Analiza contextului organizațional al firmei

OMV Petrom

Studenti: P. Mihaela
R. Iulia
N. Sorin
Grupa: 1541E
 CUPRINS

Capitolul 1. Prezentarea organizației OMV Petrom..................................................................4

1.1. Scurt istoric și domeniu de activitate (ramura în care activează).........................................4

1.2. Viziune, misiune, valori și obiective pe termen lung ale firmei...........................................5

1.3. Produse (bunuri materiale și/sau servicii) (structurare pe categorii)....................................5

1.4. Clienți (identificare piață țintă, segmentare piață, exemple de principali clienți)................7

1.5. Resursele organizației...........................................................................................................8

1.5.1. Evoluția indicatorilor financiari în ultimii 3 ani (solvabilitate, lichiditate,

profitabilitate privind activitatea)...........................................................................................8

1.5.2. Evoluția resursei umane în ultimii 3 ani (număr, vârstă, vechime, studii, pregătire
profesională)..........................................................................................................................13

1.5.3. Resurse fizice (amenajări, utilaje, echipamente, instalații etc. și gradul lor de uzură
fizică și morală).....................................................................................................................13

1.5.4. Resurse organizationale...............................................................................................14

1.6. Anliza resurselor organizatiei (Metoda VRIO, Metoda VRIN)...........................................1

Concluzii: Identificare puncte tari si puncte slabe...................................................................1

Capitolul 2. Analiza mediului general (Analiza PESTE)...........................................................3

2.1. Analiza factorilor politico - legislativi.................................................................................3

2.2 Analiza factorilor economici................................................................................................6

2.3 Analiza factorilor socio - culturali și demografici..............................................................12

2.4 Analiza factorilor tehnologici.............................................................................................14

2.5 Analiza factorilor ecologici................................................................................................15

Concluziile analizei PESTE: Identificare oportunități și amenințări rezultate din combinarea

tendințelor manifestate ale factorilor.....................................................................................18

Capitolul 3. Analiza mediului competițional (Modelul Porter)...............................................20

 3.1. Pericolul noilor intrați........................................................................................................20

3.2. Rivalitatea/concurența........................................................................................................20

3.3. Produsele de substituție.....................................................................................................20

3.4. Puterea de negociere a furnizorilor....................................................................................21

3.5 Puterea de negociere a cumpărătorilor...............................................................................21

3.6 Diagrama grupurilor strategice cu evidențierea poziției firmei alese.................................22

Concluziile analizei mediului copetitional............................................................................22

Capitolul 4. Stabilirea strategiilor organizaționale și competiționale (Modelul TOWS și

Matricea B.C.G.)..........................................................................................................................23

4.1. Matricea IFAS.................................................................................................................23

4.2. Matricea EFAS................................................................................................................24

4.3. Matricea SFAS................................................................................................................26

4.4. Matricea TOWS..............................................................................................................27

4.5. Matricea BCG.................................................................................................................29

4.6. Prezentarea competențelor distinctive ale organizației și avantajele sale concurențiale cu

argumentarea lor........................................................................................................................30

Capitolul 5. Stabilirea obiectivelor strategice...........................................................................31

Concluzii.......................................................................................................................................32

Bibliografie...................................................................................................................................34
 Capitolul 1. Prezentarea organizației OMV Petrom

1.1. Scurt istoric și domeniu de activitate (ramura în care activează)

Grupul OMV Petrom este cel mai mare producător de petrol și gaze din Europa de Sud-
Est, cu activități în sectoarele Explorare și Producție, Rafinare și Marketing, Gaze Naturale și
Energie. Grupul exploatează în România și Kazahstan rezerve dovedite de petrol și gaze. Grupul
OMV Petrom este prezent prin intermediul unei rețele de circa 800 de stații, operată sub două
branduri, Petrom și OMV în Republica Moldova,Bulgaria și Serbia.

După 1989, odată cu tranziția la o economie de piață, a fost creata Regia Autonomă a
Petrolului, Petrom R.A., care a preluat toate activitățile de exploatare a resurselor de țiței.
Aceasta a devenit succesorul celor 160 de ani de istorie a petrolului în România. În 1997, Petrom
R.A. a fost transformată în Societatea Națională Petrom S.A., care includea mai multe zone de
producție, două rafinării, activitate de produse chimice, rețele de transport și entități locale de
distribuție (PECO). În 2001, Societatea Națională a Petrolului este listată la Bursa de Valori din
București, iar în 2002 se demarează procesul de privatizare, finalizat în 2004 prin achiziția de
către OMV, companie austriacă, a 51,01% din acțiunile SNP. Compania este reorganizată din
toate punctele de vedere: operațional, financiar, siguranță, mediu, oameni. În perioada 2005 –
2019, OMV Petrom a investit 15,3 mld euro.
1.2. Viziune, misiune, valori și obiective pe termen lung ale firmei
Viziunea organizatiei OMV Petrom:
- Companie integrată, lider în regiune
- Angajament pentru îmbunătăţirea experienţei clienţilor
- Creștere regională ce valorifică expertiza românească
- Acces durabil la energie pentru viața modernă de zi cu zi

Misiunea companiei: Grupul OMV produce și comercializează produse petroliere și gaze

naturale, soluții energetice inovative și petrochimice de cea mai înaltă clasă – în mod
responsabil. Țițeiul și gazele naturale au fost – și continuă să fie – coloana vertebrală a
aprovizionării cu energie la nivel global. De aceea, Grupul OMV investește în tehnologii
moderne pentru a crește eficiența din unitățile de producție, sustenabilitatea proceselor și
valoarea produselor. Capacitatea inovativă a Grupului OMV și expertiza tehnică asigură energia
pentru o viață mai bună.

Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de crestere a
valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera noi oportunitati
atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al competitivitatii fiind
pretuite performanta si perfectionarea continua,partener si coechipier: la nivel de individ sau
echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea
valorii afacerii; Prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in aria
sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate
si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse.

1.3. Produse (bunuri materiale și/sau servicii) (structurare pe categorii)

OMV Petrom Marketing este un jucător de încredere pe piața regională a carburanților.
Avem o prezență semnificativă, cu 791 de stații de distribuție sub două mărci, OMV și Petrom,
acoperind România, Moldova, Bulgaria și Serbia și oferind o gamă completă de produse și
servicii calitative.

Produse si servicii:
- Produse petrochimice de inalta calitate, fabricate în rafinariile Arpechim si Petrobrazi
 - O gamă variată de lubrifianţi:
 Lubrifianţi Auto:
 Uleiurile de motor şi de transmisie
 Lubrifianţi Industriali
 Unsori
 Carburanti:
 Benzina Standard 95
 Benzina Extra 99
 Motorina Standard
 Motorina Extra
 Gaze naturale
- Pacura:
 Pacura grea
 Pacura usoara

- Bitum pentru drumuri

- Combustibilul Jet A1, fabricat la Petrobrazi, pentru avioane cu motor cu reactie
- GPL (distribuit en-gros si en-detail), care prezinta putere calorica mare si care polueaza
mediul intr-o masura mai mica
- Produse speciale:
 Cocs de petrol pentru electrozi
 Sulf pentru industria hartiei si agricultura

Pe langa serviciile de alimentare cu carburant, statiile OMV petrom dispun si de alte produse
si servicii cum ar fi:
- Magazine alimentare
- Coffee Shop si Patiserie
- Curatarea autovehiculelor atat interior cat si exterior
- Aparate pentru efectuarea presiunii in roti
1.4. Clienți (identificare piață țintă, segmentare piață, exemple de principali clienți)
Clienții reprezintă ansamblul organizaţiilor şi persoanelor particulare susceptibile să
cumpere produsele societăţii. Principalele pieţe de desfacere sunt:
- pentru ţiţei: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti, alte
rafinării;
- pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Mediaş, PETROM GAS S.R.L.,
- mari consumatori industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET
Turceni, C.S. Reşiţa, S.C.PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA
S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalău);
- pentru carburanţi şi lubrifianți: sucursale proprii de distribuţie, societăţi de
transport auto și naval, consumatori particulari, sectorul terţiar;Comercializarea produselor
petroliere se realizează prin intermediul celor două sucursale de prelucrare (Arpechim Piteşti şi
Petrobrazi Ploieşti) şi al sistemului de distribuţie PECO;
- pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice şi rafinării
româneşti (OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, CHIM-COMPLEX Borzeşti, SINTEZA Oradea etc.)
La export se livrează produse petrochimice şi carburanţi, în special în ţările centrale şi
vest-europene. De asemena, la export se asigură servicii în domeniul forajului marin, cercetării,
proiectării, precum şi asistenţă tehnică.
Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie
de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia,
Kazahstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.
Petrom este lider naţional în domeniul rafinării ţiţeiului şi distribuţiei de combustibil.
Clientii societatii persoane juridice, sunt societăți comerciale reprezentative în economia
românească. Multe asemenea societăţi depind în proporţii mari de Petrom ca furnizor sau ca şi
client.
OMV Petrom a incercat de-a lungul tipului castigarea increderii clientilor romani, nu
numai prin produsele de calitate dar și prin implicarea în dezvoltarea societății prin proiecte cum
ar fi:
- Fabricat în Țara lui Andrei
- Programul Leadership Autentic
- Programul Olimpicii OMV Petrom
1.5. Resursele organizației

1.5.1. Evoluția indicatorilor financiari în ultimii 3 ani (solvabilitate, lichiditate, profitabilitate

privind activitatea)
Indicatori de lichiditate:
- Lichiditate curenta = Active curente/ Datorii curente

2016 2017 2018 2019

Active Circulante 6285 8332 10235 12563

(mil. lei)

Datorii curente 4621 5129 5549 5797

(mil. lei)

Lichiditate 1.360095 1.624488 1.844476 2.167155

curenta

Se poate observa o crestere a lichiditatii curente, ceea ce demonstreaza ca datoriile curente

sunt acoperite prin active din ce in ce mai mult, in fiecare an. Cu toate acestea indicatorul este
sub 2,5, deci nu este unul satisfacator.

