UNIVERSITATEA ”GEORGE BACOVIA” din BACĂU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE SI

ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA:

ECONOMIA COMERȚULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR

ANALIZA PLANULUI STRATEGIC

S.C. OMV PETROM S.A.

Prof. Îndrumător:

Conf, univ. dr. Ramona FLOREA

Student: Matieș Cornelia Monica

Student: Cernic Laura

1
 Cuprins
I. Prezentarea generala al S.C. OMV Petrom S.A.;
II. Analiza mediului firmei:
1. Contextul general în care compania Petrom își
desfășoară activitatea;
2. Modul în care contextul pandemic actual influențează
activitatea companiei Petrom;
3. Rolul managementului strategic în contextul actualei
situații;
III. Managementul strategic la nivelul companiei Petrom:
1. Etapele realizării planului strategic;
2. Principalele elemente ale planului strategic;
IV. Analiza misiunii organizației;
V. Analiza obiectivelor strategice;
VI. Analiza strategiei companiei Petrom;
VII. Concluzii și propuneri;
VIII. Bibliografie.

2
I. Prezentarea generală al S.C. OMV Petrom S.A

Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi în domenile:
Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve dovedite de
petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de 8 milioane tone metrice
pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova, Bulgaria şi Serbia.
Compania a avut o evoluţie spectaculoasă după privatizarea din 2004. Procesul de
modernizare iniţiat în 2005 este în curs de desfăşurare, conform strategiei de dezvoltare
Petrom până în anul 2010.Petrom este unica companie din România care are dreptul de a
extrage ţiţei pe teritoriul ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe
an.Compania deţine două rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au capacităţi
de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând funcţiona
astfel la jumătate de capacitate. Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale,
fiind al doilea furnizor după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri
cubi.

In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acţiuni,
constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS, care au fost comasate şi
şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea toate cele zece rafinării din
România,alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină. În anul 1997
Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării funcţionând pe cont propriu,
restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel
SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti), toată fosta
reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a
extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din România.

3
În anul 2002 a luat naştere compania Petrom service prin desprinderea din Petrom a
sucursalei Petroserv. Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol şi gaze naturale
din Europa Centrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM. Tranzacţia a fost
încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preţ
care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă
majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%. Petrom SA
este cea mai mare companie din România având o activitate integrata în sectorul Energetic
Românesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare si productie,
rafinare si marketing precum si din gaze si energie. Aceasta ultima componenta este
evidentiata separat doar începând cu anul 2008. În anul 2008, Petrom a achizitionat compania
Petromservice, precum si un pachet de actiuni la Petrom Aviation SA, ajungând sa detina
majoritatea la aceasta companie. Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru
Petrom, înca de la privatizare principala sursa de venituri si profituri a companiei. În primele
9 luni ale anului 2008 productia totala de titei si gaze a Petrom SA în România a ajuns la
51,89 milioane bep cu aproximativ 2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului
2007. Productia de titei a fost de 3,4 milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a
anului 2007, stabilizarea survenind pe baza investitiilor însemnate derulate de catre Petrom
pe acest segment. Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom în anul 2007 a
contribuit la cresterea rezultatului operational pe acest segment de explorare si productie. La
sfarsitul lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227
modernizari au fost realizate în decursul anului 2008. Petrom mai deruleaza operatiuni de
explorare si productie pe lânga România, în Kazahstan si Rusia.

II. Analiza mediului firmei

1. Contextul general în care Compania Petrom își desfășoară activitatea

Obiectul de activitate al S.C. OMV Petrom S.A. este:

-Extractia petrolului brut – cod CAEN 0610

Petrom este cea mai importanta societate de petrol&gaze din Romania.

Activitatea Petrom se concentreaza pe trei segmente:

✓ Explorare & Productie – explorarea si extractia de gaze naturale in

Romania si alte tari din regiunea caspica (Rusia si Kazakhstan).

