Sunteți pe pagina 1din 69

Universitatea Danubius Galati Facultatea de stiinte economice Master:Management financiar public si privat

Diagnosticul si evluarea firmei Studiu de caz:ROMPETROL

Prof.Coordonator: Prof. Dr. Andronic Bogdan

Cursant:Calistica Andreea-Roxana

2013

CUPRINS
CAPITOLUL 1.ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N CADRUL UNEI NTREPRINDERI 1.1.INTRODUCERE IN PROBLEMATICA ANALIZEI SISTEMELOR SISTEMELOR 1.2 METODOLOGII DE ANALIZA SI PROIECTARE A SISTEMELOR ECONOMICE: ANALIZA-DIAGNOSTIC 1.3. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA IN DIAGNOSTICUL STRATEGIC AL INTREPRINDERII CAPITOLUL 2.STRATEGIILE NTREPRINDERII 2.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE SI SEGMENTARE STRATEGICA 2.2COMPONENTELE STRATEGIEI 2.3ALTERNATIVELE STRATEGICE LA NIVELUL INTREPRINDERII CONCLUZII STUDIU DE CAZ:ROMPETROL Misiune, viziune, valori, obiective ale companiei Rompetrol Structura organizationala Strategii aplicate de catre Rompetrol Concurenta pe piata Romaniei Diagnosticul pozitiei strategice pentru Romania Servicii/produse comercializate de firma Domenii de activitate strategice Furnizori si sisteme concurentiale Portofoliu de activitati Evaluarea DAS-urilor Evaluarea pozitiei concurentiale pentru fiecare DAS Formularea strategiei Concluzii, limite si propuneri BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N CADRUL UNEI NTREPRINDERI

1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor Preocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel micro i macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i societate, schimbrile de atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice competiii globale fac ca abordarea organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o necesitate mai presant ca oricnd. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activiti pe care ntreprinderea le execut mai bine comparativ cu firme concurente n condiiile meninerii (respectrii) criteriilor de performan, rezult din integrarea n funcionare a mai multor domenii funcionale i presune existena unui sistem informaional complex, menit s asigure o vedere global asupra funcionrii sistemului. n derularea eficient a ciclurilor informare decizie aciune un rol important l are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaie. Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra ntreprinderii considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice, care au capacitatea de a se autoregla1 prin intermediul unor factori contieni de natur uman, avnd ncorporat n structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de autoreglare2 e caracterizat de capacitatea sistemelor de a reaciona la aciunea factorilor perturbatori interni sau externi i de a-i pstra autocontrolul pe diferite perioade de timp. coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de investigare i studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea

Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucureti, 1997, pg.5; capacitatea de autoreglare nseamn meninerea capacitii de transformare la nivelul prevzut n ciuda varaiilor aleatoare ale fluxurilor de intrare i se realizeaz prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind prevzute posibiliti de reacie i de aciune n cazul depirii anumitor limite), manageriale (pentru inerea sub control a conflictelor care sunt inevitabile), operaionale (necesare bunei gestionri a resurselor). 2 Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 312;

ntreprinderilor, s identifice pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru a ameliora3. Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de elemente interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i umane, poate fi descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui sistem mai complex. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se bazeaz analiza de sistem pentru a studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu obiectivele lor i n funcie de resursele existente, dup care sunt reintegrate ntr-un nou sistem mai performant, a crui reproiectare constituie obiectivul principal al analizei de sistem. Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor nvechite, greoaie de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de competiie global i schimbare nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra activitilor care creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput pn la sfrit.4 Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel elementele unui sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru ndeplinirea scopului sistemului5. Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor 6) reprezint un set de metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda abordrii sistemice orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea mbuntirii performanelor acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului i servete totodat mecanismului de control prin care acesta aduce coreciile necesare pentru luarea deciziilor. Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n scopul identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia.
3

Christian Poti, Diagnostic qualit; Mthodes dexpertise et dinvestigation , AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnic, 2001, pg. 7; 4 Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, pg. 58; 5 Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de pia , Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pg. 131; 6 Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT Publishing Company, 1990, pg. 636;

Monitorizarea mediului devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care sistemul face fa mediului su depinde de modul n care este organizat i administrat. Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale etc. Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n primul rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor ex terne, conectarea ntreprinderii la fizionomia i cerinele mediului, atitudinea fa de problemele pe care le ridic piaa, capacitatea de mobilizare a resurselor pentru a fructifica la maxim potenialul intern i oportunitile pieei. Orice sistem economic este considerat a fi cu bucl nchis (feedback)7 i din aceast cauz, funcionarea sa necesit existena a doi factori i anume: o diferen ntre o valoare dorit i o valoare real (curent), numit abatere, i o politic (strategie) ce exprim aciunile necesare pentru a asigura o anumit mrime dorit pentru diferena dintre valoarea dorit i cea real. Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii (ca proces de conducere a ntreprinderii), dnd acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii perturbatori i permind reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de reacie a ntreprinztorului, iar pe termen lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare (este supranumit seismograful ntreprinderii ). Conducerea strategic i controllingul reprezint n prezent problemele nodale ale managementului ntreprinderii. Localizarea controllingului n sistemul de conducere al ntreprinderii se prezint n figura nr. 1.1.

Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;

SISTEMUL DE PLANIFICARE

SISTEMUL DE CONTROL

CONTROLLING

SISTEMUL RESURSELOR UMANE

SISTEMUL INFORMAIONAL ORGANIZARE

SISTEMUL OPERATIV

Figura 1.1. Sistemul de conducere al ntreprinderii


Sursa: Camelia Raiu Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, 2000, pg.59;

Controlling-ul i propune conducerea activitii ca sistem, a activitilor n cadrul fiecrui subsistem component i a legturilor existente ntre ele. Prin aceasta se realizeaz, de fapt, conducerea ntreprinderii n ansamblul ei, n condiii de concuren, conform obiectivelor

formulate, obiective ce decurg dintr-un sistem de valori stabilite anticipat. Conducerii strategice i operative i corespunde un controlling strategic i operativ, prezentat n figura nr. 1.2.

Analiza i prognoza mediului

Cultura ntreprinderii

Politica ntreprinderii Controlling Coordonare i control Planificarea strategic strategic i

operativ

Rezultate Planificarea operativ

Rezultate financiare

Figura nr. 1.2. Controlling-ul strategic i operativ n cadrul conducerii ntreprinderii


Sursa: Idem, pg. 60;

Delimitarea controlling-ului de alte domenii de activitate este evideniat n figura 1.3.

Planificare strategic

Politica general a ntreprinderii (obiectivele ntreprinderii )

Planificare operativ

Indicatori de portofoliu Calculul investiional Calcule de eficien

Controlling Calculaia rezultatelor pe baza obiectivelor ntreprinderii

Analiza valorii Controlul costurilor

Analiza rezultatelor ntreprinderii

Figura nr. 1.3. Delimitarea controlling-lui de alte domenii de activitate


Sursa: Idem, pg. 61;

Comportamentul dinamic al sistemului, identificat prin analizele efectuate, poate fi caracterizat astfel8: - pasiv - adaptiv care implic adaptarea deciziilor la schimbrile aprute n mediul ambiant. Fr a face inovaii, ntreprinderea se limiteaz la procese imitative, pstrnd o capacitate potenial de rezerv, n special de natur financiar; - activ inovator care se realizeaz prin prospectarea permanent i sistematic a pieei i a oportunitilor de exploatat. Adaptarea operativ la schimbri este nsoit de dirijarea activ a evoluiei pieei ca urmare a atitudinii adoptate de ntreprindere ; - anticipativ, de sesizare a schimbrilor posibile ale pieei i de luare a deciziilor corective nainte ca modificrile s se produc n realitate. Aceasta necesit elaborarea de previziuni asupra strilor conjuncturale, a riscurilor care intervin i, n funcie de rezultatele investigaiilor, lansarea de produse noi sau/i abandonarea fabricaiei produselor a cror cerere este n declin.

Oprean D., Racovian D.M., Oprean V., Informatic de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea, 1994, pg. 32;

1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic ntr-o lume unde managerii sunt nclinai s caute reete simple, analiza detaliat a activitii a fost i este un demers dificil, pentru c examineaz activitatea sub toate aspectele, comparnd realizrile cu normele i cu eforturile fcute, pentru a pune n eviden att punctele forte ct i slbiciunile sale, att oportunitile (ocaziile) ct i pericolele (restriciile) din mediu. (Pericolele i slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut fiind faptul c potenialul unei firme este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine.) Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la diferenele dintre realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i cele ce provin din gestionarea defectuoas a ntreprinderii . Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei activiti a acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic, permind ca, pornind de la diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui fenomen. Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical i presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele aspecte: - studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu care acesta se confrunt (analiza de sistem); - determinarea cauzelor generatoare de disfuncii; - prescrierea msurilor corespunztoare de remediere. Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism economic trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele latente i s pregteasc din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit examinarea rezultatelor i evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea tendinelor viitoare, probabile, constituie coninutul procesului de consultan managerial9. Din aceast perspectiv diagnosticul este considerat faza operaional a oricrui proces de consultan managerial, care, n mod obinuit, trebuie precedat de un diagnostic preliminar10. Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza simptomelor declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv.

10

Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32; Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management , Ed. AMCOR, Bucureti, 1992, pg. 87;

Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-financiare presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea remediilor necesare unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi: tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de concureni, stagnare sau descretere economic, creterea costurilor de producie i de desfacere a produselor, scderea productivitii muncii etc. Cel mai important lucru ns este faptul c stabilirea unui diagnostic oblig la nelegerea relaiilor cauz efect, fr care orice terapie este sortit eecului11. Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad scurt de timp i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de soluii, precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.112: Aria de cuprindere a unui diagnostic general tabel nr. 1.1 Domeniul 1. Poziia ntreprinderii n mediul n care acioneaz Activiti investigate - obiectul de activitate (producie, comer, servicii); - scopul activitii; - obiectivele generale i derivate; - orientarea general; - managementul practicat (operativ, strategic); - definirea atribuiilor, competenelor i a responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice; - nivelul de delegare efectiv i exercitarea atributelor conducerii la nivele ierarhice diferite; - luarea deciziilor; - instrumentele de preveder i control utilizate; - asigurarea conducerii i a evidenei personalului; - obiectivele i conduita formulat; - politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau concuren); - segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere intern i extern; - structura produciei; - destinaia produselor (clienii); - relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni, temporari) i organizarea produciei;

2. Sistemul managerial

3. Strategia de pia

4. Coninutul activitii curente

11 12

Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg. 177; Costache Rusu, Analiza i reglarea ntreprinderii prin costuri, Ed. Gh. Asachi, Iai,1995, pg.195;

n lucrrile de specialitate13 se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru c numai n acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cnd se dorete testarea strii i performanelor sistemului sau la solicitarea expres a managerului atunci cnd se constat o diminuare a performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe etc. De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor ntreprinderii sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active, schimbarea capitalului, emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc. n fapt, ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze variate. Diagnosticarea este necesar atunci cnd14: - se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri; - se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.); se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii) manageriale; - se impune privatizarea ntreprinderii, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia; - se dorete restructurarea ntreprinderii; - managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale; - se exercit funcia de control evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus; - se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora;

13 14

Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 122; Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea ntreprinderii , teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 55;

- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticarea general sau parial aprofundat, la solicitarea acionarilor; - se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru ntreprindere; - se schimb echipa managerial a ntreprinderii, orice preluare de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia. Se adaug la acestea, ca element de continuitate i regularitate a diagnosticului, faptul c este necesar s se pun n mod regulat, n scopul adaptrii eficiente i rapide la mediu a urmtoarelor ntrebri: Cum determinm strategiile actuale ale ntreprinderii? Cum fixm strategiile viitoare sau strategiile noi? Cum punem n aplicare strategiile noi? Tipologia studiilor de diagnosticare Studiile de diagnosticare sunt delimitate n literatura de specialitate dup o varietate de criterii astfel: a) dup sfera de cuprindere se distinge: - diagnostic global, care se refer la ntreprindere n ansamblul su, prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate; - diagnostic parial, ca o consecin a diagnosticrii globale ce vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale ntreprinderii, urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte; b) dup poziia elaboratorilor: - autodiagnosticare, realizat de o echip de specialiti din interiorul ntreprinderii investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor. Ca deficien se consatat un subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii. - diagnosticare propriu-zis, realizat de specialiti din afara ntreprinderii investigate, oferind un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficien s-a constatat c, necunoscnd n totalitate realitile ntreprinderii, fundamentarea punctelor slabe i a recomandrilor este mai puin riguroas. - diagnosticare mixt, care poate fi realizat de ctre o echip multidisciplinar de speacialiti din interiorul i din afara ntreprinderii investigate, dnd posibilitatea abordrii

complexe a problemelor supuse investigaiei, oferind o calitate deosebit studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste. c) dup obiectivele urmrite: - diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele obinute ntr-o perioad anterioar, evideniind prin rezultatele obinute starea de sntate a ntreprinderii; - diagnosticare de vitalitate ce evideniaz potenialul ntreprinderii de a face fa i atest capacitatea de redresare a ntreprinderii; - diagnosticarea de ambian, ce abordeaz ntreprinderea ca o component a unor macrosisteme, studiind influena pe care o are mediul asupra ntreprinderii investigate, restriciile pe care mediul le impune ntreprinderii; - diagnostic de evaluare, cu scopul evidenierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o sintez a celor trei tipuri de diagnostice enumerate n aceast categorie. Trebuie fcut disticia ntre diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii i diagnosticul n scopuri strategice. Dac diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii urmrete caracterizarea static (juridic, tehnic, economic, organizatoric-managerial) a ntreprinderii n scopul declarat al stabilirii valorii de pia a acesteia, diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales cele de natur economico-financiar, s fie realizate n dinamic, apelnduse la metode i tehnici de analiz economic, n scopul abordrii multicauzale sau multifactoriale a acestora15. Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c reprezint simptome demne de reinut, pentru aprofundarea analizei i fundamentarea strategiei. Modaliti de realizare a diagnosticului Diagnosticul ntreprinderii este abordat n literatura de specialitate din mai multe perspective, i stabilete, indiferent de abordarea aleas: (a) concluziile favorabile (oportuniti oferite de mediul economic n care ntreprinderea i desfoar activitatea, precum i atuurile punctele forte ale ntreprinderii, n fapt, resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care ntreprinderea le posed n raport cu concurenii si. Punctele forte pot s existe n domeniul resurselor - materiale, financiare, umane - , managementului,

15

Ion Verboncu, Ion Popa, Op. cit., pg. 63;

pieei, imaginii ntreprinderii, relaiilor furnizori-cumprtori etc ). Numite i activ strategic16 cuprind: - ceea ce funcioneaz corect i este organizat n mod optim; - ceea ce i confer superioritate n raport cu concurena i i aduce aprecierea pe pia. Aceste superioriti, uneori puin cunoscute, vor putea fi apoi exploatate n planurile de aciune care rezult din diagnostic. Dac el relev, de exemplu, o superioritate ntr-un domeniu particular (avantaj de cost, calitate mai bun, imagine de marc favorabil, rezerve financiare), va putea conduce la definirea unei strategii centrate pe utilizarea acestui factor de competitivitate pe care l posed ntreprinderea. (b) concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate aceluiai mediu, i deficienele punctele slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene privind resursele, aptitudinile i competenele ce aduc prejudicii serioase performanelor ntreprinderii.). Sunt numite i pasiv strategic i cuprind: deficienele de concepie; anomalii de structur; sisteme defectuoase de informare, de coordonare, de comunicare, de control; deficiene ale procedurilor; inadaptarea politicii generale la mediu; produse prezentnd slbiciuni n raport cu concurena sau nevoile pieei; deezechilibrele ntre diferitele pri ale ntreprinderii; dezechilibre n alocarea resurselor, care tind s fie inegal repartizate; dezechilibre la nivelul cunotinelor pe care le posed(tehnicitate i competen relativ a diverselor funcii); dezechilibre ntre obiective i/sau mijloacele de care dispun. Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia ntreprinderii i din mediul su. n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i complexitate a informaiilor oferite managementului: a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);

16

Pascal Charpentier, Xavier Deroy, .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 50;

Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt : - funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al activitii(diagnostic juridic). Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu persoane fizice sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc. - funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor firmei( i a poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra compartimentelor de resort ale firmei. O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei. - funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc. - funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere: inovarea de produse (numr de produse noi), inovarea tehnologic, investiii strategice, inovarea organizatoric(metode de munc), etc - funcia de personal (diagnosticul personalului) formuleaz ntrebri legate de : structura personalului (pe categorii de vrst, sex, pregtire), probleme sociale, gestionarea forei de munc, realizarea obiectivelor privind necesarul de personal i nivelul productivitii muncii, indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc, pregtirea, instruirea i perfecionarea personalului(costuri), fondul anual de salarii(directe, indirecte), cheltuieli pentru asigurri sociale, omaj, productivitatea muncii, etc.

- funcia economic (diagnostic financiar contabil) - face obiectul expres al analizei financiare, realizat pe baza bilanului i a contului de profit i pierdere. Acest tip de diagnostic este realizat de cele mai mult ori, deoarece el permite obinerea de informaii extrem de importante privind creterea, structura i soliditatea financiar, nivelul autofinanrii, rentabilitatea aparent, situaia capitalurilor permanente i a trezoreriei, ca o prim estimare a valorii firmei. Diagnosticul financiar-contabil pune n eviden: bilanul (mijloace, resurse, structur, dinamic), utilizarea mijloacelor i resurselor (rentabilitatea capitalului social, gradul de utilizare a capacitii de producie), caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic i economic (active fixe la valoarea de inventar i valoarea rmas, rata de nnoire a activelor fixe), situaia patrimoniului prin prisma echilibrului financiar, lichiditii i solvabilitii firmei, eficiena proceselor prin analiza rezultatelor (analiza veniturilor, a cheltuielilor, a cifrei de afaceri, a rentabilitii), impozite i taxe datorate i vrsate, rambursarea creditelor i mprumuturilor precum i oportunitile i pericolele financiare ale mediului ambiant. b) multicriterial (are n vedere criteriile de viabilitate economic i managerial ale ntreprinderii). Diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales de natur economico-financiar, s fie realizat n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz economic. Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul su, va depinde de respectarea unui ansamblu de reguli17: - stabilirea ct mai clar a obiectivelor urmrite; - existena unui cmp de investigare perfect circumscris acestor obiective; - dispunerea de un demers riguros i participativ; - cunoaterea tuturor variabilelor i a factorilor posibili ai evoluiei; - accesul la orice informaii utile i puterea (abilitatea) de a le prelucra; - analiza metodic a rezultatelor, astfel nct s fie luate deciziile cele mai potrivite. Respectarea acestor reguli creaz condiii pentru realizarea de diagnosticuri pertinente.

1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii

17

Christian Poti, Op. Cit., pg. 11;

Printr-o analiz economic pertinent este posibil orientarea strategiilor decizionale ale ntreprinderii spre alternative optime 18. Analizele care se fac n scopul cunoaterii ntreprinderii sunt orientate pe urmtoarele direcii: analiza rezultatelor, a veniturilor i a resurselor; analiza centrelor de cost i a structurii costurilor; analiza de marketing; analiza cunotinelor; analiza valorii19.

Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte; informaiile furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate permindu-le astfel s aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat. O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai autor 20, este analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a programului pentru obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o importan crucial i deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care s rspund de ndeplinirea ei. Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea ntreprinderii n nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor obiective strategice de meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de asemeni, analiza face obiectul preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari bancari, interesai n realizarea unor aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv. Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale, c performanele sistemului ntreprindere pot fi permanent mbuntite printr-o activitate de analiz continu. Din acest punct de vedere obiectul analizei economice l constituie studierea complex la nivel micro i macroeconomic a rezultatelor obinute ntr-o perioad de timp, n folosirea resurselor materiale, umane i financiare, n strnsa lor legtur cu factorii care le-au determinat,

18 19

Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pg. 258; Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 469; 20 Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;

n scopul identificrii i utilizrii unor noi soluii care s duc la dezvoltarea i perfecionarea activitii economice. Din punct de vedere strategic i ca premis a diagnosticrii, analiza economic are rol de control n cadrul ntreprinderii. Acesta const n msurarea i corectarea rezultatelor obinute n scopul asigurrii ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor proiectate. Se parcurg trei etape: - stabilirea criteriilor de apreciere a ndeplinirii prevederilor din planuri i programe; - determinarea abaterilor prin compararea realizrilor cu criteriile de apreciere stabilite; - corectarea abaterilor prin evidenierea cauzelor care le-au generat; Analiza ndeplinirii planurilor i programelor const practic n asigurarea evoluiei societii comerciale n limitele parametrilor stabilii prin: - descoperirea factorilor care determin ncetiniri sau accelerri ale activitii; - nlturarea sau ameliorarea factorilor cu influen negativ; - promovarea factorilor cu efecte pozitive. Formularea strategiilor demareaz cu analiza factorilor interni i externi ai ntreprinderii. Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor, performana superioar fiind rezultatul potrivirii strategiei cu mediul, iar analiza factorilor interni se identific cu stabilirea punctelor tari i punctelor slabe precum i a competenelor distinctive (cum nevoile consumatorilor sunt satisfcute). Se adaug acestora analiza portofoliului afacerii astfel nct s fie asigurat profitabilitatea ntreprinderii printr-un portofoliu de activiti i produse echilibrat, supunnd organizaia unor riscuri minime. Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i control a strategiei. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura sa aceast faz este similar celei iniiale21 (n care se realiza analiza mediului intern i extern al ntreprinderii), dar creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului. Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Sistemul de feedback n controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.22

21 22

Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg. 223; Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;

Identificarea abaterilor

Comparaii cu standardel

Msurarea performanel or actuale

Performan e actuale

Analiza cauzelor abaterilor

Programul aciunilor corective

Implementare a coreciilor

Performan e dorite

Figura 1.4. Circuitul feedback n controlul managerial


Sursa: Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984;

ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei se desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai utilizate pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la premisa c indicatorii au gradul cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai bine pentru comparaii i operare. n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i de faptul c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce le definesc existena i funcionarea. Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare absolut. Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d natere ctorva coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai importante astfel: coeficienii de lichiditate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a face fa obligaiilor financiare; coeficienii de profitabiliate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a genera un anumit nivel al profitului; coeficienii de activitate, care dau o imagine asupra modului n care ntreprinderea utilizeaz resursele pe care le are la disoziie;

coeficienii de solvabilitate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a face fa totalitii angajamentelor externe pe baza resurselor de care dispune.

Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite. Metoda analizei economice Dicionarul explicativ al limbii romne23 arat termenul de analiz ca provenind din limba francez analyse, analyser, cu sensul de metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul sistematic al fiecrui element n parte; examinarea amnunit a unei probleme. Dup Le Petit Larousse24, termenul de analiz provine din limba greac unde analisis are nelesul de descompunere a ntregului, studiu elaborat n vederea diferenierii elementelor care compun ntregul, a determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul. n opinia specialitilor, obiectivul analizei economice este stabilirea i cuantificarea relaiilor cauzale ntre indicatorii economico-financiari i factorii determinani. Realizarea acestui obiectiv presupune parcurgerea, ca metod proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de lucru) metodologice i procedee tehnice astfel25: 1. Comparaia, ca metod de analiz calitativ, vizeaz obinerea unei abateri a indicatorului fa de valoarea de referin luat ca baz de comparaie. Abaterea astfel rezultat trebuie separat pe cauze generatoare i interpretat prin prisma factorilor. Comparaia servete analizei n dinamic existnd astfel posibilitatea de a examina i aprecia rezultatele economice nu ca mrimi n sine ci n raport cu un criteriu, cu o baz de comparaie, stabilind nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a acestora. n cadrul ntreprinderilor se utilizeaz urmtoarele categorii de comparaii: - comparaii n timp (compararea fenomenelor n diferite momente ale evoluiei sale); - comparaii n spaiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitat e sau ale altor ntreprinderi cu activiti similare, concurente); - comparaii mixte, att n timp ct i n spaiu; - comparaii n funcie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde, clauze contractuale etc.;

23 24

Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed Academiei, 1975, pg. 34; Le Petit Larousse, Dictionnaire enciclopedique, Ed. Larousse, Paris, 1993, pg. 69; 25 Silvia Petrescu, Diagnostic economico-financiar. Metodologie. Studii de caz, Ed. Sedcom Libris, 2004, pg. 17;