- Testul acid = (Active curente -Stocuri)/ Datorii curente

2017 2018 2019

Active Circulante 8332 10235 12563

(mil. lei)

Stocuri 2082 2151 2464

Datorii curente 5129 5549 5797

(mil. lei)

Testul acid 1.218561123 1.45683907 1.742107987

Testul acid exprimă măsura în care datoriile curente sunt acoperite de cele mai lichide
active. Indicatorul este in jur de 1, deci este unul bun.
Indicatori de solvabilitate:
a) Rata datoriilor = Total datorii/ Total active

2016 2017 2018 2019

Total datorii 14.780 13.038 12.416 14.360

Total active 41.414 42.058 43.784 47.495

Rata datoriilor 35% 31% 28% 30%

b) Rata de rotatie a cheltuielilor cu dobanzile = Profit din exploatare/ Cheltuieli cu dobânzile

2016 2017 2018 2019

Profit din 1.700 3.273 4.804 4.573

exploatare

Cheltuieli cu 357,34 398,76 435,60 276, 98

dobanzile

Rata de rotatie 4.75 8.20 11.02 16.51

a cheltuielilor
cu dobanzile

Indicatori de profitabilitate:
- Marja de profit = Profit net/ Venituri totale pentru anii 2017, 2018 si 2019

Marja de profit arată cât profit net produce o unitate monetară de venituri.
 - Rata de rentabilitate a activelor = Profit net/ Total active

Rata de rentabilitate a activelor arată cât profit net produce o unitate monetară de activ.

- Rata de rentabilitate a capitalurilor = Profit net/ Capitaluri

Rata de rentabilitate a capitalurilor cunoscută drept „rentabilitatea financiară” (RF), indicatorul

arată cât profit net produce o unitate monetară investită de proprietari.

Indicatori privind activitatea:

- Rotatia stocurilor= Cifra de afaceri/Stocuri

2017 2018 2019

Cifra de afaceri 14.764 17.817 19.793

(mild. lei)

Stocuri(mil. lei) 2082 2151 2246

Rotatia stocurilor 7.09 8.28 8.81

- Rata de rotatie a creantelor= Creante/Cifra de afacere zilnica

Vom imparti cifra de afaceri anuala la numarul de zile corespunzator fiecarui an pentru a obtine
o estimare a cifrei de afaceri zilnica

2016 2017 2018 2019

Creante 210,40 89,98 42,19 34,51

(mil.lei)

Cifra de afaceri 34,504 40,612 48,851 54,791

 zilnica
(mil. lei)

Rata de rotatie 6.09 2.21 0.86 0.62

a creantelor

- Rata de rotație active imobilizate = Venituri totale/ Active imobilizate

Rata de rotație a activelor imobilizate măsoară eficiența cu care firma își utilizează
echipamentele și utilajele pentru a genera vânzări.

- Rata de rotațiea activelor totale = Venituri totale/ Total active

Rata de rotație a activelor totalemăsoară eficiența tuturor activelor la generarea vânzărilor.

 1.5.2. Evoluția resursei umane în ultimii 3 ani (număr, vârstă, vechime, studii, pregătire
profesională)

1.5.3. Resurse fizice (amenajări, utilaje, echipamente, instalații etc. și gradul lor de uzură
fizică și morală)

Date tehnice cu privire la principalele maşini, utilaje şi mijloace de transport aflate în

proprietatea agentului economic
Petrom investește substanțial în noi sisteme de tehnologie informatică. Investițiile sunt
destinate infrastructurii, aplicațiilor, respectiv organizării IT, în vederea îmbunătățirii
operațiunilor comerciale și financiare ale Petrom. Tehnologia informației este un domeniu cheie
ce va facilita companiei îndeplinirea viitoarelor cerințe de afaceri și financiare, precum și
consolidarea poziției pe piața. Aceste investiții sunt destinate atat sistemelor cat si perfectionarii
angajatilor.
Astfel pentru a raspunde cerințelor clienților și furnizorilor dispune de cel mai performant
sistem de telefonie (internet si protocol) si planificare a resurselor, implementari care contribuie
la optimizarea proceselor de lucru, la sporirea eficientei operationale si la reducerea costurilor de
comunicaţii. Petrom a investit 200 milioane în 2005 pentru activitati de explorare si productie.
Investitiile au fost destinate implementarii unei vaste strategii de explorare, ce a avut în vedere
atât modernizarea tehnologiilor, respectiv introducerea studiilor seismice 3D cât si
managementul performant al sondelor.
Transportul produselor petroliere de la rafinarii la consumatorii finali se realizeaza prin
conductele administrate de Petrotrans (Conpet) (12%), pe cale rutiera (autovehicule specializate
apartinand Petrom) (46%) si feroviara (cazane CF) (42%).
Petrom detine 1106 autovehicule specializate pentru transportul produselor petroliere, dintre
care 682 apartinand Transpeco (capacitate totala - cca. 9.600 m 3 ) si 424 autovehicule
apartinand sucursalelor de distributie (capacitate totala - 5.500 m 3 ).
În prezent, parcul auto al OMV Petrom este supus unei ample acțiuni de modernizare si
reorganizare. Transportul intern pentru produsele exportate s-a desfasurat, in principal, prin
cazane CF. In anul 2004, a fost transportata prin conducte o cantitate de 415 mii de tone produse
petroliere, din care 218 mii de tone pentru export. Prin conductele Petrotrans/Conpet s-au
transportat 332 mii de tone, iar prin conductele proprii, 83 mii de tone.

1.5.4. Resurse organizationale

Sisteme de management

În compania OMV PETROM S.A. sunt prezente mai multe sisteme de management:
- Sistemul de management de sanatate: Unul dintre elementele esențiale ale politicii HSSE
a firmei (Sănătatea, Siguranța, Securitatea şi Mediul) este garantarea unui mediu de lucru
care protejează bunăstarea fizică și mentală a angajaților. Pentru a reduce riscurile de
sănătate, în întregul grup au implementat standarde înalte de asistență medicală, campanii
de promovare a sănătății, precum și evaluări sistematice.
- Sistemul de management al sigurantei: Sistemul acestora de management in domeniul
sigurantei le permite sa respecte reglementarile si, acolo unde nu exista legi si
reglementari, ofera un cadru pentru asigurarea unor standard ridicate de siguranta in toate
activitatile. De-a lungul intregului lant valoric, reglementarile privind siguranta ofera
baza pentru gestionarea riscurilor de siguranta identificate care ulterior sunt colectate,
 evaluate si monitorizate, impreuna cu masurile de reducere a acestora, prin Procesul de
Gestionare al Riscurilor OMV PETROM.
- Sistemul de management al securitatii: La nivelul întregului grup, activitățile de
securitate și reziliență sunt coordonate de Departamentul de Securitate și Reziliență,
responsabil pentru elaborarea și implementarea proceselor, reglementărilor și
instrumentelor pentru protejarea oamenilor, a bunurilor, a informațiilor și a reputației,
împotriva amenințărilor existente sau potențiale. Departamentul este alcătuit din Echipa
de Securitate, care asigură integrarea la nivelul OMV Petrom a celor mai bune practici de
Securitate, și din Echipa de Reziliență, care asigură un proces eficace de reluare a
operațiunilor și protejarea reputației OMV Petrom în cazul unui incident semnificativ.
- Sistemul de management al mediului: Compania evalueaza frecvent aspectele de mediu,
impactul și riscurile de la nivelul zonelor de producție. Scurgerile de hidrocarburi
reprezintă un aspect critic de mediu. Acestia se concentreaza pe îmbunătăţirea
infrastructurii şi exerciţii de răspuns în situaţii de urgenţă. În 2019, costurile totale de
mediu s-au ridicat la 214,3 mil. euro. Investițiile de mediu pentru activele puse în
funcțiune în 2019 au totalizat 45,8 mil. Euro.
- Sistemul de management al riscurilor: Sistemul de gestionare a riscurilor la nivelul
întreprinderii al OMV Petrom respectă Standardul Internațional de Management al
Riscurilor ISO 31000 și este asigurat de către un departament dedicat de management al
riscurilor, ce operează în baza unui cadru intern de reglementare solid, cu o infrastructură
IT ce oferă posibilitatea gestionarii eficiente a riscurilor.