✓ Rafinare & Marketing – productia si distributia de combustibili

(benzina, motorina, altele)

✓ Gaze naturale & Energie – vanzarea de gaze naturale si productia de

electricitate

4
Petrom are numeroase filiale, ce desfasoara activitati in diverse domenii:

- explorare si forare petrol in Kazahstan (Tasbulat Oil Corporation LLP;

Korned LLP)

- distributie gaze naturale (Petrom Gas SRL; Petrom Distributie Gaze

SRL)

- distributie combustibili (ICS Petrom Moldova SA; Petromed Solutions

SRL; OMV Bulgaria OOD; OMV Romania Mineraloel SRL; OMV

Srbija DOO; Petrom Marketing SRL)

- distributie produse petroliere (Petrom Nadlac SRL)

- productie si distributie polietilena (Poliflex SRL)

- distributie gaze petroliere lichefiate (Petrom LPG SA)

- transfer de gaze petroliere lichefiate (Trans Gas Services SRL)

În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu PETROM S.A extrage anul circa 6
milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliarde m³ de gaze naturale şi producţie în jur de
96000 tone de gazolină şi 47000 de etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare
de cca. 14 milioane m³ de gaze realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare şi
petrochimie.Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării într-o
reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de
produse complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şi
cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale,
către distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere
comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura 900.000 tone,
CLU220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone,
acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone.

2. Modul în care contextul pandemic actual influențează activitatea S.C. OMV

Petrom S.A.

OMV Petrom raportează pierdere trimestrială pentru prima dată în ultimii 6 ani. În trimestrul
al III-lea din 2020, de la un profit de aproape 800 de milioane de lei, acum un an, pe fondul
unor încasări mai mici cu 26%. Pe primele nouă luni, compania rămâne pe profit, dar acesta
este mai mic cu 70%. Cantitatea de carburanți vândută a fost mai mică cu 9%. Consecutiv,
Petrom și-a redus și producția de petrol și gaze cu 6%. Investițiile au fost tăiate cu 15%, pe
fondul reducerii profitului la jumătate față de anul trecut. Dacă ne uităm la cifrele din primele
9 luni ale anului, rezultatul operațional a scăzut cu 47%, deci aproape 50%, la 1,8 miliarde de
lei. Contribuția la bugetul de stat, prin taxele și accizele pe care le plătesc, se situează la 7,2

5
miliarde de lei, în scădere cu 20%. OMV Petrom este una dintre cele mai mari companii din
țară, care face parte din structura economică a României.

Dacă ne uităm la evoluția pe trimestre, primul trimestru a fost de fapt un început de an

puternic, cu niveluri bune de cerere și performanță în ianuarie și februarie. Apoi în martie am
început să vedem implicațiile răspândirii coronavirusului în Europa. Am început să resimțim
implicațiile coronavirusului și la nivelul prețului țițeiului. Dar altfel, per total, primul
trimestru a fost relativ puternic.

Al doilea trimestru a fost de departe cel mai dificil, pe fondul instituirii măsurilor de carantină
în România. Astfel, în special în aprilie și parțial în mai, s-a înregistrat o scădere mare a
cererii, de 45% pe partea de retail, iar în același timp o scădere foarte mare a prețului țițeiului.
Industria noastră s-a mai confruntat cu scăderi ale prețului țițeiului, însă o scădere simultană a
prețului țițeiului și a cererii a fost o premieră pentru noi. Așadar, a fost un trimestru foarte
dificil pentru companie. Al treilea trimestru a fost unul mixt. Cred că am început să vedem
semne de redresare și o creștere a cererii. A fost sezonul vacanțelor și, deși mulți oameni nu
au plecat din România, mulți au mers cu mașina în concediu în țară. Aceasta s-a tradus printr-
o creștere a cererii de carburanți. Acum însă pot spune că situația este imprevizibilă, dar per
total, al treilea trimestru a fost mai bun decât ne așteptam.

