Sunteți pe pagina 1din 46

Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Energetica

Management Strategic S.C. PETROM S.A

Student: Baditoiu Viorel MS 8

Bucuresti

2012

Cuprins

Cuprins.......................................................................................................................3 CAPITOLUL 1. Prezentarea organizaiei......................................................................4 CAPITOLUL 2. Evaluarea mediului de afaceri al organizaiei.....................................27 CAPITOLUL 3. Evaluarea mediului concurenial - Modelul lui Porter.........................30 CAPITOLUL 4. Determinarea punctelor tari i slabe ale organizaiei folosind metoda VRIO.........................................................................................................................32 CAPITOLUL 5. Stabilirea ariilor cheie pentru obiective .............................................35 CAPITOLUL 6. Analiza portofoliului de afaceri...........................................................36 CAPITOLUL 7. Stabilirea variantelor de strategii organizaionale i concureniale....38 ANEXA......................................................................................................................38 Bibliografie............................................................................................................... 46

CAPITOLUL 1. Prezentarea organizaiei


1.1. Prezentare S.C. PETROM S.A

Denumirea societatii: PETROM S.A. Sediul social: Bucuresti, Calea Dorobantilor nr. 239 sector 1 Numarul de telefon/fax: 021 4060101/021 4060436 Codul unic de inregistrare la Oficiul Registrului Comertului: 1590082 Atribut fiscal: R Numar de ord.ine in Registrul Comertului: J 40/8302/1997 Nr. actiuni: 56.644.108.335 Capital social subscris si varsat: 5.664.410.834 Piata reglementata pe care se tranzactioneaza valorile mobiliare emise: Bursa de Valori Bucuresti

1.1.2. Scurt istoric


1991: Se infiinteaza Regia Autonoma a Petrolului PETROM R.A. 1993: PETROM devine membru al Petroleum Recovery Institute - Canada. 01.11.1997: Societatea Nationala a Petrolului PETROM S.A. Bucuresti a luat fiinta prin Ordonanta de Urgenta nr 49/15.09.1997 a Guvernului Romaniei, aprobata prin Legea nr. 70/1998.

1998: Intra prin fuziune, in componenta a S.N.P., o noua sucursala, INCERP Ploiesti. A fost semnata asocierea dintre PETROM si ELF AQUITAINE, precum si contractul de concesionare referitor la explorarea si exploatarea in comun a Blocului Neptun din Marea Neagra.

Au fost elaborate si aprobate standardele de firma. A fost obtinuta Licenta de explorare si exploatare pentru perimetrul Jusaly din Kazahstan. Au fost infiintate filiala PETROM Ungaria KFT si reprezentantele Petrom din Azerbaidjan si Republica Moldova.

1999: A fost achizitionat Combinatul Doljchim Craiova, acesta devenind o noua sucursala PETROM. PETROM devine titularul zacaminelor Tasbulat, Turkmenoy si Aktas din Kazahstan,

demarand operatiunile de amenajari sociale in vederea exporarii si extractiei. A fost semnat contractul cu Essar Oil Limited pentru lucrari de explorare, dezvoltare si productie in Blocul off shore BB - OS5, in India. Au fost infiintate societatea mixta Arab Petro BASE Ltd. intre PETROM si BASE Group Intl. (SUA).

2000: S-a deschis prima statie de distributie produse petroliere la Chisinau S-au finalizat lucrarile la Complexul Ceucari. In dec. s-a semnat acordul de transfer intre ELF Petroleum Romania BV, filiala

detinuta 100 % de ELF Aquitaine, si CONOCO U.K. Limited.

2001: Kazakshtan Alma Ata : prima sonda sapata. Iran: a fost deschisa Reprezentanta Petrom la Teheran cu scopul de a promova

interesele Petrom pe aceasta piata. Grecia: in decembrie s-a semnat Contractul de Foraj marin cu firma Kavala Oil, pentru lucrari de foraj cu platforma ATLAS, in apele teritoriale ale Greciei. Actiunile SNP Petrom au fost listate la Bursa de Valori Bucuresti.

2002: Demararea procesului de privatizare 2003: Initierea procesului de privatizare, Pregatirea Privatizarii. 2004: Achizitionarea petromului de catre omv austria pentru doar cateva sute de mii de euro.

1.1.3. Domeniu de activitate principal Fiind organizata ca o societate integrata pe verticala, care isi desfasoara activitatea in domeniul industriei petroliere, PETROM are in componenta sa pe langa sucursalele de explorare si exploatare a zacamintelor de hidrocarburi ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura careia s-a constituit, sucursale de prelucrare a titeiului, o sucursala pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distributie ale acestor produse, atat en-gros, cat si en-detail, sucursale de servicii, precum si sucursale de cercetare. Misiunea Petrom este descoperirea si transformarea produselor petroliere pentru a oferiproduse de calitate satisfacerea clientilor, pentru a usurarea deplasarii oamenilor Cele mai importante obiective ale SNP Petrom sunt: pana in luna mai 2011 numarul statiilor modernizate care vor dispune de infrastructura necesara vanzarii de carburant pe baza PETROMCARD sa fie de 200 dublarea pozitiei pe piata pana in 2012 a deveni nodul central pentru Explorare si Productie si pentru Rafinare si Marketing in intreaga regiune 1.1.4. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei. Misiunea firmei const n:

Descoperirea, producerea, procesarea de petrol i gaze, distribuirea carburanilor Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbin know-how-ul internaional cu Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i

i a altor produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor nvecinate;

puterea local pentru a oferi clienilor cele mai bune produse i servicii;

capacitatea de a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare ne transform ntr-un nume de referin n toate domeniile de activitate;

Dezvoltarea continu i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor,

clienilor, angajailor i a economiei romneti n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor activitilor noastre;

Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i

standardele unei companii moderne, societatea se strduie s stabileasc i s dezvolte poziia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei i gaze. Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de crestere a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera noi oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier: la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse. 1.2. Produse (bunuri/servicii) structurate pe categorii Anorganice Macromoleculare de baza Amoniac Folii din pip Azot Saci din pip Oxigen Polietinela Romter medicinal Uree Rebonex De microproductie Vaselina tehnica Ceruri Bitum Benzina speciala Inhibitori de coroziune Antigel

Organice Petroliere de baza Benzen Benzina Etanol Motorina Metanol Ulei Etinela Pacura Toluen Propan

Diverse

Serviciile si produsele PETROM sunt furnizate de 600 de benzinarii,nu mai putin de 15.000 de km de conducte de petrol si gaze, 145 de depozite de combustibil, 1.580 de autocisterne si de 1.450 vagoane-cisterna de Cale Ferata.