- comparaii cu caracter special care au loc n determinarea eficienei unor msuri sau soluii tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii celei optime) etc. n cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel puin urmtoarele condiii: - s fie asigurat omogenitatea datelor supuse comparaiei (indicatorii comparai s aib acelai coninut economic i aceeai metodologie de determinare); - analiza s se refere la aceeai perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.). Comparaia poate fi efectuat prin intermediul urmtoarelor categorii de indicatori: indicatori absolui, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variaie, indicatori ajustai. Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel: 1. Indicatori absolui a) Abaterea absolut a fenomenului ( F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel al bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de msur a indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute dintre nivelul indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute cu cte uniti s-a modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de baz. Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou valori ale unei serii dinamice: cu baz fix: F= Ft F0 cu baz n lan F= Ft Ft-1

b) Abaterea relativ n mrimi absolute ( r F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat i nivelul bazei de comparaie recalculat n condiiile volumului efectiv al activitii, respectiv ponderat cu indicele de cretere (Iq). Se determin cu ajutorul relaiei:

r F = F1- F0 Iq
2. Indicatori relativi a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de cte ori indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul (comparat) din perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual. Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.

cu baz fix: I Ft / 0

Ft (100 ) F0
Ft (100 ) Ft 1

cu baz n lan: I Ft / t 1

b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul comparaiei care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n dinamic arat procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de nivelul indicatorului n perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada curent fa de cea de baz). cu baz fix:
F F0 F F 100 t 100 t 100 100 I F 100 F0 F0 F0

I Ft / 0

cu baz n lan:
F Ft 1 F F 100 t 100 t 100 100 I F 100 Ft 1 Ft 1 Ft 1

I Ft / t 1

2. Descompunerea, asigur profunzime studiului prin detalierea i separarea factorilor determinani, permind localizarea cauzelor care determin abateri prin prisma factorilor care trebuie selectai i interpretai. 3. Stabilirea influenei factorilor constituie etapa cea mai important n care este determinat sistemul de legturi cauzale ntre factori i indicator i este cuantificat influena fiecrui factor asupra indicatorului. 4. Generalizarea (sinteza) rezultatelor, concluziile i aprecierile asupra fenomenului (indicatorului) studiat precum i propuneri de msuri ce se impun fie pentru nlturarea cauzelor care au determinat rezultate negative fie pentru ridicarea performanelor. Procedeul cu cea mai larg utilizare n msurarea influenelor factorilor este procedeul substituirii valorii factorilorsau metoda substituirilor n lan, utilizat n cazul relaiilor de tip determinist, care iau forma matematic de produs sau de raport ntre factori. Principiul de baz al metodei substituirilor n lan const n considerarea, n cazul unui fenomen dependent de n factori, a unui singur factor variabil i n-1 factori invariabili, apoi a doi factori variabili i n-2 factori invariabili i aa mai departe.26
26

Mihai arc, Tratat de statistic aplicat, E.D.P., Bucureti, 1998, p. 782;

Aplicarea acestei metode este posibil cu respectarea urmtoarelor principii: 1) aezarea factorilor n relaiile de cauzalitate, exprimate sub form de produs sau raport, se face n urmtoarea ordine a condiionrii lor economice: factori cantitativi, factori de structur i factori calitativi; 2) substituirile (nlocuirile, comparaiile) se fac succesiv, ncepnd cu factorii cantitativi, continund cu factorul de structur i ncheind cu cei calitativi, pornind de la factorii direci spre cei cu influen indirect; se evideniaz astfel variaia unui factor considernd c ceilali rmn neschimbai (condiia de caeteris paribus); 3) valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare (ceea ce nseamn c factorul a crui influen nu a fost calculat nc, rmne la valoarea din baza de comparaie iar cel a crui influen a fost calculat intr n calculele urmtoare la valoarea curent). n expresia cea mai simpl, legtura direct de condiionare a factorilor capt forma unei funcii Y= f(x). Se disting urmtoarele situaii : - n cazul relaiei de produs ntre factori: R = a b c ; unde R= fenomenul supus analizei; a,b,c = factorii de influen Avem urmtoarele notaii : R0 = a0 b0 c0; pentru perioada de baz R1 = a1 b1 c1; pentru perioada curent Valoarea modificrii totale (abaterea absolut) R este:

R = R1 - R0 = (a1 b1 c1) - (a0 b0 c0)


Mrimea i sensul influenei fiecrui factor se obine astfel: - influena modificrii factorului a :

R(a) = a1 b0 c0 - a0 b0 c0 = ( a1 - a0)( b0 c0)


- influena modificrii factorului b :

R(b) = a1 b1 c0 - a1 b0 c0 = ( b1 - b0)( a1 c0)


- influena modificrii factorului c :

condiia caeteris paribus msoar variaia unui factor n condiiile n care variaia celorlali factori este presupus constant. O astfel de abordare corespunde analizelor pe termen scurt, unde condiia caeteris paribus funcioneaz, pentru c, pe termen lung i mediu, toi factorii de producie devin variabili i, ca atare, producia trebuie abordat n raport cu variaia simultan a tuturor factorilor de producie. Factorul care -i pune amprenta n mod semnificativ pe termen mediu i lung este progresul tehnic.

R(c) = a1 b1 c1 - a1 b1 c0 = ( c1 - c0) (a1 b1)


Modificarea total:

R = R(a) + R(b) + R(c)


n cazul exprimrii modificrii rezultatului economic sub forma abaterii relative (IR), determinarea contribuiei factorilor se poate realiza prin: a) raportarea influenelor n mrime absolut, la nivelul de referin al rezultatului economic cercetat:
IR IR 100 R R0 R1 100 100 1 100 R0 R0
R (a ) 100 R0 R (b) 100 R0
R ( c ) 100 R0

n care: - influena modificrii factorului a: IR (a ) - influena modificrii factorului b : IR (b) - influena modificrii factorului c : IR (c)

Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de comparaie a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor. b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n lan:

IR

(i1 i2 i3 ......... in ) unde i = indicele factorului respectiv. n 1 100


i a ib i c 100 2

n exemplul relaiei cu trei factori:

IR

IR

i a ib i c 100 1002

Cele trei influene rezult pe baza urmtoarelor calcule: - influena factorului a: - influena factorului b:

IR(a) = ia - 100
IR(b) i a ib ia 100

- influena factorului c:

IR(c)

i a ib i c i a ib 100 100 2

- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a dependeei este corespunztor urmtoarei ecuaii:

a , pentru care: b

modificarea total:

R = R1 - R0 =

a1 a 0 b1 b0

Avnd n vedere principiile substituirilor n lan i, n mod deosebit, faptul c substituirea trebuie s nceap cu factorul cantitativ, procedeele de determinare se difereniaz n funcie de locul pe care l ocup n relaia de raport factorul cantitativ (la numrtor sau la numitor). Separarea influenei celor doi factori direci se va face astfel: dac factorul cantitativ reprezint numrtorul raportului: - influena factorului a n mrimi absolute: R ( a )
a1 a 0 b0 b0

n mrimi relative: IR (a) ia 100 - influena factorului b n mrimi absolute: R (b) n mrimi relative: IR (b)
a1 a1 b1 b0

ia 100 i a ib

Modificarea total R = R(a) + R(b) dac factorul cantitativ reprezint numitorul relaiei: - influena factorului b n mrimi absolute: R (b) n mrimi relative: IR (b)
a0 a0 b1 b0
1 100 100 ib

- influena factorului a

n mrimi absolute: R ( a ) n mrimi relative: IR ( a )

a1 a 0 b1 b1
ia 100 i a ib

Modificarea total R = R(b) + R(a) - cazul relaiei de natura sumei i/sau diferenei (numit i metoda balanier). Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relaie determinist (balanier), este urmtorul: R = a + b - c. Influenele modificrii fa de program (pr) sau fa de perioada precedent (0) a valorilor efective (1), ale elementelor, se stabilesc ca diferen, innd seama de semnul algebric pe care l au n formula care modeleaz depedena (+ sau -). R = f(a,b,c) R=a+bc Modificarea total R= ( a1+ b1- c1 ) (a0 + b0 c0 ) influena modificrii factorului a : influena modificrii factorului b: influena modificrii factorului c :

R(a) = a1 + b0 c0 a0 b0 + c0 = a1 a0;
-

R(b) = a1 + b1 c0 a1 b0 + c0 = b1 b0;
-

R(c) = a1 + b1 c1 a1 b1 + c0 = - ( c1 c0 );
Modificarea total R = R(a) + R(b) + R(c); Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, nsumate, trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c nsemntatea analizei economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice. Abordarea factorial a analizei diagnostic este subliniat ndeosebi atunci cnd se pune n discuie riscul de faliment. Astfel, analiza global a falimentului presupune dou etape: - formularea unui diagnostic pe baza unor indicatori financiari; - completarea diagnosticului pe baza evalurii influenei factorilor.

ntr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD27 rspunde unor ntrebri de nespecialist: Ca s faci management trebuie s tii a folosi cifrele, pentru c numai astfel specialistul i poate susine argumentele n faa unui nespecialist. Esenial este nu s lucrezi cu cifre, deoarece s unt specialiti pentru aa ceva, ci s tii a le da o semnificaie, s le transformi ntr-un diagnostic, ntr-o opinie, nelegnd ipotezele care genereaz cifrele, limitele i valabilitatea lor. n principiu, etapele ce trebuie urmate n analiza - diagnostic i corelaia dintre ele este exemplificat n figura nr. 1.528.

Pregtirea analizei

Premisele diagnosticului Pregtirea diagnosticului

Documentarea prealabil

2. Identificarea simptomelor semnificative pe baz multicriterial

3. Analiza cauzal a principalelor disfuncionaliti

4. Analiza cauzal a principalelor puncte forte

5. Determinarea potenialului de viabilitate i a intensitii necesitii restructurrii strategice

6. Analiza SWOT

7. Formularea recomandrilor strategico-tactice

Recomandri

27 28

Alain Burlaud, Claude J. Simon, Control de gestiune, Ed. C.N.I. Coresi, Bucureti, 1997, pg. 8; George Moldoveanu, Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 48;

Fig. 1.5. Paii diagnosticrii i corelarea acestora n urma comparrii rezultatelor diagnosticelor pot rezulta patru situaii i, ca urmare, patru modaliti strategice de aciune, reprezentate n cele patru cadrane din figura 1.629. Oportunitile mediului

Cadranul 2 Strategii de redresare

Cadranul 1 Strategie agresiv

puncte slabe
Cadranul 3 Strategie defensiv Cadranul 4 Strategie de diversificare

puncte forte

Ameninrile mediului Fig. nr. 1.6. Graficul analizei diagnostic


Sursa: Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg.55;

n cadranul 1 este reprezentat cea mai favorabil situaie, cnd ntreprinderii i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective, recomandndu-se o strategie de dezvoltare agresiv. Cadranul 2 prezint o ntreprindere creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe. Cadranul 3 prezint situaia cea mai puin favorabil, n care ntreprinderea este relativ slab, trebuind s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. Se impune n acest caz examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de
29

Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg. 55;

redirecionare a activitii sau vnzrilor pe o anumit pia, fiind recomandat o strategie defensiv. Cadranul 4 reprezint situaia n care o ntreprindere cu numeroase atuuri ntlnete un mediu nefavorabil, strategia utiliznd punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee, i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare. Identificnd comportamentul dinamic al ntreprinderii, managementul modern poate s previn i chiar s mpiedice apariia crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i costurilor pe termen scurt i mediu.

CAPITOLUL 2
STRATEGIILE NTREPRINDERII O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene: - s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie; - s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor; - s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor. 2.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic n accepiunea specialitilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv30 potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie rezult trsturile definitorii, obligatorii de ntrunit:
30

definiie aparinnd lui Porter, care restrnge abordarea conceptului la strategia concurenial care este stabilirea unei poziii concureniale favorabile ntr -un sector de activitate, o poziie n acelai timp profitabil i posibil de aprat fa de forele care determin concurena n acel sector. Strategia este calea atingerii acestui avantaj concurenial

a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specifice sub form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa ntreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale ntreprinderii. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale ntreprinderii, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc, de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre ntreprindere i mediu, reflectat n performanele organizaiei. f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura ntreprinderii, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care, aa cum arta Jerome Want, reprezint convingerile componenilor unei organizaii privind capacitatea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant

proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii ntreprinderii. i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre ntreprinderi. n esen politica ntreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate, rezult c politicile ntreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia, prin: a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 2 ani, de regul, 1 an. b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani. De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne ale organizaiei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent mobilizatoare,

valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n ntreprinderile al cror management este profesionist ntre strategii i politici este o unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce se reflect n plusul de calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondente benefice n planul performanelor. Procesul de analiz i de elaborare a unei strategii pentru ntreprinderea care gestioneaz un portofoliu de activiti este prezentat schematic astfel: Puternic ATRACIA MEDIULUI Investete i/sau abandoneaz Dezvolt

Slab

Abandoneaz Slabe

Rentabilizeaz Puternice

ATUURI Figura nr. 1. Procesul de analiz i elaborare a unei strategii


Sursa: Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. economic, Bucureti, 2002, pg. 25;

Un instrument deosebit de important n crearea avantajului competitiv la nivel microeconomic este segmentarea sectorului de activitate. Segmentul strategic este un domeniu n care firma se poate specializa i poate obine un avantaj competitiv. Acest domeniu se prezint sub forma unui cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care este posibil formularea unei strategii. Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o satisfac, precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i potenialul su, firma va fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. El se identific, mai mult sau mai puin, cu ceea ce literatura de specialitate numete domeniu de activitate strategic (DAS) sau cmp strategic. Prin urmare necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic Business Unit sau Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina gruprii acestora in domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe care le reclam.