Din perspectiva sustenabilității pe termen lung, un sistem de evaluare a riscurilor strategice

este în aplicare și are rolul, pe deoparte, de a identifica perspectivele managementului executiv
cu privire la mediul de risc pe termen lung și, pe de altă parte, de a dezvolta planurile de reducere
a riscurilor, precum și monitorizarea implementării strategiei asumate de OMV Petrom.
Programe de formare a personalului
Ca si programe de formare a personalului de executie si de conducere compania OMV
PETROM S.A. deruleaza programe care fac parte din pregătirea pentru preluarea unei poziții
superioare și dezvoltarea abilităților de leadership în care mentori și colegi experți în subiectele
respective au un rol cheie în a-i ajuta pe ceilalți să se dezvolte. Aceștia organizează și diverse
cursuri destinate dezvoltării individuale a angajatilor și îi ajută să își îndeplinească ambițiile
profesionale.

Structura de organizare a companiei

Guvernanta Corporativa Petrom are la baza o structura formata din 3 niveluri:
1. Adunarea Generala a Actionarilor
2. Consiliul de Administrație
3. Comitetul Executiv
Adunarea Generala a Actionarilor alege Consiliul de Administratie pentru o perioada de
maximum 4 ani.
Consiliul de Administratie este responsabil pentru conducerea companiei si pentru
supravegherea conducerii curente realizate de Comitetul Director.
Comitetul Executiv administreaza activitatea curenta a companiei si supervizează
administrarea Companiilor Grupului.
 Adunarea Generala a Actionarilor este organul suprem de conducere al societatii, care decide
asupra activitatii acesteia si asupra politicii ei comerciale si economice. Adunarile Generale sunt
ordinare si extraordinare.
Lista membrilor directoratului:
1. Christina Verchere (1971) - Director General Executiv şi Președinte al Directoratului
2. Alina Popa (1977) - Director Financiar și Membru al Directoratului
3. Christopher Veit (1958) – Membru al Directoratului responsabil pentru activitatea de
Upstream
4. Radu Căprău (1974) - Membru al Directoratului responsabil pentru activitatea
Downstream Oil
5. Franck Albert Neel (1970) - Membru al Directoratului responsabil pentru activitatea
Downstream Gas
Programe informatice
Ca si programe informatice, in compania OMV PETROM S.A. vom intalni urmatoarele:
- Programul SAP în domeniile financiar, control, managementul materialelor, vânzări și
distribuție ca și resurse umane.
- Programul Mfiles - managementul documentelor
- Programul Primavera - urmarire proiecte
- Programul Ariba
- Programul SRM
- Programul Visavi - departamentul Plant Maintenance
- Programul Fiori
1.6. Anliza resurselor organizatiei (Metoda VRIO, Metoda VRIN)

Resursele Valoare Raritate Imitabilitat Organizare Comparati Punct

organizației ↑CA e v cu ceilați tare (PT)/
↓CA competitori Punct
slab (PS)
Resurse NU NU DA DA PT
materiale:
- echipamente
DA
pentru
extractive titei; DA NU DA DA PT
- sonde; DA
- linii automate DA NU NU DA NU PS
de prelucrare;
- agregate NU NU NU DA NU PS
pentru
prelucrări
mecanice
speciale;
- maşini cu DA DA NU DA DA PT
comandă
numerică;
- echipamente DA NU NU DA DA PT
pentru control.

Resurse NU NU DA DA PT
umane:
-management
DA
-muncitori
DA NU NU DA NU PS
-muncitori NU NU NU DA DA PS
indirect
productive
-cu studii DA DA NU DA DA PT
superioare
tehnice
-custudii NU NU NU DA DA PS
superioare
economice
-alte studii NU DA DA DA DA PT
superioare
Resurse
informaţionale
externe şi
interne:
- soft, brevete, NU NU NU DA DA PS
licenţe;
- studii de DA DA DA DA DA PT
marketing;
- proiecte de DA DA DA DA DA PT
management;
- reviste de NU NU NU DA DA PS
specialitate;
- internet; DA NU NU DA DA PT

- participarea la DA DA NU DA DA PT
conferinţe
naţionale şi
internaţionale
specifice
domeniului de
activitate.
 Concluzii: Identificare puncte tari si puncte slabe

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu - indicatorii de evaluare a acţiunilor mai
numai cea mai mare companie petrolieră puţin favorabili decât la alte companii
din Romania ci una dintre cele mai mari petroliere din regiune; 
din regiune;  - consum energetic mare în rafinării, ceea
- calitatea produselor oferite;  ce face necesare investiţii serioase
- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată pentrucreşterea marjelor de rafinare, 
de rafinare, la ambele capitole deţinând - raportul calitate/preţ nesatisfăcător, 
mai mult de jumatate din intreg grupul - costurile de producţie mari, fluctuaţiile
OMV;  de personal, lipsa unei forţe de vânzări
- personal calificat,  proprii, 
- sector petrochimic puternic integrat cu - existenţa unor capacităţi de producţie și
rafinăria.  de transport învechite(conducte)active
- gama diversificată de produse;ţiţei în vechi,slab întreținute; 
ultimii patru ani;  - zăcăminte situate departe de locul de
- salarizare conform pregătirii şi prelucrare, 
performanţelor,  - incapacitate de a
- existenţa capacităţii de autofinanţare,  schimba/adapta/restructura/reduce
- mecanismul de stabilire a pretului, costurile, 
similar celui folosit pe pietele dezvoltate, - - surplus de personal birocratic 
echipa de proiect construită cu oameni
bine conectati la mediul financiar local, 
- imagine pozitivă la nivel internaţional, 
- experienţa întreprinderii în fabricarea
şi/sau distribuţia produselor sale, 
- gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă,
ritmul rapid de înoire şi diversificare a
gamei produselor oferite 
- lansează sau îmbunătăţeşte în fiecare an
produsele. 
  

Capitolul 2. Analiza mediului general (Analiza PESTE)

 2.1. Analiza factorilor politico - legislativi
In ceea ce priveste factorii legislativi in mediul general, cadrul legal afecteaza modul in care se
desfasoara afacerile, asadar exista legi, decrete si ordonante bine definite in industra de petrol si
gaze.
·LEGE nr. 256 din 12 noiembrie 2018 privind unele măsuri necesare pentru implementarea
operațiunilor petroliere de către titularii de acorduri petroliere referitoare la perimetre petroliere
offshore
·ACORD-CADRU din 22 iulie 1999 asupra cadrului instituţional pentru crearea sistemelor
interstatale de transport de petrol şi gaze
·DECRET nr. 25 din 9 februarie 1977 pentru aprobarea traseelor conductelor magistrale şi a
normativului pentru stabilirea latimii culoarelor necesare construcţiei conductelor metalice
ingropate, în ramura petrol şi gaze
·ORDIN nr. 193 din 12 noiembrie 1999 privind aprobarea tarifelor percepute pentru emiterea
actelor de confirmare a resurselor geologice şi a rezervelor de petrol
·ORDIN nr. 215 din 7 aprilie 1999 privind aprobarea Normelor specifice de protecţie a muncii
pentru mine de petrol
·ORDIN nr. 106 C din 14 mai 1999 privind interdicţia vânzării, furnizarii şi exportului de petrol
şi de produse petroliere în Republica Federala Iugoslavia
·LEGE Nr. 66 din 8 iulie 1992 privind acordarea unor facilităţi pentru atragerea de capital străin
în domeniul explorării şi exploatării zăcămintelor de petrol şi gaze
·HOTĂRÎRE nr. 400 din 14 iunie 1991 privind continuarea acţiunii de cooperare din Libia
"Punerea în producţie a zăcămintelor de petrol descoperite în perimetrul NC-115".
·HOTĂRÂRE nr. 96 din 6 februarie 1991privind asigurarea bazei materiale în sectorul
producţiei de petrol, gaze şi cărbune
·DECRET nr. 61 din 6 martie 1987privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Consiliului de
coordonare a activităţii din ramurile mine, petrol, geologie, energie electrica şi termica
·DECRET nr. 171 din 13 mai 1983 privind îmbunătăţirea activităţii în domeniul industriei
extractive de petrol şi gaze
·ORDIN nr. 101 din 8 decembrie 1997 pentru aprobarea Instrucţiunilor tehnice privind
evaluarea, clasificarea, confirmarea resurselor geologice şi rezervelor de petrol şi conţinutul-
cadru al studiilor de evaluare a resurselor geologice şi rezervelor de petrol
·INSTRUCŢIUNI TEHNICE din 12 ianuarie 2011 privind avizarea operaţiunilor petroliere de
conservare, abandonare şi, respectiv, de ridicare a abandonării/conservării sondelor de petrol
·HOTĂRÂRE nr. 398 din 19 aprilie 2001 privind unele măsuri de redresare financiară a
agenţilor economici cu capital integral de stat din sistemul energetic, petrol, gaze şi minier
· ORDIN nr. 8 din 12 ianuarie 2011 pentru aprobarea Instrucţiunilor tehnice privind avizarea
operaţiunilor petroliere de conservare, abandonare şi, respectiv, de ridicare a
abandonării/conservării sondelor de petrol
·PROCEDURĂ din 27 decembrie 2018 de înregistrare a operatorilor economici care
comercializează în sistem angro sau en détail produse energetice - benzine, motorine, petrol
lampant, gaz petrolier lichefiat și biocombustibili
·ORDIN nr. 143 din 5 iulie 2016pentru completarea Instrucţiunilor tehnice privind avizarea
operaţiunilor petroliere de conservare, abandonare şi, respectiv, de ridicare a
abandonării/conservării sondelor de petrol, aprobate prin Ordinul preşedintelui Agenţiei
Naţionale pentru Resurse Minerale nr. 8/2011
·HOTĂRÂRE nr. 1.155 din 21 noiembrie 2001pentru modificarea alin. (5) al articolului unic din
Hotărârea Guvernului nr. 398/2001 privind unele măsuri de redresare financiară a agenţilor
economici cu capital integral de stat din sistemul energetic, petrol, gaze şi minier
·ORDIN nr. 107 din 3 iulie 2001privind aprobarea tarifelor percepute pentru emiterea actelor de
confirmare a resurselor geologice şi a rezervelor de petrol, emise în baza Legii petrolului nr.
134/1995
·ORDIN nr. 1170 din 13 iunie 199 7privind restituirea taxei pe valoarea adăugată, aferentă
bunurilor şi serviciilor destinate misiunilor diplomatice, investitorilor străini în domeniul
explorării şi exploatării zăcămintelor de petrol şi gaze, precum şi realizării unor obiective
finanţate din ajutoare şi împrumuturi nerambursabile
·DECRET Nr. 328 din 4 august 1949 pentru ratificarea Protocolului despre luarea de măsuri
pentru mărirea extractiei de petrol, de către Societatea pe acţiuni Sovieto-Română
"Sovrompetrol", semnat la Bucureşti, în ziua de 4 Iulie 1949
·DECRET nr. 137 din 6 iulie 1992 pentru promulgarea Legii privind acordarea unor facilităţi
pentru atragerea de capital strain în domeniul explorarii şi exploatarii zacamintelor de petrol şi
gaze
·ORDONANŢĂ nr. 10 din 29 ianuarie 2010pentru prorogarea unor termene prevăzute de
Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 67/2009 privind aprobarea scoaterii din rezervele de stat a
unor cantităţi de petrol pentru turboreactoare, care vor fi acordate, cu titlu gratuit, Ministerului
Apărării Naţionale şi Ministerului Administraţiei şi Internelor, precum şi pentru stabilirea
regimului taxei pe valoarea adăugată şi al accizelor pentru unele cantităţi de combustibili