Alte servicii: explorarea si exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe transportul petrolului si a produselor petroliere; rafinarea titeiului; importul si exportul de titei, produse petroliere, utilaje, echipamente si colaborarea tehnico-stiintifica in domeniul petrolier;

uscat si din platoul continental al Marii Negre;

tehnologii specifice;

1.3.

Clieni

Segmente tinta: 1. Explorare i Producie - Descoperirea de noi zacaminte prin studii geologice si geofizice dar si prin proiecte de redezvoltare a zacamintelor aflate in desfasurare vor duce la marirea capacitatii de productie si inplicit la dezvoltarea companiei. 2. Rafinare i Marketing - Activitatea de rafinare si marketing a reactionat promt la provocarile mediului macroeconomic. n activitatea de Marketing, compania a pus accent pe optimizarea operaiunilor, prin ajustarea structurii i a proceselor organizatorice i prin creterea eficienei. Rezultatul din rafinare a fost mbuntit semnificativ datorit beneficiilor aduse de utilizarea flexibil a activelor i de controlul eficient al costurilor. 3. Gaze i Energie - Activitatea de Gaze i Energie a Petrom a continuat s se consolideze, urmnd direcia strategic de extindere a lanului valoric n domeniul energiei, n vederea creterii valorii gazului din producia proprie. Construirea centralei electrice pe gaze de 860 MW, n apropierea oraului Ploieti, marcheaz una dintre cele mai importante etape n implementarea direciei strategice privind integrarea n aval, n cadrul lanului valoric, a activitii de producere i comercializare a gazelor.

Principali clienti ai produselor PETROM:

Pentru iei

Rafinria Rompetrol Rafinria Drmneti Rafinria Petrolsub Rafinria Brazi

Pentru gaze

Termoelectrica Distrigaz Nord i Sud Petromidia Oltchim Rm. Vlcea

Pentru produse petroliere

Shell Mol Agip Ministerul Agriculturii Ministerul Industriei i Resurselor

Alti clieni

CFR Marf CFR Calatori Azomures

1.4.

Resurse

1.4.1. Resurse Financiare

A. a)

Rate financiare de analiza a capacitatii de plata rata curenta (lichiditate curenta)

Indicat ar fi ca rata sa fie mai mare de 1 pentru a avea o marja de siguranta deoarece rata curenta, ca toti indicatorii de altfel, ofera o imagine aproximativa. O rata curenta de 2 sau mai mult ar asigura o marja de siguranta. Rc =
Active curente Pasive curente

2007: Rc =

6.023.749. 547 = 4,79 1.257.378. 017


7.131.081. 2.230.916. 628 = 3,19 538

2008: Rc =

2009: Rc =

6.276.870. 2.257.229.

106 = 2,78 755

In anii analizati, valorile acestui indicator au fost supraunitare; acest lucru semnaleaza posibilitatea ca firma sa-si poata rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificarii activelor pe termen scurt (printr-un ciclu normal de activitate finalizat prin incasarea contravalorii produselor finite sau a marfurilor). Mentinerea valorii indicelui de lichiditate peste 2,5 pentru intreaga perioada analizata, poate fi retinuta ca un aspect care evidentiaza faptul ca SNP nu ar avea nici o problema in a-si plati datoriile scadente. Stocurile, ca si parte componenta a activelor curente, pot avea o lichiditate scazuta in situatii de criza (de exemplu stocurile perisabile, sezoniere, de lux, uzate moral etc). In ceea ce priveste activitatea Petrom, putem vorbi de o anumita sezonalitate a activitatii. Din acest motiv rata curenta este adesea modificata prin excluderea stocurilor din total active curente, obtinanduse astfel rata rapida. b) rata rapida (lichiditate rapida) Lichiditatea rapida e satisfacatoare la nivelul de 0,8. Rr =
Active curente - Stocuri Creante + Active de trezoreri e = Pasive curente Pasive curente

2007: Rr=

6.023.749. 547 - 1.129.234. 072 = 3,89 1.257.378. 017


7.131.081. 628 - 1.484.130. 228 = 2,53 2.230.916. 538

2008: Rr=

2009: Rr=

6.276.870. 106 - 1.465.128. 619 = 2,13 2.257.229. 755

Aceasta rata indica posibilitatea de acoperire imediata, cu activele cele mai lichide, a obligatiilor pe termen scurt, adica situatia in care societatea s-ar afla daca ar fi obligata sa-si inceteze activitatea imediat si sa-si plateasca datoriile cu scadenta sub 1 an. In perioada analizata, la SNP Petrom acest indicator a fost obtinut la niveluri satisfacatoare, ceea ce denota capacitatea companiei de a acoperi, prin activele cele mai lichide, datoriile curente.

c)

Lichiditatea la vedere/ Lichiditatea imediata/ Rata cash Se poate utiliza ca reper nivelul de 0,2.
Active de trezoreri e Disponibil itati + Valori mobiliare de plasament = Datorii curente Datorii curente

Rata cash =

2007: Rata cash =

4.117.609. 227 + 576.722 = 3,27 1.257.378. 017

2008: Rata cash =

4.499.960. 346 +112.932 = 2,01 2.230.916. 538

2009: Rata cash =

3.451.025. 681 + 0 = 1,52 2.257.229. 755

In perioada analizata, indicatorul se situeaza la valori peste nivelul de referinta, ceea ce atesta o capacitate buna a societatii de a acoperi datoriile curente din lichiditati. Datorita valorilor acestui indicator, cel putin pentru moment nu putem vorbi in cazul Petrom de intrarea in incapacitate de plata, pierderea pietei, posibile procese de executare silita solicitate de catre furnizorii neplatiti, blocarea conturilor bancare de catre organele fiscale pentru neplata datoriilor catre stat.

