajate
(efect/efort); eficacitatea aptitudinea organizaiei de a-i atinge obiectivele fixate (cu consumul cel mai redus
posibil); pertinena obiectivele (ca volum i calitate) sunt fixate n raport cu mijloacele existente sau
mobilizabile ntr-un termen scurt.
61
Gheorghe Crstea,(coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg.
18;
62
Thibaut J.P., Le diagnostic dentreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997.





Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale diagnosticului extern
Adaptare dup Kalika, M., Management stratgique et lorganisation, Vuibert dition, Paris, 1996

2.4.2.1. Diagnosticul cererii
Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea unei opinii asupra
perspectivelor pieei, oportunitile i riscurile pe care le incumb afacerile din sectorul
industrial specific ntreprinderii.
n general, este destul de uor de a determina cererea actual i de a stabili evoluia sa
pe o anumit perioad de timp.
Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conin:
- tipul de clientel (cei care prescriu, cumprtorii, consumatorii);
- tipul de nevoi satisfcute (produse de consumaie, echipamente, servicii);
- volumul cererii pe segmentul industrial (uniti fizice sau cifra de afaceri).
Metodele marketingului pun la dispoziie o list de control cu o baterie de ntrebri ce
caracterizeaz cererea printr-o serie de factori definitorii, crora trebuie s le fie gsit prin
analiz i comentarii o apreciere comparativ fa de un nivel considerat corespunztor.
ncadrarea n minus - nseamn o situaie necorespunztoare, n plus + un avantaj pentru
ntreprindere. Se evalueaz fiecare factor i nu doar cele care sunt fie foarte favorabile sau
defavorabile, iar coloana ? reine caracteristicile pentru care aprecierea este incert i analitii
vor trebui, prin alte mijloace, s identifice poziionarea firmei.
DIAGNOSTICUL CERERII
63

Probleme / ntrebri Rspuns - ? +
CARACTERISTICILE CERERII
Cte cantiti s-au vndut?
Cine cumpr?
Cine consum?
Cine prescrie (recomand)?
Exist sezonalitate pentru produs?
Care este periodicitatea comenzilor lansate?
Cu ce ocazie se consum produsul?
Ce nevoie satisface produsul?
Ce motivaie determin achiziionarea?
Ce buget poate susine achiziionarea?
Exist elasticitate de pre?
Cererea este sensibil la aciuni promoionale?
Clientela este fidel fa de marc, nsemne?
Exist legturi de cumprare?
Ce circuite de distribuie sunt utilizate?
Crui segment de pia i este destinat produsul?
EVOLUIA CERERII
Exist rat de cretere global?
n ce faz a ciclului de via este produsul?
Care este rata de cretere pe segmentul industrial?

63
Preluat din Liviu Marian, Strategii manageriale de ffirm, Editura Universitii Petru Maior, Tg. Mures, 2007,
cap. 5 pg.41
Diagnostic extern
Cerere Oferta
Intensitatea
concurenial
Concurena
Care este evoluia economic?
Care este evoluia demografic?
Care este evoluia tehnologic?
Care este evoluia la nivel de ateptri i gusturi?
Care este evoluia asupra stilului de via?
Care este evoluia circuitelor de distribuie?
Cine va fi noua clientel?
Exist produse de substituie?
Care este evoluia puterii publice?

2.4.2.2. Diagnosticul ofertei
Diagnosticul ofertei trebuie s releve date despre economia de sector, modul de finanare
a sectorului, tehnologiile specifice sectorului i evoluiile de viitor, capacitile sectorului,
costurile de fabricaie i modul de distribuie a produselor. Acest diagnostic scoate n eviden
caracteristici deosebit de importante pentru politica de viitor a ntreprinderii: seria de fabricaie
specific sectorului industrial influeneaz fundamental atitudinile investiionale i
organizatorice ale firmei, iar costurile de fabricaie n care componentele salarizare i materie
prim reprezint elementele competiionale deosebit de importante, devin nivele de control pentru
eficientizarea aprovizionrii i a produciei.
DIAGNOSTICUL OFERTEI
Probleme/ntrebri Rspuns - ? +
CAPACITATEA SECTORULUI
Care este capacitatea sectorului?
STRUCTURA COSTURILOR
Importana cheltuielilor fixe/cheltuielilor variabile
Importana relativ a costului materiei prime a salarizrii?
Exist o producie de serie?
Mrimea valorii adugate
Experiena necesar realizrii produsului
ECONOMIA DE SECTOR
Exist bariere de intrare?
Exist bariere de ieire?
Exist un nivel de concentrare a ntreprinderilor din sector?
Exist un nivel de integrare pe filier?
Exist un rol al puterii publice n economia sectorului?
Ce mrime a valorii adugate este specific sectorului?
CIRCUITUL DE DISTRIBUIE
Exist concentrare a distribuiei?
Exist concuren n circuitele de distribuie?
Accesul este facil n circuitul de distribuie?
Care este numrul de nivele n circuitul de distribuie?
Exist ntrzieri n livrri?
FINANAREA SECTORULUI
Se constat o nevoie de finanare n sector?
Exist un caracter ciclic al nevoii de finanare?
Sursele de finanare sunt cele obinuite?
TEHNOLOGIE
Care sunt evoluiile tehnologice?
Exist riscul de rupturi tehnologice?
Exist un impact asupra competitivitii?
Exist reclamaii calitative?