Un factor politic consideram ca este cursul valutar, astfel conform site-ului BNR se
poate observa o crestere dramatica a Euro in ultimii 3 ani, cea mai vare valoare fiind inregistrata
pe 25 septembrie, 1 euro = 4,875 ron. In figura de mai jos este prezentata evolutia cursului
valutar EURO in ultimii 3 ani conform BNR.

Factorii politici sunt reprezentati de influența unei entități politice (partid, țară,
organizații sau alt tip de fracțiune) la nivel național, regional sau internațional. Majoritatea țărilor
consideră că industria petrolieră (upstream și downstream) este un punct strategic în nevoile
politice, economice și sociale ale unei țări, deoarece această industrie are o influență mare asupra
capacității de transport, producției de energie, producției industriale, producției chimice,
agriculturii și bunăstare socială.
 Independența energetică este un obiectiv prioritar al fiecărei țări care dorește să fie liberă
de un șantaj politic din alte țări sau organizații internaționale.
Guvernarea unei tari poate avea un impact asupra industriei petroliere, deoarece acestia
pot lua decizii drastice ce afecteaza negativ sau pozitiv companiile de petrol si gaze. Spre
exemplu, guvernul poate decide continuarea exploatarii de petrol si gaze intr-o anumita tara.
Altfel, daca decizia este de a opri exploatarile atunci industria petorliera poate fii afectata.

2.2 Analiza factorilor economici

Mai jos este prezentata o analiza de impact (prin proiecte esantion) a produtiei de titei si
gaze naturale la nivel offshore din Marea Neagra, pe baza descoperirilor anuntate de cercetatori.
Dezvoltarea proiectelor va fi asigurata de companii producatoare de titei si gaze naturale
din jurul perimetrului Marii Negre si se asteapta ca astfel de proiecte sa genereze impact asupra
economiei nationale romanesti.
Impactul pe care vor sa il genereze va fi cuantizat prin analiza volumului de investitii,
incluzand cheltuieli de capital ce vizeaza inclusiv costurile de dezafectare dar si cheltuieli
operationale.
În plus, ocuparea forței de muncă, veniturile la bugetul de stat și indicatorii
macroeconomici (precum produsul intern brut și balanța de plăți) pot fi considerate măsuri ce
ilustrează impactul direct, indirect și indus pe care proiectele offshore le au asupra economiei
românești și care sunt utilizate ca parte a acestui studiu.
In continuare vom prezenta impactul pe care investițiile viitoare îl pot avea asupra
economiei românești (2018 – 2040).
Rezultatele sintetice ale studiului sunt prezentate în figura următoare:
capex=cheltuieli de capital
opex=cheltuieli operationale

Valoarea cumulată a investițiilor în explorarea, dezvoltarea și producția gazelor naturale

la nivel offshore a fost estimată la suma de 22,2 mld.USD
Aceste investiții vor susține un număr mediu anual de 30.605 angajați pe întreaga
perioadă, vor duce la generarea unor venituri cumulate suplimentare de 26 mld. USD la bugetul
de stat, precum și la un aport suplimentar cumulat de 71,3 mld. USD la producția de bunuri și
servicii pe parcursul aceleiași perioade (2018 – 2040).
Pe viitor, cele 13,8 mld. USD cheltuieli în economia românească vor duce la un număr
mediu anual de 30.605 angajați pe întreaga perioadă, la 26 mld. USD venituri la bugetul de stat și
la 71,3 mld. USD creștere în producția de bunuri și servicii (valori cumulate)
La nivel general, rezultatele arată că fiecare 1 mld. USD ce va fi cheltuit în explorarea,
dezvoltarea și producția gazelor naturale la nivel offshore si va conduce la:
- Crearea unul număr mediu anual de 2.198 locuri de muncă – normă întreagă ce vor fi
menținute între 2018 și 2040;
- Creșterea cumulată a veniturilor la bugetul național cu 1,9 mld. USD între 2018 și 2040;
- Creșterea cumulată a PIB-ului cu 3 mld. USD în perioada 2018 – 2040
 Volumul investițiilor poate fi evaluat prin măsurarea cheltuielilor de capital și
operaționale pentru fazele de explorare, dezvoltare și producție pe parcursul ciclului de viață al
unui proiect. Cheltuielile de capital iau în considerare și costurile de dezafectare la finalul unui
proiect. Cheltuielile totale proiectate pentru viitor sunt prezentate în imaginea de mai jos.

Impactul asupra ocupării forței de muncă

În perioada 2018 – 2040, estimările indică faptul că, în proiectele offshore vor fi
angrenați, în medie, peste 700 de angajați în fiecare an, pe întreaga perioadă. Aceste noi locuri de
muncă vor susține, în mod indirect, alte 22.644 de locuri de muncă oferite de furnizorii de bunuri
și servicii ai concesionarilor. Mai mult, impactul indus de cheltuielile angajaților concesionarilor
și a furnizorilor va conduce la susținerea a altor 7.254 de locuri de muncă, în diverse industrii și
sectoare de activitate.
 Pe viitor, fiecare loc de muncă creat și menținut direct în cadrul proiectelor offshore va
susține un total de 43 locuri de muncă în economia românească.

Numărul locurilor de muncă ce vor fi create ar fi suficiente pentru a angaja în această

perioadă toți șomerii din județele Constanța, Tulcea, Brăila, Ialomița, Ilfov și o treime a celor din
Galați.

Impactul asupra veniturilor la bugetul de stat

Taxele și impozitele provenite din proiectele offshore ale concesionarilor vor contribui în
mod semnificativ la bugetul național al României. Pentru perioada 2018 – 2040, veniturile totale
la bugetul de stat generate ca urmare a exploatărilor offshore vor ajunge la 26 mld. USD, cea mai
mare parte a contribuțiilor fiscale provenind din plata impozitului pe profit și a contribuțiilor la
asigurări sociale.
Rezultatele nu includ veniturile pe care statul român, în calitate de acționar la companiile
implicate în dezvoltările offshore (de ex. OMV Petrom), le-ar putea obține suplimentar din
dividendele distribuite anual ca parte a profitului realizat și impactul cheltuielilor statului din
distribuția acestor dividende.
 Contribuțiile fiscale reprezintă un sprijin direct pentru cheltuielile statului și facilitează
finanțarea proiectelor de interes național din domenii precum dezvoltarea infrastructurii, educație
și sănătate.
Suma totală a veniturilor la bugetul de stat generată în urma proiectelor offshore ar fi
suficientă pentru a finanța sistemul românesc de sănătate pentru o perioadă de 11 ani
Impactul direct al proiectelor offshore asupra veniturilor la bugetul de stat, generat prin
contribuții fiscale, se va ridica la 11,9 mld. USD. În principal, aceste contribuții se compun din
redevențele și din impozitul pe profit plătite de către concesionari.
Impactul indirect se va ridica la 10,4 mld. USD și constă, în primul rând, în contribuții
la asigurările sociale, impozitul pe venit plătit de persoanele fizice și taxele pe produse (TVA și
accize).
Impactul asupra indicatorilor macroeconomici
Indicatorii macroeconomici, precum producția de bunuri și servicii sau balanța de plăți
oferă informații valoroase cu privire la contribuția pe care o industrie o are în economia unei țări.
Impactul direct poate fi calculat prin activitățile asociate direct proiectelor de tip offshore, pe
când impactul indirect este generat de către furnizorii și subcontractorii contractați de către
concesionari.
În final, impactul indus este determinat de cheltuielile angajaților direcți din industrie
precum și de cheltuielile angajaților furnizorilor și a subcontractorilor în economia națională, ca
întreg.
Figura prezentată mai jos ilustrează impactul investițiilor menționate anterior asupra
producției de bunuri și servicii a României