In anul 2009, spre deosebire de anii precedenti 2007 si 2008, ratele de lichiditate au scazut, avand in vedere ca valoarea activelor circulante este mai mica in 2009 datorita scaderii pozitiei de numerar ca urmare a investitiilor in active financiare in cursul anului, prezentate in cadrul activelor fixe. B. a) Rate financiare de analiza a finantarii prin credite (gradul de indatorare) rata indatorarii
Total datorii Total activ
Total pasive curente + mprumutur i pe termen mediu i lung Total activ

R =

2007: R =

1.787.756. 14.353.542

908 1.257.378. 017 + 530.378.89 1 x100 = =12,45 .130 14.353.542 .130

2008: R = =14,59 2009: R =

2.265.817. 15.522.569

289 2.230.916. 538 +13.009.071 + 21.891.680 x100 = 15.522.569 .796 .796

2.279.370. 17.100.585

767 2.257.229. 755 + 22.141.012 x100= .546 17.100.585 .546

= 13,32

SNP a reusit, pe parcursul perioadei analizate, sa mentina un nivel redus si in scadere al gradului de indatorare al companiei; astfel, situarea nivelului raportului intre datoriile totale ale societatii si activele detinute de aceasta sub 15%, pe parcursul celor 3 ani analizati, pune in evidenta o dezvoltare armonioasa a companiei si, chiar faptul ca, societatea prefera sa-si finanteze activitatea in mare parte din fonduri proprii si mai putin din fonduri imprumutate. Petrom este o societate bine capitalizata, ce apeleaza intr-o proportie destul de mica la credit. Petrom are un istoric bun pe pietele financiare internationale ca si emitent de instrumente de credit negociabile. Gradul de indatorare este similar cu cel al OMV - principalul sau actionar. Petrom, spre deosebire de societatea austriaca, a suportat cheltuieli de restructurare si

eficientizare destul de ridicate in ultimii ani, insa gradul de indatorare s-a mentinut la niveluri satisfacatoare. b) rata de acoperire a dobanzilor

Analistii recomanda ca valoarea indicatorului sa nu scada sub 2. R ad =


Profit brut + Cheltuieli cu dobnzile x 100 Cheltuieli cu dobnzile

2007: In anul 2007, SNP Petrom nu a obtinut profit. 2008: R ad =


1.683.423. 208 + 55.891.422 55.891.422

= 31,11

2009: R ad =

2.546.166. 973 + 38.608.669 38.608.669

= 66,94

Rata de acoperire a dobanzilor a cunoscut o evolutie favorabila in perioada analizata, fapt care se datoreaza in principal cresterii profitului obtinut de companie, dar, si datorita nivelului scazut al dobanzilor pe care le-a datorat firma in anul 2009. Prin urmare, riscul acestei societati este considerat a fi scazut. C. a) Rate financiare de analiza a eficientei utilizarii activelor rata de rotatie a stocurilor R rs =
Cifra de afaceri Valoarea stocurilor

2007: R rs =

8.687.896. 1.129.234.

679 = 7,69 072

2008: R rs =

10.760.228 1.484.130.

.198 = 7,25 228

2009: R rs =

13.078.308 1.465.128.

.815 = 8,92 619

Controlul valorii si marimii stocurilor este una dintre cheile succesului in acest moment. La compania analizata s-au inregistrat valori constante si acceptabile ale acestui indicator, ceea ce indica preocuparea managementului pentru evitarea imobilizarii neproductive a fondurilor companiei. b)
I.

durata medie de incasare a clientilor se calculeaza in doua etape: 2007: Vanzari zilnice =
Cifra de afaceri 8.687.896. = 365 365 679

= 238.024.566,54 2008: Vanzari zilnice =


10.760.228 365
13.078.308 365

.198

= 29.480.077,25

2009: Vanzari zilnice =

.815

= 35.830.983,05

II. Numarul mediu de zile (D m ) =


660.742.75

Clienti Vanzari zilnice


1

2007: D m = 238.024.56 6,5424 2008: D m = 29.480.077


970.097.99 0 ,2547 558

= 27.7594 zile

= 32.9069 zile

2009: D m = 35.830.983 ,0547

1.049.473.

= 29.2895 zile

Valoarea acestui indicator care indica un risc de credit aferent creantelor, este determinata in mare parte de numarul mare de clienti ai societatii, clienti care, desi in mare parte buniplatnici, au un profil al activitatii asemnator SNP Petrom, unde banii din activitatea de productie se ruleaza destul de lent. Un impact negativ asupra veniturilor societatii ar putea fi exercitat de clientii care desfac pesticide si pentru care incasarea are loc la recoltarea productei agricole iar culturile agricole ar putea fi calamitate. c) rata de utilizare a activelor fixe

Cu cat valoarea acestui indicator este mai mare, cu atat mai mult inseamna ca activele fixe sunt utilizate eficent. Activitatea evaluata cu ajutorul acestui indicator prezinta semne de ingrijorare cand valarea ratei se apropie de 1. R ua = Valoarea neta a activelor fixe (valoarea totala a activelor - amortizare a) 2007: R ua =
8.687.896. 9.589.400.
10.760.228 10.609.243
Cifra de afaceri

679 = 0,90 247


.198 = 1,01 .769

2008: R ua =

2009: R ua = D. a)

13.078.308 13.092.904

.815 = 0,99 .752

Rate financiare de analiza a eficientei echipei manageriale rata profitului R


p

Profit net x 100 Cifra de afaceri

2007: In anul 2007, SNP Petrom nu a obtinut profit. 2008: R =


1.416.422. 10.760.228
2.285.490. 13.078.308

558 x100 = 13,16 .198


203 x100 = 17,47 .815

2009: R

Restructurarea companiei dupa ce a pachetul majoritar de actiuni a fost preluat de catre OMV a adus o imbunatatire considerabila a rezultatelor operationale. In urma privatizarii din 2007, an in s-au raportat pierd.eri, situatia financiara a companiei a inceput sa se amelioreze treptat, astfel ca rata profitului in ultimii 2 ani analizati a crescut semnificativ, ajungand in 2009 la 17,47 procente. Din 2008, toate ratele de profitabilitate au fost pozitive datorita nivelului mult mai mare al profitului net fata de anii anteriori. Acest lucru s-a datorat si reducerii cotei de impozit pe profit de la 25% la 16%.