2.4.2.3. Intensitatea concurenial
Intensitatea concurenial, reprezint un termen generic n care M. Porter
64
a cumulat
principalii factori externi care se manifest ntr-un sector industrial influennd major
posibilele strategii pe care ntreprinderea le poate lua n considerare pentru politica de viitor.
Intensitatea concurenial depinde fundamental de cinci factori:
- puterea de negociere a furnizorilor: n sectorul industrial furnizorii pot exercita
presiuni asupra clienilor dictndu-le o serie de condiii avantajoase lor i dezavantajoase
pentru utilizator. De exemplu, fabricantul de hrtie poate impune condiii de pre, de calitate,
de termene, tuturor editurilor i tipografiilor de ziare mai ales n condiiile unei economii de
monopol.
- puterea de negociere a clienilor: clienii ntreprinderilor din sectorul industrial se
gsesc ntr-o poziie privilegiat, care i autorizeaz s solicite i s impun o serie de
schimbri dorite. Este cazul industriei agroalimentare cu o imens distribuie, n care din
poziia de client, se decide ce se produce i cum se comercializeaz i implicit ce materii
prime se vor achiziiona, ce tehnologii se vor utiliza, ce reete se vor folosi etc.;
- ameninarea noilor ntreprinderi: n general, ntreprinderile aparin unui sector
industrial bine definit n care pot aprea noi concureni, care pe baza tehnologiilor
achiziionate i n urma unei capitalizri corespunztoare pot s creeze probleme, chiar
existeniale, i s redirecioneze lupta concurenial n avantajul lor;
- ameninarea produselor de substituie: exist produse ce se pot nlocui cu alte bunuri
fabricate care vor crea o concuren de tip nou, mai ales c produsele din aceast categorie
sunt de obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, n anumite condiii,
poate nlocui televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului din piele
etc.;
- rivalitatea ntre firme: chiar dac, la un moment dat, ntre firmele din sector este o
pace relativ n timpul imediat viitor poate ncepe o lupt fr menajamente, perioad care
trebuie detectat din timp pentru a pregti riposta cea mai potrivit.
Aceste fore determin intensitatea concurenial i n consecin nivelul de rentabilitate
al sectorului. Nu trebuie neglijat nici puterea public reprezentat prin legislaie, condiii de
mediu, ordonane locale, norme de conduit, factor care nu a fost intuit iniial de M. Porter ca
o for determinant a intensitii concureniale, dar care influeneaz direct i puternic
coninutul i demersul n strategiile organizaiei.

2.4.2.4. Diagnosticul concurenei
Alegerea unei strategii presupune o analiz fin a tendinelor de pia, identificnd
orientarea privind dezvoltarea i diversificarea produselor i a serviciilor pe care concurena le
dorete a le promova n viitorul apropiat. Chiar dac culegerea datelor este dificil i delicat,
analiza concurenei reprezint o etap indispensabil a diagnosticului extern, iar tabelul 5.4
red principalele probleme pe care le abordeaz o astfel de analiz fa de principalii
concureni.

DIAGNOSTICUL CONCURENEI
Probleme/ntrebri Rspuns - ? +
OBIECTIVELE I STRATEGIILE CONCURENEI
Care sunt obiectivele concurenei?
Care este atitudinea concurenei cu privire la riscuri?
Care sunt valorile i credinele concurenei?

64
Porter M., Choix stratgiques et concurrence, Techniques danalyse des secteurs et de la concurrence dans
lindustrie (competitive strategy), Economica, 1982

Care este portofoliul de activiti al concurenei?
Care este strategia concurenei (produse, tehnologii, piee)?
CONCEPIA CONCURENEI
Asupra evoluiei ntreprinderii sale
Asupra evoluiei concurenilor din sector
CAPACITILE CONCURENEI
Fore i slbiciuni funcionale
- n marketing
- n producie
- n organizare
- n activiti financiare i investiii
- n dezvoltarea resurselor umane
Capaciti de cretere
Capaciti de reacie rapid
Capacitatea de adaptare la schimbri
Capacitatea de rezisten la situaii limit