Valoarea suplimentară a bunurilor și serviciilor ar fi suficientă pentru a construi aproape

10.000 km de autostrăzi
Efectul multiplicator este un aspect important ce necesită a fi analizat atunci când se
calculează impactul asupra PIB-ului. Așa cum este prezentat în figura de mai jos, multiplicatorul
în cazul PIB-ului este de 3,0, care indică faptul că 1 USD cheltuit în proiectele din Marea Neagră
va genera 3,0 USD în economia Românească.
 2.3 Analiza factorilor socio - culturali și demografici
De-a lungul istoriei Petroliere rafinăriile românești au fost implicate în scandaluri intens
mediatizate, acumulând datorii uriașe către stat.
Rafinăriile RAFO Onești și Dărmănești (cumpărate de Imperial Oil) au păgubit bugetul
de stat cu 1,5 miliarde euro. În acest scandal sunt implicate nume ca: Viorel Hrebenciuc
(politician important din PSD), Corneliu Iacobov (proprietar Imperial Oil și membru PSD),
Marian Iancu (proprietar Balkan Petroleum), Ovidiu Tender, Răzvan Temeșan, Toader
Găureanu, Andrei Șerban, Marin Marin și alții.Grupul de rafinării a păgubit și compania Petrom
(pe atunci controlată de stat), de la care cumpăra țiței pe care nu îl plătea, Petrom continuând
livrările pe bază de comandă politică.
Rafinăria Petromidia este implicată într-o anchetă care vizează modul de privatizare și de
stabilire a valorii acțiunilor în raport cu prețul de piață, valoarea comercială reală și înstrăinarea
activelor rafinăriei către societățile din grupul Rompetrol. Cercetările mai vizează modul de
înregistrare în evidența contabilă a societății a unor venituri în valoare de 971 de miliarde lei
(ROL).
Compania Petrolexportimport, care deținea monopolul exporturilor și importurilor de
petrol până în 1990, a fost implicată într-o anchetă din anul 1998. În perioada 1990 - 1997,
compania importa țiței, după care exporta produsul rafinat sub prețul pieței, încasând comisioane
din fiecare operațiune de import-export, în pierdere rămânând rafinăriile, care cumpărau scump
țițeiul și vindeau ieftin produsul finit, după care pierderile au fost preluate de buget la datoria
publică.
 Revenind in prezent industria petrolieră se află în faţa unui val de închideri de producţie
de dimensiuni istorice din pricina pandemiei.
Declinul generat de pandemia de coronavirus pe piaţa petrolului ar putea fi echivalent cu
întreaga producţie a cartelului OPEC(Organizația Țărilor Exportatoare de Petrol).
Cererea a scăzut acum cu până la un sfert, sau aproximativ 25 milioane de barili pe zi, aproape
de volumul produs zilnic de ţările OPEC.
Deoarece capacitatea de depozitare la nivel global este de aproximativ 6,8 mld. barili,
fiind în proporție de 60% ocupată, rafinăriile nu sunt dispuse să prelucreze petrolul brut din
cauza nivelului redus al cererii de combustibil ca urmare a măsurilor de restricționare. În aceste
condiții, producătorii de petrol, companiile de rafinare și comercianții de produse petroliere din
nord-estul SUA au început să recurgă la tactici mai neobișnuite: depozitarea de petrol brut și
produse petroliere în vagoane de cale ferată sau în conducte nefolosite.
Spre deosebire de situația de pe continentul american, hub-urile de rafinare și stocare din
Nord-Estul Europei mai au ceva spațiu disponibil, însă experții din industria petrolieră susțin că
cea mai mare parte a capacităților disponibile au fost deja închiriate; de asemenea,saline
dezafectate din Suedia sau alte țări scandinave sunt fie pline, fie închiriate. Conform estimărilor ,
o cantitate de aproape un milion de tone de produse rafinate este, în prezent,stocată în
aproximativ 30 de tancuri petroliere ancorate în apropierea zonelor de coastă ale Europei.
În ceea ce privește sectorul de extracție și rafinare a țițeiului din România, potrivit
datelor furnizate de OMV Petrom (singura companie la nivelul Romaniei care se ocupa de
rafinarea titeiului) , în urma carantinei s-a observat o scădere cu peste 30% a vânzărilor cu
amănuntul de carburanți în a doua jumătate a lunii martie, precum și ajustări ale ratei de utilizare
a rafinăriei Brazi puțin peste 80% (în loc de 96%).
În rețeaua Petrom, cea mai extinsă din România, prețul benzinei a scăzut semnificativ sub
pragul de un euro pe litru; s-au înregistrat deja patru scăderi succesive de prețuri ale benzinei și
motorinei, numai în cursul lunii aprilie 2020, ceea ce a intensificat concurența între principalii
furnizori de benzină și motorină pe piața autohtonă. Această evoluție a prețului la pompă are loc
în condițiile în care Guvernul României a decis plafonarea prețurilor la carburanți, decizie de
neînțeles pe o piață caracterizată deja de o prăbușire abruptă a cererii.
 Conform estimărilor OMV Petrom, rezultă că, pe perioada carantinei impuse prin
ordonanțe militare, statul român va încasa lunar o sumă mai mică cu 0,6 mld. lei numai din
accizele (+TVA aferentă) achitate de sectorul energetic.
Potrivit datelor furnizate de oficialii OMV Petrom( singurul producător de petrol din
România), costul mediu de extracție a țițeiului din România a fost de 10,87 dolari/bep (baril
echivalent petrol) în trim. I 2020 .
În aceste condiții, surplusul de producție împreună cu incertitudinea crescută din mediul
economic mondial, generate de criza sanitara, vor genera o volatilitate ridicată a mediului de
piață în următoarele luni.
Deoarece Petrom își fundamentase bugetul pentru acest an pe un preț al țițeiului de 60
dolari/baril, putem să apreciem că o scădere cu un dolar a prețului barilului va avea un impact
negativ de 20 mil. euro asupra rezultatelor companiei. Cu alte cuvinte, dacă prețul mediu pentru
acest an va fi de 20 dolari/baril, impactul negativ total asupra rezultatelor OMV Petrom ar fi de
800 mil. Euro.
Astfel, din cauza pandemiei, OMV Petrom a decis să reducă cheltuielile cu
investițiile, pentru anul 2020, cu 30%, iar cheltuielile de investiții de explorare și cele
operaționale cu aproximativ 320 mil. lei față de anul 2019. Investițiile în sectorul de extracție vor
fi reduse anul acesta la numai 2 mld.lei, iar activitățile de foraj vor încetini în trimestrul al II-lea
din anul 2020 cu peste 30% .
Un alt factor este reprezentat de slaba dezvoltare a mijloacelor de transport in
comun,lucru ce incurajeaza oamenii sa se indrepte din ce in ce mai mult catre vehiculul personal.

2.4 Analiza factorilor tehnologici

Industria extractoare de petrol trebuie sa respecte standardele de protectie a mediului, iar
pentru aceasta vechile tehnologii nu mai sunt potrivite. Companiile care au talentul si
posibilitatile de a investi in noi tehnologii care sa le permita sa extraga resurse fara a afecta
mediul inconjurator se vor putea dezvolta in viitor. In afara de utilizarea de noi capabilitati si
masuri de actiune, companiile trebuie sa investeasca si in crearea unor noi modele de business,
care sa fie actualizate la cerintele de acum ale pietei.
 Cu cat instalatiile de extractie sunt mai performante cu atat procesul este mai eficient,
asadar tehnologia are un mare impact asupra industriei de petrol si gaze.
Alti factori tehnologici sunt:
- modernizarea rezervoarelor de benzină şi cuptoarelor din rafinării;
- cresterea capacitatea de aerare a instalațiilor de tratare a apelor reziduale şi a instalatiilor
sistemelor de protecţie la supra-umplere a tuturor rezervoarelor din depozitele
operaționale.
Transporturile de carburant joaca si ele un rol important in aceasta industrie. Conform datelor
oficiale, transportul de motorină are încă cea mai mare pondere din totalul transporturilor de
combustibili la nivel european – aproximativ 50%. Conform unor acorduri ADR transportul de
carburanti trebuie sa respecte multe reguli: în ce tipuri de cisterne pot fi transportați combustibilii
lichizi (containere solide, demontabile, portabile și tip cisternă), precum și care sunt cerințele de
proiectare, materiale, rezistență, presiune.

