Sunteți pe pagina 1din 34

Cuprins: Introducere Capitolul I Evaluarea mediului extern de afaceri 1.1 1.2 1.3 1.

4 Analiza PEST2 Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependen a 5 fore n ramur...3 Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor i clienilor..6 Modelul DuPont......................................................................................9

Capitolul II Direciei strategice de dezvoltare a FSC "Petrom-Moldova" J.S.C 2.1 Prezentarea ntreprinderii FSC "Petrom-Moldova" J.S.C..........................14 2.2.Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale ICS "Petrom-Moldova" SA.15 2.3. Analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul 2009-2012.....16 2.4. Obiective strategice ale Petrom.......................................................................19 2.5.Analiza SWOT21 2.6. Mediul extern..24 2.7. Importatorii de produse petroliere..................................................................27 2.8. Implemantarea strategiei.......................................................................30 2.9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor........................31

Concluzie

Capitolul I Evaluarea mediului extern de afaceri Introducere

nainte de toate, pentru a putea desfura o activitate eficient orice firm trebuie s-i organizeze activitatea. Organizarea activitii firmei este deosebit de important a se efectua dup principii tiinifice pentru c ea atrage dup sine un ntreg arsenal de fenomene i procese specifice cu implicaii majore asupra rezultatului final. Funcionarea presupune o structur organizatoric (managerial) i o organigram care se impun a fi respectate deoarece altfel se instaleaz anarhia i nu se pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatoric reprezint mprirea pe compartimente a activitii firmei la care se adaug responsabilitile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezint n mod schematic structura managerial a firmei sau posturile i competenele acestora . Aadar organizarea unei societi este punctul de plecare n desfurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate. n mediul economic actual se impun termeni de competiie tot mai drastici n mod critic de capacitatea de a se diferenia de concuren printr-o preocupare continu i consecvent att pentru creterea gradului de prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor cheie implicai n activitatea acesteia. Fiind organizat ca o societate integrat pe vertical, care i desfoar activitatea n domeniul industriei petroliere, PETROM are n componena s pe lng sucursale de exploatare i exploatarea zcmintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura creia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ieiului, sucursale pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, att en-gros, sucursale de servicii, precum i sucursale de cercetare.

1.1.

Analiza PEST

Analiza PEST este un instrument util pentru a nelege dezvoltarea sau declinul unei piee, care permite implicit definirea poziiei potenialului i direciei unei afaceri. a) factori politici: - legislatia n vigoare - politica de reglementare stabilit de ANRE - stabilitate guvernamental - politica Guvernamental - schimbri n mediul politic - lobby pe piaa intern / grupuri de presiune - taxe i impozite - protectia consumatorului b) factori economici - situaia economiei naionale
2

ciclurile economice conjunctura economic internaional fiscalitate fluctuaia cursului de schimb al monedei nationale n raport cu principalele valute situatia industrei de profil (n expansiune) structura pieei specifice puterea de cumprare intern (a populaiei) comportamentul utiliyatorlior finali dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane sistemul de impozite i taxe probleme ale comerului internaional i ale fluxurilor de capital

c) factori socio-culturali - imagine legat de brand, companie i tehnologiile utilizate - opinii din mass-media - atitudini i opinii ale consumatorilor - publicitate - aspecte de etic - acces la reele de comercializare - schimnbri legislative care afecteaz factorii sociali - obiceiuri - caracteristici demografice: distribuia geografic i densitatea populatiei, vrsta, nivelul de educaie - sperana de via a populaiei - simboluri ale statutului social - stilul de via - rata de cretere a populaiei d) factori tehnologici - dezvoltarea tehnologiei competitive - potenial de inovare - viteza transferului de tehnologie - disponibilitatea materiilor prime - reelele de transport - nivelul de specializare a forei de munc - protecia mrcii - infrastructura de telecomunicaii - accesul la Internet 1.2. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependen a 5 fore n ramur.

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategic a domeniului de activitate n care opereaz o firm. Acest model definete cinci forme ce determin intensitatea competiional, ce duce la determinarea atractivitii pieei, n acest context aceasta este echivalentul profitabilitii. Cele cinci fore includ trei fore din cadrul competiieie orizontale: -ameninarea produselor de substituire
3

-ameninartea intrrilor noilor competitori -ameninarea firmelor competitoare existente n cadrul sectorului de activitate i dou fore din cadrul competiiei vericale: -capacitatea de negociere a furnizorilor -capacitatea de negociere a clienilor

LukOil
LUKOIL este cea mai mare companie petroliera din Rusia din punct de vedere al rezervelor, productiei si rafinarii titeiului, asigurnd cca. 20% din productia de titei autohtona (79,8 milioane tone), iar la nivel global reprezinta aproximativ 2% din productia totala mondiala. Sub brandul LukOil, n tara noastra functioneaza 250 - 300 de statii de distributie. n 2005 a avut un venit net de 6.443 mil. USD, venitul net din vnzari a fost de 55.774 mil. USD; vnzarile totale au fost de 123,2 mil. tone titei si produse petroliere, din care vnzarile de titei au fost de 45,8 mil. tone. A nregistrat o cota de piata de 25%.

Rompetrol
Grupul Rompetrol NV. este o companie petroliera multinationala, cu sediul n Amsterdam, Olanda, desfasurndu-si activitatea n 13 tari si cu majoritatea activelor si operatiunilor n Franta, Romnia, Spania si Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este implicat n activitati de rafinare, marketing si trading, dar si n operatiuni aditionale explorare si productie, servicii petroliere, transport, etc. Investitiile masive n reteaua de distributie prin deschiderea a numeroase benzinarii, proprii si n franciza, au facut din Rompetrol un important operator de pe piata statiilor de carburanti din Romnia. n ultima perioada de timp, promoveaza o politica extrem de agresiva, negociind cu fiecare client n parte pretul de livrare si termenul de plata. Toate aceste sisteme au la baza posibilitatea platii la termen pe baza unui card de credit, precum si monitorizarea consumului de carburanti si sunt mbunatatite n functie de alegerea clientului.

Bemol
Compania BEMOL face parte din reeaua internaional de cartele de combustibil E100. Compania E100 ofer cartela specializat de combustibil acceptat n regiunea Europei de Est. n reeaua E100 intr peste 800 de staii de alimentare cu combustibil din 16 ri. Clienii E100 reprezint peste 1000 de companii transportatoare din Polonia, Lituania, Romnia, Republica Ceh, Slovacia i Moldova. Compania BEMOL este proprietarul i operatorul reelei de staii de alimentare cu combustibil BEMOL n Republica Moldova. n decembrie 2007 compania BEMOL i-a deschis primele staii de alimentare cu combustibil i de atunci i-a extins reeaua pn la 55 de staii pe ntreg teritoriul Republicii Moldova dintre care 53 sunt active, iar dou n proces de renovare. Activitile companiei BEMOL variaz de la vnzarea produselor petroliere, la gestionarea a 12 Centre de Splare Auto i 40 de Magazine din cadrul
4

staiilor BEMOL cu orarul de lucru 24/24. Pn acum, compania BEMOL a creat peste 900 de locuri permanente de munc n Republica Moldova.