Aciunile strategice comune se pot referi la: - alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie de cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n practic, adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare celor trei tipuri de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n care acioneaz. - alegerea canalelor de aprovizionare i distribuie. - alegerea i optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i a resurselor financiare. - determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i optimizarea distribuiei. - gestionarea ciclului de via al produselor. Cele mai utilizate criterii ale segmentrii strategice sunt: - Consumatorii. Criteriul, mprumutat din marketing, const n diferenierea consumatorilor dup vrst, sex, venituri, categorie socio-profesional etc. - Satisfacerea nevoii i criteriile de cumprare. Diferenierea se face dup funcia produsului ce satisface o anumit nevoie i dup ceea ce se urmrete la cumprare (pre, valoare etc.) - Distribuia constituie de asemenea un criteriu de segmentare important, cu att mai mult cu ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clasic de intrare ntr-un sector de activitate. - Concurenii. Confruntarea are loc cu concureni care au aceleai strategii, asociate unei relative asemnri a celorlalte caracteristici. - Tehnologia. Realizarea aceluiai produs cu tehnologii diferite implic apariia unei diferenieri. - Structura costurilor. Diferenierea are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri. - Zona geografic. Diferenierea pieei se face mai ales prin definirea ariei geografice de interes poziie, ntindere etc. - Know-how. Diferenierea de acest tip se bazeaz pe modul n care se realizeaz proiectarea sau comercializarea produselor, modul n care este condus firma etc.

Din perspectiva celor afirmate mai sus, segmentarea strategic reprezint un element indispensabil al gestiunii portofoliului de activiti al firmei, deoarece definirea unor segmente omogene este condiia de baz a fundamentrii unei strategii pertinente. n orice caz, experiena analitilor i a strategilor arat c segmentarea corect a activitii firmei este una din condiiile de reuit a elaborrii unei strategii de succes. n fapt, d e calitatea segmentrii strategice depind att eficacitatea i acurateea analizei, ct i, pe cale de consecin, formularea i selectarea variantelor strategiei optime pentru firma n cauz. 2.2. Componentele strategiei n concepia specialitilor, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea ntreprinderii Misiunea ntreprinderii const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor ntreprinderii, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Obiectivele strategice ale ntreprinderii Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Prin obiective strategice se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi de timp cuprinse de regul ntre 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Scopul lor este de a transforma gradul relativ de generalitate a misiunii (formulat prin obiective pe termen lung 5-10 ani) n delimitri concrete31. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor pentru investiii i a celor circulante ambele presupunnd propriile lor analize. Fondurile de investiii constituie o
31

Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998;

preocupare major deoarece prin ele se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, dar rein atenia datorit implicaiilor majore pe care le au n obinerea avantajului competitiv. Datorit accelerrii ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiior i echipamentelor cu efecte n structura ofertei dar i a cererii, obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. 2.3 Alternative strategice la nivelul ntreprinderii A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate n care firma dorete s se afirme i alocarea resurselor necesare, astfel nct s se reueasc meninerea i dezvoltarea activitii n domeniile desemnate32. Aceast definiie grupeaz dou niveluri diferite de strategie: (1) - strategia de firm (corporate strategy), care determin domeniile de activitate ale firmei, conducnd-o n a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, n scopul constituirii, ntr-o manier durabil, a unui portofoliu echilibrat de activiti. Domeniul de activitate se traduce n termenii unui cuplu produs/pia sau a unui triplet produs/pia/tehnologie, fiind subneles c delimitarea elementului pia include i referine geografice, care permit strategului s delimiteze aria de aciune a firmei. Aceast strategie este deci cea mai generic cu putin, ea permind, n esen, alegerea unuia sau a mai multor centre de gravitaie n jurul crora se va centra activitatea firmei. Problema definirii unui portofoliu de activiti se prezint, n principiu, sub forma unei opiuni simple: alegerea unei activiti unice (corespunztoare unei strategii de specializare) sau a unor activiti multiple (corespunztoare unei strategii de diversificare). n practic ntlnim ns
32

Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod, Paris, 1997;

i o a treia cale de dezvoltare, aceea de integrare vertical, care merit a fi tratat separat de strategia de diversificare chiar dac, pn la un punct cele dou converg. Din aceast categorie de strategii fac parte: - Strategiile de diversificare i de expansiune, - Alianele strategice - Strategiile relaionale determinate de relaiile privilegiate pe care firma le are cu statul, concurenii, clienii i furnizorii, grupuri de presiune. (2) - strategia de activitate sau concurenial (business strategy), care vizeaz fiecare din domeniile de activitate desemnate, definind manevrele i aciunile pe care firma trebuie s le ntreprind pentru a se poziiona favorabil n raport cu concurenii si, n sectorul respectiv. Deosebirea fundamental ntre cele dou niveluri de strategie, const n faptul c, n timp ce strategia de firm, numit si strategie primar desemneaz domeniile n care firma urmeaz s se dezvolte, strategia de activitate, denumit i secundar, identific modalitile de aciune i obiectivele urmrite pentru domeniul desemnat anterior33. Importana acestei din urm categorii de strategii deriv din faptul c la acest nivel se manifest n mod concret jocul concurenial. 2.3.1. Strategiile de firm Prin intermediul acestor strategii se decide oportunitatea realizrii de ctre firm a unor aciuni de anvergur precum fuziuni, achiziii sau parteneriate. 2.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare Capacitatea unei organizaii de a exista i de a-i atinge scopurile propuse este strns legat de existena unor strategii i instrumente menite s-i ajute s-i dezvolte avantajul competitiv, avantaj aflat n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive. Igor Ansoff34 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic spre realizarea eficacitii activitii sale. Concurena este factorul determinant esenial n succesul sau eecul ntreprinderilor, determinnd oportunitatea acelor activiti ale unei firme care pot contribui la performana acesteia.

33

Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei , teza de doctorat, ASE, Bucureti, 2006, pg. 139 ; 34 Igor Ansoff, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris, 1980, pag. 110

Strategia concurenial35 este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unei ramuri de activitate, acolo unde se desfoar competiia economic. Cunoscut i ca strategie la nivel de ntreprindere, acesta trebuie s rspund la trei ntrebri:36 1. n ce domeniu ar trebui s concurm? 2. Cu ce produse ar trebui s concurm? 3. Cum vom obine un avantaj concurenial durabil pe pieele alese? Scopul strategiei concureniale este acela de a crea, menine sau apra poziia ntreprinderii, pe baza unui avantaj competitiv ce poate fi meninut (durabil). Poziia competitiv este o dimensiune intern a ntreprinderii ce trebuie evaluat n strns legtur cu profitabilitatea i resursele concurenilor, artnd dac ntreprinderea dispune sau nu de suficiente capaciti pentru finanarea i susinerea permanent a strategiei orientat spre concuren, i poate fi modelat de ctre ntreprindere. Astfel, din aceast perspectiv ntreprinderea poate n mod evident s-i mbunteasc sau s-i erodeze poziia din ramura proprie de activitate, prin alegerea fcut n privina strategiei. Poziia competitiv a ntreprinderii i structura de pia n care aceasta i desfoar activitatea reprezint factori de profund influen i constrngere asupra strategiilor ntreprinderii, a cror sarcin este aceea de a mbunti poziia competitiv i a reduce riscul de nereuit. Poziia competitiv a unei firme, msurat de obicei prin cota sa de pia, este un determinant al tipului de strategie ce trebuie adoptat. Poziia identificat (dominare individual, dominare comun, non-dominare) indic fora relativ a ntreprinderii i capacitatea sa de a face fa condiiilor pieei, concurenei, direciei pe care o urmeaz piaa i nivelului de profitabilitate general. Factorii implicai n evaluarea poziiei concureniale intrarea unor concureni noi, ameninarea produselor sau serviciilor de substituie, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor, rivalitatea dintre concurenii existeni - care pot fi evaluai n comparaie cu ceilali concureni majori au impact asupra urmtoarelor elemente:

35 36

Michael E. Porter , Op. cit., pg. 15; David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,Bucureti,2000,pg.8;

- evoluiei pieei: veniturile rezultate din vnzri, cota de pia i imaginea companiei/mrcii; - profitului: nivelul de investiie, costurile, marjele, preurile i productivitatea. A msura37 poziia concurenial presupune definirea unei liste de criterii ce au la baz factorii - cheie de succes ntr-un domeniu de activitate dat. Se disting cinci mari categorii de criterii: - poziia pe pia - se poate exprima prin segmentul de pia i evoluia sa (cretere sau descretere); - poziia ntreprinderii n materie de costuri de aprovizionare, de producie i de desfacere; - imaginea i implantarea comercial; - competenele tehnice i stpnirea tehnologic; - rentabilitatea i puterea financiar. Aceste criterii nu au o valoare identic. Unele sunt determinante n faza creterii, iar altele sunt prioritare n faza maturitii activitii. Ideea de baz este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care ntreprinderea deine atuuri, cum ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc. Acesta este motivul pentru care n economia contemporan exist, pe lng marile corporaii multinaionale, adevrate parteneriate strategice (mai ales n domeniul tehnologic i al controlului noilor cunotine strategice): dorina de a reduce costurile de producie, riscurile i incertitudinea, creterea flexibilitii n asimilarea noilor generaii de produse, pe msura reducerii ciclului lor de via. Se consider astfel c n planul strategic al ntreprinderii trebuie precizat strategia generic a acesteia, strategie care precizeaz abordarea avantajului concurenial pe care o urmrete ntreprinderea i asigur contextul pentru msurile de nterprins n fiecare domeniu funcional. Cele dou tipuri de avantaj concurenial (menionate de Porter), n combinaie cu gama de activiti pentru care ntreprinderea caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea performanelor la un nivel peste medie n cadrul unei ramuri: supremaia prin cost, diferenierea i concentrarea ateniei pe un singur element, cost sau difereniere.

37

Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 79;

2.3.3. Argumente O ntreprindere trebuie s aleag ntre aceste trei strategii, pentru c lipsa opiunii, n opinia lui M. Porter ar face ca ntreprinderea s fie prins la mijloc i s nu posede de fapt nici un avantaj concurenial. Fiecare strategie generic este o metod diferit de creare i susinere a unui avantaj competitiv, pentru c realizarea supremaiei prin cost i realizarea diferenierii sunt obiective care se contrazic reciproc: supremaia prin cost impune adesea la renunarea ntr-o oarecare msur la difereniere prin standardizarea produselor sau reducerea specifice, iar diferenierea este de regul costisitoare. Dei recunoaterea modelului este larg (strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic actual al managementului strategic), anii 90 aduc exemple ce evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu succes o strategie ce are ca scop diferenierea i un cost sczut n acelai timp. Se observ, susin unii specialiti38, c, n fond, nu exist dect un singur tip de avantaj competiional fundamental - costul sczut, pentru c organizaiile care au produse ce sunt percepute ca fiind difereniate, le pot obine la costuri inferioare fa de concureni, chiar dac acetia realizeaz produse de calitate identic. De altfel, cu ct costurile de producie vor fi mai mici, cu att mai mult crete puterea competitiv a ntreprinderii pe pia, asigurndu-se pe aceast baz un important factor concurenial i premisa necesar asigurrii unei rentabiliti superioare. Reducerea costurilor (fr ca aceasta s fie echivalentul realizrii unui avantaj de cost) nu presupune ntotdeauna un sacrificiu n materie de difereniere. Multe firme au descoperit ci de reducere a costului nu doar fr a-i prejudicia diferenierea, ci chiar s-o sporeasc efectiv, prin utilizarea unor practici mai eficace i mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite. Punctul n care strategiile generice devin contradictorii i ntreprinderea trebuie s fac o alegere este atunci cnd ntreprinderea se confrunt cu concureni capabili care lupt i ei pentru supremaia prin cost i o nou diminuare a costurilor ar duce la un sacrificiu n materie de difereniere. Exist trei situaii n care o ntreprindere poate s realizeze simultan att supremaia prin cost ct i diferenierea: cheltuielilor

38

Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 127;

- cnd concurenii oscileaz ntre diferite direcii strategice, i pentru c nu au optat pentru o strategie clar, nici unul nu este suficient de bine poziionat ca s duc o ntreprindere pn n punctul n care costul i diferenierea devin contradictorii; - cnd costul este puternic influenat de cota de pia, avantajele de cost ale cotei n unele activiti i permit ntreprinderii s-i pstreze supremaia prin cost dei nregistreaz costuri suplimentare n alt parte sau cota reduce costul diferenierii n comparaie cu concurenii; - cnd exist relaii de interdependen importante ntre ramuri pe care un concurent le poate exploata n favoarea sa; - cnd ntreprinderea iniiaz o inovaie major (tehnologic, informaional, de relaie) cu condiia ca ntreprinderea s rmn singura beneficiar a acestei inovaii;

Concluzii Prezentarea de fa cuprinde o parte a strategiilor posibil de iniiat de ctre o firm. n consecin, putem caracteriza demersul strategic ca fiind acel set de aciuni ce are ca obiective principale optimizarea inteniilor i ateptrilor tuturor prilor implicate n viaa firmei (acionarii, creditorii dar i salariaii, furnizorii i clienii), obinerea unui avantaj concurenial i consolidarea acestuia, prin alocarea corect de resurse ale organizaiei, crendu-se o optic pe termen mediu i lung n ceea ce privete dezvoltarea i definirea perimetrului specific de activitate al firmei. Scopul final al oricrei strategii const, n fond, n a aduce adversarul acolo unde dori m noi s fie, de a impune voina proprie asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un potenial de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel obiectivele.