2.5 Analiza factorilor ecologici

În zona şantierului de petrol factorii de mediu sunt afectaţi de produsele implicate
datorită unor cauze tehnice şi/sau umane foarte variate şi uneori imposibil de controlat. In afara
impactului datorat agenţilor poluanţi enumeraţi, poluarea din schelele petroliere poate avea un
efect negativ şi prin:
1. Pierderi de circulaţie, blocarea unor strate impermeabile şi poluări necontrolate în urma
erupţiilor libere produse în timpul forajului.
 2. Prezenţa fluidelor de foraj şi detritusul, care la terminarea forajului, transportate la
suprafaţă devin un material rezidual. Cantităţile de fluide de foraj şi detritus care trebuie
vehiculate la terminarea forajului sunt de la câteva zeci până la câteva sute de metri cubi
şi sunt dependente de adâncimea sondei, tipul de fluid utilizat, diluţiile efectuate,
greutatea specifică sau eficienţa sistemului de curăţire mecanică. Fluidul de foraj poate fi
recuperat şi reutilizat; reciclat sau împreună cu detritusul poate fi depozitat pe sol sau în
locuri special amenajate, în anumite condiţii poate ajunge în apele de suprafaţă,
contaminându-le şi afectând flora şi fauna acvatică.
3. Spargerile şi fisurile conductelor în timpul exploatării care, prin traseele pe care le au, pot
influenţa, uneori deosebit de grav, solurile şi apele de suprafaţă şi cele freatice. Cel mai
frecvent accident este cel provocat în timpul excavării zonei învecinate conductelor.
4. Contaminarea câmpului aferent sondelor de foraj-extracţie cu ţiţei, produse petroliere
grele, apă sărată, şi cu diverse substanţe chimice are un caracter aleator, dar cu implicaţii
nedorite asupra solului, apelor de suprafaţă şi/sau apelor freatice, în funcţie de natura
poluantului, cantitatea şi aria lui de răspândire. In România o suprafaţă de cea 50 000 ha
de sol este afectată în grade diferite de contaminare cu petrol, apă sărată sau amestecuri
mixte.
Cercetările privind extinderea poluării datorate forajului şi extracţiei petrolului, au condus la
delimitarea acestor suprafeţe poluante în diferite grade care însumat la terenul afectat careului
sondelor se ridică la cea 5800 ha pentru cele 12 000 sonde în producţie. Probleme deosebite apar
pentru şantierele din zonele de câmpie, unde sunt afectate arii agricole, păduri şi văi cu suprafeţe
de ordinul sutelor de hectare.

Prevenirea poluării reprezintă reducerea sau eliminarea descărcărilor sau emisiilor în

mediul ambiant.
Prevenirea poluării poate fi însoţită de reducerea generării de deşeuri la sursă sau prin
utilizarea, reutilizarea sau recuperarea deşeurilor generate.
Refacerea potenţialului zonelor contaminate fiind un proces costisitor şi uneori imposibil de
realizat, se caută a se preveni poluarea şi, dacă ea s-a produs, să se limiteze efectul acesteia prin
acţiuni locale imediate.
 Analiza punctuală a fiecărei surse de poluare, cu agenţii săi specifici, conduce la luarea
unor măsuri concrete şi eficiente pentru prevenirea şi reducerea poluării în schelele petroliere. În
schela de petrol, principalele măsuri de prevenire şi combatere a poluării sunt:

 crearea unei baze de date care să includă toate sursele de poluare, cu stabilirea
elementelor de identificare şi limitele admise;
 observarea şi controlul continuu a instalaţiilor de extracţie şi depozitare şi luarea
măsurilor pentru evitarea oricăror scăpări în mediu;
 amplasarea corectă în zonă a obiectivului de producţie, în strânsă legătură cu poziţia
geografică, cursurile de apă, relieful, topografia în zona amplasamentului şi în zona
învecinată, solurile, vegetaţia, fauna, etc.;
 depistarea şi remedierea spărturilor şi altor neetanşeităţi (în special la conducte)
 combaterea fenomenelor de coroziune şi abraziune la instalaţiile de adâncime şi de
suprafaţă;
 amenajarea careului sondelor pentru a evita împrăştierea în afara perimetrului acestuia a
lichidelor care pot scăpa din sondă în timpul operaţiilor ce se efectuează în sondă;
 evitarea şi limitarea oricăror emisii gazoase în atmosferă;
 colectarea şi reinjectarea apelor sărate pentru menţinerea şi/sau refacerea presiunii de
zăcământ ori în strate permeabile ca ape reziduale;
 evitarea pe cât posibil a transportului apelor sărate pe distante mari şi reinjectarea lor
ulterioară în zonele cele mai apropiate de staţiile de separare-colectare;
 tratarea şi evacuarea apelor reziduale; provenite de la săparea sondelor, de la reparaţia lor
şi de la curăţarea rezervoarelor. Conţin în general substanţe în suspensie, de natura
petrolieră, nemiscibile cu apa (formează pelicule) şi un conţinut ridicat de săruri.
Evacuarea apelor reziduale din schele se poate realiza prin reinjecţie în sol, prin sonde
după o epurare corespunzătoare, care să-i asigure calităţi cerute pentru acest proces;
 limitarea înfiltraţiilor în sol prin impermeabilizări cu argile, materiale PVC;
 demontarea sau abandonarea instalaţiilor la sfârşitul vieţii câmpului, reabilitarea
eventuală a locului;
 aplicarea unor tehnologii specifice pentru diminuarea contaminării solului cu ţiţei sau alţi
compuşi petrolieri.
  construirea unor depozite de şlamuri şi reziduuri în concordanţă cu restricţiile de mediu;
 aplicarea unor tehnologii avansate în timpul explorării şi extracţiei ţiţeiului pentru
minimizarea impactului acestor operaţii asupra mediului;

Strategia protecţiei mediului în România trebuie să aibă la bază următoarele principii şi

criterii generale:
- Conservarea condiţiilor de sănătate ale oamenilor;
- Dezvoltarea durabilă;
- Evitarea poluării prin adoptarea unor măsuri preventive;
- Conservarea biodiversităţii;
- Conservarea moştenirii culturale şi istorice;
- Apărarea împotriva calamitaţilor naturale şi accidentelor;
- Raport maxim beneficiu/cost;
- Racordarea la prevederile Convenţiilor şi programelor Internaţionale privind protecţia
mediului;

Concluziile analizei PESTE: Identificare oportunități și amenințări rezultate din combinarea

tendințelor manifestate ale factorilor

In concluzie este necesar să avem în vedere și modurile în care aceste aspecte diferite
interferează, cum un fapt dintr-o sferă care are capacitatea de a influența producerea altor fapte
din sfere conexe cu subiectul.
 Capitolul 3. Analiza mediului competițional (Modelul Porter)
3.1. Pericolul noilor intrați
Pentru noii intrați pe piață nu va fi ușor sa depășească succesul firmei Petrom,va trebui
sa aibă un capital foarte mare și nevoie de un personal bine instruit și pregătit pentru a putea face
față concurenței deoarece Petrom detine o pozitie importanta pe piata interna și externă atât în
ceea ce priveste cota de piata cat si numarul de statii de distributie.

3.2. Rivalitatea/concurența
Petrom detine pozitia de lider pe piata petroliera din Romania. Are cea mai mare cota de
piata si, de asemenea, influenteaza celelalte societati in ceea ce priveste modificarea pretului,
lansarea unui nou produs, acoperirea pietei de catre reteaua de distributie si intensitatea
promovarii.
Principalii concurenti ai Petrom in tara sunt:
- In domeniul extractiei titeiului: unic producator;
- In domeniul extractiei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Medias;
- In domeniul rafinarii: S.C. LUKOIL PETROTEL S.Aa Ploiesti, S.C. ROMPETROL
RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Onesti, S.C. ASTRA S.A.
Ploiesti, S.C. ROMPETROL S.A. - Vega, S.C. STEAUA ROMANA;
- In domeniul petrochimie OLTCHIM Ramnicu Valcea SOLVENTUL Timisoara;
- In domeniul distributiei si amanuntul produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL,
AGIP, ROMPETROL, RAFO Onesti si distribuitori particulari ;
- In domeniul distribuirii GPL: SHELL GAZ Romania, BUTAN GAZ Romania, RAFO
Onesti si distribuitori particulari;
- In domeniul distributiei en-gros: ROMPETROL, RAFO Onesti, LUKOIL.

3.3. Produsele de substituție

In ceea ce priveste produsele de substitutie, un produs cu un impact foarte mare asupra
acestei organizatii, dar si a intregii industrii sunt masinile electrice. Datorita industriei de
autovehicule care evolueaza si inoveaza cu timpul, masinile electrice au inceput sa fie din ce in
ce mai cautate, fapt care poate afecta sever compania in viitor.
3.4. Puterea de negociere a furnizorilor
In ceea ce priveste aceasta categorie, OMV Petrom nu are furnizori. Sursa principala de
aprovizionare a companiilor petroliere de distributie cu ridicata si cu amanuntul a carburantilor o
constituie productia rafinariilor din România.
Principalii producatori de benzina si motorina sunt marile rafinarii apartinând
companiilor Petrom (Arpechim si Petrobrazi), Rompetrol (Petromidia), LUKOIL (Petrotel-
LUKOIL)si Rafo(Rafo).
Cu toate acestea exista un aspect in ceea ce priveste puterea de negociere a furnizorilor
care pot influenta organizatia OMV Petrom:
Pretul practicat de furnizori – desi compania OMV Petrom are propria retea de extractie a
titeiului, putem spune ca daca costurile pentru acest proces cresc, atunci si preturile materiei
distribuita mai departe de OMV va creste.