Tirex Petrol
La 23 februarie 1944 a fost fondat ntreprinderea de Stat a Combustibilului a RSS Moldoveneti, care n anul 1995 a fost reorganizat n Tirex Petrol S.A. n anul 2000 82% din aciunile Statului au fost cumprate de ctre compania elveian Mabanaft Moldova GmbH, membr a holding-ului petrolier german Marquard & Bahls AG. Actualmente M Tirex Petrol S.A. este o companie modern, avnd o dezvoltare dinamic pe piaa produselor petroliere din Moldova, principalele domenii de activitate fiind: importul, vnzarea en-gross si en-detail a produselor petroliere, prestarea serviciilor de depozitare a acestora. 101 de staii PECO amplasate in diferite localitai i pe traseele Republicii Moldova, presteaz un nivel de deservire exemplar. Calitatea de lider in domeniul serviciilor de depozitare a produselor petroliere i de vnzare en-gross a acestora este data de cea mai vast reea de depozite din Moldova. Supravegherea calitii produselor petroliere este efectuat de propriul laborator atestat.

Matricea de analiz a concurenilor

Factori critici de succes

Pondere (Import.)

Lukoil 1 note

Lukoil 1medie

Rompetrol 2 note

Rompetrol 2 medie

1 Distribuie extensiv 2 Concentrare pe client 3 Inovare de produs Total

0.4

2.4

1.2

0.3

1.2

1.5

0.3

2.1

1.6

1.0

17

6.7

13

4.3

ADAPTAREA LA CELE 5 FORE CONCURENIALE Obiectivul este de a formula o strategie care s: Izoleze firma de forele concureniale Influeneze regulile concureniale din ramur in favoarea firmei Ofere o poziie puternic de la care s se joace jocul cu concurena Ajute la crearea unui avantaj concurenial durabil

1.3.Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor i clienilor. Analiza Pareto(G) este o tehnic statistic de clasificare a sarcinilor reduse ca numr, dar cu efect semnificativ. Se bazeaz pe principiul Pareto (cunoscut i sub denumirea de regula 80/20), care stabilete c 20% din resurse genereaz 80% din ntreaga munc, sau, n termeni de ameliorare a calitii, majoritatea problemelor (80%) au cteva cauze cheie (20%).

Analiza puterii de negociere in relatia cu clientii


Pentru ntreprinderea Petrom, clienii au o influen primordial. Astfel : grupul este concentrat i cumpar o parte semnificativa in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului; produsele cumparate detin o pondere mare in cadrul costurilor clienilor. costurile de transfer sunt reduse; grupurile de clienti inregistreaza profituri minime; produsul cumparat de catre clienti nu influenteaza asupra calitatii sau serviciilor realizate de clienti.

Un aspect deosebit de important care se impune a fi tratat il reprezinta elasticitatea cererii la variatiile pretului de vanzare. Fenomenul de elasticitate se masoara cu ajutorul coeficientului de elasticitate, determinat pe baza relatiei urmatoare: hx = - (DQx/ Qx) / (DPx/ Px), (1) in care: Qx cantitatea vanduta; Px - pretul de vanzare.

Valoarea coeficientului de elasticitate este pozitiva deoarece variatiile cererii (ale cantitatii) - DQx si cele ale pretului de vanzare - DPx sunt in marea majoritate a cazurilor contrare ca semn. Se poate demonstra ca o firma isi maximizeaza profitul prin stabilirea nivelului pretului de vanzare pe baza ecuatiei: 1/hx = (P-CM)/P, (2) unde CM costul marginal. Relatia de mai sus presupune constant nivelul acestuia. O valoare ridicata a coeficientului de elasticitate indica faptul un nivel ridicat de senzitivitate al clientilor la modificarea pretului de vanzare. Se impune determinarea cu regularitate a elasticitatii pentru fundamentarea marimii pretului de vanzare si indeplinirea pe aceasta baza a obiectivelor in domeniul profitului. Elasticitatea cererii se poate determina si pentru un grup de firme sau chiar la nivelul pietei in ansamblul sau, fiind notata cu hGrup. Daca nivelul elasticitatii pietei - hGrup este mai mic de cat cel al firmei X - hx, atunci toate firmele active pe piata respectiva vor cauta sa stabileasca de o maniera colectiva dimensiunea pretului. Astfel, o majorare a pretului de vanzare de catre toate firmele din sector nu va genera la nivel individual o diminuare importanta a cantitatii vandute si implicit a profitului. Legislatia in domeniul protectiei concurentei urmareste si protejarea consumatorilor in fata potentialelor coordonari in materie de preturi intre firmele concurente.

Elasticitatea cererii comensureaza in fapt si existenta produselor de substitutie. Cu cat nivelul coeficientului de elasticitate este mai mare, cu atat acest fapt semnifica existenta unor produse de substitutie, ceea ce ii face pe cumparatori mai sensibili la pret.
Elasticitatea incrucisata a cererii este folosita in vederea masurarii elasticitatii intre doua produse: X si Y si exprima modificarea cererii unui produs ca efect al modificarii pretului de vanzare al celuilalt produs. xy = (Qy/ Qy) / (Px/ Px), (3) unde:

Qy cantitatea comercializata aferenta produsului Y,


si Px - pretul de vanzare al produsului X. Valoarea coeficientului xy va fi pozitiva daca cele doua produse sunt substituibile.

Analiza produselor de substitutie

Toate firmele unui sector, in sens larg, se afla in concurenta cu sectoarele care produc produse de substitutie. Acestea limiteaza profiturile sectorului nu numai in perioade normale de evolutie, ci chiar in perioade de expansiune. Identificarea produselor de substitutie consta in a cauta toate produsele care indeplinesc aceleasi functii ca si produsul realizat de sector.
7

In opinia mea o atentie ridicata trebuie acordata acelor produse de substitutie al caror raport calitate-pret evolueaza favorabil in comparatie cu produsele fabricate de catre sector precum si cu produsele sau serviciile fabricate in sectoare in care marjele de profit sunt ridicate. Se impune a preciza ca fortele prezentate anterior nu actioneaza izolat, in mod independent, ci in stransa corelatie unele cu celelalte. Sunt frecvente cazurile in care un furnizor care detinea o materie prima rara sau greu accesibila a valorificat acest avantaj devenind concurent direct in sectorul-client. Este evident ca intensitatea fortelor de presiune difera de la un sector la altul si, mai mult decat atat, se modifica pe masura ce un sector evolueaza. In sectoare in care structura fortelor este optimala, ca de exemplu produse farmaceutice, bauturi nealcoolizate, multi concurenti pot obtine niveluri ridicate de rentabilitate. In alte sectoare in care presiunea exercitata de una sau mai multe din aceste forte este mare (ca de exemplu, in siderurgie, cauciuc, etc.), numai cateva firme ajung sa obtina o rentabilitate interesanta. Demn de mentionat este faptul ca rentabilitatea unui sector nu depinde atat de mult de aparenta produsului sau de tehnologia utilizata cat de structura sectorului respectiv. Multe sectoare banale, cum ar fi de exemplu comertul cu cereale, sunt foarte rentabile, in timp ce altele ca televiziunea prin cablu, computere personale nu sunt cu adevarat rentabile decat pentru un numar redus de firme.