Studiu de caz:Rompetrol
Misiune, viziune, valori, obiective ale companiei Rompetrol
Grupul Rompetrol este o companie multinationala, cu activitati in 13 tari si avand o puternica baza operationala in regiunea Marii Negre si a Marii Mediterane. Lider in domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute marci romanesti pe plan international. Cele 40 de firme care alcatuiesc Grupul Rompetrol activeaza in principal in rafinare si marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare si productie, distributie, servicii industriale, mentenenta, management al proiectelor, logistica, servicii de ecologie industriala si alte servicii conexe, in Franta, Romania, Spania si Sud-Estul Europei. Din 2007, actionarul majoritar al Rompetrol este compania kazaha KazMunaiGaz.Compania Rompetrol a fost infiintata in anul 1974 ca sa exporte know-how-ul romanesc in domeniul industriei de petrol si gaze pe plan international. A avut lucrari de: constructie conducte, foraj, constructie rezervoare de depozitare in Iordania, Yemen, Egipt.39 In anul 1998 compania este achizitionata de Dinu Patriciu si Sorin Marin. Din momentul privatizarii, Rompetrol achizitioneaza compania Palplast Sibiu (producator de tuburi de polietilena). In anul 1999 Rompetrol cumpara Rafinaria Vega, unicul producator de solventi de polimerizare, benzina de extractie, white spirits, diverse categorii speciale de bitum si catalizatori pentru sectoarele de procesare a titeiului si petrochimice. Capacitatea de rafinare este de 0,4 milioane tone pe an. In anul 2000 este creat holding-ul Rompetrol Group B. V. care include firma Rompetrol si companiile asociate. Este achizitionata compania Petros (in prezent Rompetrol Well Services) furnizor de servicii si echipamente (inchiriere) pentru sondare si foraj. Cea mai importanta achizitie a grupului a fost cumpararea rafinariei Petromidia, in anul 2001, care dupa modernizare dispune de capacitatea de 4,8 milioane tone pe an.
39

http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol

Pe piata bulgara, Rompetrol detine o cota de piata de 12% (septembrie 2007). Rompetrol Bulgaria a fost infiintata in 2003 si a realizat in anul 2006 o cifra de afaceri de 200 milioane dolari.40 In anul 2006 a fost creata Rompetrol Ucraina cu sediul in Odesa. In anul 2008 a inregistrat deja o cifra de afaceri de peste 1.155.960.110 USD. Grupul Rompetrol este organizat in patru Entitati de Afaceri: Retail & Marketing, Rafinare, Trading, Upstream (Explorare si Productie). Numar de angajati in 2012: 7.500

Istoric

1974: Se infiinteaza Rompetrol, reprezentantul la nivel international al industriei

petroliere romanesti in perioada comunista.

1998: Omul de afaceri Dinu Patriciu si un grup de investitori locali achizitioneaza

pachetul majoritar de actiuni si majoreaza capitalul, reusind o revenire spectaculoasa a cifrei de afaceri.

1999: Incepe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania realizand prima

achizitie majora, rafinaria Vega Ploiesti. In doar 9 luni de la preluare, cifra de afaceri a rafinariei Vega s-a triplat.

2001: Grupul Rompetrol realizeaza principala sa achizitie - rafinaria Petromidia, in urma

semnarii contractului de vanzarecumparare cu Fondul Proprietatii de Stat (FPS). Petromidia si-a schimbat numele in Rompetrol Rafinare SA.

2003: Rompetrol desfasoara un program complex de extindere a retelei de statii de

carburanti in intreaga tara. Astazi, aceste depozite alimenteaza reteaua nationala a companiei, care include peste 100 de benzinarii proprii si 150 de statii Partener Rompetrol.

2004: Rompetrol Rafinare este listata la Bursa de Valori Bucuresti. Profitul operational al

rafinariei creste de peste 5 ori fata de anul anterior, reusind sa atinga un nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Rafinare inregistreaza un profit operational pentru prima data in cei 30 de ani de activitate, de 11 milioane dolari. In urma cumpararii Petrom, compania OMV vinde un pachet de 25,1% actiuni Rompetrol catre managementul Rompetrol.

40

http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol

2005: Rompetrol achizitioneaza reteaua de benzinarii Dyneff din Franta, triplandu-si cifra

de afaceri.

2006: Rompetrol infiinteaza Rompetrol Ucraina. 2007: In luna august compania kazaha KazMunaiGaz a achizitionat 75% din actiunile

Rompetrol Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu, fondatorul Rompetrol, controla inainte de vanzarea participatiei majoritare catre compania kazaha 80% din actiunile grupului, iar partenerul sau american Phillip Stevenson restul de 20%. In urma tranzactiei, participatia lui Patriciu s-a redus la 20%, iar a lui Stevenson la 5%.[4]

2009: in luna iunie KazMunaiGaz achizitioneaza si restul de 25% din actiuni, detinand

astfel control total de 100% asupra companiei. Oamenii care formeaza Grupul Rompetrol sunt cei care inspira si sustin valorile brandului Rompetrol. Un brand puternic, care ia nastere, creste si traieste alaturi de personalitati cu viziuni puternice. Acesta se regaseste in tot ceea ce sunt si ceea ce ntreprind cei care formeaza aceasta mare echipa.

Misiune Rompetrol tinde sa devina cea mai profitabila companie din industria petroliera din regiune prin experienta, expertiza tehnica si ntindere geografica. Tintesc spre o continua mbunatatire a nivelului de satisfactie a clientilor, oferindu-le produse si servivii de nalta calitate. Oamenii sunt cele mai valoroase active ale ROMPETROL, iar integritatea constituie cel mai important produs pe care l poate oferi.

Valorile companiei Marca Rompetrol este construita pe valorile oamenilor care lucreaza si formeaza Grupul Rompetrol. O marca puternica nascuta din oameni cu personalitati puternice pe ceea ce se bazeaza forta acestei marci unice.

Obiectivele firmei Compania petroliera romana Rompetrol a achizitionat recent compania franceza Dyneff. Obiectivul este de a deveni un actor important pe piata energiei in cadrul Uniunii Europene si de a consolida securitatea energetica a regiunii. Grupul are ca obiectiv sa devina una dintre cele mai mari companii petroliere independente din Europa si sa obtina o pozitie puternica in regiunea Marii Negre si a Marii Mediterane. Strategia Rompetrol pentru 2010-2015 vizeaza detinerea unei cote de 31% din piata romaneasca de profil, fata de 25% n prezent. Obiectivul este ca grupul Rompetrol, care dupa cifra de afaceri oficialii sustin ca a ajuns n clubul primelor 20 de societati petroliere din Europa, sa ajunga de la 6 mld. $ n 2006 la o cifra de afaceri ntre 12 si 20 mld. $ n urmatorii cinci ani si un EBITDA (profit operational) de 5% din volumul businessului.

Structura organizationala
Structura actuala a actionariatului companiei Structura consolidata si sintetica a actionariatului SC Rompetrol Rafinare SA la data de 21 decembrie 2011 The Rompetrol Group NV Rompetrol SA Persoane juridice care detin individual mai putin de 10% din capitalul social Persoane fizice care detin individual mai putin de 10% din capitalul TOTAL 7.55% 1,625,155,581 18.36% 3,952,033,970 Procent 63.20% 10.89% Tabel nr. 2.1 Nr de actiuni 13,603,951,355 2,344,098,580

100.0000% 21,525,239,486

Figura nr. 2 - Organigrama SC Rompetrol Rafinare SA

Strategii aplicate de catre Rompetrol


Strategia viitoare de dezvoltare a SC Rompetrol Rafinare SA este dictata de urmatoarele obiective majore: Consolidarea pozitiei de lider de piata ca furnizor de produse petroliere; Cresterea cantitatii de produse obtinute, conform normelor de calitate europene; Cresterea gradului de incadrare in normele de mediu actuale si de perspectiva; Continuarea procesului de extindere a retelei de depozite de distributie en-gross.

SC Rompetrol Rafinare SA: Grupul Rompetrol a achizitionat 100% din Grupul Dyneff, cel mai mare producator independent de produse petroliere al Frantei; 50de ani experienta in importul de carburanti, distributie si stocare; Opereaza 200 statii (34 detinute si restul in franciza) in Franta si detine un numar important de depozite in Franta si Spania; Acopera 4% din din piata franceza (22% din piata din Sudul Frantei); Grupul Rompetrol a inaugurat pe 10 mai 2007 prima statie de distributie, cu marca Rompetrol in Franta, la Arzens.

Rompetrol Downstream este prima retea de benzinarii din Romania care a comercializat numai carburanti cu standarde Euro. In prezent opereaza peste 400 statii de distributie in Romania; astfel in luna iunie 2006 Rompetrol Downstream a inceput distributia unui nou tip de diesel continand 2% biodiesel, in reteaua sa de statii de distributie si depozite; avand peste 60de statii de distributie in Bulgaria, Georgia, Moldova si Ucraina. Rompetrol a lansat prima statie transportabila de distributie carburanti Rompetrol Expres in Romania. Grupul Rompetrol si-a propus: Extinderea completa a retelei Rompetrol in Romania; Continuarea programului de franciza si extinderea retelei interne; Introducerea conceptului magazinelor si cafenelelorHei in toate statiile interne

detinute de Rompetrol;

Integrarea retelei Dyneff si introducerea marcii Rompetrol in Franta si continuarea

extinderii regionale catre Bulgaria, Moldova, Georgia si Ucraina; Serviciu complet de credit pentru carburanti pentru clienti individuali.

Avand drept de explorare si productie in 6 perimetre romanesti (Zegujani, Satu Mare, Gresu, Nereju, Focsani,Golesti), cota din reconditionare a 5 campuri petroliere romanesti; coordoneaza cu usurinta impreuna cu Rompetrol Well Services accesul la dezvoltarea oportunitatilor internationale. Rompetrol Upstream desfasoara activitati de explorare si productie, foraj si reconditionare si servicii la sonda in Romania si in strainatate. Activitatile Upstream se concentreaza catre Romania, Rusia, Orientul Mijlociusi Africa de Nord. Scopul sau este sa creeze si sa dezvolte o capacitate de productie petroliera printr-o combinatie de achizitii si explorare.

Concurenta pe piata Romaniei


Principalii concurenti ai rafinariei Petromidia sunt rafinariile Petrom, Lukoil si Rafo. Alaturi de Rompetrol Rafinare, cele 3 rafinarii concurente au un grad de complexitate ridicat si aprovizioneaza piata interna cu produse petroliere. Rafo, de asemenea, proceseaza titei de import, avand dezavantajul unor costuri de transport mult mai mari decat Petromidia, atat in cazul materiei prime, cat si in cel al exporturilor de produse finite prin Oil Terminal Constanta. In plus, nu dispune de o retea proprie de distributie. Rafinariile Petrom, prelucreaza in proportii importante titei autohton, avand acces facil la materii prime. Cu toate acestea, prognozele de specialitate indica o diminuare a resurselor interne de titei, ceea ce va duce la reorientarea in anii urmatori, catre titei importat, ca urmare a scaderii resurselor de materie prima interna.

