Tema 4 Sistemul de management

4.1 Noțiuni și tipuri de sistem

Sistemul este un ansamblu de elemente în interacțiunea lor dinamică, organizată în vederea realizării unui
scop.
Ca organism economico-social, întreprinderea are o structura sistemica, în care diferitele sale componente
se conditioneaza reciproc. Totalitatea elementelor componente, în interactiunea lor, constituie mecanismul de
functionare al întreprinderii.
Functionarea acestui mecanism se desfasoara sub actiunea factorilor de mediu intern si extern si se
manifesta într-o mare diversitate de forme.
Sistemele sunt caracterizate de trei elemente, și anume:
a) obiective;
b) sarcini;
c) funcții.
Obiectivul unui sistem este bine definit atunci cînd există un mijloc ce poate fi utilizat pentru obținerea
rezultatelor dorite.
Sarcina sistemului derivă din obiectivul sistemului, în sensul că un anumit obiectiv poate fi atins prin realizare
mai multor sarcini.
Funcția unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrările în ieșiri și definește modul cum se
realizează sarcina.
Principiile rațiunii, care explică necesitatea utilizării conceptului de sistem în afaceri sunt:
• concepția de sistem pune bazele unei abordări integratoare a proceselor analizate, deoarece tratează
”întregul” ca o entitate unitate, și nu ca o simplă juxtrapunere a elementelor componente;
 viziunea sistemică permite evidențierea unor delimitări calitative, pe care nu le posedă nici unul din
elementele componentele luate separat, precum și relevarea unor proprietăți fundamentale ale sistemelor.
Tipuri de sistem

1
 4.2 Întreprinderea ca sistem economic deschis

Întreprinderea, în literatura de specialitate, este abordată nu numai ca organizaţie, ci şi ca sistem,

aceasta prezentîndu-se ca un ansamblu de elemente în permanentă interacţiune, orientate spre realizarea
anumitor obiective. Ca sistem, o întreprindere se defineşte printr-o anumită structură cu elemente
interdependente, prin o sumă de obiective strategice stabilite de managementul acesteia. Întreprinderea
abordată din acest punct de vedere, reprezintă un tot unitar al mai multor subsisteme, ce se află într-o strînsă
interacțiune: sistemul productiv, sistemul uman, sistemul social, sistemul socio-economic.

2
Figura 1. Întreprinderea abordată ca sistem deschis

Abordată ca un sistem, întreprinderea prezintă mai multe caracteristici, care trebuie avute în vedere
pentru a-i asigura funcționalitatea:
a) Întreprinderea este un sistem complex, deoarece include resurse umane, materiale și financiare, fiecare
dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate de elemente. Resursele umane sunt compuse din din personalul
întreprinderii, care prezintă caracteristici din punct de vedere al nivelului de pregătire, specialității, postului
ocupat, vîrstei, vechimii în unitate etc. Disponibilitățile bănești în numerar și la bancă, aflate la dispoziția
întreprinderii formează resursele sale financiare.
b) Întreprinderea este un sistem social, întrucît în cadrul acesteia o componenta esentiala sunt oamenii
(conducatori si executanti) care actioneaza asupra celorlalte componente (resurse materiale, energie,
capacitati de productie, informatii) pentru a realiza obiectivele propuse; în ultima instanta, finalitatea
sistemului este cresterea bogatiei;

3
c) Întreprinderea este un sistem economic, deoarece reunește resurse de diferite tipuri urmărind
valorificarea lor optimă;

d) Întreprinderea este un sistem deschis, în sensul că are schimburi permanente cu mediul de afaceri (de
unde îsi procura inputurile și unde îsi externalizează outputurile).

e) Întreprinderea este un sistem organic adaptiv, în permanentă legătură cu mediul de care este
influențat, dar pe care îl și influențează, fapt care determină modificarea parametrilor sistemului. Un sistem
ai carui parametri sunt variabili ca raspuns la condițiile mediului este un sistem adaptiv;

f) Întreprinderea este un sistem dinamic, deoarece își modifică starea în timp;

g) Întreprinderea este un sistem complex, reunind un mare număr de elemente, subsisteme, părți cu
funcții bine precizate;

h) Întreprinderea este un sistem cu comportament finalist, cu echifinalitate;

i) Întreprinderea este un sistem relativ stabil. Dacă o perturbație a mediului a produs variația unor
parametri, întreprinderea reacționează pentru a conduce evoluția în regim staționar. În acest scop, în cadrul
sistemului întreprindere identificăm un subsistem specific (subsistemul conducator) avînd rolul de a pune în
practică măsurile corective care să permită atingerea regimului staționar, a stabilității. Obiectivul
subsistemului conducător este reglarea sistemului și asigurarea funcționalității optime. Dispersia activităților
în teritoriu, ca și complexitatea proceselor care au loc, fac ca reglarea să se desfășoare în condiții grele, uneori
chiar în lipsa unor informații pertinente;