Pe baza rezultatelor inregistrate de companie in ultimi ani se apreciaza ca rata profitului va inregistra o imbunatatire si in urmatoarele perioade. Acest lucru va depinde foarte mult insa de cheltuielile aferente investitiilor pe care le va realiza societatea. Estimarile asupra profitului pe urmatorii ani se realizeaza cu anumite dificultati si din cauza oscilatiilor mari ale pretului petrolului. Spre exemplu spre sfarsitul anului 2009 se observa un profit trimestrial mai redus. Unul din factorii care au condus la aceasta este scaderea pretului barilului de petrol la nivel international, rezultatele SNP fiind foarte senzitive la acest lucru. Totusi, datele privind profitul trebuie studiate pe un orizont mai mare de timp, stiut fiind faptul ca anumite activitati economice implica sezonalitate, ceea ce conduce la variatii puternice ale profitului societatii. De asemenea prognozele despre societate si cele referitoare la ramura economica in care aceasta actioneaza trebuie analizate foarte atent. Luand in considerare potentialul de profit dat de restructurarea companiei, de cresterea competitivitatii precum si de perspectiva Petrom de a deveni un jucator important in zona Europei de Sud Est, indicatorii prezentati mai sus sunt la niveluri acceptabile. b) rentabilitatea investitiilor Ri =
Profit net x 100 Total active

2007: In anul 2007, SNP Petrom nu a obtinut profit. 2008: Ri =


1.416.422. 15.522.569 558 x 100 = 9,12 .796

2009:

Ri =

2.285.490. 203 x 100 = 13,36 17.100.585 .546

In urma privatizarii din 2007, SNP Petrom si-a restructurat continuu activitatea, pentru acest obiectiv alocand in fiecare an importante fonduri. Investitiile au inregistrat o crestere semnificativa in urma extinderii retelei de distributie precum si a proiectelor de crestere, modernizare si dezvoltare indreptate catre segmentul de explorare si productie. Investitiile planificate in explorare si productie includ, de asemenea, proiecte de imbunatatire a eficientei, avand ca rezultat unul din obiectivele strategice ale companiei: reducerea costurilor de productie la 9 USD/baril pana in 2010.

Valoarea inregistrata si evolutia indicatorului mentionat din ultimii ani denota o continua imbunatatire a acestuia. Toate ratele de rentabilitate a investitiilor au inregistrat cresteri in anii analizati ca urmare a cresterii profitabilitatii companiei inregistrata in 2008 si 2009.

c)

rata rentabilitatii financiare R


f

= Valoarea total a capitalulu i propriu

Profit net

2007: In anul 2007, SNP Petrom nu a obtinut profit. 2008: R =


1.416.422. 10.727.089 558 x 100 = 13,20 .837

2009:

2.285.490. 12.324.704

203 x 100 = 18,54 .630

Acest indicator este relevant pentru aprecierea financiara a companiei cu atat mai mult cu cat profitul net este mai mare masura al firmei, iar capitalul propriu este efortul real al proprietarilor. Pentru anul 2007, datorita rezultatului negativ al companiei, nu s-a calculat acest indicator. In anii ulteriori, respectiv in 2008 si 2009, Rata rentabilitatii financiare reprezentand profitul pe care il obtine intreprinderea din banii investiti in afacere, a cunoscut o evolutie ascendenta. Rentabilitatea capitalurilor societatii (ROE) s-a majorat cu mai bine de 40% la 31 decembrie 2009 comparativ cu 2008, fapt ce evidentiaza ca averea actionarilor SNP a crescut; acest aspect este sustinut si de cresterea cu aproximativ 15% a capitalurilor proprii ale societatii

Analiza indicatorilor economico-financiari prevazuti de OMFP nr. 1752/2008 (OMFP nr.24/2001) DATA Active curente 31.12.2007 6.023.749.54 7 Datorii curente 1.257.378.01 31.12.2008 7.131.081.62 8 2.230.916.53 2.257.229.75 31.12.2009 627.870.106

7 Indice lichiditatii curente Indice lichiditatii imediat Capital imprumutat Capital propriu 9.392.111.25 7 Indic. gradului de indatorare EBIT 0 5.22% 491.171.766 3.89 4.79

8 3.19

5 2.78

2.53

2.13

34.900

22.141.012

10.727.089.8 37 0,32%

12.324.704.6 30 0,18%

1.739.314.63 0

2.584.775.64 2 38.608.669

Cheltuielicu dobanda Indic.acoperii dobanzilor Costul vanzarilor

98.867.552

55.891.422

31.12

66.95

7.182.199.25 2

9.178.651.94 8 1.484.130.22 8 6.18

9.331.447.34 5 1.465.128.61 9 6.369

Stoc mediu

1.129.234.07 2

Viteza de rotatie a stocurilor Numar de zile de stocare Sold mediu clienti CA

6.360

57

59

57

660.742.751

970.097.990

1.049.473.55 8

8.687.896.67

10.760.228.1

13.078.308.8

9 Viteza de rotatie a debitelor Viteza de rotatie a creditelor Active imobilizate Viteza de rotatie a activelor imobilizate Total active 15.669.517.3 60 Viteza de rotatie a activelor totale Capital angajat 9.883.283.02 3 Rentabilitatea capitalului angajat Profitul brut din vanzari Marja bruta din vanzari 1.505.697.42 7 0 0 0.55 9.589.400.24 7 0.9 24 28

98 33

15 29

16

21

10.609.243.7 69 1.01

13.092.904.7 52 1

17.813.527.2 45 0.6

19.459.491.7 98 0.67

10.727.124.7 37 0.16

12.346.845.6 42 0.2

1.581.576.25 0 14

3.746.861.47 0 28

1.4.2.

Resursele Umane

Numarul de personal al companiei la 31 decembrie 2007 era de 56.694 de angajati apropiindu-se in 2008 de 57000 de angajati. Numarul de personal inregistrat la sfarsitul lui 2008 respecta cifrele estimate in programul de restructurare pentru aceasta perioada si este unul dintre obiectivele clar definite in strategia Petrom.

