Ministerul Educaţiei, Culturii și Cercetării

al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea: „Inginerie Mecanică, Industrială și

Transporturi”

Prezentare
Tema: Matricea General Electric – McKinsey
Au efectuat: st. gr. IMT-181
Guțan Ion
Morneala Alexandru
Ivașchevici Victor
Socol Artiom
Guțu Grigorie

A verificat: dr. univ.

Rodica Hîncu

Chișinău 2020
 Aici vom studia:
1. Necesitatea matricelor de analiză strategică
2. Studiul variabilelor de bază a matricei
3. Stabilirea nivelurilor de valori
4. Formarea matricei General Electric-McKinsey
5. Avantajele și dezavantajele modelului de analiză
6. Model succint de efectuare a Matricei Matricei GE McKinsey
 Necesitatea matricelor de analiză strategică
Pentru a se internaționaliza, firmele trebuie știe exact pe ce piețe vor să pătrundă și mai ales
ce strategie de pătrundere trebuie să aplice. Practic, toate firmele care sunt prezente sau au intenția să
intre pe piețele internaționale își sprijină strategiile de marketing pe identificarea și alegerea celor mai
potrivite piețe sau segmente de piață și, pe această bază, își structurează oferta în concordanță cu
condițiile specifice ale acestor piețe. Datoriă resurselor limitate nicio companie nu poate servi toate
piețele potențiale din lume, astfel încât clienții să fie satisfăcuți, iar obiectivele firmei să fie atinse,
motiv pentru care firma trebuie să selecteze cele mai potrivite piețe. Ea se poate concentra pe piața
unui singur produs, putând servi mai multe zone geografice, dar poate, de asemenea, să decidă să
servească diferite piețe ale produsului într-un grup restrâns de zone selectate geografic. Datorită
numărului mare și a diversității piețelor din care poate alege, analiza atractivității piețelor și selectării
celor mai interesante este una complexă.
O metodă de analiză a atractivității pieței este matricea General Electric Mckinsey. Ea fiind
în esență o extindere a matricei Boston Consulting Group. Fiind dezvoltată de compania McKinsey
pentru General Electric fiind recunoscut faptul că matricea Boston Consulting Group nu a fost
îndeajuns de flexibil pentru a lua în calcul probleme mai complexe.
 McKinsey este o firmă de consultanță care declară că misiunea lor este de a ajuta clienții să
facă îmbunătățiri semnificative ale performanțelor în cadrul operațiunilor lor, făcând în același timp
atragerea și dezvoltarea oamenilor excepționali. Ei caută în mod constant oameni care sunt motivați
să se apropie de munca lor cu o pasiune și vitalitate antreprenorială. Motto-ul lui McKinsey este: "Nu
vii doar să lucrezi. Voi veniți să vă schimbați! " McKinsey oferă stagii de consultanță în ceea ce
privește includerea în industria automobilelor, al produselor chimice, al ambalajelor destinate
consumatorilor, al energiei electrice și al gazelor naturale, al serviciilor financiare, al asistenței
medicale, al tehnologiilor avansate, media și divertismentului și alte
General Electric este unul dintre cele mai mari grupuri de companii americane specializate
in diverse domenii. Compania dată este descrisă ca compania care ajută lumea să se miște înainte
rezolvând cele mai dificile probleme ale vieții în ziua de azi legate de: energetică, protecția sănătății,
transport. General Electric a început să își desfășoare activitatea în anul 1892 după ce compania
Edison Electric Light Company fondată de către Thomas Edison a fuzionat cu Thomson-Houston
Electric Company.
 Studiul variabilelor de bază a matricei
Matricea General Electric McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei
întreprinderi în funcţie de atractivitatea pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care firma are o
forţă relativă şi a gradului de atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea structurală a firmei. De aici
se deduce poziţionarea favorabilă a întreprinderii pe pieţele internaţionale.
Matricea dată are la bază două variabile:
1. Poziţia concurenţială (competitivă)– în acest caz, evaluarea factorilor cheie este mai detaliată;
2. Valoarea sectorului (atractivitatea sectorului) este mai originală. Ea ţine seama de atractivitatea
unei activităţi pentru firmă. Valorile a activităţii este măsurată pe baza criteriilor legate de ciclul de
viaţă. La aceasta se adaugă din punctul de vedere subiectiv al firmei care ţine seama de sinergie, de
valoarea activităţii, de posibilităţile aplicării barierelor la intrarea în sector sau de controlul unui
factor-cheie critic (securitatea aprovizionărilor sau a debuşeelor).
Cele două variabile de performanţă sunt absolut logice pentru interesul pentru o afacere: o
firmă poate avea succes într-o afacere numai în masura în care piaţa afacerii respective este atractivă,
iar firma respectivă are un potenţial concurenţial apreciabil. Nici o afacere nu poate fi menținută în
absenţa vreunuia din cei doi factori.
 Modelul dat nu recomandă anumiţi factori, ci lasă descoperirea lor la latitudinea personalului
calificat din înterprindere care foloseste acest model de analiză strategică. Factorii care îi vom enumera în
continuare, deşi nu sunt obligatorii pentru orice firmă, au o mare importanţă în aprecierea celor două variabile
ale modelului.
Astfel atractivitatea pieţei (factori externi) este rezultatul acţiunii unor factori cum sunt: rata anuală
a creşterii pieţei (folosita la modelul BCG); mărimea pieţei; intensitatea concurenţei, riscul în piaţă; rata medie
a profitului în ramura (industria) respectivă (la competitori); oportunităţi; poziţia geografică; impactul
industriei asupra mediului natural etc.
Poziția competitivă al firmei (factori interni) este în funcţie de: cota relativă de piaţă a firmei
(folosită şi în modelul BCG); creşterea cotei de piaţă a firmei; calitatea produsului; originalitatea produsului;
marje de profit faţă de competitori; reputaţia firmei (brandul); competenţele tehnologice; acces la canale de
distribuţie; puterea financiară a firmei; competenţe de cercetare-dezvoltare şi manageriale ale firmei; etc.
 Stabilirea nivelurilor de valori
Pentru a stabili nivelul valorii atractivităţii sectorului (ramurii) este necesar de a îndeplini
următoarele activităţi:
a) Alegerea criteriilor de măsurare a atractivității pieței și poziției competitive adică se identifică un
set de parametri cu ajutorul cărora se va evalua valoarea atractivităţii sectorului. Aşa parametri pot fi:
intensitatea concurenţei, profitul sectorului, stabilitatea tehnologică, etc.;
b) elaboratorii matricii atribuie fiecărui parametru o mărime cantitativă în dependenţă de valoarea lui
pentru firmă. Acei parametri care sunt cei mai importanţi pentru aprecierea valorii atractivităţii firmei
li se atribuie cele mai înalte mărimi şi invers.
c) fiecare parametru este evaluat în dependenţă atractivitatea lui pentru companie în ramura evaluată.
Evaluarea are loc în felulu următor: 5- cel mai mult atractiv, 1- cel mai puţin atractiv;
d) se adună mărimea cantitativă a fiecărui parametru în parte cu valoarea numerică primită de la
evaluare. Balul maximal al atractivităţii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimală -1.
Nota
Nr. Parametrii ramurii Mărime cantitativă Rezultatul
atractivității
1 Creștere 0,2 5 0,2*5=1
2 Stabilitate tehmologică 0,5 2 0,2*2=1
3 Profit 0,2 1 0,2*1=0,2
4 Mărimea 0,1 5 0,1*5=0,5
5 Evaluarea atractivității ramurii 1+1+0,5+0,2=2,7
 Pentru a evalua poziţia concurenţială a firmei în ramură este necesar de îndeplinit ca și la analiza
trecută:
a) pentru fiecare ramură, în care activează firma, se formulează o listă a factorilor cheie a succesului. Aşa
factori pot fi: costurile, productivitatea, partea de piaţă, etc.;
b) elaboratorii matricii atribuie fiecărui parametru o mărime cantitativă în dependenţă de valoarea lui pentru
firmă. Acei parametri care sunt cei mai importanţi pentru aprecierea valorii atractivităţii firmei li se atribuie
cele mai înalte mărimi şi invers.;
c) pentru fiecare produs se identifică nivelul puterii concurenţiale ale lui în ramură. Nivelul puterii
concurenţiale se măsoară de la 1 pînă la 5;
d) se aduna mărimea cantitativă a fiecărui parametru în parte cu balul primit de la evaluare. Balul maximal
al atractivităţii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimală -1.