j) Întreprinderea este un sistem probabilist datorită acțiunii factorilor aleatori care tind să perturbe
echilibrul. Menținerea stabilității, preîntîmpinarea și anihilarea factorilor perturbatori, evitarea tendințelor
entropice necesită din partea conducerii intervenții reglatoare active și permanente;

k) Întreprinderea este un sistem autoreglabil si autoorganizabil. Întreprinderea este un sistem

autoreglabil și autoorganizabil în care coexistă două tipuri de activități: o activitate tehnico-productivă și o
activitate de conducere.

Caracterul de sistem autoreglabil și autoorganizabil are la bază conceptul de retroacțiune sau de

conexiune inversă (feed-back), care presupune capacitatea sistemului de a-și modifica intrarile și starea sa, în

4
raport cu modul în care ieșirile răspund comenzii sociale. În acest context, întreprinderea abordată în viziune
sistemică este formată dintr-un sistem reglat sau condus, în care au loc procese tehnice și biologice de
transformare a factorilor de producție în produse finite, conform obiectivelor propuse inițial și un sistem
reglator sau conducător, care are rolul de a asigura funcționarea sistemului reglat, în limitele parametrilor
tehnici, organizatorici și structurali pentru atingerea finalității, concretizată în cererea de produse pe piata
produselor. Sistemul reglator se justifică prin acțiunea permanentă asupra factorilor entropici perturbatori și
își concretizează activitatea în procesul decizional.

Perturbaţiile sunt schimbări ale stării sistemului generate fie de mediul ambiant al întreprinderii,
constituit din beneficiari, furnizori, pieţe, bănci, precum şi de natura înconjurătoare, fie de interacţiunile
dintre elementele aflate în interiorul întreprinderii. Perturbaţiile pot conduce la modificarea anumitor
indicatori, cum ar fi nivelul de stocuri, volumul de afaceri, numărul personalului angajat.

Schematic relația dintre sistemul conducător și cel condus al întreprinderii, este prezentat în figura 2.

Figura 2. Relația dintre sistemul conducător și sistemul condus al întreprinderii

Informaţiile obţinute la ieşirea sistemului sunt utilizate pentru corectarea intrării, proces care se
realizează prin intermediul mărimii de reglare (ΔX).
X - elemente de intrare, constituite din: materiale, energie, resurse umane, informaţii, decizii;
Y - elemente de ieşire: bunuri materiale, servicii, energie, informaţii, decizii;
ΔX - mărimea de reglare;
p - perturbaţii.
5
 Abordarea sistemică permite înțelegerea necesității conducerii și coordonării subsistemelor
(elementelor sistemului), astfel încît fiecare dintre acestea să contribuie la realizarea finalității întregului
sistem care este întreprinderea. După cum s-a observat, între subsisteme se stabilesc legături, conexiuni care
conduc la “organizarea” parților într-un întreg. De cele mai multe ori, această organizare apare ca o structură
ierarhizată, care asigură circulația informației necesare conducerii întregului sistem.

4.3 Sistem de management

Realizarea unui management dinamic şi previzional presupune modificarea atitudinii managerilor în
sensul reconsiderării problemelor strategice şi găsirea celor mai potrivite soluţii de transpus în practică.
Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la dispoziţia decidenţilor în
vederea realizării obiectivelor propuse.
Sistemul de management este un "ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi
interacţiune, capabil să realizeze, sub acţiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanţe.
Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de subsisteme, între acestea
există legături de intercondiţionare de tip cauză - efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a
mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente şi
legături, fără să fie afectate toate elementele şi legăturile sistemului.
Sistemul de management reprezintă totalitatea elementelor cu caracter organizatoric,
informațional, decizional și metodologic interconectate și interdependente, care asigură funcționalitatea
proceselor și relațiilor de management, în vederea realizării obiectivelor.
Elementele sistemului de management:
- Subsistemul organizatoric;
- Subsistemul decizional;
- Subsistemul informațional;
- Subsistemul metodologic.
Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin intermediul mai multor categorii
de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, motivaţională,
psihosociologică, între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului (de management).
Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la: componenta metodologică;
componenta decizională; componenta informaţională; componenta organizatorică.