Factorii anterior prezentati determina, in opinia noastra, nivelul de rentabilitate din cadrul sectorului pentru ca ei influenteaza pretul, costul si nivelul investitiilor pentru firmele din cadrul sectorului, cu alte cuvinte influenteaza elementele de rentabilitate a investitiilor. Vigoarea fiecareia din cele cinci forte depinde de structura sectorului. Aceasta este relativ stabila, dar se poate modifica pe masura ce sectorul evolueaza. O schimbare structurala influenteaza intensitatea celor cinci forte si poate avea prin urmare o influenta asupra nivelului de rentabilitate al sectorului in ansamblul sau. Strategiile care modifica structura sectorului se pot dovedi o arma cu dublu tais deoarece o firma poate la fel de bine sa distruga structura si rentabilitatea sectorului tot asa cum poate sa le fortifice. De exemplu o conceptie noua a produsului este in masura sa reduca costul de acces in sectorul respectiv, dar in acelasi timp sa intensifice concurenta si sa deterioreze nivelul rentabilitatii, chiar daca, pe moment, firma respectiva beneficiaza de profituri mai ridicate. In mod logic, capacitatea firmelor de a influenta structura sectorului are efecte cu atat mai mari cu cat pozitia firmei este mai importanta. De multe ori este de preferat ca un leader din sector sa caute sa protejeze structura sectorului mai curand decat sa incerce gasirea unui avantaj concurential mai mare. Evident din punct de vedere al protejarii practicilor concurentiale acest lucru este discutabil.

Puterea de negociere a clientilor determina masura in care acestia conserva in folos propriu o parte din valoarea creata, cedand firmelor din sector un nivel minim de rentabilitate. In sectoare cum ar fi: automobile, industria grea, firmele creaza o valoare imensa pentru clienti, dar ele nu beneficiaza in medie decat de o parte foarte mica din aceasta valoare sub forma de profit. In alte sectoare: echipament medical, servicii si echipamente petroliere, firmele creaza de asemenea o valoare ridicata pentru client, dar in acelasi timp, isi preleva o parte insemnata din aceasta valoare. In domeniul echipamentelor petroliere multe produse fabricate pot reduce substantial costul operatiunii de foraj. Cum structura sectorului este favorabila, multe firme si-au retinut o parte din aceasta diminuare a costului sub forma de profit. Evolutiile recente insa concretizate in reducerea cererii, intrarea unor noi concurenti pe piata si o sensibilitate ridicata a clientilor la factorul pret au fost cauzele ce au determinat ca marjele de profit sa se diminueze considerabil.

1.4. Modelul DuPont Numele provine de la Corporatia DuPont care a inceput sa foloseasca acesta formula din 1920. Formula DuPont, cunoscuta de asemenea si sub numele de modelul profitului strategic, este un mod comun de a descompune ROE in trei componente importante. In esenta, ROE va fie gala cu marja de profit inmultita cu viteza de rotatie a activelor si cu multiplicatorul capitalurilor proprii. Divizarea rentabilitatii capitalului propriu in trei parti face mai usor de inteles schimbarile in ROE de-a lungul timpului. De exemplu, in cazul in care creste marja de profit, fiecare vanzare aduce mai multi bani, rezultand astfel intr-un ROE de ansamblu mai mare. In mod similar, daca creste cifra de afaceri in total active, firma genereaza mai multe vanzari pentru fiecare unitate de active, din nou rezultand un ROE de ansamblu mai mare. Si in fine, cresterea levierului financiar (TA/Eq=(Eq+TD)/Eq =1+(TD/Eq)=1+Financial leverage) se traduce prin faptul ca firma utilizeaza mai mult finantarea pe seama datoriilor decat din sursele proprii. Dobanzile de platit creditorilor sunt cheltuieli deductibile din punct de vedere fiscal, in timp ce dividendele distribuite actionarilor nu sunt. Astfel, o proportie mai mare a datoriilor in structura capitalului firmei duce la un ROE mai mare. Deci, daca firma are prea multe datorii, creste si costul de finantare, deoarece creditorii vor pretinde o prima de risc mai mare si prin urmare ROE va scadea. Cresterea datoriei va aduce o contributie pozitiva la rentabilitatea capitalului angajat-ROE, numai dacarentabilitatea activelor-ROA depaseste rata dobanzii. De fapt ROA se compara cu WACC - weighted average cost of capital deoarece ROA masoara profitul obtinut pe costul de capital EAT/(Eq+TD). WACC este media ponderata intre costul capitalurilor proprii si rata dobanzii. La modul simplificat ROA se compara cu rata dobanzii a pietei. Formula DuPont ne spune ca rentabilitatea capitalului este influentata de trei lucruri: Eficienta de operare, care este masurata prin marja de profit;
9

Eficienta cu care sunt utilizate activele, care este masurata prin cifra de afaceri raportata la totalul activelor; Levierul financiar, care este masurat prin multiplicatorul capitalurilor proprii. ROE = (Profit margin)*(Asset turnover)*(Equity multiplier) = (Profit net/Sales)*(Sales/Assets)*(Assets/Equity) = Profit net/Equity Dupa cum se poate observa, formula DuPont poate fi descompusa in mai multe formule, indicatori, care ne pot arata influenta fiecarora dintre ei. Astfel: Return on sales ROS

ROS sau Rentabilitatea comerciala reflecta ponderea profitului net in cifra de afaceri. Totodata indica cat la 100 lei cifra de afaceri reprezinta profitul net. Total assets turnover TAT TAT sau viteza de rotatie a activelor arata numarul de rotatii al activelor intr-un ciclu de exploatare. Evalueaza eficacitatea managementului activelor imobilizate si circulante examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumita cantitate de active. Equity multiplier sau TA = Eq + TD => TA/Eq = (Eq+TD)/Eq = 1+(TD/Eq) = 1+Financial leverage Levierul financiar sau rata generala a indatorarii reprezinta raportul dintre datoria totala si capitalurile proprii, reflectand capacitatea managerilor financiari de a atrage resurse externe pentru a dinamiza eficienta capitalurilor proprii. Efectul de levier financiar exprima influenta pe care indatorarea (sursele de finantare atrase, adica in principal creditele bancare) o are asupra rentabilitatii capitalurilor proprii ale firmei (sursele de finantare proprii: capital social, rezerve, amortizare, profit net ramas la dispozitia firmei). Efectul de levier financiar masoara capacitatea firmei de a investi capitalul imprumutat la o rata superioara ratei dobanzii. La prima vedere, indatorarea influenteaza rentabilitatea in mod negativ, intrucat dobanzile aferente maresc costurile si micsoreaza profitul. In realitate insa, daca rata rentabilitatii este mai mare decat rata dobanzii, indatorarea are o influenta pozitiva asupra rentabilitatii si asupra sporirii averii firmei. Return on assets ROA
10

prin

sau ROA sau Rentabilitatea economica indica eficienta utilizarii activelor detinute in cadrul unei societati. Rentabilitatea economica masoara eficienta mijloacelor financiare si materiale alocate activitatii intreprinderii. ROA masoara profitul obtinut pe costul de capital. Astfel aceasta rata se va compara cu WACC, care este media ponderata intre costul capitalurilor proprii si rata dobanzii. La modul simplificat ROA se compara cu rata dobanzii a pietei. Return on equity ROE sau ROE sau Rentabilitatea financiara reflecta gradul de remunerare al actionarilor din profitul societatii. Masoara performanta neta a capitalurilor societatii, cele aduse de investitori, profitul curent si cel neridicat (sub forma de rezerve si profit nerepartizat). Trebuie sa acopere rata dobanzii curente. O valoare prea ridicata a indicatorului poate insemna si capital social redus, fapt ce trebuie sa mobilizeze actionariatul pentru a adecva capitalul social la dimensiunea afaceri. Se utilizeaza ca prag de referinta dobanda curenta deoarece este cel mai accesibil si mai simplu mod de a face investitii. ROE masoara profitul obtinut de investitor in urma investitiei sale prin aportul adus la capitalurile proprii. Prin urmare este correct a se compara aceasta rata cu costul capitalurilor proprii. In continuare este prezentata valoarea acestor indicatori pentru OMW Petrom SNP, pe perioada 2010-2013e. Pentru 2013e au fost luate in considerare informatiile financiare pe ultimele 12 luni, pana la 30-mai-2013.