Diagnosticul pozitiei strategice pentru Romania


Servicii/produse comercializate de firma

Din cadrul serviciilor oferite de Rompetrol mentionam: Rominserv reprezinta prima companie romaneasca dedicata integrarii de servicii industriale de mentenanta, management de proiecte industriale, precum si de dezvoltare tehnica si tehnologica. Membra a Grupului Rompetrol, Rominserv ofera clientilor o alternativa viabila atat financiar, cat si operational de la traditionalul sistem de gestionare interna a lucrarilor de intretinere a instalatiilor si echipamentelor din cadrul unui proiect, pana la realizarea lucrarilor de executie a proiectelor de investitii de modernizare si dezvoltare. Rominserv reprezinta solutia profesionista pe piata serviciilor industriale si dovada profitabilitatii strategiilor de outsourcing. Rominserv are sediul principal in Bucuresti, activand si in alte patru locatii din tara: Constanta, Ploiesti, Zalau si Sibiu.

Ecomaster Servicii Ecologice, companie a grupului Rompetrol, a acumulat in cei 7 ani de activitate pe piata romaneasca de ecologie industriala experienta si expertiza pentru a fi unul dintre liderii inovatori de profil . Pe langa capabilitatile curente, de colectare deseuri si epurare ape uzate, Ecomaster asigura cu succes implementarea unui management integrat al deseurilor industriale: planificare, colectare, tratare, epurare, depozitare. Noile servicii oferite de specialistii Ecomaster sunt sustinute de implementarea unor tehnologii performante si acumularea de know-how specific, precum si de inceperea constructiei unor unitati proprii de tratare si depozitare a deseurilor. In acest sens, Ecomaster a dezvoltat unica tehnologie autohtona de tratare a deseurilor periculoase de tip gudroane acide. Pentru serviciul de depozitare a deseurilor, Ecomaster a aprobat un program de investitii pentru autorizarea si constructia unui depozit de mare capacitate, la standarde europene. Cu un plan de

investitii de peste 5,5 milioane USD in 2010-2011, Ecomaster detine premisele pentru a deveni lider pe piata ecologiei industriale nationale.

Ecomaster propune companiilor poluatoare un portofoliu de servicii integrate care asigura: prevenirea si reducerea cantitatilor de deseuri generate, prin serviciul de consultanta Plan;

colectarea si depozitarea deseurilor industriale, prin reteaua nationala Collect si serviciul Deposit; tratarea deseurilor periculoase prin serviciul Treat, care inglobeaza o tehnologie unica in Romania, dezvoltata de echipa de R&D a Ecomaster; modernizarea si exploatarea infrastructurilor de ape uzate, prin serviciul Clear.

Rompetrol Logistics Operator flexibil si experimentat, Rompetrol Logistics combina cu succes o baza de active consistenta si devotamenul unei echipe de experti activand in cea mai dinamica companie de agenturare si transporturi din Romania. Transporturi: Rompetrol Logistics preia si trateaza cu profesionalism orice angajament de transport intern, pe sosea sau cale ferata. Garantia noastra este livrarea la timp si sigur a marfurilor dumneavoastra. Si, oricare ar fi destinatia, baza noastra de active, formata din camioane si camionete, automobile si vagoane cisterna, precum si o buna cunoastere a retelei de drumuri si cai ferate a tarii, ne permit identificarea rutei optime. Clientii nostri beneficiaza si de servicii de manevrare, mentenanta si reparatii. Servicii navale si agenturare: Rompetrol Logistics gestioneaza operatiunile din Portul Midia, localizat in vecinatatea rafinariei Petromidia - societate membra a Grupului Rompetrol. Echipele noastre preiau si repartizeaza incarcaturile de titei si produse petroliere destinate rafinariei sau clientilor din strainatate. Expertii Rompetrol Logistics va pot asista in pregatirea documentatiei necesare la acostarea in Portul Midia - precum si in obtinerea aprobarilor necesare si a finalizarii formalitatilor cerute de catre autoritatile portuare. Echipamentele si instalatiile noastre pot fi folosite pentru incarcarea si descarcarea navelor ancorate in Port.

Drilling Identitate: Serviciile de foraj si serviciile la sonda fac parte din specializarea in care grupul Rompetrol a acumulat cea mai vasta experienta si cea mai indelungata activitate. Departamentul acopera o lista vasta de operatiuni, de la forajul de explorare, saparea de puturi productive, cimentarea sondelor, echiparea si testarea acestora, si pana la reabilitarea si stimularea productiei formatiunilor.

Activitate : Experienta de peste 30 de ani in activitatea de foraj si workover a asigurat in peste 15 tari un echilibru intre inalta calificare a personalului angajat si eficacitatea echipamentelor folosite. Aceasta s-a dovedit a fi formula castigatoare pentru clientii care au ales servicii de cea mai inalta calitate la costuri reduse. Stiinta adaptarii la culturi si medii diverse a transformat acest departament intr-un partenerul important, in egala masura, pe piete noi sau traditionale. Prin investitii continue in tehnologie, studii de piata si o viziune de afaceri flexibila, Departamentul a reusit sa castige respectul unei piete marcate de o competitie dura si de exigente maxime ale standardelor de competenta. Standardele inalte de calitate a serviciilor sunt sustinute de un management ale carui proceduri sunt certificate cu ISO 9001 si ISO 14001 de catre Germanischer Lloyd. Departamentul a urmarit diversificarea serviciilor oferite pe pietele traditionale si continua lor extindere pe noi piete. Serviciile de foraj si reparatii de sonde au fost completate cu noi oportunitati adresate clientilor. urmarirea parametrilor de foraj cu cabine geologice de ultima generatie; tubarea sondelor cu clesti hidraulici performanti; consultanta in HSE; etansari de coloane si intretinere a capetelor de eruptie. Perspectiva: Departamentul urmeaza un plan strategic de dezvoltare pe termen mediu si lung, in care sunt incluse dezvoltarea activitatii de foraj si reparatii de sonde prin introducerea unei noi instalatii; achizitionarea celei de-a doua cabine geologice de urmarire a parametrilor de foraj si extinderea uneia dintre activitatile traditionale pe o noua piata din MENA sau CIS.

Rompetrol Well Services (RWS) este o companie membra a Grupului Rompetrol NV din anul 2000, specializata in servicii de sonda pentru extractia titeiului si gazelor naturale. In Romania, RWS a urmarit cu prioritate armonizarea tehnologiilor si procedurilor sale operationale cu cerintele si standardele unor importanti operatori internationali, activi in prezent pe piata interna, ca urmare a procesului de privatizare si globalizare a industriei romanesti de titei si gaze. RWS a inaugurat cea de a treia baza operationala in Kazahstan si a initiat primele contracte pentru servicii de cimentare in Iraq si peninsula Balcanica. Urmarind o strategie globala de dezvoltare, RWS a deschis prima sa baza operationala in nordul Iraqului, zona in care investitiile

in sectorul petrolier se dezvolta rapid. Serviciile companiei s-au indreptat recent si catre explorarile de gaze naturale din nord-est-ul Bulgariei.

Rominterm este un parteneriat public - privat creat la finalul anului 2002, intre compania Rominserv membra a Grupului Rompetrol si Consiliul Local Mangalia. Rominterm este primul operator din Romania licentiat de ANRSC, in luna septembrie 2003. Rominterm detine 60% din piata termoficarii din Mangalia, exploatand un sistem energetic format din 28 de centrale termice, dispuse in arealul municipiului Mangalia si in statiunile Neptun si Olimp. Pontentialul de crestere a pietei de profil in urmatorii 3-4 ani este estimat la 80-90%. A fost finalizat programul de investitii propus in perioada 2006 -2008 in valoare estimata de cca 2 milioane de dolari, urmarindu-se modernizarea punctelor termice si reactualizarea contorizarii consumului de combustibil si apa din central Acesta a urmarit reabilitarea retelelor termice CT 8, CT 9 si CT 15, precum si modernizarea CT 17 si CT 1-16 (prin transformarea CT1 in Punct Termic si preluarea sarcinii acestei centrale de CT 16 si reabilitarea retelei termice aferente).

Rompetrol Quality Control R.Q.C.- divizia de laboratoare a Grupului Rompetrol a fost infiintat in luna iulie 2004, prin externalizarea activittii laboratoarelor din cadrul platformei Rompetrol Rafinare (Petromidia). Initial, R.Q.C a asigurat managementul celor 4 laboratoare, amplasate in cadrul platformei Rompetrol Rafinare, furnizand servicii de analize de produse petroliere, mediu si materiale metalice. In 2006, activitatea RQC s-a extins prin: preluarea in management a altor dou laboratoare ale Grupului Rompetrol, situate pe platforma Vega (Ploiesti), specializate pe analize produse petroliere si analize de factori de mediu (ap, aer, sol, etc) infiintarea Diviziei de Consultant si Inspectii, acreditarea ei in conformitate cu standardul european ISO 17020: 2005 privind organismele de inspectie de tip A (de tert parte); dezvoltarea activittii de reparatii si verificri msti de gaze si aparate de respirat cu aer comprimat (PM/PSI ACIRAR);

Experienta profesional deosebita a echipei, dotrile tehnologice de varf si certificrile institutiilor de profil pozitioneaz RQC drept prima optiune in domeniul analizelor industriale pentru intreaga zon a Dobrogei si un juctor in crestere pe piata national specific.

Global Security Systems, infiintata in 1999, este o companie privata de servicii de paza si protectie. Din anul 2002 a devenit parte a Grupului Rompetrol, care detine 51% din actiunile companiei. GSS este unul dintre membrii fondatori si principalii sustinatori ai Asociatiei Romane a Industriei de Securitate, asociatie care respecta si impune standarde profesionale de varf. Acestei calitati i se adauga si recunoasterea, in calitate de membru, al Fundatiei Internationale a Ofiterilor de Paza si Protectie din SUA. Global Security Systems asigura paza si protectia unor obiective industriale din domeniul petrolier rafinarii, conducte de transport produse petroliere, statii de benzina, depozite de petrol si produse petroliere, dar si pentru alte categorii de locatii industriale. Compania opereaza in Bucuresti si in cele 14 subsidiare din Romania prin mai mult de 700 de agenti de paza si securitate, pompieri, tehnicieni ai sistemelor de securitate electronica precum si alte categorii de personal prestator de servicii. Global Security Sistem este shareholder si subsidiara a A.S. Advanced Security AG, companie germana cu sediul la Munchen, cu 28 de subsidiare in majoritatea tarilor din Uniunea Europeana, la acestea mai adaugandu-se Rusia, Turcia, Bosnia-Hertegovina.

Din gama de produse Rompetrol aducem la cunostinte: Lubrifianti Statiile de distributie Rompetrol ofera spre vanzare a gama larga de lubrifianti, compatibili cu diverse tipuri de motor. Lubrifiantii nostrii sunt in conformitate cu cele mia stricte standarde de calitate si performanta. Axial - Gama de lubrifianti Axial este prima marca de

lubrifianti realizata de Rompetrol pentru a veni in intampinarea cerintelor clientilor nostri. Axial este un lubrifiant de top, prezentat in recipienti de 1 si 4 litri si este diferentiat pe coduri de culoare pentru o mai usoara recunoastere. Cele trei sortimente , formula pentru carburanti diesel, formula pentru benzine si formula semi sintetica, au fost dezvoltate pentru

motoare care functioneaza in conditii variabile. Toate variantele includ optiuni de vascozitate ridicata sau scazuta, in functie de tipul de mediu in care clientul estimeaza ca va functiona motorul masinii sale. Axial verde este formula pentru benzine, cu un grad de

vascozitate de 20W40 si 15W40. Lubrifiantul este recomandat pentru motoare care functioneaza pe baza de benxina, cu aspiratie normala sau turbo. Aceasta formula a fost creata pentru a preveni oxidarea, expunerea excesiva la poluare, coroziune si include o componenta de monitorizare a gradului de vascozitate. Axial albastru este formula pentru carburanti diesel, creata

pentru a imbunatati functionarea motoarelor diesel de toate tipurile. Lubrifiantul a fost creat pentru a raspunde cerintelor de functionare a vehiculelor in conditii extreme, dar este recomandat si pentru utilizarea zilnica pentru toate tipurile de motoare diesel, asigurand o inalta performanta a motorului si o protectie ridicata impotriva coroziunii. Axial gri este sortimentul semi sintetic, potrivit atat pentru

motoare diesel, cat si pentru motoare pe benzina. Lubrifiantul contine componente sintetice, fiind astfel alegerea ideala pentru motoarele noi, de inalt performanta, oferind o protectie maxima si perioade mai indelungate de timp intre schimburile de ulei. Lubrifianti : 15W-40 S2 (API CC/SD); 15W-40 S2 (API CC/SD); 20W-40 S1 (API CC/SC); 20W-40 S1 (API CC/SC); M 30 S2 (API CC/SD); M 30 S2 (API CC/SD); M 30 S2 (API CC/SD); M 40 S2 (API CC/SD); M 40 S2 (API CC/SD); M 40 S2 (API CC/SD); T 90 (API GL-2); T 90 (API GL-2); MHL 46 A; MHL 46 A; 2 T Mix (API TC); EP 80W90 (API GL-5) Combustibili lichizi Cele doua rafinarii ale grupului, Petromidia si Vega furnizeaza

carburanti de calitate superioara retelei noastre de statii de distributie ce acopera aproape in intregime zonele de sud-est si centru ale Romaniei, cat si altor distribuitori din tara si strainatate.