6
 Sistemul organizatoric
Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele două principale categorii de
organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală.
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de
către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi
etc.
Organizarea procesuală constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unităţii
economice. Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în
elemente componente (operații, timpi, mișcări etc.) analiza acestor elemente, cu scopul regrupării lor, în
funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor,
de nivelul de pregătire și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor,
tehnicilor și instrumentelor folosite în vederea desfășurării lor și realizării obiectivelor cu un plus de eficiență.
Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor.
Organizarea procesuală este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise
firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. În consecinţă, conţinutul organizării şi modul său
de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt. Datorită
acestui fapt, însăşi denumirea conţinutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul
organizaţiei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabileşte un sistem de obiective, care se referă atât la ansamblul
activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.
Obiectivele, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, pot fi:

􀀹 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaţii şi exprimă principalele scopuri ale
acesteia (realizarea unui anumit nivel al producţiei la sfârşitul unei perioade);

7
 􀀹 obiective derivate de gradul I (principale) sunt părţi ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor
participă un număr mare de salariaţi care execută procese de muncă importante (dezvoltarea
capacităţilor de producţie);

􀀹 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părţi ale obiectivelor derivate de gradul I au o
definire concretă, iar la realizarea lor participă salariaţi care execută procese de muncă restrânse
(pregătirea condiţiilor materiale şi organizatorice necesare dezvoltării capacităţilor de producţie).

􀀹 obiective specifice se referă la lucrările şi acţiunile întreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate
(elaborarea unui program de producţie, conceperea şi realizarea unui nou proces tehnologic);

􀀹 obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite fiecărui salariat.

În strânsă legătură cu categoriile de obiective apar componentele organizării procesuale: funcţiunea,

atribuţia, sarcina, operaţia.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente desfăşurate
de un personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor
derivate de gradul I.
Principalele funcţiuni ale unei organizaţii sunt: comercială; cercetare-dezvoltare; producţie; resurse
umane; financiar-contabilă.
Activitatea defineşte ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de un personal care posedă
cunoştinţe dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuţia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunoştinţe aparţinând
unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unor obiective specifice.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce revine spre executare unui salariat şi participă la
realizarea obiectivelor individuale.
În continuare, sunt prezentate succint conţinutul funcţiunilor unei firme industriale, cea mai
complexă din punct de vedere organizatoric.

Funcţiunea de cercetare – dezvoltare

Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o reprezintă amploarea fără precedent a proceselor

consacrate creării şi implementării noului în tehnică, economie şi management. Principala cauză a acestei
adevărate mutaţii o constituie progresul ştiinţifico-tehnic contemporan. În fapt, amploarea şi rolul crescând

8
pe care îl au activităţile de cercetare-dezvoltare în organizaţiile moderne reprezintă principala reflectare la
nivel microeconomic a transformării ştiinţei într-un vector al dezvoltării economice.
În acest context, ansamblul problemelor privitoare la activităţile de cercetare-dezvoltare dobândesc noi
dimensiuni şi implicaţii, atât teoretice, cât şi practice. Fireşte, în abordarea lor punctul de plecare îl constituie
însăşi definirea funcţiunii de cercetare-dezvoltare. Prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează
ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-
tehnic.

Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de
procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării
producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi seviciilor acesteia.
Activităţi componente:
A. Aprovizionarea tehnico-materială
Activitatea de aprovizionare a firmei reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea
materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a altor factori materiali de
producţie necesari realizării obiectivelor întreprinderii.
B. Vânzarea
Activitatea de vânzare reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor şi
serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
C. Marketing
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne şi
externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai
adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor finite, semifabricatelor şi
lucrărilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercială sau regia autonomă şi a satisfacerii
cerinţelor acestora.

Funcțiunea de producție poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin
care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit
condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.

9
 Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor urmărite şi al proceselor care o
alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma industrială se poate grupa în cinci activităţi principale:
- programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
- fabricaţia sau exploatarea;
- controlul tehnic de calitate;
- întreţinerea şi repararea utilajelor;
- producţia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de atribuţii cu caracter general,
exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce vizează două sau mai multe din activităţile
enumerate. Între acestea menţionăm organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de
producţie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie a muncii etc.

Funcțiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare
necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu.
În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei activităţi principale: financiară, contabilitatea şi
controlul financiar de gestiune.

Funcţiunea de personal constituie ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură
resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora constituie conţinutul
funcţiunii de personal.
În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe activităţi:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecţionarea personalului;
- încadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;

10
- protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială).