11

Rentabilitatea comerciala ROS a inregistrat in perioada 2010-2013e o crestere de la an la an. Costurile in cifra de afaceri au o pondere redusa. In perioada 2010-2011, rentabilitatea comerciala a scazut, moment ce coincide cu declansarea crizei financiare globale. Eficacitatea managementului activelor exprimata prin viteza de rotatie a activelor TAT, in perioada 2011-2013 a crescut. Ponderea datoriilor in capitaluriile proprii in perioada 2010-2012 a crescut, iar in 2013e fata de 2012 acestea s-au mentinut. In perioada 2010-2013, eficienta cu care sunt utilizate activele ROA de la an la an a crescut. Acest lucru trebuie stabilit si in comparatie cu alte companii din domeniu. La 100 lei active in 2013e, SNP obtine 6,74 lei profit. Aceasta rata trebuie comparata cu rata dobanzii la depozitele bancare. Rentabilitatea financiara sau , in perioada 2010-2013e a inregistrat o crestere de la an la an. La 100 lei investiti in firma actionarii castiga in 2013e 12,77 lei. Aceasta rata trebuie comparata cu COE cost of equity. Gradul de remunerare al investitorilor nu este prea ridicat avand in vedere ca rata privind costul capitalurilor proprii este de 15%, iar ROE este 12% pentru anul 2013. Indicatorii de profitabilitate utilizati in cadrul piramidei DuPont sunt: ROS sau Marja neta care reprezinta profitul net raportat la cifra de afaceri Indica marimea profitabilitatii companiei.O rata a profitului ridicata indica o profitabilitate mare a societatii ROA - Return on Assets sau rentabilitate economica Se calculeaza ca profit brut+cheltuieli cu dobanzile x (1- rata de impozitare)/active totale

12

Masoara profitabilitatea pentru toti detinatorii de capital, propriu - actionari, cat si de capital imprumutat - creditorii.

atat

de

capital

O versiune simplificata a ROA este raportul dintre profitul net si activele totale care indica cati lei de profit obtine compania la 100 lei active. Cu cat este mai mare cu atat este mai bun. ROE - Return on Equity sau rentabilitatea financiara Reprezinta profitul net raportat la capitalurile proprii si arata profitabilitatea obtinuta de actionari. Este poate cel mai important indicator al performantei, deoarece pune fata in fata profitul net ramas la dispozitia societatii cu valoarea capitalurilor proprii, adica partea din total capitaluri ce le revine actionarilor. Indica profitul net obtinut la 100 lei capitaluri proprii; cu cat este mai mare cu atat este mai bun.

1.5.Harta Grupurilor strategice Un GRUP STRATEGIC const din acele firme rivale care au abordri concureniale i se poziioneaz similar (au modele de afaceri similare sau combinaii similare de strategii). O HART A GRUPURILOR STRATEGICE arat diversele poziii concureniale pe care firmele rivale le ocup Firmele din acelai grup strategic au una sau mai multe caracteristici comune: Vnd la acelai raport calitate/pre Acoper aceeai arie geografic Sunt integrate vertical n aceeai msur Au o linie de produse comparabil Utilizeaz aceleai tipuri de canale de distribuie Ofer cumprtorilor servicii similare Utilizeaz abordri tehnologice identice

13

Capitolul 2 Direciei strategice de dezvoltare a FSC "Petrom-Moldova" J.S.C 2.1 Prezentarea ntreprinderii FSC "Petrom-Moldova" J.S.C Petrom este una dintre cele mai importante companie petrolier din Moldova, cu activiti n domenile: Explorare i Producie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve dovedite de petrol i de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maxim de rafinare de 8 milioane tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinrii n Romnia i 200 n Moldova, Bulgaria i Serbia. In anul 1996 a fost nfiinat Compania Romn de Petrol, ca societate comercial pe aciuni, constituit prin reorganizarea RAFIROM, PECO i PETROTRANS, care au fost comasate i i-au ncetat activitatea. Compania Romn de Petrol deinea toate cele zece rafinrii din Romnia, alturi de cmpurile de extracie, de depozite i de staiile de benzin. n anul 1997 Compania Romn de Petrol a fost mprit, 8 dintre rafinrii funcionnd pe cont propriu, restul activelor intrnd n proprietatea Societii Naionale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a motenit dou rafinrii (Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti), toat fosta reea de distribuie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS i dreptul exclusiv de a extrage iei din cmpurile petrolifere din Romnia. Pentru prima dat n Republica Moldova Societatea Naional a Petrolului "Petrom" Joint Stock Company Romnia a fost nregistrat pe 16 octombrie 1998, prin deschiderea unui birou de reprezentan n Chiinu. Ca urmare a reorganizrii sale, la 18 mai 2000, FSC "Petrom-Moldova" J.S.C. a fost oficial creat i nregistrat de ctre Camera nregistrrii de Stat din Republica Moldova. Astfel, "Petrom-Moldova" a devenit o societate pe actiuni cu capital strain. Compania a nceput activitatea n anul 2000 prin achiziionarea de la SNP "Petrom" SA Romnia a primei staieide alimentare carburani, situat pe str. Sarmizegetusa, nr. 24. (PECO 01) i construirea n 2001 a unui Centru comercial de Distribuie Produse Petroliere, amplasat pe str. Calea Orheiului, nr. 109, Chiinu (PECO 02). Treptat ICS. "Petrom-Moldova" SA a aprobat o politic de extindere masiv pe tot teritoriul Republicii Moldova. n scopul promovrii bradului, extinderii i meninerii activitii de succes a companiei de pe piaa produselor petroliere din Republica Moldova, mai ales n distribuia de produse petroliere i zonele comerciale, ICS "Petrom-Moldova" SA a semnat i acorduri de nchiriere cu staiile de petrol din ar. n prezent, reeaua Petrom numr peste 99 de statii de distribuie combustibil i gaz. Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lnga Romnia n Kazahstan si Rusia. Obiectul de activitate al ICS "Petrom-Moldova" SA este: Exploatarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din platoul continental al Mrii Negre; Transportul petrolului i a produselor petroliere; Rafinarea ieiului; Comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie;
14

Importul i exportul de iei, produse petroliere, utilaje, echipamente, i tehnologii specifice; Colaborarea tehnico-tiinific n domeniul petrolier; Executarea de lucrri n strintate n colaborare cu alte firme n domeniu. PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de iei, aproximativ 6,1 miliarde m3 de gaze naturale i producie n jur de 96000 tone de gazolin i 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realiznd un numr de 70-80 de produse de rafinare i petrochimie. Totodat, PETROM, comercializeaz prin cele circa 600 de benzinrii dispune ntr-o reea naional proprie, 1.680.000 tone de carburanii i aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimentate i buturi alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i cosmetice auto, papetrie, jucrii, presa etc.), iar direct din rafinriile sau depozitele sale, ctre distribuitorii privai nc aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: pcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