Angajatii din sectorul de explorare si productie au reprezentat aproximativ 58,67% din numarul total de personal, cei din sectorul de rafinare 16%, iar personalul din transport 1,26%. Numarul total de angajati ai SNP Petrom este de circa 56694 in 2009 Structura angajatilor pe sectoare de activitate: Explorare si 2006 49384 2007 49611 2008 4013 2009 33268 9075 13635 716 56694

productie Rafinare 13544 13161 11797 Distributie 13464 14055 14070 Transport 1612 535 579 TOTAL 78012 77362 60459 Structura angajatilor pe categorii de varsta: Sub 30 de ani Intre 30-40 de ani Intre 40-50 de ani Intre 50-60 de ani Peste 60 de ani TOTAL 2006 16184 26902 25015 9745 163 78012 2007 16083 26705 25082 9385 107 77362 2008 13528 23882 18017 5002 30 60459

2009 13212 21770 16894 4790 28 56694

Recrutarea personalului are loc atat in cadrul firmei cat si din exteriorul caesteia; mai nou se pune accentul pe recrutarea tinerilor absolventi. Printre modalitatile de angajare se regasesc: interviul, perioade de probe etc. Pregatirea profesionala a angajatilor are loc prin schimburi de experienta, studii si cercetari aprofundate, intalniri de afaceri etc. Structura personalului in functie de gradul de pregatire profesionala Studii superioare Studii medii Pregatire generala Intre 50-60 de ani TOTAL 2006 8835 7018 62159 9745 78012 2007 750 987 1625 385 7362 2008 8759 8830 42870 5002 60459 2009 8649 7985 16894 40060 56694

Principalele modalitati de stimulre a angajatilor SNP Petrom sunt: salariile, primele speciale, premii etc.

1.4.3. Resurse Fizice

PETROM deine licene de explorare pentru 17 perimetre onshore i 2 perimetre offshore. n ultimii 3 ani, s-au nregistrat cteva descoperiri de noi zcminte, ca urmare a campaniilor de explorare seismic 2D si aplicrii noii tehnologii seismice 3D pe scara larg. PETROM detine licene de exploatare pentru numeroase zcminte de iei i gaze peste 250 de perimetre de exploatare n cadrul crora continu programul de modernizare i cretere a produciei. n 2007, PETROM a lansat un program intensiv de re-dezvoltare a zonelor vechi n vederea creterii produciei PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de iei, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale i producie n jur de 96000 tone de gazolin i 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realiznd un numr de 7080 de produse de rafinare i petrochimie. Totodat, PETROM, comercializeaz prin cele circa 600 de benzinrii dispuse ntr-o reea naional proprie, 1.680.000 tone de carburanii i aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentare i buturi alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i cosmetice auto, papetrie, jucrii, pres etc.), iar direct din rafinriile sau depozitele sale, ctre distribuitorii privai nc aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: pcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc. PETROM detine licente de explorare pentru 17 perimetre onshore si 2 perimetre offshore. In ultimii 3 ani, s-au inregistrat cateva descoperiri de noi zacaminte, ca urmare a campaniilor de explorare seismica 2D si aplicarii noii tehnologii seismice 3D pe scara larga. PETROM detine licente de exploatare pentru numeroase zacaminte de titei si gaze peste 250 de perimetre de exploatare in cadrul carora continua programul de modernizare si crestere a productiei. In 2007, PETROM a lansat un program intensiv de re-dezvoltare a zonelor vechi in vederea cresterii productiei PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de titei, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale si productie in jur de 96000 tone de gazolina si 47000 de etan. De asemenea,

dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realizand un numar de 7080 de produse de rafinare si petrochimie.

Totodata, PETROM, comercializeaza prin cele circa 600 de benzinarii dispuse intr-o retea nationala proprie, 1.680.000 tone de carburantii si aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentare si bauturi alcoolice si nealcoolice, piese, accesorii si cosmetice auto, papetarie, jucarii, presa etc.), iar direct din rafinariile sau depozitele sale, catre distribuitorii privati inca aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: pacura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.
1.4.4. Resurse Organizaionale structura de organizare; sistemul informaional;

sistemul de management; formarea personalului etc. 1.4.4.1.Structura de organizare

Organigrama SNP PETROM S.A. BUCURESTI

Stuctura organizatorica a SNP Petrom este una geografica specifica companiilor mari gen Petrom, ale carei nevoi strategice difera de la o arie geografica la alta, de la o tara la alta. Principalele avantaje ale acestei structuri sunt: permite adaptarea strategiei la necesitatile fiecarei tari;

delegarea responsabilitatii profitului/pierderii catre cel mai de jos nivel strategic; perfectionarea coordonarii functionale cu cerintele pietei. Principalele dezavantaje ale acestei structuri sunt: dificultati serioase in mentinerea imaginii si reputatiei de la o arie la alta, cand managerii exercita o autoritateputernica; poate duce la dublare a personalului functional la nivel de companie si zone geografice.

1.4.4.2. Sistemul informaional Tehnologia informaiei (IT) faciliteaz transformarea organizaiei, cum ar fi programul continuu de reorganizare al Petrom, prin furnizarea unui suport eficient i de ncredere pentru noile procese economice. IT-ul nu este doar un instrument pasiv, ci permite abordarea provocrilor de business dintr-o perspectiv cu totul nou i reprezint un adevrat catalizator n procesul de schimbare. IT-ul este, de asemenea, unul din cei mai importani catalizatori de inovaie. Implementarea unor aplicaii moderne a condus la importante reduceri de costuri i mbuntiri ale performanei, prin facilitarea unor noi procese de afacere, prin optimizarea i integrarea celor existente, prin modaliti noi de prelucrare a informaiilor. IT-ul este un instrument esenial pentru derularea i mbuntirea activitii, avnd urmtoarele funcii: Dezvoltarea de aplicaii i asigurarea unui management al serviciilor n strns coordonare cu diviziile operaionale, n vederea satisfacerii necesitilor lor strategice Realizarea de sinergii prin globalizarea serviciilor de IT Punerea la dispoziie a unui mediu de cea mai nalt performan pentru aplicaiile cheie (centrul de date) Furnizarea de servicii de telecomunicaii de calitate superioar Asigurarea de servicii IT de calitate, precum i de asisten adecvat utilizatorilor finali Principalele realizri Petrom Solutions IT n 2008