Activităţile de personal se realizează printr-un sumă de atribuţii, cum ar fi:

- participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
- elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;
- stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
- întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
- organizarea orientării profesionale a personalului;
- organizarea selecţionării personalului;
- efectuarea selecţionării personalului;
- organizarea încadrării personalului;
- efectuarea încadrării personalului;
- organizarea evaluării personalului;
- evaluarea personalului;
- organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie etc.

Organizarea structurală
Organizarea structurală, cea de-a doua componentă de bază a organizării formale, asigură modelarea
organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala expresie a
organizării structurale o reprezintă structura organizatorică care cuprinde următoarele componente: postul,
funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.
Prin structură organizatorică înțelegem ansamblul persoanelor și compartimentelor
întreprinderii precum și al relațiilor dintre ele; plasate într-o configurație coerentă asigurîndu-se
astfel premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.

Caracterul de structură de bază îi este conferit atît pentru faptul că prin intermediul ei se realizează
distribuirea competențelor – element esențial în bunul mers al unei organizații – cît și datorită distribuirii
răspunderilor, a responsabilităților, ce revin fiecărui angajat în parte. Din acest punct de vedere se apreciază
că structura organizatorică reflectă impactul între două structuri, cea ierarhică (definită de distribuția
autorității) și cea compartimentală (în care este avută în vedere repartizarea răspunderilor).

11
 De regula, structura organizatorica este compusa din:

􀂃 Structura de productie, definita ca totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul

intreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii. Includem aici: ateliere, laboratoare, bucătării, etc.

􀂃 Structura funcțională, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor in care se

desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor intr-o organizatie. Avem in
vedere: birouri, departamente, divizii etc.

Tipuri de structuri organizatorice.

Inainte de a studia componentele unei structuri organizatorice este necesara prezentarea principalelor
tipuri de structuri.

A1. Intreprinderilor care desfășoară o activitate cu o redusă complexitate le este specifică structura
ierarhica, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape exclusiv operațională, a
căror șefi exercită toate sarcinile de conducere, fără ajutorul unor compartimente funcționale. In cadrul
întreprinderii fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere.

De regula, structura ierarhica franeaza in mod evident, evolutia unei astfel de intreprinderi, mai ales atunci
cînd avînd succese își extinde domeniile de activitate, datorită unor deficiențe, dintre care cele mai evidente
sunt: o circulație nestructurată a informațiilor și, în consecință, o informare defectuoasă, supraaglomerarea
cadrelor de conducere si lipsa unei specializari pe principalele functii ale intreprinderii.

A2. Odata cu cresterea dimensiunilor intreprinderii conducerea folosind o structura ierarhica, datorita
deficientelor semnalate, devine aproape imposibila, sau in cel mai bun caz se realizeaza cu o eficienta din ce
in ce mai mica. O solutie aparuta in practica a constituit-o structura functionala, pe care o putem considera
o solutie de “tranzitie” spre tipul folosit in prezent, datorita multiplei subordonari a angajatilor fata de sefii
lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel de
structura.

A3. Urmarindu-se eliminarea dezavantajelor primelor doua tipuri a aparut structura ierarhic-functionala,
unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare cu o activitate extrem de complexa si
chiar de o buna parte din cele mici. Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista

12
compartimente functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla
subordonare, se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare.

B. Cea mai raspandita grupare a structurilor se realizeaza, in prezent, dupa criteriul specializarii
activitatilor; aceasta da nastere, de asemenea, la doua tipuri principale:

B1. Intreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regula, o structura antreprenoriala in care, similar
structurii ierarhice, patronul isi conduce direct intreprinderea, afacerea. Alte caracteristici ale unei astfel de
structuri sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura,
conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea
respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep. productie si,
aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici care constituie tot atatea dezavantaje
ale acestui tip de structura, respectiv: (1) lipseste definirea precisa a responsabilitatilor (si datorita faptului ca,
de regula, structura nu este formalizata) si (2) managerului general (patronului) îi este subordonat direct un
numar nepermis de mare de angajati – de regula peste 8 – ceea ce afectează cu timpul eficiența muncii lui și
deci a întregii organizații.

B2. Structura funcțională este adoptată de cea mai mare parte din întreprinderile ce-și desfașoară
activitatea în sectorul terțiar.

Acest tip de structură are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, soluții prin care întreprinderile din
acest sector s-au adaptat la particularitățile diferitelor lor piete.

Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente functionale care
acopera functiile intreprinderii, asa cum vom vedea, organizatia este acum, prin intermediul
compartimentelor functionale, “doar” coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul general.
Structura functionala segmentand activitatea, de fapt unitara sau care presupune o stransa colaborare intre
componentele ei, creaza disfunctionalitati in desfasurarea activitatii, cel putin prin criteriile de performanta
diferite existente la nivelul fiecarei compartiment dintr-o organizatie; aceasta este un dezavantaj major al
acestui tip de structura.