2.2.Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale ICS "Petrom-Moldova" SA . Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei. Misiunea firmei const n: Descoperirea, producerea, procesarea de petrol i gaze, distribuirea carburanilor i a altor produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Moldovei; Ca parte a grupului OMV, ICS "Petrom-Moldova" SA mbin know-how-ul internaional cu puterea local pentru a oferi clienilor cele mai bune produse i servicii; Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea de a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare ne transform ntr-un nume de referin n toate domeniile de activitate; Dezvoltarea continu i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor, clienilor, angajailor i a economiei romneti n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor activitilor noastre; Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele unei companii moderne, societatea se strduie s stabileasc i s dezvolte poziia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei i gaze. Dintre valorile fundamentale ale companiei ICS "Petrom-Moldova" SA , principalele sunt: nevoia de crestere a valorii adugate: fiind eseniala pentru acionarii companiei si este cea care ofera noi oportunitati att lor cat si angajailor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al competitivitii fiind preuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier: la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in
15

aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse. 2.3. Analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul 20092012 este prezentata in urmatorul tabel: Tabelul nr. 1 Nr. crt. 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Productia vanduta (mii buc.) Cifra de afaceri Venit. Din exploat. Venituri totale Cheltuieli totale Chelt. De exploat. Stocuri Active circulante Disponibilitati banesti Active totale Capital propriu Datorii curente Datorii totale 209,52 193,37 402,03 159,94 157,39 147,00 154,95 159,5 157,27 154,62 80,67 86,39 108,76 76,27 75,19 248,47 258,86 697,41 192,70 182,98 175,11 174,99 157,51 159,39 152,78 152,30 136,43 156,63 176,14 176,12 183,4 181,68 193,86 192,5 220,93 165,28 102,52 102,51 103,96 101,69 125,88 130,43 133,36 85,63 316,231 315,91 300,3 294,48 372,85 382,42 401,98 221,69 Indicatori Indicii % I2009/2010 I2010/2011 I2011/2012 I2012/2009

Exceptie face indicatorul Disponibilitati banesti; pe care nu il gasim in cele doua anexe si pe care trebuie sa il calculam dupa formula: Disponibilitati banesti = Conturi la banci in lei + Conturi la banci in devize in tara + Casa in lei + Casa in devize + Acreditive in devize + Valori de incasat + Alte valori. Pentru anul 2009

16

Disponibilitati banesti = 78978112 mii lei + 11139883 mii lei + 5634 mii lei + 1505 mii lei + 28207120 mii lei + 270856 mii lei + 4647 mii lei =118667757 mii lei Pentru anul 2010 Disponibilitati banesti = 15764843 mii lei + 99702983 mii lei + 11423 mii lei + 38053mii lei + 57556438 mii lei + 1356448 mii lei + 16603 mii lei = 174449791 mii lei Pentru anul 2012 Disponibilitati banesti = 26270952 mii lei + 63272194 mii lei + 61316 mii lei + 7051 mii lei + 48687050 mii lei + 2386028 mii lei + 47261 mii lei = 140731852 mii lei Dupa ce am calculat acest indicator, aplicam formula la fel ca la ceilalti indicatori. De exemplu pentru anul 2010 in raport cu anul 2009 avem: I2010/2009 = (118667757 mii lei/56637687 mii lei) x 100 = 209,52 %

17

Volumul de activitate reflectat cu ajutorul cifrei de afaceri atat in perioada reflectata cat si in anul precedent, se prezinta astfel: 2009 Cifra de afaceri din care: Rafinarie Petrochimie Vanzari marfa 3195234338 1819659045 1369981517 5593776 5591238127 2821646310 2763776417 5815400 175 155 202 104 2010 %

Rezulta ca in anul 2009, volumul C.A. a crescut cu 75%, determinata in special de cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere cat si la produsele petrochimice, pe piata interna cat si pe piata externa. 2010 Cifra de afaceri din care: Rafinarie Petrochimie Vanzari marfa 5591238127 2821646310 2763776417 5815400 9847099251 5322426524 4459629656 65043066 176,1 188,6 161,3 378,3 1011 %

Rezulta ca in anul 2010, volumul C.A. a crescut cu 76,1% determinata in principal de cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere, cat si la produsele petrochimice pe piata interna cat si pe piata externa si cresterea volumului la alte vanzari (servicii si marfuri). Volumul de activitate a C.A. pentru perioada 2011 si 2012 este: 2011 Cifra de afaceri 9847099251 2012 10094109063 % 101,52

Rezulta ca cifra de afaceri a crescut in 2012 fata de 2011 de aproximativ 1,52 ori, ca urmare a cresterii preturilor la produsele petroliere si petrochimice.
18

Fata de anul 2009, C.A. a crescut in 2012 de peste 3 ori ca urmare a cresterii preturilor de livrare la produsele petroliere si ca urmare a devalorizarii leului in raport cu dolarul si a cresterii inflatiei.

2.4. Obiective strategice ale Petrom n 2020, Petrom va fi liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printro dezvoltare susinut i profitabil n toate domeniile de activitate se vor:

produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i Producie; atinge o cot de pia de 30% printr-o utilizare a rafinriilor de 95% n Rafinare i Marketing; atinge o cot de pia mai mare de 35% n activitatea de Gaze naturale;

Obiectivele Petrom pn n 2020 n activitatea de explorare i producie vizeaz stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a rezervelor la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei internaionale la 70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiii le pentru explorare i producie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2020. Numai n activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an. Petrom opereaz dou rafinrii situate n principalele zone industriale strategice din regiunea sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi reprezint mpreun circa 40% din capacitatea total de rafinare a ieiului din Romnia, procesnd att iei din producia intern ct i din import. Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este transportat ctre rafinrii printr-o reea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizat prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2020, in activitatea de rafinare, Petrom isi propune:

Creterea gradului de utilizare la 95% Creterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8% Toi combustibilii produi conform normelor UE Reducerea randamentului de pcur grea de la 15% la 2% ncadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiii vor contribui la mbuntirea eficienei energetice n rafinrii, la reducerea costurilor i mbuntirea randamentelor pentru a obine produse de calitate superioar.
19

In plan de marketing, pentru anul 2020, P ICS "Petrom-Moldova" SA propune: Construirea a 250 de staii Petrom V

isi

Demolarea i reconstruirea a 10 depozite Vnzri anuale crescute la 3 milioane litri/staie Cot de pia de 35%

Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine peste 200 de benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). n prezent, Petrom beneficiaz de o poziionare puternic, de centru operaional al grupului OMV n regiunea Europei de Sud - Est, n ceea ce privete activitatea de marketing. Prin investiii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro pn n anul 2010, Petrom se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran, ncredere i confort pentru clieni. Conceptul de staie ICS "PetromMoldova" SA , inaugurat n 2005, reprezint expresia orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt inedite pentru segmentul de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu portofoliu de produse. Designul i caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum i prezena unui brand consacrat, reprezint atuurile noilor benzinrii. Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor, denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnai n baza unor criterii obiective, fapt ce aduce mbuntirea serviciilor. Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor i serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. Astfel, volumul vnzrilor medii a crescut pn la 2,4 milioane de litri / an / staie, vnzrile de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de pia a fost estimat la circa 28%. Procesul de modernizare i reorganizare va continua i se va axa pe definitivarea implementrii sistemului Full Agency i nchiderea unitilor ineficiente. mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale a activitilor de marketing reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru ndeplinirea obiectivelor asumate. Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Moldova, oferirea unor servicii de calitate pentru clieni i asigurarea aprovizionrii pentru perioada critic, de iarn. Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei. n fiecare an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele subterane ale operatorului romn Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaiei n perioada rece a anului. Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n extinderea activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaa de energie electric prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
20

Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Moldova, gazele naturale reprezentnd resursa de energie primar predominant, i va beneficia de oportunitile create prin liberalizarea acestei piee.