Integrarea cu succes a Centrului Petrom de Servicii IT n Centrul Global de Servicii IT. Anul 2009 a fost un an de tranziie. Dup integrarea IT-ului n toate aspectele operaionale ale Petrom, aciunile s-au focalizat de pe livrarea rapid a serviciilor, pe eficiena costurilor i mbuntirea calitii. n 2007 i 2008 compania s-a concentrat pe mbuntirea, integrarea, centralizarea i consolidarea activitii IT din Petrom, pe atunci descentralizat. Anul 2008 marcheaz nceperea procesului de transformare a organizaiei de IT dintr-una local n una global un serviciu, dou locaii (Bucureti i Viena). Coordonarea cu diviziile operaionale este de maxim importan i de aceea s-a creat o echip de management responsabil pentru ambele locaii. O alt realizare notabil este implementarea sistemului financiar SAP. S-a instalat pn acum o infrastructur IT semnificativ, incluznd peste 10.000 de calculatoare personale, 8.000 de telefoane mobile, precum i 2.500 de carduri de date pentru internet mobil i acces la e-mail. n 2008, investiiile majore din IT s-au concentrat n urmtoarele direcii: Asigurarea asistenei SAP pentru modulele deja implementate (financiar, logistic, resurse umane) precum i proiecte noi (E&P, arhivare, flux de activiti) mbuntirea continu a infrastructurii IT, n special centrul de date, reele i telecomunicaii, precum i a managementului serviciilor IT (service desk, clieni) Dezvoltarea de iniiative de securitate IT, cu accent pe protecia infrastructurii i managementul riscului Asigurarea infrastructurii IT pentru Petrom City Integrarea Serviciilor de Explorare i Producie (fostul furnizor de servicii Petromservice) Dezvoltarea de aplicaii strategice precum TAS (automatizarea terminalelor), aplicaii pentru diviziile Comercial i Retail, managementul datelor i aplicaii specifice E&P, precum i un sistem de management al documentelor la nivelul ntregii companii

Imperativele strategice pentru 2009 sunt Optimizare, Integrare i Sinergii. Standardizarea proceselor i a tehnologiei informaiei rmne un element important al strategiei IT, mpreun cu crearea unei structuri de guvernan IT care s asigure mbuntirea continu a serviciilor IT. Strategia IT se va concentra pe consolidarea propriilor capabiliti, astfel nct s se ating economii de scar n materie de personal, infrastructur i aplicaii (programul FIT Internaional), folosind n acelai timp furnizori externi pentru echipamente i mbuntirea serviciilor ctre clieni. 1.4.5.Formarea Personalului n 2010, Petrom a continuat procesul de promovare i implementare a culturii bazate pe performan. n acest sens, am elaborat i comunicat intern i extern strategia Petrom pn n 2015 i am continuat alte iniiative cu privire la performan: accentuarea comunicrii pozitive, considerarea obiectivelor de dezvoltare a echipei la fel de importante ca i obiectivele afacerii, implementarea unui sistem solid de management al performanei, proiectarea unui proces i a unor programe de management al talentelor i de eliminare a deficienelor n comunicarea dintre sediul central i sediile din teritoriu. Scopul final al acestor programe l constituie dezvoltarea bazei manageriale n Petrom i crearea unei culturi organizaionale unitare, bazate pe transparen i performan. n scopul eficientizrii activitii i pentru a rspunde att nevoilor de afaceri, ct i celor ale angajailor, n 2010 a avut loc o reorganizare a activitii i responsabilitii funciilor corporatiste. Noua structur a intrat n vigoare ncepnd cu 1 ianuarie 2011, asigurnd sinergia proceselor la nivel de grup. Pe parcursul anului, o serie de reglementri interne referitoare la drepturile angajailor au fost revizuite de exemplu, n privina acordrii de ajutoare sociale n caz de deces al unui angajat, familia a fost inclus ca beneficiar al unor drepturi bneti, iar n cazul Directivei de Relocare, s-au adus unele clarificri cu privire la principiile de alocare, n termeni de eligibilitate. n anul 2010, n pofida dificultilor financiare cauzate de criza economic, Petrom a continuat s organizeze activiti de instruire pentru angajai. Diversele programe de instruire i dezvoltare iniiate n anii anteriori au continuat, la nivel corporativ, divizional sau de grup, concentrndu-se pe calitatea serviciilor prestate, calitatea participrii la cursuri i relevana subiectului pentru activitatea profesional. Programele de instruire au fost disponibile pentru toi angajaii, prin intermediul Catalogului de cursuri de instruire disponibil pe Intranet. n 2010, Petrom a cheltuit 6,5 mil. EUR pentru activitile de formare profesional, care au implicat servicii externe. Activitile de formare profesional au acoperit diverse arii de interes (de exemplu, limbi strine, management, IT, cunotinte tehnice, dar i cursuri personalizate), rezultnd o medie de 1,5 zile de instruire pentru fiecare angajat. Prin sistemul CSP (Career and Succession Planning Planificarea Succesiunii n Carier), Petrom a investit n identificarea i reinerea talentelor la nivel corporativ, dar i la nivelul fiecrei divizii. Astfel, managementul la cel mai nalt nivel a solicitat dezvoltarea de programe speciale pentru mai mult de 200 de poziii-cheie, care au avut drept scop dezvoltarea i pstrarea celor mai buni

profesioniti, pentru o carier de succes n cadrul companiei. n 2010, angajaii Petrom au avut posibilitatea de a folosi sistemul PDS (Performance Development System Sistemul de Dezvoltare a Performanelor), pentru a-i urmri propriile performane i pentru a scomunica interesele i obiectivele lor profesionale. Aplicaia PDS a fost mbuntit, de exemplu, prin oferirea unei legturi directe cu Catalogul de cursuri de instruire. n scopul furnizrii de sprijin rapid tuturor utilizatorilor, atunci cnd este necesar, am creat un prim nivel de contact pentru angajaii care folosesc PDS. Procesul de restructurare a fost corelat cu un program de plasament, demarat n 2006, cu scopul de a-i ajuta pe fotii angajai n gsirea unui nou loc de munc sau nceperea unei mici afaceri. n acest scop, s-au creat 15 Centre de Tranziie la nivelul ntregii ri, costurile fiind suportate n totalitate de Petrom. Participarea la program este gratuit i necondiionat. Angajatul nsui are posibilitatea de a se nscrie n program. Aceasta nu afecteaz dreptul fotilor angajai la beneficiile de omaj sau la salariile compensatorii. Centrele de Tranziie au oferit servicii de suport pentru mai mult de 800 de persoane n 2010, cu o rat de succes de 83%. n 2010, Departamentul Resurse Umane a reuit s atrag 5 mil. EUR din Fonduri Structurale Europene, pentru a demara un program de consiliere i reintegrare pe piaa muncii pentru cel puin 25.000 de omeri din toat ara, inclusiv foti angajai Petrom. 1.4.6. Sisteme de Management Certificarea conform cerinelor standardelor ISO 14001 i ISO 9001 a fost deja obinut pentru toate activitile din diviziile Petrom Rafinare, Petrom Gaze i pentru Petrom Distribuie Gaze S.R.L., OMV Petrom Gas S.R.L., precum i pentru activitile de mentenan din divizia Servicii E&P a Petrom.