OMV Petrom este o companie integrată, având activități de explorare și producție, rafinăria și
centrala electrică, dar și rețeaua de benzinării. Datorită acestui lanț valoric, compania a
rezistat foarte bine în contextul COVID și al volatilităților la nivel de prețuri și cerere.

3. Rolul managementului strategic în contextul actualei situații.

În contextul actualei situații Compania Petrom a abordat situația într-un mod sistematic, așa
cum fac de obicei marile companii. Au activat echipa de management de criză și au avut trei
priorități.

”Prima prioritate este sănătatea și bunăstarea angajaților și a clienților noștri. A doua este
aprovizionarea cu energie – trebuie să ne asigurăm că țara are energia necesară. Iar a treia
este sănătatea financiară a companiei.”

6
Dacă ne referim la sănătatea și bunăstarea angajaților și a clienților, aceștia au instituit toate
măsurile impuse de autorități. Au schimbat structura schimburilor. Sunt o companie
producătoare, din prima linie, astfel că au 8000 de angajați care asigură aprovizionarea cu
energie și cărora trebuie să le protejeze sănătatea și bunăstarea. Au făcut multe schimbări în
programul de lucru al angajaților, au montat panouri de plexiglas în camera de comandă de la
Petrobrazi, au distribuit măști, s-au asigurat că au suficiente măști și că se respectă distanțarea
socială, asigurând în același timp aprovizionarea cu energie. Sunt un mare investitor de
capital, și în mod normal urma să cheltuiască aprox. 4,2 miliarde de lei anul acesta, dar au
redus nivelul la 3. A trebuit să facă acest lucru pentru a gestiona fluxul de numerar al
companiei, din cauza volatilității și lipsei de predictibilitate.

De asemenea, au implementat recomandările date de Guvernul României, implicandu-se in

diferite campanii pentru a încuraja plata cu cardul, purtarea măștilor pentru a preveni
răspândirea cu noul Covid-19.

7
Au făcut o donatie de 1 milion de euro catre Crucea Rosie

8
III. Managementul strategic la nivelul Companiei
OMV Petrom S.A.

1. Etapele realizării planului strategic:

Strategia generează performanță fiind construită în jurul a trei piloni:

• Îmbunătăţirea competitivităţii portofoliului existent

• Dezvoltarea opţiunilor de creştere
• Expansiune regională

Cu un plan de execuție clar definit, strategia adresează sustenabilitatea bazei de rezerve, se

concentrează pe maximizarea eficienței operaționale și explorează oportunitățile de-a lungul
lanțului valoric, pregătind compania pentru noile tendințe în sectorul energetic.
Implementarea strategiei asigură creșterea profitabilității, menținând în același timp o poziție
financiară solidă și oferind un randament atractiv acționarilor.

2. Principalele elemente ale planului strategic

Succesul strategiei este construit având la bază trei factori - cheie:

• Oamenii şi Cultura Organizaţională

• Sustenabilitatea
• Tehnologia şi Inovaţia

Prin tehnologia de înaltă performanță și substanțele de spălare/curățare de ultimă generație

utilizate, spălătoriile OMV Top Wash contribuie activ la protejarea mediului înconjurător.

Cantitatea de apă utilizată în spălătoriile automate OMV Top Wash este cu mult redusă față
de procedeele manuale obișnuite de spălare auto. O importantă parte din apa utilizată la
spalarea autovehiculelor este recuperată, tratată tehnologic și refolosită pentru următoarele
spălari în cadrul etapelor primare de pre-spălare, spălare sașiu sau spălare roți/jante. Astfel
realizăm o importantă economie la consumul de apă proaspătă. Apa reziduala rezultată din
spălatoriile OMV Top Wash este în prealabil filtrată în instalații de reciclare/filtrare moderne,
printr-o tehnologie avansată, înainte de evacuarea ei în sistemul de canalizare centralizat.
Faptul că în spălătoriile OMV Top Wash nu spălam motoare auto este un argument în
sprijinul responsabilității pe care ne-o asumăm, aceea de a elimina orice risc de poluare a
pânzei de apă freatică

IV. Analiza misiunii organizației

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le respecta cu
strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai evident pentru
clientii, partenerii si actionarii companiei

Misiunea firmei constă în:

9
 • Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi
aaltor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor
învecinate;
• Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu
puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;
• Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitateade
a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume
dereferinţă în toate domeniile de activitate;
• Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul
acţionarilor,clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de
aceea constituieşi motivaţia tuturor activităţilor noastre;
• Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi
standardeleunei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte
poziţiacompaniei Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei
şi gaze.

Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de crestere a
valorii adaugate, fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera noi
oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea,ca fundament al
competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier, la
nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind
esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii,
sigurantei mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de
angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele
impuse.

V. Analiza obiectivelor strategice

Ca obiective strategice în activitatea de rafinare, Petrom își propune:

• Creşterea gradului de utilizare la 95%

• Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani
• Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%
• Toţi combustibilii produşi conform normelor UE
• Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%
• Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării,la

reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse de calitate
superioară.

Societatea OMV PETROM S.A. a formulat de asemenea o strategie în domeniul IT având ca

principal obiectiv informatizarea companiei, dar şi una privind managementul companiei,

10
avându-se în vedere, în principal, proiectarea unui sistem de management performant, care sa
se axeze pe managementul prin obiective şi pe managementul prin bugete.

VI. Analiza strategiei Companiei Petrom

Succesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a acesteia de catre
organizatie. In procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care
de cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul
implementarii strategiei. Piedicile tin deopotriva de factori financiari, organizationali, si mai
ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de schimbarile produse de strategia
implementata. De exemplu intr-o organizatie caracterizata de o cultura institutionala foarte
puternica, acceptarea schimbarii poate deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie
aproape naturala a celor implicati de respingere a oricarei strategii care produce modificari
pentru organizatie. In schimb intr-o organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de
gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt implementate mai facil si mai
eficient.Trecerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si
institutionalizarea strategiei implica:

1- identificarea de obiective cuauntificabile si

definite anual;
2- dezvoltarea unei strategii functionale;
3- elaborarea unor politici de implementare
concise care sa permita directionarea
proceselor de operationalizare.

Strategia de piata poate fi elaborata de catre

conducatorii organizatiilor ca strategie de sine
statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a organizatiei. Elaborarea
strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il ocupa strategia de
piata, reprezinta un proces complex care face obiectul managementului, cea mai noua si mai
critica componenta a conducerii economice. Obiectivele unei strategii de piata vor fi
intotdeauna subordonate strategiei generale a organizatiei in special cele legate de eficienta,
chiar daca profilul acesteia este comercial.

Strategia în domeniul calităţii exprimă modul în care firma urmează să folosească ansamblul
mijloacelor necesare realizării obiectivelor referitoare la calitate, aşa cum sunt ele formulate
de către conducere. Elementele componente ale strategiei calităţii (obiective, opţiuni, resurse
şitermene de realizare) prezintă caracteristici specifice domeniului. În stabilirea obiectivelor
strategiei calităţii, care trebuie să fie comprehensibile, clar definite, stimulative, realizabile şi
verificabile, se porneşte de la ideea potrivit căreia calitatea este impusă de cunoaşterea
necesităţii sociale şi a cerinţelor beneficiarilor.

Performanţa unei organizaţii este direct condiţionată de performanţa personalului său. Dar,
cum nici sistemul naţional de educaţie, nici activitatea de recrutare/selecţie /de personal nu
pot garanta performanţa personalului, este nevoie ca firma însăşi să se ocupe de dezvoltarea

11
resurselor ei umane. Funcţia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurată pe
următoarele trei activităţi: training şi dezvoltare, dezvoltare organizaţională, dezvoltarea
carierei.