2.5.Analiza SWOT Analiza SWOT descrie punctele forte si slabe ale unei companii, asociate cu oportunitatile existente la un moment dat pe piata. Punctele forte si punctele slabe se refera la companie si la produsele sale, pe cnd oportunitatile si amenintarile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, n afara controlului companiei. Analiza SWOT implica ntelegerea si analiza punctelor forte si slabe ale societatii precum si identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau ameninta activitatea acesteia pe piata. ANALIZA DOMENIULUI PRODUCIV PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE * ntreaga productie de titei a tarii * Reducerea productiei de titei n este extrasa si procesata de catre ultimii patru ani; Petrom; * Exploatarea sub 50% a * Existenta unor capacitatii mari de capacitatilor de productie ale productie, rafinare si stocare pentru rafinariilor; titei si produse petroliere; * Costuri de rafinarie mari; * Sector petrochimic puternic * Existenta unor capacitati de integrat cu rafinaria; productie nvechite; * Legaturile directe prin conducte * Capacitatii de transport nvechite ntre cele doua rafinarii importante (conducte); (Petrobrazi si Arpechim) si rafinariile din vecinatate; * Flexibilitatea n prelucrarea diferitelor tipuri de titei (indigen si din import); * Produse calitative si n conformitate cu standarde ridicate; * Gama diversificata de produse; OPORTUNITII AMENINRI

21

Singura companie care a descoperit rezerve de titei; * Modernizarea si retehnologizarea rafinariilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de productie; * Detine o infrastructura bine dezvoltata fata de multe companii din Centrul si Estul Europei;

Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza investitii n tehnologii moderne; * Lipsa lichiditatii n economie; * Cresterea importurilor de titei.

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL PUNCTE FORTE * Compartimentul eficient de marketing; * Petrom este foarte cunoscuta att intern ct si international; * Lider pe piata produselor petroliere; * Lanseaza sau mbunatateste n fiecare an produsele; PUNCTE SLABE * Costuri ridicate la fabricarea produselor, n conditiile n care preturile de distributie sunt printre cele mai scazute de pe piata interna;

Oportunitati * De a consolida relatia companieclient; * De a creste cota de piata; * De a patrunde pe noi piete de distributie straine;

Amenintari * dezvoltarea operatori; rapida a celorlalti

ANALIZA FINANCIAR PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE * evolutie favorabila din puncte de * indicatorii de evaluare a actiunilor vedere economic, n special n ultimii mai putin favorabili dect la alte ani datorita reorganizarilor care au companii petroliere din regiune; avut loc; * existenta capacitatii de autofinantare; * existenta capacitatii de
22

ndatorare; * dispune de lichiditatii necesare acoperirii datoriilor pe termen scurt;

OPORTUNITI * posibilitatii de investire; * dezvoltarea activitatilor externe;

AMENINRI * putere de cumparare redusa; * fiscalitate ridicata.

Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracie Puncte tari Puncte slabe mare contribuie la EBITBA producia n scdere poziia dominant pe piaa intern baze de producie divers fragmentate circuit integrat de hidrocarburi costuri mari de producie cash flow puternic la un pre zcminte situate departe de locul de internaional mare al ieiului prelucrare rezolvarea problemelor istorice de mediu Oportunitii Ameninri diversificarea n exterior expunerea la preul mic al ieiului de pe piaa internaional transferul de abiliti/experien privatizarea obligaii de mediu rentabilitatea mic a investiiilor controlul costurilor/raionalizare suplimentare costurile de nchidere sonde

Analiza SWOT a sectorului de rafinare Puncte tari Puncte slabe grad mare de complexitate sub nivelul internaional (producia mic de carburani) active vechi, slab ntreinute poziia dominant pe piaa intern nivel sczut de utilizare circuit integrat de la extragerea numr mare de personal ieiului pn la vnzarea produselor integrarea limitat a activitilor petroliere /optimizare Oportuniti Ameninri reducerea costurilor concurena puternic datorit supracapacitii deregularizarea preului produselor cunotine comerciale solide necesar cheltuieli majore (specificaiile Uniunii Europene) costuri de investiii reduse incapacitate de a cerine pentru o calitate superioar schimba/adapta/restructura/ reduce costurile
23

preurile la produsele de rafinrie sunt impuse prin reglementri administrative.

Analiza SWOT a sectorului de distribuie Puncte tari Puncte slabe poziia de lider pe pia (cca. 50% Reea de distribuie parial cota); modernizat integrarea vertical ce permite Structuri administrative rigide, slab urmrirea ntregului flux de operaii; intercorelate imagine pozitiv la nivel Nu exist o orientare total ctre piaa internaional (vnzri slabe de produse complementare) distribuie teritorial larg i uniform a reelei de distribuie Insuficienta cunoatere a sectorului de pia. experiena solid n domeniul comercial. Oportuniti Ameninri Posibiliti de investiii n Competitori mai puternici cu o poziie modernizarea staiilor reducnd agresiv pe pia eroziunea cotei de pia Scderea preului ieiului Lrgirea pieei ca o consecin a Neadaptarea la cerinele economiei de integrrii euro atlantice pia. Formarea unei reele de franciz Reducerea costurilor.

2.6. Mediul extern Consideratii referitoare la concurenta n industria petroliera Concurenta n industria petroliera are un caracter aparte deoarece aceasta se confrunta cu o serie de provocari, cum ar fi:

fluctuatiile mari la cotatiile titeiului si la produsele petroliere, fluctuatiile valutare pe pietele internationale, evenimentele geopolitice la nivel global (razboaiele, terorismul, noile structuri

economice si politice sub forma uniunilor economice si altele),

schimbarile structurale din sectoarele adiacente (spre ex. cresterea cererii la

motorina n detrimentul benzinei),


fenomenele climaterice globale, cerintele tot mai exigente cu privire la mediul nconjurator si altele.
24

arile industrializate sunt cele mai mari consumatori petrolieri, prosperitatea lor fiind n cea mai mare parte conditionata pe o utilizare intensiva a titeiului. Mari consumatori sunt si marile companii petroliere internationale, care cumpara titei brut pentru rafinare si revnzare, iar principalii solicitanti ai brutului sunt traderii. Aceste societati de trading exercita o activitate pur comerciala. Acesti traderi sunt specializati exclusiv n sectorul petrolier sau pot interveni si pe alte piete. Relatiile lor cu tarile producatoare sunt fondate pe contracte regulare sau prin acorduri de cumparare. Complexitatea pietei mondiale a petrolului se schimba semnificativ prin existenta unor grupuri de piete formate pe regiuni sau tari. Pentru companiile petroliere de talie mare aceste grupuri de piete sau regiuni ofera oportunitati majore. Multe piete nationale prea mici pentru o abordare individuala capata noi dimensiuni si semnificatii cnd sunt combinate cu piete asemanatoare din tarile cu care coopereaza. Pietele regionale sunt importante pentru companiile petroliere datorita diferitor criterii (economice, geografice etc.), care ofera posibilitati de intensificare a productiei de petrol si a distributiei produselor petroliere, oferind posibilitati majore de eficientizare a activitatilor de marketing. Multe grupuri de tari si-au coordonat programe referitoare la cresterea economica, care lucreaza n avantajul companiilor, prin cresterea puterii de cumparare, a necesarului de consum energetic etc. Astfel, companiile devin tot mai puternice si mai experimentate n activitatile lor cu grupurile mari de tari, ceea ce duce si la o intensificare a competitiei internationale si globale pe piata mondiala a petrolului. Unele din aceste regiuni sunt atractive din punctul de vedere al rezervelor petroliere pe care le detin, altele din punctul de vedere al puterii de cumparare a produselor petroliere sau a necesarului ridicat de combustibil. Concurenta n Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere din zona ce dezvolta o concurenta regionala Privatizarea companiilor petroliere n Europa Centrala nu a atras nici un jucator major de pe piata internationala a titeiului. Pe piata petroliera central-europeana conteaza din ce n ce mai mult doua companii regionale: Mol - Ungaria si OMV - Austria, care concureaza cu companiile rusesti de talie mare: Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, Europa de Est nu este ocolita de procesul de globalizare. n acest sens se observa tendinta de constituire a unei singure companii petroliere pentru aceasta regiune, prin absorbtia celor nationale. Analiza comparativa cu firmele concurente pe sectorul de distributie Pentru a dezvolta strategii competitive viabile este necesara o analiza a concurentilor existenti pe piata si a mediului extern. n procesul de analiza si efectuarea cercetarii respective de marketing, este nevoie de informatii despre clienti, concurenti si alte forte care sunt active pe piata petroliera din regiune. In vederea efectuarii analizei comparative trebuie parcurse mai multe etape: 1. Identificarea avantajului (avantajelor) concurential a Companiei dupa costul resurselor, materia prima mai ieftina, forta de munca etc.) (avantaje