3.5 Puterea de negociere a cumpărătorilor

Clienții societății sunt numeroși având în vedere că Petrom dorește să devină cel mai
mare lider pe piața internă și externă.
Pentru titei: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Pitesti si Petrobrazi Ploiesti, alte
rafinarii;
- Pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Medias, PETROM GAS S.R.L., mari consumatori
industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S.
Resita, S.C. PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C.
SILCOTUB S.A Zalau);
- Pentru carburanti si lubrifianti: sucursale proprii de distributie, societati de transport auto
si naval, consumatori particulari, sectorul tertial;
- Comercializarea produselor petroliere se realizeaza prin intermediul celor doua sucursale
de prelucrare (Arpechim Pitesti si Petrobrazi Ploiesti) si al sistemului de distributie
PECO;
- Pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice si rafinarii romanesti
(OLTCHIM Ramnicu Valcea, CHIM-COMPLEX Borzesti, SINTEZA Oradea etc.);
 - La export se livreaza produse petrochimice si carburanti, in special in tarile centrale si
vest-europene. De asemena, la export se asigura servicii in domeniul forajului marin,
cercetarii, proiectarii, precum si asistenta tehnica.
- Referitor la clientela externa, societatea se bucura de un larg interes manifestat de o serie
de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova,
Iugoslavia, Kazhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.

3.6 Diagrama grupurilor strategice cu evidențierea poziției firmei alese

Concluziile analizei mediului copetitional

In concluzie, OMV Petrom este o companie foarte puternica in industria in care

activeaza, iar in urma analizei, am constatat ca aceasta are putine aspecte amenintatoare in ceea
ce priveste afacerea.
- Factorii de succes ai OMV Petrom sunt:
- Tehnologia si inovatia constanta;
- Sustenabilitate;
- Oamenii si cultura organizationala.
Capitolul 4. Stabilirea strategiilor organizaționale și competiționale (Modelul
TOWS și Matricea B.C.G.)

4.1. Matricea IFAS

Factori interni Pondere Rang Scor Comentarii

1 ….... 0 5 ...... 1 ponderat
1 2 3 4 5
A.Puncte tari
T1-cota ridicată de piaţă, Petrom este
nu numai cea mai mare companie
petrolieră din Romania ci una dintre 0.10 3 0.30
cele mai mari din regiune
T2- calitatea produselor oferite 0.10 4 0.40
T3-rezerve mari de ţiţei şi
capacitate ridicată de rafinare, la
ambele capitole deţinând mai 0.05 3 0.15
mult de jumatate din intreg
grupul OMV
T4- personal calificat 0.025 3 0.075
T5- sector petrochimic puternic 0.0125 2 0.025
integrat cu rafinăria
T6- gama diversificată de 0.0125 3 0.0375
produse;ţiţei în ultimii patru ani
T7- salarizare conform pregătirii 0.05 3 0.15
şi performanţelor
T8- existenţa capacităţii de 0.0125 3 0.0375
autofinanţare
T9- mecanismul de stabilire a 0.0125 2 0.025
pretului, similar celui folosit pe
pietele dezvoltate
T10- echipa de proiect construită 0.05 2 0.10
cu oameni bine conectati la
mediul financiar local
T11- imagine pozitivă la nivel 0.05 2 0.10
internaţional
T12- experienţa întreprinderii în 0.05 3 0.15
fabricarea şi/sau distribuţia
produselor sale
T13- gradul înalt de acoperire a
pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire
şi diversificare a gamei 0.05 3 0.15
produselor oferite
T14- lansează sau îmbunătăţeşte 0.10 3 0.30
în fiecare an produsele
B.Puncte slabe
S1- indicatorii de evaluare a 0.0125 1 0.0125
acţiunilor mai puţin favorabili
decât la alte companii petroliere
din regiune
S2- consum energetic mare în
rafinării, ceea ce face necesare 0.0125 2 0.025
investiţii serioase pentrucreşterea
marjelor de rafinare
S3- raportul calitate/preţ 0.05 2 0.10
nesatisfăcător
S4- costurile de producţie mari, 0.05 3 0.15
fluctuaţiile de personal, lipsa unei
forţe de vânzări proprii
S5- existenţa unor capacităţi de
producţie și de transport 0.0125 2 0.025
învechite(conducte)active
vechi,slab întreținute
S6- zăcăminte situate departe de 0.0125 3 0.025
locul de prelucrare
S7- incapacitate de a 0.05 2 0.10
schimba/adapta/restructura/red
uce costurile
S8- surplus de personal birocratic 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 - 2.5375

4.2. Matricea EFAS

Factori externi Pondere Rang Scor Comentarii

1 ….... 0 5 ....... 1 ponderat
1 2 3 4 5
A.Oportunitati
O1- descoperirea de noi câmpuri
petroliere în zona Mării Caspice, 0.10 2 0.20
tiţeiul caspic având marje mai
bune de exploatare
O2- extinderea reţelei de
distribuţie în afara graniţelor ţării 0.05 3 0.15
O3- modernizarea și
retehnologizarea rafinariilor, ceea 0.05 3 0.15
ce duce la reducerea costurilor de
productie
O4- deține o infrastructură bine
dezvoltată față de multe companii 0.05 4 0.20
din Centrul si Estul Europei
O5- de a consolida relația
companie-client,de a crește cota 0.10 4 0.40
de piață și de a pătrunde pe noi
piețe de ditribuție străine
O6- posibilități de investire și 0.05 2 0.10
dezvoltare a activităților externe
O7- alocarea de fonduri de la 0.05 1 0.05
guvern pentru sprijinea şi
reorientarea profesională a
personalului disponibilizat
O8- posibilităţi de investiţii în
modernizarea staţiilor reducând 0.05 3 0.15
eroziunea cotei de piaţă
B.Amenintari
A1- lipsa fondurilor necesare
pentru a realiza investitii în 0.10 4 0.40
tehnologii moderne
A2- competitori mai puternici cu 0.05 3 0.15
o poziţie agresivă pe piaţă
A3- cresterea importurilor de titei 0.05 2 0.10
A4- dezvoltarea rapida a celorlalti
operatori în domeniul 0.05 4 0.20
commercial
A5- putere de cumparare redusa 0.10 3 0.30
A6- fiscalitate ridicata 0.05 2 0.10
A7- lipsa lichidităţii îneconomie 0.0125 4 0.05
A8- dezvoltarea rapidă 0.0125 2 0.025
aoperatorilor particulari
A9- pierderea personalului 0.0125 1 0.0125
capabilîn favoarea concurenţilor
A10- obligaţii de mediu 0.0125 1 0.0125
TOTAL 1.00 - 2.75

4.3. Matricea SFAS

Factori strategici Pondere Rang Scor Durata Comentarii

1 ….... 0 5 ...1 ponderat
 s m l
1 2 3 4 5 6 7 8

T2- calitatea produselor 0.10 4 0.40 *

oferite

T14- lansează sau 0.10 3 0.30 *

îmbunătăţeşte în fiecare an
produsele

S3- raportul calitate/preţ 0.05 2 0.10 *

nesatisfăcător

S4- costurile de producţie 0.05 3 0.15 *

mari, fluctuaţiile de
personal, lipsa unei forţe
de vânzări proprii.
S7- incapacitate de a 0.05 2 0.15 *
schimba/adapta/restructu
ra/reduce costurile

O1- descoperirea de noi 0.10 2 0.20 *

câmpuri petroliere în zona
Mării Caspice, tiţeiul
caspic având marje mai
bune de exploatare

O5- de a consolida relația 0.10 4 0.40 *

companie-client,de a crește
cota de piață și de a
pătrunde pe noi piețe de
ditribuție străine

O4- deține o infrastructură 0.05 4 0.20 *

bine dezvoltată față de
multe companii din
Centrul si Estul Europei

A1- lipsa fondurilor 0.10 4 0.40 *

necesare pentru a realiza
investitii în tehnologii
moderne

A5- putere de cumparare 0.10 3 0.30 *

redusa
TOTAL
4.4. Matricea TOWS
Factori Interni(IFAS)
Factori Externi(Efas)
Oportunitati(O)
O1- descoperirea de noi
câmpuri petroliere în zona
Mării Caspice, tiţeiul
caspic având marje mai
bune de exploatare
O2- extinderea reţelei de
distribuţie în afara
graniţelor ţării
O4- deține o infrastructură
bine dezvoltată față de
multe companii din
Centrul si Estul Europei
O5- de a consolida relația
companie-client,de a crește
cota de piață și de a
1,00 2,6
Puncte Tari (T)
T1-cota ridicată de piaţă,
Petrom este nu numai cea mai
mare companie petrolieră din
Romania ci una dintre cele
mai mari din regiune
T2- calitatea produselor
oferite
T3-rezerve mari de ţiţei şi
capacitate ridicată de
rafinare, la ambele capitole
deţinând mai mult de
jumatate din intreg grupul
OMV
T7- salarizare conform
pregătirii şi performanţelor
T14- lansează sau
îmbunătăţeşte în fiecare an
produsele
Strategii TO
T2+O2 – Strategie de
extindere a business-ului
inafara granitelor
T1+O5 – Strategie de a
castiga increderea
clientilor noi
Puncte Slabe (S)
S3- raportul calitate/preţ
nesatisfăcător
S4- costurile de producţie
mari, fluctuaţiile de
personal, lipsa unei forţe
de vânzări proprii
S7- incapacitate de a
schimba/adapta/restructu
ra/reduce costurile
S8- surplus de personal
birocratic
S6- zăcăminte situate
departe de locul de
prelucrare
Strategii SO
S3+O5 – Imbunatatire
calitatii produsului si
imbunatatirea ofertei
S6+O1 – ficientizarea
transportului zacamintelor
 pătrunde pe noi piețe de
ditribuție străine
O8- posibilităţi de investiţii
în modernizarea staţiilor
reducând eroziunea cotei
de piaţă