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şiorganizează

această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv,să apere şi
să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt:

- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;- angajatii
companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceeafac din Petrom un
adversar de temut pe piata nationala;

- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce lacresterea
productivitatii activitatii companiei;- indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;

- rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;- echilibru financiar stabil în ultimii
ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestrudin 2006;- lichiditate şi solvabilitate peste
nivel optim;

- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră din Romania
ci una dintre cele mai mari din regiune;

- calitatea produselor oferite;- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele
capitole deţinândmai mult de jumatate din intreg grupul OMV;

- personal calificat;

- dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui

portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

Punctele slabe (Weaknesses)ale companiei sunt:

- persoanele implicate in aparitia Petrom service sunt implicate in diverse scandaluri publice
fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.

- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicatde
resurse;

- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la alte companii
petroliere din regiune;

- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase pentrucreşterea
marjelor de rafinare

Oportunitatile (opportunities) companiei:

- posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,marmura este

un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita dezvoltarea
12
acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba afirmelor
locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un felcontingentate sau
restrictionate la export.- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua
proiecteimportante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a
titeiului de pezacamantul Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina
pentru HOMSRefinery – Siria;

- descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic avândmarje mai
bune de exploatare;- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

Amenintarile (threats) companiei:

-pe termen lung resursele naturale epuizabile ;

-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogatadecat
Petromservice;

- oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;

- eventuale conflicte în zona Mării Caspice.

Concluzii și propuneri
Petrom este cel mai important operator integrat în domeniul petrolier din România şi din Sud
Estul Europei; desfăşoară activităţi de exploatare a zăcămintelor şi producţiede ţiţei şi gaze
naturale, rafinare şi petrochimie, precum şi comercializare de carburanţi şi produse
complementare. Experienţa în domeniu, acumulată de-a lungul celor 150 de ani, va face din
Petromun lider al economiei româneşti, prin îmbinarea tradiţiei din industria petrolieră cu
organizarea modernă a unei companii integrate.

Petrom trebuie să cunoască nevoile şi dorinţele consumatorilor, pentru că vânzările societăţii

depind de aceştia; astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor societăţii. Un nivel mai ridicat al calităţii atrage un nivel mai ridicat al satisfacţiei
clientului, ceea ce implică preţuri mai mari şi uneori costuri mai reduse.

Petrom, dacă vrea să căştige şi să-şi menţină locul de frunte ocupat pe piaţă trebuie să
analizeze aşteptările clienţilor săi, modul in care sunt percepute performantele proprii şi
gradul de satisfacţie al clientelei. Trebuie să facă acelaşi lucru şi în ceea ce-i priveşte pe
concurenţii săi. Petrom are succes pentru că îşi gestionează bine activitatea, îşi cunoaşte
clienţii şi realizează permanent produse mai bune. Identifică continuu noi avantaje potenţiale
şi le fructifică cu scopul de a împiedica concurenţa să stabilească un echilibru, prin acestlucru
Petrom obţinând un avantaj major şi o cotă de piaţă semnificati

13
 Bibliografie
1. www.petrom.ro
2. www.wikipedia.ro
3. www.slideshare.com
4. www.zf.ro
5. Cum arată evoluţia principalilor indicatorii ai OMV Petrom în T3/2020: producţie de
hidrocarburi în scădere cu 5,9% şi un preţ mediu realizat la ţiţei mai mic cu 32,7% faţă de
T3/2019. Vânzările totale de produse rafinate au scăzut cu 7,38% (zf.ro)
6. profil_companie_13.pdf (fondulproprietatea.ro)
7. Băcanu, Bogdan – Marketing strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997
8. -Băşanu, Gheorghe – Management. Marketing, Editura Diacon Coresi S.R.L.,
Bucureşti, 1993.
9. -Creţoiu, Gheorghe, Chirilă, Mihai – Economie mondială, Editura Porto-
Franco, Galaţi, 2000
10. -Epuran, Gheorghe – Comunicarea în afaceri. Tehnici, strategii, modele de decizie,
Editura Alma Mater, Bacău, 2002

14