25

2. identificarea avantajului concurential reprezinta un punct cheie n elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu si lung pentru companie 3. importanta majora o are pozitionarea corecta a companiei n rndul concurentilor 4. reiesind din aceasta pozitionare se pot defini viitoarele actiuni ale cadrelor de conducere n vederea optimizarii fiecaruia dintre avantaje, precum si corectarea dezavantajelor si exploatarea fiecarui avantaj la maxim. 5. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor n prezent si viitor piata 6. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor are un rol crucial pe orice

7. este esential ca personalul companiei sau firmele specializate sa asigure date att calitative, ct si cantitative, pentru a permite factorilor de decizie din interiorul companiei luarea unor decizii corecte n ce priveste raspunsul, contracararea sau alte actiuni de reactie la actiunile concurentilor 8. de asemenea aceste informatii permit adoptarea unor decizii de initiativa pe piata ceea ce este benefic att concurentului, ce ia aceste decizii, ct si clientilor, precum si pietei n general Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing. Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat obiectivele strategice pentru 2020, n contextul celor mai recente provocari internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.

26

2.7. Importatorii de produse petroliere n urmtoarele trei diagrame sunt prezentate cotele de pia ale importatorilor de produse petroliere pe pia, determinate: a)
Cote de pia ale importatorilor de benzin
Tirex-Petrol SA 16,0%

Rompetrol Moldova SA 9,7% Vero-Nadina SRL 3,5% LUKoil Moldova SRL 30,8% Parstar Petrol SRL 1,7% Gloria -Qvarc SRL 0,9% Defoil SRL 0,9% Bemol Retail SRL 0,9% Energo Petrol SRL 0,8% Alii 1,4%

Petrom Moldova SA 33,3%

pentru benzin

*Categoria Alii include 4 companii ale cror cote de pia individuale sunt sub 0,6%.
Dinamica fluxurilor de import a benzinei pe parcursul I trimestru 2013 relev o tendin de diminuare a volumelor fa de perioada analogic n 2012. Practic toate companiile care dein cote majore la acest capitol, cu excepia ntreprinderii Rompetrol Moldova S.A. care a majorat importul cu 18%, au sczut volumele de import, astfel, compania Lukoil Moldova SRL a micorat importul cu 26,3%, Petrom Moldova S.A. cu 16,2%, Tirex-Petrol S.A cu 13,3%. n aceast perioad patru companii cu dreptul de import nu au nregistrat operaiuni de import a acestui produs.

b) pentru motorin

27

Cote de pia ale importatorilor de motorin

Avante SRL 4,6% Parstar-Petrol SRL 6,0% Rompetrol Moldova SA 11,0% Bemol Trading SRL 4,5% Gloria Qvarc SRL 3,8% Moldis Trading LTD SRL 3,8% Vero-Nadina SRL 2,4% Petrom Moldova SA 13,5% Bemol Retail SRL 1,3% Vesi SRL 1,1% Alii 1,7%

Tirex-Petrol SA 14,9%

LUKoil Moldova SRL 31,4%

*Categoria Alii include 7 companii ale cror cote de pia individuale sunt sub 0,5%.

n acelai timp, practic toate companiile petroliere care dein cote semnificative la acest segment, i-au sporit volumele de import a motorinei excepie fcnd 4 companii (Bemol Trading S.R.L. reducere cu 48,5%, Tirex-Petrol S.A. - cu 23,3%, Moldis Trading LTD S.R.L. cu 30,5% i Avante S.R.L. cu 3,4%). Cele mai semnificative sporiri au nregistrat companiile: Petrom Moldova S.A. de 2,42 ori, Parstar Petrol S.R.L. cu 28%, Rompetrol Moldova S.A. cu 15,8%.

c) pentru gaz lichefiat Ca i n cazul benzinei, n perioada primului trimestru 2013 s-a nregistrat tendina de scdere a volumelor importate de gaz lichefiat fa de perioada similar a anului 2012. Din toate companiile numai Duvasen S.R.L. a nregistrat creterea cu 11,6% a volumelor de import, restul au nregistrat diminuri eseniale, aa: Tirex Petrol S.A. i-a redus importul cu 61,4%, Tezed-S S.R.L. cu 53,8%, Dominic S.R.L. cu 38%, Lukoil Moldova S.R.L. cu 19,1% i Printemps S.R.L. cu 17,6%. n aceast perioad, trei companii cu dreptul de import nu au nregistrat operaiuni de import a gazului lichefiat.
28

Cote de pia ale importatorilor de gaz lichefiat


Printemps SRL 21,8%

LUKoil Moldova SRL 25,1%

Duvasen SRL 8,9% Rompetrol Moldova SA 5,6% Tezed-S SRL 3,3% Konstaoil SRL 2,7% Tirex Petrol SA 2,4%

Dominic SRL 30,1%

Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa fie adjudecata peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania. Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat. Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron. Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut loc. Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati,
29

Petrom Gas SRL a incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100 miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce afaceri care permit integrarea societatii. O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii. Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat, a explicat Dochia. Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de 35%. Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost n mare parte realizata. Obiectivele importante stabilite pentru 2020, cum ar fi vnzari anuale medii pe statie, au fost depasite. Daca n 2005, obiectivul viznd vnzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane litri /an, n 2009 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza n prezent n sistemul Full Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite n ultimii ani. Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de organizatiile concurente. In plus, Petrom si propune sa devina un jucator important pe piata energiei, att prin valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, ct si prin abordarea de proiecte n domeniul energiilor alternative. n acest sens, cel mai important proiect in derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in 2011.

2.8. Implemantarea strategiei Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV - proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOL sau chiar OMV. Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem de cel vechi? Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din
30

acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea intr-un nou sediu. Restructurarea departamentelor de la Petrom a adus cu sine noutati. Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat.