Față de o structura funcțională în care se ține cont de natura sarcinilor, numită și propriu-zisă și adoptată
de mari întreprinderi cu activitate în puține domenii mai există trei variante, respectiv structura
funcțională (a) teritorială, (b) pe piețe, sau clienți – și (c) pe produs. Structurile funcționale sunt, in
13
aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitate sa faca cel mai
bine fata concurentei de pe piata respectiva.

In ultimul timp marile concerne internationale au dezvoltat un nou concept de structura, numita matriceala
care combina, in cadrul unei structuri functionale propriu-zise, criteriile de specializare a activitatii,
mentionate mai sus. Se apreciaza ca este un tip de viitor in special datorita faptului ca are cea mai mare
capacitate de reactie la modificarile pe care le sufera mediul.

Intr-o intreprindere cu o structura organizatorica matriceala apar atatea compartimente pentru o activitate
operationala si functionala cate criterii de specializare a acestora folosim (zona si/sau piata si/sau produs).
Are un dezavantaj major care poate crea confuzie si chiar conflicte: se sacrifica pricipiul “unui angajat un
singur sef” dat fiind faptul ca atat coordonarea cat si controlul se exercita concomitent ierarhic, vertical, de
catre conducatorul aflat in pozitie de conducator al compartimentului, si orizontal de catre “conducatorul”
criteriului folosit de specializare (zona, piața, produs).

O abordare complexa a structurii organizatorice impune identificarea si definirea principalelor ei

componente, si anume: functia, norma de conducere (ponderea ierarhica), compartimentul, nivelul
ierarhic si relatiile organizationale.

Functia este definita drept “totalitatea sarcinilor, in general, omogene din punct de vedere atat al naturii cat si
al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un angajat”.

Functiile sunt de doua mari categorii:

􀂃 de conducere, cu accent pe competente si responsabilitati

􀂃 de executie, cu competente si raspunderi limitate la activitatea proprie.

O mare importanta o prezinta definirea fiecarei functii, intelegand prin aceasta precizarea rolului, a
sarcinilor, responsabilitatilor ce-i revin precum si a autoritati, de care se bucura, cu delimitarea acesteia in
timp si spatiu. Individualizarea functiei si adaptarea ei la particularitatile fiecarei intreprinderi, a fiecarui loc
de munca da nastere la post, care este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din intreprindere, prin care
intelegem subdiviziunea indivizibila a unei functii. Asa cum vom vedea, postul nu presupune doar o
“descriere” a sarcinilor si responsabilitatilor acestuia ci si enuntarea studiilor, vechimii in munca (experienta)
14
si chiar a unor aspecte mai greu de dovedit cu acte, respectiv: aptitudini, capacitate de organizare, putere de
munca etc.

Norma de conducere sau ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un
cadru de conducere.

Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de conducere si

realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin sistematizarea si precizarea sarcinilor la toate
nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la nivelul fiecarei functii.

Marimea normei de conducere depinde de o serie de elemente dintre care enumeram:

􀂃 complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere;

􀂃 natura activitatilor executate de subordonatii cadrelor de conducere;

􀂃 frecventa legaturilor dintre subordonat si cadrul de conducere;

􀂃 experienta cadrului de conducere etc.

Coreland gradul de incarcare cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice, rezulta o

diferentiere a numarului de colaboratori ce pot fi coordonati optim de catre un cadru de conducere; in acest
fel, norma de conducere devine o functie de omogenitatea si stabilitatea activitatilor executate de
colaboratori, de aplicarea principiului delegarii de autoritate.

Compartimentul.

Intelegem, printr-un compartiment “totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si care
executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare.

In mod concret ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor, laboratoarelor, bucatariilor,
atelierelor etc. si se pot grupa, in functie de tipul sarcinilor realizate, in:

􀂃 compartimente operationale – care produc si vand bunuri si presteaza servicii;

15
􀂃 compartimente functionale – in care se pregatesc deciziile ce urmeaza sa fie adoptate la nivelele medii si
superioare de conducere in toate domeniile de activitate din organizatie (resurse umane, aprovizionare,
vanzari, productie etc.).

Nivelurile ierarhice.

Sunt pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si/sau compartimentele coordonate de ele fata de
adunarea generala a actionarilor, vezi figura de mai jos.

Nivelul 1.

------------------------------------------------------

Nivelul 2

------------------------------------------------------

Nivelul 3

------------------------------------------------------

Fig. 3 – Niveluri ierarhice.