Nr. Parametrii ramurii Mărime cantitativă Nota atractivității Rezultatul

1. Know-how 0,3 5 0,3*5=1.5

2. Costurile de producție 0,2 2 0,2*2=0,6

3. Calitatea produsului 0,2 3 0,2*3=0,6

4. Partea de piață 0,30 1 0,3*1=0,3
5. Evaluarea poziției concurențiale a produsului în ramură 1,5+0,4+0,6+0,3=2,8

După ce are loc evaluarea poziţiei concurenţiale ale produsului şi valoarea atractivităţii sectorului
(ramurii), are loc proiectarea poziției viitoare a fiecărei piețe pe baza tendințelor preconizate ale mediului,
clienților și concurenței, adică se determină amplasarea în matrice.
 Formarea matricei General Electric-McKinsey
Însăși matricea General Electric-McKinsey este format din nouă câmpuri (3 x 3). Câmpurile
aflate în colțul din stânga-sus (în număr de trei) reprezintă piețele cele mai bune pe care firma ar trebui să
intre. Cele trei câmpuri aflate pe diagonal formeaz piețele cu atractivitate medie și care, în viitor, pot urca
în categoria celor mai bune piețe. Ultimele trei câmpuri, aflate în colțul din dreapta-jos, reprezintă piețele
cele mai slabe din punctul de vedere al atractivității.
Cele două dimensiuni menționate precedent, se apreciază cu trei calificative: înalt, mediu,
scazut; permițându-se poziționarea în câmpul de activități și gruparea activităților cuprinse în cadrul
acestuia în trei grupe mari de activități – interesante (succes), mediu interesante ( care se evaluează
sub formă de dilemă/ dezvoltare selectivă/ buisness eficient) si puțin interesante (recoltare și
dezinvestire).
Poziția concurențială