CAPITOLUL 2. Evaluarea mediului de afaceri al organizaiei

II.1.

Evaluarea mediului general

Aria de aciune: national Piaa de desfacere: Romania Amplasare organizaie, punct operaional: Bucuresti Perioada analizei: primul trimestru, 2011

Sectorul analizat Economic

Oportunitati Rata somajului ridicata Fluctuatiile preturilor Venitul disponibil al familiilor Calificarea unui numar cat mai mare de persoane prin cursuri de lucrator commercial in benzinarii

Amenintari Forta de munca ieftina Oscilatii ale volumului de produse petroliere vandute Impartirea bugetului familial, deci o mica cota parte benzinei si produselor asimilate Migrarea personalului catre unitati similare odata obtinuta diploma de calificare Ritm lent de aparitie al investitie in domeniu Costul ridicat al noilor tehnologii Costul ridicat al inlocuirii echipamentelor Incadrarea cu personal tehnic bine specializat Nivelul taxelor Nivelul impozitelor Nivelul in crestere al TVA ului

Tehnologic

Investitiile guvernamentale in domeniu Viteza de transfer a tehnologiilor Costul echipamentelor Angajare cu usurinta a personalului tehnic

Politicolegislativ

Legislatia comerciala Legislatia privind protectia mediului Legislatia muncii

Socio-

Conditii politice Atitudinea populatiei fata de compania Atitudinea fata de calittaea

cultural

PETROM Atitudinea populatiei orientata spre consumul de benzina Numarul de detinatori de autoturisme Numarul mare de firme care utilizeaza produsele si serviciile companiei

produselor Controlul poluarii si atitudinea populatiei fata de poluare Problemele sociale Atitudinea fata de eonomisirea banilor Atitudinea fata de conservarea resurselor

Demografic

Numarul familiilor care detin masini personale Numarul societatilor care detin autoturisme in proprietate Structura pe sexe Speranta de viata

Ritmul scazut de crestere al populatiei Rata mortalitatii ridicata Rata natalitatii redusa Durata medie de viata

Ecologic

Accesibilitatea resurselor Bogatia subsolului Conditii de relief

Protectia mediului Gradul de poluare ridicat Gestiunea resurselor naturale

II.2.

Concluzii (oportuniti i ameninri)

Oportunitatile (opportunities) : - posibilitatea de a se implica in extractia de produse petroliere din Kazahstan. In - dezvoltarea pe piata internationala (realizarea doua proiecte importante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe zacamantul Tasbulat

Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMS Refinery Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata). - descoperirea de noi cmpuri petroliere in zona Mrii Caspice, tieiul caspic avnd marje mai bune de exploatare; - extinderea reelei de distribuie n afara granielor rii. Amenintarile (threats) : -pe termen lung resursele naturale epuizabile ; -modificari ale cadrului legislativ; - oscilaiile mari pe piaa petrolului; - eventuale conflicte n zona Mrii Caspice.

CAPITOLUL 3. Evaluarea mediului concurenial - Modelul lui Porter

Societatea

PETROM S.A. rmne singurul productor de iei din Romnia, cu o

producie anual de circa 6 mil.tone. SNP asigur aprox. 50% din totalul ieiului prelucrat n Romnia, restul fiind importat. Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activitilor sale, din sectorul de explorare i producie iei i gaze pn la vnzarea carburanilor. Are, de asemenea, o infrastructur competitiv pentru a sprijini lanul de distribuie. Principalul indicator de msurare a competitivitii n acest sector este costul activitilor de descoperire i extragere a ieiului i costul nlocuirii rezervelor.n comparaie cu concurenii internaionali, poziia Petrom este slab iar costurile sale de descoperire i extracie sunt relativ mari (n special, pentru activitile pe uscat). Rata nlocuirii rezervelor este mic (n prezent, n jur de 25%). n condiiile actuale, Petrom poate rmne doar productor de iei intern, deoarece nu are suficiente resurse financiare pentru a participa n societi mixte cu investiii n zone petrolifere majore, cu grad de risc ridicat. Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie multinaional, cu activiti in 13 ri i avnd o puternic baz operaional in regiunea Mrii Negre i a Mrii Mediterane. Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute

mrci romneti pe plan internaional. Cele 40 de firme care alctuiesc Grupul Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare i producie, distribuie, servicii industriale, mentenen, management al proiectelor, logistic, servicii de ecologie industrial i alte servicii conexe, n Frana, Romnia, Spania i Sud-Estul Europei. Din 2007, acionarul majoritar al Rompetrol este compania kazah KazMunaiGaz. RAFO Oneti este una din principalele rafinrii de petrol din Romnia. Rafinria a fost privatizat n anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de aciuni (59,9%) de ctre consoriul format din Imperial Oil i Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de 7,48 milioane dolari. Firma britanic Balkan Petroleum a preluat de la acest consoriu pachetul majoritar n anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a achiziionat Balkan Petroleum n noiembrie 2006, devenind acionarul majoritar. Rafinria are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinria RAFO Oneti se afla nc din 2004 n proces de reorganizare judiciar i faliment. Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a deschis drumul investitiilor n Romnia prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria "Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din Romnia, n anul 1998. Procesul de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost nsotit de investitii n crearea unei retele de distributie a carburantilor auto pe ntreg teritoriul Romniei. LUKOIL a investit peste 285 de milioane de dolari SUA n crearea unei retele de 288 de benzinarii si a 10 depozite de produse petroliere.

CAPITOLUL 4. Determinarea punctelor tari i slabe ale organizaiei folosind metoda VRIO

VRIO reprezinta un acronim pentru valoare,raritate,inimitabilitatesi organizatie.Analiza va fi focalizata asupra acestor atribute asociate resurselor,pentru a putea raspunde la intrebarile: Este resursa valoroasa? Dar rara? Oare este inimitabila resursa? Organizatia o poate sustine?

Resursele organizaiei
Resurse materiale: - echipamente pentru extractive titei; - sonde; - linii automate de prelucrare; - agregate pentru prelucrri mecanice speciale; - maini cu comand numeric; - echipamente pentru control. Resurse umane: -management -muncitori -muncitori indirect productive -cu studii superioare tehnice -custudii superioare economice -alte studii superioare

Valoare CA CA DA

Raritate Imitabilitate Organizare Comparati Punct tare v cu ceilai (PT)/ competitori Punct slab (PS) NU NU DA DA PT

DA DA NU

DA NU NU

NU NU NU

DA DA DA

DA NU NU

PT PS PS

DA DA DA DA NU DA NU NU

DA NU NU NU NU DA NU DA

NU NU NU NU NU NU NU DA

DA DA DA DA DA DA DA DA

DA DA DA NU DA DA DA DA

PT PT PT PS PS PT PS PT

Resurse informaionale externe i interne: - soft, brevete, licene; - studii de marketing; - proiecte de management; - reviste de specialitate; - internet; - participarea la conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate.