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau compartimentele aflate la aceeasi
distanta ierarhica de cel mai inalt organul de conducere din organizatia respectiva.

Marimea intreprinderii, tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor, in mod deosebit a celor specifice, si
chiar competenta cadrelor de conducere sunt criteriile de care se tine seama la stabilirea numarului de
niveluri ierarhice dintr-o intreprindere.

Relatiile organizationale.

Le putem defini drept: totalitatea contactelor (formale si neformale) ce au loc in procesul muncii intre
subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii) prin intermediul carora se realizeaza
transferuri de informatii.

16
Dupa continutul lor, relatiile existente in cadrul unei organizatii sunt:

1. Relatii de autoritate, conditioneaza buna desfasurare a activitatii, la randul lor acestea, se

impart in:

1) relatii ierarhice, in realitate relatii de autoritate in adevaratul inteles al cuvantului; ele asigura unitatea de
actiune, conferind intreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide;

2) relatii functionale, se stabilesc intre compartimentele functionale si cele operationale, subordonate

ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii.

3) relatii de stat major, sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii, de
catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice din top-ul organizatiei, a sarcinii de a solutiona,
in numele lor, probleme care afecteaza mai multe compartimente.

2. Relatii de cooperare, care se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar apartinand unor
compartimente diferite. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului in echipa si chiar pe simpatiile existente intre
diferiti angajati ai aceleiasi intreprinderi. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile
cvasi rutiniere sporindu-le astfel operativitatea.

3. Relatii de control, se nasc intre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din
cadrul intreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste determinarea modului cum
functioneaza sau care sunt rezultatele activitatii diferitelor compartimente, care sunt metodele de munca
aplicate, eficacitatea anumitor actiuni sau modul cum au fost transpuse in practica deciziile.

Sistemul decizional

Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei
ierarhiei manageriale.
În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite
criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

17
 Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea, comportamentul, acţiunile cel puţin
unei alte personae decât decidentul.

Funcţiile sistemului decisional sunt:

a) Direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.
b) Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei este o altă funcţie majoră a sistemului decizional.
c) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei şi al componentelor acestora.
Decizia managerială îmbracă două forme:
􀀹 actul decizional;
􀀹 procesul decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, când are ca timp de desfăşurare o perioadă foarte scurtă de
timp, de regulă câteva minute sau secunde. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate
redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute
de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii si o analiză a lor. La baza actelor
decizionale se află experienţa si intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de
ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate
de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei
decizionale. În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului, urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe
posibile.

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii şi eficacităţii

domeniului condus (firma ori componentele procesuale şi structurale ale acesteia), este necesară regăsirea
mai multor parametri calitativi, după cum urmează:
􀀹 fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea unui material informaţional relevant şi
transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcţie de încadrarea problemei
decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc; competenţa managerilor dată,

18
pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede.
Neîndeplinirea acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea unor decizii predominant
empirice sau euristice, incapabile să rezolve probleme complexe, multicriteriale.
Factorii care limitează performanţa deciziei manageriale pot fi clasificaţi după mai multe criterii,
dintre care:

1) după natura sursei:

a) externi: limitări generale de mediu;

b) interni; obiective (neaparţinând decidentului), respectiv subiective (aparţinând decidentului)

2) după natura dinamicii:

a) statici: practic, nu depind de timp;

b) dinamici: depind în mod esenţial de timp.

Principalii factori externi pot fi consideraţi:

1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a unor standarde tehnice. Aceste limitări sunt
ca atât mai puternice cu cât dinamica lor este mai accentuată;
2) limitările metainformaţionale (ale informaţiei ce descrie informaţia). Limitările metainformaţionale
statice se referă la lipsa totală sau parţială a metainformaţiei în cadrul sistemului economico-social, putând
conduce la interpretarea diferită a aceleiaşi informaţii de către decidenţi, cu pericolul deciziilor contradictorii
şi la întârzieri provocate de necesitatea interpretării şi convenirii informaţiei recepţionate la standardul
întreprinderii. Limitările metainformaţionale dinamice se referă la modificarea în timp a semnificaţiei unor
informaţii, având ca efect lipsa de comparabilitate a datelor. Întrucât deciziile pe termen mediu şi lung
necesită şi posibilitatea analizei trecutului, este necesară o reorganizare/conversie a bazei de date utilizate,
dacă aceasta este posibilă;