Atractivitatea sectorului
Înalt Succes Succes Dilemă

Dezvoltare Recoltare și
Mediu Succes
selectivă dezinvestire

Buisness Recoltare și Recoltare și

Scăzut
eficient dezinvestire dezinvestire
Înalt Mediu Scăzut
 Pentru produsele care s-au situat în sectorul „succes”, firma trebuie să folosească strategii de
dezvoltare. Produsele care s-au amplasat în sectorul „dileme”, pot să aibă un viitor bun, dar pentru aceasta
firma trebuie sa depună mai multă forţă pentru îmbunătăţirea poziţiei lor concurenţiale. Produsele care s-au
situat în sectorul „business eficient”, sunt izvorul principal de profit. Ele sunt foarte importante pentru
întreţinerea unei „vieţe” normale pentru organizaţie, dar ele pot să „moară” din cauza că atractivitatea ramurii
în care ele se află este mică. Produsele care s-au situat în sectorul „business eficient” nu dau posibilitate de a
prevedea viitorul lor. Produsele care s-au situat în sectorul „ Recoltare și dezinvestire ” reiese o singură
concluzie că trebuie scoase de pe piaţă.
Din punct de vedere practic, principala dificultate constă în selectarea și ponderarea criteriilor
relevante pentru evaluarea poziției unei firme în interiorul matricei. În plus, când se evaluează firme
aparținând unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes diferă și ei, deci, dacă nu se fac calcule
separate pentru fiecare, compararea directa între firme deosebite, în cadrul aceleiași matrice, poate duce la
rezultate false. Deseori există motive de ordin strategic pentru a rămane pe piață, chiar dacă indicatorii
financiari sugerează soluția ieșirii. Spre exemplu, evaluarea pieței aspiratoarelor și a concurenților cu prețuri
mici din toată lumea a arătat că fabricanții sunt pregatiți să lucreze în pierdere timp îndelungat, fiindcă această
piață reprezintă punctul de plecare pentru comercializarea unei game largi de aparate electronice și
electrocasnice
 Avantajele și dezavantajele modelului de analiză
Modelul General Electric Mckinsey prezintă un avantaj suplimentar, de mare importanţă şi anume
acela că el permite o apreciere mai fină a interesului pentru o piaţă, datorită luării în considerare a unui
numar mare de factori. Modelul dat împiedică firma (care îl foloseşte în analiza strategică) să investească
pe pieţe atractive, dar pe care ea nu are o poziţie puternică. Sau invers: modelul dat poate atrage atenţia
unei firme cu o poziție foarte puternică pe piaţă că piaţa respectivă este în declin. Principalul dezavantaj al
modelului este dificultatea selectării factorilor relevanţi pentru evaluarea potenţialului competitiv al firmei.
Este incontestabil că matricea dată îmbunatățește analiza și reflexia strategică, furnizând un cadru
și o metoda simplă de analiză și comparare a diferitelor activități, crește calitatea strategiilor elaborate și
permite o alocare selectivă și riguroasă a resurselor firmei. Modelul prezintă puncte forte, o serie de limite
și se aplică în condiții specifice, o comparație sintetică față de alte modele fiind redată în tabelul următor:
B.G.S A.D.L McKinsey

-Respectarea dinamicii și -Complexitatea ridicată ia în

Puncte forte -Metoda instrumentală
diversității structurii considerație diferențierea firmei

-Reducerea la un singur factor -Neinstrumentală

Puncte slabe de determiarea a condiției: -Subiectivitate -Foarte simplă în comparație cu alte
Succes-cost matrici de analiză

Domeniul de -Firme diversificate tip -Firme cu activități legate (din același

-Activități de volum
utilizare conglomerat domeniu)
 Ceea ce trebuie reținut este faptul că un model nu este decât un instrument, el nu poate aduce
răspunsuri tuturor problemelor pe care le implică elaborarea strategiei unei firme. El are drept scop esențial
concentrarea reflexiei strategice într-un cadru riguros, ușurând analiza concurențială și permițând o alegere
selectivă în alocarea resurselor. Avand la baza un model, acesta permite orientarea dialogului între cadrele de
management din firma spre aceleași aspecte.
Concluzia principală la care ajungem construind matricea dată este că un portofoliu balansat trebuie
să posede aşa produse cum ar fi „dileme” şi un număr strict de „business eficient”.
Model succint de efectuare a Matricei Matricei GE McKinsey
Mulțumim pentru atenție