2.9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor O etap deosebit de important a procesului de marketing este desfurarea auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinic i corect a situaiei ntreprinderii i a mediului n care ea acioneaz , cu ajutorul auditului i analizei SWOT, este indispensabil pentru fundamentarea corespunztoare a planului de marketing. n esen, analiza SWOT este sintez a auditului de marketing, care prezint punctele forte i cele slabe ale organizaie, oportunitile i ameninrile mediului extern. Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte i a slbiciunilor ntreprinderii. Este realizat astfel o list a caracteristicilor pozitive i negative ale organizaiei analizate, care o difereniaz de firmele concurente. Ca puncte forte pot fi menionate: experiena ntreprinderii n fabricarea i/sau distribuia produselor sale, existena n cadrul ntreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansat utilizat de ntreprindere, notorietatea mrcii, poziia de lider pe piaa int, gradul nalt de acoperire a pieei int, ritmul rapid de nnoirea i diversificare a gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile ntreprinderii, printre slbiciuni se nscriu: dificultile financiare ale firmei, imaginea nefavorabil a produselor pe pia, raportul calitate/pre nesatisfctor, lipsa unei politici de marketing clare i eficiente, numrul mare de niveluri manageriale ale ntreprinderii, costurile de producie mari, fluctuaiile de personal, lipsa unei fore de vnzri proprii etc. Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile i a pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concureni direci n cazul lansrii pe pia a unor produse inov ative, ritmul rapid de dezvoltare a pieei, politica guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare de activitate, potenial amplu al pieei sau al segmentului int, existena unui potenial nevalorificat pe anumite piee externe, ncheierea unor acorduri interri de protejare reciproc a investiiilor. n privina factorilor negativi ai mediului extern, ntreprinderea se poate confrunta cu urmtoarele ameninri: puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali, faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int, adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau care interzic promovarea anumitor produse sensibile (produse pentru copii, produse din tutun, buturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economic i politic, penetrarea pieei de ctre concureni puternici, apariia unor concureni redutabili (printr-un proces
31

de concentrare, fuziune sau achiziie), procesul inflaionist din economie, creterea cotelor de pia ale concurenilor direci etc. Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situaiei ntreprinderii i relaiilor sale cu mediul extern. Obiectivele i stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmri dezvoltarea punctelor forte ale firmei, nlturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile i evitarea sau diminuarea impactului ameninrilor mediului extern. Pentru a stabili care dintre fore i slbiciunile ntreprinderii trebuie s se bucure de o atenie special, n vederea dezvoltrii sau corectrii lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensitii sale, ct i din punctul de vedere al importanei pentru succesul activitii ntreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi msurat cu ajutorul unei difereniale semantice cu cinci niveluri 1 foarte mic, la nivelu5 foarte mare. De asemenea,importana va fi msurat prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importan mare, importan medie i importan mic.
Pentru o companie petrolier integrat, de mrimea PETROM este necesar o analiz SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare s conduc la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor i strategiei companiei. Activitile integrate ale companiei determin influene n cascad, factori care afecteaz activitatea de exploatare-producie, de exemplu preul ieiului Brent, a crui cretere nseamn un punct forte pentru c determin creterea semnificativ a cashflowului, dar i o ameninare dac preul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel nct s reflecte aceast cretere i astfel diminundu-se profiturile companiei. Ultimul deceniu se caracterizeaz prin tendina puternic de internaionalizare a pieelor, avnd ca efect dezvoltarea structurilor de distribuie transnaionale. n aceste condiii, managementul de distribuie al unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze numai la piaa intern. Pentru productori se pune problema care tip de internaionalizare, din punct de vedere regional, de timp i de obiect de activitate, trebuie selectat i ce componente instituionale de distribuie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesar analiza distribuiei internaionale, pentru identificarea diferenelor generate de particularitile de dezvoltare economico-social i cultural. Aa, de exemplu, sistemul de distribuie japonez se caracterizeaz printr -o divizare puternic de lanuri de ntreprinderi de comer angro i de comer cu amnuntul, pe cnd comerul n Germania prezint un grad foarte avansat de restructurare pe vertical, deci canale de distribuie cu puine trepte de intermediere. Prin urmare, insuficiena luare n considerare a diferenelor de distribuie naionale poate s constituie o cauz a unor eventuale euri n promovarea unei strategii de internaionalizare la nivelul productorului.

32

Concluzie: Renumele Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al calitatii. si nu n cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata. Chiar si atunci cnd ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat diferit datorita imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit nca o data, ca o politica de marca ntelept construita aduce avantaje att consumatorului, ct si producatorului. Pe masura cresterii concurentei, renumele firmei si cota de piata detinuta pot fi mentinute sau mbunatatite doar n prin adaptarea permanenta la noile conditii si prin acceptarea provocarilor ce apar, n sensul ridicarii stachetei de performanta si orientarea catre atingerea excelentei n afaceri. In vederea mbunatatirii imaginii Petrom, este utila sprijinirea de activitati ale economiei nationale de natura ecologista ce pot crea n ochii consumatorilor romni imaginea unei companii ce se preocupa de problema mediului. In conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltata o strategie pe termen mediu si lung n ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fata provocarilor energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate companiile de petrol din lume. n acest sens, este necesara crearea de compartimente pentru cercetare si dezvoltare de noi tehnologii si produse si utilizarea rationala a resurselor de petrol si gaze, precum si nlocuirea lor treptata. Pentru accesul la carburanti cat mai ieftini si de calitate superioara trebuie ca Petrom sa aiba n vedere modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente metode de reducere a emisiilor poluante. Pentru a avea asigurata desfacerea pe piata a produselor finite, Petrom trebuie sa aiba n vedere oferirea de servicii de calitate optima clientilor finali att prin intermediul statiilor de distributie cat si prin depozite (vnzari en gross). Efectul satisfactiei consumatorilor este reprezentat de cresterea volumului veniturilor din activitatea vnzarilor de produse petroliere, n special a vnzarilor de carburanti. Totodata, diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, concomitent cu intensificarea preocuparilor pentru promovarea carburantilor de calitate comercializate prin statiile de distributie duce la cresterea gradului de satisfactie a consumatorilor si a perceptiei pozitive a companiei. Volumul veniturilor statiilor de distributie trebuie sa fie optimizat prin adaugarea la veniturile din vnzari de combustibili a celor rezultate din activitatea vnzarilor de produse complementare, ca urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii gamei de produse. Fiecarei sucursale de distributie este necesara sa i se repartizeze un nivel minim de venit ce trebuie obtinut din vnzarea produselor complementare. Eficientizarea activitatii presupune obtinerea de venituri cat mai mari, n conditiile unor costuri scazute, prin mentinerea sau chiar cresterea calitatii produselor si serviciilor. Aceasta presupune, printre altele, cresterea productivitatii muncii, reducerea
33

cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport si distributie a produselor petroliere. mbunatatirea raportului calitate/pret trebuie sa fie o preocupare constanta a Petrom, acesta ducnd la fidelizarea clientilor precum si la atragerea clientilor altor companii. Petrom a obtinut rezultate financiare pozitive n ultimii ani, care vor contribui la ndeplinirea obiectivelor strategice ale societatii. Datorita aportului de capital, Petrom este pregatita pentru o dezvoltarea corporativa. Programul de investitii pentru 2010, a carui valoare totala se ridica la circa 3 miliarde Euro, va sustine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate. Cresterea performantelor si mbunatatirea pozitiei costurilor n toate segmentele de activitate vor asigura profitabilitatea durabila a societatii; procesul de modernizare initiat n 2005, noile tehnologii, experienta si know-how-ul OMV, precum si capitalul necesar investitiilor constituie calea spre succes a Petrom. Este recunoscuta n lumea ntreaga de catre clienti, concurenta, investitori si public. A devenit o societate dinamica, de succes, responsabila, europeana, iar sloganul "esenta miscarii" este promisiunea societatii de a actiona n beneficiul societatii si al clientilor.

34