Combustibili lichizi Combustibili lichizi Benzina

Tabel nr. 6.1 Tipul Efix Premium E Plus Euro Plus unleaded Nafta Efix Super Euro 5

Motorina

Pacura Petrol reactor Calor

Jet A1 Extra 1 Economic 3

Rafinat

Chimizare Tip I Chimizare Tip II Chimizare Tip III Combustibili gazosi: Investitiile permanente in modernizari tehnologice si atentia permanenta pentru mentinerea profesionalismului, cat si grija pentru buna starea angajatilor au facut ca Rompetrol sa fie considerat un furnizor de marca de combustibili si produse chimice in regiune.

Combustibili gazosi Combustibili gazosi Propane MTBE raffinate CT Bottled Petrol reactor Liquefied petroleum gas LGP Commercial propane-butane

Tabel nr. 6.2 Tipul for chemical use fuel For domestic use Jet A1 For domestic use Automotive 20-80 30-70 40-60

Normal butane

50-50 60-40 C5 plus cut 94 92 80 C5-C6 cut

Combustibili solizi: Companie nostra face totul pentru a raspunde cererii de combustibili solizi folositi pentru a furnizeaza energie unora dintre cele mai mari unitati industriale din tara.

Combustibili solizi Combustibili solizi Sorted petroleum Sulphur petroleum coke

Tabel nr. 6.3 Tipul for domestic use 4.5

Produse Chimice: Determinarea nostra de a furniza numai produse benefice mediul inconjurator a generat produse chimice organice si anorganice ale caror specificatii sunt in conformitate cu cele mai stricte standarde de calitate existente. Produse chimice organice: Crude benzene; Slurry; Heavy solvent; MTBE

Produse chimice anorgannice: Platforminc hydrogen MP; Petroleum sulphur.

Tevi si fittinguri/sisteme de irigatii: S.C. Palplast S.A., membra a

Grupului Rompetrol, produce o gama completa de tevi si fitinguri pentru: retele de alimentare cu apa potabila, distributiile de gaze naturale, retele de transport fluide petroliere neprelucrate, sisteme de irigatii, canalizari, protectii cabluri fibre optice si alte specificatii

Tevi si fittinguri/sisteme de irigatii 1. Tevi din PE pentru retele apa Tevi din polietilena PE80 APA ISO 4427, EN 12201 Tevi din polietilena PE100 APA ISO 4427, EN 12201 Instructiuni de manipulare, transport si depozitare tevi de polietilena

Tabel nr. 6.4

Ambalare si dimensiuni de livrare Durata de viata Transport agabaritic cu autocamion PALPLAST S.A. (semiremorca speciala) - teava polietilena 2. Fitinguri si subansambluri din PE pentru distributie gaze combustibili Fitinguri din PE pentru retele de alimentare apa Fitinguri compresiune Instructiuni de manipulare, transport si depozitare tevi de polietilena 3. Tevi din PE pentru distributie gaze combustibili Tevi din polietilena GAZ ISO 4437 Consideratii generale in alegerea presiunii maxime de operare pentru distributia de gaze naturale prin retele de PE Instructiuni de manipulare, transport si depozitare tevi de polietilena Ambalare si dimensiuni de livrare Durata de viata Transport agabaritic autocamion PALPLAST S.A. (semiremorca speciala) - teava polietilena 4. Fitinguri si subansambluri din PE pentru retele de apa Fitinguri din PE pentru retele de distributie a gazelor naturale Echipamente pentru puturi de apa Rezervoare din polietilena pentru apa Tevi utilizate ca manta de protectie 5. Aplicatii speciale Retele de transport fluide petroliere neprelucrate Tubaje Protectie cablurie

Robineti industriali: ominserv Valves IAIFO este specializat in proiectarea, fabricarea si comercializarea unei largi game tipo-dimensionale de armaturi industriale pentru diverse utilizari in domeniile: petrolier, petrochimic, transport gaze, centrale termice, retele de distributie apa, pentru temperaturi de lucru joase si ridicate, precum si pentru medii de lucru specifice

Armaturi din fonta Denumire produs Robinet cu sertar, tija ascendenta Robinet cu sertar, tija neascendenta Robinet cu ventil Robinet de retinere Robinet cu cep Robinet cu sertar pana, tija ascendenta Standard executie MSS SP 70 MSS SP 70 MSS SP 85 MSS SP 71 MSS SP 78 DIN 3352 Clasa de presiune 125 250 125 125 125 125 6 / 10 10 / 16 Robinet cu sertar pana, tija neascendenta DIN 3352

Tabel nr. 6.5 Gama dimensionala 2 12 2 12 2 12 2 6 2 12 2 6 40 300 40 300 500

4 / 6 / 10 40 10 / 16 40 500 40 300 80 300 15 200 15 200 50 200 40 250 15 200 15 150 15 100 50 100 15 50 50 100 40 300 40 300 40 500 40 500 40 300

Robinet cu sertar cauciucat, tija neascendenta Robinete cu sertar pentru hidranti, tija neascendenta Robinete cu ventil Robinete cu ventil cauciucat Robinete cu ventil si plutitor Robinete de retinere Robinete de retinere cu ventil, cursa fixa Robinete de retinere cu ventil, cursa reglabila Robinet de retinere cu disc Robinete de inchidere cu sfera Separator termodinamic de eliminat condens Robinet cu clapa fluture Robinet cu sertar pana, tija ascendenta

DIN 3352

6 / 10 16 6/ 16 6/ 16 10 10/ 16 6/ 16 6/ 16 16 6/ 10/16 10 6/ 10/16

DIN 3352

6 / 10 10 / 16

Robinet cu sertar pana, tija neascendenta

DIN 3352

4 / 6 / 10 10 / 16

Robinet cu sertar cauciucat, tija neascendenta

DIN 3352

6 / 10

Robinete cu sertar pentru hidranti, tija neascendenta Robinete cu ventil Robinete cu ventil cauciucat Robinete cu ventil si plutitor Robinete de retinere Robinete de retinere cu ventil, cursa fixa Robinete de retinere cu ventil, cursa reglabila Robinet de retinere cu disc Robinete de inchidere cu sfera Filtre pentru impuritati Separator termodinamic de eliminat condens Robinet cu clapa fluture

16 6/ 16 6/ 16 10 10/ 16 6/ 16 6/ 16 16 6/ 10/16 16 10 6/ 10/16

80 300 15 200 15 200 50 200 40 250 15 200 15 150 15 100 50 100 15 400 15 50 50 100

Armaturi din otel Denumire produs Robinet cu sertar pana, tija ascendenta Standard executie API 600 Clasa de presiune 150 300 600 800 150 300 800 150 300 600 800 150 300 150 300 600 800 150 300 800 150 300

Tabel nr. 6.6 Gama dimensionala 2 24 2 12 2 12 1 /2 2 2 10 2 10 1 /2 2 2 12 2 12 2 12 1/2 2 1 1/2 6 2 24 2 12 2 12 1 /2 2 2 10 2 10 1 /2 2 2 12 2 12

Robinet cu sertar pana, otel forjat Robinete cu ventil Robinete cu ventil, otel forjat Robinet de retinere cu clapa

API 602 BS 1873 BS 5352 BS 1868

Robinet de retinere cu ventil, otel forjat Robinet de inchidere cu sfera Robinet cu sertar pana, tija ascendenta

BS 5352 API 600

Robinet cu sertar pana, otel forjat Robinete cu ventil Robinete cu ventil, otel forjat Robinet de retinere cu clapa

API 602 BS 1873 BS 5352 BS 1868

Robinet de retinere cu ventil, otel forjat Robinet de inchidere cu sfera Robinet cu sertar pana, tija ascendenta

BS 5352 DIN 3352

Robinet cu sertar pana, tija neascendenta

DIN 3352

Robinet cu ventil

Robinet cu ventil actionat pneumatic Robinet de retinere cu clapa

Robinet de retinere cu ventil, cursa fixa Robinet de retinere cu ventil, cursa reglabila Robinet de retinere cu disc Robinet de inchidere cu sfera

DIN 3357

Filtru pentru impuritati

600 800 150 300 16 25 40 63 100 160 250 16 25 40 63 16 25 40 63 100 160 63 16 25/40 63 25/40 63 25 40 25/40 16 25 40 63 25/40

2 12 1/2 2 1 1/2 6 50 500 40 500 40 500 40 500 50 250 50 200 50 200 50 400 40 500 40 500 40 300 15 200 15 200 15 200 15 100 15 50 15 25 15 100 40 250 40 250 40 250 15 200 15 100 15 + 200 15 + 150 15 +100 15 200 15 200 15 200 15 150 15 + 400

Marci de otel: A 216 GRAD WCB CONFORM ASTM; A352-LCB CONFORM ASTM; A352-LCC CONFORM ASTM; A352-LC1 CONFORM ASTM; A352-LC2 CONFORM ASTM; A352-LC3 CONFORM ASTM; A217-C5 CONFORM ASTM; A351-CF 10 CONFORM ASTM A351-CF10 M,CONFORM ASTM; GP 240 GH CONFORM EN 10213-2 si altele. Marci de fonta cenusie, turnate in piese: GJL200 si GJL250 CONFORM EN1561; A126 cl.B CONFORM ASTM; A126 cl.B CU 3%Ni,conform ASTM

Marci de fonta cu grafit nodular,turnate in piese: GJS 400-15,CONFORM EN 1563; GJS 500-7,CONFORM EN1563; A 439-D2, CONFORM ASTM Domenii de activitate strategic

Pornind de la structura gamei de produse putem delimita urmatoarele domenii de activitate strategic:

Domenii de activitate strategica Categorii de produse DAS1 - Combustibili lichizi Factori cheie de succes raport calitate/pret imagine marca calitate ambalaj unicitate produs imagine marca oferta gama larga calitate produs unicitate produs imagine marca oferta gama larga calitate ambalaj

Figura nr. 6.7 Pondere in cifra de afaceri 43%

DAS2 Gaze petroliere lichefiate

27%

DAS4 Produse petroliere solide

30%

5.3. Furnizori si sisteme concurentiale

Furnizori si sisteme concurentiale Importuri

Tabel nr. 6.8 THE ROMPETROL GROUP N.V. Olanda Litasco Elvetia Onyx Elvetia Euroasian Elvetia Glencore Elvetia S.C. ROMPETROL S.A. SNP PETROM ARPECHIM DOLJCHIM VIROMET RAFO ONESTI PETROBRAZI

Piata interna

Furnizori de chimicale Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Denumire furnizor Infenium Grace Octel Basf Sud Chemie Clariant Songwon SNC Floerger Ge Lighting Ned Polymers UOP Nationalitate Anglia Germania Anglia Germania Germania Germania Corea Franta Austria Olanda Anglia

Tabel nr. 6.9

SNP Petrom este cel mai mare operator integrat in domeniul petrolier si al gazelor naturale din tara noastra, si in acelasi timp o societate strategic pentru Romania tinand cont de valoarea cifrei de afaceri si a volumului de activitate desfasurat. Activitatea Petrom consta in explorarea si exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea titeiului, transportul si comercializarea produselor petroliere, comercializarea gazelor, importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje si tehnologii specifice, productia si comercializarea altor produse petroliere, petrochimice si chimice.