Amenintari(A) Strategii TA Strategii SA

A1- lipsa fondurilor T14+A1 – Strategie de S7+A2 – Aducerea de
necesare pentru a realiza imbunatatire a ofertei personal care ar putea
investitii în tehnologii produsului pentru suplinirea imbunatatii tacticile de
moderne de fondurilor de investitii marketing
A2- competitori mai T3+A2 – Aducerea pe piata a S4+A6 – O mai buna
puternici cu o poziţie unei oferte mai bune decat abordare a codului fiscal in
agresivă pe piaţă cea importata avantajul firmei(gasirea unor
A3- cresterea importurilor solutii pentru diminuarea
de titei taxelor si impozitelor)
A5- putere de cumparare
redusa
A6- fiscalitate ridicata

4.5. Matricea BCG

Situația portofoliului de activități ale firmei se prezintă astfel:
 Produsul Cifra de Cifra de afaceri a Rata de Cota Ponderea în
afaceri a celui mai puternic creștere a relativă total cifră de
firmei competitor (mld.) pieței - de piață afaceri
(mld.) %- -%-

P1-petroliere 77,84 98,05 15 0,80 38

P2-organice de 44,65 34,72 5 1,28 22
baza 23,44 32,66 7 0,72 11,50
P3-
macromoleculare 38,60 23,23 8 1,66 18,50
P4-anorganice de
baza 12,35 22,34 10 0,55 6
P5-de 7,80 5,60 2 1,40 4
microproductie
P6-diverse
Total 204.68

La categoria Vedete se include intr-o oarecare masura P4 , aceste sunt produse care
contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia; se
autofinanţează, dar P4 trece treptat in categoria Vaci de muls si incepe sa aduca venituri mari
firmei. Strategia recomandată este aceea de creştere (integrare pe verticală, diversificare
concentrică şi conglomerat).
Produsele P1 si P5 se afla in categoria Dileme,acestea se plasează sub semnul întrebării
posibilitatea de a obţine profit; necesită lichidităţi care să le asigure finanţarea. Strategia
recomandată este aceea de focalizare (nişă).
Produsul P3 se afla in categoria „caine”,adica nu contribuie la obţinerea unui profit
substanţial sau la dezvoltarea firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui să le elimine din
portofoliul său de afaceri.
Strategia recomandată este aceea de restructurare.
Produsele P2 si P6 „vaci de muls” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere
a pieţei relativ scăzută. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichidităţi, aducând
profituri, fiind astfel foarte importante pentru că finanţează celelalte produse. Strategia
recomandată este aceea de consolidare.

4.6. Prezentarea competențelor distinctive ale organizației și avantajele sale

concurențiale cu argumentarea lor
Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu o producţie
anualăde circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului prelucrat în România,
restul fiind importat.
Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activităţilor sale, din sectorul de explorare
şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea carburanţilor. Are, de asemenea, o infrastructură
competitivă pentru a sprijini lanţul de distribuţie.
Principalul indicator de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul activităţilor de
descoperire şi extragere a ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.În comparaţie cu concurenţii
internaţionali, poziţia Petrom este slabă iar costurile sale de descoperire şi extracţie sunt relativ
mari (în special, pentru activităţile pe uscat). Rata înlocuirii rezervelor este mică (în prezent, în
jur de 25%).
În condiţiile actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern, deoarece nu are
suficiente resurse financiare pentru a participa în societăţi mixte cu investiţii în zone petrolifere
majore, cu grad de risc ridicat.
Capitolul 5. Stabilirea obiectivelor strategice
 Strategia 2021+ este construită având la bază performanțele solide continue pentru a
genera valoare sustenabilă şi a oferi randament atractiv acționarilor. Valorificând capabilitățile și
expertiza în România, OMV Petrom se angajează să mențină și să consolideze poziția de lider în
regiune, asigurând dezvoltarea companiei pe termen lung prin creșterea organică pe baza
oportunităților pe care România încă le are de oferit, îmbunătățind experiența oferită clienților și
dezvoltând portofoliul prin expansiune regională.
Strategia generează performanță fiind construită în jurul a trei piloni:
- Îmbunătăţirea competitivităţii portofoliului existent
- Dezvoltarea opţiunilor de creştere
- Expansiune regională
Cu un plan de execuție clar definit, strategia adresează sustenabilitatea bazei de rezerve, se
concentrează pe maximizarea eficienței operaționale și explorează oportunitățile de-a lungul
lanțului valoric, pregătind compania pentru noile tendințe în sectorul energetic. Implementarea
strategiei asigură creșterea profitabilității, menținând în același timp o poziție financiară solidă și
oferind un randament atractiv acționarilor.
 Concluzii
Renumele OMV Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al
calitatii. si nu în cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata. Chiar si
atunci când ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat diferit datorita
imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a
dovedit înca o data, ca o politica de marca întelept construita aduce avantaje atât consumatorului,
cât si producatorului.
Pe masura cresterii concurentei, renumele firmei si cota de piata detinuta pot fi mentinute
sau îmbunatatite doar în prin adaptarea permanenta la noile conditii si prin acceptarea
provocarilor ce apar, în sensul ridicarii stachetei de performanta si orientarea catre atingerea
excelentei în afaceri.
In vederea îmbunatatirii imaginii OMV Petrom, este utila sprijinirea de activitati ale economiei
nationale de natura ecologista ce pot crea în ochii consumatorilor români imaginea unei
companii ce se preocupa de problema mediului.
In conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltata o strategie pe
termen mediu si lung în ceea ce priveste capacitatea OMV Petrom de a face fata provocarilor
energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate companiile de petrol
din lume. În acest sens, este necesara crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de
noi tehnologii si produse si utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si înlocuirea
lor treptata.
Pentru a avea asigurata desfacerea pe piata a produselor finite, Petrom trebuie sa aiba în
vedere oferirea de servicii de calitate optima clientilor finali atât prin intermediul statiilor de
distributie cat si prin depozite (vânzari en gross). Efectul satisfactiei consumatorilor este
reprezentat de cresterea volumului veniturilor din activitatea vânzarilor de produse petroliere, în
special a vânzarilor de carburanti. Totodata, diversificarea gamei de produse petroliere, conform
normelor de calitate europene, concomitent cu intensificarea preocuparilor pentru promovarea
carburantilor de calitate comercializate prin statiile de distributie duce la cresterea gradului de
satisfactie a consumatorilor si a perceptiei pozitive a companiei.
Eficientizarea activitatii presupune obtinerea de venituri cat mai mari, în conditiile unor
costuri scazute, prin mentinerea sau chiar cresterea calitatii produselor si serviciilor. Aceasta
presupune, printre altele, cresterea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor de exploatare
din activitatea de transport si distributie a produselor petroliere.
Îmbunatatirea raportului calitate/pret trebuie sa fie o preocupare constanta a Petrom,
acesta ducând la fidelizarea clientilor precum si la atragerea clientilor altor companii.
Petrom a obtinut rezultate financiare pozitive în ultimii ani, care vor contribui la
îndeplinirea obiectivelor strategice ale societatii.
Este recunoscuta în lumea întreaga de catre clienti, concurenta, investitori si public. A
devenit o societate dinamica, de succes, responsabila, europeana, iar sloganul "esenta miscarii"
este promisiunea societatii de a actiona în beneficiul societatii si al clientilor.
 Bibliografie

1. https://www.omvpetrom.com/ro
2. https://pdf.marketpublishers.com/bac_swot/omv-petrom-sa-romania.pdf
3. https://www.omvpetrom.com/services/downloads/00/omvpetrom.com/1522194107563/
dload_strategy2021+
4. OMV Petrom- rapoarte anuale
5. https://www.zf.ro/companii/topul-celor-mai-cautate-benzinarii-din-bucuresti-4891495
6. https://www.zf.ro/companii/lukoil-romania-a-incheiat-anul-2019-cu-o-cifra-de-afaceri-
de-7-6-mld-19374665
7. https://www.economica.net/rompetrol-rafinare-cifra-de-afaceri-primul-semestru-
2020_188719.html
8. https://www.risco.ro/verifica-firma/socar-petroleum-cui-12546600
9. https://economie.hotnews.ro/stiri-energie-23646500-profitul-net-omv-petrom-scazut-11-
2019-pana-3-63-miliarde-lei.htm
10. http://statistici.insse.ro:8077/tempo-online/#/pages/tables/insse-table
11. https://www.researchgate.net/profile/Luminita_Pirau/publication/
311733660_CERCETARI_PRIVIND_FACTORII_CARE_POT_INFLUENTA_COMPE
TITIVITATEA_PE_PIATA_A_UNOR_ORGANIZATII_ROMANESTI/links/
5858106f08aeabd9a589f19f/CERCETARI-PRIVIND-FACTORII-CARE-POT-
INFLUENTA-COMPETITIVITATEA-PE-PIATA-A-UNOR-ORGANIZATII-
ROMANESTI.pdf