NU DA DA NU DA DA

NU DA DA NU NU DA

NU DA DA NU NU NU

DA DA DA DA DA DA

DA DA DA DA DA DA

PS PT PT PS PT PT

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt: - Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale; - angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceea fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala; - cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce la cresterea productivitatii activitatii companiei; - indicatori foarte buni de profitabilitate i rentabilitate; - rezultate financiare n cretere considerabil n acest an; - echilibru financiar stabil n ultimii ani i, mai mult, imbuntit n primul semestru din 2006; - lichiditate i solvabilitate peste nivel optim; - cota ridicat de pia, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolier din Romania ci una dintre cele mai mari din regiune; - calitatea produselor oferite; - rezerve mari de iei i capacitate ridicat de rafinare, la ambele capitole deinnd mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;

- personal calificat; - dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui portofoliu de aproximativ 280 de clienti. Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt: - persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei. - multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicat de resurse; - indicatorii de evaluare a aciunilor (PER, P/Bv) mai puin favorabili dect la alte companii petroliere din regiune; - consum energetic mare n rafinrii, ceea ce face necesare investiii serioase pentru creterea marjelor de rafinare Concluzii (factorii critici de succes) -renumele companiei -capacitatea financiara a companiie -capacitatea companiei de a finanta proiecte sociale

CAPITOLUL 5. Stabilirea ariilor cheie pentru obiective


Stabilirea ariilor cheie este cea mai delicat decizie n procesul de management strategic, deoarece este decizia prin care se vor identifica acele domenii ale activitilor organizaiei, care vor fi determinante pentru obinerea unor rezultate la nivelul ntregii organizaii.

Este o decizie dificil de adoptat, deoarece, dei teoretic sunt cunoscute domeniile pentru care o organizaie ar trebui s-i stabileasc obiective este, totui, greu de precizat dac ntradevr pentru o anumit perioad de timp va fi posibil s se urmreasc scopuri n toate aceste domenii, chiar dac totui se gsete rspunsul i el este afirmativ, apare ntrebarea: Unde, pe care domeniu ar trebui s se pun accent? Ariile cheie pentru rezultate se identific innd seama de anumii factori, acetia sunt: industria din care face parte organizaia (structura i atractivitatea pe termen lung, care vor fi forele care vor produce schimbri), factorii cheie pentru succes (reprezint concluziile evalurii mediului competiional i sunt de fapt cerine ale mediului concurenial), afacerile organizaiei. Ariile cheie pentru rezultate = f (industria, factorii de succes, afacerile organizaiei) Pentru compania PETROM ariile cheie sunt: Aria financiara: -Mentinerea nivelului profitabilitatii -Mentinerea unui nivel mediu al lichiditatii Aria comerciala: -Cresterea volumului vanzarilor -Cresterea cifrei de afaceri Aria resurse umane: -Specializarea resursei umane -Perfectionarea resursei umane Aria operationala: -Controlul costurilor de extractie -Controlul costurilor de prelucrare -Controlul costurilor de operare

CAPITOLUL 6. Analiza portofoliului de afaceri


Situaia portofoliului de activiti ale firmei se prezint astfel: Produsul Cifra de afaceri a Cifra de afaceri a celui mai Rata de cretere a Cota relativ de pia Ponderea n total cifr de

firmei (mld.) P1-petroliere P2-organice de baza P3macromoleculare P4-anorganice de baza P5-de microproductie P6-diverse Total 77,84 44,65 23,44 38,60 12,35 7,80 204.68

puternic competitor (mld.) 98,05 34,72 32,66 23,23 22,34 5,60

pieei -%15 5 7 8 10 2 0,80 1,28 0,72 1,66 0,55 1,40

afaceri -%38 22 11,50 18,50 6 4

La categoria Vedete se include intr-o oarecare masura P4 , aceste sunt produse care contribuie la creterea cifrei de afaceri a firmei i la mbuntirea imaginii acesteia; se autofinaneaz, dar P4 trece treptat in categoria Vaci de muls si incepe sa aduca venituri mari firmei. Strategia recomandat este aceea de cretere (integrare pe vertical, diversificare concentric i conglomerat).

Produsele P1 si P5 se afla in categoria Dileme,acestea se plaseaz sub semnul ntrebrii posibilitatea de a obine profit; necesit lichiditi care s le asigure finanarea. Strategia recomandat este aceea de focalizare (ni). Produsul P3 se afla in categoria Pietre de moara,adica nu contribuie la obinerea unui profit substanial sau la dezvoltarea firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui s le elimine din portofoliul su de afaceri. Strategia recomandat este aceea de restructurare. Produsele P2 si P6 vaci de muls dein o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a pieei relativ sczut. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichiditi, aducnd profituri, fiind astfel foarte importante pentru c finaneaz celelalte produse. Strategia recomandat este aceea de consolidare.

CAPITOLUL 7. Stabilirea variantelor de strategii organizaionale i concureniale

Strategiile organizationale recomandate sunt: -strategie de cretere (integrare pe vertical, diversificare concentric i conglomerat) pentru produsele P4 -strategie de focalizare (ni) pentru produsele P1 si P5 -strategie de restructurare pentru produsul P3 -strategie de consolidare pentru produsele P2 si P6. Ca strategie competitionala propun strategie de stapanire a costului.

ANEXA
S.C. PETROM S.A. BILANUL CONTABIL LA 31 DECEMBRIE 2009 (toate sumele sunt exprimate n RON, mai puin cele unde este specificat altfel)

S.C. PETROM S.A. CONTUL DE PROFIT I PIERDERE PENTRU ANUL NCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2009 (toate sumele sunt exprimate n RON , mai puin cele unde este specificat altfel)

Bibliografie

Statutul Companiei SNP Petrom Bucuresti S.A. www.adevarul.ro www.omv.com www.mf.ro www.registrulcomertului.ro www.petrom.ro