3) limitările informaţionale, care se referă la:

a) informaţii necesare întreprinderii, dar care nu se pot elabora decât la nivel macroeconomic (de
exemplu, eşantioane pentru cercetări statistice selective), respectiv

b) filtrarea informaţiei externe de către centre de putere, de exemplu din motive de păstrare a
secretului de stat;
19
4) limitările organizaţionale care sunt de natura limitării variantelor posibile prin decizii de ordin ierarhic
superior. De exemplu, decizia privind reorganizarea instituţiei sau a componenţei consiliului de administraţie
limitată de decizii ale Fondului Proprietăţii de stat sau a unui ministru;

5) limitările economico-financiare generate de competiţie sau de o piaţă monopolistă (care impune

preţurile bunurilor cu elasticitate redusă) sau de lipsa de capacitate de absorţie a pieţei (în condiţii de
reducere a nivelului de trai);

6) limitările de cuplare, care apar atunci când domeniul de acţiune a deciziei depăşeşte domeniul de
autoritate al decidentului. De exemplu, dacă mai multe sisteme consumă dintr-o resursă comună şi dacă
raportul dintre cantitate totală de resursă şi debitul consumat nu depăşeşte ordinul de mărime al orizontului
maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate independente, o decizie de creştere a
consumului din partea unui sistem afectând celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieţei cu capacitate de
absorbţie limitată, în care oferta depăşeşte cererea;

7) limitări conjuncturale. De multe ori decizia luată în cadrul unui interval de timp admisibil.

Factorii interni obiectivi pot fi consideraţi:

1) precizia statică, determinată de metodele şi tehnicile de măsură şi precizia dinamică

determinată de întârzierile introduse de tehnologia utilizată pentru măsură. Precizia cu care poate
fi cunoscută situaţia reală introduce o evidentă limitare a deciziei;

2) limitarea inerţială, determinată de caracteristicile subsistemului operaţional şi/sau ale

subsistemelor informaţionale şi de comunicaţii, care are ca efect întârzierea răspunsurilor la
comenzi. Inerţia unui sistem economic poate fi de ordinul de mărime al anilor, inerţia rutinelor
administrative poate atinge zeci de ani;

3) lipsa integrităţii informaţionale, care nu permite cunoaşterea tuturor aspectelor esenţiale. Ea

poate avea cauze tehnice (imposibilitatea practică a măsurii) sau organizatorice;

4) limitări de învăţare care se referă la calitatea iniţial scăzută la introducerea în fabricaţie a unor
noi produse sau tehnologii, precum şi la variaţia productivităţii muncii în funcţie de timp (creştere
prin învăţare) şi vârstă (descreştere, dincolo de o limită);

20
 5) limitarea de progres tehnic care se referă la descreşterea continuă a duratei dintre două generaţii
tehnologice succesive, însoţită de creşterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare, posibil
până la limite ce nu pot fi susţinute;

6) limitări de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal perturbator sau a culegerii de informaţie
de la un eşantion nereprezentativ statistic.

Tipologia deciziilor
Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în trei categorii: operaţionale, tactice,
strategice.
Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit din exploatarea curentă; fixarea preţurilor,
nivelul stocurilor, volumul producţiei sau cel al vânzărilor – sunt câteva dintre acestea.

Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene şi repetitive, privesc în general
subsisteme ale firmei şi au în general efecte pe termen scurt. Deciziile operaţionale pot fi descentralizate şi
delegate datorită nivelului de risc şi de incertitudine limitat.

Deciziile tactice, sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi constituie hotărâri de excepţie, dificil de
prevăzut, de organizat şi de modelat, bazându-se pe identificarea unor ecarturi între obiective şi previziuni pe
de o parte şi realizările efective, pe de altă parte: decizii de corecţie a calităţii produselor, a termenelor de
livrare, a procentului de absenteism etc.
Deciziile strategice – privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a ales, obiectivele sale majore:
expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfaţa dintre firmă şi mediu şi privesc evoluţia firmei pe
termen lung. Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului managerial,
constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt
adoptate în condiţii de incertitudine (sistemul de informaţii intern şi extern, cantitativ şi calitativ al acestora,
se referă la un viitor incert) şi de un risc întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul şi soarta firmei); alegerea unei
strategii este o decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.

Sistemul informaţional

21
Sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri
informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor, ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi
aplicarea deciziilor.

Componentele sistemului informaţional

Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele sistemului informaţional se referă la:
date; informaţii; fluxuri informaţionale; circuite informaţionale; proceduri informaţionale; mijloace
de tratare a informaţiilor.

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acţiune etc.

Informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de cunoaştere
pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor
ce-i revin.
Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la destinatar, în timp ce
circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la “naştere” la distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii vehiculată, cost
al transmiterii.
Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la modalităţile de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi succesiunea lor şi se precizează suporţii
informaţionali, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează organizaţiile în perioada
actuală:
- manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost
scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.
- automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de asemenea, ridicate,
memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori, analişti,
programatori etc.).
Funcţiile sistemului informaţional
Componenta informaţională a managementului îndeplineşte trei funcţii importante în cadrul acestuia, după
cum urmează:
􀀹 Funcţia decizională, prin care asigură elementele informaţionale necesare fundamentării şi
adoptării deciziilor.

22
 􀀹 Funcţia operaţională, ce facilitează asigurarea suportului informaţional necesar iniţierii de acţiuni
solicitate de aplicarea deciziilor.

􀀹 Funcţia de documentare, prin care se asigură îmbogăţirea şi împrospătarea fondului de informaţii

din cadrul firmei.

Caracteristicile sistemului informational.

Dat fiind faptul ca obiectivele elaborarii sistemului informational, ca activitate specifica organizarii,
atribut al managementului, sunt tocmai obtinerea unui proces informational a caror caracteristici sa satisfaca
nevoile procesului decizional trebuie prezentate, pe scurt, principalele lui caracteristici, astfel.
1. Ciclul de informare este o caracteristica a procesului informational care corespunde timpului parcurgerii
etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie si de transmitere a deciziilor in sistemul de
executie, indiferent de scopul acestora (coordonare, initiativa etc.). La randul lui, ciclul de informare este
compus din doi timpi:
a. Timp de reactie, o caracteristica a sistemului de conducere si este masurat din momentul aparitiei
informatiilor la nivelul acestuia si pana in clipa emiterii deciziei catre sistemul de executie.
b.Timp de raspuns, reflecta capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere si prelucrare a
datelor primare si de transmitere a rezultatelor prelucrarii catre sistemul de conducere.
2. Varsta informatiei, marimea ciclului de informare determina una din cele mai importante caracteristici
ale intregului proces informational. Varsta informatiei se calculeaza ca diferenta calitativa intre decizia
necesare sistemului de executie in momentul “n” si decizia pe care o receptioneaza in acelasi moment “n” dar
care a fost fundamentata pe baza unor date care au reflectat situatia din momentul “n-t”, cand au fost culese
informatiile de stare din sistemul de executie si care au impus luarea deciziei respective.
Obiectivitatea si oportunitatea datelor prelucrate, cît si adaptabilitatea gradului de prelucrare la nivelul
de competenta a cadrului de conducere decident depind de modul in care organizarea procesului
informational asigura o calitate corespunzatoare a proceselor de culegere si transmitere a datelor, cat si a
procesului de prelucrare propriu-zisa a acestora.
Datele generate de sistemul de executie trebuie consemnate in asa fel incat sa indeplineasca, cumulativ,
urmatoarele cerinte calitative:
• Obiectivitatea. Aceasta permite cunoasterea reala a starii efective a sistemului de executie, asigura
coerenta indicatorilor pe baza carora sistemul de conducere isi va formula deciziile.

23
• Completitudinea. Datele primare trebuie sa reflecte integral toate fenomenele si procesele economice care
au loc in cadrul sistemului de executie.
• Dinamica adecvata fenomenelor pe care le reflecta. Dinamica procesului de culegere si de transmitere a
datelor trebuie sa concorde cu dinamica proceselor economice. Frecventa executiei fazelor procesului
informational depinde de priodicitatea evenimentelor economice.
• Costuri minime. Costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de executie trebuie sa fie justificate
din punct de vedere economic.

Sistemul metodologic

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit

ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea
funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

Figura Funcțiile sistemului metodologic

24
 Metoda de management reprezintă o îmbinare multiplă şi coerentă de principii, idei, orientări, procedee şi
studii de caz în care gradul de formalizare procedurală este relativ redus, iar formulările nerigide. Metoda de
management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive, posibilităţii de aplicare în mod creator a
unor procese, studii de caz etc., la condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în mod creativ, având în
vedere condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor
ce au loc în unitate şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al practicării acestor metode
constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea
acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate.
O anumită metodă de management aplicată într-o unitate economic solicită ca toţi sau aproape toţi
managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele şi
stabili efectele economice obţinute în urma aplicării ei.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metoda de o tehnica de management constă în faptul
că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii
organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influenţează sistemul
relaţiilor organizatorice din unităţile economice.
Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor, regulilor
fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate de
managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unităţii economice.
O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai
multor tehnici în procesul de management contribuie la obţinerea unor rezultate de producţie şi economice
superioare, fără să modifice sistemul de relaţii organizatorice existente în unitatea economică.

25