ARPECHIM Pitesti este un complex petrochimic fondat in 1964 prin construirea unei fabrici de negru de fum.In anul 1967 au fost infiintate ca unitati distincte: Rafinaria Pitesti, Combinatul Petrochimic Pitesti, Centrala Termica si de Termoficare. ARPECHIM este o unitate puternica, cea mai mare si mai complexa platforma petrochimica din Romania, un nume recunoscut pe plan intern si international. Angajata in procesul de retehnologizare si business reengineering, ARPEGHIM are implementat sistemul calitatii si este prima companie din Romania care foloseste un regim de productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management, integrat. Prioritatea si interesul ARPECHIM in momentul de fata o reprezinta CALITATEA deosebita a produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide,

realizarea unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul inconjurator si pentru diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor. Combinatul Chimic Craiova a fost infiintat in 1961, avand ca obiect de activitate producerea ingrasamintelor chimice si a unor produse de sinteza organica prin chimizarea completa a gazelor natural. In august 1999, intreg patrimoniul SC DOLJCHIM .S.A. a fost cumparat de S.N.P. PETROM S.A. Bucuresti. Din 28 septembrie 1999 , Doljchim, functioneaza ca unitate prelucratoare a gazului metan din productia interna a PETROM S.A. Profilul de activitate si principalele capacitati de productie actuale ale COMBINATULUI DOLJCHIM CRAIOVA sunt:

GRUPUL DE INGRASAMINTE CHIMICE- cuprinzand instalatiile ; Separare Aer,

Amoniac, Acid Azotic, Azotat de Amoniu, Nitrocalcar, Uree, Ingrasaminte Lichide cu Azot;

GRUPUL DE SINTEZA ORGANICA- cu instalatia de Metanol.

Viromet S.A. este una din unitatile chimice de referinta ale industriei romanesti, cu o bogata traditie in domeniul chimiei. Amplasata la circa 2 km sud de Orasul Victoria, la 100 km de Brasov si la 60 km de Sibiu, VIROMET S.A. beneficiaza de acces direct la calea ferata si la soselele de trafic international. VIROMET S.A. s-a constituit ca societate comerciala pe actiuni in anul 1991. Procesul de privatizare al societatii s-a finalizat in anul 2002, cand pachetul majoritar de actiuni a fost achizitionat de Grupul de firme InterAgro. Prin specificul de unitate chimica, VIROMET S.A. se distinge pe piata interna si externa printr-o gama diversificata de produse de calitate, utilizate la randul lor in industria chimica si industria de prelucrare a lemnului. Astfel, datorita exigentelor impuse de piata externa privind industria de prelucrare a lemnului, tehnologiile de fabricare a rasinilor utilizate in acest domeniu fac ca cea mai mare parte a rasinilor fabricate in societate sa se incadreze in clasa de emisie a formaldehidei E1.

RAFO Onesti este una din principalele rafinarii de petrol din Romania. Rafinaria a fost privatizata in anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de actiuni (59,9%) de catre consortiul format din Imperial Oil (detinuta de Corneliu Iacubov) si Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de 7,48 milioane dolari. Firma britanica Balkan Petroleum a preluat de la acest consortiu pachetul majoritar in anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a

achizitionat Balkan Petroleum in noiembrie 2006, devenind actionarul majoritar.[1] Rafinaria are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. RAFO Onesti a intrat in procedura de reorganizare judiciara in aprilie 2004, fiind cel mai mare datornic la buget. In 2007, AVAS a ridicat gajul instituit asupra actiunilor rafinariei, investitiile asumate prin contractul de privatizare fiind efectuate. Pana in noiembrie 2007, RAFO Onesti a platit toate datoriile catre bugetul general consolidat, in suma de 898 milioane de RON (aproximativ 250 milioane Euro). Tot in noiembrie 2007, actionarii RAFO Onesti au aprobat majorarea capitalului social la 2,01 miliarde lei (570 milioane euro). Rafinaria a fost cumparata, in anul 2009, de Petrochemical Holding - proprietatea fostului oligarh rus Iakov Goldovskiy care a detinut colosul petrochimic Sibur pana la venirea la putere a lui Vladimir Putin. Ulterior Goldovskyi a fost arestat pentru sapte luni dupa care a fost eliberat, a parasit Rusia si a infiintat Petrochmeical Holding in Austria, companie aflata printre primele din Europa la producerea de PET-uri. Rafinaria Petrobrazi este una dintre cele mai mari rafinarii romana si unul dintre cele mai mari din Europa de Est, situat in Ploiesti, judetul Prahova avand ca activitate principala de prelucrare a uleiului de romani, dar are de asemenea o unitate specializata in prelucrarea produselor chimice. Rafinaria are doua module de procesare cu o capacitate nominala de 3,5 milioane de tone / an, fiecare si o capacitate totala de 7 milioane de tone / an. Acum, doar una dintre cele doua module este operational si are o capacitate de 4,5 milioane tone / an sau 90000 barili / D (14000 m3 / d), 1 milioane de tone mai mare ca urmare a unui program de investitii de la 1999 - 2000.

Portofoliu de activitati

6.1. Evaluarea DAS-urilor Tinand cont de obiectivele de baza ale firmei, s-au folosit urmatoarele criterii de atractivitate, cu ponderile relative aferente: intensitatea concurentiala 0.45, elasticitatea cerere pret 0.3, necesar investitii promovare -0.25. Pentru fiecare domeniu de activitate strategica s-a acordat un criteriu cu valorile urmatoare: 1 slab, 2 mai degraba slab, 3 mediu, 4 mai degraba forte, 5 forte

Criterii DAS

Tabel nr. 7.1

Criterii

Pondere relativa

DAS1 Nota NP 2.25 1.5 1 4.75 Forte

DAS2 Nota 3 3 4 NP 1.35 0.9 1 2.25 Mai degraba slab

DAS3 Nota 3 4 3 NP 1,35 1.2 0.7 5 3.3 Mai degraba forte

Intensitate concurentiala Elasticitatea cererii la pret Necesar investitii promovare Nota totala Valoarea activitatii

0,45 0,3 0,25 1

5 5 4 -

6.2. Evaluarea pozitiei concurentiale pentru fiecare DAS S-au ponderat factorii cheie de success cu note de la 1 la 3 (1 mai putin important, 2 important, 3 foarte important), iar ulterior s-au acordat note pentru fiecare factor in parte (de la 1 la 5). raport calitate/pret calitate produselor renumele firmei

Evaluarea pozitiei concurentiale pentru DAS1 Factori cheie de succes Ponderi relative Note Rompetrol Raport calitate/pret Calitate produselor raport calitate/pret Renumele firmei Total calitate produselor Media ponderata renumele firmei Pozitia concurentiala 3 3 2 8 4 5 4 -Evaluarea 12 15 8 pozitiei 35 4.3 75 concurentiale pentru Forte DAS1

Tabel nr. 7.2 pentru Note ponderate

Evaluarea pozitiei concurentiale pentru DAS2 Factori cheie de succes Ponderi relative Note

Tabel nr. 7.3 pentru Note ponderate

Rompetrol Imagine marca Calitate produselor raport calitate/pret Oferta gama larga Total calitate produselor Media ponderata renumele firmei Pozitia concurentiala 3 2 3 8 4 4 4 -Evaluarea 12 8 12 pozitiei 35 4 concurentiale pentru Forte DAS1 Tabel nr. 7.4 Note Rompetrol Imagine marca Calitate produselor raport calitate/pret Oferta gama larga Total calitate produselor Media ponderata renumele firmei Pozitia concurentiala 3 3 3 9 12 15 15 pozitiei 42 4.66 concurentiale pentru Forte DAS1 Formularea strategiei 4 5 5 -Evaluarea pentru Note ponderate

Evaluarea pozitiei concurentiale pentru DAS3 Factori cheie de succes Ponderi relative

Rompetrol a redevenit, dupa 20 de ani, operator de concesiuni de explorare si pentru prima oara desfasoara activitati in Romania. O parte din activitatile Diviziei se concentreaza pe monitorizarea, procesarea si interpretarea informatiilor seismologice ale celor doua concesiuni semnate in 2004. De asemenea, un alt punct important il reprezinta si procesele complexe de initiere de noi achizitii, de elaborare a arhitecturii pentru exploatare si de organizare a licitatiei de selectare a unui contractor pentru foraj. In plan international, Compania analizeaza noi oportunitati de afaceri cu parteneri din Federatia Statelor Independente (CSI), in vederea explorarii si productiei. Eforturile strategice de dezvoltare ale companiei, in acord cu prioritatile si strategia Grupului Rompetrol, vizeaza cresterea volumului de investitii in Romania si Federatia Rusa. Pentru operatiunile din Romania, obiectivele vizeaza identificarea unor parteneri pentru continuarea explorarii si reducerea riscurilor in blocurile operate 100%. La Zegujani este programata saparea unei sonde si 100 km de achizitie seismica 2D; la Satu Mare: 100 km de achizitie seismica 2D si reprocesarea datelor; la Focsani, Gresu si Nereju sunt programate activitati de geologie de teren, teste geofizice, geochimie.

In Federatia Rusa interesele companiei se indreapta catre castigarea unei prime concesiuni de productie in zona Saratov/Samara/Orenburg. De asemenea, este prevazuta infiintarea unei societati mixte, impreuna cu Zangar Operational, pentru finantarea de proiecte in Federatia Rusa si Kazakhstan. Grupul Rompetrol este in permanenta concetrat pe calitate, QHSE fiind responsabil de monitorizarea conformarii produselor si serviciilor cu standardele de calitate, precum si cu siguranta muncii si protectia mediului. Data fiind extinderea TRG, conformarea la standardele internationale de calitate ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 siOHSAS 18001 - devine o conditie prealabila a succesului. Putem aminti proiectul Monstrii nepasarii noastre, organizat de Rompetrol si Ecomaster in programul Capitala creste verde, eveniment concept organizat de Green Report si Primaria Municipiului Bucuresti, care are scopul de a creste nivelul de constientizare si implicare a cetatenilor in rezolvarea problemelor legate de imbunatatirea mediului, imaginii si calitatii vietii. In locatii cheie din Bucuresti au fost amplasate sase lucrari de arta contemporana

realizate de studentii Facultatii de Arhitectura. Aceste lucrari sunt construite din deseuri si intruchipeaza monstri, fiecare avand o semnificatie proprie, implicit un mesaj cu scop educativ referitor la importanta unui comportament responsabil din partea populatiei si nu numai. Rompetrol si Ecomaster a sponsorizat doi dintre cei sase monstri, acestia avand, de altfel, forme extrem de sugestive si detinand mesaje foarte puternice. Futurofagus Bucarestii, amplasat in Piata Victoriei, este planta carnivora a nepasarii noastre, cea care ne mananca viitorul, asa cum sugereaza si numele. Vizual, Futurofagus se prezinta sub forma unei plante carnivore in care gurile sunt realizate din discuri de antene parabolice si capace de toaleta, iar detaliul de impact este dat de papusi si resturile de papusi din aceste guri. Limbripetul este limbricul indiferentei noastre, sub forma unui vierme care pare inofensiv la o prima vedere, dar a carui malignitate este cu atat mai redutabila. Alte proiecte sustinute de Rompetrol ar fi: 1. Parteneriat Rompetrol Quality Control si Adevarul Verde pentru testarea gratuita a apei, solului si aerului din diverse zone ale Romaniei. 2. Partener anual in sustinerea campaniei nationale Fiecare copil in scoala, initiata de Asociatia Ovidiu Rom.

3. Partener principal Iashington, proiect AIESEC.

Concluzii
Managementul companiei a previzionat ca societatea va avea un business profitabil, cu o valoare relativ mica a cheltuielilor. Afacerea este fezabila din punct de vedere: Comercial avand in vedere obiectivele de marire ale productiei nu numar tot mai mare de clienti atat interni, cat si externi vor putea fi satisfacuti. Financiar - compania indeplineste conditiile de bonitate; din calculul indicatorilor rezulta ca nu exista riscuri majore pentru rambursarea ratelor si a dobanzilor.

Afacerea este credibila datorita: profitabilitatii sale fluxului ridicat de lichiditati

Rompetrol reprezinta chintesenta succesului corporativ romanesc si este promotorul incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate si adaptate noilor realitati economice globale. Strategia de crestere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizarii capitalului romanesc, Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizarii mediului de afaceri romanesc si actionand ca un catalizator al expansiunii regionale a acestuia.

BIBLIOGRAFIE 1. Ansoff Igor, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris, 1980 ; 2. Bcanu Bogdan, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999; 3. Ciobanu Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998; 4. Charpentier Pascal, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002; 5. Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod, Paris,1997;

6. Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE, Bucureti, 2006; 7. Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993; 8. Dussauge P., B. Garrette, Alliances stratgiques, mode demploi, Revue Franaise de Gestion, Oct.1991 9. Faulkner David, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,Bucureti,2000; 10. Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin - McGraw Hill, 1998; 11. Lavalette George, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ; 12. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998 13. Niculescu Maria, George Lavalette, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999; 14. Porter E. Michel, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001; 15. Spataru Liviu, Analiza economico-financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pg. 15; 16. Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002;

17.http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol 18.www.rompetrol.ro